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12.

0 Herramientas Básicas Lean


12.0 Eliminación de Desperdicios

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Cronología de Lean Manufacturing

Cronología Lean Manufacturing


1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad
de competir nace la filosofía de “KAIZEN”.

“ Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado.” -


Sakichi Toyoda

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Cronología Lean Manufacturing
Cronología de Lean Manufacturing
1908 - Henry Ford inventa las lineas de ensamble en movimiento
y aumenta el salario diario a $5.00.
Crea el flujo contínuo de producción como método.

“ La clave es mantener todo en movimiento y llevar el


trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo.
Este es un principio real de nuestra producción y los
transportadores son solo uno de tantos medios para
álcanzar un fín.”
Henry Ford

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Cronología Lean Manufacturing
Cronología de Lean Manufacturing
1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea
“Toyota Motor Company Ltd.” Salida de “Automatic Loom
Works”. y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice

“JUST IN TIME”.

Al mismo tiempo..Henry Ford cambió su filosofía de producción


de subensambles a lotes implementando “ Villas de Proceso”

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Cronología Lean Manufacturing
Cronología de Lean Manufacturing
1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd.
y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro
de “Just-in-Time”.Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los métodos
revolucionarios de producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el
“Sistema de Producción – El estandard de clase mundial que prevalece hoy
en día.

1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de


producción en Motomachi , diseñada después de la planta de Henry
Ford en River Rouge, más tarde esta planta es renombrada por el
gobierno como Toyota City.Tiempo después Toyota exporta su primer auto
Corona, a EEUU.

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Cronología de Lean Manufacturing

Cronología Lean Manufacturing


1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a USA en un joint
venture con General Motors llamado New United Motor
Manufacturing , Inc. (NUMMI) y convierte lo que fué una vez la
peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records
de costo, entrega y calidad.

1990 - Womack and Jones publican “The Machine that Changed


the World “ : el cual hace despertar a los negocios
norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de “Lean Thinking”.
Muchas compañias americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando
por muchos años en convertir sus preocupaciones en “Lean
Enterprises”

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Comportamiento de Clase Mundial
Como nos clasificamos?

* En una área de trabajo de tercera-clase, los


asociados dejan basura y nadie se detiene a
levantarla.

* En una área de trabajo de segunda-clase, los


asociados dejan basura pero otros la levantan.

* En una área de trabajo de primera-clase,


nadie deja basura, pero los asociados la levantarian
si la vieran.

Esto es Clase Mundial!

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Trabajo Estandarizado
Objetivos de los Programas Lean
• El objetivo de los
programas Lean de
producción son:

• Takt time
• Objetivos de Costo
• Cero defectos
• Entrega a tiempo
• Cero expeditaciones.

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Actividades con y sin valor agregado
Actividades Con Valor Agregado...
…transforman materias primas e información en partes o
productos que el cliente desea.
…trabajo que transforma el material o información para
cumplir requerimientos del cliente.

Actividades Sin Valor Agregado...


…consumen recursos, pero no contribuyen directamente al
producto.

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Maneras de aumentar la producción
Maneras de aumentar la producción

1. Aumentar la Fuerza - hombre

2. Aumentar Horas - Hombre

3. Aumentar Equipo

4. Disminuir Desperdicios

JIT 11/95
Eliminar Desperdicios y variabilidad
Eliminación de Desperdicios y Reducción de Variabilidad

Sistema de
Lean Seis Sigma
Herramientas y Sistemas

Calidad en Identificar Enfoque Trabajo Es- Mejora Hablar Pioneros


Mercado/ con en pre-
la Fuente al Cliente tandarizado Incremental Datos
Cliente Producción

Pensar en Procesos y Problemas No juzgar /


el Sistema Resultados Son tesoros No culpar

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Los Principios Básicos

Pensar en el Sistema: Muchas compañías tienen gente que sólo se

Los principios Básicos


preocupan por su trabajo en particular. Algunas cosas que ellos hacen
pueden afectar negativamente a otros. Estas personas deben cambiar su
forma de pensar para poder ver por el sistema GLOBAL y así prevenir
problemas. Este es un trabajo en equipo.
Procesos Y Resultados: No podemos enfocarnos solamente en los resultados
Debemos entender que la única manera de obtener los resultados es mejorando
los PROCESOS. Los resultados se mejoran en consecuencia..

Los Problemas son Tesoros: Si una compañía desea ser de Clase Mundial,
todos en la compañía tienen que buscar problemas. Si son considerados
TESOROS, serán identificados rápidamente y no escondidos bajo la alfombra.
Esto es un ambiente positivo contra un ambiente negativo.

No Juzgar / No Culpar: Todos los Empleados necesitan NO juzgar y NO culpar


porque el 94% de las veces los problemas son creados por el sistema, no la
gente. Los gerentes que juzgan provocan que sus empleados sean
DEFENSIVOS y que ESCONDAN los problemas. Muchos problemas
importantes permanecen escondidos por largos periodos de tiempo por miedo a
sacarlos a la vista.
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Pensar en el Sistema

Pensar en el sistema
 Cada proceso (persona) es una parte de una
serie de eventos

 Una cadena es tan fuerte como el más débil


de sus eslabones.

 La comunicación de información es crítica

 El efecto sobre el equipo en total (proceso) es


considerado una ganancia.

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Procesos y Resultados

Procesos y resultados
¨ Los Resultados son siempre históricos
· ayer
· semana pasada
· mes pasado

¨ Los Resultados son importantes, son la


razón por la que estamos en negocios

¨ Enfoque en el PROCESO, mejoras en


RESULTADOS pueden ser obtenidos
únicamente mejorando el PROCESO

¨ El Proceso es AHORA

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Los Problemas son Tesoros

Los problemas son tesoros


¨ Los Problemas son una montaña de oportunidades

¨ Si un problema no es identificado, No puede haber


mejora

¨ La gente rara vez son el problema , ellos son los


que resuelven los problemas

¨ Los Procesos y sistemas pueden únicamente ser


Mejorados por la GENTE que reconoce y elimina
los problemas (desperdicio y variabilidad)

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No Juzgar/ No Culpar

No juzgar / No culpar
¨ Elimina la búsqueda de a quién culpar

¨ Provee oportunidades para mejorar los


problemas sistemáticos

¨ Permite el análisis de la causa raíz

¨ Incrementa la confianza

¨ Mejora la calidad de la comunicación

¨ Evita la mentalidad “Matar al Mensajero”

¨ Evita crisis de orientación

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Los Siete Conceptos

1. Calidad en la fuente: La calidad no puede basarse en la inspección. La

Los sietes conceptos


causa raíz tiene que ser identificada y corregida tanto cuando el problema
sea en un proceso interno como con un proveedor de materia prima. La
calidad empieza en la fuente donde se esta produciendo.

2. Identificar al cliente: Cada Empleado debe entender que el siguiente


proceso es su cliente. Esto incluye el cliente interno, el cliente externo y el
cliente final (usuarios) que necesitan ser satisfechos. Nuestro trabajo es
identificar y satisfacer a esos clientes.

3. Enfoque en el Mercado/Cliente : La voz del cliente necesita ser traída a


la compañía. Todos necesitan entender lo que son los requerimientos del
cliente y luchar por cumplirlos. Esto incluye tanto a clientes internos como
a externos.

4. Trabajo estandarizado: Los procesos deben estandarizarse. Si los


procesos no están estandarizados, las actividades de Lean Enterprise se
dificultan y agregamos variabilidad a nuestros procesos.

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Los Siete Conceptos

5. Mejora incremental: El proceso DMAIC necesita ser una “forma de vida”.

Los sietes conceptos


Parte de la cultura de la compañía debe ser efectuar mejoras incrementales
todos los días, en todos lados, siempre.

6. Hablar con datos: Cuando se tomen decisiones y se mejoren los procesos,


use los datos del proceso como guía. Los datos se convierten en la base de
nuestra compañía.

7. Pioneros de pre-producción: Si las compañías quieren ser de Clase


Mundial, necesitan diseñar procesos de producción en menor tiempo y por
menos dinero. Esto se realiza más efectivamente y con mayor eficiencia en
el costo cuando se hace en etapas iniciales en el diseño conceptual del
producto y del proceso. Si la mayoría de los problemas (tesoros) se
identifican y se resuelven antes de que el producto y el proceso estén en
producción, el tiempo de diseño y el costo son dramáticamente reducidos.
En consecuencia tenemos más utilidades. De nuevo procesos y resultados.

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Desperdicios de manufactura
• Productos defectuosos
• Sobreproducción
• Inventarios
• Movimientos excesivos
• Procesos
• Transportación
• Esperas

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Cual es su área de trabajo
OPERACIÓN 1
ALMACEN
OPERACIÓN 2

OPERACIÓN 1 OPERACIÓN 2 OPERACIÓN 3

OPERACIÓN 3
PT PT PT

P
M

P
M

PT
PT

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22/95

Eliminación de Desperdicio en Ensamble


Observación de tiempos
• Observar la operación

• Identificar los elementos de la operación y


registrarlos en el formato de Observación de
Tiempos

• Cronometrar el proceso, calcular el tiempo de cada


elemento y calcular el Tiempo Ciclo

• Tomar nota de los puntos que No Agregan Valor en


la columna de “Observaciones”

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Instrucciones para Tiempos del Ciclo
(Forma de Observación del Tiempo)

Instrucciones para tiempos de ciclo


Preparación: Practica usando cronómetro.
• Reunirse con gente en el área de • Analiza y anota los elementos de
trabajo y explicar qué es lo que la operación (aprox.. 6).
estás haciendo y porqué lo haces.
• Registra los tiempos en la forma
– Pídeles que trabajen a un
de observación del tiempo.
paso normal mientras se les
toma el tiempo. • Registra los problemas
– Pídele a los operadores que (variaciones) observadas.
lleven acabo ciclos usando el • Hacer cálculos en la sala de
mismo método cada vez. entrenamiento.
• Primero observa con un • Revisa tiempos con el equipo.
compañero un par de ciclos.
– No promedies los ciclos -
• Determina con tu compañero el
toma el más común.
punto para comenzar y parar cada
ciclo. – Agregar lo mínimo como
objetivo

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Formato para observación de tiempos
Proceso: ESCRIBIR PALABRA KAIZEN EN PIZARRÓN Observador: JOSE GARCIA Fecha: 27 AGOSTO 2003
Paso Elemento de T. de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Observaciones
No. la Operación c/elem
Levantarse de la 08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51
1
Silla
Caminar al 18 1’04 48 34 23 4’06 53 40 27 13 8’01
2
Pizarrón
Tomar Plumón y 20 06 51 37 25 09 55 43 29 16 04
3
quitarle el tapón
Escribir en el 30 15 2’01 48 34 P 5’05 53 38 27 15
4 pizarrón KAIZEN
33 18 05 51 37 23 09 56 41 31 18
5 Soltar Plumón
Volver a la 43 27 14 3’01 46 32 19 6’06 52 40 28
6
Silla
46 30 16 04 48 35 22 09 54 42 31
7 Sentarse

Observación
perdida

Tiempo más bajo y


Tiempo de 1 ciclo
repetible

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Análisis de la observación de tiempos
Paso 1: Calcular el tiempo por elemento

Caminar al pizarrón 18

Tomar el plumón y 20
quitarle el tapón 2

(20 – 18) = 2

Paso 2: Calcular el tiempo de cada ciclo

46 1’30 2’16 3’04 3’48 4’35 5’22 6’09


Sentarse
3 3 2 3 2 3 3 3

Tiempo de 1 Ciclo 46 44 46 48 44 47 47 47

26/95
Análisis de la observación de tiempos
Paso 3: Obtener el tiempo mínimo repetible de cada ciclo
46 1’30 2’16 3’04 3’48 4’35 5’22 6’09
3 3 2 3 2 3 3 3
Tiempo de 1 Ciclo 46 44 46 48 44 47 47 47 44

Paso 4: Obtener el tiempo mínimo repetible por elemento


Elemento de T. de
la Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 c/elem
Levantarse 18 1'04 48 34 23 4'06 53 40 27 13 8'01
De Silla
10 11 10 11 10 12 11 11 10 11 10
10
Caminar al 20 06 51 37 25 09 55 43 29 16 04
Pizarrón
2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3
3

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Análisis de la observación de tiempos
Paso 5: Analizar las observaciones (Oportunidades de Mejora)
Elemento de T. de
la Operación 7 8 9 10 11 C/Elem
Comentarios

Levantarse 53 40 27 13 8'01
De Silla
11 11 10 11 10
10
Tomar plumón y 55 43 29 16 04
quitar el tapón 10 3 2 3 3 3 Se le soltó el plumón

Paso 6: Definir el tiempo por elemento


7
10
3
10
3
9
2
44 46 48 44 47 47 47 45
44
28/95
Formato para observación de tiempos
Resumen
Proceso ESCRIBIR PALABRA KAIZEN EN PIZARRÓN Observador JOSE GARCIA Fecha 27 AGO 2003
1 Paso
No.
Elemeonto de
la Operación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Toempo
12 C/Elem
4
Levantarse de 08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51
1 Silla 8 7 8 7 9 6 7 7 8 8 9 7
Caminar el 18 1’04 48 34 23 4’06 53 40 27 13 8’00
2 Pizarrón 10 11 10 11 10 12 11 11 10 11 9 10
Tomar Plumón y 20 06 51 37 25 09 55 43 29 16 02
3 quitqrle el tapón 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3
4
Escribir en 30
Pilarrón KAIZEN 10
15
9
2’01 48
10 11
34
9
M 5’05 53
10 10
38
9
27
11
11
9 10 5
3 5 Soltar Plumón
33
3
18
3
05
4
51
3
37
3
23 09
4
56
3
41
3
31
4
14
3 3
43 27 14 3’01 46 32 19 6’06 52 40 23
Velver a Sila 9 Se le soltóel plumón
6 10 9 9 10 9 9 10 10 11 9 9
46 30 16 04 48 35 22 09 54 42 25
Sentarse 2
7 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2

2
6

Tiempo de 1 Ciclo 46 44 46 48 44 47 47 47 45 48 43 44
 Tiempo más bajo y
repetible

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Elementos de las operaciones estándar
• Tiempo takt / tiempo ciclo

• Secuencia de trabajo

• Inventario Estándar en Proceso (IEP)

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Takt Time (ritmo de la cadena de valor)
Tiempo de Takt

Takt: El ritmo del flujo a lo largo de la Cadena de Valor


Tiempo de trabajo total disponible
Takt = , medido en unidades de tiempo
Demanda actual del Cliente
por unidad de producción

• El tiempo de trabajo disponible incluye consideraciones para paros


programados – mantenimiento de oficinas, descansos, comidas, reuniones,
pero no para descomposturas.
• Ejemplo: el número de pedidos por procesar

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EJEMPLO: TAKT TIME

Turno: 480 minutos 480

Ejemplo de Takt Time


Tiempo Neto Descansos: 2@ 10 minutos - 20
de operación
por turno Limpieza: 1@ 4 minutos - 4
Tiempo neto de operación por Turno 456 min

Requerimiento mensual (unidades) 9600


Requerimiento No. Días de Trabajo /mes / 20
del cliente
Unidades/Día 480 u/día

Tiempo neto de operación / Periodo


Takt Time =
Requerimiento del Cliente / Periodo

456 minutos /turno


Takt Time (1 turno/día) = = 0,95 min/unidad
480 unidades/turno
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Takt Time Vs. Tiempo de Ciclo
55
” Tiempo Takt = 50 sec. Tiempo Takt = 50 sec.
20” 45
40 ” 19” 17” 19”
” 15”
10” 30 30
10”
10” ”5” ”5”
5” 20” 5”
31” 33” 31”
25”
20” 20” 20”
10”
A B C D E A B C
Calculo de cantidad de personal
Cálculo con el TC 200 = 4.0 Cálculo quitando el tiempo que
= no agrega valor
total TT 50

Cálculo con TAV 95 TC Objetivo 150


= = 1.9 = = 3.0
tiempo VA TT 50 TT 50

NAV no agrega NVA-N no agrega valor AV agrega


valor pero es necesario valor

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Secuencia de Trabajo
3 2 IEP
1 MP

IEP PT
4 5 6

34/95
Inventario Estándar de Proceso
Tiempo takt = 25 seg
Tiempo de
espera = 120 seg
A
requerido M M MP

IEP =

PT
M M
Mesa Giratoria A
para proceso
Especial

Inventario Estándar
= IEP
A = Automático
en Proceso Total = unidades
(IEP)
M = Manual
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Hoja de Operaciones
Llenado de la Hoja de Operación Estandar
“Layout Estándar de Trabajo”

Punto de
confirmación de
calidad
MC110
Producto
Terminado Punto de
seguridad
INSPECCIÓN

6 5 4 Inventario
Estándar en
Proceso (IEP)

1
Operador 3
2 Inventario
Materia estándar en
proceso
Prima
mayor a 1 pza

L400 G220 3

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38/95

Llenado de la Hoja de Operación Estandar


Reporte para observación de la operación
Reporte para la Observación de la Operación

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Lista de Verificación para Operaciones
1. Identificar el trabajo a observar
2. Explicar al operador el propósito de la
observación
3. Observar la operación
4. Verificar que todos los elementos se realicen de
acuerdo con la HOE. Capacitar si se necesita
5. Identificar cualquiera de los siete desperdicios y
anotarlos en la columna de “Observaciones”
6. Identificar los malos hábitos del operador.
Capacitar si se necesita.
7. Identificar cualquier punto de seguridad y
anotarlo en la columna de “Observaciones”

40/95
Ejercicio para elaborar Hoja de Operación
8. Verificar que el operador entiende bien los puntos
críticos indicados en la HOE. Capacitar si se necesita
9. Verificar que el operador entiende todas las ayudas
visuales. Capacitar si se necesita
10. Determinar si se requieren más ayudas visuales y
anotar en la columna de “Observaciones”
11. Documentar todos los hallazgos, especificando las
acciones correctivas
12. Conservar la documentación de los hallazgos y de las
acciones correctivas para usarlas como referencia

41/95
Principios del Kaizen Puntual
• Todo el trabajo a la altura del ombligo
• Trabajo horizontal, sin puntos ciegos de operación
• La presentación de partes en un rango de 45° a cada
lado y en abanico
• Alcance del brazo a una distancia de 12”
• Todos los ensambles, partes y máquinas a una altura
común
• Partes y herramientas en el orden de uso
• Facilidad para sujetar, leer, seleccionar partes y
herramientas
• Postura natural para el trabajo (de pie y caminando)

42/95
Mejoras esperadas con Kaizen Puntual
• Eliminación del desperdicio

• Eliminación de las variaciones

• Eliminación de puntos sobrecargados en el


proceso

• Eliminación de condiciones no razonables en el


proceso

43/95
4 Principios de la economía de movimiento
• Eliminar movimientos innecesarios

• Acortar las distancias

• Facilitar los movimientos

• Hacer movimientos simultáneos

Elaborar listas de verificación para cada uno de los


puntos anteriores

44/95
• Reducir el movimento de los

Eliminar movimientos innecesarios


ojos
Antes Cautín
Parte
• Eliminar el uso de la mano
como dispositivo

• Colocar los materiales y


herramientas en el orden de
Fundente uso

Después • Usar un contenedor de fácil


Cautín fijo acceso para el operador
Parte
en mesa

• Combinar dos herramientas


en una sola

• Usar mecanismos que


Fundente permitan cargar y accionar la
máquina fácilmente

45/95
Acortar las distancias
• Realizar el trabajo en la Antes
posición más cómoda

• Hacer los movimientos a la


distancia más corta

• Reducir el espacio para el


desplazamiento del operador Después
• Usar la gravedad para mover
material

• Operar la máquina en la
posición más cómoda

46/95
• Facilitar y quitar restricciones en los
movimientos

Facilitar los movimientos


• Usar dispositivos de gravedad
Antes
• Usar la inercia

• Establecer la mejor altura para la


operación

• Hacer que la sujeción y la operación


de las herramientas sean sencillas

• Mejorar los dispositivos para facilitar


Después la carga y descarga

• Hacer que el movimiento de la parte,


operador y la máquina sean en la
misma dirección

• Hacer que las herramientas sean


ligeras y fáciles de manejar

47/95
Antes • Las manos deben

Hacer movimientos
comenzar y terminar
al mismo tiempo

• Usar dispositivos de
sujeción para liberar
una de las manos
Después

48/95
Ejemplo de Trabajo Estandarizado
1) Cada uno entiende su tarea.

2) Todas las herramientas y equipo


estan al alcance de su mano

3) El trabajo estandard ha sido


practicado hasta la perfección

4) Continua observación y analisis


conduce a un a mejora contínua

Los desperdicios son eliminados

• Alcanzar
• Encontrar
• Seleccionar
• Transportar
• Esperar

49/95
PIONEROS EN

Pioneros en Preproducción
PREPRODUCCIÓN

EVITAR PROBLEMAS
DESPUÉS DE QUE LA CALIDAD
COMIENZA LA CONSTRUIDA
PRODUCCIÓN, EN EL PROCESO
ASEGURAR REDUCCIÓN
LA ENTREGA. DE COSTOS

50/95
Célula de Trabajo en Forma de U

Células de Trabajo en forma de U


 Provee Flexibilidad
 Entrada de material y productos terminados - en la misma área
 Numero de Operadores puede ser variado dependiendo de los req. del cliente
 En el ejemplo de abajo, la célula de trabajo puede ser operada por 1 a 10
personas

 Buena Comunicación
 Con equipo cercano los operadores pueden comunicarse verbalmente

 Promueve Equipos

 Facilita el Flujo de Una Pieza

 Mejora el Acceso de Mantenimiento


DISPOSICIÓN (LAYOUT) EN FORMA DE U
 Hace los Problemas Visibles MAQUINA

ENTRADA
1 2 4 5 8

3 7 6 10

SALIDA

51/95
Que Hacer

Células de Trabajo en forma de U


 Evitar que las personas se aíslen
 Acercar equipos
 Tratar de hacer un trazo de la célula de trabajo en forma de U
 Localizar personas en la parte de adentro de la U
 Proporcionar acceso a mantenimiento en la parte de afuera de U
 Separar el trabajo de las máquinas y las personas
 Producir con flujo de una pieza
 Usar controles visuales lo más posible
 Involucrar a los operadores
 Usar 5S para estandarizar el área de trabajo
 Usar paquetes estándar, empaques de medida estándar
 Eliminar desperdicios
 Reducir Variabilidad

52/95
Procesos Estándar

Procesos Estándar
¨ La mejor forma, más fácil y segura que existe:
“Sólo debe haber un estándar”
.

¨ Documentación para saber como

¨ Consistente en calidad, costo, y requerimientos


de entrega

¨ Objetivo, simple.

¨ Se debe poner en los tableros de información

53/95
Beneficios de Procesos Estándar

Beneficios de Procesos Estándar


 Dirección enfocada (mantenimiento y mejora)

 Bases para entrenamiento

 Bases para revisar y diagnosticar

 Controles de variabilidad

54/95
Tres Tipos de Mejora

Tipos de Mejora
Estandarización Mejora Continua Innovación

* Reducción de Variabilidad * Pasos pequeños * Pasos grandes

* Sistemas “Saber como” * Conocimiento del * Cambio Tecnológico


proceso muy fuerte

* Disciplina * Esfuerzos * Inversión

* Orientado al Proceso * Orientado al proceso * Orientado al


Resultado

* Constante * Frecuente * Esporádico

55/95
Habla con Datos

 Datos útiles están disponibles en el lugar de trabajo

Hablar con Datos


 El equipo nos habla a través de datos
- Resolver problemas con datos
- Tomar decisiones con datos

 Nuestro trabajo es obtener, grabar, analizar datos

 Datos no son únicamente números, es lo que es ob-


servado

 Si no hay datos, hay que buscarlos

 Cuando tu veas datos, cuestiónalos

56/95
Pioneros de Pre-Producción

Pioneros de Pre-Producción
 El momento para simular el proceso es antes de empezar
producción.

 Planeando mejoras con tiempo, mejoras la entrega,


costo y parámetros de calidad que nuestro cliente desea.

 Cambios de ingeniería de última hora afectan la calidad


de entrega del producto y a menudo incrementan el costo.

 Retrabajo o embarques atrasados son incrementos


directos en costo.

 Trabajos hechos urgentemente, fuera de la estandarización,


reducen típicamente la calidad de las partes producidas

57/95
Takt Time (ritmo de la cadena de valor)
Cálculo del Tiempo Takt

Definiciones

Tiempo Takt: Es el tiempo (generalmente segundos o minutos)


requeridos para producir una parte de calidad para
satisfacer los requerimientos diarios del cliente en
el tiempo de trabajo disponible.

Tiempo Total Disponible:Es el tiempo total en el turno de trabajo (Marcar la


entrada y Marcar la salida).

Tiempo Neto Disponible: Es el tiempo que se ha planeado para la producción


de partes. Se calcula restando los paros
programados como comida, descansos, tiempo de
limpieza*, juntas etc. del tiempo total disponible.

Tiempo de Operación: Es el tiempo en el que el proceso está produciendo


partes, o el tiempo neto disponible menos el tiempo
muerto no programado/no planeado

58/95
Takt Time (ritmo de la cadena de valor)
Cálculo del Tiempo Takt
Definiciones

Requerimientos del Cliente: En el cálculo del Tiempo Takt se refiere a


los requerimientos semanales del cliente
expresados en requerimientos por turno.

Tiempo Neto disponible = Tiempo Takt (Objetivo)


Requerimientos del Cliente

Tiempo de Operación = Tiempo Takt (Actual)


Requerimientos del Cliente
(Ajuste por desperdicio)

Las causas de las diferencias entre el Tiempo Neto


Disponible y el Tiempo de Operación, más los ajustes *Operaciones de clase
por desperdicio son oportunidades para mejoras en el Mundial no paran el
proceso. Proceso para limpiar

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Takt Time (ritmo de la cadena de valor)
Ejemplo del Cálculo del Tiempo Takt

Tiempo Total Disponible = 7:00 AM (Entrada) - 3:30pm (Salida)


= 8.5 horas o 510 minutos
- 30 minutos / Comida
- 20 minutos / Descansos
- 5 minutos / PM
- 5 minutos / Juntas de Equipo
Tiempo Neto Disponible = 450 minutos o 27,000 segundos

Requerimientos del Cliente = 9,000 unidades / Semana (5 días - 2 turnos por día)
= 900 unidades por turno

Tiempo Neto Disponible = 27,000 segundos = 30 segundos/unidad del


Requerimientos del Cliente 900 unidades Takt Time (objetivo)

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Cálculo del Tiempo Takt (Cont..)

Takt Time (ritmo de la cadena de valor)


Tiempo Neto Disponible 450 minutos (27,000 segundos)
- 45 minutos / cambios
- 15 minutos / retrasos al iniciar (turno, comida)
10 minutos / paro temprano
- 40 minutos / equipo descompuesto
- 15 minutos / faltantes de material
Tiempo de Operación = 325 minutos (19,500 segundos)

Desperdicio % = 7.5%

Tiempo de Operac. = 19,500 seg. = 19,500 seg. = 20 segundos/unidad (Actual)


Req. del Cliente 900 (1-7.5%)
 973
(ajuste por desp.) 900  (0 .925)

La causa de la diferencia (125 minutos) entre el Tiempo Neto


Disponible y el Tiempo de Operación, más el 7.5% de desperdicio, son
oportunidades para mejorar el proceso.

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Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo


Calcular los Tiempos Objetivos y Tiempo Takt Real
Obtener ciclos de tiempo de operadores (tiempo para hacer su trabajo)
Identificar desperdicios en el ciclo.

40
35
Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos
30 10
Segundos

25
20 Tiempo Takt Real = 20 segundos
10
15 5 5
20 5 5
10
15 15 15
5 10 10
0 5
A B C D E F
20 35 25 15 20 15
Operadores

1. Indicar los tiempos de Operación y tiempos perdidos


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Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo


40
35
Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos
30 10
Segundos

25
Tiempo Takt Real = 20 segundos
20 10
15 5 5
20 5 5 = 35 seg
10
15 15 15
5 10 10 = 95 seg
0 5
A B C D E F
20 35 25 15 20 15 = 130 seg

Tiempo Total del Proceso = 130 seg. Tiempo Total del Proceso = 130 seg.
Tiempo Takt = 30 seg. Desperdicios = - 35 seg.
130 ÷ 30 = 4.3 personas Valor - Agregado = 95 seg.
Objetivo = 4 personas

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Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo


40
35
Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos
30 10
Segundos

25
Tiempo Takt Real = 20 segundos
20 10
15 5 5
20 5 5 = 35 seg
10
15 15 15
5 10 10 = 95 seg
0 5
A B C D E F
20 35 25 15 20 15 = 130 seg

Generalmente podemos iniciar nuestro reducción de pasos de procesos en las


operaciones que tienen un menor tiempo de operación, para ser repartidas en
las otras estaciones. Reordenar las operaciones para eliminar desperdicios de
tiempo.

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Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo


40
35
Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos
30
Segundos

Tiempo Takt Mejorado = 26 segundos


25 2 2 2 2
20
15 = 8 seg
24 24 24 24
10
5 = 96 seg
0
A B C E D F
26 26 26 26 = 104 seg

Tiempo del Proceso Total = 104 seg.


Tiempo del Proceso Total = 104 seg.
Tiempo Takt = 26 seg.
Desperdicio = - 8 seg.
104 ÷ 26 = 4 personas
Potencial = 3 personas
Valor - Agregado = 96 seg.
(96 seg. ÷ Tiempo Takt 30 seg. = 3.2 personas)

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Tiempo Takt Vs. Ciclo de Tiempo(Cont..)

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo


 Mejorar el Tiempo de Operación, eliminar la mayoría de Desperdicio,
calcularel Tiempo Takt mejorado = 26 segundos.

 Reducir desperdicios en el ciclo de operadores, balancear la carga de


trabajo entre los operadores.
 Reemplazar a otros por
entrenamiento.
 Llegar a ser entrenadores.
 Seguimiento de Mejora Continua.
 Relevos de personas.
 Nuevos Programas/ Proyectos.
 Actualizar los pizarrones de OPC.
 Proyectos de Admon. Visual.
 Auditoría interna de ISO-9000.

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TIEMPO DE CICLO DE OPERADOR

Tiempo de ciclo de Operador


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Las 11 clases de Desperdicios

Las 11 clases de Desperdicio


Clases de Desperdicio Descripción
1. Desperdicios en Excesos Producir más de lo que el cliente requiere,
de Producción Producir materiales/productos no necesarios,
Producir anticipadamente.

2. Desperdicios en Personas Retrasos, tiempo muerto de personas


Esperando (tiempo que no agrega valor al producto).

3. Desperdicio de Transportación Manejo múltiple, retraso en manejo de


materiales, manejo y transportación
innecesaria (transportación que no agrega
valor).
4. Desperdicio de Procesamiento Procesamiento, pasos o elementos de
trabajo o procedimientos innecesarios
(trabajo que no agrega valor).

5. Desperdicio de Inventario Producir inventario, guardar o comprar


MP, WIP, PT en inventarios innecesarios
(incluye almacenes en cualquier área).

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Las 11 clases de Desperdicios

Las 11 clases de Desperdicio


Clases de Desperdicio Descripción

6. Desperdicio de Movimiento Desperdicio de movimientos de personas,


manejo excesivo, pasos o movimientos
innecesarios (movimiento que no agrega
valor).

7. Desperdicio de Fallas del Corrección de errores o retrabajo


Proceso (problemas de calidad).

Exceso de tiempo y Mano de Obra en


8. Desperdicio en trabajos directos e indirectos . Exceso de
Administración esfuerzos o tiempos en procesos y
métodos. (mucho papeleo para empleados)
administración no necesaria.

9. Desperdicio o abuso de Sobre abuso de Tecnología, demandas


Tecnología excesivas de tecnología cuando algo
simple podría ser la solución. Abuso
innecesario de sistemas para la recolección
de datos. (PC’S).
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Las 11 clases de Desperdicios

Las 11 clases de Desperdicio


Clases de Desperdicio Descripción

10. Desperdicio de creatividad Restringir o eliminar la creatividad a través de


la falta de apoyo o comportamiento negativo.
Crear un “nuevo tipo” o crear un ambiente de
creatividad.

11. Desperdicio de Espacio Usar el espacio disponible para procesos de


lay out como una consideración primaria.
Generalmente se usan los lay out como factor
para reducir otra clase de desperdicios como:
inventarios, movimiento, transportación, etc.

70/95
Consideraciones Ergonómicas
Consideraciones Ergonómicas

 Mantener Todo a la Mano


 Trabajar a la Altura Adecuada
 Reducir Fuerzas en Exceso
 Trabajar en una Buena Postura
 Minimizar la Presión Directa
 Proveer Ajuste y Cambios de Postura
 Proveer Espacios Libres y Accesos

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Consideraciones de Calidad

Consideraciones de Calidad
 Lista o tipos de hallazgos:

• Partes que puedan ensamblarse erróneamente sin que nadie se de


cuenta (Poka Yoke)

• Problemas de calidad que no se pueden detectar sino hasta mucho


después de su ensamble

• Secuencias de ensamble que son difíciles de repetir

• Elementos de trabajo que pueden causar daño a las partes

• Tipo de empaque que puede dañar a las partes

• Posibilidad de que se usen partes incorrectas

• Estaciones críticas y ruteos


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Protocolo de Comunicación

Consideraciones de Calidad
 ¿Con quien deben hablar los equipos cuando se identifiquen
diferentes tipos de problemas ?

 A quien notificar si:

• Una situación de no ensamble


• No hay partes disponibles
• Antes de hacer la medición del tiempo ciclo
• Se propone o necesita cambiar la secuencia de operación
• Se necesita balancear el trabajo entre estaciones.

Como interactuar con los operadores

• Observar
• Pedir retroalimentación de los operadores en la línea
• Obtener una o dos tiempos ciclo por modelo y por estación de trabajo a
una velocidad confortable…Esperando esté dentro del takt time.

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Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Nos ayuda a identificar y mejorar


nuestro sistema productivo al
identificar cuantitativamente la
efectividad de nuestro sistema

Categorías de Pérdida Descripción de Pérdidas


Tiempo muerto Fallas de Equipo
(Pérdida de Cambios de modelo y ajustes
Disponibilidad)
Velocidad Esperas y Paros menores
(Pérdida de eficiencia) (Microparos)
Defectos  Rechazo, retrabajos
(Pérdida de Calidad)  Rechazos en arranques

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Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Proceso de Mejoramiento de Equipo

70% - 85%

50% - 60% “Clase Mundial”


3er Ciclo
Niveles
30% - 40% De
OEE
2° Ciclo OEE Nivel 3
85% Varía
80% por
1er Ciclo 75% Industria
OEE Nivel 2

OEE Nivel 1
Mayor salida sin costos adicionales

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Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE

Piezas Buenas
 Yield =
Total de producción Cargada (Piezas Buenas, Malas, Merma)

Tiempo planeado para producción – Tiempo muerto


 Disponibilidad = Tiempo planeado para producción

 Tiempo planeado para producción:


 (Hora de salida – Hora de entrada) +Tiempo adicional +Preparaciones - Comida –
Edp’s
 * Preparaciones: Tiempo necesario antes o despúes del tiempo horario en los
procesos que se requiera.
 * Comida: Si el proceso no para durante el tiempo de comida no se resta de la
fórmula.
 *Tiempo Adicional: Tiempo que se agrega al tiempo horario (tiempo extra)

 Tiempo Muerto:
 Cualquier paro no programado o planeado

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Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE
Total de producción / Estándar
 Eficiencia = Tiempo planeado para producción – Tiempo muerto

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Overall Equipment Effectiveness (OEE)
¿Como se calcula el OEE?
OEE = Productividad = Yield X Disponibilidad X Eficiencia

pzas buenas pzas buenas


(Calidad) Yield = ---------------------------------------------------------------- = ----------------------------
pzas buenas + (pzas malas + merma) pzas cargadas (producidas)

tiempo horario – tiempos muertos mantto tmpo disp.


(Mantto) Disponibilidad = --------------------------------------------------------------- -------- = ----------------------
tiempo horario tmpo horario

Donde: tiempo horario = 9.5 - 0.5 comida = 9 hrs primer turno


8.9 – 0.5 comida = 8.4 nrs segundo turno 17. 4 hrs / dia
(por definir si se quita el tiempo de EDP´s)

pzas producidas / Std


(prod´n) Eficiencia = --------------------------------------------
tiempo disponible

78/95
79/95

Overall Equipment Effectiveness (OEE)


Overall Equipment Effectiveness (OEE)
¿Como se calcula el OEE? :

1.- con set ups implicitos (sin afectar la disponibilidad)

2.- con cálculo de set up aplicado en la disponibilidad y eficiencia

Ejemplo:
Datos
Std 26 pzas/min
Producción total 10,000
Pzas buenas 9,000
Pzas malas 1,000
tiempo horario 9.0 hrs
tiempo muerto mantto 0.5 hrs
set ups 0.5 hrs
EDP´s + Capacit. x hrs

Yield = 9,000 .= 0.90 Yield = 9,000 .= 0.90


10,000 10,000

Disponibilidad = 9.0 - 0.5 .= 0.94 Disponibilidad = 9.0 - 0.5 - 0.5 .= 0.89


(sin set ups) 9.0 -x (con set ups) 9.0 -x

Eficiencia = 10,000 / 26 .= 384.6 .= 0.75 Eficiencia = 10,000 / 26 .= 384.6 .= 0.80


(aquí van los (9.0 - 0.5 - x ) (60 min) 510 (con set ups) (9.0 - 0.5 - x -0.5) (60 min) 480
set ups implicitos)
OEE = 64.1% OEE = 64.1%

80/95
81/95

Justo a Tiempo (JIT)


Justo A Tiempo
Justo a Tiempo (JIT)

Justo a Tiempo (JIT)


 JIT es la mejora del flujo del material.

 El concepto es optimizar el flujo del material atraves de los procesos.

 La técnica es establecer un flujo constante atraves de cada proceso


sucesivo el cual concuerda exactamente con los requerimientos del
cliente.

 Para realizar lo anterior, el desperdicio y la variabilidad del sistema


en total debe de reducirse o eliminarse.

82/95
Justo a Tiempo (JIT)

Justo a Tiempo (JIT)


Producir:

El PRODUCTO REQUERIDO

en la CANTIDAD REQUERIDA

en el TIEMPO REQUERIDO

¿Quién lo requiere? - - - - -¡El cliente!

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Requerimientos del Cliente

Justo a Tiempo (JIT)


Diseño / Tecnología: Nuevas Características

Calidad: No Defectos

Entrega: A Tiempo

Precio (costo): El más bajo del Mercado

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¿Qué es lo que paga tu cliente?
Transformar la materia prima en un

Justo a Tiempo (JIT)


producto utilizable que reúna los
requerimientos del cliente.

•¿Quién está realizando el trabajo?


Rollos Buenos Las máquinas y el equipo hacen el trabajo
Cortar
•¿Qué hace la gente?
Calentar Manejan las máquinas y el equipo.
Moldear Mueven el material entre procesos.
Ejemplo:
Recortar •¿Cómo medimos la efectividad?
Terminar RTY - máquinas y equipo.
OEE/APU - máquinas y equipo.
Empacar
ROTACIÓN DE INVENTARIO - Movimiento
Entregar de Material. Cumplimiento de Programa.

Nota: La eficiencia del trabajo directo no es una medida primaria.


El costo total de la gente es más apropiado. (Directo+ indirecto + salario)

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Definición de OEE / APU
Overall Equipment Effectiveness OBJETIVO

Actual Productive Uptime


1. Disponibilidad del Equipo Tiempo de Operación = ______% >93%
Tiempo Neto Disponible

2. Efectividad del Equipo Ciclo de Tiempo Ideal x Salida = ______% > 93%
Tiempo de Operación

3. Capacidad de la 1ra. Corrida = ______% > 99%


Salida Total -Rechazos
Salida Total
Calcular OEE 1)______% x 2)______% x 3)______% = ______% > 85%

Actual Productive Uptime


(Producción de Calidad)
APU = Tiempo de Operación X Ciclo Tiempo Ideal x Salida Total X Salida Total - Rechazos = ______%
Tiempo Neto Disponible Tiempo de Operación Salida Total

APU = Ciclo de Tiempo Ideal x Producción de Calidad = ______%


Tiempo Neto Disponible

Nota: El APU será distorsionado si existe más de 1% de retrabajo en el proceso.


86/95
Definición de OEE / APU
Overall Equipment Effectiveness OBJETIVO

Actual Productive Uptime


1. Disponibilidad del Equipo 85
= ______%
Tiempo de Operación(360)
Tiempo Neto Disponible(420)

2. Efectividad del Equipo Ciclo de Tiempo Ideal(1) x Output(300) 83


= ______%
Tiempo de Operación(360)

3. Capacidad de la 1ra. Corrida = ______%


95
Salida Total(300) - Rechazos(15)
Salida Total(300)
Calcular OEE 85
1)______% x 83
2)______% x 95
3)______% 67
= ______%

Actual Productive Uptime


(Producción de Calidad)
APU = Tiempo de Operac. X Ciclo Tiempo Ideal xSalida Total X Salida Total - Rechazos = ______%
Tiempo Neto Disponible Tiempo de Operación Salida Total

APU = Ciclo Tiempo Ideal(1) x Producción de Calidad(280) = ______%


67.8
Tiempo Neto Disponible(420)

Nota: El APU será distorsionado si existe más de 1% de retrabajo en el proceso.


87/95
Niveles de Inventario Vs.
Problemas Ocultos

Niveles de Inventario
A
A
B B
C C

1 2 3
Retrasos Tiempo Defectos
Obstáculos no Vistos
Muerto
No Programado

88/95
Cálculo de Rotación de Inventarios

Rotación de Inventario
TBU
Disp. Costo de
Año Ventas Bienes Vendidos Inventario Vueltas de Invent.

1995 FY $140m $120m $20m 6

1996 FY $140m $120m $6m 20

$14millones

89/95
Nivelar Producción
Producción Nivelada existe cuando el volumen de producción y los
tipos de productos (modelos) son distribuidos de manera uniforme

Niveles de Producción
durante el tiempo de operación.
TIPOS DE PRODUCCION
Req. Un Mes
Modelo Mensual
A 100
Lote de Producción -
100
Mensual
B 200 200
C 300 300

Req.
Modelo Mensual Un Mes

Lote de Producción – A 100 50 50


Semi Mensual
B 200 100 100
C 300 150 150

90/95
Nivelar Producción (Cont..)
Modelo Req. Req. Producción Diaria

Niveles de Producción
Mensual Diario Un Día
A 100 5 5
B 200 10 10
C 300 15 15

Modelo Req. Req. Un Día Producción Diaria -


Mensual Diario
Volúmen Fijo
A 100 5 5
B 200 10 5 5
C 300 15 5 5 5

Req. Req.
Producción Modelo Mensual Diario Un Día
Sincronizada -
A 100 5
Corriente Mixta
B 200 10
C 300 15
FLUJO

91/95
Términos y Ecuación para el
Análisis de Capacidad*
Tiempo de Ciclo (CT):

Niveles de Producción
El tiempo que transcurre desde que un pedido está admitido
en el tramite hasta que salga, por ej., el tiempo entre “nuevo
pedido” y “embarcar” – incluye el tiempo para movimientos,
espera, ajustes de máquinas, proceso; el tiempo que el
producto pasa como WIP (work in process)
Rendimiento (TH): TH por throughput en inglés

Cantidad de producto aprobado producido en un proceso por


unidad de tiempo
Inventario en proceso (WIP):
Inventario entre el inicio y el final de un proceso de producción

La ley de Little: WIP = TH • CT

* Fuente: Factory Physics (2nd Ed.) by Hopp and Spearman

92/95
Interpretaciones de la ley de Little*

Niveles de Producción
Enfoque en el rendimiento / Capacidad de cumplir
con la
demanda:
TH = WIP / CT

Enfoque en la reducción del ciclo de tiempo:

CT= WIP / TH

Enfoque en el tiempo de espera / Inventario


“colchón”:

WIP = CT * TH
*Fuente: Factory Physics (2nd Ed.) by Hopp and Spearman

93/95
Ejercicio: Producción por lote vs.
Flujo de una sola pieza

Flujo de operación
• Divida la clase en dos equipos, con +/- 10 personas en cada equipo
• El resto del salón serán observadores, clientes o tomadores de tiempo
• Equipo Uno: cada quien escribe su nombre completo en una hoja tamaño
carta y y la pasa al siguiente cuando termina.
• Equipo Dos: cada quien escribe su nombre completo en una hoja tamaño
carta y por paquete de seis hojas grapadas las pasa al siguiente.
• Registrar el tiempo desde el Inicio hasta que el cliente reciba el primer
producto (la primera hoja con todos los nombres)
• Registrar el tiempo total transcurrido desde que el Instructor da el Inicio
hasta cuando dice Stop
• Registrar el WIP (Inventario en Proceso) (número total de hojas que están
siendo procesadas)
• Llenar la hoja de trabajo de la página siguiente.
• ¿Cuál es el equipo que prefiere el cliente?

94/95
Ejercicio: Producción por lote vs.
Flujo de una sola pieza

Flujo de operación
Batch /lote Flujo de una
sola pieza
Tiempo para Recibir el
primer producto
Tiempo total entre el
Inicio y el final

WIP = Número de
hojas en
proceso
TH = # de Productos
terminados por
unidad de
tiempo
WIP
CT = TH

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