ADAPTACION Y FELIZIBILIDAD SESION 6

ESCUELA SUPERIOR
TÉCNICO
PROFESIONAL PNP
AREQUIPA
LIDERAZGO
ÉTICO
ADAPTACION Y
FLEXIBILIDAD EN EL
LIDERAZGO
SESIÓN 6
• La A y F en el liderazgo con la
función policial en el Perú, se puede
enfocar en cómo los líderes
policiales deben adaptarse a los
cambios y desafíos del entorno para
mejorar la seguridad y el orden
público.
• Foronda (2018), La “F” se refiere a la

capacidad de ajustarse y cambiar en
respuesta a nuevas condiciones o
desafíos. La “A” es el proceso de
hacer esos cambios para enfrentarse
eficazmente a un nuevo entorno.
RELACIONES
RELACION CON LA ADAP. RELACION CON LA

Sus ideas sobre la FLEX..
educación como motor La capacidad de
de cambio social ajustarse y cambiar
implican la necesidad estrategias en
de adaptarse a los función de las
avances en circunstancias y la
conocimiento y eficiencia está en
tecnología para línea con su visión
fomentar el progreso. de un Estado más
eficiente y moderno
La teoría de Foronda refleja cómo la adaptación y la

flexibilidad son esenciales para implementar cambios y
promover el desarrollo en la sociedad. Sus ideas siguen siendo
relevantes hoy
NIVELES DE DESARROLLO
RELACION CON LA ADAPTACION
• Foronda REFERIA A Sus

ideas sobre la educación
como motor de cambio
social implican la necesidad
de adaptarse a los avances
en conocimiento y
tecnología para fomentar el
progreso.
•.
RELACION CON LA
FLEXIBILIDAD
• El enfoque pragmático y racionalista de
Foronda también subraya la importancia
de la flexibilidad en la toma de
decisiones y la administración pública.
• En resumen, la teoría de Foronda refleja

cómo la adaptación y la flexibilidad son
esenciales para implementar cambios y
promover el desarrollo en la sociedad.
Sus ideas siguen siendo relevantes hoy.
•.
EJEMPLOS
• Un líder policial adaptativo podría implementar nuevas estrategias de prevención del delito,
ajustar las tácticas de patrullaje y fomentar la innovación tecnológica para combatir la
delincuencia de manera más efectiva
• Por otro lado, la adaptación y flexibilidad en el liderazgo con la función policial en el Perú,
podríamos enfocarlo en cómo los líderes policiales deben adaptarse a los cambios y desafíos del
entorno para mejorar la seguridad y el orden público.
• Un ejemplo concreto sería la introducción de aplicaciones móviles que permiten a los ciudadanos
reportar incidentes en tiempo real. Así, los líderes policiales muestran su adaptabilidad al utilizar
herramientas modernas para mejorar la seguridad y fortalecer la confianza pública.
CONEXIÓN ENTRE FLEX. Y ADAP.
• En el trato con la ciudadanía y en la

implementación de programas como la
vigilancia comunitaria. Un líder flexible y
adaptable puede responder a las necesidades
de la comunidad, implementar nuevas
tecnologías y estrategias, y fortalecer la
confianza entre la policía y la ciudadanía.
• Para la Policía Nacional del Perú (PNP), el trato

con la ciudadanía es crucial. Los líderes
policiales adaptativos y flexibles pueden
mejorar significativamente la relación con la
comunidad a través de diversas estrategias
•.
HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR LA
RESISTENCIA REAL DE CAMBIO DE
EQUIPOS
• Resistencia al cambio
• La resistencia al cambio
organizacional se define
como la actitud que
manifiestan los
trabajadores cuando se
introducen cambios
metodológicos y de
procesos que conllevan
modificaciones de
rutinas y/o hábitos
TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
DOS GRUPOS
GRADO DE ACTIVIDAD DE LOS OBSERVANDO LAS CAUSAS DE
RESISTORES LA RESISTENCIA
SE DIFERENCIA
RESISTENCIA RESISTENCIA
PASIVA ACTIVA
Se caracteriza por ser

implícita y difícilmente Es explícita, llevando
detectable, aunque a cabo acciones para
suele hacerse visible si impedir que los
se observan cambios repercutan
indicadores de en la cultura
productividad y organizacional
absentismo laboral
CAUSAS DE LA RESISTENCIA
• Incertidumbre o miedo
al cambio: es una
reacción natural, ya
que como seres
humanos tendemos a
proteger lo que
tenemos y a rechazar
cualquier elemento que
lo ponga en riesgo.
DIFICULTADES
DIF. DE ADAPTACION
•Cuando nos desenvolvemos en un
entorno conocido, las tareas se
vuelven cómodas. Por el contrario,
adaptarse a los cambios requiere
tiempo y esfuerzo que no cualquier
persona está dispuesta a asumir.
•Prejuicios o falsas creencias:

quienes se resisten pueden creer
que el cambio cuestiona los valores
de la organización.
SINTOMAS DE LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
• La resistencia se puede detectar observando los diferentes

aspectos que caracterizan a los resistores, aquí algunos
resistores:
SINTOMAS DE LA
• Negatividad. Se quejan a menudo, extienden rumores,

emplean el sarcasmo y se enfocan en los problemas.
• Evasión. Evitan enfrentar cambios y delegan

responsabilidades con más frecuencia.
• Emotividad. Se muestran tristes, irritables o depresivos.
• Desempeño negativo. Disminuyen las tasas de

productividad y eficiencia, y aumentan las tasas de
absentismo y errores.
• Búsqueda de control. Realizan muchas preguntas e

intentan hacer valer su posición en la empresa para
influir en el proceso.
• Barreras. Intentan obstaculizar el proceso con excusas y

minando la confianza del resto de los empleados en él.
• Rebeldía. Crean conflictos y celebran los fracasos
GESTION DE LA RESISTENCIA
AL CAMBIO
Prevención de la resistencia
• La mejor manera de prevenir la resistencia al cambio es planificar el

proceso. Se deben establecer canales de comunicación claros,
involucrando a los patrocinadores de la organización que pueden
generar alianzas para impulsar el cambio. Y, por último, se debe formar
a las personas impactadas por el cambio para que puedan afrontarlo con
las menores dificultades posibles.
GESTION PROACTIVA DE LA
• Este tipo de gestión se puede llevar a

cabo cuando se conoce que los
cambios van a impactar
negativamente a un grupo de
trabajadores, como ocurre, por
ejemplo, en casos de reajuste de
personal o cambios en las
condiciones laborales. En este
caso, la comunicación debe ser
especialmente clara y asertiva con los
colectivos impactados.
GESTION REACTIVA DE LA
• La gestión reactiva se pone en marcha cuando la resistencia surge una vez

que ha comenzado el cambio. Para que una gestión reactiva de la resistencia
al cambio organizacional sea efectiva, debe comprender tres elementos
básicos:
• 1ER. se deben identificar las causas de la resistencia. Para ello, se deben

contemplar tanto el contexto empresarial como el contexto personal de cada
trabajador impactado.
• 2DO. una vez conocidas las causas, llega el momento de plantear soluciones.
En esta fase se implementan acciones, basadas en la comunicación,
destinadas a derribar las barreras, ofreciendo alternativas y explicando a los
resistores los beneficios del cambio.
GESTION REACTIVA DE LA
• Por último, se debe formar

adecuadamente a los gestores
de resistencia que suelen
ocupar puestos más cercanos a
los trabajadores, dotándolos de
las herramientas para que
puedan resolver el conflicto de
forma eficaz.

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ESCUELA SUPERIOR

• Foronda (2018), La “F” se refiere a la

RELACION CON LA ADAP. RELACION CON LA

La teoría de Foronda refleja cómo la adaptación y la

• Foronda REFERIA A Sus

• En resumen, la teoría de Foronda refleja

• En el trato con la ciudadanía y en la

• Para la Policía Nacional del Perú (PNP), el trato

Se caracteriza por ser

•Prejuicios o falsas creencias:

• La resistencia se puede detectar observando los diferentes

• Negatividad. Se quejan a menudo, extienden rumores,

• Evasión. Evitan enfrentar cambios y delegan

• Emotividad. Se muestran tristes, irritables o depresivos.

• Desempeño negativo. Disminuyen las tasas de

• Búsqueda de control. Realizan muchas preguntas e

• Barreras. Intentan obstaculizar el proceso con excusas y

• La mejor manera de prevenir la resistencia al cambio es planificar el

• Este tipo de gestión se puede llevar a

• La gestión reactiva se pone en marcha cuando la resistencia surge una vez

• 1ER. se deben identificar las causas de la resistencia. Para ello, se deben

• Por último, se debe formar

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