Material Proyectos

GESTION DE PROYECTOS
Dominio de desempeño del equipo
Mg Luis Amador Montoya Delgado

Gestión de Proyectos
4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL

EQUIPO
PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Director del Proyecto. Persona nombrada por la organización

ejecutante para liderar al equipo de proyecto que es responsable
de alcanzar los objetivos del mismo.
Equipo de Dirección de Proyecto. Miembros del equipo de
proyecto que participan directamente en las actividades de
dirección del proyecto.
Equipo de Proyecto. Conjunto de individuos que realizan el
trabajo del proyecto con el fin de alcanzar sus objetivos.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DEL EQUIPO DE

PROYECTO
La dirección de proyectos entraña la aplicación de conocimiento,
aptitudes, herramientas y técnicas para las actividades de dirección,
así como para las actividades de liderazgo.
Las actividades de dirección se centran en los medios para cumplir
los objetivos de los proyectos, como tener procesos eficaces,
planificar, coordinar, medir y supervisar el trabajo, entre otros.
Las actividades de liderazgo se enfocan en las personas. El liderazgo
abarca influenciar, motivar, escuchar, habilitar y otras actividades
que tienen que ver con el equipo de proyecto. Ambos son
importantes para lograr los resultados previstos.


PROYECTO
Dirección y Liderazgo Centralizados
Si bien las actividades de liderazgo deberían ser puestas en práctica
por todos los miembros del equipo de proyecto, las actividades de
dirección pueden estar centralizadas o distribuidas. En un entorno en
el que las actividades de dirección están centralizadas, la rendición de
cuentas suele asignarse a una persona, tal como el director del
proyecto o a un rol similar


PROYECTO
Dirección y Liderazgo Distribuidos
A veces las actividades de dirección del proyecto se comparten entre
un equipo de dirección del proyecto.


PROYECTO
Los comportamientos del liderazgo servicial incluyen:
Eliminación de obstáculos. Maximizar la entrega eliminando los
impedimentos para su progreso.
Escudo contra la desviación. Proteger al equipo de proyecto
de las desviaciones internas y externas que lo alejan de los objetivos
actuales.
Oportunidades de estímulo y desarrollo. Proporcionar
herramientas y aliento para mantener al equipo de proyecto
satisfecho y productivo.

DIRECCIÓNY LIDERAZGO DEL EQUIPO DE PROYECTO

Aspectos comunes del Desarrollo del Equipo
Visión y objetivos. Es esencial que todos estén conscientes de la visión y los
objetivos del proyecto.
Roles y responsabilidades. Es importante asegurarse de que los miembros del
equipo de proyecto entiendan y cumplan con sus roles y responsabilidades.
Operaciones del equipo de proyecto. La facilitación de la comunicación del
equipo de proyecto, la solución de problemas y el proceso de llegar a un consenso
pueden incluir la colaboración con el equipo de proyecto para elaborar un acta de
constitución del equipo de proyecto y un conjunto de directrices de
funcionamiento o normas del equipo de proyecto.
Orientación. La orientación puede ser dirigida al equipo de proyecto en su
conjunto para que todos apunten en la dirección correcta.
Crecimiento. Identificar las áreas en las que el equipo de proyecto está
funcionando bien y señalar las áreas en las que el equipo de proyecto puede
mejorar ayuda a crecer al equipo de proyecto.

CULTURA DEL EQUIPO DE PROYECTO
Transparencia. Ser transparente en cómo uno piensa, toma decisiones y procesa la
información ayuda a otros a identificar y compartir sus propios procesos.
Integridad. La integridad se compone del comportamiento ético y la honestidad.
Respeto. Demostrar respeto por cada persona, por cómo piensa la persona, por las habilidades
de la persona y por la perspectiva y experiencia que la persona aporta al equipo de proyecto.
Discurso positivo. A lo largo del proyecto, se producirán diversas opiniones, diferentes
formas de abordar las situaciones y malentendidos. Estas forman parte normalmente de la
conducción de proyectos. Un diálogo implica trabajar con otros para resolver opiniones
divergentes.
Apoyo. Apoyar a los miembros del equipo de proyecto a través de la resolución de problemas y
la eliminación de impedimentos construye una cultura de apoyo y conduce a un entorno de
confianza y colaboración
Coraje. Puede ser intimidante recomendar un nuevo enfoque para un problema o para una
forma de trabajar. Del mismo modo, puede ser difícil estar en desacuerdo con un experto en la
materia o alguien con mayor autoridad. Sin embargo, demostrar tener el valor que se necesita
para hacer una sugerencia, estar en desacuerdo o probar algo nuevo permite una cultura de
experimentación y comunica a los demás que es seguro ser valiente y probar nuevos enfoques.
Celebración del éxito. Centrarse en los objetivos, desafíos y problemas del proyecto a
menudo deja de lado el hecho de que los miembros individuales del equipo de proyecto y el
equipo de proyecto en su conjunto están avanzando constantemente hacia esos objetivos.


EQUIPOS DE PROYECTO DE ALTO RENDIMIENTO
Comunicación abierta. Un entorno que fomenta la comunicación abierta y segura permite
reuniones productivas, resolución de problemas, tormenta de ideas, y así sucesivamente.
Entendimiento compartido. El propósito del proyecto y los beneficios que proporcionará
son mantenidos en común.
Propiedad compartida. Cuanta más apropiación de los resultados sientan los miembros del
equipo de proyecto, es más probable que se desempeñen de mejor manera.
Confianza. Un equipo de proyecto en el que sus miembros confían unos en otros está
dispuesto a ir más allá para lograr el éxito.
Colaboración. Los equipos de proyecto que colaboran y trabajan entre sí en lugar de trabajar
en forma aislada o competir tienden a generar ideas más diversas y terminan con mejores
resultados.
Adaptabilidad. Los equipos de proyecto que pueden adaptar la forma en que trabajan al
entorno y a la situación resultan más efectivos.
Resiliencia. Cuando se presentan problemas o fallas, los equipos de proyecto de alto
rendimiento se recuperan rápidamente.
Empoderamiento. Los miembros del equipo de proyecto que se sienten empoderados para
tomar decisiones sobre la forma en que trabajan rinden mejor que aquellos que son
microgestionados.
Reconocimiento. Los equipos de proyecto que son reconocidos por el trabajo que realizan y
el desempeño que logran tienen más probabilidades de continuar rindiendo en buena forma.
Incluso el simple acto de mostrar aprecio refuerza el comportamiento positivo del equipo
HABILIDADES DE LIDERAZGO
Establecer y Mantener la Visión.
Una visión desarrollada en colaboración entre los miembros del
equipo de proyecto y los interesados clave debería responder a estas
preguntas
¿Cuál es el propósito del proyecto?
¿Qué define el trabajo exitoso del proyecto?
¿Cómo mejorará el futuro cuando se entreguen los resultados del proyecto?
¿Cómo sabrá el equipo de proyecto que se está alejando de la visión?
Una buena visión es clara, concisa y procesable. Hace lo siguiente:
Resume el proyecto con una frase poderosa o una breve descripción,
Describe el mejor resultado alcanzable,
Crea una imagen común y coherente en las mentes de los miembros del equipo
de proyecto, e
Inspira pasión por el resultado.
Pensamiento Crítico
A lo largo de los diversos dominios de desempeño del proyecto, existe la
necesidad de reconocer el sesgo, identificar la causa raíz de los problemas y
considerar temas desafiantes, tales como la ambigüedad, la complejidad, etc.
Los miembros del equipo de proyecto aplican el pensamiento crítico a:
Investigar y recopilar información imparcial y equilibrada;
Reconocer, analizar y resolver problemas;
Identificar sesgos, supuestos no declarados y valores;
Discernir el uso del lenguaje y la influencia en uno mismo y en los demás;
Analizar datos y evidencia para evaluar argumentos y perspectivas;
Observar eventos para identificar patrones y relaciones;
Aplicar el razonamiento inductivo, deductivo y abductivo de manera apropiada; e
Identificar y articular premisas falsas, analogía falsa, llamados emocionales y otra
lógica defectuosa

Motivación
Motivar a los miembros del equipo de proyecto presenta dos aspectos: el
primero es entender qué motiva a los miembros del equipo de proyecto a
desempeñarse, y el segundo es trabajar con los miembros del equipo de
proyecto de tal manera que permanezcan comprometidos con el proyecto y
sus resultados.
Ejemplos de factores de motivación intrínseca incluyen:
Logro,
Desafío,
Creencia en el trabajo,
Marca runa diferencia,
Autodirección y autonomía,
Responsabilidad,
Crecimiento personal,
Relacionamiento, y
Formar parte de un equipo de proyecto

Habilidades Interpersonales
Inteligencia emocional. La inteligencia emocional es la capacidad
para reconocer nuestras propias emociones y las de los demás.

Toma de decisiones. Los directores de proyecto y los equipos de
proyecto toman muchas decisiones diariamente. Algunas decisiones
pueden ser bastante inconsecuentes para el resultado del proyecto,
como a dónde ir para un almuerzo de equipo, y otras serán muy
impactantes, como qué enfoque de desarrollo usar, qué herramienta
usar o qué proveedor seleccionar.

Gestión de conflictos. El conflicto se presenta en todos los
proyectos. Los proyectos operan en entornos dinámicos y enfrentan
muchas limitaciones mutuamente excluyentes, como el presupuesto,
el alcance, el cronograma y la calidad, que pueden conducir a
conflictos.
Abordar el conflicto antes de que escale más allá de un debate útil
conduce a mejores resultados. Los siguientes enfoques pueden ayudar:
Mantener las comunicaciones abiertas y respetuosas.
Centrarse en los problemas, no en las personas.
Enfocarse en el presente y el futuro, no en el pasado.
Buscar alternativas en conjunto.
ADAPTACIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Al igual que con todos los aspectos de los proyectos, los estilos de
liderazgo también son adaptados para satisfacer las necesidades del
proyecto, el entorno y los interesados. Algunas de las variables que
influyen en la adaptación de los estilos de liderazgo incluyen:
Experiencia con el tipo de proyecto.
Madurez de los miembros del equipo de proyecto.
Estructuras de gobernanza de la organización.
Equipos de proyecto distribuidos.

INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE

DESEMPEÑO
El Dominio de Desempeño del Equipo enfatiza las habilidades
utilizadas por los directores de proyecto y los miembros del equipo
de proyecto a lo largo del mismo. Estas habilidades están
entrelazadas en todos los demás aspectos del proyecto. A lo largo
del proyecto se pide a los miembros del equipo de proyecto
demostrar cualidades y habilidades de liderazgo.

VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

Dominio de desempeño del
Enfoque de desarrollo y del
Ciclo de vida
4.3 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL ENFOQUE
DE DESARROLLO Y DEL CICLO DE VIDA
4.3 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL ENFOQUE DE
DESARROLLO Y DEL CICLO DE VIDA
• Entregable. Cualquier producto, resultado o capacidad única y verificable para
ejecutar un servicio que se debe producir para completar un proceso, una fase o un
proyecto.
• Enfoque de Desarrollo. Método utilizado para crear y desarrollar el producto,
servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto, tal como un método
predictivo, iterativo, incremental, adaptativo o hibrido.
• Cadencia. Ritmo de las actividades realizadas a lo largo del proyecto.
• Fase del Proyecto. Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente
que culmina con la finalización de uno o más entregables.
• Ciclo de Vida del Proyecto. Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su conclusión.
• RELACIÓN ENTRE CADENCIA, DESARROLLO Y CICLO DE VIDA
El tipo de entregable(s) del proyecto determina cómo el proyecto puede ser

desarrollado. El tipo de entregable(s) y el enfoque de desarrollo influyen en el número
y la cadencia de las entregas de proyectos. El enfoque de desarrollo y la cadencia de
entrega deseada determinan el ciclo de vida del proyecto y sus fases
• CADENCIA DE ENTREGA
La cadencia de entrega se refiere al momento y a la frecuencia de los entregables del

proyecto. Los proyectos pueden tener una única entrega, múltiples entregas o
entregas periódicas.
• Entrega única. Se hace una sola entrega al final del proyecto. Por ejemplo, un
proyecto de reingeniería de procesos puede no tener entregas hasta cerca del final
del proyecto cuando se implementa el nuevo proceso.
• Entregas múltiples. Algunos proyectos tienen múltiples entregas. Un proyecto
puede tener múltiples componentes que se entregan en diferentes momentos a lo
largo de todo el proyecto.
• Entregas periódicas. Las entregas periódicas son similares a las entregas
múltiples, pero están en un cronograma de entrega fijo, como mensual o bimensual.
• ENFOQUES DE DESARROLLO
Un enfoque de desarrollo es el medio utilizado para crear y desarrollar el producto,

servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto.
Tres de los enfoques comúnmente utilizados son predictivo, híbrido y adaptativo.
Enfoque Predictivo. Un enfoque predictivo es útil cuando los requisitos del proyecto y
del producto pueden definirse, recopilarse y analizarse al comienzo del proyecto
Enfoque Adaptativo. Los enfoques adaptativos son útiles cuando los requisitos están
sujetos a un alto nivel de incertidumbre y volatilidad y es probable que cambien a lo
largo del proyecto.
Enfoque Híbrido. Un enfoque de desarrollo híbrido es una combinación de enfoques

adaptativos y predictivos. Esto significa que se usan algunos elementos de un enfoque
predictivo y otros de un enfoque adaptativo. Este enfoque de desarrollo es útil cuando
hay incertidumbre o riesgo en torno a los requisitos. Este enfoque híbrido es útil
cuando los entregables pueden ser modularizados, o cuando hay entregables que
pueden ser desarrollados por diferentes equipos de proyecto.
.
CONSIDERACIONES PARA SELECCIONAR UN ENFOQUE DE
DESARROLLO
Hay varios factores que influyen en la selección de un enfoque de

desarrollo.
Se pueden dividir en categorías :
1. del producto, servicio o resultado,
2. del proyecto, y
3. de la organización.
Las siguientes subsecciones describen las variables asociadas con
cada categoría.
CONSIDERACIONES PARA SELECCIONAR UN ENFOQUE DE DESARROLLO :
1. Producto, servicio o resultado
Grado de innovación : alto: Enfoque Adaptativo

pequeño: Enfoque Predictivo
Certidumbre de requisitos: requisitos claros: Enfoque predictivo
requisitos no claros: Enfoque adaptativo
Estabilidad del alcance: alcance definido: Enfoque predictivo
cambios en alcance: Enfoque adaptativo
Facilidad de cambio: necesita control de cambios(y costosos): Enfoque predictivo
cambios fáciles: Enfoque adaptativo
Opciones de entrega: entrega única, múltiples entregas : Enfoque predictivo
entregas continuas, entregas periódicas: Enfoque adaptativo
1. Producto, servicio o resultado
Riesgo: alto: Enfoque predictivo

pequeño: Enfoque adaptativo
Requisitos de seguridad: existe riesgo de seguridad : Enfoque predictivo
no hay riesgo de seguridad: Enfoque adaptativo
Regulaciones: regulaciones fuertes: Enfoque adaptativo
2. Proyecto
Gestionar interesados: de manera constante: Enfoque adaptativo

revisión de requisitos no frecuente : Enfoque predictivo
Restricciones de cronograma: entrega temprana de prod. mínimo viables: Enfoque adaptativo
entrega en fecha planificada: Enfoque predictivo
Disponibilidad de financiamiento: no se sabe hasta donde avanzar(hay disponibilidad de todo e
dinero): Enfoque adaptativo
3. Organización
Estructura organizacional: organización con trabajo autoadaptativo: Enfoque adaptativo

organización definida ya: Enfoque predictivo
Cultura: entrega temprana de prod. mínimo viables: Enfoque adaptativo
se cuentan con líneas base: enfoque adaptativo
Capacidad organizacional capacidad de gestionarse(menor control): enfoque adaptativo
si se siguen líneas base, procesos: enfoque predictivo
Tamaño y ubicación del equipo equipos pequeños: enfoque adaptativo
equipos grandes: enfoque predictivo
Ubicación cercana: enfoque predictivo
Diferentes ubicaciones: enfoque adaptativo
CICLO DE VIDA Y DEFINICIONES DE FASE
El tipo y el número de fases del proyecto en el ciclo de vida de un proyecto dependen de muchas
variables, entre ellas la cadencia de entrega y el enfoque de desarrollo, como se describió
anteriormente. Los ejemplos de fases de un ciclo de vida incluyen:
• Viabilidad. Esta fase determina si el caso de negocio es válido y si la organización tiene la
capacidad de entregar el resultado previsto.
• Diseño. La planificación y el análisis conducen al diseño del entregable del proyecto que será
desarrollado.
• Construcción. Se realiza la construcción del entregable con actividades integradas de
aseguramiento de calidad.
• Prueba. La revisión de calidad final y la inspección de los entregables se llevan a cabo antes de la
transición, la puesta en producción o la aceptación por parte del cliente.
• Despliegue. Los entregables del proyecto se ponen en uso y se completan las actividades de
transición necesarias para el sostenimiento, la realización de beneficios y la gestión de cambios en la
organización.
• Cierre. Se cierra el proyecto, el conocimiento y los artefactos del proyecto se archivan, los
miembros del equipo de proyecto son liberados y los contratos se cierran.
CICLO DE VIDA
Serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su final
• Ciclo de vida predictivo

• Ciclo de vida de enfoque incremental
• Ciclo de vida de enfoque adaptativo
CICLO DE VIDA PREDICTIVO
CICLO DE VIDA INCREMENTAL
CICLO DE VIDA ADAPTATIVO
Dominio de desempeño de la
Planificación
4.4 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA
PLANIFICACIÓN
4.4 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACIÓN
Describe las actividades asociadas

con la coordinación y organización
requerida para producir los
entregables.
El tiempo dedicado a
Planificación en un proyecto
depende de las circunstancias
e información que se obtiene
de la planificación, y debiera
ser suficiente para avanzar de
forma adecuada.
VARIABLES PARA LA PLANIFICACIÓN
• Enfoque de desarrollo
• Entregables del proyecto
• Requisitos organizacionales
• Condiciones de mercado
• Restricciones legales o regulatorias
ESTIMACION
• Una planificación implica desarrollar

estimaciones de costo, esfuerzo, recursos,
• A medida que el proyecto avanza, las

estimaciones pueden cambiar en función de
la información obtenida y se va reduciendo
la incertidumbre
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN UNA ESTIMACION
• Rango
• Exactitud
• Precisión
• Confianza
Formas de Estimación
• Estimación Determinista y Probabilística
• Estimación Absoluta y Relativa

• Estimación basada en flujo: basada en tiempo y rendimiento
• Ajuste de estimaciones por incertidumbre
4.4 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE lA
PLANIFICACIÓN :CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
El cronograma es un modelo para
ejecutar las actividades del
proyecto. Incluye duraciones,
dependencias e información de
planificación.
La planificación del cronograma

puede utilizar enfoques predictivos
o adaptativos.
CRONOGRAMA PASOS PARA EL CRONOGRAMA
Paso 1. Descomponer el alcance del proyecto en

actividades especificas.
Paso 2. Secuenciar las actividades relacionadas.
Paso 3. Estimar el esfuerzo, la duración, las personas y
los recursos físicos necesarios para completar las
actividades.
Paso 4. Asignar personas y recursos a las actividades
en función de la disponibilidad.
Paso 5. Ajustar la secuencia, las estimaciones y los
recursos hasta que se logre un cronograma convenido.
CRONOGRAMA : DEPENDENCIAS
Dependencia obligatoria. Relación que es requerida por contrato o inherente
a la naturaleza del trabajo. Este Epo de dependencia generalmente no se
puede modificar.
Dependencia discrecional. Relación que se basa en las mejores prácEcas o en
las preferencias del proyecto. Este Epo de dependencia puede ser
modificable.
Dependencia externa. Relación entre las acEvidades del proyecto y aquellas
que no pertenecen al proyecto. Este Epo de dependencia generalmente no se
puede modificar.
Dependencia interna. Relación entre una o más acEvidades del proyecto.
Este Epo de dependencia puede ser modificable.
CRONOGRAMA : RELACIONES
RELACIONES entre ACTIVIDADES A = 5 días
B = 3 días
1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): A B
El total de tiempo para las dos
El inicio de la actividad sucesora B depende de la actividades está dada por la
finalización de la actividad predecesora A. 5 días 3 días suma de A+ B
A A
2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):
La finalización de la actividad sucesora B depende B B

de la finalización de la actividad predecesora A 5 días en el mejor de 8 días en el peor de los casos
los casos
A A
3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):
El inicio de la actividad sucesora B depende del B B
inicio de la actividad Predecesora A. 5 días en el mejor de 8 días en el peor de los casos
los casos
A A
4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):
La finalización de la actividad sucesora (B) B B
depende del inicio de la actividad predecesora (A). 5 días en el mejor
de los casos 8 días en el peor de los casos
CRONOGRAMA :
Un adelanto es cuando se acelera el trabajo de una actividad sucesora, tal como comenzar
una actividad sucesora antes de que la predecesora haya terminad
En el Gráfico 2-16, hay un adelanto entre el final de laTarea 2 y el inicio de laTarea 4. Un
retraso es un atraso de una actividad sucesora. Un ejemplo de usar un retraso sería cambiar
el tipo de relación entre actividades y luego aplicar un retraso. Por ejemplo, en
lugar de esperar a que una actividad termine antes de que comience la siguiente (una
relación de final a inicio), cambiar la relación para que el final de la actividad sucesora
termine una cantidad determinada de tiempo después del final del predecesor (una
relación de final a final)
CRONOGRAMA :
Aplicación de adelantos y retrasos.
Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.
• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A = 7 días
A FS -2 B
2 días
7 días 4 días B = 4 días

9 días
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A Lag 10 B
A = 7 días
Lag B = 4 días
10 días
7 días 4 días
21 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 7 días
Lag B = 4 días
2 días
7 días 4 días 7 días
CRONOGRAMA :
Compresión del cronograma
La ejecución rápida (Fast Tracking). es un método de compresión del cronograma
en el que actividades o tareas que normalmente se realizan en secuencia se llevan
a cabo en paralelo al menos durante una parte de su duración. La ejecución rápida
a menudo implica la aplicación de adelantos y retrasos a lo largo de una ruta en la
red.
Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para
determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo.
La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al
menor costo adicional posible.
Nivelación de Recursos: Resource Leveling
• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico.
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.
200%
100%
Recursos nivelados
J. Pérez La nivelación de recursos

J. Pérez
incrementa la duración del proyecto
Línea base del cronograma.

•Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma
• El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalización como línea base.
•El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina línea
base del cronograma.
• Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma
CRONOGRAMA :
PLANIFICACIÓN
PRESUPUESTO
El presupuesto del proyecto evoluciona a parEr de las esEmaciones acordadas
para el mismo. La información sobre EsEmación se aplica a los costos del
proyecto para desarrollar esEmaciones de costos.
Luego se agregan las esEmaciones de costos para desarrollar la línea base de
costos.
La línea base de costos a menudo es distribuida a través del cronograma del
proyecto para reflejar cuándo se incurrirá en los costos.
Esta prácEca permite a los directores de proyectos equilibrar los fondos
aprobados en un período presupuestario específico con el trabajo programado.
Si hay limitaciones de financiamiento para un período presupuestal, puede ser
necesario reprogramar el trabajo para cumplir con esas limitaciones.
PRESUPUESTO
- Reservas de Con=ngencia:
Riesgos
- Reservas de Ges=ón:
IncerBdumbre
PLANIFICACIÓN
OTROS ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN:
COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE PROYECTO
La planificación para la composición del equipo de proyecto comienza con la
identificación de los conjuntos de habilidades requeridos para cumplir con el trabajo
del proyecto. (habilidades, competencias y experiencia en proyectos similares).
Hay diferentes estructuras de costos asociadas con el uso de miembros internos del
equipo de proyecto en lugar de conseguirlos fuera de la organización. Los beneficios
que aportan las habilidades externas al proyecto se sopesan contra los costos en los
que se incurrirá.
Al planificar para el equipo de proyecto, el director del proyecto toma en cuenta la
capacidad y la necesidad de que el equipo de proyecto trabaje en el mismo lugar
OTROS ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN: COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN
OTROS ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN: RECURSOS FÍSICOS,
ADQUISICIONES
Recursos físicos se aplica para cualquier recurso que no sea una

persona. Pueden incluir materiales, equipos, software, entornos de
prueba, licencias, etc.
PLANIFICACIÓN
OTROS ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN: CAMBIOS
• Habrá cambios a lo largo del proyecto. Algunos cambios son el

resultado de un evento de riesgo que ocurre o un cambio en el entorno
del proyecto, algunos se basan en desarrollar una comprensión más
profunda de los requisitos, y otros se deben a solicitudes de los clientes
u otras razones.
PLANIFICACIÓN
OTROS ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN: METRICAS
Existe un vínculo natural entre la planificación, entrega y medición del trabajo.

Ese vínculo son las métricas. El establecimiento de métricas incluye establecer
los umbrales que indican si el desempeño del trabajo es el esperado, si se aleja
positiva o negativamente del desempeño esperado, o si es inaceptable. Decidir
qué medir y con qué frecuencia se informa de manera óptima con la frase “sólo
medir lo que importa”.
PLANIFICACIÓN
OTROS ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN: ALINEACIÓN
Las actividades de planificación y los artefactos deben permanecer integrados

a lo largo del proyecto. Esto significa que la planificación del desempeño en
términos de alcance y requisitos de calidad se alinea con los compromisos de
entrega, los fondos asignados, el tipo y la disponibilidad de recursos, la
incertidumbre inherente al proyecto y las necesidades de los interesados.
Dominio de desempeño del Trabajo
del Proyecto
4.5 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Aborda las ac6vidades asociadas

con la realización del trabajo real,
como son la ges6ón de recursos
<sicos, la ges6ón de cambio,
contratación y aprendizaje
con>nuo.
El trabajo del proyecto mantiene enfocado al equipo de proyecto y a
las actividades del proyecto en ejecución sin problemas. Esto
incluye, entre otras cosas
ASPECTOS CLAVE
• Procesos del proyecto à Mejora de procesos. Se usan las sgtes
herramientas:
1. Método de producción LEAN: Reducir desperdicios> haciendo
actividades que generan valor.
2. Retrospectivas: Reuniones c equipo: Ver elementos que
funcionan y que no funcionan> actividades que continúan y las
que no ciontinuan
3. ¿ Cuál es la siguiente mejor inversión?
ASPECTOS CLAVE
• Equilibrio de las restricciones en competencia: pueden adoptar la
forma de fechas de entrega fijas, cumplimiento de los códigos
regulatorios, un presupuesto predeterminado, políticas de
calidad, consideraciones del triple resultado final, etc. Ej.tiempo y
psp.
• Conservación del enfoque del equipo del proyecto: Equipo debe
generar valor. Esto implica evaluar las proyecciones a corto y
largo plazo del progreso hacia los objetivos de entrega.
• Comunicación e involucramiento: recopilar y distribuir
información (Plan de comunicaciones)
• Gestión de Recursos físicos: Almacenaje, logística. Incluidos en
el Cronograma
ASPECTOS CLAVE
• Trabajo de Adquisición : Servicios, Materiales. RRHH

Ø Procesos de Licitación: considerar 3 documentos:
1. Solicitud de Información
2. Solicitud de propuesta
3. Solicitud de cotización
Ø Procesos de Contratación. Se busca generar acuerdos:
Contrato.
ASPECTOS CLAVE
• Aprendizaje a lo largo del proyecto: ej:

Ø Información que se gestiona con:
Técnicas de Gestión del conocimiento:
1. Conocimiento tácito (dado por la experiencia): talleres,
grupos de discusión.
2. Conocimiento explicito. Ej manual en repositorio
INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
• El Dominio de Desempeño del Trabajo del Proyecto interactúa

con y habilita otros dominios de desempeño en el proyecto. El
trabajo del proyecto permite y apoya la planificación, entrega y
métricas eficientes y efectivas. Proporciona el entorno para que
las reuniones del equipo de proyecto, las interacciones y el
compromiso de los interesados sean eficaces
entrega
4.5 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA ENTREGA
Aborda las actividades asociadas

con la entrega del trabajo dentro
del alcance y la calidad.
Entrega de Valor
Los proyectos que u;lizan un enfoque de desarrollo que apoya la

liberación de entregables a lo largo del ciclo de vida del proyecto
pueden comenzar a entregar valor al negocio, al cliente
o a otros interesados durante el proyecto.
Los proyectos que entregan la mayor parte de sus entregables al final

del ciclo de vida del proyecto generan valor después del despliegue
inicial.
Entregable: Se refiere al producto, servicio o resultado, provisional o final, de un

proyecto. Los entregables reflejan los requisitos de los interesados, el alcance y la
calidad.
Requisitos: Son un conjunto de condiciones que deben estar presentes en un
producto, servicio o resultado para sa;sfacer una necesidad de negocio
Estructura de Desglose del Trabajo (WBS/EDT). Descomposición jerárquica del
alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con
los obje;vos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Definición de Terminado (DoD). Lista de verificación que incluye todos los criterios
requeridos para que un entregable sea considerado como listo para ser usado por
el cliente.
Recopilación de requisitos: es información documentada.
• Claro.
• Conciso.
• Verificable.
• Consistente.
• Completo.
• Trazable.
Evolución y descubrimiento de requisitos
En proyectos que no tienen requisitos claramente definidos por

adelantado. Pueden utilizarse prototipos, demostraciones, guiones
gráficos y maquetas para evolucionar los requisitos.
GesEón de requisitos
Es administrar los requisitos.

Se realiza esta administración para evitar:
• Sobrecostos del proyecto
• Retrabajo
• Insa;sfacción del cliente
• Falla general del proyecto
• Corrupción del alcance (aumenta costos y ;empo al proyecto)
Alcance
El alcance es la suma de los productos, servicios y resultados a ser
proporcionados como un proyecto
• Descomposición del alcance
Se consideran los entregables y su descomposición en partes más

pequeñas (paquetes de trabajo) que permiten saber lo que debo hacer
en mi proyecto.
Alcance
• Finalización de entregables
Es definir los elementos que permitan conocer que estoy cumpliendo con
los requerimientos.
Para saber si cumplimos con los requisitos:
1. Criterios de Aceptación: Establecen elementos que deben cumplir los
entregables.
2. Medidas de desempeño: son elementos técnicos que permiten saber si
cumplimos con lo establecido
3. Definición de terminado: Son los elementos de la historia de usuario
que permiten decir que la historia de Usuario esta completa
Objetivos móviles
Calidad
La entrega es más que alcance y requisitos ya que se enfocan en

los que se debe entregar, pero también es importante centrarse
en el niel de desempeño, y esto está dado por la calidad.
Costos de Calidad
La entrega es más que alcance y requisitos ya que se enfocan en

los que se debe entregar, pero también es importante centrarse
en el niel de desempeño, y esto está dado por la calidad.
Costos de Calidad
• Costo de Conformidad
Ø Prevencion: Capacitar al personal, implementando y
desarrollando planes de calidad.
Ø Evaluación: Inspecciones, pruebas
• Costo de incumplimiento
Ø Falla Interna: retrabajo, desperdicios
Ø Falla Externa: reparaciones, reclamos de garanEa,
devoluciones
Costo de Cambio
Medición
MEDICIÓN
4.7 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA MEDICIÓN
Aborda las actividades asociadas

con la evaluación del desempeño
del proyecto para tomar acciones y
lograr resultados deseados
ESTABLECER MEDIDAS EFECTIVAS
Indicadores Claves de Desempeño KPI
El PMBOK 7 nos dice que existen dos

indicadores principales:
1. Indicadores adelantados: Usados para

predecir à Reducir riesgos
2. Indicadores rezagados: muestra
información del pasado
ESTABLECER MEDIDAS EFECTIVAS
- S.M.A.R.T:
- Especifica (Qué mediré)

- Significativa (Línea Base, Caso de
negocio, requisitos)).
- Alcanzables , realistas, en nuestro
entorno
- Relevante, para mejorar
- Oportuna, permite tomar acciones
VALOR GANADO
Fecha de Corte
Índice del
rendimiento : CPI=EV/AC=0.9
del Costo
PV: Valor Planeado = 120
$$$
120 Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20

110
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
100
AC: Costo Real = 110
EV: Valor Ganado = 100
Índice del
rendimiento : SPI=EV/PV=0.83
Tiempo del Cronograma
4.3 Controlar los costos del proyecto.
Pronosticos de costos
• Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo)
a partir del rendimiento del trabajo disponible en el momento de la proyección.
• Indicadores como:
Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),
Costo real (ACC) hasta la fecha, y
Indicador de eficiencia CPIC acumulativo
Son usados para calcular los valores de:
Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)
Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC),
Conclusión proyectada: Forecasted completion
Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por la organización
ejecutante, y se comunica este valor a los interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien
un valor de ETC proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.
4.4 Controlar los costos del proyecto.
$
EAC BAC: Presupuesto hasta la conclusión
EAC (para todo el proyecto)
Estimate At Completion.
VAC ETC EAC = AC + (BAC-EV)/CPI
Cuando la desviación es típica
EAC = AC + (BAC-EV)
BAC
BAC Cuando no hay desviación o es no
típica
AC EAC = AC + ETC
CV Estimate To Complete.
ETC = EAC – AC
PV Actualmente, cuanto mas se espera
que pueda costar el trabajo que falta
SV
por ejecutar
EV
Variance At Completion
VAC = BAC – EAC
AC
Indica cuanto será la variación final del
PV EV presupuesto al final del proyecto
Hoy Tiempo
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACION
PMBOK 7 habla de tres maneras
de presentar la información:
• Tableros de Control
• Radiadores de información
• Controles visuales
s
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACION • Tableros de Control
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACION • Radiadores de Información
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACION • Radiadores de información
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACION • Controles visuales
PELIGRO EN LAS MEDICIONES
• Efecto Hawtrhone
• Métricas de vanidad: no proporcionan información útil
• Desmoralización: Objetivos poco realistas à contraproducentes
• Mal uso de métricas: solo por cumplir se hacen tareas que no
generan valor
• Sesgo de confirmación: reafirmar idea pre-existente, dejando de
lado comentarios negativos y considerando solamente positivos.
Basarse en datos reales
• Correlación vs causalidad: con dos elementos con una correlación,
no necesariamente son causales uno del otro.
Incertidumbre
INCERTIDUMBRE
4.8 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA INCERTIDUMBRE
Se ocupa de las actividades y

funciones asociadas con el riesgo y
la incertidumbre
Las siguientes definiciones son per:nentes para el Dominio de Desempeño de la
Incer:dumbre:
Incer2dumbre. Falta de comprensión y conciencia de los problemas, eventos,
caminos a seguir o soluciones a buscar.
Ambigüedad. Estado de confusión, con dificultad para iden:ficar la causa de los
eventos, o tener múl:ples opciones entre las cuales elegir.
Complejidad. Caracterís:ca de un programa o proyecto o de su entorno que es
diHcil de ges:onar debido al comportamiento humano, el comportamiento del
sistema y la ambigüedad.
Vola2lidad. Posibilidad de un cambio rápido e impredecible.
Riesgo. Evento o condición incierta que, si se produce, :ene un efecto posi:vo o
nega:vo en uno o más de los obje:vos de un proyecto.
• Factores económicos tales como la vola:lidad de los precios, la disponibilidad de
recursos, la capacidad para tomar fondos prestados y la inflación/deflación;
• Consideraciones técnicas tales como tecnología nueva o emergente, complejidad
asociada con sistemas e interfaces;
• Limitaciones o requisitos legales o legisla:vos;
• Entorno Hsico en lo que respecta a seguridad, condiciones climá:cas y
condiciones laborales;
• Ambigüedad asociada con condiciones actuales o futuras;
• Influencias sociales y de mercado moldeadas por la opinión y los medios; e
• Influencias polí:cas, ya sean externas o internas a la organización.
• Incertidumbre:
• Recopilar información
• Prepararse para múltiples resultados
• Diseño basado en conjuntos
• Ambigüedad:
• Conceptual
• Situacional
• Complejidad: Entre mas elementos pertenecen al

proyecto mas complejo es el mismo.
• Complejidad basada en sistemas-à desacoplar

• Replanteamiento à Con diversidad
• Basada en procesos à Hacer que sean menos
complejos: *Iterativos
*Involucrar
*Falla segura
• Vola7lidad: Es la condición en la que se presentan

cambios rapidos e impredecibles
• Análisis de alternaJvas: con elementos a través de
Costo , cronograma. Por ejemplo se puede aplicar
la compresión de cronograma si hay un cambio
repenJno.
• Mantener reservas: cubrir sobrecostos en
situaciones voláJles
• Riesgo: Es un evento incierto

• PosiJvo à Oportunidad
• NegaJvo à Amenaza
• Riesgo negativo: Se aplican las siguientes estrategias

• Evitar (P= 0%)
• Escalar
• Transferir
• Mitigar
• Aceptar
• Riesgo positivo: Se aplican las siguientes estrategias

• Explotar: 100%
• Escalar: al Caso de Negocio
• Compartir
• Mejorar
• Aceptar
• Reservas de ConJngencia
• Reservas de GesJón
•Dominios de Desempeño
•Dominio de Desempeño de los
Interesados
PMBOK 7: Estandar + Guía
Estándar para la dirección de proyectos
1. Introducción
2. Sistema de entrega de Valor
3. Principios de la Dirección de proyectos
Guía DEL PMBOK 7
• DOMINIOS DE DESEMPEÑO
• ADAPTACIÓN
• MODELOS, MÉTODOS Y ARTEFACTOS
RELACIÓN
RELACIÓNENTRE
ENTRE LA
LA GUÍA
GUÍA DEL
DEL PMBOK®
PMBOK® Y EL
ELESTÁNDAR
ESTÁNDAR
PARA LA DIRECCIÓN
PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSDE PROYECTOS
Principios: guían el
comportamiento
Dominios: impulsan el
comportamiento
(por medio de
ac1vidades crí1cas para
la entrega del proyecto)

RELACIÓN ENTRE LA GUÍA DEL PMBOK® Y EL ESTÁNDAR
PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Dominios de desempeño
Los dominios de desempeño del proyecto representan un grupo de
actividades relacionadas que son fundamentales para la consecución
efectiva de los resultados de los proyectos. En esta guía existen ocho
dominios de desempeño del proyecto.
Dominios de desempeño = Procesos

Los 8 Dominios de desempeño del
proyecto
• Interesados
• Equipo
• Enfoque de Desarrollo y Ciclo de Vida .
• Planificación
• Trabajo del Proyecto
• Entrega
• Métricas
• Incertidumbre
Guía DEL PMBOK 7
La Guía DEL PMBOK 7 amplia su información a través de una plataforma
digital: PMStandard +
• Practicas actuales
• Practicas emergentes
…alineadas con el PMBOK
4.1 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LOS
INTERESADOS
INTERESADOS
INTERESADOS
Ac#vidades necesarias para lograr un

involucramiento ac#vo de los interesados
INTERESADOS
Interesado. Individuo, grupo u organización que puede
afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como
afectado por una decisión, actividad o resultado de un
proyecto, programa o portafolio.
Análisis de Interesados. Método que consiste en

recopilar y analizar de manera sistemática información
cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar los intereses
de quienes deberían tenerse en cuenta a lo largo del
proyecto.
INTERESADOS
Regulaciones de
IA del PE
INTERESADOS
INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
Promover una par7cipación

produc7va y eficaz de los
interesados a través de una
serie de ac7vidades y
estrategias
INTERESADOS
IDENTIFICAR:
• Conocer quienes son los interesados (datos)
• La identificación de los interesados de alto
nivel puede llevarse a cabo antes de formar el
equipo de proyecto.
• La identificación detallada de los interesados
elabora en forma progresiva el trabajo inicial y
es una actividad continua a lo largo del
proyecto
INTERESADOS
COMPRENDER Y ANALIZAR:
• Comprender los sentimientos, emociones, creencias y valores
de los interesados.
• La necesidad de analizar los aspectos de la posición y la
perspectiva de cada interesado respecto del proyecto está
relacionada con la comprensión de los interesados en el mismo.
En el análisis de los interesados se tienen en cuenta varios
aspectos de los mismos, como por ejemplo:
INTERESADOS
INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS
COMPRENDER Y ANALIZAR: …
• Poder • Grado de influencia
• Impacto • Cercanía al proyecto
• Actitud • Interés en el proyecto
• Creencias • Otros aspectos relacionados con
• Expectativas la interacción de los interesados
con el proyecto
INTERESADOS
INTERESADOS
PRIORIZAR:
En muchos proyectos hay demasiados interesados para que el
equipo de proyecto pueda involucrarse directa o eficazmente con
todos ellos. Basado en su análisis, el equipo de proyecto puede
completar una priorización inicial de los interesados
INTERESADOS
PRIORIZAR:
El involucramiento de los interesados supone trabajar en
colaboración con ellos para presentar el proyecto, obtener sus
requisitos, gestionar las expectativas, resolver incidentes, negociar,
establecer prioridades, resolver problemas y tomar decisiones.
INTERESADOS
PRIORIZAR:
INTERESADOS
PRIORIZAR:
Los métodos de comunicación incluyen la comunicación de tipo

push / pull e interactiva:
§ Push. Comunicaciones enviadas a los interesados.
§ Pull. Información buscada por el interesado.
INTERESADOS
MONITOREAR:
• A lo largo del proyecto, los interesados cambiarán a medida que

se identifiquen nuevos interesados y otros dejen de serlo.
• A medida que avanza el proyecto, es posible que cambie la
actitud o el poder de algunos interesados.
• Además de identificar y analizar a los nuevos interesados, existe
la oportunidad de evaluar si la estrategia actual de
involucramiento es eficaz o si es necesario ajustarla
INTERESADOS
INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
• Los interesados están presentes en todos los aspectos del

proyecto.
• Definen y priorizan los requisitos y el alcance del equipo de
• proyecto.
• Participan y dan forma a la planificación.
• Determinan los criterios de aceptación y calidad de los
entregables y los resultados del proyecto.
• Algunos interesados pueden reducir la cantidad de incertidumbre
presente en un proyecto como también aumentarla.
INTERESADOS
VERIFICACION DE RESULTADOS
PMI EVM Comunidad de Práctica
Septiembre 2013
Fuerza Industrial para la estructura de
desglose de trabajo (EDT)
Dale Boeckman, PMP

dale.boeckman@vcleader.pmi.org
Septiembre 2013
Fuerza industrial para la Estructura de Desglose de Trabajo
CONTEXTO:
Cada Gerente de Proyecto conoce que una Estructura de Desglose de Trabajo

(EDT) es necesaria para gestionar eficazmente para lograr el exito. Sin embargo ,
una EDT no se ajusta a todos los proyectos y es importante conocer y utilizar
consideraciones clave en el desarrollo de una EDT , de tal forma que soporte
todos los requerimientos de gestion y las iniciativas del proyecto.
Una EDT no ajustada a las necesidades del proyecto puede con toda seguridad
afectar los pilares de la Gestión de Costos, Gestión del Alcance y Gestión del
Tiempo. Una EDT apropiadamente establecida mejorará la visibilidad de los
indicadores de desempeño necesarios para asegurar el éxito del proyecto.
Este webinar analizará las consideraciones en la adaptación de la EDT para la

Gestión del proyecto / Programa, como sus interfaces con otras EDT , así como
con la Estructura de Desglose de la Organización (OBS por su sigla en inglés) y la
Estructura de Desglose del Riesgo (RBS por su sigla en inglés)
Fuerza industrial para la Estructura de Desglose de Trabajo
Objetivos de Aprendizaje
1. Enunciado del Trabajo (SOW por su sigla en inglés) y la Estructura de

Desglose de Trabajo (EDT)
2. Riesgos y la EDT.
3. Estructura de Desglose de la Organización (OBS) y la EDT.
4. Matriz de Responsabilidades (RAM).
5. Cuentas de Control.
6. Paquetes de Trabajo.
7. Diccionario de la EDT.
8. Lecciones aprendidas / Sugerencias.
9. Relacion entre la EDT y otras Estructuras de Desglose de Trabajo (RBS, OBS).
10. EDT para la eficaz visibilidad del desempeño del proyecto.
Estructura de Desglose de Trabajo
Definiciones Varias
EDT es una descomposición jerárquica del proyecto en fases, entregables y paquetes de trabajo. Es una estructura de
árbol, la cual muestra una subdivision del esfuerzo requerido para alcanzar un objetivo; por ejemplo un programa,
proyecto, y proyecto en un contrato o contrato, la EDT es generada iniciando con el objetivo final y sucesivamente
subdividiendolo en componentes manejables en términos de tamaño, duración, y responsabilidad (Ej: sistemas,
subsistemas, componentes, tareas, subtareas, y paquetes de trabajo) lo cual incluye todos los pasos necesarios para alcanzar
el objetivo.
Wikipedia
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)— La EDT provee un marco básico para la identificación de cada elemento de un
proyecto incrementando los niveles de detalle. En esencia, esta describe la forma es que el trabajo es realizado. La
EDT tambien provee un método coherente para reportar progreso través de los objetivos del plan.
Scheduling Guide for Program Managers, DSMC, Oct 2001
Estructura de desglose de trabajo es una descomposición de trabajo jerarquica orientada a entregables a ser ejecutados por
el equipo del proyecto para lograr el objetivo del proyecto.
Orientada a entregables: – la EDT se enfoca en el trabajo a ser entregado más que en las tareas necesarias para
realizar el trabajo.
Jerarquica – la EDT es representado de forma jerarquica iniciando con un nodo que contienen la mayor cantidad de
trabajo en la cima y luego nodos representando cantidades mas pequeñas de trabajo a medida que vamos detallando.
Decomposición de trabajo – la EDT es creada utilizando una técnica denominada descomposición, toma un nodo con
mayor cantidad de trabajo y lo divide aún más hasta que se representa un paquete de trabajo independiente.
Ejecutados por el equipo de proyecto para lograr el objetivo del proyecto – la EDT representa cada tarea que necesita
ser realizada para completar el proyecto.
PMBOK Guide 5th edition

Un arbol genealógico orientado a productos de hardware, software, servicios, datos e infraestructura. Los resultados
del árbol genealógico a partir de los esfuerzos de los sistemas de ingeniería durante la adquisición de cada item de materiales
de defensa.
Una EDT despliega y define el producto, o productos, a ser desarrollados y / o producidos. Esto relaciona lo elementos de
trabajo a llevarse a cabo en cada uno y para producto final.
MIL-STD 881C – Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items
Descomposición Jerérquica de Entregables
1 – Automovil Automóvil
1.1 – Tren de Transmisión 1
1.1.1 – Motor
1.1.2 – Transmisión
1.1.3 – Ejes Tren de Volante Frenado Carga Util
transmisión 1.2 1.3 1.4
1.1.4 - LLantas
1.1
1.2 – Volante
1.3 – Frenado Motor Transmision Ejes LLantas
1.4 – Carga Util 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4
Orientado a Entregables
• LA EDT es una descomposición en entregables no esfuerzo , o fases
• No esta basado en tiempo
• El costo de cada elemento de la EDT incluye
o Trabajo
o Material
o ODCs
o Trazabilidad Top-to-Bottom y Bottom-to-Top .
Descomposicion Jerarquica de Entregables
Trazabilidad Top-to-Bottom
Trazabilidad Bottom-to-Top
Automovil
1
Tren de Transmisión Volante Frenado Carga Util

1.1 1.2 1.3 1.4
Motor Transmision Ejes Llantas

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4
Por que??
• Asegurar que todos los componentes contribuyen al objetivo final
• Asegurar que no hay trabajo no autorizado
• Captura el alcance y costos completos del proyecto
o Planeados (estimados)
o Actuales
Otras Reglas relacionadas con el desarrollo de EDT
Conozca el campo de juego
Requerimientos Técnicos
• Criterios de desempeño
• Utilidad del producto
• Ambientales
• Interfaces
• Arquitectura
• Ergonómicos
• Alcance Técnico
Restricciones contractuales
• Poca participacion del negocio
• Tipo de contrato
Requerimientos de Reportes
• Nivel de detalle en las métricas
• Reportes jerárquicos.
Evaluación de desempeño
• Niveles de acuerdo de servicio (ANS)
Por qué necesito conocer TODO ESTO para desarrollar una estructura de desglose de trabajo?
EDT vs EDT Contractual
La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) despliega y define el producto a ser desarrollado o

producido por el hardware, software, soporte, y / o elementos de servicio , y relaciona los elementos
de trabajo del alcance unos con otros y con los productos finales. El marco de la EDT define todo el
trabajo autorizado contractualmente. Una EDT es desarrollada durante la propuesta. Si se estuviera
respondiendo a un RFP (S) del Gobierno de los Estados Unidos Sugeriria utilizar el MIL-STD-881
(última version revisada) como guia, a no ser que exista otra directriz provista formalmente en el RFP
y/o contrato.
Despues de la adjudicacion del contrato, el Gerente de proyecto amplia la EDT en una Estructura de
desglose de Trabajo Contractual (CWBS por su sigla en ingles) como el paso inicial en el proceso
de planeacion. La Expansion de la WBS , extenderá la Estructura de Desglose de Trabajo contractual
como mínimo un nivel por debajo del nivel de información externa negociada. Esto establece el marco
de trabajo para las definiciones de alcance de trabajo y asignaciones para las organizaciones
funcionales responsables de realizar el trabajo. Las EDT Contractuales extendidas incluirán los
niveles requeridos de información sumarizada para presentación al cliente. Existirá una y solamente
una EDT contractual para cada contrato.
DCMA Guidebook
Ciclo de Vida de Desarrollo de Sistemas (SDLC)
Fases de Ciclo de Vida
Requerimientos Tecnicos
• Hasta dónde llegara el automovil entre tanqueadas?
o Idaho o New York City?
• Cuál será la carga para el automovil?
o Niños o Vacas?
• Cuál es el nivel de entrenamiento previsto para la utilización del automóvil?
o Transmisión manual o automática?
• Bajo qué condiciones se conducirá el automovil ? Requerimientos Tecnicos
o Nieve, lluvia, hielo? • Criterios de
• Cuáles son las necesidades de interacción del automóvil? desempeño
o Camino • Utilidad del producto
o Combustible • Ambientales
o Estaciones de servicio • Interfaces
• Requerimientos de mantenimiento ? • Arquitectura
o Millas entre cambios de aceite? • Ergonomicos
• Requerimientos de Seguridad • Alcance Tecnico
o Air Bag, Cinturones de seguridad, bloqueos de puertas para niños?
Notas:
• A pesar que los requerimientos generales se deben especificar solo hasta el el tercer
nivel en una EDT, la EDT Técnica necesita ser planeada el niveel mas bajo (el mayor
detalle) posible.
• Asegúrese de que los requisitos técnicos y funcionales son entendidos por el cliente y el
contratista y que los riesgos significativos son identificados de manera temprana en el
proyecto
• El Gerente de Proyecto debe revisar el Concepto de Operaciones (CONOPS) como
parte de la planeación/ desarrollo de la EDT.
Concepto de Operaciones (CONOPS)
El CONOPS indica como se cumplirá con el requerimiento.
Requirimiento:
Necesidad de transportar 20 niños desde sus residencia al Colegio.
Requerimientos de soporte – CONOPS – Nivel de programa:
* Autobus * Conductor * Mantenimiento *Combustible * Carreteras
Requerimiento Transporte de 20 niños

Requerimientos de soporte
(CONOPS - Programa)
Combustible Autobus Mantenimiento Carretareas conductor
Volante Tren de Frenado Carga Util

Proyecto transmisión

Concept o de Operaciones (CONOPS)
Debe haber trazabilidad entre el proyecto de construcción del autobús

escolar y el transporte de 20 niños / de la escuela y el hogar.
Requerimiento
Trazabilidad
Requerimientos de soporte Transporte de 20 niños
(CONOPS - Programa)
Combustible Autobus Mantenimiento Carretareas conductor
Proyecto Volante Tren de Frenado Carga Util

transmisión
Nomenclatura de la EDT
La nomenclatura es un medio conveniente para identificar que rama es
soportada/ afectada por un riesgo, incidente, financiamiento, cronograma,
etc.
Transporte de 20 niños
1
Trazabilidad
Combustible Autobus Mantenimiento Carreteras Conductor
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.2.1 transmisión 1.2.3 1.2.4
1.2.2
Motor Transmisión Ejes Llantas
1.2.1.1. 1.2.2.1. 1.2.3.1 1.2.4.1
EDT
Vs
EDR
Proceso de Riesgos
Etapa Gestión de Descripción de la Etapa del Riesgo

Riesgos
Lluvia de ideas para identificar los riesgos del proyecto y el
Identificación de esfuerzo individual (identificación de riesgos continua)
Riesgos
Determine el impacto si el riesgo se materializa y la
probabilidad de ocurrencia. Severidad – Impacto x
Análisis de Riesgos Probabilidad. Esto podría asignarse a un elemento de la EDT.
Establecer un plan para controlar el riesgo con un nivel
Planificación del aceptable de severidad.
Riesgo
Mitigación del Riesgo Ejecución del Plan de Mitigación del Riesgo.
Monitorear la Severidad del riesgo para determinar si es
necesario implementar el plan de mitigación de riesgo
Monitoreo del Riesgo (tripwire) y medir la eficacia de la implementación de la
mitigación del riesgo.
Proceso de Gestión de Riesgos
Escenario
Si la empresa que fabrica un componente del motor tiene un accidente entonces
la entrega del autobús puede ser catalogado como ruta crítica para el transporte
de los niños. Un retraso de seis meses en la provisión del componente de motor
se traducirá en un atraso inaceptable del cronograma. Este riesgo necesita una
estrategia de mitigación.
Transporte de 20 niños
1
Trazabilidad
Combustible Autobus Mantenimiento Carretareas Conductor
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.2.1 transmisión 1.2.3 1.2.4
1.2.2
1.2.1.1. 1.2.2.1. 1.2.3.1 1.2.4.1
Estructura de Desglose del Riesgo
Estructura de Desglose del Riesgo (RBS por su sigla en inglés)
es una representacion organizada jerarquicamente de los riesgos
del proyecto en categorias y subcategorias. En un RBS, los riesgos
son organizados y estructurados de tal forma que proporcione una
presentación estándar de los riesgos del proyecto que facilite el
entendimiento, comunicacion y gestion.
Es muy similar a una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT),
pero ambas sirven para diferentes propositos en un proyecto. Al
igual que con la EDT, la RBS también comienza con las principales
categorías de riesgo y luego se descompone en otras más
detalladas. El RBS recuerda a los participantes en el proceso de
identificación de riesgos las muchas fuentes de las que pueden
derivarse riesgos. Cada nivel descendente en una estructura de
desglose del riesgo representa una definición cada vez más
detallada de las fuentes de riesgo para el proyecto.
Identificacion de Riesgos/Caracterizacion del Proceso
Proceso de Identificacion de Riesgos en Proyectos
1. Llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas para captar los riesgos del
proyecto
2. Establezca afinidades entre los riesgos y la Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT)
3. Establezca afinidad entre los riesgos y las categorícelos
a. Técnicos
b. Gestión del Proyecto
c. Organizacionales
d. Externos
4. Identifique las áreas con los riesgos de mayor severidad
5. Establezca Estrategias de Mitigación de Riesgos para riesgos
inaceptables.
6. Comunique a Nivel de Programa los riesgos más significativos del
proyecto.
Autobus
1.2
Estructura de desglose de Riesgo
RBS vs WBS
Tren de
Volante Transmision Frenado Carga Util Ventajas
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 • Indica donde se encuentran
Riesgo los mayores riesgos con el fin
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo de facilitar el establecimiento
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo de la estrategia de mitigacion
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo • A nivel de Programa
• A nivel de proyecto
• A nivel de Sub proyecto
Motor Transmision Ejes LLantas
1.2.1.1 1.2.2.1 1.2.3.1 1.2.4.1
Riesgo Riesgo Riesgo

Riesgo Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Riesgo Riesgo
Registro de Riesgos – Planta de motores
Riesgo Riesgo Descripcion Probabilidad Impacto Severidad Mitigacion del Riesgo
# EDT del Riesgo
1 1.2.1.1 Accidente en Alta Alto Rojo Entrenamiento de
la Planta de Seguridad
Motores Seguridad en la ingenieria
RBS vs Agrupamiento por Afinidad
Una RBS agrupada por afinidad es un desglose de todos

los riesgos en grupos naturales (Afinidad). Esto puede
mostrar los mayores factores de riesgo dentro y a través
del proyecto. Ej: Mano de Obra.
Riesgos Identificados Técnicos Infraestructura Planta
Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo Mecanizado
Riesgo
Riesgo
Riesgo
Riesgo Gerencia Fondos
Riesgo Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo Presupuesto
Riesgo
Riesgo Contrato
Riesgo Riesgo Sub-contratistas

Riesgo
Riesgo
Riesgo
Riesgo Organización Mano de Obra
Riesgo Riesgo Lineas de Autoridad
Riesgo Riesgo
Riesgo Riesgo
Riesgo Riesgo Clima
Riesgo Riesgo Externos Legal
Riesgo
Riesgo Cadena suministro
Riesgo
Riesgo
RBS vs Agrupamiento por Afinidad
Una RBS por afinidad puede revelar un hilo conductor de un

tipo de riesgo que puede existir a través de los productos
(WBS). Una estrategia de mitigación de riesgos que apunte al
hilo conductor puede ser la adecuada.
Riesgos identificados
Técnicos Gerencia Organizacional Externos
• Infraestructura Planta • Fondos • Sub-contratistas • Clima

• Mecanizado • Presupuesto • Mano de Obra • Legal
• Contrato o Habilidades • Cadena suministro
o Seguridad
o Beneficios
• Lineas de Autoridad
EDT
vs
OBS
Estructura de Desglose de la Organización
(OBS)
Estructura de Desglose de la Organización (OBS):
Representación jerárquicamente organizada del proyecto
de manera que relacione el trabajo con las unidades
organizacionales ejecutoras.
A nivel de Programa Transportar 20 niños
EDT Bus Mantenimiento Carreteras

OBS
Gas Conductor
Estación gasolina
Fabricante Bus
Garaje
Dept de Transportate
Licencia Conducción
Matriz de Asignación de Responsabilidades
(RAM)
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM): Es una estructura
que relaciona la estructura de desglose de organización del programa con
la estructura de desglose de trabajo para asegurar que cada componente
del alcance del trabajo del proyecto está asignado a una persona/equipo.
Transportar 20 niños
A nivel de Programa
EDT Bus Mantenimiento Carreteras

OBS
Gas Conductor
Estación gasolina
Fabricante Bus
Garaje
Dept de Transportate
Licencia Conducción
Matriz de Asignación de Responsabilidades
(RAM)
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM): Es
una estructura que relaciona la estructura de desglose de
organización de proyecto con la estructura de desglose de
trabajo para asegurar que cada componente del alcance del
trabajo del proyecto está asignado a una persona/equipo.
A nivel de Proyecto Bus Thomas

1
= Cuenta Control
Tren de Transmisión Volante Frenado Carga útil

Ford Motors 1.1 1.2 1.3 1.4
(subcontratado)
Thomas Suspension Dept
Bendix Brakes
(subcontratado)
Cuenta de Control (CA)
Cuenta de Control (CA). Es un punto de control gerencial en el
cual los costos actuales pueden ser acumulados y comparados con
los costos presupuestados para el trabajo desarrollado. Una cuenta
de control es un punto natural de control de costo/tiempo planeado
ya que representa el trabajo asignado a un elemento individual de la
organización en un elemento de EDT Contractual (CWBS).
A nivel de Proyecto Bus Thomas

1
= Cuenta Control
Tren de Transmisión Volante Frenado Carga útil

Ford Motors 1.1 1.2 1.3 1.4
(subcontratado)
Thomas Suspension Dept
Bendix Brakes
(subcontratado)
Cuenta de Control (CA)
Es un acumulador de paquetes de trabajo y normalmente es el nivel
donde se analiza con el cliente los elementos de costo y reportes de
desempeño.
Bus
Nivel Proyecto 1.2
Nivel Cuenta Tren de Transmisión Volante Frenado Carga útil

Control 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

Nivel Paquete Trabajo
1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4
Paquete de Trabajo
Un paquete de trabajo es una subdivisión natural de una cuenta de control.
Es distinguible de otros paquetes de trabajo y puede ser subdividido en
actividades o tareas. Un paquete de trabajo es el nivel en el cual se planea
el trabajo, se mide el progreso y se evalua el valor ganado. Un paquete de
trabajo tiene las siguientes características:
• Representa unidades de trabajo a niveles donde el trabajo es
desarrollado.
• Se distingue claramente de otras tareas.
• Es asignable a un elemento individual de la organización.
• Tiene fechas de inicio y de terminación, y posiblemente hitos parciales
representativos de logros observables.
• Tiene presupuesto representado en dinero, horas de trabajo u otras
unidades de medida.
• Su duración es limitada a un corto espacio de tiempo o dividida por
hitos de valor discreto para facilitar la medición objetiva del trabajo
desarrollado.
• Está integrado con la ingeniería detallada, manufactura, construcción y
otros calendarios.
Paquete de Trabajo
Un Paquete de Trabajo contiene:
• Presupuesto planeado
• Cronograma planeado
• Alcance técnico
Paquete
WorkdePackage
Trabajo
Resumen
La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), es una descomposición jerárquica del proyecto en
fases, entregables y paquetes de trabajo.
Debe tener trazabilidad bidireccional arriba-abajo, abajo-arriba desde el SoW hasta el paquete de
trabajo que lo soporta.
El Equipo de Proyecto debe conocer los requerimientos técnicos, restricciones contractuales,

requerimientos de reporte y los criterios de evaluación de desempeño, antes de desarrollar la EDT.
El Equipo de Proyecto necesita conocer como será usado el productocomo parte del desarrollo de la
EDT y una buena fuente de este conocimientos concepto de operaciones (CONOPS), a nivel de
programa.
El proceso de riesgos es un actividad importante para asegurar el éxito del proyecto. Los riesgos
necesitan ser asociados con su paquete de trabao adecuado.
La Estructura de Desglose de la Organización (OBS), identifica que organización es responsible

del trabajo y asegura que ninguna parte de la EDT quede sin soporte. Esto se logra cruzando la EDT
con la OBS, lo que produce la Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM).
La Cuenta de Control (CA), es un acumulador de paquetes de trabajo y normalmente es el nivel

donde se analiza con el cliente los elementos de costo y reportes de desempeño.
Un Paquete de Trabajo (WP) es el nivel en el cual se planea el trabajo, se mide el progreso y se

evalua el valor ganado.
Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Habiendo identificado todos los elementos que conducen al éxtio del proyecto,
necesitamos un vehículo donde estos elementos puedan unirse como un todo
integrado. Ese vehículo es el Diccionario de la EDT.
El Diccionario de la EDT es un documento que describe cada componente de la

EDT. Para cada componente de la EDT, el Diccionario de la EDT incluye una
definición breve del alcance o el enunciado de trabajo, define los entregables, una
lista de actividades asociadas y la lista de hitos. Otra información puede incluir:
organización responsable, fecha de inicio-fin, recursos requeridos, estimación de
costos, númros de carga, información contractual, requerimientos de calidad y
referencias técnicas para facilitar el desempeño del trabajo.
Datos Requeridos
• Descripcioón breve del alcance o SoW
• Entregables definidos
• Lista de actividades asociadas
Datos Opcionales
• Lista de hitos
• Organización resonsable
• Fechas inicio/fin
• Recursos requeridos
• Costos presupuestados
El diccionario de la EDT es un La Gerencia de Proyecto debería consultar el diccionario

recurso útil para la gerencia de de la EDT para otra información como:
proyecto, y debe ser consultado > Identificar qué organización es responsable de un componente
para información relevante en de trabajo específico.
cada componente de la EDT. El > Fechas de Incio y Fin.
diccionario de la EDT incluye > Recursos requeridos.
> Costos estimados del proyecto.
entradas para cada
> Cifras cargadas.
componente de la EDT que > Información contractual, detalles & requerimientos.
define brevemente el alcance o > Protocolo de control de calidad, requerimientos & estándares.
los enunciados de trabajo del > Información técnica necesaria para un adecuado desempeño
proyecto, los entregables, del trabajo.
contiene una lista de
actividades asociadas y provee El diccionario de la EDT a nivel de Proyecto iniciará a nivel
un listado de hitos reconocidos de Programa y se expandirá hacia abajo hasta el nivel de
para medir el progreso. Paquete de Trabajo.
El diccionario de la EDT es un recurso esencial de información para la gerencia de proyecto.

Debe ser consultado antes de iniciar cualquier componente de trabajo con el fin de asegurar
que se sigan los procedimientos, estándares y medidas de control apropiadas. Debido a las
circustancias siempre cambiantes, el dicconario de la EDT está bajo constant revision. Por lo
tanto, la revision frecuente de su contenido asegurará un gestión de proyecto adecuada.
Este término es definido en la 3ª edición del PMBOK, pero no en la 4ª.
La EDT contractual
Transportar
(CWBS) debe 20 niños
soportar la EDT. 1
EDT Nivel Programa Combustible Bus Mantenimiento Vías Conductor

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
(EDT
------------------------------
EDT Nivel Proyecto Dirección Transmisión Frenado Carga útil
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
(CWBS)
Motor Ejes Lllantas Transmisión

1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4
El Diccionario de EDT de nivel de Proyecto iniciará con el Diccionario

de EDT de nivel de Programa y se expandirá hacia abajo al nivel de
Paquete de Trabajo gestionando la trazabilidad desde el nivel 1 al 4 de
la EDT.
*Número EDT : *Nombre EDT : *OBS:

1.2.2.1 Motor Ford Motor Company
Costo Presupuestado: $2,500/unidad Descripción EDT:
Este motor debe ser alimentado con diesel, proveer suficiente potencia y torque para operar un
Método Valor Ganado: Milestone bus escolar de 20 niños.
Las partes vendrán de la Planta Ford de Manufactura de Motores en Windsor, Canada
Este Paquete de Trabajo gestiona el ensamblaje de los componentes del motor y sus pruebas.
Debe Iniciar:
Hitos Asociados y pesos:
9 Septiembre 2013
Ensamblaje Compelto – 50 %
Prueba Completa – 50%
Debe Finalizar: Suposiciones y Restricciones:
10 Octubre 2013 Este motor debe encajar con una transmisión 4R44E.
Ejemplo de entrada en Diccionario de EDT a nivel de Paquete de Trabajo
El Diccionario de la EDT puede ser ajustado para que cumpla con las necesidades
del Programa o Proyecto.
Formatos gratis que puede ajustar están disponibles en línea. Un link a uno de
estos es:
http://www.pmdocuments.com
Sugerencias:
• Recuerde que el diccionario de la EDT es una herramienta para comunicar
brevemente información detallada para ayudar al equipo del
Programa/Proyecto a desarrollar sus tareas. Puede ser una buena idea tener
un apéndice que muestre donde encontrar más detalles.
• El diccionario de la EDT es un documento vivo pero yo recomiendo que solo
sea modificado como parte de un proceso de línea base. Mantenga un log de
cambios y asócielos con los cambios a la línea base.
• Evite la tentación de poner riesgos en el diccionario de la EDT. Las dinámicas
asociadas a los riesgos son demasiado amplias para ser incorporadas en el
diccionario de la EDT. En vez de esto, asocie los riesgos a número de la EDT
y asegure que tiene la EDT incluida en le Registro de Riesgos.
Riesgo EDT # Descripción Probabilidad Impacto Severidad Mitigación
# Riesgo Riesgo
1 1.2.1.1 Accidente Alta Alto Rojo Entrenamiento
motor Planta de Seguridad
Seguridad en la
ingenieria
Registro de Riesgos
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Sugerencias:
• Conozca los aspectos técnicos del Programa/Proyecto antes de construir la
EDT. El diseño e infraestructura de automóviles hoy es diferente a hace unos
años. Por lo tanto, la gerencia de su desarrollo puede ser también diferente.
• Conocer los requerimientos de reportes, incluyendo métricas del
Programa/Proyecto. Estructurar la EDT en consecuencia, minimizará los
gastos administrativos asociados con los reportes.
• Conocer como es gerenciado el Programa/Proyecto. Algunos proyectos
gestionan los materiales y otros costos directos (ODCs), de forma diferente a
otros proyectos. Esto afectará su EDT.
• Asegure que se conocen todos los interesados y sus relaciones con el
Programa/Proyecto, antes de desarrollar la EDT. Esto le ayudará con la
división del trabajo y los reportes.
• Conozca las metas del programa antes de planificar el proyecto. Un proyecto
que produce un producto/servicio que no está alineado con el programa, sub-
optimizará el desempeño del programa.
Referencias
PMBOK Guide 5th edition

Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items
MIL-STD Hand Book 881-C
Defense Contract Management Agency (DCMA) Guidebook
Project Management Documents and Templates
http://www.pmdocuments.com
Contract Work Breakdown Structure

Data Item Description DI-MGMT-81334D
Scheduling Guide for Program Managers,

DSMC, Oct 2001
Wikipedia
Preguntas y Comentarios
Si usted tiene una pregunta o comentario, pero no pudo

participar en el webinar, puede acceder al siguiente foro de
discusión y darnos sus comentarios:
http://evm.vc.pmi.org/Public/Community/Discussions/tabid/4708
/aft/14912/Default.aspx
Información de Contacto
Dale Boeckman, PMP

dale.boeckman@vcleader.pmi.org
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GESTION DE PROYECTOS

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4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Director del Proyecto. Persona nombrada por la organización

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DEL EQUIPO DE

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DEL EQUIPO DE

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

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PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DEL EQUIPO DE

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

DIRECCIÓNY LIDERAZGO DEL EQUIPO DE PROYECTO

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

4.1 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

4.1 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

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4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

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4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

PMP, MBA Ing. José Sardón

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

ADAPTACIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO

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4.2 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE

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Hay varios factores que influyen en la selección de un enfoque de

1. Producto, servicio o resultado

Grado de innovación : alto: Enfoque Adaptativo

1. Producto, servicio o resultado

Riesgo: alto: Enfoque predictivo

Gestionar interesados: de manera constante: Enfoque adaptativo

Estructura organizacional: organización con trabajo autoadaptativo: Enfoque adaptativo

• Ciclo de vida predictivo

Describe las actividades asociadas