Megaproyectos

de
Infraestructura
Presentación basada en Flyvbjerg, B. (2014). What
you should know about megaprojects and why: An
overview. Project management journal, 45(2), 6-19.
1. Introducción

Mega, Giga, Tera:

¿Qué tan grandes son
los Megaproyectos?
Características de los
Megaproyectos
• Empresas a gran escala con costos
típicos de más de 1 billón de dólares.

•Requieren muchos años de desarrollo y

construcción e involucran múltiples
actores públicos y privados.

•Son transformadores y afectan a

millones de personas.
Características de los
Megaproyectos
• Privilegiados en el proceso de
desarrollo y diseñados para cambiar
la estructura de la sociedad.

•Diferentes a proyectos más

pequeños que se adaptan a
estructuras preexistentes.
Ejemplos
•Aeropuertos, líneas de tren de alta
velocidad, hospitales, centrales
hidroeléctricas, desarrollos de
arquitectura icónicos, etc.

•Megaproyectos son utilizados en

diversos sectores, como infraestructura,
energía, tecnología de la información, y
muchos más.
Crecimiento
Constante
•No solo son grandes, sino que siguen
creciendo en tamaño a lo largo de la
historia.

• Algunos son considerados

"Gigaproyectos", con costos de 50 a 100 mil
millones de dólares.

• Tendencia hacia la "Tera Era", con

proyectos de billones de dólares.
Gasto e Inversión
• Representa aproximadamente el 4% del Producto
Interno Bruto mundial, principalmente en proyectos
de gran escala.

• Según The Economist (2008), los gastos en

infraestructura en economías emergentes serían de
US$2.2 billones anuales entre 2009 y 2018.

•China aumentó su gasto en infraestructura en

términos reales más en cinco años (2004-2008) que
en todo el siglo XX, un aumento de 20 veces.
Gasto e Inversión
•Si incluimos otras áreas donde los
megaproyectos son protagonistas, el
mercado global se estima entre US$6 y
US$9 billones anuales.

•Representa aproximadamente el 8% del

Producto Interno Bruto mundial.

•Este gasto equivale a cinco a ocho veces

la deuda acumulada de Estados Unidos con Flyvbjerg, B.
China, ¡cada año! (2014)
Los Megaproyectos de
infraestructura
transforman la sociedad,
el ambiente natural, y la
economía de sus
jurisdicciones
Megaproyectos
de
Infraestructura
Presentación basada en Flyvbjerg, B. (2014). What
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overview. Project management journal, 45(2), 6-19.
2. Los
sublimes

¿Cuáles son las

características que
hacen tan especiales
a los Megaproyectos ?
 Tecnología

•Ingenieros y tecnólogos se sienten extasiados

al construir proyectos innovadores y
desafiantes.

•Buscan empujar los límites de lo que la

tecnología puede lograr, como edificios más
altos, puentes más largos, aviones más
rápidos, etc.
 Política

•Los políticos se sienten emocionados al

construir monumentos que les dan visibilidad y
proactividad.

•Los megaproyectos atraen la atención

mediática y ayudan a la reelección política.
 Economía

•Empresarios y sindicatos encuentran

satisfacción en generar grandes ganancias y
empleos a partir de los megaproyectos.

•El alto presupuesto de estos proyectos crea

oportunidades económicas para diversos
actores.
 Estética

• Diseñadores y amantes del buen diseño

disfrutan construyendo y apreciando proyectos
grandes y visualmente impactantes.
La correcta ejecución de
megaproyectos es un
incentivo gigantesco
para realizar avances en
campos de tecnología,
política, economía, y
Megaproyectos
de
Infraestructura
Presentación basada en Flyvbjerg, B. (2014). What
you should know about megaprojects and why: An
overview. Project management journal, 45(2), 6-19.
3. Gestión

¿Cuáles son los

desafíos y paradigmas
que controlan la
gestión de
megaproyectos ?
Desafíos -
Características
•Inherente Riesgo: Largos horizontes de
planificación y complejas interfaces.

•Cambio de Liderazgo: Cambios frecuentes

en planificadores y gerentes durante los ciclos
largos del proyecto.

Múltiples Actores: Decisiones y gestión que

involucran a múltiples interesados con
intereses conflictivos.

Flyvbjerg et al.
Desafíos -
Características
•No Estándar: Tecnologías y diseños no
estándar que generan un sesgo hacia la
singularidad del proyecto.

•Compromiso Temprano: Sobre-compromiso

con una idea de proyecto específica desde las
primeras etapas, limitando el análisis de
alternativas.

Flyvbjerg et al.
Desafíos - Gestión
•Problemas de Agente Principal: Conducta
de búsqueda de rentas y optimismo excesivo
debido a grandes sumas de dinero
involucradas.

•Cambio de Alcance: El alcance o nivel de

ambición del proyecto suele cambiar
significativamente con el tiempo.

Flyvbjerg et al.
Desafíos - Gestión
•Entrega de Alto Riesgo: Actividad
estocástica con exposición a eventos extremos
y desastrosos.

•Complejidad y Eventos Imprevistos:

Frecuentemente no se contemplan, dejando
contingencias de tiempo y presupuesto
insuficientes.

Flyvbjerg et al.
Ley de Hierro
Sobrecostos y retrasos,
siempre
•Datos muestran que nueve de cada diez
megaproyectos tienen sobrecostos;
sobrecostos de hasta el 50% son
comunes y más del 50% no son inusuales.

•Ejemplos de sobrecostos: Túnel del

Canal de la Mancha (80%), Aeropuerto
Internacional de Denver (200%), Big Dig
de Boston (220%), Ópera de Sídney
(1400%).

Flyvbjerg et al.
Ley de Hierro
Sobrecostos y retrasos,
siempre

•Desfases de beneficios de hasta el

50% son comunes, y más del 50% no
son inusuales.

•Análisis y pronósticos en casos de

negocio, análisis costo-beneficio, y
evaluaciones de impacto social y
ambiental generalmente no son
confiables.

Flyvbjerg et al.
Ley de Hierro
Sobrecostos y retrasos,
siempre
•Ejemplo: El Túnel del Canal de la Mancha
•Inicialmente se promovió como altamente
beneficioso económicamente y financieramente.
•Sobrecostos del 80% en construcción y del 140%
en financiamiento.
•Ingresos fueron la mitad de los pronosticados.
•Proyecto demostró ser no viable con un
rendimiento interno de inversión negativo y
pérdida de US$17.8 mil millones para la economía
británica.
No es fácil ejecutar
megaproyectos debido a
sus múltiples desafíos y
a la ley de hierro que los
persigue.
Megaproyectos
de
Infraestructura
Presentación basada en Flyvbjerg, B. (2014). What
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overview. Project management journal, 45(2), 6-19.
3. Gestión

¿Cuáles son los

desafíos y paradigmas
que controlan la
gestión de
megaproyectos ?
Modelo Break-Fix
La Paradoja de los Megaproyectos

•La demanda de megaproyectos nunca ha

sido mayor, y su tamaño y frecuencia son
cada vez mayores.

•Sin embargo, el desempeño en la gestión de

megaproyectos sigue siendo pobre y no ha
mejorado en los últimos 70 años en términos
de sobrecostos, retrasos en el cronograma y
desfases de beneficios.

Flyvbjerg et al. (2002)

Modelo Break-Fix
•Los proyectos tienden a "romperse"
cuando la realidad se enfrenta a estimaciones
optimistas o manipuladas de cronograma,
costos o beneficios.

•Luego, los proyectos se reorganizan o

refinancian para intentar "arreglar" los
problemas y entregar alguna versión del
proyecto inicialmente planificado con
apariencia de éxito.

Flyvbjerg et al. (2002)

Modelo Break-Fix
•El modelo "break-fix" es derrochador y
conduce a una mala asignación de recursos
en las organizaciones y en la sociedad.

•Las decisiones para continuar con proyectos

se basan más en desinformación que en
información precisa.

•La cantidad de desinformación varía

significativamente entre proyectos, lo que
lleva a sobrecostos y desfases de beneficios
impredecibles.

Flyvbjerg et al. (2002)

Mano Escondida
El Argumento de la "Mano Escondida"
•Algunos argumentan que si las personas
conocieran de antemano los verdaderos costos y
desafíos involucrados en los megaproyectos,
probablemente nunca los llevarían a cabo.

•La ignorancia ayuda a iniciar proyectos, ya que

la desinformación oculta las dificultades reales y
permite que las personas se embarquen en
proyectos que, de otro modo, nunca se
aprobarían.
Mano Escondida
Crítica al Argumento
•El argumento de la "mano escondida" se basa
en muestras pequeñas y datos sesgados.

•La suposición asimétrica de que el optimismo

se aplica a las estimaciones de costos y el
pesimismo a las estimaciones de beneficios ha
sido refutada por estudios en economía del
comportamiento.
Mano Escondida
El Problema de la Subestimación
•Los errores de estimación no se compensan
entre sí; más bien, generalmente se refuerzan
mutuamente.

•La planificación optimista conduce a

sobrecostos, y las estimaciones optimistas de
beneficios resultan en desfases de beneficios.

La "mano escondida" no captura la realidad de la

gestión de megaproyectos.
La Mano Escondida y El
Break-and-Fix NO son la
solución a los
megaproyectos.
Megaproyectos
de
Infraestructura
Presentación basada en Flyvbjerg, B. (2014). What
you should know about megaprojects and why: An
overview. Project management journal, 45(2), 6-19.
4.
Consecuencias

¿Cuáles son las

consecuencias y
potenciales
soluciones para tener
mejores proyectos de
infraestructura?
Supervivencia del menos
apto la Decepción
Rechazando
•Afirmar que los megaproyectos solo pueden
llevarse a cabo a través de la "Mano
Escondida", el error creativo o el engaño es un
deservicio a los proyectos y su gestión.

•La subestimación de costos y la

sobrestimación de beneficios conducen a una
falsa relación costo-beneficio, lo que lleva a
ineficiencia económica y asignación
inadecuada de recursos.
Supervivencia del menos
aptode Engaño y Espejismo
Problemas
•Si los proyectos se inician a pesar de no ser
financieramente viables, o se elige un proyecto
en lugar de otro que hubiera tenido mayores
rendimientos (menos costos y más beneficios),
se produce una ineficiencia de Pareto.

•Desde el punto de vista económico, legal y

ético, la subestimación deliberada y la
manipulación de costos y beneficios no son
justificables y pueden ser ilegales y
antiéticas.

Flyvbjerg et al. (2009)

Supervivencia del menos
apto del menos apto
Supervivencia
•No son los mejores proyectos los que se
implementan, sino aquellos que se ven mejor en
papel debido a las manipulaciones de costos y
beneficios.

•Los proyectos que parecen mejores en papel

debido a la subestimación de costos y la
sobreestimación de beneficios, en realidad se
convierten en los peores, ya que tienden a tener
desfases significativos en costos y beneficios en
la práctica.
El engaño y la
fabricación de
espejismos lleva a la
supervivencia del menos
apto.
Megaproyectos
de
Infraestructura
Presentación basada en Flyvbjerg, B. (2014). What
you should know about megaprojects and why: An
overview. Project management journal, 45(2), 6-19.
4.
Consecuencias

¿Cuáles son las

consecuencias y
potenciales
soluciones para tener
mejores proyectos de
infraestructura?
¿Luz al final del túnel?
•La manipulación de costos y beneficios ya no
es aceptada como un modelo de negocio viable
para el desarrollo de proyectos.

•Líderes gubernamentales y corporativos están

hablando abiertamente sobre problemas como
los sobrecostos y el fraude en proyectos
públicos.

•Los mayores proyectos son ahora tan grandes y

trascendentales para las empresas y agencias
individuales que los sobrecostos y los riesgos de
un solo proyecto pueden hacer caer a ejecutivos
y corporaciones enteras.
¿Luz al final del túnel?
•Los líderes están buscando una mejor entrega
de megaproyectos debido a las consecuencias
negativas de los fracasos en estos proyectos.

•La gobernabilidad democrática está

fortaleciéndose en todo el mundo, lo que lleva a
una mayor transparencia y responsabilidad en la
gestión de megaproyectos.

•La investigación está mejorando la comprensión

de las causas de los fracasos en megaproyectos
y proporcionando soluciones, desde la gestión
inicial hasta el pronóstico de clases de
referencia.
El Punto de Vista Externo
• En ocasiones, puede ser difícil distinguir
entre la ilusión y el engaño en la toma de
decisiones.

• El "punto de vista externo" es una

herramienta eficaz para superar estos sesgos y
obtener pronósticos más realistas.

• El método de pronóstico de "clase de

referencia" ayuda a comparar el proyecto actual
con casos similares del pasado.
 Pronóstico de Clase de
•Referencia
Seleccionar una Clase de Referencia: Identificar
proyectos pasados comparables al actual.
• Evaluar la Distribución de Resultados:
Documentar los resultados de los proyectos anteriores
y organizarlos en una distribución.
• Hacer una Predicción Intuitiva: El tomador de
decisiones estima dónde se ubicaría el proyecto actual
en la distribución.
• Evaluar la Confiabilidad de la Predicción: Medir la
correlación entre la predicción y el resultado real para
ajustarla.
• Corregir las Estimaciones Intuitivas: Ajustar la
predicción hacia el promedio para evitar sesgos
optimistas.
Solución: proyectos
correctos mediante
gestión inicial adecuada
con planificación
exhaustiva para decidir
si continuar/detener
Conclusiones
● El desarrollo de los
megaproyectos se caracteriza
por sobreestimaciones de
beneficios y subestimaciones
de costos.
● Se necesita controlar la
“mano escondida” y el sesgo
optimista en las estimaciones
Clase de
de tiempos y costos Referencia
● Mejora planificación en las
Método de pronóstico
etapas iniciales de los que ayuda a reducir
sesgos y mejorar
proyectos estimaciones a través
de análisis de datos
reales en
megaproyectos