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    Gerencia de Operaciones

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    Oscar Agramont
    El documento habla sobre la importancia de la gerencia de operaciones para la competitividad de las empresas. Menciona que a pesar de que las estrategias de mercadeo y finanzas son lo que más se discute, las verdaderas batallas de competitividad se libran en el área de operaciones a través de la calidad, costos, entrega y flexibilidad. También presenta algunos conceptos clave como productividad, eficiencia y estrategia.

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    Gerencia de Operaciones

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    Oscar Agramont
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    El documento habla sobre la importancia de la gerencia de operaciones para la competitividad de las empresas. Menciona que a pesar de que las estrategias de mercadeo y finanzas son lo que más se discute, las verdaderas batallas de competitividad se libran en el área de operaciones a través de la calidad, costos, entrega y flexibilidad. También presenta algunos conceptos clave como productividad, eficiencia y estrategia.

    Título original

    Gerencia de operaciones

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    El documento habla sobre la importancia de la gerencia de operaciones para la competitividad de las empresas. Menciona que a pesar de que las estrategias de mercadeo y finanzas son lo que más se discute, las verdaderas batallas de competitividad se libran en el área de operaciones a través de la calidad, costos, entrega y flexibilidad. También presenta algunos conceptos clave como productividad, eficiencia y estrategia.

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    El documento habla sobre la importancia de la gerencia de operaciones para la competitividad de las empresas. Menciona que a pesar de que las estrategias de mercadeo y finanzas son lo que más se discute, las verdaderas batallas de competitividad se libran en el área de operaciones a través de la calidad, costos, entrega y flexibilidad. También presenta algunos conceptos clave como productividad, eficiencia y estrategia.

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    Gerencia de Operaciones

    A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control financiero de las empresas continan dominando los encabezados de los peridicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de competitividad se estn dando en el rea de operaciones.
    Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano

    Cules son los verdaderos indicadores que me marcan el camino del bienestar econmico de mi empresa?

    Financieros? tales como el EVA, ROI o Retorno sobre el capital?

    Contables tales como el Control Presupuestario o la Contabilidad de Costos

    PORQUE NO ALCANZAN LOS INDICADORES FINANCIEROS No generan VALOR PARA LOS CLIENTES VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL CALIDAD DE SERVICIO INNOVACION TECNOLOGIA

    Cuntas veces te he dicho que NO te bases en la Contabilidad de Costos para tomar decisiones?

    Plan Estratgico
    Visin. Misin. Objetivos. Planificacin. Metas. Control.

    Misin
    Por qu existimos

    Valores fundamentales
    En qu creemos

    Visin
    Qu queremos ser

    Estrategia
    Nuestro plan de juego

    Cuadro de Mando Integral


    Implementacin y enfoque

    Iniciativas estratgicas
    Qu necesitamos hacer

    Objetivos personales
    Qu necesito hacer yo

    Resultados estratgicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada

    Cuadro de Mando Integral


    (Balanced Score Card)

    Financiera

    Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET Estrategia de crecimiento

    Estrategia de productividad

    Incrementar Ingresos

    Reducir los Costos

    Aumentar la productividad

    Clientes

    Mayor cuota de Mayor cuota de mercado dentro de mercado dentro cupet de cupet

    Aumentar la Aumentarla satisfaccin de los satisfaccin de clientes

    los clientes

    Crear relaciones duraderas con clientes.

    Ser una empresa segura y confiable

    Procesos Internos

    Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet

    Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes

    Disminuir los inventarios Inmovilizados.

    Certificar la gestin por las normas ISO

    Ser objetivo de mxima seguridad.

    Incrementar los servicios de apoyo logstico.

    Nuevos Mercados y clientes

    Mejores Negocios

    Eficiencia Operativa
    Propiciar el aprendizaje organizacional

    Mayor Calidad en el servicio

    Mxima seguridad y proteccin de la empresa

    Aprendizaje y crecimiento

    Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.

    Programa Integral de RRHH

    Incrementar los niveles de productividad

    El sistema completo para la ejecucin de la estrategia


    Mapa Estratgico
    Gerencia de Operaciones Ground Turnaround
    Ganancias & RONA Menos Aviones

    Balanced Scorecard
    Objetivos Beneficio Mayores ingresos Menos aviones Vuelos a tiempo Precios ms bajos Medida Valor del mercado Ingresos por asiento Costo de alquiler del avin FAA Rating de los arribos a tiempo Rango de clientes # Clientes que vuelven # Clientes Tiempo de estar en tierra Salidas a tiempo Meta 30% CAGR 20% CAGR 5% CAGR #1 #1 70% Aumentar el 12%anual 30 Minutos 90%

    Plan de accin
    Iniciativa Presupuesto

    oceso: ema:

    Financiero

    Mayores ingresos

    Cliente

    Atraer y retener ms clientes

    Servicio a tiempo

    Precios ms bajos

    Atraer y retener ms clientes Rpida Operacin Terrestre

    Calidad de la Gerencia Programa de fidelidad del cliente Implementar sistema CRM Tiempo de ciclo de optimizacin

    $XXX $XXX $XXX

    Interno

    Fast Ground Turnaround

    $XXX

    Aprendizaje

    Trabajo estratgico Agente de Rampa Sistema estratgico Horario de la tripulacin Alineamiento del personal de tierra

    Desarrollar los conocimientos necesarios Desarrollar el sistema de soporte Alinear el personal de tierra con estrategias

    Disponibilidad de trabajos estratgicos Accesibilidad del sistema de informacin Conocimiento estratgico % Ground Crew Stockholders

    Ao 1 - 0% Ao 3 - 90% Ao 5-100% 100%

    Entrenamiento del personal de tierra Crew Scheduling System Rollout

    $XXX

    100% 100% Presupuesto Total Programa de comunicaciones ESOP

    $XXX

    $XXX $XXX $XXXX

    Competitividad de la empresa y la Funcin de Operaciones.


    Costo. Calidad y confiabilidad del producto. Rapidez de la entrega. Confiabilidad de la entrega. Cmo enfrentarse a los cambios en la demanda. Flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos.

    Crecimiento

    Madurez Declinacin

    Introduccin Continuo lote

    Unidades

    Enfocado al Proceso y A rdenes

    Enfocado al Producto y a inventario

    Eficacia y Eficiencia
    Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos Eficiencia determina la forma en la cual se realizaron las actividades para alcanzar los objetivos

    Eficacia
    Resultado real Resultado meta Enfoque binario

    Eficiencia
    Proporcional: Resultado Real Resultado Std Desviacional: Resultado Std - Resultado Real Resultado Std

    1-

    PRODUCTIVIDAD
    Es el cociente que se obtiene al dividir la produccin por uno de los factores de produccin. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de la inversin o de la materia prima segn si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversin o a la materia prima, etc.
    Organizacin para la Cooperacin Econmica Europea

    Produccin vrs Productividad


    Por qu se enoja jefe, si logramos aumentar la productividad de la empresa aumentando nuestra produccin?

    Productividad Parcial
    Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

    Productividad de Factor Total


    Es la razn de la produccin neta, entre la suma asociada con los factores de insumos de mano de obra y capital.

    Productividad Total
    Es la razn de la produccin total y la suma de todos los factores de insumo.

    Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10.000 calculadoras empleando a 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. Si esta empresa aumenta su produccin a 12.000 calculadoras contratando 10 trabajadores adicionales. Podramos afirmar que aumento la productividad de la empresa?

    Considere la empresa ABC. En seguida se dan los datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo especfico:
    Produccin $1.000 Insumo Humano $ 300 Insumo de Materiales $200 Insumo de Capital $300 Insumo de energa $100 Insumo de otros gastos $50

    Calcule los valores de productividad parcial, de factor total y total suponiendo que $200 son produccin sub-contratada.

    Dos productos A y B requieren el procesamiento de un material comy solo difieren en el n proceso final, es decir, el moldeado. El proceso de producci consta de 3 operaciones de n flujo continuo que poseen los est ndares mostrados en el la siguiente tabla: Operaci n Productividad STD del producto A Productividad STD de A en unidades elaboradas 250 Kg por hora 200 Kg por hora 3.000 unidades por hora 150 Kg por hora 250 Kg por hora 2.500 unidades por hora 200 Kg por hora 150 Kg por hora 2.000 unidades por hora Productividad STD del producto B Productividad STD de B en unidades elaboradas 4.000 unidades por hora 3.000 unidades por hora 1.250 unidades por hora

    Mqu 1 ina Mqu 2 ina Mqu 3 ina

    En la actualidad se est elaborando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por n 25.000 unidades de A y el segundo por 30.000 unidades del producto B y se es t obteniendo una eficiencia proporcional del 90% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia proporcional del 78% con respecto a las unidades elaboradas de B. Se desea una eficiencia global por desviaci (o real) del 90% sobre la base de Kg procesados n considerando la mezcla total de productos. Se cuenta con 2 mqu de cada tipo. inas

    1.Qu

    productividad relativa a Kg procesados de A y de B se estn obteniendo actualmente? 2.Qu productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B? 3.A cunto deben ajustarse las productividades relativas a Kg procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por desviacin se cumpla para ambos productos, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?

    El Napolitano, un restaurante pequeo pero distinguido tiene dos meseros. El mesero A atiende 4 mesas. Durante una noche anima a las personas a que coman y se retiren. Hoy cada mesa se ha utilizado 2 veces. Las cuentas por cada comida fueron incluido el vino: $125.15, $118.2, $112, $127.3, $118.75, $126.6, $145.5, y $117.2. El promedio de las ventas de vino fue de $30 por comida y el mesero recibi propinas de 10% en promedio. El mesero B tambin tiene 4 mesas; tiene ms disposicin y dedica ms tiempo a los clientes. Anoche dos mesas se utilizaron dos veces, pero en las otras los clientes permanecieron ms tiempo. Las cuentas por las comidas incluido el vino fueron $107.5, $87.75, $190.3, $189.65, $230.90, y $176.5. Las cuentas del vino fueron: $35, $24.50, $100.3, $95, $140 y $75.5. El promedio de propina recibido por el mesero fue 20% del cual $80 corresponden a la mesa con la cuenta ms grande. El margen de utilidad por comida es 35% y por las bebidas de 50%. Cul mesero tiene la productividad mayor? Cul es el ms productivo? Qu otra informacin le gustara tener?

    Quien estudia y no practica lo que aprendi, es como el hombre que labra y no siembra

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