Presentación Unidad 6 - Gestión Estrategica

S.E.S.
TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MATERIA:
GESTIÓN ESTRATÉGICA
EXPOSICIÓN UNIDAD 6
PRESENTAN:
• ÁLVAREZ ESQUIVEL MARÍA GUDALUPE
• BASTIDA SIERRA DAVID
• CAMACHO GUTIÉRREZ EDUARDO
• OCAÑA RAZO ARANTZA

Docente:
M.A HUMBERTO CARLOS SALGADO ROSALES
METEPEC, MÉXICO A 08 DE NOVIEMBRE DEL 2022

TEMA 6: EVALUACIÓN Y
CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
“La estrategia es un patrón

en una corriente de
decisiones”. Henry
Mintzberg.
NATURALEZA DE LA EVALUACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
Estrategia
■ Plan de acción
■ Conjunto de acciones que alinean los objetivos y metas de una organización para su beneficio.
Puntos importantes
■ Las estrategias y la toma de decisiones van ligadas ya que la estrategia es la base de la toma de decisiones dentro de
la organización.
■ No existe la toma de decisiones sin un análisis previo
■ No existen objetivos sin estrategias.
■ Las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. (Capacidad de adaptación al cambio)
La alta gerencia, de manera
sistemática debe preocuparse en
revisar, evaluar y controlar la
ejecución de estrategias. Toda
decisión originada en la alta gerencia,
tiene repercusión significativa en la
gerencia media y de primer nivel.
Modelo de la administración estratégica
Etapa de decisión
L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID Administración estratégica y política de

negocios. Décima edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007
Evaluación de las estrategias
Es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempeño de tal
manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado.
Formato sugerido de ficha de indicadores

OPP (Oficina de Planeamiento y Presupuesto de Uruguay). 2005. Guía
metodológica de planificación estratégica. Montevideo, Uruguay.
Evaluación de las estrategias
El éxito de las empresas comienza cuando se generan ideas innovadoras y competitivas al formular la estrategia, pero, sobre
todo, cuando estas ideas se transforman en resultados. Estos resultados dependen de la eficiencia con que se ejecuta la
estrategia y los sistemas de evaluación que se establezcan.
■ Hacer una evaluación de estrategias de manera continua y no

periódica permite que se establezcan puntos de referencia del
proceso y su monitoreo efectivo.
■ La información para la evaluación consiste en datos de
rendimiento y reportes de actividades.
■ Para que la evaluación y el control sean eficaces, los
administradores deben obtener información clara, oportuna e
imparcial del personal que está por debajo de ellos en la jerarquía
de la corporación. Con esta información, comparan lo que sucede
en realidad con lo que se planificó originalmente en la etapa de
formulación.
Proceso de evaluación de las estrategias
Garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo.
L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID Administración estratégica y política de

negocios. Décima edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007
■ Determinar lo que se medirá. Una vez que se definen objetivos estratégicos, líneas
estratégicas y sus metas, se analiza qué procesos y qué resultados se verificarán y
evaluarán.
■ Establecer indicadores y metas. El indicador es un estándar de medición (índice,
porcentaje y número, etc.); las metas son expresiones numéricas, lo que se desea
alcanzar. Son el principal componente del sistema de evaluación. Su aplicación debe ser
fácil y útil y deben ser coherentes con la estrategia definida.
■ Medir el rendimiento. Se especifica cuándo se realizarán las mediciones. En el caso
del ejemplo, la medición podría realizarse a los seis meses o al año de definida la
estrategia.
■ Comparar el rendimiento real con lo planificado. Una vez implementada la
estrategia, se compara el resultado real con lo que se planificó.
■ Tomar medidas correctivas. El sistema de medición debe considerar un margen de
tolerancia de cumplimiento. Si los resultados quedan fuera de dicho margen, se deben
tomar medidas correctivas y responder preguntas que variarán según cuál sea la meta
propuesta en cada eje estratégico.
Los indicadores de la evaluación
Para evaluar se requiere elaborar un sistema de evaluación, cuyo principal componente son los
indicadores.
Las tipologías de indicadores son diversas:
■ Inputs y outputs (cantidad de insumos que se utilizan y cantidad de productos que se entregan)
■ Presupuestarios y contables
■ Organización y sociales (participación en las asambleas o uso de servicios sociales que brinda la
cooperativa)
■ Economía, eficiencia y eficacia (reducción de desperdicios, reducción del tiempo de procesamiento
etc.), entre otros.
Más allá de su clasificación, lo importante es que sean de fácil aplicación y de utilidad para los fines de
la empresa.
La evaluación se puede hacer en tres diferentes momentos durante el proceso del diagnóstico –que es
cuando se planifican las estrategias de acuerdo con la situación de la empresa, dando así fundamento a su
elección–, cuando se ejecutan las líneas de acción y al término de un cierto periodo.
Fuente: Adaptada de Billorou (2011).
Manual 4: formulación, ejecución y evaluación de la estrategia / Instituto

Interamericano de Cooperación para la Agricultura – San José, C.R.: IICA, 2018.
Principios de Rumelt para evaluar estrategias.
■ Es conveniente hacer una evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro criterios propuestos
por Rumelt, y luego usarlos en la revisión estratégica.
• Coherencia: La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente incoherentes o contradictorios,

ya que la estrategia se deriva de políticas y objetivos.
• Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta adaptativa al entorno y los cambios que se producen
en él.
• Ventaja: La estrategia debe permitir el desarrollo y/o mantenimiento de una ventaja competitiva en el segmento
de actividad elegido.
• Viabilidad: La estrategia no debe exceder los recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución.
Una estrategia que no cumpla con uno o más de estos criterios puede tener lagunas y, por lo tanto, no puede
realizar algunas de las funciones clave necesarias para mantener el negocio a largo plazo.
Problemas de medición del rendimiento.
La medición del rendimiento es una parte crucial de la evaluación de las estrategias en la empresa. La
falta de objetivos cuantificables o estándares de rendimiento y la incapacidad del sistema de
información para proporcionar información oportuna y válida son dos problemas de control
evidentes.
Por ejemplo, un rendimiento malo (medido a través de la evaluación y el control) indica
generalmente que algo ha fallado en la formulación o la implementación de la estrategia. También
podría significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor, durante el análisis y la
evaluación ambiental.
Según Meg Whitman, directora general de eBay, “si no puedes medirlo, no puedes controlarlo”.
Ejemplo de la evaluación efectiva de estrategias
En el caso del Legend (Lenovo) Group, la disminución de su participación en el mercado de computadoras

personales significó que su estrategia de diversificación no funcionaba según lo esperado. Según el presidente de
Legend, Liu Chuanzhi, “en vista de estos desarrollos, este año [2004], Legend llevó a cabo una revisión detallada
y cuidadosa de nuestros planes de los últimos tres años. Hemos decidido retirarnos de la diversificación y
reconcentrarnos en el negocio de las computadoras personales”.
6.1.1MEDICIÓN DE LA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
MEDICIÓN
La medición es un proceso crucial para todas las organizaciones

independientemente de su tamaño.
Contar con un plan de acción o con proyectos que focalicen los

esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos garantiza que el trabajo se mantenga en
la ejecución de la estrategia.
Debe utilizarse para:

• Vincular y comunicar la estrategia empresarial.
• Coordinar y alinear las percepciones individuales de la organización para alcanzar
la meta común.
■ La medición de indicadores de gestión esta condicionada por la
capacidad que tiene la organización de generar toda la información necesaria
y de elaborar los indicadores, con niveles adecuados de calidad, certeza y
confiabilidad.
– INFORMACIÓN FINANCIERA-CONTABLE: Es necesario diseñar
dichos sistemas de tal modo que la información financiera que se
utilice para evaluar la gestión se obtenga directamente del sistema
contable de la organización, si necesidad de realizar posteriores
agregaciones o desagregaciones de ella.
– INFORMACIÓN OPERACIONAL: Son los datos sobre las actividades
de las distintas unidades y programas de la organización (cantidad
de productos, clientes, tiempo, prestaciones, etc.).
– INFORMACIÓN DE RESULTADOS: Este tipo de información es la
más relevante en la evaluación de la gestión y requiere de la
creación y operación de nuevos sistemas de seguimiento y
recopilación, tales como encuestas, elaboración de informes, etc.
■ En la metodología BSC (Balanced Scorecard) esta medición es, no sólo posible,
sino indispensable para las cuatro perspectivas que la componen: financiera, del
cliente, de los procesos internos y de aprendizajes internos
■ A partir de estas perspectivas las empresas alinean los procesos, el personal, la
tecnología y la cultura organizacional, generando una mejor propuesta de valor
para el cliente, a la vez que trabajan por cada objetivo estratégico.
■ Una vez se logra esta alineación, contar con reuniones de seguimiento e
indicadores de gestión (KPI) que fomenten la retroalimentación y el foco dentro de
la ejecución de la estrategia, es crucial.
¿QUÉ SON LOS
INDICADORES DE
GESTIÓN (KPI) Y CÓMO
AYUDAN A LA MEDICIÓN
DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA?
■ Los indicadores de gestión o KPI por sus
siglas en inglés (Key Performance Indicators)
son una serie de medidas cualitativas o
cuantitativas que permiten establecer el
desempeño de una organización, unidad,
proyecto o persona, siendo así cruciales para
determinar si está alcanzando o no sus
metas.
■ Dentro de la metodología BSC los KPI son

fundamentales para determinar si se están
cumpliendo o no sus objetivos estratégicos y,
por lo tanto, para medir si la ejecución de su
estrategia está siendo o no exitosa.
INDICADORES RELEVANTES PARA EL
BSC
Indicadores de la perspectiva del

Indicadores de la perspectiva
cliente: miden el capital relacional
financiera: reflejan la situación
de la organización. Pueden estar
económica de la empresa, de sus
incluidos indicadores de
estados financieros. Pueden ser
satisfacción de los clientes, de
indicadores de liquidez, de
fidelización, de rentabilidad por
endeudamiento, de rotación, de
cliente o de optimización de plazos
rentabilidad, entre otros.
de entrega.
INDICADORES RELEVANTES PARA EL
BSC
Indicadores de la perspectiva de
procesos: los indicadores de esta Indicadores de la perspectiva de
perspectiva analizan el rendimiento de los aprendizaje y crecimiento: analizan la
procesos internos en relación con la capacidad de innovación en los procesos
organización y la satisfacción de clientes. de la organización: la habilidad para
Pueden ser indicadores de calidad del mejorar y aprender. Pueden ser indicadores
producto o servicio, de eficiencia en de formación y preparación de empleados,
tiempos de entrega, de rentabilidad de los de ausentismo, de bonos, entre otros.
procesos, de productividad, entre otros.
Los planes
estratégicos pueden tener
diferentes caminos de
Los KPI por sí solos no
acción y existen diversas
son suficientes para medir
metodologías para
la gestión estratégica. De
abordarlos, sin embargo,
nada sirve tener
cuando se trata de tener
indicadores si no es claro
mediciones claras de
cuáles son las iniciativas
la ejecución de la
que se proyecta y afecten
estrategia, la metodología
ese KPI y a qué objetivo
Balanced Scorecard nos
estratégico apunta cada
ofrece un panorama claro
una de ellas.
y preciso cuando se
ejecuta con precisión y
eficiencia.
Por tanto, para definir las iniciativas estratégicas se debe
considerar que estas deben tener:
■ Al menos un objetivo estratégico.
■ Un alcance definido.
■ Un tiempo de ejecución.
■ Un presupuesto.
■ Un responsable asignado.
EJEMPLO DE MEDICIÓN DE CUMPLIMIENTO
DE OBJETIVOS CON AYUDA DE LAS KPI´S
¡GRACIAS!
«La estrategia no es la consecuencia de la planificación, sino todo lo contrario: su punto de
partida». Henry Mintzberg.

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• BASTIDA SIERRA DAVID

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“La estrategia es un patrón

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Formato sugerido de ficha de indicadores

■ Hacer una evaluación de estrategias de manera continua y no

L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID Administración estratégica y política de

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• Coherencia: La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente incoherentes o contradictorios,

En el caso del Legend (Lenovo) Group, la disminución de su participación en el mercado de computadoras

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