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    Taller Analisis de Causas

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    Yamile Galvis
    El documento describe la metodología de un taller de análisis de causas. El taller incluye una clase teórica, organización de grupos, dramatización de situaciones, aplicación de formatos y socialización de conclusiones. También define acciones correctivas y preventivas, y describe métodos como lluvia de ideas y el método de las 6M para analizar causas raíz de problemas.

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    Taller Analisis de Causas

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    Yamile Galvis
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    El documento describe la metodología de un taller de análisis de causas. El taller incluye una clase teórica, organización de grupos, dramatización de situaciones, aplicación de formatos y socialización de conclusiones. También define acciones correctivas y preventivas, y describe métodos como lluvia de ideas y el método de las 6M para analizar causas raíz de problemas.

    Título original

    TALLER ANALISIS DE CAUSAS

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    El documento describe la metodología de un taller de análisis de causas. El taller incluye una clase teórica, organización de grupos, dramatización de situaciones, aplicación de formatos y socialización de conclusiones. También define acciones correctivas y preventivas, y describe métodos como lluvia de ideas y el método de las 6M para analizar causas raíz de problemas.

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    Taller Analisis de Causas

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    Yamile Galvis
    El documento describe la metodología de un taller de análisis de causas. El taller incluye una clase teórica, organización de grupos, dramatización de situaciones, aplicación de formatos y socialización de conclusiones. También define acciones correctivas y preventivas, y describe métodos como lluvia de ideas y el método de las 6M para analizar causas raíz de problemas.

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    TALLER ANÁLISIS DE CAUSAS

    METODOLOGIA DEL TALLER

    1. Saludo y Presentación.
    2. Clase teórica no mayor a 20 minutos.
    3. Organización por grupos (con cargos
    heterogéneos).
    4. Dramatización de situaciones reales
    presentadas en la operación.
    5. Aplicación en el formato
    6. Socialización de los grupos.
    7. Conclusiones.
    ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
    Acción Correctiva. Conjunto de acciones
    tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
    conformidad detectada u otra situación no
    deseable
    Acción Preventiva. Conjunto de acciones
    tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
    conformidad potencial u otra situación potencial
    no deseable
    NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad.

    NOTA 2 La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a


    producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir
    que algo suceda.

    NOTA 3 Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.


    ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
    Acción Correctiva. Conjunto de acciones
    tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
    conformidad detectada u otra situación no
    deseable
    Acción Preventiva. Conjunto de acciones
    tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
    conformidad potencial u otra situación potencial
    no deseable
    NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad.

    NOTA 2 La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a


    producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir
    que algo suceda.

    NOTA 3 Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.


    Los problemas han sido detectados a través de:

    ¿Cuándo se debe formular una


    acción correctiva?
    Cuando se presente cualquier situación ocurrente o
    potencial que requiera ser analizada para prevenir o
    eliminar su ocurrencia
    Los problemas son detectados a través de:

    •El reporte de atención al ciudadano,

    •El informe de auditorías internas

    •Problemas detectados como resultado del


    análisis de datos y el seguimiento a los procesos
    de la SE.

    •Problemas detectados, a través de quejas

    •Auditorias de entes externos de control


    METODOLOGIAS PARA ANÁLISIS DE CAUSAS
    Para poder localizar la causa raíz de un problema, existen diversos
    métodos de análisis que se usan frecuentemente en muchas
    empresas.

    La técnica de los 5 porqué


    Lluvia de ideas

    El método de las “6 M”
    Se debe tener en cuenta los siguientes
    LLUVIA DE IDEAS pasos:

    1.Definir el objetivo o asunto a resolver

    2.Establecer un tiempo para pensar

    3.Generar tantas ideas como sea posible

    4.Desarrollar análisis y discusión

    5.Asegurar la participación de todos los


    participantes

    6.Registrar todas las ideas


    LA TÉCNICA DE LOS 5 PORQUÉ es un método basado
    en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-
    efecto que generan un problema en particular. El objetivo
    final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un
    defecto o problema
    El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este
    método. Partimos de un postulado:

    •Mi auto no arranca. (el problema)

    •¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.


    •¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no
    funciona.
    •¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la
    cinta.
    •¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera
    de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado.
    •¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy
    manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del
    fabricante
    El método de las “6 M”
    Es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares
    fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un
    problema. Estas seis “M” son las siguientes:
    Máquina
    Método
    Mano de obra
    Medio ambiente
    Materia prima
    Medición y seguimiento
    El método de las “6 M”
    Máquina: se deben usar los equipos y los sistemas de
    información con las especificaciones necesarias para
    que el proceso se desarrolle eficientemente
    Método: los procesos no deben hacer se de cualquier
    manera debe haber una forma pautada. Se trata de
    cuestionarse la forma de hacer las cosas.

    Cuando se diseña un proceso, existen una serie de


    circunstancias y condicionantes (conocimiento,
    tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo
    del tiempo y no ser válidos a partir de un momento
    dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que
    ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso,
    puede afectar a algún “input” del que está fallando
    Mano de obra: El personal puede ser el origen de un
    fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si
    no no se informa y forma a la gente en el momento
    adecuado, pueden surgir los problemas..La mano de
    obra que participa en un proceso debe estar
    entrenada
    •Medio ambiente: el medio ambiente se refiere al orden
    y a la limpieza del sitio de trabajo, a la seguridad de los
    funcionarios, y al trabajo sostenido en un clima
    agradable de colaboración y respeto mutuo.
    Materia y/o Materiales: Los materiales empleados
    como entrada son otro de los posibles focos en los
    que puede surgir la causa raíz de un problema.
    Medición y Seguimiento: Las actividades definidas
    para realizar seguimiento a los procesos no son
    acordes, o no existe forma de medir que las
    actividades se están ejecutando de forma optima.
    MUCHAS GRACIAS

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