TEMA 4: LAS FORMAS ESTRUCTURALES

DE LA ORGANIZACIÓN

1. La estructura simple.
2. La estructura funcional: burocracia maquinal y
profesional.
3. La estructura divisional.
4. La estructura matricial.
5. La organización en red.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

• Conocer y entender la evolución estructural que una
organización puede y suele seguir a lo largo de su vida.
• Definir y saber identificar las diferentes formas estructurales
que puede adoptar una organización: estructura simple,
funcional, divisional, matricial y en red.

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 MAPA CONCEPTUAL

PROCESOS PRODUCCIÓN
REPETITIVOS COMPLEJA

BUROCRACIA BUROCRACIA
MAQUINAL PROFESIONAL

POCA COMPLEJIDAD DEPARTAMENTALIZACIÓN DEPARTAMENTALIZACIÓN

ORGANIZATIVA FUNCIONAL BASADA EN MERCADOS

SIMPLE FUNCIONAL DIVISIONAL

TIPOS DE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

RED ALIANZA
MATRICIAL EN RED ESTABLE ESTABLE

CADENA DE MANDO ACUERDOS DE RED MERCADO

MÚLTIPLE COOPERACIÓN INTERNA INTERNO

RED ALIANZA
DINÁMICA TEMPORAL

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 4.1. LA ESTRUCTURA SIMPLE

• Propia del inicio de desarrollo de la organización

• Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer
• Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos
• La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR)

• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE

PRODUCCIÓN ADMÓN • POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA:
• Escasa especialización de puestos
EMPRENDEDOR • Amplio ángulo de control
• Escaso uso de la departamentalización
VENTAS COMPRAS • Autoridad centralizada en emprendedor
• Poco uso de la normalización
CREATIVIDAD • Coordinación: SUPERVISIÓN DIRECTA

• Agilidad en la toma de decisiones

VENTAJAS • Rápida adaptación a los cambios
• Estructura de bajo coste

• Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño

INCONVENIENTES • La excesiva dependencia del emprendedor
• Concentración de riesgos en el emprendedor

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 4.2. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

1. ESTRUCTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA

(BUROCRACIA MAQUINAL)

• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados

(diversificados)
• Departamentalización por funciones (TEMA 2)

Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Sección confección Sección etiquetado Sección inspección

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRÁTICA

ENTORNOS SENCILLOS
ENTORNOS ESTABLES

• Normalización de procesos (tecnoestructura)

• Elevada especialización funcional de tareas
• Creación de departamentos funcionales
• ESTRUCTURA ALTA
• Elevado uso de la FORMALIZACIÓN
• Elevado nivel de CENTRALIZACIÓN

PRODUCCIÓN A GRAN ESCALA

CON BAJOS COSTES

PRINCIPALES PROBLEMAS
DE ADAPTACIÓN DE
ENTORNOS CAMBIANTES
ESTA ESTRUCTURA ENTORNOS DIVERSIFICADOS
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 2. ESTRUCTURA FUNCIONAL DESCENTRALIZADA
(BUROCRACIA PROFESIONAL)

• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados

(diversificados)
• Departamentalización por funciones (TEMA 2)

Rosa García
Dirección general

Esteban López Matilde Sancho Luis Rodríguez Carmen Rubio Manuel Sánchez
Auditoría Asesoría fiscal Asesoría jurídica Asesoría laboral Dpto. administración

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRÁTICA

ENTORNOS COMPLEJOS
ENTORNOS ESTABLES

• Normalización de habilidades (núcleo operaciones)

• Elevada especialización funcional de tareas
• Creación de departamentos funcionales
• ESTRUCTURA PLANA
• Elevado uso de la PREPARACIÓN
• Elevado nivel de DESCENTRALIZACIÓN

PRODUCCIÓN ESPECIALIZADA DE
NATURALEZA COMPLEJA

PRINCIPALES PROBLEMAS
DE ADAPTACIÓN DE
ENTORNOS CAMBIANTES
ESTA ESTRUCTURA ENTORNOS DIVERSIFICADOS

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 4.3. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

• Empresas que siguen estrategias de diversificación

• Departamentalización en base al mercado (TEMA 2)

Rosa García
Dirección general

• La matriz actúa como una CENTRAL DE

Luis Rodríguez Carmen Rubio
Marketing corporativo RR.HH.
INVERSIONES:

Manuel Sánchéz
Osvaldo Giménez • Coordina y controla las divisiones
Financiero y control de
Compras
gestión
• Proporciona apoyo a las divisiones
Antonio Pérez Rosa Lafuerza
Asuntos jurídicos Administración y sistemas

Matilde Sancho Esteban López

Eduardo Sánchez
D. división cuidado hogar y D. división helados y
D. división alimentación
personal congelados

D. producción
• DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratégicas de negocio):
D. finanzas • Papel relevante de la línea media
D. RR.HH.
• Disponen de un responsable de división
• Cada división dispone de autonomía para operar en su mercado
D. marketing
(descentralización limitada)
D. zona A • Se evalúa cada división según el rendimiento (normalización de resultados)
D. zona B • La estructura de cada división suele ser por funciones

PRINCIPAL
• La orientación de cada división a los resultados
VENTAJA

PRINCIPAL
• Multiplicidad de actividades y recursos
INCONVENIENTE

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 4.4. LA ESTRUCTURA MATRICIAL

CENTROS DE CENTROS DE
BENEFICIO COSTE Dirección general

compras producción marketing finanzas I+D+i sistemas

PROYECTO 1

T RIZ
PROYECTO 2
MA
PROYECTO 3

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

• Parte dinámica de la organización • Parte estable de la organización

• Fomento de innovación y creatividad • Economías derivadas de especialización

• FLEXIBILIDAD • EFICIENCIA

CADENA DE MANDO MÚLTIPLE (autoridad compartida)

• Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos

VENTAJAS
• Utilización en proyectos de recursos especializados

• Posibles confictos de autoridad

INCONVENIENTES • Elevados costes de administración
y comunicación

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 4.5. LA ORGANIZACIÓN EN RED

• Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y

flexibilidad:
• Se favorece la iniciativa del personal
• Se potencian las comunicaciones formales e informales
• Las relaciones se extienden al exterior de la empresa

SOCIO

ÉNFASIS EN LA COOPERACIÓN
CONFIANZA
Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD
SOCIO SOCIO

COLABORACIÓN (ALIANZA)

TIPOS DE REDES
1. RED ESTABLE

2. RED INTERNA

3. RED DINÁMICA

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 1. RED ESTABLE

REPRODUCCIÓN DE LA LÓGICA FUNCIONAL

CON EMPRESAS INDEPENDIENTES

proveedor proveedor proveedor

conveniencia competitiva

EMPRESA CENTRAL
actividades de valor

conveniencia competitiva

distribuidor distribuidor distribuidor

• Propio de sectores maduros (textil, calzado, juguetes, construcción, etc.)

• Los partners o socios se CENTRAN en actividades que generan valor:
• Estimula las inversiones en actividades estratégicas.
• Limita los riesgos.
• Permite la utilización óptima de los equipos productivos.

• Inhabilitación a partners para operar en otros

PRINCIPALES mercados (cliente único)
INCONVENIENTES • Excesiva implicación en los asuntos de los
asociados
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 2. RED INTERNA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO

O M
R N ER PR
O R CA O
E D
TE D
VE
VE IN O ED
SEDE
O CENTRAL
IN O
P R O R
D TE
R CA RN
E O
M UEN 1 UEN2 UEN 3

MERCADO INTERNO

DISTRIBUIDOR RELACIONES DE DISTRIBUIDOR

MERCADO

• Excesivo tamaño de la red.

PRINCIPALES
INCONVENIENTES • La manipulación corporativa de las decisiones de
mercado

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 3. RED DINÁMICA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS TEMPORALES

DE EMPRESAS INDEPENDIENTES
EXCELENCIA

VENTAJAS
VENTAJAS COMPETITIVA VENTAJAS
COMPETITIVA COMPETITIVA

TECNOLOGÍA
S
CONFIANZA

S S

VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS

COMPETITIVA COMPETITIVA COMPETITIVA
S S S

VENTAJAS VENTAJAS
COMPETITIVA VENTAJAS
COMPETITIVA
S COMPETITIVA
S
S

TEMPORALIDAD

EMPRESAS CENTRADAS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE VALOR

ACUERDOS DE COOPERACIÓN ENTRE PARTNERS

• Excesiva especialización de los partners

PRINCIPALES
INCONVENIENTES • Excesivo énfasis en las condiciones contractuales
de la alianza

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