Marco Conceptual

MARCO CONCEPTUAL

1. CREAR UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

Objetivos
• Determinar los requisitos, evaluar las habilidades y mantener la transferencia de conocimiento del equipo.
• Definir las reglas básicas de la organización y las dinámicas del equipo.
• Determinar una estrategia de negociación y negociar los acuerdos.
• Organizar las fortalezas y apoyar la responsabilidad del equipo frente a las tareas.
• Asegurar que los miembros de equipo y los interesados reciban la capacitación.
• Evaluar el involucramiento de los miembros del equipo virtual.
• Llegar a un consenso y apoyar los acuerdos entre las partes.

TEMA A : Formar un Equipo

1.1 Facilitadores

• Apoyar la diversidad y la inclusión.

• Evaluar las habilidades del equipo.
• Determinar los requisitos de los miembros del equipo.
• Evaluar y actualizar continuamente las habilidades del equipo.
• Mantener y difundir el conocimiento del equipo.
• Analizar las responsabilidades dentro de los equipos.

1.2 Entregables

• Lista de Habilidades
• Tecnología
• Cronograma de Recursos
• Asignar Recursos
• Tarifas
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1.3 Herramientas

• Matriz RACI
• Herramientas de pre-asignación.
• Equipos Virtuales

1.4 Equipo del Proyecto

El equipo del proyecto, es un conjunto de personas que apoya al Director de Proyecto para lograr los objetivos de este.

Los principales roles del equipo de proyecto son los siguientes:

• Personal de la dirección del proyecto que genere las estimaciones de presupuesto, informes de seguimiento y control, gestión del
riesgo, y comunicaciones, que podrían ser apoyados por la PMO.
• Personal del proyecto que realiza el trabajo de crear los entregables requeridos por el proyecto.
• Expertos que apoyan el desarrollo del plan para la dirección del proyecto (legales, logísticas, ingeniería, pruebas, etc.).
• Usuarios o representantes del cliente que aportan a la definición de los requisitos y que recepcionarán los entregables.
• Empresas externas que por aspectos contractuales provean un producto y/o servicio al proyecto.
• Los socios comerciales de las empresas externas que por asociación provean un apoyo especializado a la empresa externa.
• Los miembros del socio comercial que apoyan la asociación empresarial.

Como parte fundamental de la gestión del recurso humano, debe ser capaz de:

• Estimar, adquirir y dirigir personas.

• Estimar los recursos que necesitarán los miembros del equipo para desarrollar las tareas.
• Conseguir las personas.
• Desarrollas al equipo, mejorar sus competencias, facilitar las interacciones y crear un entorno colaborativo y eficaz.
• Realizar el seguimiento al desempeño de las personas del equipo, crear y ejecutar mejoras según la retroalimentación, solucionar
incidentes y gestionar el cambio del personal en el equipo.
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1.5 Composición del Equipo

Se refiere a la conformación del equipo y como estos se reúnen o combinan. Por lo general el equipo del proyecto esta conformado
por el director de proyecto, equipo de la dirección del proyecto y otros miembros individuales del equipo. Los miembros individuales
realizan el trabajo del proyecto pero no participan de la dirección de este. En general el equipo del proyecto posee miembros de
diferentes grupos que poseen conocimientos y habilidades especificas requeridas para el desarrollo del proyecto.

1.6 Requisitos de los Miembros del Equipo del Proyecto

Destrezas necesarias y requeridas para el cumplimiento de los objetivos. En general la tendencia es limitar las fallas individuales
(relacionadas a que solo un miembro del equipo tienen la habilidad necesaria para desarrollar un tipo de trabajo), ocupando
especialistas generalizados (que poseen un área especifica, pero tienen la habilidad y conocimiento general de otras áreas). Además,
es necesario tener presente en la planificación de los recursos, los requisitos del equipo, y requisitos físicos requeridos por los
miembros del equipo para desarrollar las tareas.

1.7 Interesados del Proyecto

Interesados (Stakeholders). Son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados de manera positiva o
negativa por el proyecto, programa u portafolio (u acción específica de este). Estos podrían ser Departamentos, comunidades, etc.
El director de proyecto debe identificar al inicio del proyecto a los interesados internos y externos, de manera de planificar, gestionar y
monitorear su involucramiento y participación. La eficacia con que se desarrollen estas acciones tendrá un impacto positivo o negativo
en el éxito del proyecto.

1.8 Identificación de los Interesados.

Al inicio del proyecto. Pueden usarse lista de interesados de proyectos anteriores. Una vez creados el plan de comunicación y plan de
involucramiento de los interesados, estos deben describir a los interesados e indicar el modelo de involucramiento planificado.
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1.9 Lista de Habilidades

Habilidad Uso

Lo ideal es actuar antes que se genere un resultado negativo producto de un conflicto. El objetivo del Director de
Gestión de Conflictos Proyecto es generar la mayor cantidad de resultados positivos que surjan de los conflictos para que se vea como una
buena situación de aprendizaje.

Facilitación Es una condición de liderazgo, la que tienen por objetivo conducir o guiar al equipo a una conclusión exitosa, toma de
decisiones o resultado exitoso.

Gestión de Reuniones Objetivos es realizar reuniones productivas, de manera eficiente y eficaz. Muy útil durante el proceso de elaboración del
acta de constitución del proyecto.

Es considerar que es deseable tener la capacidad de tomar decisiones, en especial frente a otros. En general las fases de
la toma de decisiones son:
• Definir el Problema.
Toma de Decisiones • Idear las posibles Soluciones.
• Planificar las acciones de la cada posible solución.
• Activas las acciones de las soluciones.
• Planificar las evaluación de las soluciones
• Evaluar los resultados

Conciencia Cultural Considerar que las personas tienen diversas creencias y diversidad cultural. Tener presente esto, ayudará a facilitar las
comunicaciones y evitar mal entendidos.

Liderazgo Capacidad de dar un paso al frente y conducir al equipo a un resultado esperado. Por lo general esta se va obteniendo a
medida de la experiencia, creación de relaciones y adopción de inciativas.

Negociación Es la capacidad que se genera para llegar acuerdos o dar una solución. Esta capacidad ayuda mucho a la gestionar
conflictos.

Observación/Conversación Es la capacidad de recopilar o indagar de primera fuente sobre un tema especifico, avance o resultado.

Muy ocupada en los enfoques ágiles, en donde se fomenta, autodefinición, autodescubrimiento y la autoconciencia de
Liderazgo de Servicio los miembros del equipo, escuchando, capacitando y generando un entorno que les permita crecer. Lo líderes de servicio
facilitan, eliminan barreras y capacitan a los interesados de los procesos a seguir en el proyecto.

Creación Relaciones de Trabajo Interacción con otras personas para generar un aprendizaje o conocimiento nuevo.

Desarrollo del Espíritu de Equipo Es la capacidad de generar un equipo que resuelva problemas, genera colaboración, comparta información, etc., es una
herramienta muy poderosa al momento de conseguir resultados exitosos.
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1.10 Matriz RACI

Es una tipo de matriz RAM (Matriz de asignación de responsabilidades). Considera la definición del responsable de la toma de
decisiones y quienes y de que forma el equipo lo apoya. RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).

1.11 Evaluación de las Habilidades del Equipo

Estas permiten identificar fortalezas y debilidades. Esto ayuda a mejorar, construir confianza y a establecer mecanismos de
comunicación. En general ayuda a identificar mejor lo siguiente:
• Las preferencias.
• Las aspiraciones.
• El procesamiento y organización de la información.
• Los procesos de toma de decisiones.
• Las interacciones con otros miembros.

1.12 Herramientas de Preasignación

Entre las existentes, se identifican las siguientes:

• Encuesta de actitud.
• Evaluación especifica.
• Entrevista estructurada.
• Prueba de Habilidades.
• Grupo de Enfoque.

1.13 Diversidad y Inclusión.

Por lo general los miembros del equipo tienen diversos orígenes y culturas. El Director de Proyecto debe generar un ambiente que
aproveche la diversidad y fomentar un clima de confianza mutuo.
Los principales objetivos de desarrollo del equipo serían los siguientes:
• Mejorar las habilidades y conocimiento (Ayuda a reducir costos, plazos y mejora la calidad).
• Mejorar la confianza (Ayuda a reducir conflictos y mejora el ambiente de trabajo).
• Crear Cultura de colaboración (Ayuda a mejorar individualmente, al equipo y fomentar la capacitación cruzada y la orientación).
• Empoderar al Equipo (Ayuda a la toma de decisiones y genera que el equipo se haga responsable de las soluciones que cree).
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1.14 Plan de Gestión de Recursos

Este incorpora adquirir, asignar y monitorear y controlar los recursos del proyecto y es parte integral de Plan de Dirección del
Proyecto.

El plan de gestión de recursos en general abarca lo siguiente:

• Identificar los recursos.
• Adquirir los recursos.
• Definir Roles y responsabilidades
o Rol. Es la función que la persona desempeña en el proyecto.
o Autoridad. Derecho de usos de recursos, toma de decisiones etc.
o Responsabilidad. Tarea asignada que debe desarrollar.
o Competencia. Habilidad y competencia requerida para desarrollar las actividades.
• Organigrama del Proyecto. Define a los miembros del equipo y su subordinación.
• Gestión de los recursos del equipo. Referido al ciclo de vida de los recursos del proyecto. (Cómo se definen, gestionan y se liberan).
• Estrategia y requisitos de capacitación.
• Método de desarrollo del equipo que se utilizarán.
• Control de los recursos, sobre los requerimientos de los recursos físico requeridos por el equipo.
• Plan de reconocimiento. Cómo se compensa y se reconoce a los miembros del equipo.
• Calendario de Recursos.
o Días laborales, turnos, fines de semana, etc.
o Disponibilidad de recursos físicos.
o Cuando y por cuanto tiempo estarán disponibles los recursos.
o Atributos de habilidades requeridas (Ubicación geográfica, niveles de experiencia, entre otros).

1.15 Equipos Virtuales

Los equipos virtuales se definen como personas que comparten sus metas y que cumplen sus roles destinando poco o muy poco de su
tiempo para reunirse cara a cara. Los equipos virtuales debe apoyarse en el uso de la tecnología para facilitar las comunicaciones. En
general en este tipo de equipos es muy utilizado los radiadores de información, término que identifica a las presentaciones visuales
que se comparten. En este tipo de equipo es necesario tener en cuenta los siguientes desafíos:
• Dificultad en crear vínculos e identidad de equipos.
• La dificultad de información y el intercambio de esta. Principalmente la seguridad con la cual se transfiere esta.
• Dificultad para monitorear roles, es posible que se ignoren aportes individuales.
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1.16 Responsabilidades del Equipo dentro del Proyecto

Para la definición de las responsabilidades estas pueden basarse en los siguiente:
• Experiencia. ¿Qué miembro del equipo tienen la experiencia para realizar la tarea?
• Habilidades. ¿Qué miembro del equipo cuenta con las habilidades para realizar la tarea?
• Conocimiento. ¿Qué miembro del equipo cuenta con la información, implementaciones, etc. para realizar la tarea?
• Actitud. ¿Qué miembro cuenta con la habilidad de integrar equipos y colaborar con otros miembros para realizar la actividad?
• Factores Internacionales. Geografía, idioma, ubicación de los miembros, etc.

1.17 Tarifas
El director del proyecto es responsable del presupuesto y por ende las tareas deben desarrollarse de la forma más rentable posible .

1.18 Asignación de Recursos.

El director de proyecto debe asignar los recursos, sus roles, responsabilidades (puede incluir un directorio del equipo, organigrama y
cronograma).

1.19 Pautas para evaluar continuamente las habilidades del equipo para satisfacer las necesidades del Proyecto
Al inicio el director de proyecto debe tener una visión general de las habilidades, conocimientos, atributos y experiencia que son
requeridas. A medida que avanza el proyecto el director de proyecto debe levantar y actualizar las necesidades en función de un
mayor conocimientos del cliente, y de los requerimientos requeridos. Por ello se deben realizar de manera frecuente la identificación
de estas brechas para ello lo siguiente:
• Identificar nuevos recursos requeridos.
• Requisitos de capacitación para que el equipo se desarrolle en lo que le falta.
• Identificar los nuevos conocimientos, en los cuales deberá involucrarse en cliente, y evaluar las necesidades de actualizar planes y
entregables si es necesario.

1.20 Pautas para mantener la transferencia de conocimientos del equipo.

• Facilitar la colaboración y visibilidad del equipo.
• Como parte del desarrollo del acta de constitución del equipo, se debe definir los métodos de interferencia de conocimientos,
frecuencia, herramientas de apoyo y enfoque de esta.
• En enfoques ágiles se ocupan los radiadores de información, cuyo objetivos en crear mas visibilidad del estado del proyecto en toda
la red o comunidad de interesados.
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TEMA B: DEFINIR LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO

2.1 Facilitadores

• Definir las reglas básicas de manera colectiva.

• Comunicar las reglas básicas a los miembros del equipo.
• Fomentar ambiente que genere adherencia a las reglas básicas.
• Gestionar y corregir infracciones a las reglas básicas.

2.2 Entregables

• Acta de Constitución del Equipo.

• Normas del Equipo

2.3 Herramientas

• Habilidades de Negociación.
• Gestión de Conflictos.
• Lluvias de Ideas.
• Ética.

2.4 Acta Constitución del Equipo

Es un documento que contiene los valores, acuerdos y practicas que tendrá el equipo mientras desarrolle el proyecto.
En general incluye lo siguiente:
• Los valores del equipo.
• Las prácticas de las comunicaciones y el uso de herramientas.
• Cómo toma decisiones.
• Cómo resuelve los conflictos en caso de que se presenten.
• Cómo y cuándo se reúne el equipo.
• Otros acuerdos del equipo (como horas compartidas, actividades de mejora).
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2.5 Reglas Básicas
Son las expectativas del código de conducta para los miembros del equipo. Esta incluye todas las acciones que se consideran
aceptable o inaceptables durante el desarrollo del proyecto.
Al conformar el acta de constitución del equipo, se espera desarrollar un conjunto de reglas básicas sobre el comportamiento que se
espera del equipo. Al desarrollar las reglas básicas, el equipo regula las expectativas del desempeño, minimiza el riesgo de la
confusión y mejora el rendimiento.

2.6 Un entorno que fomenta las reglas básicas

Los objetivos principales son facilitar una colaboración eficaz del equipo, promover la visibilidad del trabajo y del progreso, y permitir
que el equipo se autoorganice y autogestiones tanto como sea posible.

2.7 Habilidades de Negociación

El equipo deberá desarrollar las habilidades de negociación, ya que siempre tendrá que realizar conversaciones con otros equipos
sobre, acuerdos, responsabilidades, prioridades, asignaciones, resultados, entregables, etc.

2.8 Comunicación entre los miembros internos y externos del equipo

El equipo constantemente deberá realizar conversaciones con diferentes interesados, por ello el acta de constitución del equipo
puede incluir un protocolo de las reuniones internas (calendarización, etc.) y así como la comunicación periódica con los diferentes
interesados.

2.9 Normas del Equipo

El objetivo del acta de constitución del equipo es establecer las normas del equipo y el comportamiento esperado de este. Al
establecer esto al inicio del proyecto es muy probable que con el avance del proyecto el equipo pueda manejar los desafíos de este .
Debe incluir lo siguiente:
• Reuniones.
• Enfoques comunicaciones.
• Gestión de Conflictos.
• Valores compartidos.
• Toma de decisiones.
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2.10 Gestión de Conflictos
Durante el desarrollo del proyecto el equipo se verá enfrentado a diversas situaciones de acuerdos y desacuerdos, respecto a
responsabilidades, entregables, asignaciones, prioridades, cronogramas, etc. Es por ello que el acta de constitución del equipo
entrega la oportunidad de adelantarse a la condición de que estas situaciones ocurrirán, considerando mecanismos para el equipo
sepa como resolver estos incidentes y siga adelante, reconociendo las situaciones de desacuerdo y saber como se manejarán o
gestionarán. En sí la gestión de conflictos es una serie de estrategias para lidiar con los desacuerdos que puedan ser perjudiciales para
el desempeño del equipo. La gestión eficaz de conflictos puede llevar al equipo a una mejor comprensión, desempeño y
productividad. Existen varios métodos de gestión de conflictos en función de la intensidad e importancia del conflicto y motivación
para solucionarlo en el corto o largo plazo.
 ¿Cuáles son los pasos para la resolución de conflictos?
 Identificar la causa del problema.
 Analizar el problema.
 Identificar alternativas de solución.
 Implementar una decisión.
 Revisar si esa decisión resolvió el problema.

 ¿Cuáles son las categorías de conflicto en orden de frecuencia?

 Cronograma o duración del proyecto.
 Prioridades del proyecto
 Disponibilidad de recursos
 Opiniones técnicas.
 Procedimientos administrativos.
 Costos o presupuesto.
 Personalidad (ya sea del gerente, uno o más miembros del equipo, interesados y otros).

 Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos:

 Retirarse/Eludir. Alejarse de una situación de conflicto. NUNCA DEBE SER USADA.
 Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias.
 Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes. Soluciones tipo
perder-perder
 Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-
perder (resolver una emergencia).
 Colaborar/Resolver el Problema. Requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al
consenso y al compromiso tipo ganar- ganar.
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2.11 Lluvias de Ideas

Un facilitador trabaja con el equipo para identificar una serie de posibles soluciones o alternativas para un determinado problema.

2.12 Código de ética y conducta profesional

El código de conducta ética y profesional del PMI, define la expectativa del comportamiento profesional y ético de cualquier
profesional que trabaje como profesional de la dirección de proyectos. Entre los principales valores son: honestidad, respecto,
imparcialidad y responsabilidad.

2.13 Pautas para gestionar y rectificar las infracciones a las reglas básicas

El equipo y el director de proyectos debe contemplar la oportunidad de corregir las infracciones, y/o contemplar la eliminación y/o
reemplazo del miembro del equipo en caso que sea una situación de gravedad. Adicionalmente, en estas situaciones de infracciones
el equipo debe concentrarse en sus valores, como la responsabilidad, expectativas compartidas y transparencia cuando esto
corresponda.
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TEMA C: NEGOCIAR ACUERDOS DEL PROYECTO

3.1 Facilitadores
• Analizar los límites de la negociación para llegar acuerdos.
• Evaluar prioridades y determinar objetivos.
• Verificar que se cumplan los acuerdos.
• Participar en negociaciones.
• Determinar una estrategia de negociación.

3.2 Entregables
• Acuerdos Nivel de Servicio
• Informe de desempeño
• Calendario Recursos
• Fechas del lanzamiento (pem)

3.3 Herramientas
• Habilidades de negociación
• Juicio expertos.
• Lecciones Aprendidas.

3.4 Negociaciones
Estas existen para garantizar la comprensión y el acuerdo mutuo de los servicios contratados. Dentro del acuerdo en general se tienen
los siguientes documentos:
• Declaración de Trabajo
• Programa de hitos y fechas.
• Expectativas del informe de desempeño.
• Pecios y Pagos.
• Requerimientos de calidad y criterios de aceptación.
• Garantía y asistencia futura.
• Incentivos y penalizaciones.
• Seguros
• Aprobaciones subcontratistas.
• Gestión del Cambio.
• Clausuras de finalización y resolución de controversias.
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3.5 Acuerdos del Nivel de Servicio (SLA)

Son acuerdos de contratos entre los proveedores de servicios y el usuario final. Estas pueden incorporar expectativas de utilidad
funcional (rendimiento) y garantías (disponibilidad, velocidad y seguridad, etc.). En resumen estos definen el nivel de desempeño.

3.6 Técnicas de Priorización para determinar los Objetivos

En enfoques ágiles, es muy común contar con un registro de trabajos pendientes asociado al producto. En sí es importante apoyar la
dirección del proyecto y en especifico al cliente o a los interesados en la priorización a los trabajos y/o requisitos del producto,
proyecto. Para ello existen variadas técnicos y/o métodos, dentro de los cuales tenemos los siguientes:
• Modelo Kano. Identificar características o capacidades como básicas (Basic), desempeño (performance) y motivadoras
(excitement).
• Método MoSCoW. Identificar en función a como debe tener (Must Have), debería tener (Should Have), podría tener (Could Have) y
no tendrá (Won´t Have).
• Análisis comparación en parejas. Comparar cada pareja de historias y priorizar una por sobre la otra.
• Método de los 100 puntos. A cada interesado se le asigna 100 puntos y pueden votar, luego se prioriza las historias en función de
los puntos acumulados obtenidos.

3.7 Informe de Desempeño. Los informe de desempeño integran y conceptualizan los datos de desempeño del trabajo para generar
decisiones y plantear incidentes, y acciones. Los datos de desempeño del trabajo, son mediciones u observaciones sin procesar,
identificadas en las diferentes actividades del trabajo del proyecto. Los Informes de Desempeño proveen información apropiada para
cada nivel de audiencia. Deben realizarse de forma periódica, objetiva y puntual. Son resultado del análisis de datos recopilados y la
comparación e resultados contra líneas bases del proyecto (Enfoque predictivo). Se utilizan para determinar el mejor curso de acción
del proyecto.
• Informe de estatus. Describe el estado actual del proyecto comparado contra la línea base formalmente aprobada.
• Informe de progreso. Resume lo que se ha logrado o completado en el proyecto hasta la fecha.
• Informe de tendencias. Analiza los resultados del proyecto a través del tiempo para determinar si el desempeño del proyecto
mejora o se deteriora.
• Pronósticos. Pronostica el desempeño futuro del proyecto con índices como: EAC, ETC, VAC o series de tiempo.
• Informe de variación. Compara los resultados actuales o reales contra las líneas base formalmente aprobadas. Ejemplo: SV y CV.
• Valor ganado. Integra el alcance, costo y cronograma del proyecto para evaluar objetivamente el desempeño.
• Lecciones aprendidas. Información del desempeño del proyecto para utilizarla en proyectos futuros.
En proyectos con enfoque ágiles, estos también pueden incluir historias completadas y aceptadas, trabajos pendientes en el backlog,
etc.
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3.8 Juicio Experto
Herramienta ampliamente utilizada en la Dirección de Proyectos. Ayuda a :
• Evaluar necesidades.
• Identificar soluciones y enfoques.
• Garantizar la comprensión del proyecto.

3.9 Estrategia de Negociación.

En general las lidera el Director de Adquisiciones, y es integrado por diferentes áreas que apoyan el proceso.
• En proyectos con enfoques predictivos, uno de los objetivos principales son definición de entregables, como se medirán y pagarán.
• En entornos ágiles, el cliente agrega y modifica entregables, por ende los métodos o mecanismos para medir rendimientos, se
deberán estar muy bien definidos y ser aptos para este enfoque.

3.10 Calendario de Recursos. Identifica lo siguiente:

• Días laborales, turnos, fines de semana, etc.
• Disponibilidad de recursos físicos.
• Cuando y por cuanto tiempo estarán disponibles los recursos.
• Atributos de habilidades requeridas (Ubicación geográfica, niveles de experiencia, entre otros).

3.11 Lecciones Aprendidas.

Un buen equipo siempre debe revisar su desempeño, como por ejemplo identificar las oportunidades de mejoras de ser más
eficientes y eficaces como equipo. Un entregables recomendado es la lista o registro de lecciones aprendidas, es un documento que
registra el conocimiento adquirido durante el proyecto. En los enfoques ágiles se genera una reunión llamada retrospectiva al final de
cada sprint, el cual identifica incidentes potenciales, posibles soluciones para optimizar el rendimiento.

3.12 Tiempos de Espera para el Lanzamiento.

En enfoques predictivos, el lanzamiento se general al final del proyecto, por ende los tiempos de espera se podrán negociar de
manera anticipada en cada etapa del proyecto.
En enfoques ágiles, podrán existir varios lanzamientos de aspectos durante la duración del proyecto, por ende los tiempos de espera o
interrupción se deberán negociar a medida que avanza el proyecto.
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3.13 Pautas para participar en negociaciones. Es recomendable identificar los siguiente:

• Los entregables e hitos.
• Los riesgos e incidentes.
• Proporcionar un juicio de expertos para solucionar problemas y enfocar soluciones.
• Prácticas para llevar a cabo el proyecto.
• Requisitos de Recursos.

3.14 Objetivos del Acuerdo del Proyecto.

Lo fundamental es acordar como se verificarán los objetivos del proyecto.
En proyecto predictivos se definen entregables y el criterio de aceptación para cada uno de ellos.
En proyecto ágiles, el backlog es contantemente actualizado e iterado, es necesario crear los criterios de aceptación de cada historia.
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TEMA D: EMPODERAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y A LOS INTERESADOS

4.1 Facilitadores
• Organizar en torno a las fortalezas del equipo.
• Apoyar la responsabilidad de las tareas del equipo.
• Evaluar la demostración de la responsabilidad de la tarea.
• Determinar y otorgar niveles de autoridad para la toma de decisiones.

4.2 Entregables
• Decisiones
• Estimaciones

4.3 Herramientas
• Herramientas de toma de decisiones del equipo.
• Puño de Cinco
• Votación Romana.
• Sondeo.
• Planning Poker.
• Votación mediante puntos.
• Retrospectiva.

4.4 Fortalezas del Equipo

Siempre es necesario contar con una visión de las competencia y habilidades requeridas por el equipo y garantizar que las personas
del equipo cuentan con estas. A medida que el proyecto progresa los equipos van desarrollando fortalezas que el Director de Proyecto
puede ocupar para cumplir con los objetivos retos y desafíos del proyecto.
Para tener una visión general de los riesgos del proyecto se puede utilizar la técnica Análisis FODA.
 MARCO CONCEPTUAL
4.5. Herramientas Toma de Decisiones del Equipo
Es fundamental para el equipo identificar como tomará decisiones y como resolverá los conflictos cuando se produzcan los
desacuerdos. El acta de constitución del equipo debe definir este aspecto respecto al equipo, para fortalecer como actuará en caso de
que ocurran desacuerdos.

4.6 Estimaciones
Este tareas las deben desarrollar las personas del equipo que realizan este trabajo.
En proyecto predictivos las estimaciones tienden a ser absolutas y pueden utilizarse métodos como el de los tres valores.
En proyectos ágiles no se desarrollan estimaciones absolutas, su nivel de incertidumbre suele ser alto. Se utiliza una estimación
relativa, como la estimación por puntos por historia. Esta técnica permite que el equipo tenga una medida comparativa acerca del
trabajo que puede desarrollar por sprint.

4.7 Responsabilidad de las tareas del equipo

En general hoy en día los Directores de Proyecto motivan sus equipos a autoorganizarse, que definan el trabajo que debe realizarse
para cumplir un objetivo, definir cuando realizar ese trabajo, quien debe realizarlo. En deseable, siempre tener visibilidad de quien
está realizando dicho trabajo, cuando activar alguna colaboración y tener siempre a mano el uso eficiente del equipo. (Carta Gantt).

4.8 Pauta para evaluar la demostración de la responsabilidad de las tareas

En proyectos predictivos, al generar la EDT y elaborar el diccionario de esta se identifican que entregables y quienes son los
responsables de estos, a esto se le desarrolla control y monitoreo.
En proyectos ágiles, el equipo se encarga del seguimiento y control al descomponer cada historia en tareas, se les hace seguimiento a
través de un radiador de información como el tablero Kanban. Todo el equipo es responsable de garantizar que se realice todo el
trabajo necesario en la iteración para entregar las historias.

4.9 Retrospectiva
En enfoques ágiles como Scrum, estas se utilizan para que el equipo reflexione de sus desempeños y sus prácticas. Estas practicas de
retrospectivas siguen por lo general el siguiente modelo:
• Armar el escenario. Realizar actividad para involucrar al equipo.
• Recolectar y compartir datos. Métricas de desempeño, análisis del valor obtenido.
• Generar Reflexiones. ¿Qué es lo que está funcionando?¿donde se encuentran las oportunidades?, etc.
• Tomar Decisiones. Acordar 1 ó 2 mejoras para el siguiente sprint.
• Cierre. Información nueva, apreciación y agradecimientos.
 MARCO CONCEPTUAL
4.10 Pautas para determinar la autoridad para la toma de decisiones
Una buena práctica es que las decisiones se tomen en el nivel correcto. Se debe ceder la toma de decisiones a niveles del equipo
mientras se mantiene la visibilidad del progreso y plan del proyecto.
• Los miembros del equipo deben identificar, planificar y gestionar el máximo de tareas como sea posible.
• Los equipos de trabajo deben proporcionar estimaciones. Se recomienda el uso de estimaciones relativas.
• Empoderar a los equipos para que impulsen su propia mejora. Técnicas de retrospectivas enfatizan este foco.
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TEMA E: CAPACITAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y A LOS INTERESADOS

5.1 Facilitadores
• Determinar las competencias y necesidades de capacitación.
• Determinar opciones de capacitación según las necesidades de capacitación.
• Asignar recursos de capacitación.
• Asegurar que se lleva a cabo la capacitación.
• Medir los resultados de la capacitación.

5.2 Entregables
• Plan de capacitación y orientación.
• Estimaciones del plan de capacitación.
• Calendario de capacitación.
• Evaluación de la capacitación.
• Certificaciones.

5.3 Herramientas
• Análisis de brechas de capacitación.
• Capacitación.
• Trabajo en pareja y orientación.

5.4 Competencias Requeridas

Este es un pre-requisito para desarrollar un plan de capacitación. El objetivo es identificar las competencias que los diferentes
interesados necesitarán. Esto puede consistir en:
• Conocimiento
• Diferentes habilidades.
• Otro atributos.
Todos estas competencias deberán garantizar que el cliente esté listo, que tenga el conocimiento, este capacitado y pueda obtener los
beneficios identificados en el proyecto.
 MARCO CONCEPTUAL
5.5 Elementos de Capacitación
La capacitación son actividades en donde los interesados adquieren habilidades, conocimientos o nuevas actitudes o mejoradas. Estas
pueden darse en diferentes formatos, duraciones, temáticas (gerenciales, técnicos, administrativos, etc.) y considerar diferentes
modelos según requerimientos y/o necesidades de los interesados. Los principales modelos son:
• Curso dictado por un instructor.
• Impartida de forma virtual.
• Aprendizaje en línea a su propio ritmo.
• Revisiones de documentos.
• Simulaciones interactivas.
• Capacitación de trabajo.

5.6 Pautas para determinar las competencias requeridas

• ¿Qué conocimientos se necesitan los interesados para ocupar dicha solución?
• ¿Qué habilidades o experiencias prácticas se necesitan aprender para ocupar la solución?
• ¿Qué nivel de aceptación ha brindado el interesado?
• ¿Qué aspectos de la capacitación se deben desarrollar para emplear la solución?
• ¿Qué modalidad de capacitación se debe brindar?
• ¿Cuáles son los costos relativos de los diferentes enfoques?

5.7 Plan de capacitación y orientación

Parte fundamental del plan y programa del proyecto. Este en su mayor parte se desarrolla cercano a la implementación de la solución.
Plan de capacitación, el necesario para el momento en el corto plazo. Plan de orientación el necesario para el largo plazo para el
futuro.

5.8 Análisis de brechas de capacitación.

En función del análisis de interesados, deberá evaluar las habilidades actuales y las habilidades necesarias según los entregables y
solución general requeridas para ejercer la solución del proyecto.

5.9 Necesidades de capacitación

Las necesidades de capacitación son variadas para cada interesado y estas evolución durante el proyecto, cambian sus necesidades
requeridas como habilidades, conocimiento y/o atributos (ejemplo certificaciones).
 MARCO CONCEPTUAL
5.10 Opciones de entrenamiento

Opciones de Entrenamiento Característica

En línea con instructor en vivo. Las simulaciones también se colocan

Capacitación Virtual Guiada por un Instructor
en esta disposición.
La información se coloca a disposición de las personas en línea. Se
Aprendizaje en línea a tu propio ritmo
accede a un escalamiento de capacitación.

Revisiones de Documentos

5.11 Estimaciones del cotos de la capacitación

Estos incluyen:
• Costos de creación y edición del contenido
• Costos de alojamiento de contenido
• Costos de enseñanza
• Impresión y difusión del material
• Costos de instalaciones
• Costos de logística

5.12 Calendario de Capacitación

• Se debe difundir a los interesados.
• Es parte del programa del proyecto.
• Por lo general esta cerca a la ruta critica
• En general se da con mayor demanda al final del proyecto.

5.13 Trabajo en pareja y orientación

• Muchas algunos de los interesados no capturan mediante el desarrollo de la capacitación formal todo el conocimiento o
habilidades. Para el recomendable realizar asociaciones de personas, es decir, enfocar a los interesados en parejas para que uno
sea el refuerzo, orientación uno del otro, o solicitar a integrante más senior que se asocie con otro más nuevo y así se produzca la
transferencia de conocimientos, habilidades, etc. De manera de asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
• La capacitación se centra en mejorar las competencias del presente, en cambio la orientación ayuda a preparar personas en el
futuro, mediante las relaciones profesionales de largo plazo.
 MARCO CONCEPTUAL
5.13 Evaluaciones de la línea base y posteriores a la capacitación
Es necesario realizar una evaluación de las competencias de los interesados antes del proceso y reevaluar una vez realizada la
capacitación para monitorear la superación de brechas y los niveles de competencia adquiridos.

5.14 Pautas para garantizar que se realice la capacitación

• Crear conciencia entre los interesados.
• Crear invitaciones .
• Participar en la gestión de clientes, para lograr su aceptación, y con ello que su gente participe.
• Registro de participación y confirmación del registro.
• Confirmar asistencia y participación de los alumnos.

5.15 Certificaciones
En algunas ocasiones, será necesario que ciertas capacitaciones. Estas darán garantías de los conocimientos y habilidades aprendidas.

5.16 Medir los resultados

• Necesario para validar las competencias prendidas.
• Realizar correcciones, retención de conocimientos y el valor del negocio alcanzado.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA F: INVOLUCRAR Y APOYAR A LOS EQUIPOS VIRTUALES

6.1 Facilitadores
• Examinar las necesidades del equipo virtual.
• Investigar las alternativas para el compromiso del equipo virtual.
• Implementar opciones para el compromiso del equipo virtual.
• Evaluar continuamente la eficacia y el compromiso del equipo virtual.

6.2 Entregables
• Tecnología de colaboración.
• Evaluación de desempeño.
• Herramientas de calendario.

6.3 Herramientas
• Comunicación.
• Plan de comunicaciones.
• Análisis de variación.
• Poder del Director de Proyectos.

6.4 Tecnología de colaboración

• El acta de constitución del equipo deberá incluir:
 Horas compartidas de trabajo.
 Cómo el equipo toma las decisiones.
 Cómo el equipo maneja los conflictos.
 Valores del equipo.
• Herramientas más comunes:
 Tableros de tareas y gráficos de trabajos pendientes/realizado, a la vista de todo el equipo.
 Tableros de mensajería y chat abiertos para facilitar la comunicación.
 Repositorios de conocimientos para almacenar documentos compartidos.
 Videoconferencias para facilitar la colaboración.

6.5 Necesidades de los miembros del equipo virtual

Sus necesidades son las mismas de cualquier equipo, un objetivo compartido, un propósito común, claridad en su roles. Es necesario
invertir tiempo en derribar las paredes virtuales para que los equipos puedan colaborar y funcionar como un equipo.
 MARCO CONCEPTUAL
6.6 Alternativas para el compromiso de los equipos virtuales
• Relevante gestionar el involucramiento, la dinámica de grupo, transparencia, responsabilidad y comunicación eficaz.
• Es necesario ocupar herramientas de videoconferencias y para generar visibilidad del trabajo y su estado (tableros Kanban).

6.7 Comunicación
Relevante para el cumplimiento del objetivo, el manejo eficaz de la comunicación, compartir y tomar decisiones. En enfoques ágiles
las reuniones de retrospectivas se basan como mejorar las comunicaciones, la colaboración y la visibilidad de los trabajos.

6.8 Evaluaciones de Compromiso.

• Al inicio identificar a los miembros que con sus competencias se podrán realizar los trabajos y cumplir los compromisos.
• A medida que se integran miembros se debe pasar por un proceso de integración, reconstrucción y lluvias de ideas.

6.9 Plan de comunicaciones

Establecer plan de comunicaciones del equipo:
• ¿Cuándo se reúne el equipo?
• ¿Cuándo se actualizan el estado de los tableros?
• ¿Con qué frecuencia se actualizan los tableros de estado del trabjo?
• ¿Cuáles son los horarios compartidos del equipo?
• ¿Cuáles son los enfoques de comunicación preferidos del equipo?
En resumen se debe planificar las expectativas de comunicación del equipo.

6.10 Gestión de Conflictos

Durante el desarrollo del proyecto el equipo se verá enfrentado a diversas situaciones de acuerdos y desacuerdos, respecto a
responsabilidades, entregables, asignaciones, prioridades, cronogramas, etc. Es por ello que el acta de constitución del equipo
entrega la oportunidad de adelantarse a la condición de que estas situaciones ocurrirán, considerando mecanismos para el equipo
sepa como resolver estos incidentes y siga adelante, reconociendo las situaciones de desacuerdo y saber como se manejarán o
gestionarán. En sí la gestión de conflictos es una serie de estrategias para lidiar con los desacuerdos que puedan ser perjudiciales para
el desempeño del equipo. La gestión eficaz de conflictos puede llevar al equipo a una mejor comprensión, desempeño y
productividad. Existen varios métodos de gestión de conflictos en función de la intensidad e importancia del conflicto y motivación
para solucionarlo en el corto o largo plazo.
 MARCO CONCEPTUAL
6.10 Gestión de Conflictos
• Desarrollo de equipos: Los equipos pasan por etapas. modelo del doctor Bruce Tuckman
 Formación. Fase en que se reúne el equipo y se informa acerca del proyecto.
 Turbulencia. El equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto. Poca colaboración.
 Normalización. Los miembros del equipo comienzan a trabajar conjuntamente.
 Desempeño. El equipo funciona como una unidad bien organizada.
 Disolución. El equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto.

Los miembros del equipo tienden a

actuar de manera independiente y no
demasiado abierta.

Formación
Los miembros del equipo
no colaboran ni se
Cerrar el Proyecto o Fase muestran abiertos a ideas.
Disolución Turbulencia

Desempeño Normalización

Son interdependientes y Los miembros del equipo

afrontan los problemas con comienzan a confiar en otros.
eficacia y sin complicaciones.

6.11 Pautas para implementar opciones para el compromiso de equipos virtuales

• Enfóquese en desarrollar la colaboración y las normas del equipo antes de centrarse demasiado en las herramientas.
• Reconocer que la formación de un equipo en entornos virtual es complejo, fundamental ratificar compromisos, oportunidades y
logros de los miembros del equipo.
• Requieren de una cantidad significativa de retroalimentación y ratificación de sus metas y objetivos, de lo contrario pasarán
rápidamente a desempeños individuales.
• Brindar oportunidades, para cuando sea posible se reúnan en persona.
 MARCO CONCEPTUAL
6.11 Pautas para implementar opciones para el compromiso de equipos virtuales
• Enfóquese en desarrollar la colaboración y las normas del equipo antes de centrarse demasiado en las herramientas.
• Reconocer que la formación de un equipo en entornos virtual es complejo, fundamental ratificar compromisos, oportunidades y
logros de los miembros del equipo.
• Requieren de una cantidad significativa de retroalimentación y ratificación de sus metas y objetivos, de lo contrario pasarán
rápidamente a desempeños individuales.
• Brindar oportunidades, para cuando sea posible se reúnan en persona.

6.12 Herramientas de Calendario

Calendarios compartidos para facilitar a planificar las reuniones, coordinación en general.

6.13 Análisis de Variación

Variación, se define como una desviación, salida o divergencia cuantificable respecto de un valor esperado o de referencia conocida.
• Exactitud de los estimados del equipo.
• Entrega de un sprint o según un hito
• Comparación del desempeño del equipo según un objetivo.

6.14 Poder del Director de Proyecto

• Reforzar constantemente el compromiso, roles y objetivos.
• Inculcar e infundir las bases de un equipo virtual exitoso, con la creación del acta de constitución del equipo.
 MARCO CONCEPTUAL

6.15 Pautas para evaluar continuamente el involucramiento de los equipos virtuales

Para evaluar la eficacia del involucramiento del equipo virtual :
• Seguimiento del trabajo que realizan a medida que avanza el proyecto.
 ¿Equipo prioriza comunicaciones y visibilidad de los avances?.
 Encontrar bloqueadores comunicacionales.
 Buscar pistas en el lenguaje y tono de voz.
• Asegurar que las reuniones diarias o de estado o daily standups, no solo sean para revisar el estado sino que también para reforzar
el compromiso del equipo.
 ¿Equipo encaminado?.
 ¿Existe algún riesgos para poder cumplir los objetivos?.
 Alentar al equipo a autoorganizarse y demostrar su compromiso.
• Utilizar Herramientas de Video conferencias
 Una imagen, dice mas que mil palabras.
 Comunicarse frente a frente.
• Asignar un periodo de tiempo establecido para las reuniones.
 Tener una agenda, objetivos y enfoques.
 Identificar asistentes necesarios.
 Cerrar la reunión inmediato cuando termine.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA G: CREAR ENTENDIMIENTO COMPARTIDO SOBRE UN PROYECTO

7.1 Facilitadores
• Encestar a todas las partes para llegar a un consenso.
• Apoyar los resultados entre las partes para llegar a un consenso.

7.2 Entregables
• Visión.
• Metáfora XP
• Ejercicio de la caja del producto.

7.3 Herramientas
• Acta de constitución del proyecto.
• Plan del Proyecto.
• Lluvias de ideas
• Habilidades en forma de T
• Reunión de lanzamiento.

7.4 Visión
Conjunto de objetivos o resultados. Al generar la visión es importante que este sea la como la luz del norte, que pueda mantenerse lo
más constante posible. En general esta contiene:
• Descripción del producto o solución.
• Los usuarios o consumidores objetivos.
• Objetivos claves deseados.
• Los diferenciadores respecto a competidores.
• Características y beneficios claves.
 MARCO CONCEPTUAL
7.5 Acta Constitución del Proyecto
• Lo emite el patrocinador del proyecto (Informalmente lo desarrolla el futuro director de proyecto).
• Designa formalmente al Director del Proyecto.
• Transmite el motivo por el cual se inicia el proyecto.
• Establece la relación entre la organización que presta el servicio y la organización contratante.
• Alinea el proyecto a la estrategia organizacional pero no se considera parte del contrato.
• Garantiza que los interesados tengan un entendimiento común de los entregables.
• Es un documento de alto nivel.
• Sirve como propósito y justificación.
• Por lo general contiene lo siguiente:
 Propósito.
 Objetivos de alto nivel.
 Criterios de éxito.
 Descripción y límites de entregables claves.
 Requisitos de alto nivel.
 Riesgos macros.
 Cronograma de entregables claves e hitos claves.
 Recursos Financieros
 Lista de interesados.
 Requisitos de aprobación.
 Designación del director del proyecto.
 Nombre del patrocinador.
 Criterios de salida.

7.6 Declaración descripción general del proyecto

• En general se utiliza para dar a conocer el motivo y la visión del proyecto.
• Puede usarse como un borrador del acta de constitución del proyecto.
• En general ocupa menos de una página y contiene el objetivo, la oportunidad o problema y los criterios de éxito .
• Con esto o el acta de constitución del proyecto el Director de Proyecto puede iniciar la planificación del mismo .
 MARCO CONCEPTUAL

7.7 Retrospectivas Agiles

En el enfoques ágiles, como parte de esta el marco de desarrollo Scrum, se genera lo siguiente:
Retrospectivas Descripción

Planificación del Sprint Reunión para planificar el desarrollo de los sprint futuros. Sprint entre 1-4 semanas.

Reunión de 10 a 15 minutos que se realiza todos los días, para revisar los
Reunión de Pie Diaria (Daily Standup)
compromisos con los objetivos de la iteración, levantar bloqueadores, solicitar, etc.

Reunión al final de la iteración, que se realiza con el dueño del producto y otros
Revisión del Sprint interesados del cliente para revisar el estado del producto (identifica mejoras) y
acordar en que momento el dueño del producto revisa y acepta las historias.

Una reunión de los miembros del equipo, facilitada por el Scrum Master revisa los
Retrospectiva del Sprint procesos y prácticas del equipo, y es utilizada para identificar como el equipo puede
mejorar su desempeño. Colaboración, etc.

7.8 Reunión de lanzamiento

Los miembros del equipo pueden tener uno o varias reuniones de lanzamiento, las cuales son aptas para dar a conocer el contexto del
proyecto, ayudar a la formación del equipo, y ayudar con la alineación con la visión del proyecto. Las actividades durante la reunión de
lanzamiento puede incluir lo siguiente:
• Definir una declaración de visión.
• Definir un acta de constitución del equipo.
• Asistencia al cliente o dueño del producto
• Establecer otras actividades iniciales, denominadas sprint 0, tendientes a habilitar o requeridas para dar inicio a las iteraciones.

7.9 Habilidades de forma de T

En general los equipos ágiles postulan a ser multifuncionales, en forma de T, es decir, una persona que tenga una profunda
especialización, y una habilidad generalizada en el resto de las habilidades. Si todos los miembros del equipo pueden ayudar, se
asegura el cumplimiento y éxito del proyecto.
 MARCO CONCEPTUAL
7.10 Planificación de la iteración
Aplicada en la mayoría de los marcos de aplicación ágiles (Scrum, XP, etc.). El equipo de trabajo en conjunto con el representante del
cliente (en el marco scrum se llama Product Owner), se reúnen para identificar lo siguiente:
• Revisar las historias de los usuarios y priorizarlas.
• Hacer preguntas.
• Llegar a un acuerdo sobre que historias pronostica el equipo terminará en la iteración.
Posterior a que se acuerdan las historias que podrán realizar, el equipo las descompone en tareas para saber que actividades
desarrollar para cumplir con los objetivos de la iteración.

7.11 Tableros de Tareas

Los tableros de tareas se utilizan para visualizar el trabajo y permitir que el equipo y otros interesados hagan un seguimiento a medida
que avanza el trabajo de la iteración. El objetivo del tablero visibilizar y limitar la cantidad de trabajo em curso (Ejemplo de tableros on
tableros KanBan, las listas de tareas pendientes de scrum, las listas de verificación de procedimientos, etc.).

7.12 Consenso
Técnicas mas comunes:
• La técnica del puño de cinco.
• La votación Romana.
• Sondeo.
• Votación por Puntos.
 MARCO CONCEPTUAL
7.12.1 Técnica del puño de cinco
Un moderador pide votación del equipo bajo el siguiente esquema:
Condición Descripción

Puño Desacuerdo Total

1 dedo Desacuerdo, casi tan fuerte como el puño.

2 dedos En desacuerdo, cuestionamientos menores
3 dedos Acuerdos, dispuestos apoyar al grupo pero no comprometidos
4 dedos Acuerdo general, reparos menores.
5 dedos Acuerdo Total.

7.12.2 Votación Romana

Los miembros votan levantando o bajando el pulgar, en síntoma de acuerdo o desacuerdo respectivamente .

7.12.3 Sondeo
El sondeo simple consiste en indagar al equipo respecto a una situación o incidente. Si existe unanimidad respecto a una situación, el
equipo avanza en función al planteamiento. Si existen objeciones, el moderador sigue indagando hasta lograr la unanimidad de los
planteamientos para la toma de decisiones.

7.12.4 Votación por puntos.

Esta técnica es generalmente usada cuando los equipos tienen que priorizar, por ejemplo listas de trabajos, listas de riesgos,
documentos, etc. Esta técnica se basa en que cada miembro posee una cantidad de puntos en cual puede votar en la proporción que
estime conveniente. Así, el recuento de los puntos dará la priorización.

7.13 Técnicas de estimación

En los proyectos con enfoques ágiles, no son partidarios de estimaciones absolutas, sino que estas contienen una gran porción de
innovación que dependen de riesgos, dificultad, mano de obra, etc. Para ello algunas técnicas son:
• Tallas de Camisetas. (S, M, L , XL, ).
• Secuencia de Fibonacci modificada. (1,2,3,5,8,13,20, 40, 100), esta también se conoce como la historia de 100 puntos.
 MARCO CONCEPTUAL
7.14 Poker de Planificación
Es una técnica para realizar estimaciones en enfoques ágiles. Se genera una conversación entre los miembros del equipo y el cliente
(PO en marcos scrum). Luego el moderador (Scrum master), les solicita a los miembros que saquen un maso de cartas (generalmente
con la secuencia de Fibonacci modificada) y voten por la cantidad de ptos que se le asignará a la historia. En caso de desacuerdo el
moderador seguirá hasta generar el acuerdo.

7.15 Metáfora XP
Es una técnica de programación XP, el que describe una visión común de como funciona un programa, que se denomina metáfora. Las
metáforas deben simples y no técnicas fáciles de entender para resolver el problema.

7.16 Ejercicio de la caja del producto

Los interesados intentan describir los aspectos de una solución de la misma manera en que un comerciante describiría las
características y beneficios de un producto en una caja. Este ejercicio ayuda a los equipos a comprender mejor las diferentes tipos de
usuarios de una solución, sus prioridades, gustos y preferencias.

7.17 Lluvias de ideas

Genera una lista de ideas, es dirigida por un moderador y participan diferentes interesados, miembros del equipos o expertos en la
materia. Posterior se analizan cada una de las ideas y el grupo puede votar usando votación por puntos u otro.

7.18 Pautas para llegar a un consenso y apoyar el resultado del acuerdo de las partes
Entre algunas pautas se incluyen las siguientes:
• Contar con el acta de constitución del equipo, facilita el comportamiento ante desacuerdo y la forma de resolverlo.
• En general, lo ideal es buscar el consenso entre los miembros del equipo, pero también es necesario reconocer a veces que nos
posible.
• Para las situaciones en donde no es posible llegar acuerdos, es recomendable contar con antelación con un enfoque acordado.
 MARCO CONCEPTUAL
2. INICIANDO EL PROYECTO
Objetivos
• Evaluar necesidades y complejidad del proyecto para determinar metodologías/métodos aplicar en ellos .
• Planificar y gestionar el alcance.
• Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos.
• Planificar, preparar, modificar y administrar el cronograma del proyecto.
• Planificar y gestionar la calidad de productos y entregables.
• Integrar actividades de planificación del proyecto.
• Planificar e integrar las estrategias de las adquisiciones.
• Establecer la estructura de gobernanza del proyecto.
• Planificar y gestionar el cierre del proyecto.

TEMA A: Establecer la metodología/método y prácticas adecuados para el proyecto.

2.1.1 Facilitadores
• Evaluar las facilidades, la complejidad y magnitud del proyecto.
• Recomendar la estrategia de ejecución del proyecto.
• Recomendar una metodología un enfoque del proyecto.
• Utilizar prácticas iterativas, incrementales durante todo el ciclo de vida del proyecto.

2.1.2 Entregables
• Crear encuesta
• Documento caso negocio/ necesidad comercial del proyecto.
• Declaración de descripción general del proyecto.
• Plan de implementación del proyecto.
• Pautas de la prácticas ágil.

2.1.3 Herramientas
• Juicio de expertos.
• Reuniones.
• Grupos de enfoque.
• Talleres.
• Creación de objetivos SMART.
• Conocimiento del manejo del proyecto, tradicional / y de la practica ágil.
• Integración de proyectos.
 MARCO CONCEPTUAL
2.1.4 Metodologías, métodos y prácticas de proyectos
El mejor enfoque para dirigir un proyecto dependerá de los recursos, los plazos, los interesados, la industria, el trabajo del proyecto y
muchos otros factores. Estos son los enfoques para dirigir proyectos:
• Ágil. Es un enfoque moderno en la cual el equipo del proyecto trabaja en colaboración con el cliente para determinar las
necesidades del proyecto. El objetivo es generar valor mediante la confirmación e incorporación regular de comentarios.
• Predictivo/ Basado en un plan. Este enfoque consiste en seguir un plan desde el inicio hasta el cierre del proyecto. En estos casos,
el alcance, tiempo y costo están bien definidos en las fases iniciales del proyecto. Mientras más planificado más predictivo y
controlado será el proyecto.
• Híbrido. Utilizan fases predictivas para los componentes conocidos del proyecto y fases adaptativas para los componentes inciertos
que requieren de mayor aprendizaje y mejora continua.

2.1.5 Documentos de caso de negocio y necesidades comerciales

El caso de negocios es un documento de viabilidad económica, que ayuda a justificar si es conveniente o no realizar una inversión en
la organización. En este documento generalmente se incluye lo siguiente:
• Definición del problema u oportunidad de mercado.
• Visión general del proyecto y su alineación con los objetivos estratégicos de la organización.
• Impacto del proyecto sobre los resultados de negocio.
• Análisis de alternativas.
• Análisis costo beneficio y retorno de la inversión.
El documento de necesidades comerciales, es un documento de alto nivel que puede ser redactado antes del caso de negocio formal,
expresa el objetivo, es decir, lo que se debe crear o realizar.

2.1.6 Plan de Implementación del proyecto

Estos deben garantizar la mínima interrupción y abordar las inquietudes relacionadas con el proyecto y el entorno del negocio. Los
planes de implementación del proyecto deben considerar a todos los interesados, programas, riesgos, presupuestos y estándares de
calidad. Este debe considerar de qué manera este puede:
• Implementarse en un entorno de negocio nuevo.
• Implementarse en un entorno de negocio existente.
• Trasladarse a un entorno activo.
• Sacar de servicio o eliminar sistemas, procesos o materiales antiguos.
• Garantizar que la capacitación y la transferencia de conocimientos sean completas o satisfactorias.
 MARCO CONCEPTUAL
2.1.7 Evaluación de las necesidades, la complejidad y la magnitud del proyecto.

Metodología Más adecuado para Ejemplos

• Proyectos en los que los cambios no son difíciles o

los desperdicios no son costosos.
Ágil • Proyectos de softwares, proyectos basados en
• Proyecto en un entorno complejo en el que el la propiedad intelectual y la investigación.
producto final no es muy conocida por completo y la
retroalimentación del usuario es vital.

• Proyectos en la que los cambios son costosos,

Predictivo / Basado debido a las pérdidas y a los desperdicios. • Proyectos de Construcción, proyectos con
muchos activos físicos o con proyectos
en un Plan • Proyectos en los que la previsibilidad y la similares completados.
sincronización es muy importante.

Iterativo • Proyectos con requisitos dinámicos y actividades que • Proyectos en los que se espera aprendizaje, y
se repiten hasta que se consideren correctos. correcciones antes de llegar.

• Proyectos con requisitos dinámicos, pero con

pequeñas entregas frecuentes. • Clientes en los que los clientes o negocios
Incremental desean o esperan ver salidas, totales, parciales,
• Proyectos en los que la velocidad en la entrega de desde el principio y con frecuencia.
incrementos pequeños es un objetivo principal.

• Proyectos o fases en los que los cambios tienen

algunos costos. • Proyectos con una combinación de recursos y
niveles de experiencia, o que buscan o tienen
Híbrido • Proyectos en la que los interesados desean otro la disposición de aprender métodos o técnicas
método, pero no se sienten con la idea de aceptar
nuevos.
uno solo.

2.1.8 Elaboración progresiva

Es el proceso iterativo de aumentar el nivel de detalle a medida que se dispone de más cantidad de información y estimaciones más
precisas.
 MARCO CONCEPTUAL
2.1.9 tipos de Ciclos de Vida
Los ciclos predictivos están orientados al plan, mientras que los ciclos adaptativos están orientados al cambio .

Ciclo de Vida Observación

• Hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su sucesora. Este ciclo de vida consiste en
Predictivo seguir un plan desde el inicio hasta el cierre del proyecto. En estos casos, el alcance, tiempo y costo
están bien definidos en las fases iniciales del proyecto (inicio, planificación).

• Al finalizar la fase A comienza B, y al finalizar B comienza nuevamente A, y así sucesivamente de

manera iterativa. Este tipo de interrelación es muy utilizado en metodologías ágiles (ej. Scrum o
Adaptativo Kanban) donde se subdivide el proyecto en menores entregables y cada entregable es gestionado
como un mini-proyecto para ir entregando valor al cliente rápidamente. Antes de comenzar con
cada iteración, el alcance detallado de esa iteración está definido.

• El alcance preliminar se establece de manera temprana, mientras que el tiempo y costo de cada
fase se va definiendo con iteraciones a medida que avanza la ejecución del proyecto. En las
primeras iteraciones se va construyendo un borrador del producto final mediante el análisis-
Adaptativo - Iterativo desarrollo reflexión y en las fases sucesivas se va agregando calidad y funcionalidad al producto con
más análisis-desarrollo-reflexión. Al comenzar no hay certeza absoluta sobre el alcance detallado
del producto final, sino que se va construyendo a medida que se avanza y se va viendo el desarrollo
del producto.

• Al inicio hay una idea completa sobre el alcance del producto o servicio final. En las primeras
iteraciones se entrega una funcionalidad básica y se va agregando mayor funcionalidad al producto
Adaptativo - Incremental
a medida que avanzan las fases del proyecto. Este tipo de ciclos es útil en entorno inciertos o
indefinidos. Por ejemplo cuando se desarrollo un producto nuevo.

• Alto niveles de cambio y en donde existe una alta participación de los interesados en el proyecto.
Este método se utiliza cuando se trata de un entorno que cambia rápidamente, y el alcance y los
Adaptativo - Ágil
requisitos son difíciles de definir por adelantado y cuando los interesado validan los entregables
pequeños e incrementales.

Híbrido • Utilizan fases predictivas para los componentes conocidos del proyecto y fases adaptativas para los
componentes inciertos que requieren de mayor aprendizaje y mejora continua.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA B: Planificar y gestionar el alcance
2.2.1 Facilitadores
• Determinar y priorizar los requisitos.
• Desglosar el alcance y definir los criterios de aceptación.
• Crear paquetes de trabajo y hacer algo de trabajo.
• Monitorear, volver a priorizar y valida el alcance.

2.2.2 Entregables
• Registro de requisitos.
• Informe de desempeño del trabajo
• Matriz de trazabilidad.

2.2.3 Herramientas
• Estimación Ágil.
• Trabajo pendiente del producto.
• Documentación de solicitudes de cambio.
• Actualización de documentos del requisito.
• Documentación de trabajo pendiente asociado al producto (Backlog).
• Actualización del plan para la dirección del proyecto.

2.2.4 Plan para la gestión del alcance del proyecto

• Describe cómo se definirá, desarrollará, supervisará, controlará y validará el alcance del proyecto.
• Documento de consulta el acta de constitución y revisar si existen factores del entorno del proyecto.
• Este plan ofrece una orientación de cómo se administrarán las actividades relacionadas al alcance. Estas pueden contemplar
recopilar requisitos, redactar la declaración del alcance, hasta el desglose del trabajo que se debe realizar.
• La corrupción o deslizamiento del alcance, es el aumento descontrolado del alcance, sin hacer ajustes al costo, tiempo y recursos.
• El alcance del producto son las características y funciones principales del producto, servicio o resultado que será desarrollado por
el proyecto.
• El alcance del proyecto es todo el trabajo consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que el producto tenga
todas las características y funciones requeridas.
 MARCO CONCEPTUAL
A tener presente.
• ¿Cómo se desarrollará el enunciado del alcance del proyecto?
• Especificación detallada de cómo se controlarán y serán administrados los cambios relacionados con el alcance.
• Especificación de cómo se llevará a cabo la aceptación formal de los entregables por parte de los interesados
• Establecimiento del sistema de control de cambios y gestión de las configuraciones para el mantenimiento y aprobación formal de la
EDT. Recuerda que la panificación requiere de varias iteraciones.

2.2.5 Herramientas y técnicas del gestión del alcance.

Herramientas y técnicas Consideraciones

Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos

especializados en los siguientes temas:
Juicio de expertos
• Proyectos similares anteriores, e
• Información de la industria, disciplina y área de aplicación.

Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso se incluye,
entre otras, el análisis de alternativas. Se evalúan diversas formas de recolección de
Análisis de datos
requisitos, elaboración del alcance del proyecto y del producto, creación del producto,
validación del alcance y control del alcance.

Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto a fin de desarrollar el plan
para la gestión del alcance. Los participantes pueden incluir al director del proyecto, al
Reuniones patrocinador del proyecto, a determinados miembros del equipo del proyecto, a
determinados interesados, cualquier persona responsable de cualquiera de los procesos de
gestión del alcance y otras personas, según sea necesario.

2.2.6 Requisitos del proyecto

• Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados.
• Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que se requiere que estén presentes en un producto, servicio o resultado a fin de
satisfacer un acuerdo u otra especificación impuesta formalmente.
• Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base
del alcance y medirlos una vez que se inicie el proyecto.
• Los requisitos constituyen la base de la EDT/WBS. La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y en las adquisiciones se
basa en estos requisitos.
 MARCO CONCEPTUAL
2.2.7 Técnicas de Recopilación

Ciclo de Vida Observación

Análisis Documentos • Revisión de documentos actuales, tales como planes de negocio, acuerdos de servicios, materiales de
marketing.

• Diseñados para ser coloquiales. Los grupos focales reúnen a interesados y expertos en la materia,
previamente seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto,
Los grupos focales
servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión
interactiva diseñada para ser más conversacional que una entrevista individual.

• Cuando el público es numeroso, cuando se requiere una respuesta más rápida. Los cuestionarios y las
encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para recoger información rápidamente de un
Cuestionarios y
gran número de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas resultan especialmente adecuados en
encuestas
casos de público variado, cuando se requiere una respuesta rápida, cuando los encuestados están
geográficamente dispersos y cuando podría ser conveniente realizar análisis estadísticos.

• Comparar los resultados o planes de una empresa contra otras empresas del mercado. Los estudios
Estudios comparativos implican cotejar los productos, procesos y prácticas reales o planificados, con los de
comparativos aquellas organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora
(Benchmarking) y proporcionar una base para medir el desempeño. Las organizaciones que se comparan en el
transcurso de los estudios comparativos pueden ser internas o externas.

• Son directas pero llevan tiempo. Una entrevista es una manera formal o informal de obtener
información de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se lleva a cabo habitualmente
realizando preguntas, preparadas o espontáneas y registrando las respuestas. Las entrevistas se realizan
a menudo de manera individual entre un entrevistador y un entrevistado, pero también pueden
Las entrevistas
implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el
proyecto, a patrocinadores y otros ejecutivos, así como a expertos en la materia, puede ayudar a
identificar y definir las características y funciones esperadas de los entregables del producto. Las
entrevistas también son útiles para obtener información confidencial.
 MARCO CONCEPTUAL
2.2.7 Técnicas de Recopilación

Ciclo de Vida Observación

• Las técnicas para la toma de decisiones que pueden utilizarse en el proceso Recopilar Requisitos
• incluyen, entre otras:
 Votación. La votación es una técnica para la toma de decisiones colectiva y un proceso de
evaluación que maneja múltiples alternativas, con un resultado esperado en forma de acciones
futuras. Estas técnicas se pueden utilizar para generar, clasificar y asignar prioridades a los
requisitos del producto. Ejemplos de técnicas de votación incluyen:
 Unanimidad. Es una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir
una única línea de acción.
 Mayoría. Es una decisión a la que se llega con el apoyo de más del 50% de los miembros
Técnica de Toma de de un grupo. Se puede asegurar que efectivamente se toma una decisión si se elige un
Decisiones tamaño de grupo con un número impar de participantes, de modo que se evita un
empate.
 Pluralidad. Es una decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas más
numeroso del grupo toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría. Este método
se utiliza, por lo general, cuando el número de opciones propuestas es superior a dos.
 Autocrático. Según este método, una persona asume la responsabilidad de tomar la
decisión en nombre del grupo.
 Análisis de decisiones con múltiples criterios. Técnica que utiliza una matriz de decisiones para
proporcionar un enfoque analítico sistemático para establecer criterios, tales como niveles de
riesgo, incertidumbre y valoración, a fin de evaluar y clasificar muchas ideas.

• Las técnicas de representación de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre otras:
 Diagramas de Afinidad. Los diagramas de afinidad permiten clasificar en grupos un gran
Representación de número de ideas para su revisión y análisis.
Datos  Mapeo Mental. El mapeo mental consolida las ideas que surgen durante sesiones individuales
de tormenta de ideas en un esquema único a fin de reflejar los puntos en común y las
diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.
 MARCO CONCEPTUAL
2.2.7 Técnicas de Recopilación

Ciclo de Vida Observación

• La observación y la conversación proporcionan una manera directa de ver a las
personas en su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y
ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos detallados, cuando
las personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para
Observación articular sus requisitos. La observación también es conocida por el término en
inglés “job shadowing”. Normalmente la realiza un observador externo, que mira a
un experto en el negocio mientras éste ejecuta un trabajo. También puede hacerla
un “observador participante”, que de hecho lleva a cabo un proceso o
procedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos.

• La facilitación se utiliza con sesiones enfocadas que reúnen a los interesados clave a fin de definir los
requisitos del producto. Los talleres pueden ser utilizados para definir rápidamente los requisitos inter-
funcionales y reconciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su naturaleza interactiva, las
sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones y mejorar la
comunicación entre los participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor consenso entre los
interesados. Además, los incidentes se pueden identificar y resolver antes y más rápido que en sesiones
individuales. Las habilidades de facilitación se utilizan en las situaciones siguientes, entre otras:
 Desarrollo/diseño conjunto de aplicaciones (JAD). Las sesiones JAD se utilizan en la industria de
desarrollo de software. Estas sesiones dirigidas se enfocan en reunir a expertos en la materia del
ámbito del negocio y al equipo de desarrollo, para recopilar requisitos y para mejorar el proceso
Talleres Facilitados
de desarrollo de software.
 Despliegue de función de calidad (QFD). En el sector de fabricación, QFD es otra técnica de
facilitación que ayuda a determinar las características críticas para el desarrollo de nuevos
productos. El QFD comienza con la recopilación de las necesidades del cliente, lo que también
se conoce como la voz del cliente (VOC). Estas necesidades se clasifican y se ordenan por
prioridad de manera objetiva, y se establecen objetivos que permitan cumplir con ellas.
 Historias de usuarios. Durante los talleres de requisitos, a menudo se desarrollan historias de
usuarios, que son breves descripciones textuales de la funcionalidad requerida. Las historias de
usuarios describen el rol del interesado que se beneficia con la característica (rol), aquello que el
interesado necesita lograr (objetivo) y el beneficio para el interesado (motivación).
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2.2.7 Técnicas de Recopilación
Ciclo de Vida Observación

• Representación visual entradas, salidas. El diagrama de contexto es un ejemplo de un modelo de alcance.

Los diagramas de contexto representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de
negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.), y sus interacciones con las personas y con
otros sistemas (actores). Los diagramas de contexto muestran las entradas al sistema empresarial, el(los)
actor(es) que proporciona(n) la entrada, las salidas del sistema de negocio y el actor o los actores que
reciben la salida.
Diagramas de
contexto

• Disminuye el riesgo y la subjetividad. El desarrollo de prototipos es un método para obtener una

realimentación rápida en relación con los requisitos, mientras proporciona un modelo del producto
esperado antes de construirlo en realidad. Ejemplos de prototipos son los productos a pequeña escala,
los modelos generados por computador en 2D y 3D, maquetas o simulaciones. Los prototipos permiten a
los interesados el experimentar con un modelo del producto final en lugar de limitarse a debatir en
forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de elaboración progresiva en
ciclos iterativos para la creación de maquetas o modelos, la experimentación por parte del usuario, la
Prototipos generación de retroalimentación y la revisión del prototipo. Una vez que se han efectuado los ciclos de
retroalimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente
completos como para pasar a la fase de diseño o construcción. La creación de guiones gráficos es una
técnica de desarrollo de prototipos que muestra una secuencia o navegación a través de una serie de
imágenes o ilustraciones. Los guiones gráficos se utilizan en diversidad de proyectos y sectores, tales
como el cine, la publicidad, el diseño educativo, en desarrollo ágil y otros proyectos de desarrollo de
software. En el desarrollo de software, los guiones gráficos utilizan maquetas para mostrar rutas de
navegación a través de páginas web, pantallas u otras interfaces de usuario.
 MARCO CONCEPTUAL
2.2.7 Técnicas de Recopilación
Ciclo de Vida Observación

• La lluvia de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas
creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas
que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
 ¿Cuándo se utiliza?. Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
 Liberar la creatividad de los equipos
 Generar un numero extensos de ideas
 Involucrar oportunidades para mejorar
 Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
 Plantear posibles causas
Brainstorming  Plantear soluciones alternativas
 ¿Cómo se utiliza?
 Se define el tema o el problema.
 Se nombra a un conductor o guía del ejercicio
 Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, esta guía explicara las reglas.
 Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
 Se listan las ideas
 No se deben repetir
 No se critican
 El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
 Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo.

• Es una herramienta que fue desarrollada en la Corporación Randa a raíz de un proyecto sobre pronostico
militar patrocinado por la fuerza aérea de los Estados Unidos. Toma su nombre de las consultas que hacían
en la antigua Grecia sus habitantes al Oráculo de Delfos para conocer el destino des sus acciones. Consiste
en encuestar (consultar) a un grupo de expertos de manera iterativa y en el anonimato, con el propósito de
Técnica Delphi obtener sus juicios y propuestas, buscando puntos en común y organizando las respuestas para llegar a un
consenso de sus opiniones. Consideraremos expertos a aquellos individuos cuya opinión tiene un gran
valor y utilidad para valorar intuitivamente la importancia relativa de diversos factores referentes a un
determinado estudio. Las características que distinguen a la técnica son cuatros:
•Participación de expertos; Anonimato; Retroalimentación controlada; Respuesta estadística del grupo.
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2.2.8 Documentación de Requisitos.

Es una descripción de como los requerimientos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto.
• Requisitos del negocio. Éstos describen las necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto, tales como los problemas u
oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido un proyecto.
• Requisitos de los interesados. Éstos describen las necesidades de un interesado o de un grupo de interesados.
• Requisitos de las soluciones. Éstos describen las prestaciones, funciones y características del producto, servicio o resultado que
cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Los requisitos de las soluciones se agrupan asimismo en requisitos
funcionales y no funcionales:
 Requisitos funcionales. Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los ejemplos se
incluyen acciones, procesos, datos e interacciones que el producto debería ejecutar.
 Requisitos no funcionales. Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones
ambientales o las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos se pueden citar: confiabilidad,
seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte, retención/ depuración, etc.
• Requisitos de transición y preparación. Éstos describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los requisitos
de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “cómo es” al estado futuro deseado.
• Requisitos del proyecto. Éstos describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir. Entre los
ejemplos se incluyen las fechas de los hitos, las obligaciones contractuales, las restricciones, etc.
• Requisitos de calidad. Éstos recolectan las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable
del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto. Entre los ejemplos se incluyen las pruebas, las certificaciones, las
validaciones, etc.
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2.2.9 Plan de Gestión Requisitos
• ¿Cómo se documentan e informan los requisitos?
• ¿Cómo se informará, planeará y proveerá seguimiento a las actividades de recopilación de requisitos tanto del proyecto como del
producto que desarrollará el proyecto?
• ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
• Gestión de las configuraciones.
• Análisis del impacto de los cambios.
• Recuerda que la panificación requiere de varias iteraciones.

2.2.10 Componentes de un plan de gestión de los requisitos del proyecto.

Estos incluyen:
• ¿Cómo se planificarán, seguirán y se informarán las actividades de los requisitos?.
• Gestión de la configuración (¿cómo se iniciarán los cambios, ¿cómo se analizarán sus impactos?, ¿cómo se les hará seguimiento?.
• ¿Cómo se priorizarán los requisitos?
• Las métricas que se utilizarán y justificación para su uso.
• La estructura de trazabilidad, indicar atributos se incorporarán a la matriz de trazabilidad.

2.2.11 Matriz de Trazabilidad de los Requisitos

La matriz de trazabilidad de requisitos es una cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables
que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor del
negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto. Proporciona un medio para realizar el seguimiento de los requisitos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen efectivamente los
requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para gestionar los cambios
relacionados con el alcance del producto. Los requisitos de trazabilidad incluyen, entre otros:
• Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio;
• Objetivos del proyecto;
• Alcance del proyecto y entregables de la EDT/WBS;
• Diseño del producto;
• Desarrollo del producto;
• Estrategia y escenarios de prueba; y
• Requisitos de alto nivel con respecto a los requisitos más detallados.
• Asignación del paquete de trabajo.
• Referencia de los interesados, para realizar un seguimiento de los requisitos por los principales interesados.
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En la matriz de trazabilidad de requisitos se pueden registrar los atributos asociados con cada requisito. Estos atributos ayudan a
definir la información clave acerca de cada requisito. Los atributos típicos utilizados en la matriz de trazabilidad de requisitos pueden
incluir: un identificador único, una descripción textual del requisito, el fundamento de su incorporación, el responsable, la fuente, la
prioridad, la versión, el estado actual (tal como vigente, cancelado, aplazado, agregado, aprobado, asignado, completado) y la fecha
del estado registrado. Además, para cerciorarse de que el requisito ha satisfecho a los interesados, pueden incluirse otros atributos,
tales como: estabilidad, complejidad y criterios de aceptación.

2.2.12 Pautas para la recopilación de los requisitos del proyecto

• Revisar el plan de gestión del alcance del proyecto, obtener información sobre el tipo de requisitos.
• Revisar el plan de gestión de los requisitos, para obtener información sobre las necesidades de los interesados.
• Revisar el plan de involucramiento de los interesados, información sobre el nivel de participación de los interesados y en que
actividades.
• Revisar el acta de constitución del proyecto, descripción de alto nivel del producto.
• Revisar el registro de interesados, podrían obtener información de requisitos.
• Utilizar herramientas y técnicas para recopilación de requisitos.
• Documentar los requisitos y crear la matriz de trazabilidad de requisitos.
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2.2.13 Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del
proyecto y del producto. En él se describen en detalle los entregables del proyecto. También proporciona un entendimiento común
del alcance del proyecto entre los interesados en el mismo. Puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a
gestionar las expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía
del trabajo del equipo del proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de
trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto. El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance
del proyecto define el trabajo a realizar y el que queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de
dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del mismo. El enunciado detallado del alcance del proyecto, ya sea
directamente o por referencia a otros documentos, incluye los siguientes:
• Descripción del alcance del producto. Esta descripción elabora gradualmente las características del producto, servicio o
resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.
• Entregables. Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio que se debe producir para
completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables también incluyen resultados complementarios, tales como los
informes y la documentación de dirección del proyecto. Estos entregables se pueden describir de manera resumida o muy
detallada.
• Criterios de aceptación. Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se acepten los entregables.
• Exclusiones del proyecto. Identifica lo que está excluido del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance
del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento del alcance.
• Restricciones. Factores limitantes que afectan la ejecución del proyecto.
• Supuestos. Factores del proceso de planificación que se consideran verdaderos, reales o ciertos.

2.2.14 Comparación entre el acta de constitución del proyecto y el enunciado del proyecto
Aunque en ocasiones se percibe que el acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto son redundantes en
cierta medida, difieren en el nivel de detalle que contiene cada uno. El acta de constitución del proyecto contiene información de alto
nivel, mientras que el enunciado del alcance del proyecto contiene una descripción detallada de los componentes del alcance. Estos
componentes se elaboran progresivamente a lo largo del proyecto.
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2.2.15 Herramienta y técnica del alcance

• Juicio de expertos. Se debería considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos o experiencia con
proyectos similares.
• Análisis de alternativas. Un ejemplo de una técnica de análisis de datos, entre otras, el análisis de alternativas. El análisis de
alternativas se puede utilizar para evaluar formas de satisfacer las necesidades y los objetivos definidos en el acta de constitución.
• Análisis decisiones multicriterios. Una técnica para la toma de decisiones que puede utilizarse para este proceso incluye, entre
otras, el análisis de decisiones con múltiples criterios. El análisis de decisiones con múltiples criterios es una técnica que utiliza una
matriz de decisión para proporcionar un enfoque analítico sistemático para el establecimiento de criterios, tales como los
requisitos, el cronograma, el presupuesto y los recursos, a fin de refinar el alcance del proyecto y del producto para el proyecto.
• Facilitación. Un ejemplo de una técnica de habilidades interpersonales y de equipo es la facilitación. La facilitación se utiliza en
talleres y sesiones de trabajo con los interesados clave quienes tienen una variedad de expectativas o campos de especialización. El
objetivo es llegar a un entendimiento inter-funcional y común de los entregables del proyecto y los límites del proyecto y del
producto.
• Análisis de producto. El análisis del producto se puede utilizar para definir productos y servicios. Incluye hacer preguntas acerca de
un producto o servicio y la formación de respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos relevantes de lo que va
a ser entregado. Cada área de aplicación cuenta con uno o varios métodos generalmente aceptados para traducir las descripciones
de alto nivel del producto o del servicio en entregables significativos. Los requisitos son recolectados a un alto nivel y se
descomponen al nivel de detalle necesario para diseñar el producto final. Algunas de las técnicas de análisis del producto:
 Desglose del producto - Análisis de requisitos - Análisis de sistemas - Ingeniería de sistemas - Análisis del valor - Ingeniería
del valor
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2.2.16 Pautas para desarrollar un enunciado del proyecto
• Revisar el plan de gestión del alcance del proyecto, obtener información sobre actividades para desarrollar, monitorear y controlar
el alcance del proyecto.
• Revisar el acta de constitución del proyecto, para obtener información de las características del producto, descripción de alto nivel.
• Revisar la documentación de requisitos.
• Revisar los APO´s de la empresa, obtener lecciones aprendidas, políticas, procedimientos, archivos de proyectos anteriores.
• Utilizar herramientas y técnicas para el enunciado del alcance.
• Actualizar el enunciado del proyecto, y actualizar cualquier otro documento que sea necesario.

2.2.17 EDT
El beneficio clave de este proceso es que proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar. Este proceso se lleva a cabo
una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a
realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT/WBS
organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado
y vigente.
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo.
En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la
actividad realizada, y no a la actividad en sí misma.
La EDT/WBS representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el proyecto, e incluye el trabajo de dirección del proyecto.
El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores, de modo
que no se omita nada y que no se efectúe trabajo extra. Esto se denomina en ocasiones la regla del 100%.
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2.2.18 Paquetes Trabajo
Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y
controlado. Paquetes de trabajo: Último nivel de cada división de la EDT.

2.2.19 Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y
programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un documento de apoyo a la
EDT/WBS. La mayor parte de la información incluida en el diccionario de la EDT/WBS es creada por otros procesos y añadida a este
documento en una etapa posterior. La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir, entre otros:
• El identificador del código de cuenta,
• La descripción del trabajo,
• Los supuestos y restricciones,
• La organización responsable,
• Los hitos del cronograma,
• Las actividades asociadas del cronograma,
• Los recursos necesarios,
• Estimaciones de costos,
• Los requisitos de calidad,
• Los criterios de aceptación,
• Las referencias técnicas, y
• La información sobre acuerdos.

2.2.20 Descomposición
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes
más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede
estimar y gestionar el costo y la duración. El nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para
dirigir el proyecto de manera efectiva. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo
generalmente implica las siguientes actividades:
• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado,
• Estructurar y organizar la EDT/WBS,
• Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de nivel inferior,
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS; y
• Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.
 MARCO CONCEPTUAL
2.2.20 Descomposición
La estructura de EDT/WBS se puede crear a través de varios enfoques. Entre los métodos más habituales se cuentan el enfoque
descendente, el uso de guías específicas de la organización y el uso de plantillas de la EDT/WBS. Se puede utilizar un enfoque
ascendente para subcomponentes del grupo. La estructura de la EDT/WBS se puede representar de diferentes maneras, tales como:
• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto
y del proyecto insertados en el tercer nivel,
• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición,
• Incorporando componentes de nivel inferior que pueden desarrollar organizaciones externas al equipo del proyecto, como
por ejemplo trabajo contratado. Así, el vendedor desarrollará la EDT/WBS como parte del trabajo contratado.
La descomposición de los componentes del nivel superior de la EDT/WBS requiere subdividir el trabajo para cada uno de los
entregables o componentes de nivel inferior en sus componentes más fundamentales, hasta el nivel en que los componentes de la
EDT/WBS representen productos, servicios o resultados verificables. Si se utiliza un enfoque ágil, las épicas se pueden descomponer
en historias de usuarios. La EDT/WBS se puede estructurar como un esquema, como un organigrama, o mediante otro método que
represente un desglose jerárquico. La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que los componentes de
nivel inferior de la EDT/WBS sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes. Cada
entregable específico puede tener diferentes niveles de descomposición. Para llegar al nivel del paquete de trabajo, en el caso de
algunos entregables sólo se necesitará descomponer el trabajo hasta el siguiente nivel, mientras que en otros casos será necesario
añadir niveles adicionales de descomposición. Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor detalle, mejora la capacidad
de planificar, gestionar y controlar el trabajo. Sin embargo, una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo de gestión
improductivo, un uso ineficiente de recursos, una disminución de la eficiencia en la realización del trabajo y una dificultad para
agregar datos en diferentes niveles de la EDT/WBS.
En el caso de entregables o componentes cuya realización se sitúe en un futuro lejano, es posible que no pueda realizarse la
descomposición. Por lo general el equipo de dirección del proyecto espera hasta alcanzar un acuerdo en relación con el entregable o
componente, para poder desarrollar los detalles de la EDT/WBS. Esta técnica se denomina a veces planificación gradual.

2.2.21 Cuentas de Control

Es un punto de control de gestión donde se produce la integración entre el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma y se
mide el rendimiento. Las cuentas de control se colocan en componentes específicos de la EDT por algún motivo concreto:
subcontratas, elementos de tecnología compartida, de alto riesgo y/o especializados. Cada cuenta de control puede incluir uno o más
paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo sólo puede estar asociado con una única cuenta de control. Cada cuenta de control
suele estar asociada a una unidad de la organización (ó a un proveedor externo) que se denomina centro de costes de la cuenta.

2.2.22 Paquetes Planificación

Paquete de planificación: están ubicados en la EDT por debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo.
LA EDT es la base para estimar los recursos, costos y duración de las tareas.
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2.2.23 Código de cuentas
Hay que distinguir el código EDT con la Cuenta de Control, otro tipo de código de cuenta utilizado para presentar la información del
proyecto.

2.2.24 Línea base del alcance

La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance, EDT/WBS y su diccionario de la EDT/ WBS asociado, que
sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un
componente del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance incluyen:
• Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance, los entregables
principales, los supuestos y las restricciones del proyecto .
• EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel descendente de la EDT/WBS representa una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
• Paquete de trabajo. El nivel más bajo de la EDT/WBS es un paquete de trabajo con un identificador único. Estos identificadores
proporcionan una estructura para la suma jerárquica de los costos, cronograma, e información de recursos y forman un código
de cuentas. Cada paquete de trabajo forma parte de una cuenta de control. Una cuenta de control es un punto de control de
gestión en que se integran el alcance, el presupuesto y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño. Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo, aunque cada paquete de trabajo esté asociado con
una cuenta de control única.
• Paquete de planificación. Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación. Un paquete de planificación
es un componente de la estructura de desglose del trabajo por debajo de la cuenta de control y por encima del paquete de
trabajo, con un contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.

2.2.25 Pautas para crear la EDT

• Revisar el plan de gestión del alcance del proyecto, especifica ¿cómo crear la EDT?.
• Revisar el enunciado del alcance, para obtener la descripción de los requisitos y lo que se excluirá.
• Revisar la documentación de requisitos, para comprender el resultado que debe otorgar el proyecto.
• Revisar las FAE´s del proyecto, estándares de la industria, normas ISO, etc.
• Revisar loa APO´s de la empresa, políticas, procedimientos, plantillas de EDT, etc.
• Utilizar herramientas y técnicas de descomposición.
• Usar juicio experto para descomponer la información lo requisitos y generar la EDT.
• Incluir notas sobre los productos de trabajo que se pueden entregar gradualmente.
• Documentar la línea y actualizar cualquier documento que sea necesario.
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2.2.26 Trabajos pendientes asociadas al producto e iteraciones (Backlog)

En entornos ágiles, se ocupa una lista de trabajo pendiente, que es básicamente el conjunto de actividades que es necesario
desarrollar para entregar el producto. El producto pendiente asociado a un producto (Backlog) en un proyecto cambia durante el
desarrollo del mismo. Los elementos pendientes asociados al trabajo (PBI), se van cerrando y activando a medida que se conoce más
o se cambian los requisitos del producto. Para gestionar la cantidad de elementos pendientes cada equipo de trabajo desarrolla
iteraciones con su lista de trabajos pendientes, debe estimar la cantidad de trabajo que puede desarrollar por cada iteración.

2.2.27 Historia de usuarios

Las historias buscan enmarcar el beneficio de quien contrata el servicio.
Se describe los siguiente
• Cómo (Nombre de usuario o persona) + Quiero (Objetivo o intención) + De Modo Que Pueda (Porqué el objetivo aporta valor).

2.2.28 Herramientas y técnicas para verificar el alcance

Herramienta y/o Técnica Descripción

Definición Terminado (DoD) • Lista de verificación con todos los criterios del equipo que se tienen que cumplir para que el o
los entregable sean considerados listos para el uso del cliente.
Definición Listo (DoR) • Listado de todos los requisitos que el equipo requiere para poder comenzar la trabajar en ella.
Criterios de Aceptación • Conjunto de condiciones que se deben cumplir antes de que se acepten los entregables.
Validar el Alcance • Proceso de formalización de la aceptación de los entregables del proyecto completado.

Revisión de la iteración • Revisión de cuando se alcance o se esta cerca de alcanzar las conclusiones de una iteración.
Revisión con el cliente y el patrocinador del proyecto.

Análisis de variación • Una técnica para determinar las causas y el grado de diferencia entre la línea base y el
desempeño real. ¿Aceptables o requieren correcciones los entregables?.

Análisis de tendencias • Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados futuros con
base a resultados históricos.
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TEMA C: Planificar y gestionar el alcance
2.3.1 Facilitadores
• Estimar Necesidades Presupuestarias.
• Anticipar desafíos presupuestarios.
• Monitorear variaciones de presupuestos y trabajar con el proceso de gobernanza,
• Planificar y gestionar los recursos.

2.3.2 Entregables
• Referencia de costos.
• Reserva de gestión.
• El plan de gestión de las comunicaciones.
• Solicitudes de cambio.
• Pronósticos de costos.
• Análisis de Riesgos.

2.3.3 Herramientas
• Técnicas de estimación, por tres puntos, análoga, paramétrica.
• Talla de camiseta.
• Planning poker.
• Revisar los datos de la organización.
• Reuniones.
• Aprovechar el PMIS.
• Comprender el control de cambios.
• Utilizar datos de velocidad.
• Análisis de rendimientos.
• Variación de costos.
• EVM, EAC.
• Características aceptadas versus características restantes.
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2.3.4 Plan para la gestión del alcance del proyecto
Consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
Los costos incluyen, entre otros, el personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así como otras categorías
especiales, tales como el factor de inflación, el costo de financiación o el costo de contingencia, Procesos de calidad y gestión de los
riesgos, Tiempo del director de proyecto, Capacitación del equipo de trabajo, Gastos de oficina y de la PMO .
Herramienta y/o Técnica Descripción

• Utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. Es útil para estimar duración,
Estimación análoga. presupuesto, tamaño y complejidad. Es una técnica rápida y económica, pero también la más
imprecisa.

• Consiste en descomponer el trabajo de la actividad en partes menores; luego estimar los recursos
Estimación ascendente. necesarios de las partes inferiores; y por último sumar todos los recursos desde abajo hacia arriba.
Es lenta y costosa además requiere bastante información del proyecto para su implementación.

• Es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración
Estimación paramétrica. sobre la base de los datos históricos y los parámetros del proyecto. Es muy lenta y compleja sin
embargo es la más precisa.

• Es una técnica en donde se tienen 3 valores: optimista, probable y pesimista.

Estimación por tres

valores PERT.

Juicio experto • Esta técnica logra incorporar la experiencia y la información histórica de proyectos equivalentes.

• Reservas para contingencias. Se incluyen como un costo incremental adicional a las actividades del
proyecto que poseen riesgos (residuales–riesgos conocidos desconocidos) como plan de respuesta a
Análisis de reservas
estos.
• Reservas de gestión. Se realizan a nivel de proyecto para gestionar incertidumbres (imprevistos–
riesgos desconocidos).
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2.3.5 Ventajas y desventajas de la estimación de costos

Herramienta y/o Técnica Ventajas Desventajas
Estimación Ascendente • Es precisa y le da mas autoridad a los directores • Puede tomar mucho tiempo y solo puede
de niveles inferiores. desarrollarse una vez realizada la EDT/WBS.
Estimación análoga • Garantiza que no se omita por error ningún • Podría ser difícil asignar estimaciones.
trabajo de estimaciones de costos.
Estimación paramétrica • No lleva mucho tiempo. • Puede ser imprecisa, en función a la
información histórica disponible.

2.2.6 Tipos de estimaciones

• Estimados de orden de magnitud. Se efectúa en la fase de inicio y su naturaleza es preliminar la exactitud es de –25% y +75%.
• Presupuesto o presupuestal. Se efectúa en la fase de planificación y su naturaleza es más firme que el estimado orden de magnitud
la exactitud es de –10% y +25%.
• Definitivo o final. Se hace en la fase de planificación se utiliza para establecer la línea base de los costos su exactitud es de –5% y
+10%.
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2.3.6 Tipos de estimaciones

El concepto de curva de aprendizaje. Cuando las personas, individualmente o mediante alguna forma de sociedad o empresa
iniciamos un actividad, normalmente necesitamos un periodo de aprendizaje hasta que se ejecuta con la perfección deseada. Esto se
manifiesta por ejemplo en la producción de un bien, en el que el tiempo o los costes son menores a medida que se realizan más
unidades o ciclos, y además la tasa de disminución del tiempo es cada vez menor. Se puede establecer entonces, una relación entre el
tiempo que se tarda en producir cada unidad y el número de unidades de producción consecutivas, que denominamos: curva
de aprendizaje. Su estimación y conocimiento es muy útil para la planificación de la cantidad de trabajo necesario, programar la
producción, prever plazos de entrega, estimación de costes y presupuestos, etc. Para obtener la curva de aprendizaje primero se debe
elegir una función que se ajuste bien a los datos, y ésta suele ser una función potencial de la forma tn=kn^r, (donde tn=tiempo de la
unidad n; k=tiempo de la primera unidad; n=la unidad producida; y r=exponente negativo que le da forma decreciente a la función.)
Los coeficientes de esta función los podemos estimar por MCO (Mínimos Cuadrados Ordinarios) a partir de los datos observados en el
proceso productivo, previa transformación de la función potencial en lineal mediante logaritmos Log(tn)=Log(k)+rLog(n). Hay que
tener en cuenta que menos experiencia, conlleva más horas y menor ratio coste/hora. Hay que contar con la experiencia de los
recursos tanto para estimar la duración como el coste de los trabajos. En la realización de cada estimación hay que saber utilizar las
reglas generales ó heurísticos (heuristics), producto de la experiencia concreta en tareas similares. Considerando la curva de
aprendizaje (learning curve) de la tarea, es decir la incidencia en el coste de la experiencia de los recursos empleados en su ejecución,
es decir del número de veces que la han hecho anteriormente
 MARCO CONCEPTUAL
2.3.6 Tipos de estimaciones
Mejora de la precisión de las estimaciones del coste a través del ciclo de vida. Las estimaciones de costes mejoran durante el
transcurso del proyecto, de forma que reflejen los detalles adicionales que se van conociendo. La exactitud y precisión de la
estimación de un proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Comparando los costes reales con
los estimados, por ejemplo, en la primera fase de un proyecto las estimaciones podrían tener un rango de orden de magnitud poco
preciso, entre -50% y +50%. En fases posteriores del proyecto, a medida que se tiene más información, la precisión de las
estimaciones puede mejorarse, hasta un -10% a +10%. En algunas áreas de aplicación, existen pautas sobre cuándo deben efectuarse
tales refinamientos y qué grado de exactitud y precisión se espera en cada uno de ellos. Los costes de las actividades se estiman para
todos los recursos que se vayan a utilizar en el proyecto. Incluye, entre otros, mano de obra, materiales, equipos, herramientas,
servicios, instalaciones, etc. También categorías especiales tales como asignaciones adicionales por inflación o debido a reservas
económicas para posibles contingencias. La estimación de los costes de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes
probables de los recursos necesarios para completar la actividad. Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes
“oficiales”, el equipo del proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia necesarios para llevar a cabo la estimación de los costes
del proyecto.

A lo largo de una fase del proyecto también se mejora la precisión de las estimaciones del coste. Comparando los costes reales con los
estimados, los rangos de la precisión mejoran desde el nivel Rough Order Magnitude (ROM) establecido en el grupo de procesos de
inicio en torno al 50%, el presupuestario, establecido en el grupo de procesos de planificación en torno al 10% y el definitivo,
establecido en el grupo de procesos de seguimiento y control en torno al 5%.
 MARCO CONCEPTUAL
2.3.7 Gobernanza
Esto se puede describir como la gestión de las fases del proyecto. Las razones para escoger una estimación de costos son:
• La disponibilidad del software.
• L experiencia de un miembro del equipo.
• La fase del ciclo de vida del proyecto.
• Las restricciones del proyecto.
• La definición del proyecto.
• La preferencia personal.

2.3.8 Lecciones Aprendidas

Es importantes considerar las experiencias de otros proyectos.

2.3.9 Pautas para estimar costos

• Considerar recopilar estimaciones de costos reales de los que proveen el servicio, producto y/o material.
• El Director de proyectos es el responsable de la estimación de costos.
• Verificar los supuestos y criterios sobre la estimación de costos.
• Recopilar información que favorezca las estimaciones de costos, tales como tarifas de los recursos y las publicaciones .
• Definir técnica de estimación.
• Prever alternativas para obtener información para la estimación de costos, inventarios, etc.
• Determinar las unidades de medidas de utilización.
• Considerar los riesgos para la estimación de costos.
• Que todas las estimaciones, estén en las cuentas respectivas.
• Considerar que todas las estimaciones de costo contengan; los recursos respectivos, nivel de la estimación, los supuestos de la
estimación.

2.3.10 Estimaciones del Presupuesto

El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el
desempeño del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. El presupuesto de un
proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea base de costos es la versión aprobada del
presupuesto del proyecto en sus diferentes fases temporales, que incluye las reservas para contingencias, pero no incluye las reservas
de gestión.
 MARCO CONCEPTUAL
2.3.11 Línea base de costos, pautas para la línea base y componentes del presupuesto
Existen múltiples razones por las que es necesario gestionar el flujo de caja del proyecto. Antes del comienzo del proyecto, es preciso
determinar la financiación del proyecto ya que ésta afectará a la ejecución, al resultado económico, o incluso a su viabilidad. La
gestión del flujo de caja comienza por tanto con la negociación de la financiación (negociación contractual con el cliente en proyectos
bajo contrato, negociación de condiciones de financiación con bancos y promotores en el caso de financiación de proyecto o project
finance) de acuerdo con los objetivos del proyecto. Esta negociación se realizará en paralelo a la negociación con proveedores y
subcontratistas para evitar problemas de liquidez y optimizar el disponible. Durante la ejecución del proyecto, es preciso también
gestionar el flujo de caja, planificando con suficiente antelación para evitar déficits o para poner a disposición de la organización
ejecutante el excedente en caso de superavit. En el caso de que se incurra en un déficit, se deberá proveer la financiación necesaria,
contabilizando los costes financieros asociados como si de cualquier otro coste se tratase. En general, la financiación tiene lugar en
incrementos indiscretos que se desembolsan de forma no continua y, por lo tanto, aparece como una función escalonada en la figura
de la diapositiva. Los fondos totales necesarios ó presupuesto de costes son aquellos incluidos en la línea base de coste, que incluye la
reserva de contingencia. Una parte de la reserva de contingencia puede incluirse de forma incremental en cada paso de la
financiación o puede ser financiada cuando sea necesario, dependiendo de las políticas de la organización. Aunque la figura muestra
la cantidad de reserva de contingencia al final del proyecto, en realidad, la línea base de coste y la línea del flujo de caja se
incrementaran cuando la utilización de la reserva de contingencias se autorice. Cualquier diferencia al final del proyecto entre los
fondos asignados y las cantidades de la línea base de coste y línea de flujo de caja muestra la cantidad de la reserva de contingencia
que no ha sido utilizada.
La línea del flujo de caja suele estar retrasada respecto de la línea base de coste, debido al periodo de pago y a pesar de que es
posible de la existencia de pagos por anticipado. Por tanto, los requisitos temporales de financiación tienen como tope a la línea del
flujo de caja. El Grafico muestra los diferentes componentes del presupuesto del proyecto y la línea base de costos. Las estimaciones
de costos para las diversas actividades del proyecto, junto con cualquier reserva para contingencias, para dichas actividades, se
agregan en los costos de sus paquetes de trabajo asociados. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con
cualquier reserva para contingencias de los mismos, se agregan en cuentas de control. La suma de las cuentas de control proporciona
la línea base de costos.
Como se puede apreciar en el grafico, los costes del proyecto incluyen los costes de todas las actividades, paquetes de trabajo y
cuentas de control de la EDT del proyecto además de los costes generales que la compañía impute al proyecto. La línea base del coste
incluye los costes del proyecto, incluyendo todas las actividades necesarias para evitar los riesgos que se hayan decidido eludir, más la
reserva de contingencia para implementar las respuestas a riesgos conocidos (unknown-known) que se consideren oportunas o plan
de contingencias conjuntamente con un plan de seguridad o respaldo. Esta reserva de contingencia se estima en la planificación del
riesgo. Después de planificar la respuesta al riesgo hay que ser consciente de que queda un riesgo residual, de fallos en las respuestas
planificadas y de riesgos secundarias o derivados de dichas respuestas. A veces, se suele habilitar una reserva de gestión para
enfrentarse a situaciones provocadas por riesgos no conocidos (unknown-unknown), es decir para habilitar soluciones provisionales
(workarounds). La reserva de gestión no forma parte de la línea base del coste pero si del presupuesto de costes del proyecto. El
Project Manager no puede disponer de ella, ni siquiera es conocedor de su existencia. Para poder acceder a ella, si la hubiera, deberá
solicitarlo al Patrocinador del Proyecto.
 MARCO CONCEPTUAL

2.3.11 Línea base de costos

Reserva de Gestión

Reservas para contingencias Reservas para contingencias de

Presupuesto total del la actividad
proyecto Cuentas de
Línea Base de Costos control
Estimación de costos de Estimado de costo de la
paquetes de trabajo actividad

Presupuesto
Reserva de Gestión
BAC

COSTO ACUMULADO
Requisitos de
Financiamiento

Costo
Línea Base Actual (AC)
de Costos

TIEMPO TRANSCURRIDO
 MARCO CONCEPTUAL
2.3.12 Desafío del presupuesto
• Requisitos nuevos o modificados.
• Nuevos riesgos o cambios en los existentes.
• Cambios en las estimaciones de costos que resultan de factores económicos, modificaciones de contratos, costos en los recursos.
• Si algunos de las situaciones anteriores se presentan se debe actualizar lo siguiente:
 El presupuesto del proyecto.
 El costo del proyecto.
 El itinerario del proyecto.
 El alcance del proyecto.

2.3.13 Conciliación del límite financiero

Es el proceso de comparar el gasto planificado del proyecto con el límite de compromisos de fondos del proyecto.

2.3.14 Pautas para anticipar futuros desafíos presupuestarios

• Mantener al día el registro de interesados y estar al tanto de los cambios en los requisitos.
• Monitorear los riesgos, en busca de nuevos riesgos o cambios en las probabilidades de los existentes.
• Monitorear el desempeño de proveedores y distribuidores.
• Monitorear los cambios en el proyecto y su sistema de gestión de cambios.

2.3.15 Pautas para determinar el presupuesto

• Revisar el plan de gestión de los costos, como se gestionarán y controlarán los costos.
• Revisar el plan de gestión de los recursos, para obtener información de dotación, tarifas, etc.
• Revisar el cronograma del proyecto, para conocer tipo, cantidad y duración de los recursos.
• Revisar la línea base del alcance, del enunciado, EDT y diccionario de la EDT.
• Revisar el registro de riesgos que podrían afectar la estimación.
• Revisar los APO´s de la empresa, políticas procedimientos para la estimación, plantillas de la estimación.
• Utilizar herramientas y técnicas, como la de costos agregados, análisis de reserva, juicio experto, información histórica,
conciliación del límite financiero.
• Documentar el presupuesto del proyecto y crear una línea base de costos.
• Comprender los requisitos del financiamiento del proyecto.
• Actualizar los documentos del proyecto que sean necesarios.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA D: Planificar y gestionar el cronograma
2.4.1 Facilitadores
• Estimar las tareas del proyecto.
• Utilizar estudios comparativos y datos históricos.
• Preparar el cronograma según metodología.
• Medir el progreso continuo según la metodología.
• Modificar el programa, según sea necesario.
• Coordinar con otros proyectos y otras operaciones.

2.4.2 Entregables
Herramientas
• Estimaciones de costos de las actividades. • Plan de lanzamiento.
• Estimaciones duración de las actividades. • Hoja de ruta del proyecto.
• Estimaciones de la tarea. • El valor ganado.
• Estimaciones de la historia. • Cronograma actualizado.
• Estimaciones de características. • Plan de lanzamiento actualizado.
• Documentos actualizados • Diagrama de red.
• Trabajos pendientes. • Reuniones de planificación.
• Datos de velocidad. • Negociaciones.
• Cronograma del proyecto

2.4.3 Herramientas
 MARCO CONCEPTUAL

2.4.4 Cronograma del Proyecto

El objetivo es coordinar las actividades en un plan de maestro para cumplir los objetivos del proyecto .

2.4.5 Estudios comparativos y datos históricos

Es la comparación entre el cronograma del proyecto con el cronograma del producto o servicio similar en otro lado .

2.4.6 Plan de gestión del cronograma

• Planificar la gestión del cronograma implica definir las políticas para elaborar y gestionar el cronograma y los temas relacionados
con la gestión de cambios. Se define cómo se van a gestionar las contingencias, los cambios solicitados en el cronograma y también
cómo se va a actualizar esos cambios. Describir la forma en que se informará sobre las contingencias relativas al cronograma.
• Plan de Gestión del Cronograma. Debe dar respuesta a la siguientes preguntas:
 ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
 ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a la línea base?
 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una actividad?
 ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?
 ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por ejemplo, análisis del valor ganado.
 ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.7 Consideraciones de gestión del cronograma para entornos ágiles
La planificación adaptativa define un plan que reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el
plan necesita reflejar este nuevo conocimiento y el cronograma es iterativo de acuerdo al trabajo pendiente o solicitado.

2.4.8 Programación iterativa con trabajo pendiente (Backlog)

Este método utiliza la elaboración progresiva para desarrollar y programar actividades en un lapso específico, por lo general 2
semanas. Este tipo de enfoque de cronograma permite cambios y adaptaciones durante el proyecto, pero no es muy bueno para
actividades con dependencias complejas.

2.4.9 Programación a pedido

Este método no ocupa cronogramas tradicionales, sino que los miembros del equipo tomen trabajo de una cola, según permita su
disponibilidad. Este enfoque basado en metodologías Kanban y Lean, a medida que incorpora de manera incrmental el valor del
negocio, también nivela el trabajo entre los miembros del equipo.

2.4.10 Pautas para desarrollar un plan de gestión del cronograma

• Revisar el plan para la dirección del proyecto, obtener información línea base del alcance y del cronograma.
• Revisar el acta de constitución del proyecto, resumen y cronograma de hitos.
• Revisar las FAE, estructuras y cultura organizacional.
• Revisar los APO´s.
• Utilizar herramientas y técnicas, juicio experto e información histórica.
• Utilizar las reuniones para desarrollar la gestión del cronograma.
• Documentar el plan de gestión del cronograma.

2.4.11 Actividades del proyecto

Es una porción del trabajo definida y ejecutado del proyecto. Características:
• Tiene una duración esperada ¿Qué tiempo necesita?.
• Consume presupuesto o recursos humanos. ¿Quién hará el trabajo?.
• Nombre basado en el rendimiento. ¿Qué se está realizando?.

2.4.12 Comparación entre actividad y tarea

La palabra actividad, indicar la porción de trabajo realizado en el proyecto y reconocida por el PMBOK. Tarea solo para identificar
marcas de softwares.
 MARCO CONCEPTUAL
Atributos de las actividades. Son una descripción de la actividad en si y sus características. Los atributos incluyen información de las
actividades como: su código identificador, el código EDT, el nombre y el alcance de la actividad, incluyen las actividades predecesoras,
las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las
restricciones y los supuestos. También la persona responsable de la ejecución del trabajo, el lugar donde se debe realizar el trabajo y
otras características de la actividad. Los atributos se utilizan para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades de distintas maneras.
La cantidad de atributos varía según el área de aplicación. Los atributos de la actividad también se utilizan en la confección del
modelo de cronograma. La gestión de los atributos se realiza en muchas ocasiones mediante una base de datos donde no tiene por
que volcarse toda la información desde un principio, iría completándose conforme avanza el proyecto. Por ejemplo: no sabré cuales
serán las actividades precedentes y sucesora hasta que no se haya realizado el proceso.
Secuenciar las actividades, por tanto, en su primera versión los atributos de las actividades no tendrán completados estos campos.

Lista de actividades. La lista de actividades incluye las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto. Para
proyectos que utilizan planificación gradual o técnicas ágiles, la lista de actividades será actualizada periódicamente conforme avanza
el proyecto. La lista de actividades incluye, para cada actividad, un identificador de la misma y una descripción del alcance del trabajo,
con el nivel de detalle suficiente para asegurar que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

2.4.13 Características
Esta sirve para agrupar funcionalidades semejantes y así gestionar en conjunto.

2.4.14 Hitos.
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si
éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una
duración nula, ya que representan un punto o evento significativo

2.4.15 Pautas para estimar las actividades del proyecto

• Revisar el plan de gestión del cronograma para obtener información del nivel de detalle para gestionar el trabajo del proyecto.
• Revisar la línea base del alcance.
• Revisar las FAE, obtener información cultura organizacional, información comercial publicada.
• Revisar las OPA´s, obtener información lecciones aprendidas, procedimientos, políticas organizacionales.
• Analizar y descomponer cada paquete de trabajo en actividades.
• Consultar a los expertos respecto a materiales desconocidos.
• Una vez realizada la descomposición, se debe evaluar la lista de actividades.
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.16 Dependencias de las actividades
Es una relación lógica entre dos actividades de un proyecto. Esta relación determina las dependencias entre actividades.

2.4.17 Tipos de dependencias

4 tipos de dependencias:
 Obligatorias (lógica dura). Es una relación requerida por contrato o inherente a la naturaleza del trabajo.

a) Construir una Barda b) Pintar una barda

 Discrecionales (lógica blanda). Establecida en base al conocimiento de las mejores prácticas.

a) Construir una Barda b) Empezar la venta

 Internas. Es una dependencia entre las actividades del proyecto, por lo general esta bajo el control del proyecto.

a) EDT Terminada Barda b) Definir actividades

 Externas. Es una relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen a él.

a) Permiso aprobado b) Construir casa

 Adelanto (fast tracking, ejecución rápida y aumenta el riesgo). es la cantidad de tiempo (minutos, horas, días, etc.) que una
actividad sucesora se puede anticipar respecto a una actividad predecesora. Se representa con un valor negativo.
Organizar Información
• 80% Avance Crear el formato de las presentaciones

 Retraso. Consiste en la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se retrasa respecto a una predecesora. El retraso es un
tiempo de espera. Se representa con un valor positivo.

Organizar información 40 días Crear el formato de las

presentaciones
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.18 Relaciones precedencia
Este tipo de dependencia se desarrolla en diagramas tipo PDM.
 Relaciones lógicas:
 Final a inicio. La actividad B puede comenzar cuando la actividad A termina.

a) Construir una Barda b) Pintar una barda

Relación Física

 Final a final. La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A finalice.

a) Construir una Barda

b) Pintar una barda

 Inicio a inicio. La actividad B no puede comenzar hasta que la actividad A comience (Relación estratégica para
sincronizar)
a) Construir una Barda
Relación Estratégica
(Sincronizar)
b) Pintar una barda

 Inicio a fin. La actividad B no puede finalizar hasta que comience la actividad A (no se usa).
• Actividad predecesora. Es la tarea en la que debes centrar tu atención, toda tu energía y restricciones.
• Actividad sucesora. Es la tarea que solo esta esperando a que termine la predecesora.
Seleccionar los Desarrollar la
Realizar alianzas
temas propuesta
Organizar
Redactar Desarrollar
Información Crear el formato Validar formato Fin
preguntas ejemplos de curso
de las con los
Desarrollar los
Inicio presentaciones interesados Crear imágenes
temas
Realizar formato Realizar juegos de
Desarrollar juegos
de registro de áreas de
Buscar de procesos
horas conocimiento
información oficial Realizar listado de
recursos
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.19 Pautas para secuenciar las actividades de proyecto
• Revisar el plan de gestión del cronograma para obtener información de como crear el cronograma (método, etc.).
• Determinar dependencia entre actividades.
• Determinar las actividades antecesoras y sucesoras.
• Revisar la ficha de la lista de hitos para conocer los hitos del cronograma.
• Revisar el enunciado del alcance, revisar los supuestos sobre la dependencia de las actividades.
• Revisar las FAE´s de la empresa.
• Revisar los APO´s de la empresa.
• Utilizar herramientas y técnicas como el diagrama de precedencia, adelanto, retrasos, etc.
• Documentar el diagrama de red y actualizar cualquier documento que sea necesario.

2.4.20 Estimaciones duración de la actividad

• Son las evaluaciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos que se requieren para completar una actividad.
• Tiempo transcurrido. Es el tiempo calendario para completar una actividad.
• Esfuerzo. Es la cantidad de unidades de mano de obra necesarias para completar una actividad programada o un componente de la
EDT/WBS.

2.4.21 Pautas para estimar la duración de las actividades

• Involucrar a los responsables de los paquetes de trabajo.
• Consultar lecciones aprendidas e información histórica.
• Revisar el plan de gestión del cronograma para determinar el método para estimar las actividades.
• Determinar la manera o forma en la cual se desea cuantificar el trabajo (unidades, clientes).
• Considerar las capacidades y los requisitos de recursos.
• Revisar los requisitos de los recursos para cada actividad.
• Revisar los calendarios de los recursos para saber cuanto estarán disponibles.
• Tener en cuenta las iteraciones con otros proyectos y operaciones.
• Revisar el enunciado del proyecto en busca de supuestos y restricciones.
• Revisar el registro de riesgos para tener presente los riesgos que podrían afectar los recursos.
• Revisar la estructura de desglose de los recursos por características y tipos.
• Utilizar herramientas y técnicas, juicio experto, estimación análoga, estimación paramétrica, estimación tres valores, toma de
decisiones, etc.
• Documentar la estimaciones de las duraciones.
 MARCO CONCEPTUAL

2.4.21 Pautas para estimar la duración de las actividades

Técnicas y Herramientas del Proceso

 Estimación por tres valores. Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más
probable y optimista. Esta técnica también es conocida como PERT: Program Evaluation and Review Technique. En la técnica
PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta.
 Ejemplo. Se tiene una actividad en la cual se ha estimado un tiempo:
 Optimista de 4 días,
 Un tiempo probable de 7 días
 Y un tiempo pesimista de 16 días.

Duración Estimada=

=2
Probabilidad

Duración
4 7 8 16
 MARCO CONCEPTUAL

 Ahora que conocemos la duración esperada también podemos conocer el porcentaje de probabilidad de la duración de esa
actividad esté comprendida entre cierto rango de días (horas, meses, etc.). Para lo que es necesario calcular la desviación
estándar y la varianza. Con estos valores y conociendo el concepto de la Distribución Normal Estándar se tiene que:

68
%
95
%
99
%

- - - M 1𝜎 2𝜎 3𝜎
3𝜎 2𝜎 1𝜎
 Existe un 99.73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre la media +/- 3 desviación
estándar σ. Por lo tanto, existe un 99,73% de probabilidad de que la actividad esté comprendida entre 2 y 14 días.
 Existe un 95.46% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre la media +/- 2 desviación
estándar σ. Por lo tanto, existe un 95,46% de probabilidad de que la actividad esté comprendida entre 4 y 12 días.
 Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre la media +/- 1 desviación
estándar σ. Por lo tanto, existe un 68,26% de probabilidad de que la actividad esté comprendida entre 6 y 10 días.

 Una de las principales ventajas de este método es que incluye el riesgo en el cómputo ya que posee tres estimados:
Optimista, Esperado y Pesimista.
 MARCO CONCEPTUAL

 PERT puede utilizarse para calcular la duración o el costo de una o más tareas. Ejemplo de estimación PERT. Para un proyecto que
consta de 3 tareas (A, B y C), secuenciales, y a partir de una distribución beta estime:
 ¿Cuál es el estimado total de tiempo para este proyecto?.
 Calcule con una precisión del 95% el menor tiempo probable y el mayor tiempo probable para este proyecto.

Actividad Duración Optimista Duración más Probable Duración Pesimista

A 5 6 13

B 7 10 19

C 6 8 16

Duración
Duración Duración Duración Desviación
Actividad más D2
Optimista Pesimista Esperada Estandar
Probable
A 5 6 13 7 1,333 1,778
B 7 10 19 11 2,000 4,000
C 6 8 16 9 1,667 2,778
27 N/A 8,556
Proyecto

Duración Esperada = 27 días

DE2= 8,556
DE= 2,925

95 % de probabilidad= 27 +- 2DE= (27-2*2,925 y 27+2*2,925)= 21, 2 y 32,8 días.

 MARCO CONCEPTUAL

Salidas del Proceso

 Estimación de la duración de las actividades.

Desarrollar la
Seleccionar los temas Realizar alianzas
propuesta
5 7
3
Organizar Información
Desarrollar ejemplos
23 Redactar preguntas
de curso Fin
7
Crear el formato de las Validar formato con 21
presentaciones los interesados
4 2
Desarrollar los temas Crear imágenes
Inicio 40 15

Realizar formato de Realizar juegos de Desarrollar juegos de

registro de horas áreas de conocimiento procesos
Buscar información 2 2 2
oficial
5 Realizar listado de
recursos
2
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.22 Formato presentación cronogramas.
Debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Se puede representar
en forma de resumen (cronograma de hitos) o bien en forma detallada. Se suele presentar en:
• Diagramas de barras (Gantt). El formato adecuado para que gestionen el proyecto el equipo de trabajo.
• Diagramas de hitos. No poseen estimados de duración. Es el formato adecuado para presentar a la alta gerencia.
• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Muestran el flujo del trabajo.

Conceptos adicionales
• Línea Base del Cronograma. Consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar a través
de procedimientos formales. Es aceptada y aprobada por los interesados. Tiene las fechas de inicio de la línea base y fechas de
finalización de la línea base. Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales
de inicio y finalización para determinar si se han producido desviaciones.
 La línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto.
 La línea base del cronograma debe ser aceptada y aprobada por el equipo de dirección del proyecto.
 Datos del Cronograma. Documento que incluye información de los hitos, las actividades, los atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelación de recursos, reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.
• Calendarios. Se presentan las actividades del proyecto en cada día (mes, hora, etc.), considerando los días no laborables como fines
de semana o los feriados.
• Histograma de Recursos. Muestra el número de recursos que se utilizará o se está utilizando mensualmente en el proyecto en
forma de un diagrama de barras. Muestra si existe sobreestimación de uno o más recursos y el periodo donde este fenómeno
ocurre.
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.23 Ruta Crítica
• Método de la ruta crítica (CPM). Estima la duración mínima del proyecto. Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y
tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos. La ruta crítica es la secuencia de actividades que
representa el camino más largo.
 Tip. Es obligatorio aprender a obtener la ruta crítica a partir del diagrama de red para el examen de certificación del PMI.
 Se realizan dos tipos de estimados:
 Estimado hacia adelante (conocido como forward pass) donde se estima la duración mínima del cronograma,
también conocida como el camino crítico.
 Estimado hacia atrás (conocido como backward pass) donde se estima la flexibilidad u holgura de cada actividad del
cronograma.
 La ruta crítica es el camino más largo de un proyecto y determina la menor duración posible del mismo.
• Método de la cadena crítica (CCM o TOC). Es un método que se aplica al modelo de programación y que permite al equipo del
proyecto colocar holguras en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las
incertidumbres del proyecto.
 La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica.
 Si los recursos de un proyecto estuvieran siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un
proyecto sería igual a su ruta crítica.
• Técnicas de optimización de recursos
 Nivelación de Recursos. Se requiere cuando se tienen recursos compartidos, limitados, escasos o cuando han sido sobre-
asignados o sobrecargados, e decir, un recurso ha sido asignado a dos o más actividades en la misma fecha o periodo.
 La nivelación de recursos a menudo provoca cambios en la ruta crítica original, generalmente aumentándola.
• Técnicas de Modelado. Realizar simulaciones de cómo cambiaría el cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables que
lo afectan. Por ejemplo, la simulación de Monte Carlo.
 Estima o itera el costo o el cronograma del proyecto muchas veces utilizando valores de entrada seleccionados al azar a
partir de una distribución de probabilidad.
 Compresión del cronograma
 Intensificación (Crashing). Acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo mediante la aportación
de recursos. Sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los recursos
adicionales permiten acortar la duración. No siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del
riesgo y/o del costo.
 Ejecución rápida (fast-tracking). Las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en
paralelo. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en un aumento
del riesgo. Sólo funciona si las actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto.
 MARCO CONCEPTUAL

 Ejemplo N°1. Método de la Ruta Crítica. Utilizando el diagrama de red :

 ¿Cuál es la duración del proyecto?.
 ¿Cuál es la ruta crítica?.
 ¿Cuál es la holgura de cada actividad?.

Actividad Predecesora Duración (Días)

A 5

B A 2

C A 4

D B,C 3

ES EF

2
ESES
LS LF
EFES ES EF ES EF
D
EF A
3
A 5
LS LF
5 LS LF
ES EF

LS C

LF 4

LS LF
 MARCO CONCEPTUAL

ES: Early Start EF: Early Finish

Fecha más temprana de Fecha más temprana de
comienzo de la actividad finalización de la actividad

ES EF

LS LF

ESESFechaLS:más
Late Start
tardía de
LF: Late Finish
Fecha más tardía de

EFES
comienzo de la actividad finalización de la actividad

EF
A ES EF
5 5 B 7
LS 7 2 9
LF LS LF
ES EF ES EF

0 A 7 9 D 12

0 5 5 9 3 12

LS LF LS LF
ES EF

5 C 9

5 4 9

LS LF
 MARCO CONCEPTUAL

 Ejemplo N°2. Método de la Ruta Crítica. Utilizando el diagrama de red :

 ¿Cuál es la duración del proyecto?.
 ¿Cuál es la ruta crítica?.
 ¿Cuál es la holgura de cada actividad?.

Desarrollar la
Seleccionar los temas Realizar alianzas
propuesta
5 7
3
Organizar Información
Desarrollar ejemplos
23 Redactar preguntas
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7
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2

ESES
Camino #1 : 38 días.
EFES Camino #2 : 57 días.
EF Camino #3 : 84 días. (Ruta Crítica).
Camino #4 : 11 días.
A Camino #5 : 7 días.
5
LS
LF
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.24 Holgura

 Para poder calcular las holguras, es necesario calcular en cada una de las actividades del diagrama:
 Las fechas tempranas de inicio y finalización (ES, EF).
 Las fechas tardías de inicio y finalización (LS, LF).
 La holgura total de una actividad es el tiempo que se puede retrasar una actividad sin cambiar la fecha de finalización del
proyecto.
 Esto se obtiene con cualquiera de las siguientes ecuaciones:
Holgura total = LS – ES
Holgura total = LF – EF
 Holgura libre: tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar la fecha más temprana de inicio de su sucesora.
 Holgura del proyecto: tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización.
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.25 Planificación de lanzamiento ágil
Se determina el número de iteraciones o sprints que se necesitan para completar cada lanzamiento, las características que tendrá
cada sprints y las fechas previstas de cada lanzamiento.

2.4.26 Progreso contínuo basado en la metodología

Consiste en monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma y gestionar los cambios en la línea base. Para medir el
desempeño del cronograma se utilizan varias técnicas, como la del método del valor ganado, análisis de tendencias, análisis de
variación.
• Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management). Evalúa el estado de avance del proyecto en relación a su línea base para
analizar el avance de los costos y tiempos del proyecto. Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del
alcance, la agenda y los costos. ¿Qué se necesita para llevar a cabo la técnica del valor ganado?.
 Seleccionar un momento (fecha) del proyecto en ejecución.
 Conocer el valor planificado (PV: Plan Value), el cronograma planificado y formalmente aprobado del proyecto.
 Conocer el costo real (AC: Actual Cost), es el costo real o actual del trabajo completado en determinado momento.
 Conocer el porcentaje de avance del proyecto en un momento determinado.
 Convertir el porcentaje en un valor monetario multiplicando el porcentaje y el presupuesto, esto se conoce como Valor
ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado.
 ¿Y esto para que me sirve?.
 Sirve para saber si hemos gastado de más o si hemos ahorrado
 Sirve para saber si vamos adelantados o atrasados en el cronograma
 Conocer si hemos sido eficientes o ineficientes
 Pronosticar el costo total al finalizar el proyecto teniendo como referencia el trabajo ya realizado hasta cierta fecha
 Conocer la cantidad de trabajo que me falta y cuánto presupuesto tenemos disponible.
• La Curva S. La curva S se utilizan para informar el desempeño de los tres parámetros de la gestión de valor ganado. Las curvas S
son una representación gráfica de los costos acumulativos, las horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades,
 MARCO CONCEPTUAL
2.4.26 Progreso contínuo basado en la metodología
• La Curva S. La curva S se utilizan para informar el desempeño de los tres parámetros de la gestión de valor ganado. Las curvas S
son una representación gráfica de los costos acumulativos, las horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades,
trazados en relación con el tiempo.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA E: Planificar y gestionar la calidad de los productos y entregables
2.5.1 Facilitadores
• Planificar el estándar de calidad para los entregables del proyecto.
• Recomendar opciones de mejora basada en las brechas de calidad.
• Inspeccionar continuamente la calidad de los entregables.

2.5.2 Entregables
• Plan de gestión de la calidad.
• Definir Métricas de calidad.
• Aseguramiento de la calidad.
• Control de calidad.

2.5.3 Herramientas
• Análisis de costo-beneficio
• Costos de calidad.
• Estudios Comparativos.
• Auditoría de calidad.
• Análisis de Procesos.
• Medir la Calidad.
• Validar los entregables.
• Herramientas de gestión de calidad.

2.5.4 Calidad
El grado en el que un entregable, producto o proyecto cumple con los requisitos”.

2.5.5 Estándares y regulaciones de calidad

• Estándares. Es un documento establecido por una autoridad y que sirve como modelo o ejemplo. Los estándares suelen ser pautas
o características voluntarias que han sido aprobadas por un organismo de expertos reconocidos como la organización internacional
de normalización (ISO).
• Regulaciones. Son requisitos impuestos por un organismo de gobierno. Estos organismos pueden establecer las características del
producto, del proceso o del servicio.
• Los estándares comienzan como buenas prácticas aceptadas o de facto que describen un enfoque preferido pero que en el tiempo
pueden convertirse en regulaciones de jure.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.6 Entregables Validados
Entregables verificados por realiza el equipo del proyecto y el cliente o negocio.

2.5.7 Plan de Gestión de la Calidad

Describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. Describe la manera en que el equipo del proyecto
planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el proyecto. Planificar la gestión de la calidad es identificar y documentar los
estándares y métricas para que el proyecto demuestre el cumplimiento con los mismos. La calidad se planifica, se diseña y se
incorpora antes de que comience la ejecución del proyecto. La prevención de errores y defectos por medio de la implementación de
las auditorías de calidad de manera oportuna, periódica y puntual. Se deben:
• Recomendar mejoras en los procesos y políticas de calidad de la empresa.
• Establecer métricas para medir la calidad.
• Revisar la calidad antes de finalizar el entregable.
• Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance,
tiempo, costo, recursos y riesgos.
• Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad.
• Asegurar que se utilice el control integrado de cambios.
Norma ISO 9000:
• Escribir lo que hacemos.
• Hacer lo que hacemos escrito.
• Registrar lo que hicimos.
• Verificar.
• Actuar sobre la diferencia (Mejorar).

2.5.8 Costo de la Calidad

 MARCO CONCEPTUAL
2.5.9 Métricas de calidad
Es un atributo de un producto o proyecto e indica como medirlo.

2.5.10 Auditorías de calidad

• Auditorías de Calidad. Es un proceso cuyo objetivo es determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los
procesos y los procedimientos de la organización.
 ¿Se están aplicando las políticas y normas de calidad?,
 ¿Son efectivos y eficientes los procesos actuales?
• Análisis de Procesos. Cuando el proyecto tiene procesos repetibles se hacen revisiones periódicas a los fines de seguir un proceso
de mejora continua. Existen dos grandes enfoques sobre mejora continua:
 Mejoramiento o Kaizen. Muchas pequeñas mejoras
 Innovación o Kairyo. Una gran mejora

2.5.11 Objetivos de la calidad

Los objetivos de la auditoría de calidad pueden incluir, entre otros:
• Identificar todas las buenas y mejores prácticas implementadas.
• Identificar todas las no conformidades, las brechas y los defectos.
• Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la organización y/o del sector.
• Ofrecer asistencia proactivamente y mejorar la implementación de procesos a fin de ayudar a elevar la productividad del equipo.
• Destacar las contribuciones de cada auditoría en el repositorio de lecciones aprendidas de la organización.
El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia debería dar como resultado una reducción del costo de la calidad y una mayor
aceptación del producto del proyecto por parte del patrocinador o del cliente. Las auditorías de calidad pueden ser programadas o
aleatorias, y pueden ser realizadas por auditores internos o externos. Las auditorías de calidad pueden confirmar la implementación de
solicitudes de cambio aprobadas, incluidas acciones correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas.

2.5.12 Temas de auditorías de calidad

Tema Descripción
Política Gestión Calidad Evaluar para determinar que tan bien se utilizan los datos para revisión de políticas y estrategia.
Recopilación y uso de la información Evaluar que tan bien el equipo de proyecto recopila e utiliza los datos.
Métodos analíticos Evaluar sise utilizan los métodos analíticos correctos y sus resultados.
Costo de la calidad Para evaluar cual es más eficaz entre los costos de prevención, inspección o de reparación.
Diseño del proceso de calidad Evaluar como utilizar el diseño, el análisis y el control estadístico como mejora continua del proceso.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.13 Pautas para gestionar la calidad
• Asegurar que las auditorías de calidad las realicen auditores calificados.(¿son validos los parámetros de calidad?; ¿son adecuadas las
definiciones y las listas de verificación?; ¿son correctos los métodos de pruebas?; ¿los datos se interpretan, registran y
retroalimentan?.
• Utilizar uno o más herramientas y técnicas para asegurar el producto, servicios, o proceso del proyecto.
• Identificar e implementar acciones para aumentar la eficacia y la eficiencia de los resultados del trabajo en equipo del proyecto a fin
de mejorar la calidad del producto y/o servicio.

2.5.14 Herramientas de medición de calidad

• Diagrama de control y variabilidad.
• Diagrama de Pareto.
• Muestreo estadístico.
• Proceso de muestreo estadístico.

2.5.15 Diagramas de control y variabilidad

Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento predecible. Regla de los siete: el proceso está fuera de
control cuando hay siete mediciones consecutivas por encima o por debajo del promedio.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.16 Diagrama de pareto
Es un histograma que se utiliza para clasificar las causas de los problemas en un formato jerárquico. Son una forma particular de un
diagrama de barras verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los efectos de los
problemas.

2.5.17 Análisis de pareto

En honor a Wilfredo Pareto, economista italiano de fines del siglo XIX. Se recopilan datos de diversas fuentes, y se ordenan y se asigna
un valor de porcentaje o frecuencia. Sirven la enfocarse y priorizar acciones correctivas. Este análisis también se basa en la ley Pareto
la regla del 80/20, es una pauta general, en especial en el control de procesos.

2.5.18 Muestreo estadístico

Consiste en seleccionar una parte de la población para su inspección. Es una forma para determinar si se deben aprobar o rechazar
lotes grandes de productos. El objetivo es crear un proceso que no requiera la inspección de cada artículo.

2.5.19 Proceso del muestreo estadístico

Requiere dividir la muestra en dos categorías; atributos y variable. A medidas
que se toman acciones correctivas, que revisan las tendencias, etc,
se reducen los defectos y la variabilidad del proceso.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.19 Proceso del muestreo estadístico
• Datos del muestreo por atributos. Son la información de la muestra que se cuenta, por ejemplo la cantidad de empleados, la
cantidad de quejas, etc. Este no utiliza escalas, simplemente indica si se ha cumplido o no un estándar.
• Datos del muestreo por variable. Es la información de la muestra que se mide en una escala continua, como por ejemplo:
 Momento
 Temperatura
 Peso
Las mediciones pueden estar en un nivel superior o en un nivel inferior, y se deben tomar muestras y mediciones específicas para
determinar si la muestra cumple o no con la calidad.

2.5.20 Pautas para controlar la calidad del producto

• Realizar las inspecciones de calidad para determinar errores a medida que se realizan las actividades, entregables del proyecto.
• Utilizar el diagrama de Pareto para focalizar las acciones correctivas.
• Utilizar el diagrama de control para visibilizar la variabilidad de un proceso.
• Identificar maneras para eliminar causas de resultados insatisfactorios.
• Utilizar diagramas de flujos para identificar las redundancias, los pasos faltantes, o el origen de los problemas del desempeño de la
calidad.
• Iniciar los ajustes del proceso mediante la implementación de acciones correctivas o preventivas para lograr que la calidad de los
resultados del trabajo se encuentren en un nivel aceptable.
• Continuar monitoreando, midiendo, ajustando la calidad durante el ciclo de vida del proyecto.

2.5.21 Otras herramientas y técnicas.

• Diagrama causa-efecto. También conocidos como diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa. Separar las causas de
los problemas.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.21 Otras herramientas y técnicas.
• Diagramas de flujo. También denominados mapas de procesos, porque muestran la secuencia de pasos (utiliza símbolos y las
posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.21 Otras herramientas y técnicas.
 Hojas de verificación. También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de comprobación a la hora de
recoger datos. Se utilizan para organizar los hechos de manera que se facilite la recopilación de un conjunto posible de problema
de calidad.

 Histogramas. Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la tendencia central, dispersión y forma de
una distribución estadística. A diferencia del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la
variación existente en la distribución.
 MARCO CONCEPTUAL
2.5.21 Otras herramientas y técnicas.
 Diagrama de dispersión. Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de correlación, ya que
pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable independiente X.

 Técnica del grupo nominal.

 1º Cada participante escribe su idea en silencio.
 2º Se colocan todas las ideas de manera concisa en una pizarra.
 3º Discusión grupal de las ideas para aclarar significado y dudas.
 4º Votación individual sobre la importancia y prioridad de cada idea.
 5º Priorización de ideas en función del voto de la mayoría.
 6º Plan de acción comenzando con las ideas prioritarias.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA F: Integrar actividades de planificación del proyecto.
2.6.1 Facilitadores
• Gestionar y corregir infracciones de las reglas básicas.
• Consolidar planes de proyecto/fase.
• Evaluar planes respecto a dependencias, brechas y valor ganado contínuo.
• Analizar los datos recopilados.
• Recopilar y analizar datos para tomar decisiones de proyectos informadas.
• Determinar requisitos de información crítica.
• Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto con factores del negocio.

2.6.2 Entregables
• No hay entregables específicos.

2.6.3 Herramientas
• No hay entregables específicos.

2.6.4 Gestión de integración

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación, comunicación e interrelación. Estas acciones deberían
aplicarse desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye
tomar decisiones sobre:
• Asignación de recursos,
• Equilibrio de demandas que compiten entre sí,
• Examen de enfoques alternativos,
• Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto, y
• Gestión de las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.
2.6.4 Gestión de integración MARCO CONCEPTUAL
La Gestión de la Integración del Proyecto tiene que ver con:
• Asegurar que las fechas límite de los entregables del producto, servicio o resultado, el ciclo de vida
del proyecto y el plan de gestión de beneficios estén alineadas;
• Proporcionar un plan para la dirección del proyecto a fin de alcanzar los objetivos del proyecto;
• Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado hacia y desde el proyecto, según sea
necesario;
• Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades en el plan para la dirección del proyecto;
• Tomar decisiones integradas relativas a los cambios clave que impactan al proyecto;
• Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los
objetivos del mismo;
• Recopilar datos sobre los resultados alcanzados, analizar los datos para obtener información y
comunicar esta información a los interesados relevantes;
• Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su
conjunto;
• Gestionar las transiciones de fases, cuando sea necesario.
2.6.5 Plan para la Dirección del proyecto MARCO CONCEPTUAL
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto varía en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada. Cada plan
componente se describe hasta el nivel que lo requiera el proyecto específico. El plan para la dirección del
proyecto debería ser lo suficientemente robusto para responder al entorno siempre cambiante del proyecto.
Esta agilidad puede dar lugar a información más precisa conforme avanza el proyecto. Deberían definirse
las líneas base del plan para la dirección del proyecto; es decir, es necesario definir al menos las referencias
del proyecto en cuanto al alcance, tiempo y costo, de modo que la ejecución del proyecto pueda ser medida
y comparada con esas referencias y que se pueda gestionar el desempeño. Antes de definir las líneas base,
el plan para la dirección del proyecto puede actualizarse tantas veces como sea necesario. No se requiere
ningún proceso formal en ese momento. Sin embargo, una vez que las líneas base del mismo han sido
definidas, el plan para la dirección del proyecto sólo podrá ser modificado a través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios. En consecuencia, siempre que se solicite un cambio, se generarán y
decidirán solicitudes de cambio. Esto resulta en un plan para la dirección del proyecto que se elabora
progresivamente por medio de actualizaciones controladas y aprobadas que se extienden hasta el cierre del
proyecto.
 MARCO CONCEPTUAL
2.6.6 Elementos del Plan para la Dirección del proyecto
• Línea base. Gestionar la línea base del proyecto.
 Línea base del alcance
 Línea base del cronograma
 Línea base de coste
 Línea base de medición del rendimiento

• Planes subsidiarios. Varios planes componen el plan para la dirección del proyecto.
 Plan de control de cambios
 Plan de gestión de la configuración
 Plan de gestión de requisitos y del alcance del proyecto
 Plan de gestión del cronograma
 Plan de gestión de costes
 Plan de gestión de calidad
 Plan de gestión de recursos
 Plan de gestión de las comunicaciones
 Plan de gestión de riesgos
 Plan de gestión de las adquisiciones
 Plan de gestión de los stakeholders
 Plan de gestión de cumplimiento.

• Ciclo de vida. Describe la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
cierre.

• Procesos del proyecto. Estos pueden incluir lo siguiente:

 Procesos de la dirección del proyecto definidos por el equipo del proyecto.
 Nivel de implementación de cada proyecto.
 Descripciones de herramientas y técnicas.
 Describir de como se utilizarán los procesos seleccionados.

• Explicación del trabajo. Una descripción de cómo se ejecutará el trabajo del proyecto.

• Plan de proyecto ágil. Es necesaria definir la documentación referida a la forma en la que el equipo
realizará el trabajo, como gestionará los recursos, la toma de decisiones, los tiempos, y otros planes
relacionados al proceso.
 MARCO CONCEPTUAL
2.6.7 Herramientas y técnicas para la dirección del proyecto
• Juicio de expertos. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles productivos y directivos que se incorporen al Plan de
Dirección del Proyecto. Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas con conocimientos y/o
formación especializados y puede obtenerse de numerosas fuentes. Al desarrollar el plan de gestión de proyectos, la opinión de
expertos se utiliza para:
 Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,
 Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan de gestión del proyecto,
 Determinar los recursos y niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto,
 Definir el nivel de gestión de la configuración para aplicar en el proyecto,
 Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso de control de cambios formal, y
 Dar prioridad a los trabajos sobre el proyecto para asegurar los recursos del proyecto se asignan al trabajo adecuado en el
momento adecuado.
• Recopilación de datos. Las técnicas de recopilación de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre otras:
 Tormenta de ideas. Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un corto periodo de tiempo. Se lleva a cabo
en un entorno de grupo y es liderada por un facilitador. La tormenta de ideas comprende dos partes: generación de ideas y
análisis. La tormenta de ideas puede utilizarse para recopilar datos y soluciones o ideas a partir de los interesados, expertos
en la materia y miembros del equipo al desarrollar el acta de constitución del proyecto.
 Grupos focales. Los grupos focales reúnen a interesados y expertos en la materia para conocer sobre el riesgo percibido del
proyecto, los criterios de éxito y otros temas de un modo mas coloquial que una entrevista individual.
 Entrevistas. Las entrevistas se utilizan para obtener información sobre requisitos de alto nivel, supuestos o restricciones,
criterios de aprobación.
• Habilidades interpersonales. Las habilidades interpersonales y de equipo que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre
otras:
 Gestión de conflictos. La gestión de conflictos puede utilizarse para ayudar a alinear a los interesados con respecto a los
objetivos, criterios de éxito, requisitos de alto nivel, descripción del proyecto, resumen de hitos y otros elementos del acta
de constitución.
 Facilitación. La facilitación es la capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión, solución o conclusión
exitosa. El facilitador garantiza que haya una participación eficaz, que los participantes logren un entendimiento mutuo, que
se consideren todas las contribuciones, que las conclusiones o los resultados tengan plena aceptación según el proceso de
decisión establecido para el proyecto y que las acciones y los acuerdos alcanzados sean abordados luego de manera
adecuada.
 Gestión de reuniones. La gestión de reuniones incluye preparar la agenda, asegurarse de invitar a un representante de cada
grupo clave de interesados y preparar y enviar el acta y las acciones de seguimiento.
• Reuniones. Para este proceso, las reuniones se MARCO CONCEPTUAL
utilizan para analizar el enfoque del proyecto, determinar el modo en que se
ejecutara el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto y establecer la manera en que se monitoreara y controlara el proyecto.
La reunión de lanzamiento (kick off meeting) del proyecto normalmente esta asociada al final de la planificación y al comienzo de la
ejecución. Su propósito es comunicar los objetivos del proyecto, lograr el compromiso del equipo para el proyecto y explicar los
roles y responsabilidades de cada interesado. El lanzamiento puede ocurrir en diferentes momentos dependiendo de las
características del proyecto:
 Para proyectos pequeños, generalmente existe un único equipo que realiza la planificación y la ejecución. En este caso, el
lanzamiento ocurre poco después de la iniciación, en el Grupo de Procesos de Planificación, porque el equipo esta
involucrado en la planificación.
 En proyectos grandes. Un equipo de dirección del proyecto normalmente realiza la mayor parte de la planificación y el resto
del equipo del proyecto es incorporado una vez finalizada la planificación inicial, al comienzo del
desarrollo/implementación.
 Los proyectos de fases múltiples normalmente incluyen una reunión de lanzamiento al comienzo de cada fase.

2.6.8 Sistema de Información para la dirección del proyecto

El SIDP ó Project Management Information System (PMIS) es un sistema corporativo automatizado que, si
existe, puede ser usado por el equipo de dirección del proyecto en la Dirección y Gestión de la Ejecución del
Proyecto. Dicho sistema se basa en una metodología de dirección de proyectos corporativa ó Project
Management System (PMS). Recopilación automatizada y presentación de informes sobre los indicadores
clave de rendimiento (KPI) pueden ser parte de este sistema.

2.6.9 Plan de gestión de la configuración

El plan de gestión de la configuración describe los elementos configurables del proyecto e identifica los
elementos que serán registrados y actualizados de modo que el producto del proyecto se mantenga
consistente y operable. Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un sistema de control
integrado de cambios proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma
centralizada y escalada los cambios del proyecto. El control de la configuración se centra en la
especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios esta
orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto. La
aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control
de cambios, logra tres objetivos principales:
 Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas
base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,
 Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en
cuenta el impacto de cada cambio, y
 Proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los
2.6.10 Plan de gestión de la configuración
Algunas de las actividades de gestión de MARCO CONCEPTUAL
la configuración que se incluyen dentro del proceso Control
Integrado de Cambios:
 Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de configuración
proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se
etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.
 Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto a
cuando deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta
información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los
cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.
 Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorias de la configuración
aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los
cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan
correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los
documentos de configuración.

2.6.10 Plan de gestión de cambios

El plan de gestión de cambios proporciona las indicaciones para gestionar el proceso de control de cambios
y documenta los roles y responsabilidades del comité de control de cambios (CCB). Las solicitudes de
cambio quedarán sujetas a los procedimientos especificados en los Planes de Control de Cambios y de
Gestión de la Configuración. Cada solicitud de cambio, debidamente documentada debe ser aprobada o
rechazada por un órgano ó comité responsable de ello. Muchas proyectos necesitan una estructura de
comités a varios niveles de responsabilidad tales como el Comité de Control de Cambios (Change Control
Board), el Comité de Seguimiento (Steering Committee) y/o la Junta de Proyecto (Project Board). Los roles y
responsabilidades de estos comités están claramente definidos en los Planes de Control de Cambios y de
Gestión de la configuración.

2.6.11 Plan de gestión del cumplimiento

Esto incluye el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales, las políticas corporativas, la calidad del producto y el riesgo. Por lo
general en las FAE´s y OPA´s del proyecto dictan los tipos de cumplimiento. El director de proyecto puede generar como alternativa un
sub-plan
Clasificar del Plan para
categorías la Dirección del Proyecto, Sub-plan,
de componentes denominado Plan dedistintas
para abordar cumplimiento
categoríasdel proyecto, que recopile los principales
de cumplimiento.
requisitos, amenazas y acciones y consecuencias en caso de no cumplirlas.
Determinar posibles amenazas para el cumplimiento Barreras que podrían impedir que un proyecto cumpla las categorías de cumplimiento.
Analizar las consecuencias del incumplimiento Comprender las consecuencias del incumplimiento. Por lo general el costo.
Determinar el enfoque y las acciones necesarias Cada categoría de cumplimiento que se identifique debe evaluarse tanto por el
para abordar las necesidades de cumplimiento cumplimiento como por el incumplimiento, y revisar el nivel de atención que requiere.
 MARCO CONCEPTUAL
2.6.12 Pautas para desarrollar el plan para la dirección del proyecto
• Revisar el acta de constitución del proyecto.
• Revisar el resultados de otros procesos, como las líneas bases y otros planes sub-sidiarios.
• Revisar las FAE´s y APO´s.
 Factores ambientales de la empresa (FAEs). Incluyen entre otros: Estándares gubernamentales o de la industria; Requisitos
y/o restricciones legales y regulatorios; Fundamentos para la dirección de proyectos específicos para el mercado vertical y/o
área de especialización; Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad; Marco de gobernanza
organizacional e Infraestructura.
 Activos de los procesos de la organización (APOs). Los activos de los procesos de la organización, que pueden influir en el
desarrollo del Plan de Gestión de Proyectos, incluyen, pero no están limitados a:
 Directrices estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios de medición del
desempeño;
 Plantilla de plan de gestión del proyecto, incluyendo:
 Directrices y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándares de la organización para satisfacer las
necesidades específicas del proyecto, y
 Directrices sobre el cierre del proyecto o requisitos tales como la validación del producto y la aceptación
criterios;
 Procedimientos de Control de Cambios,
 Los archivos de proyecto de proyectos anteriores (por ejemplo, el alcance, costo, cronograma, calendarios del
proyecto , los registros de riesgo…);
 La información histórica y lecciones aprendidas base de conocimientos, y
 Base de conocimientos de gestión de configuración que contiene las versiones y líneas de base de todas las lenguas
oficiales normas de organización, las políticas, los procedimientos y los documentos del proyecto.
• Utilizar herramientas y técnicas como el juicio experto para adaptar el proceso para adaptar el proceso para satisfacer las
necesidades del proyecto. Desarrollar técnicos, estimar los recursos, las habilidades requeridas para desarrollar el trabajo, los
niveles de la gestión de la configuración, prioridades, entre otros.
• Utilizar técnicas de facilitación como lluvias de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones, para
ayudar a los equipos y personas a lograr las actividades del proyecto y lograr el plan para la dirección del proyecto.
• Documentar el plan para la dirección del proyecto.
• Revisar los componentes del plan para evaluar las formas de entregar gradualmente los componentes del producto y el valor al
negocio.
 MARCO CONCEPTUAL
2.6.13 Scrum de Scrums y SAFE
También conocido como MetaScrum. Originado para grandes proyectos y su funcionamiento se basa en que
los equipos scrum envían representantes a un equipo de supervisión de estos para revisar el
funcionamiento y avance de estos.

2.6.14 SAFE (Scale Agile Framework)

Es construir una base de conocimientos útil para escalar el trabajo de desarrollo en todos los niveles de la empresa.

2.6.15 Pautas para determinar los requisitos de información crítica

• Revisar los interesados identificados.
• Revisar y actualizar las necesidades de comunicación y las expectativas de cada interesado.
• Determinar los puntos principales del proyecto.
• Evaluar los puntos principales del proyecto.
• Evaluar si la información de los puntos se comunica a los interesados.
• Evaluar los puntos más pequeños en torno a los puntos principales con el fin de evaluar su valor con los interesados.
• Priorizar las necesidades de puntos de información.
• Acordar como grupo o con los interesados afectados una línea de corte entre la información más fundamental y la menos
fundamental para el negocio.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA G: Planificar y gestionar las adquisiciones.
2.7.1 Facilitadores
• Definir necesidades y requisitos de recursos externos.
• Comunicar requisitos de recursos externos.
• Gestionar proveedores/contratos.
• Planificar y gestionar la estrategia de las adquisiciones del proyecto.
• Desarrollar una solución de entrega.

2.7.2 Entregables
• Enunciado del trabajo.
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Criterios de selección.
• Seleccionar proveedores.
• Monitorear el trabajo y los cambios.

2.7.3 Herramientas
• Análisis de hacer o comprar.
• Investigación de mercado.
• Reuniones.
• Juicio experto.
• Configurar las técnicas de evaluación y las conferencias de los oferentes.
• Negociaciones.
• Preparar acuerdos.
• Monitorear el trabajos y los entregables.
• Preparar y procesar las solicitudes de cambio.

2.7.4 Estrategia de las adquisiciones

• Se determina que bienes y servicios se deberán adquirir fuera de la organización y cuales podrán ser provistos internamente por el
equipo de proyecto.
• Se debe analizar qué tipo de contrato es más conveniente para cada caso en particular, se preparan todos los documentos
necesarios para realizar los procesos de licitaciones y/o propuestas.
• ¿Qué comprar?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?.
• Análisis de hacer o comprar, se trata de determinar si es conveniente producir algún insumo del proyecto dentro de la organización
o comprarlo fuera del proyecto.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.4 Estrategia de las adquisiciones
• Determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de acuerdo legalmente vinculante (Método de entrega, formas de pago).
 ¿Qué se produce dentro del proyecto y que se comprara?
 ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?
 ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de proveedores?
 ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores?
 ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones?
 ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?
 ¿Cuáles son los proveedores precalificados?
 ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?

• El análisis de hacer o comprar se puede apoyar con las siguientes herramientas y/o técnicas:
 Análisis de Costo Beneficio.
 Retorno de la inversión.
 Tasa interna de retoro.
 Valor actual neto.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.5 SOW relativo a las adquisiciones
Para aquellos artículos que se van a comprar o adquirir, incluye y define la parte del alcance del proyecto que está incluida dentro de
cada contrato. Se desarrolla a partir del enunciado del alcance del proyecto (SOW), de la estructura de desglose del trabajo del
proyecto (EDT) y del diccionario de la EDT. El enunciado del alcance del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle
como para permitir a potenciales proveedores que determinen si podrán suministrarlo. El término “suficiente detalle” puede variar,
dependiendo de la naturaleza del artículo, de las necesidades del comprador o de la forma de entrega. Un SOW del contrato describe
los productos y/o los servicios que el vendedor suministrará, es decir el resultado esperado del contrato. La información contenida
puede incluir especificaciones, cantidades, niveles de calidad y rendimiento, períodos de entrega, lugar del trabajo y otros requisitos.
El SOW del contrato se redacta de manera clara, completa y concisa. Incluye una descripción de cualquier servicio complementario
requerido por el artículo después de su entrega, tales como informes de mejora del rendimiento o de soporte operativo y
mantenimiento. En algunas áreas de aplicación, existen requisitos específicos acerca del contenido y formato de los SOW del contrato.
Cada artículo individual a adquirir requiere un SOW del contrato salvo en el caso de que varios productos o servicios puedan
agruparse como un único artículo. El SOW del contrato puede revisarse y refinarse, según sea necesario, a medida que se avanza en el
proceso de adquisición hasta que se incorpore al contrato firmado.
La frase términos de referencia (TOR) se utiliza en ocasiones durante la contratación de servicios. Hace referencia a elementos
estructurantes y concretos que deberán cumplirse y serán referencia para su control. Ejemplos de TOR podrían ser: plazos, requisitos
específicos, tareas obligadas, estándares…
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.6 Plan de gestión de las adquisiciones
Describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición del proyecto y puede incluir:
• Restricciones y suposiciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones.
• Los tipos de contratos que serán usados, incluyendo la revisión de los documentos de adquisición estandarizados, si los hubiere.
• Responsables de preparar estimaciones independientes, criterios de evaluación de proveedores y de la gestión de múltiples
proveedores.
• La coordinación del equipo de dirección del proyecto con el departamento de adquisiciones, contratación o compras de la
organización ejecutante.
• Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como el establecimiento del cronograma y la confección de
informes el rendimiento.
• Manejo de los períodos de adelanto requeridos para las compras y su coordinación con el desarrollo del cronograma del proyecto
• Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra y su vinculación con los procesos de Estimación de Recursos de las
Actividades y Desarrollo del Cronograma.
• Determinación de las fechas de entrega planificadas en cada contrato y su coordinación con el control del cronograma.
• Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar los riesgos del proyecto.
• Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo de cada contrato, así como de las instrucciones
para que los proveedores desarrollen una estructura de desglose del trabajo para su contrato.
• Identificación de los vendedores seleccionados precalificados, si los hubiera, que se utilizarán.
• Métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores. Basado en las necesidades del proyecto, el
Plan de Gestión de las Adquisiciones puede ser formal o informal, sumamente detallado o ampliamente esbozado. Este plan es un
componente subsidiario del Plan de Gestión del Proyecto.

2.7.7 Criterios de selección de los proveedores

Es un conjunto de atributos que el comprador quiere que el vendedor cumpla supere a fin de ser
seleccionado para un contrato.
• Costo del producto y costo del ciclo de vida;
• Fechas de entrega, capacidad técnica y de gestión.
• Experiencia y enfoque técnicos;
• Experiencia específica relevante;
• Adecuación del enfoque y el plan de trabajo propuestos para responder al SOW;
• Calificaciones anteriores, disponibilidad y competencia del personal clave;
• Estabilidad financiera de la empresa;
• Derechos propiedad intelectual
• Derechos de patentes
• Garantías
2.7.8 Proveedores calificados MARCO CONCEPTUAL
Los proveedores calificados son proveedores aprobados para entregar productos, servicios o resultados en
función de los requisitos de adquisición identificados para un proyecto. Esta lista se puede crear con
información histórica o mediante una precalificación.

2.7.9 Lista proveedores calificados

Contiene detalles sobre los proveedores que cumplen con los requisitos de la organización y a quienes se
puede enviar las solicitudes. También se conoce como la lista de proveedores aprobados.

• Documentos de las Adquisiciones.

 Solicitud de Información (RFI). El comprador solicita al posible proveedor que proporcione
determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del proveedor.
 Solicitud de Cotización (RFQ). Se utiliza para solicitar propuestas de posibles proveedores de
productos y servicios. Se utiliza cuando hay muchos posibles proveedores.
 Solicitud de Propuesta (RFP). Se utiliza cuando el proveedor debe desarrollar el producto o
servicio que se requiere en el proyecto ya que usualmente no está disponible fácilmente (Ejemplo;
implementar un sistema de seguridad a nivel organizacional).
 Invitación a licitación (IFB). Solicitar propuestas de los proveedores calificados donde el criterio
potencial es el precio del producto requerido por el comprador (Solo incluye proveedores usualmente
calificados).

2.7.10 Conferencias de licitadores

Son reuniones que el comprador desarrolla después que ha emitido un RFP, pero antes de la presentación
de una oferta.

2.7.11 Requisitos y necesidades de recursos externos

Se refiere a salir de la organización para asegurar los servicios y la experiencia desde una fuente externa
desde un contrato o a corto plazo. Este se hace con frecuencia porque permite que los negocios se centren
más en sus competencias principales.

2.7.12 Comunicación
El plan de comunicaciones del proyecto debe incluir a lo menos lo siguiente:
• Informe periódico del avance del proveedor.
• Notificación de posibles excesos en los costos o retrasos en el cronograma.
• Aceptación formal del Director de Proyectos de los entregables del proyecto al proveedor.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.13 Proveedor y contratos
Son acuerdos mutuamente vinculantes que obligan al vendedor a entregar el proyecto, servicio o producto y
obliga el comprador pagar por ellos.

2.7.14 Tipos de contratos.

• Contratos a Precio Fijo. Implica en establecer un precio total fijo de un producto o servicio definido que se va a prestar.
 Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP). El precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se
modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del
vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo.
 Contratos de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF). Permite incentivos financieros ligados al cumplimiento de
las métricas acordadas. Los objetivos de desempeño se establecen al principio, y el precio final del contrato se determina
tras completar todo el trabajo sobre la base del desempeño del vendedor.
 Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico del Precio (FP-EPA). Se utiliza cuando el perido de desempeño del vendedor
abarca un periodo considerable de años. Permite cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del costo de
productos específicos.

• Contratos de Costos Reembolsables. Implican reembolso de costos al proveedor por todos los costos legítimos y reales para
completar el trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del proveedor.
 Contratos de Costos Más Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados, a la vez que
recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. Los
honorarios se pagan exclusivamente por el trabajo completado y no varían en función del desempeño del vendedor.
 Contratos de Costos Más Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados, y
recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de objetivos específicos de desempeño establecidos
en el contrato. Si los costos finales son inferiores o superiores a los costos originales estimados, el comprador y el vendedor
comparten las desviaciones de costos según una fórmula previamente negociada.
 Contratos de Costos Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF). Al vendedor se le reembolsan todos los
costos legítimos, pero la mayor parte de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto criterio
subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato.

• Contratos por Tiempo y Materiales. Contiene aspectos de los contratos a costos reembolsables como de los contratos a plazo fijo.
El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elementos a entregar pueden no estar definidos por el comprador en el momento
de la adjudicación del contrato. Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse por anticipado por el
comprador y el vendedor, incluidas las ganancias del vendedor, cuando ambas partes acuerdan los valores por categorías
específicas de recursos, tales como tarifas por horas específicas para ingenieros expertos o categorías de materiales especificas por
unidad.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.14 Tipos de contratos.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.14 Tipos de contratos.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.15 Equipos v/s contratos de finalización
Un contrato por plazo compromete al vendedor a ofrecer una cantidad determinada de servicios durante
un periodo establecido. Un contrato de finalización estipula que el trabajo no se considera completo
hasta que el vendedor le entregue el producto al comprador y este lo acepte.

2.7.16 Solución de entrega

Fases de Entrega de la solución Descripción

Planificación y análisis Se documentan los requisitos del cliente.
Diseño detallado Se documenta la solución.
Implementación o instalación Se implementa o instala la solución.
Pruebas Se prueba la solución.
Capacitación Se capacita al cliente.
Entregas La solución se entrega formalmente al cliente.
Asistencia y mantenimiento La solución se transfiere al servicios de atención al cliente.
2.7.17 Proceso para controlar las adquisiciones
El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del
comprador satisface los requisitos del proyecto de conformidad con los términos del acuerdo legal. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto, según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor
administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno de ellos debe asegurar que
ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se
encuentren protegidos. Debido a la naturaleza legal de la relación, resulta fundamental que el equipo de
dirección del proyecto tenga conocimiento de las repercusiones de las medidas que se toman al controlar
una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, uno de los aspectos clave de la
administración del contrato es la gestión de la comunicación entre los distintos proveedores. Debido al
aspecto legal, muchas organizaciones tratan la administración de contratos como una función de la
organización que es independiente del proyecto. Si bien el equipo del proyecto puede contar con un
administrador de adquisiciones, por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un
departamento diferente.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.17 Proceso para controlar las adquisiciones
El proceso Controlar las Adquisiciones tiene relación o las relaciones contractuales, y la integración de las
salidas de dichos procesos con la dirección general del proyecto. A menudo esta integración se da en
múltiples niveles cuando intervienen múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados. Las
actividades administrativas pueden incluir:
• Recolección de datos y la gestión de los registros del proyecto, incluidos el mantenimiento de registros
detallados del desempeño físico y financiero y el establecimiento de indicadores medibles del desempeño
de las adquisiciones.
• Refinamiento de los planes y cronogramas de las adquisiciones.
• Arreglos necesarios para recopilar, analizar e informar datos del proyecto relacionados con las
adquisiciones y la elaboración de informes periódicos para la organización.
• Monitoreo del entorno de las adquisiciones a fin de facilitar la implementación o realizar ajustes.
• Pago de facturas.

2.7.18 Sistema de control de cambios del contrato

Este es el sistema que se utiliza para recopilar, realizar el seguimiento, resolver y comunicar los cambios del
contrato.

2.7.19Cambio
Tiposdede
contratos
cambios en el contrato Descripción
Cambios Administrativos Son cambios no sustanciales y los más comunes. Estos no requieren ajustes en el pago.
Es un cambio importante en los requisitos del contrato, como un nuevo plazo o un requisito
Modificaciones del contrato
adicional en el producto.
Acuerdo complementario Es un acuerdo adicional relacionado al contrato, pero negociado por separado.
Estos son cambios que el comprador puede haber causado debido algo que hizo o dejó de
Cambios constructivos hacer. Estos dan como resultado que un vendedor cambie la forma en la que se cumple el
contrato.

Se puede poner fin a un contrato ya sea por incumplimiento del vendedor o por
conveniencia del cliente. Por lo general se debe a una falla en el desempeño, mala calidad,
Terminación del contrato
etc. La terminación por conveniencia puede deberse a cambios importantes en los planesdel
contrato, sin que el vendedor sea responsable.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.20 Conceptos legales en la gestión de controversias

Incidente legal Descripción

Promesa explícita o implícita, de que los bienes y/o servicios cumplirán con el estándar
Garantía
predeterminado.
Exención El renuncia a un derecho contractual, incluso inadvertidamente.
Incumplimiento de todas o algunas de las obligaciones de un contrato. Esto puede dar a
Incumplimiento de contrato
lugar que tengan que pagarse daños a la parte perjudicada, litigios, etc.

Un documento que se envía a una persona o a una empresa para detener actividades
Carta de cese y desista presuntamente ilegales y no volver a realizarlas. Este tipo de cartas puede volver a utilizarse,
como advertencia de una demanda judicial.

2.7.21 Acuerdos negociados

Arreglo final equitativos entre las partes de todos los incidentes, reclamaciones, y controversias pendientes
por medio de una negociación. Se puede optar por una mediación y/o arbitraje.

2.7.22 Pautas para el manejo de controversias

• Nunca se debe firmar un contrato a menos de comprender todos sus términos.
• Tener una buena comprensión de las diferencias entre los términos legales, tales como, garantías, exención
del contrato, el incumplimiento del contrato.
• Contar con la asesoría legal de un experto.
• Si el contrato no se redacta para excluir exenciones de responsabilidad voluntaria, se debe evitar realizar
las siguientes acciones:
 Aceptar un producto que no cumpla con los estándares de calidad.
 Aceptar entregas atrasadas.
 Pasar por alto un incumplimiento contractual.
 MARCO CONCEPTUAL
2.7.23 Pautas para cerrar las adquisiciones
• Que el vendedor haya proporcionado todos los productos, y/o servicios, etc.
• Que se devuelva al comprador toda la información o propiedades que haya proporcionado.
• Resolver cualquier incidente contractual.
• Realizar auditoría de las adquisiciones, para identificar los éxitos y fracasos.
• Abordar los pagos pendientes.
• Guardar respaldo de la documentación asociada al proyecto.
• Notificar de manera formal por escrito la finalización del contrato.
• Comunicar que todas las adquisiciones están finalizadas y actualizar los documentos referidos a las OPA´s
de la empresa.

2.7.24 Pautas para gestionar proveedores y contratos.

• Indexar y archivar toda la correspondencia del contrato.
• Desarrollar e implementar un sistema efectivo de control de cambios.
• Evaluar el riesgo de cada solicitud de cambio.
• Documentar los cambios e incorporar en el proyecto el efecto de estos.
• Desarrollar e incorporar un sistema de medición del desempeño del vendedor.
• Explicitar en el contrato cualquier especificación del informe del desempeño que se le imponga al
vendedor.
• Establecer los hitos para monitorear el progreso del servicio.
• Si el trabajo se realiza en otro sitio, se deben realizar visitas a las dependencias.
• Enviar facturas aprobadas para el pago del vendedor.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA H: ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE GOBERNANZA DEL PROYECTO
2.8.1 Facilitadores
• Determinar la gobernanza del proyecto.
• Definir los umbrales y las rutas de escalamiento.

2.8.2 Entregables
• Crear un equipo de proyecto.
• Identificar la estructura de gobernanza.
• Control de cambios / configuración del proyecto.

2.8.3 Herramientas
• PMIS
• Reuniones.
• Actualizar documentos.
• Aprovechar los APO´s.

2.8.4 Gobernanza del Proyecto

• Consiste en el marco, las funciones y los procesos que guían las actividades de gestión del proyecto para crear un producto,
servicio, para cumplir los objetivos organizaciones, estratégicos de la empresa. En grandes organizaciones se utiliza una PMO, esta
gestiona y controla la gobernanza.

2.8.5 Marco de referencia de gobernanza del proyecto

• Criterios de aceptación de los entregables y éxitos del proyecto.
• Procesos para identificar, escalar y resolver problemas.
• Relaciones entre los grupos del proyecto, grupos de la organización y los interesados del proyecto.
• Organigrama del proyecto con roles en el proyecto.
• Procesos y procedimientos de comunicación.
• Procesos para la toma de decisiones del proyecto.
• Pautas para alinear la gobernanza del proyecto y la estrategia organizacional.
• Enfoque del ciclo de vida del proyecto.
• Procesos para la entrada de etapa o fase.
• Procesos para la revisión y aprobación de cambios por encima del Director de proyecto.
• Proceso para alinear a los interesados internos con los requisitos de los procesos del proyecto.
2.8.6 Fases del proyecto MARCO CONCEPTUAL
Una fase es una colección de actividades relacionadas y que finaliza con la culminación de uno o más
entregables. La salida de una fase puede la entrada de la fase siguiente.

2.8.7 Aplicación de la gobernanza al ciclo de vida de un proyecto.

• Al comienzo de una fase es una buena práctica verificar los supuestos que se hicieron en la fase anterior,
analizar los riesgos y explicar en detalle los procesos que son requeridos para desarrollar los entregables
de una fase.
• Posterior a lo anterior, es necesario realizar una revisión final de la fase para garantizar la integridad y la
aceptación.

2.8.9 Rutas de escalación

• Revisión de fase. También conocida como revisión de gobernanza, revisión de control, o también
conocida revisión de fase. Cada revisión de fase se utiliza para comprobar si cada fase ha cumplido con
los criterios de aceptación de salida. Una de las ventajas de este enfoque es que el proyecto se controla
en decisiones incrementales basados en información, que surge en es incrementada en cada fase. La
desventaja es que puede dar la impresión de que el equipo del proyecto se está acercando para recibir
aseguramiento, aprobación, apoyo.
• Los proyectos del rubro de la informática puede utilizar una revisión llamada revisión de calidad. Se
encuentra antes de una fase, que depende de los resultados de calidad de la fase anterior hayan sido
satisfactorios.

2.8.10 Relaciones de fase a fase

• Relaciones secuenciales. Representan fases consecutivas, es decir solo comiénzala próxima una qu e
aprobada siguiente.
• Relaciones superpuestas. Contienen fases que comienzan antes del final de la fase anterior.
 MARCO CONCEPTUAL
2.8.11 Pautas para determinar la gobernanza adecuada para la gestión del proyecto
• Involucrar a los directores en las decisiones de la organización.
• Elegir los objetivos de gobernanza y mantenerlos simples.
• Seleccionar un grupo de experiencia como responsables de la gobernanza del proyecto.
• Practicar la gobernanza de proyectos, programas y portafolios.
• Mantener la transparencia de la gobernanza para los interesados del proyecto.
• Se debe tener en cuenta que la gobernanza es un proceso evolutivo y aprovechar las lecciones
aprendidas.
 MARCO CONCEPTUAL
TEMA I: PLANIFICAR O GESTIONAR EL CIERRE DEL PROYECTO / FASE
2.9.1 Facilitadores
• Determinar los criterios para cerrar correctamente el proyecto/fase.
• Desarrollar objetos de planificación de transición.
• Validar la preparación para la transición.
• Concluir las actividades para cerrar el proyecto o fase.

2.9.2 Entregables
• Definición de terminado.
• Validar el trabajo.

2.9.3 Herramientas
• No hay herramientas específicas.

2.9.4 Cerrar el proyecto o fase

Es el proceso de finalización de todas las actividades del proyecto o fase. Actividades relevantes:
 Se completa el trabajo planificado.
 Se archiva la información del proyecto o fase.
 Se liberan los recursos del proyecto para ser ocupados en otras actividades.

2.9.5 Criterios para cerrar el proyecto o fase

• El proyecto o fase cumplieron exitosamente con los objetivos de finalización.
• Durante la ejecución, los requisitos cambiaron hasta el punto en que no fueron factible.
• Ya no se dispone de financiamiento adecuado para completar los requisitos.
• Se encuentran riesgos importantes que impiden que el proyecto se complete.
• La organización ya no necesita los entregables del proyecto.
• Surgen factores externos que eliminan la necesidad del proyecto:
 Cambios en leyes o regulaciones.
 Fusión o adquisición que afecta a la organización.
 Cambios económicos nacionales o mundiales.
 MARCO CONCEPTUAL
2.9.6 Cierre de adquisiciones
Estas se cierran cuando el comprador y el vendedor cumplen con los términos del contrato de la
adquisición. Estos no ocurren durante el cierre del proyecto sino durante el ciclo de vida.

2.9.10 Aceptación.
Los entregables se consideran aceptados cuando han cumplido los criterios de aceptación. El cliente o el
patrocinador aprueban formalmente los entregables que cumplan con estos criterios.

2.9.11 Pagos
Los pagos se realizan de acuerdo a los términos del contratos acordados entre el comprador y el vendedor.

2.9.12 Gestión del conocimiento

Esta corresponde al desarrollo de las lecciones aprendidas ya sea al término de una fase o cierre del
proyecto. Luego este documento debe agregarse al repositorio de lecciones aprendidas, que es una base de
datos de lecciones aprendidas de varios proyectos.

2.9.13 Objetos de planificación de transición

Todo proyecto debe contar con la mejor estrategia y planificación para lograr el cierre del proyecto, con la
aceptación de los productos o entregables desarrollados durante el ciclo de vida del proyecto. La
optimización de la aceptación y la utilidad incluye la preparación de los artefactos, tales como; la
capacitación, la comunicación y el soporte.
• Preparación para la transición. El equipo del proyecto deberán examinar la preparación y preparar a
todas las partes, estas incluyen; a los usuarios finales, la empresa, recursos físicos e incluso al equipo del
proyecto (soporte). Para esto es necesario coordinar, planificar y preparar.
2.9.14 Registro de Lecciones aprendidas
Luego este documento debe agregarse al MARCO
repositorio de lecciones aprendidas, que es una base de datos de
CONCEPTUAL
lecciones aprendidas de varios proyectos. Consideraciones sobre lecciones aprendidas estas son:
 Las lecciones aprendidas de la programación incluyen cualquier incidente referido a la
programación. También incorporan estrategias de gestión para levantar barreras de recursos y/o
programa (cronograma).
 Las lecciones aprendidas relacionadas a la gestión de conflictos, incluyen cualquier problema que
haya surgido en el equipo o entre el equipo y el cliente. Incluyen antecedentes de la naturaleza,
origen y el impacto que tuvo en el proyecto.
 Las lecciones aprendidas relacionadas a los vendedores incluyen las experiencias y desempeños
con y de estos.
 Las lecciones aprendidas relacionadas con los clientes, por ejemplo cuan litigiosos o irracionales son
estos para trabajar.
 Las lecciones aprendidas relacionadas con las estrategias, estas afectan algún aspecto de la
metodología de la dirección de proyectos de la organización, mejoran alguna plantilla,
procedimiento o proceso. Esta aborda la pregunta, ¿se puede reutilizar el mismo artefacto para
lograr más cosas con los mismos recursos o terminar el trabajo más rápido?.
 Las lecciones aprendidas relacionadas a las tácticas, esta responden a la pregunta, si tuviera que
desarrollar este mismo proyecto; ¿Qué debería dejar de hacer, continuar haciendo y comenzar
hacer para desarrollar el proyecto a la perfección?.
 Otros que incluyen las lecciones aprendidas, están relacionadas, a costo, programa alcance, calidad
y correcciones que se hayan tomado en respuestas a los problemas.

2.9.15 Reuniones de cierre

Son reuniones que se desarrollan en el cierre de un proyecto o fase, para conversar sobre las lecciones
aprendidas. Pueden incluir a los interesados, clientes, usuarios, etc. No todos los proyecto requieren
reuniones de cierre.
Tipos de reuniones de cierre. Muchas organizaciones requieren de las reuniones de cierre para obtener
la aceptación formal del proyecto por parte del cliente. Otras organizaciones aprovechan estas reuniones
como una oportunidad para hablar y solicitar al cliente nuevos negocios.

2.9.16 Retrospectiva
La reunión de cierre de un proyecto en enfoque ágil se denomina retrospectiva y participan el equipo ágil, el
dueño del producto y los principales interesados.
 MARCO CONCEPTUAL
2.9.17 Pautas para cerrar el proyecto o una fase
• Revisar el plan para la dirección del proyecto, los entregables aceptados y las lecciones de los APO´s para
asegurar que las actividades del proyecto estén completas.
• Algunas organizaciones generan una lista de verificación de finalización del proyecto.
• Recopilar y organizar la información del desempeño, la documentos del producto y otros registros que
sean interesantes para los principales interesados.
• Confirmar que los productos del proyecto cumplen con los requisitos de cumplimiento.
• Liberar recursos del proyecto.
• Actualizar los registros del proyecto para asegurar que están actualizado según las especificaciones del
finales.
• Actualizar la base de datos de los recursos con sus habilidades y otros.
• Analizar el éxito y eficacia del proyecto.
• Preparar un informe de lecciones aprendidas y un informe final del proyecto.
• Obtener la aprobación y aceptación final formal del proyecto.
• Archivar un conjunto indexado de la documentación del proyecto.
• Celebrar el éxito del proyecto con el equipo y los interesados.