MAESTRIA EN DIRECCION

DE LA CONSTRUCCION
Curso: Administración Técnica y Contratos Colaborativos

Profesor: Ing. Fernando Gonzales Contenido:

Caso 04: MISCELANEOS 2

1. Mini Casos:
Grupo ___ por orden alfabético: 1. Hospital del Niño Sede San Borja
• ____________________ 2. Starbucks vs Kraft
• ____________________ 2. Casos:
• ____________________ 1. Datacenter
• ____________________ 2. Movimiento de Tierras y Obras Civiles
• ____________________
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1. MINI CASOS
Mini Caso No. 1 – Hospital del Niño Sede San Borja

El Hospital del Niño, sede San Borja fue una obra bajo la modalidad de llave en mano; sin
embargo, desde la inauguración pasaron 14 meses para su uso, pues no contaba sala de
emergencias adecuada para atender casos de alta complejidad. En su oportunidad las
observaciones que impuso el Minsa a la obra se debieron a que no hubo una planificación
antes de su construcción. Esta obra, demandó una inversión de 260 millones de soles y fue
inaugurada por el Presidente García semanas antes de que concluya su gestión en el 2011.

Responda las siguientes interrogantes:

1.¿Qué sucede en el caso de los mayores costos?

2.¿Podemos mantener el equilibrio económico financiero de la Obra? – Leer lectura anexa
al caso
3.¿Cómo se trata de mitigar los factores el riesgo en la ejecución de la Obra?

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1. MINI CASOS
Mini Caso No. 2 – Los costos de una ineficiente gestión de contratos - Starbucks vs Kraft (1)

Las disputas contractuales pueden tener resultados muy costosos para las empresas, tanto como US $2,76bn (casi tres mil
millones de dólares). Esta fue la cifra que en 2013 Starbucks, la compañía de café más grande del mundo, se vio forzada
a pagar a Kraft por terminar de manera anticipada su relación de negocios.

Antecedentes:

En septiembre de 1998 Starbucks firmó un contrato con Kraft para la promoción y distribución de café envasado cuya
fecha de expiración quedó fijada para marzo de 2014. Este contrato se renovaría de manera automática por 10 años en
caso que ninguna de las partes manifestase lo contrario. Sin embargo, ya en enero de 2010 Howard Schultz, CEO de
Starbucks, habría manifestado a Kraft su inconformidad con esta alianza comercial. Schultz acusaba a Kraft de
múltiples brechas de cumplimiento contractual, entre las que enunciaba el mal manejo de la marca, por lo que en agosto
de 2010 propuso el término anticipado del contrato, el cual contemplaba una compensación económica de US $750
millones para Kraft. En ese momento Kraft por su parte negó la existencia de algún incumplimiento de contrato y señaló
que si Starbucks quería terminar la relación de negocios en ese momento, cuando aún faltaban 3 años para el término del
contrato original, debía pagar a Kraft una cifra cercana a los US $3bn (3 mil millones de dólares). Finalmente Starbucks
optó por terminar la alianza comercial de manera anticipada, lo que le significó posteriormente el pago forzado de US
$2,76bn. Al respecto, en su momento Schultz señaló que “Esta fue, sin lugar a dudas, la decisión estratégica apropiada
para Starbucks, nuestra marca y nuestros accionistas.”

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1. MINI CASOS
Mini Caso No. 2 – Los costos de una ineficiente gestión de contratos - Starbucks vs Kraft (2)

Una mirada desde la gestión de los contratos:

Dejando a un lado los motivos estratégicos que pudo haber tenido Schultz para tomar tal decisión, es interesante realizar
un análisis desde el punto de vista de la gestión de los contratos. Una eficiente gestión de los contratos considera estos
documentos como herramientas de soporte de negocios y no simplemente como un acuerdo formal que sella una alianza
entre dos partes. Es más, según cifras de la IACCM las empresas pierden anualmente un 9,15% de sus ingresos al año
debido a una ineficiente gestión de sus contratos. De ahí la importancia que se le debe dar a los contratos al momento de
establecer objetivos e indicadores clave de rendimiento los cuales servirán como un referente claro en caso que alguna de
las partes manifieste alguna brecha de cumplimiento contractual. Lo anterior solo se puede lograr si el proceso de
redacción, firma y ejecución de los contratos contempla una mirada holística entre todas las áreas involucradas, desde la
gerencia general, la cual maneja los objetivos estratégicos de la empresa, pasando por el área legal, la cual prestará
apoyo en materia regulatoria y de cumplimiento, pero también incluyendo al área de finanzas y al área de operaciones,
las cuales tienen mucho que decir al momento de establecer indicadores clave que permitan dilucidar cualquier brecha
de cumplimiento contractual en el futuro.

Pero no solo es importante contar con un apropiado proceso de redacción, firma y ejecución de los contratos, sino
también administrar los contratos de manera adecuada para asegurar el cumplimiento de todos los estatutos y cláusulas
establecidas de manera de poder gestionar el desarrollo de las operaciones de manera adecuada, anticipando cualquier
posible incumplimiento incluso antes de que ocurra.

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1. MINI CASOS
Mini Caso No. 2 – Los costos de una ineficiente gestión de contratos - Starbucks vs Kraft (3)

Muchas empresas no cuentan con un proceso de gestión de contratos claramente establecido que brinde un real valor
como soporte al negocio, más allá de la mera formalización de los acuerdos contractuales. Establecer estos procesos de
manera adecuada puede significar un ahorro significativo en dinero, tiempo y gestión reputacional para las empresas y
no solo eso, sino que además tiene una repercusión directa en el EBITDA, el cual, según Ernst and Young, se ve afectado
entre un 1% y un 5% al año producto, entre otros factores, de una deficiente gestión de los contratos.

Muchas veces el motivo para no tener estos procesos debidamente establecidos es el tamaño de las empresas y la
dificultad para coordinar a las distintas áreas involucradas en la gestión de los contratos. Por suerte actualmente existe la
tecnología apropiada para ayudar a las empresas a gestionar todo el ciclo de vida de los contratos, proceso en el cual se
establece la administración de estos documentos en todas las áreas involucradas, desde la redacción, firma y ejecución,
hasta su renovación o término. Todo lo necesario para que la gestión de los contratos sea un real aporte a la gestión del
negocio, evitando un pobre manejo de estos documentos con las nefastas consecuencias subyacentes.

1.- ¿Que falló? Haga un análisis causa – efecto, y explique.

2.- Explique la posición de Starbucks y la posición de Kraft.
3.- Investigue que otros casos similares se han presentado en el mundo corporativo (cite sus fuentes).
4.- ¿Qué propuestas hubieran hecho a las partes para evitar este problema?
5.- Conclusiones y recomendaciones del grupo

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2. CASOS - CASO 1 DATACENTER
A parte de los Gastos Generales contractuales para la Construccion de un Data Center de última
generación para una reconocida empresa, existe un Adicional a la obra contractual vigente con
sus respectivos gastos generales específicos. La característica que se hace notar es que el adicional
se aprueba sobre base de ser necesaria para cumplir el objetivo del proyecto, dado que las
actividades del adicional han sido omitidas en el proyecto original y al desarrollar la obra, se ha
determinado que ciertas partidas originales no podrían iniciarse si previamente no se ejecuta el
adicional. De lo anterior, la necesidad de ejecutar el adicional es condición previa para iniciar otras
actividades originales del contrato y garantizar que el proyecto se complete para cumplimiento del
objetivo del cliente y poner la obra en operación. Bajo este contexto, es natural que el contratista,
ante la aprobación del adicional presente y gestione una Ampliación de Plazo, en un número de
días que afecta la ruta crítica del proyecto, lo cual demandará una extensión y un corrimiento de la
fecha de término del mismo. Para el cliente, el hecho de aprobar los Gastos Generales específicos
del adicional, implica reconocer los costos indirectos en el periodo de ejecución del mismo, más aún
considera que son los necesarios y suficientes en cumplimiento de la normatividad y del contrato.
El contratista considera que el adicional es causal de afectación del proyecto contractual y ello
significa pérdida de los gastos generales contractuales en el periodo de ejecución del adicional.

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2. CASOS - CASO 1 DATACENTER (citado solo como ejemplo grafico)

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2. CASOS - CASO 1 DATACENTER

Se pide:

a) Elaborar el planteamiento que estimen corresponde aplicar, considerando tres escenarios el

contrato a Suma Alzada, el contrato a Precios Unitarios y el contrato por Administración.
b) Considerando cada de los contratos citados, el sustento que debería efectuar el contratista que
demuestre que su posición es la correcta.
c) Estudiar y analizar las situaciones bajos los tres escenarios y precisar la alternativa de solución
mas adecuada para el Contratista , considerando los siguientes datos:
• Presupuesto total del proyecto: 24 millones de dólares
• Plazo de ejecución contractual: 15 meses (450 días)
• Porcentaje de Gastos Generales variables: 15% del valor del presupuesto
• Presupuesto del adicional: 0.8 millones de dólares
• Plazo de ejecución del adicional: 40 días
• Porcentaje de Gastos Generales específicos del adicional: 15% del valor del adicional
• Multiverso: ¿Que pasaría si el Cliente es una empresa del Estado?

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2. CASOS - CASO 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS MASIVO Y OBRAS CIVILES
El Ing. Jean Claude Van Damme es un Gerente de Proyecto de la Compañía Contratista Retroceder Nunca Rendirse
Jamás (RNRJ para abreviar), esta compañía ha ganado un contrato de construcción de Movimiento de Tierras Masivo y
Obras Civiles en un Proyecto Minero de envergadura en la sierra del Perú de Propiedad Minas Justas cuyos alcances
generales son los siguientes:
Conceptos Descripción

Movimiento de tierras masivos, excavación de material común, roca ripeable y con

Alcance explosivos. Rellenos con material común y material seleccionado, Canales de
coronación revestidos en banqueta y plataforma.
Lugar de la Obra Mina ubicada en la Región Ayacucho a 4800 msnm, zona rural
124 días calendario
Periodo de Ejecución Inicio: 15 de julio (hito 1)
Fin: 15 de noviembre (hito 2)
Presupuesto de contrato US$ 1´250,000.00 (sin IGV)

Responsabilidades de Contratista Suministro del Contratista: Personal directo e indirecto, equipos y consumibles

Suministro de combustible, suministro de concreto, suministro de canteras y

Responsabilidades del Propietario
botaderos
Antes del inicio de la construcción, hito 1, el propietario NO Hace entrega del terreno totalmente libre de interferencias,
el propietario hace entrega del terreno al día 10 (24 de julio) y el contratista inicia actividades con normalidad, según
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programa de construcción aprobado.
2. CASOS - CASO 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS MASIVO Y OBRAS CIVILES

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2. CASOS - CASO 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS MASIVO Y OBRAS CIVILES

Se pide:
1. Elabore una línea de tiempo aproximada de los hechos (use el formato visto en
clase: gestión contractual: Formación + Administración).
2. Elabore un Gantt en Ms Project (aproximado) que contenga todos los hitos de la
obra y lo acontecido según el caso.
3. Bosqueje un organigrama de la obra (OBS) y una estructura de división del trabajo
(WBS) del proyecto (estime como podría ser en este tipo de obras)
4. Identifique los Stakeholders del caso y elabore un análisis FODA de cada uno de
ellos.
5. Haga un diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)
6. ¿Qué riesgos debió considerar el Contratista en su análisis de gestión? Elabore un
mapa de riesgos (mapa de calor: probabilidad vs impacto), un RBS (Risk
Breakdown Structure) aproximado (investigue y aplique al caso) y Elabore un
grafico de Análisis 360° de la Situación (usar archivo Excel proporcionado para el
caso 2) 11
2. CASOS - CASO 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS MASIVO Y OBRAS CIVILES
7. ¿Cuál seria la reclamación que el contratista debe presentarle al propietario? ¿Que clausulas
típicas de un contrato de construcción debería usar el contratista para formalizar su
reclamación ? Analizar el alcance de dicha de dichas clausulas.
8. Si el Contratista tienen un gasto general para el proyecto US$ 150,000 ¿Cuál es el estimado de
costo indirecto que debería reclamar como compensación? ¿Qué conceptos a nivel de costo
directo podría reclamar el contratista? ¿Qué clausulas típicas podría utilizar el contratista para
argumentar su reclamación? Analizar el alcance de dichas clausulas.
9. Como respuesta a la reclamación del contratista ¿Cuál seria la argumentación del propietario?,
considerando que el contratista tiene en su cronograma 4 días de levantamiento topográfico de
toda la superficie, y al 15 de julio tenia solo el 50% de equipos de topografía requeridos
durante los 4 días programados y al día 23 de julio no tenia ningún operador de equipo pesado,
ya que estaban recibiendo su inducción programada, que inició tarde por culpa del contratista;
el 100% de operadores de equipo pesado estuvieron operativos el día 24 de julio.
10.Multiverso: Considere todo lo anterior pero en el caso que el Cliente sea una empresa del
Estado Peruano y los trabajos están bajo la ley 30225 y su reglamento (actual).

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MAESTRIA EN DIRECCION
DE LA CONSTRUCCION
Curso: Administración Técnica y Contratos Colaborativos

Profesor: Ing. Fernando Gonzales

Casos 04: Miscelaneos 2

Grupo ___ por orden alfabético:

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• ____________________
• ____________________
MUCHAS
• ____________________
• ____________________ GRACIAS!
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