Nuevas Formas Organizacionales

UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

Y FINANCIERAS
UNIDAD DE POSTGRADO
J
Nuevas Formas Organizacionales
Dr. Roberto Vola-Luhrs
Diciembre 2009 1
FUERZAS ARROLLADORAS QUE LLEVAN AL CAMBIO
La necesidad de adaptarse a los

desafíos económicos globales.
•La tecnología informática.
Los recursos humanos, valor

diferencial
Entorno del Negocio
Clientes Proveedores
Competidores Tendencias del Mercado

GENTE &
HABILIDADES
NEGOCIOS & SISTEMAS

PROCESOS OBJETIVOS
CORE & VALORES
ESTRUCTURA ESTRATEGIA
Demografía CULTURA Economía
Tecnología Regulaciones
Fuente: Gelinas James Akiyoshi

EL NEGOCIO, LA ORGANIZACIÓN Y LA
GESTION
Visión Cadena de Valor

Empresaria del negocio
Factores Críticos Actividades del

de Exito negocio
Competencias
Clave del
negocio
Competencias de
los Individuos
CULTURA ORGANIZACIONAL
* Es un patrón subconsciente de comportamiento
social
* Aporta sentido a la vida organizacional
* Es el marco referencial para interpretar las metas,
procedimientos, procesos, juicios de valor, otros
* Aporta previsibilidad para reducir la incertidumbre
organizacional.
* Es un hecho fáctico.
* Se interpreta desde los marcos interpretativos
que aplican los miembros de la organización
para significar según una lógica simbólica
compartida a través de la comunicación social.
Prisma Cultural
Mitos Normas
Estilos de
Valores y Pensamiento,
Creencias,
Rituales Héroes
Rasgos de Personalidad
Modelos Símbolos
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UN
HECHO FACTICO
DETERMINADO POR:
Creencias y valores.
Héroes.
Ritos y rituales.
Prisma Cultural.
QUE DEPENDEN DE:

DE
La percepción de la gente
La interpretación que haga desde su marco referencial.
De lo aprendido y transmitido socialmente.
“LA CULTURA REFLEJA LO QUE HA FUNCIONADO
SOCIALMENTE EN EL PASADO”
“LA CULTURA ES ESE CONJUNTO DE RESPUESTAS

QUE HAN SIDO ACEPTADAS
PORQUE CON ELLAS SE HA LOGRADO EL EXITO.”
C.S. FORD
(Antropólogo)
MARCOS INTERPRETATIVOS
TEMAS CULTURALES
• Actitud de los miembros.

• Jerga
• Historias, leyendas y chistes
• Lógicas que se aplican
• Visión del futuro
• Identificación de amigos y enemigos
INTEGRACION
• Favorece el CONSENSO de la gente hacia la misión
de la Empresa, sus metas operativas y los medios
para alcanzarlos
•Articula las orientaciones y las lógicas de las

disciplinas
•EL CONSENSO distingue a una mera declaración de

intenciones de la Cultura Organizacional que es la
referencia más importante para orientar el
comportamiento colectivo
COHESION
• El sentido de PERTENENCIA que genera una

cultura es su manifestación más genuina.
•Cuando se logra que la gente asuma un conjunto

de valores, se constituye un fuerte sentido de
PERTENENCIA.
•La Cultura Organizacional funciona como

mecanismo autorregulador del poder que está
sujeto a un mismo conjunto de valores coherentes
entre sí.
IMPLICACION
•Se da cuando existe correspondencia y
compatibilidad entre el sistema de valores
de la Organización y el de la persona.
•Convencimiento y aceptación de los

objetivos y valores de la Organización.
•Voluntad de actuar en dirección a los

objetivos y al cumplimiento de la misión.
•Fuerte deseo de participación.

DE CONSENSO GENERAL
SI LA CULTURA ES
INTENSAMENTE RESPALDADA
FUNCIONA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL SOCIAL

Medida acerca de si las expectativas de
CLIMA
la gente sobre lo que debería ser trabajar
en una organización están siendo satisfechas.
Configuración de creencias y expectativas

CULTURA
compartidas por los miembros de la orga-
nización que generan normas que modelan
poderosamente el comportamiento de los
individuos y de los grupos.
El “negocio” de RRHH
• Aportar Valor a Nuestro Trabajo en el “día a

día”
• Aportar Valor a Nuestra Organización,
a Nuestros Clientes, Internos & Externos
• Aportar valor a los Accionistas
Recursos Humanos
y su Aporte al Éxito del Negocio
Clientes y Accionistas
g ia s a t i s f e c h o s
at e
t r .Estructura
Es del io .Razonabilidad de la
o c Organización mano de obra
g
Ne .Trabajo en equipo
.Grupos de innovación
Cultura Recursos Humanos La Gente

.Creencias, Valores, .Detección de potencial
Normas y Estilos .Capacidades de
compartidos por
los miembros de la Sistemas de RRHH Management
.Compromiso
Compañía .Comunicaciones .Remuneraciones .Motivación
.Selección .Reemplazos
.Capacitación .Evaluación de Desempeño
El compromiso del personal de conducción es hacer propia la
misión del área de Recursos Humanos
CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los negocios se basan cada vez mas en el

conocimiento, con especialistas que manejan y
disciplinan su propio desempeño.
Las divisiones funcionales se desgastan

mientras que los equipos multidisciplinarios se
convierten en la forma de interacción.
Vínculos horizontales reemplazan a los

verticales como canales de actividad.
CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
El trabajo se vuelve más participativo y se

basa más en los equipos.
Los trabajadores profesionales y “del

conocimiento" cobran cada vez más
preponderancia.
Comienza a desdibujarse la distinción entre

los niveles de dirección y los no-directivos.
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
La tecnología informática ha comenzado a

revolucionar el diseño organizacional.
 Sistemas de información
 Arquitecturas comunes
 Bases de datos compartidas
 Herramientas de apoyo a las tomas de
decisiones
Sistemas expertos que facilitan el control
Creación de unidades autónomas
interconectadas a través de la información
Conexión más flexible (por oposición a
una conexión rígida) sin el riesgo de
perder coordinación o control.
FORMAS Y CARACTERÍSTICAS ARQUITECTÓNICAS
EMERGENTES
Equipos de trabajo autónomos /

autoadministrados proveen su propia
supervisión, brindan capacitación
múltiple, cambian roles y, de muchas
formas, son responsables de sus
propios procesos y resultados.
EMERGENTES
Alianzas y empresas conjuntas ( Joint

ventures). Necesidad de concentrar sus
talentos, fortalezas y recursos en las áreas en
las que tienen una ventaja competitiva.
Buscar los medios para promover y aumentar

la innovación.
EMERGENTES
Redes. Las empresas evolucionarán y se

convertirán en operaciones de propiedad
compartida, alianzas, joint ventures, etc.
Organizaciones autodíseñadas: Nuevos

mecanismos permitirán a las organizaciones
aprender de sus aciertos y errores, y
reestructurarse en respuesta a los cambios.
FORMAS Y CARACTERÍSTICAS
ARQUITECTÓNICAS EMERGENTES
Límites borrosos. Los elementos

arquitectónicos de las joint ventures, y
redes contribuirán a esta falta en la
precisión de los límites.
El cliente se convierte en un codiseñador

de productos participando en el proceso
de diseño y desarrollo, resultará más
difícil establecer quién está adentro y
quién está afuera de la organización.
ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. Organizar alrededor de los procesos, no de la tarea.

Concentrarse en los procesos fundamentales
Vincular los flujos de trabajo y confiar en los equipos
2. Eliminar jerarquía. Minimizar los niveles.

Eliminar las actividades que no agregan valor
3. Darle propiedad al proceso de evaluación de

desempeño y actuar en consecuencia.
4. Vincular los objetivos de desempeño con la

satisfacción del cliente y la rentabilidad del negocio.
5. Construir la organización alrededor de equipos

de alto rendimiento
6. Combinar las actividades gerenciales y no-

gerenciales tan a menudo como sea posible.
7. Enfatizar que cada empleado debería desarrollar

varias competencias. Incluso las más “lejanas” en
preferencias
8. Maximizar el contacto del proveedor y el cliente

con cada miembro de la organización.
9. Recompensar el desarrollo individual de

habilidades, conocimientos y excelente
desempeño y simultaneamente crear la cultura de
la interdependencia.
CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES
Utiliza activos colectivos (a veces de varias

empresas) en la cadena de valor.
La administración del flujo de recursos se basa más

en los mecanismos del mercado que en los procesos
administrativos previamente definidos.
Esperar de su socio y dar más de lo que implican las

simples obligaciones contractuales
CRITERIOS PARA LA GESTION DE RRHH
Empleabilidad Laboral
La seguridad del empleo se traduce hoy en

“empleabilidad” que crea un compromiso duradero de
la organización para con sus empleados. La empresa
agrega valor a cada empleado!
La empleabilidad laboral contribuye a la capacitación
y al desarrollo permanente.
Selectividad en la Contratación
La confianza en el personal para el éxito competitivo

significa que se debe seleccionar el personal
adecuado en la forma adecuada. Si una persona pasa
por un proceso de selección riguroso, siente que está
ingresando a una organización exigente. Se generan
grandes expectativas de desempeño, y el mensaje
enviado es que los empleados son importantes.
Estructura de remuneraciones
El trabajo en equipo se estimula por medio de un

destino común, y tal destino cobra fuerza en la
medida en que el personal de una organización
recibe salarios equitativos internamente y
competitivos externamente. Si bien la estructura
de los salarios en general se considera en
términos de jerarquía, existe también un aspecto
horizontal.
Salarios
Si se desea contratar a gente sobresaliente y se

quiere retenerlas en la organización hay pagarles
más. Habrá que tener creatividad para el diseño de
la estructura de remuneraciones. Los salarios altos
tienden a atraer a más y mejores postulantes.
Pagos de incentivos
Las personas se sienten motivadas por el

dinero. Pagar por resultados obtenidos es
una sana modalidad de pago. Recordar que
el reconocimiento, la empleabilidad y el
tratamiento equitativo son altamente
valorados.
Stocks
La participación de los empleados en la propiedad

genera la convergencia de sus intereses con los
de los accionistas. Los empleados tienden más a
adoptar una visión de largo plazo con la
organización, su estrategia y sus políticas de
inversión.
Compartir Información
La adopción de alguna forma de participación

en las ganancias hace necesario compartir
información. Esto promueve una mayor
apertura de la información a las personas
dentro de la empresa ya que, como “dueños”,
los empleados tienen más poder y esperan
ser tratados como tales.
Participación y "Empowerment"
El compartir la información es una condición

necesaria en los nuevos sistemas de trabajo y
han tenido excelentes resultados: la
descentralización en la toma de decisiones y la
mayor participación y autoridad de los
empleados en el control de los procesos de
trabajo.
Equipos y Reestructuración del Trabajo
Existen mayores posibilidades de obtener

resultados positivos de los equipos cuando,
además, se recompensan los esfuerzos grupales,
cuando los grupos tienen cierta autonomía y
control sobre el medio de trabajo, y cuando son
tomados con seriedad y se convierten en la base
de la organización de alto rendimiento.
Capacitación y Desarrollo
La autonomía de los empleados, los equipos de

alto rendimiento, contar con gente a la que se le
asigne autoridad para producir cambios y mejoras
en productos y procesos, no basta sino poseen las
habilidades necesarias para hacerlo. Por lo tanto:
un mayor compromiso con la capacitación y el
desarrollo de habilidades es parte esencial en los
nuevos sistemas de trabajo.
Multi-Utilización y Capacitación Múltiple
La variedad en las tareas permite cambios en el

ritmo, cambios de actividad y en la gente con la
que uno entra en contacto.Cada una de estas
formas de variedad puede hacer que la vida laboral
sea más estimulante.
El desarrollo de habilidades múltiples es útil para la
seguridad en el empleo, pues es más fácil
mantener a los empleados en el trabajo si pueden
realizar diferentes tareas (empleabilidad).
Los Simbolos
Los símbolos que separan a unas personas de

otras constituyen un importante obstáculo para el
éxito de los equipos de alto rendimiento. Las
empresas que han obtenido ventajas competitivas a
través del personal tienen símbolos para señalar a
quienes están dentro respecto de los que están
fuera de la empresa.
Promoción Interna
La promoción alienta la capacitación y el
desarrollo de habilidades, pues la existencia de
oportunidades de promoción dentro de la empresa
hace que los empleados se vinculen fuertemente a
los empleadores y viceversa.
Perspectiva de Largo Plazo

Se necesita un horizonte de largo plazo para
implementar los nuevos enfoques en políticas
de recursos humanos.
La capacitación multifuncional, con el tiempo
provee mayor compromiso e innovación en el
personal.
personal
Incorporar jóvenes profesionales a la
organización es un mensaje de posibilidad
concreta del “largo plazo”.
Indicadores de Gestión
La medición cumple distintas funciones: en

primer lugar, permite saber cómo se están
instrumentando las diferentes políticas; en
segundo lugar, asegura que lo que se está
midiendo será tenido en cuenta. Las
mediciones generan mayor compromiso con
los objetivos globales.
Fílosofía Abarcativa
Esto provee una forma de conectar las distintas

prácticas individuales en un todo coherente y
también permite que las personas que forman la
organización persistan y experimenten cuando
las cosas no funcionen de inmediato. Esta
filosofía hace que resulte más fácil explicar qué
es lo que la organización está haciendo,
justificarlo, y conseguir el poyo de sus
miembros.
Change Management
¿qué debe permanecer

cuándo todo cambia?
Imagen a Proyectar, internamente
Debe evidenciar estas Conductas:
1.- Responder y aceptar desafíos

2.- Alto nivel de Competitividad
3.- Escuchar Demandas Internas Insatisfechas
4.- Trabajar para Garantizar el Plan de Negocios
5.- Trabajar para cubrir las expectativas de la gente:

en su imaginario: lo que significaba “ formar parte
de...”
“Driver” de las configuraciones
organizacionales
 De los ´80 en adelante:

la tecnología informática y recursos
humanos calificados
De los ´60 a los ´80:

la estructura organizativa
Se configura una doble exigencia para el
Management
Necesidad de desarrollar “nuevas”

competencias organizacionales, adecuadas
para el “nuevo” contexto tecnológico/de cambio
Necesidad de fortalecer competencias

existentes, sin las cuales la organización puede
“perderse” en el nuevo contexto
Organización
60/70 70/80 80/ 00

Estructura Burocrática Divisionalizada Adhocracia
Mecanizada
Principio Org. Funcional x Producto x
Mercados
RRHH Teoría X Teoría Y Empowerment
Estrategia de Economías Calidad Reingeniería

Productividad de escala
Outsourcing
(menores
costos
Organización
60/70 70/80 80/00

Management Autoridad Toma “facilitador”
Decisiones Coach
Cultura Monolítica Homogénea Diversa y

participativa
articulada
De aquí en más...
Contexto Macro
Globalización en conflicto permanente
Competencia muy alta. “Coopetencia”
Ciclos de Negocios muy cortos

De aquí en más...
Contexto Macro
Velocidades de aplicación y transferencia
de tecnologías y conocimientos “vértigo”
Estrategias de Negocios basados en
“alianzas estratégicas y trabajo en redes”
Enfasis en la cadena de “valor agregado”
“ Customización Masiva”
De aquí en más...
Organización
Estructuras de RED, Comunidades Empresarias
( límites confusos, indefiniciones, ambigüedad)
Configuraciones dinámicas, centros situacionales
Oficinas virtuales
Relación Individuo - Organización:

“AGENTES LIBRES” (Interim Management)
De aquí en más...
Nuevas competencias para el management:
Capacidad de Gerenciamiento de Redes
 Selección de los “socios”
Sistemas de Comunicación y Autoridad

“horizontales”: Nuevas Jerarquías
Negociación en base a obligaciones recíprocas
y equidad en los beneficios
El Nuevo Management “paradojal”
Integración con diferenciación,

(en las Estrategias de Negocios)
Cooperación como Competencia
(en las relaciones inter-organizacionales)
Achatamiento c/ reconocimiento de las

Jerarquías lógicas
(en las Estructuras)
El Nuevo Management “paradojal”
Tolerancia a la ambigüedad c/ mayor

especificación - (en los Procesos)
Homogeneidad con heterogeneidad

(en la Cultura)
Presencia con distancia

(en las Comunicaciones)
¿Qué debe “permanecer”
cuándo “todo cambia”?
JERARQUIAS LOGICAS
(estructuradas por Niveles de complejidad)
Correspondencia entre:
RESPONSABILIDADES EXIGIBLES &
AUTORIDADES
ASIGNACION DE TAREAS
( claramente “especificadas”)
¿Qué debe “permanecer”
cuando “todo cambia”?
Standars de Calidad y Procedimientos

(claramente “especificados”)
Compensaciones Externamente
competitivas internamente equitativas
Comunicaciones “Efectivas”
(Presencialidad y Espacios “intersiticiales”)
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
LIDERAZGO
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Los elementos que requieren alineación
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Alineación Estratégica
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Alineación Estratégica
7
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H Á INTERDEPENDENCIA
Buscar primero
5 6
Sinergizar
entender, luego Victoria
ser entendido Pública
7
Afilar la
4
Pensar Sierra
Ganar-Ganar
INDEPENDENCIA
3
Primero lo
primero
Victoria
1Ser
proactivo
Privada
2
Comenzar
con el fin en
la mente
DEPENDENCIA

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

La necesidad de adaptarse a los

•La tecnología informática.

Los recursos humanos, valor

Competidores Tendencias del Mercado

NEGOCIOS & SISTEMAS

Demografía CULTURA Economía

Fuente: Gelinas James Akiyoshi

Visión Cadena de Valor

Factores Críticos Actividades del

QUE DEPENDEN DE:

“LA CULTURA ES ESE CONJUNTO DE RESPUESTAS

• Actitud de los miembros.

•Articula las orientaciones y las lógicas de las

•EL CONSENSO distingue a una mera declaración de

• El sentido de PERTENENCIA que genera una

•Cuando se logra que la gente asuma un conjunto

•La Cultura Organizacional funciona como

•Convencimiento y aceptación de los

•Voluntad de actuar en dirección a los

•Fuerte deseo de participación.

FUNCIONA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL SOCIAL

Configuración de creencias y expectativas

• Aportar Valor a Nuestro Trabajo en el “día a

Cultura Recursos Humanos La Gente

Los negocios se basan cada vez mas en el

Las divisiones funcionales se desgastan

Vínculos horizontales reemplazan a los

El trabajo se vuelve más participativo y se

Los trabajadores profesionales y “del

Comienza a desdibujarse la distinción entre

La tecnología informática ha comenzado a

Equipos de trabajo autónomos /

Alianzas y empresas conjuntas ( Joint

Buscar los medios para promover y aumentar

Redes. Las empresas evolucionarán y se

Organizaciones autodíseñadas: Nuevos

Límites borrosos. Los elementos

El cliente se convierte en un codiseñador

1. Organizar alrededor de los procesos, no de la tarea.

2. Eliminar jerarquía. Minimizar los niveles.

3. Darle propiedad al proceso de evaluación de

4. Vincular los objetivos de desempeño con la

5. Construir la organización alrededor de equipos

6. Combinar las actividades gerenciales y no-

7. Enfatizar que cada empleado debería desarrollar

8. Maximizar el contacto del proveedor y el cliente

9. Recompensar el desarrollo individual de

Utiliza activos colectivos (a veces de varias

La administración del flujo de recursos se basa más

Esperar de su socio y dar más de lo que implican las

La seguridad del empleo se traduce hoy en

La confianza en el personal para el éxito competitivo

El trabajo en equipo se estimula por medio de un

Si se desea contratar a gente sobresaliente y se

Las personas se sienten motivadas por el

La participación de los empleados en la propiedad

La adopción de alguna forma de participación