Annexe 1 : Le questionnaire

INTRODUCTION GNRALE
Les entreprises voluent dans un environnement de plus en plus complexe et changeant. Elles confrontent aujourdhui plusieurs problmes : des marchs saturs, une comptitivit accrue, des clients plus exigeants et moins fidles, etc. Dans un tel environnement, la comptitivit des entreprises dpend de plus en plus de leur flexibilit et de leur capacit d'innover, tant dans leur structure organisationnelle, leur mode de production que dans leur mode d'change avec les clients et les fournisseurs. Cependant, dans leur recherche de comptitivit, le principal obstacle auquel se heurtent les entreprises est la difficult dobtenir des donnes et informations prcises et des interfaces convenables entre les diffrentes fonctions de lentreprise. Le problme vient du fait que lentreprise est organise gnralement selon un modle fonctionnel caractris par la multiplication des sous-systmes dinformation. Pour faire face ce problme de dispersion de linformation et aux obligations de comptitivit, lentreprise tente de modifier son organisation verticale par fonction pour passer une organisation horizontale par processus oriente client. Ce nouveau modle suppose lintgration des principaux processus de lentreprise et la mise en place dun systme dinformation cohrent garantissant lunicit de linformation et laccs celle-ci partir de toutes les fonctions de lentreprise. Les progiciels ERP (Entreprise Ressources Planning) viennent supporter de telles orientations organisationnelles et stratgiques. En fait, si beaucoup dentreprises sont attires par lERP, cest parce que ce dernier est cens apporter des gains de productivit et defficience, notamment par sa capacit de rendre lorganisation plus intgre. Cette intgration concerne aussi bien les processus automatisables de lentreprise que les informations traites par le logiciel (Protin, 2004). En effet, lintgration est place parmi les principales raisons qui poussent les entreprises squiper dun ERP (Marciniak , 2001). Dans ce contexte, ce travail vise chercher un lien entre linstauration dune gestion intgre grce lERP et lamlioration de la performance de lentreprise.

Annexe 1 : Le questionnaire Le premier objectif de cette recherche sera de dfinir la notion dintgration. Ensuite, le deuxime objectif sera de prsenter lERP comme une technologie dintgration. Enfin, la recherche de limpact de limplmentation dun ERP sur lamlioration de la performance de lentreprise constituera le troisime objectif de ce travail. Pour recueillir les donnes ncessaires cette recherche, on va mener une tude de cas dans la socit IGL distribution. Par la suite, on va analyser les donnes collectes. Cette analyse sera partage en une analyse qualitative et une autre quantitative. Lorganisation de cette recherche est articule comme suit : Le premier chapitre a pour objectif dtudier la notion de gestion

intgre et de prsenter lERP comme une technologie de lintgration. Le deuxime chapitre prsente les diffrents bnfices procurs par

lERP, la dfinition de la performance et montre par la suite le lien existant entre limplantation dun ERP et la performance de lentreprise. Un modle conceptuel illustrant cette ide sera tablit. Le troisime chapitre est consacr la description de la mthodologie

de collecte de donnes ncessaires pour la vrification empirique du modle prtablit. Le dernier chapitre est destin analyser les rsultats provenant des

donnes de la recherche.

Annexe 1 : Le questionnaire

Chapitre 1 : Linstauration dune gestion intgre grce lERP

Introduction
Les systmes dinformation (SI) taient constitus dapplications spcifiques spares (Comptabilit, Gestion de production, gestion commerciale,). Ces diverses applications ne pouvaient communiquer qu travers des interfaces. Pour amliorer lchange des informations entre les diffrentes fonctions de lentreprise, il tait indispensable de mettre en uvre des systmes intgrs : ce sont les progiciels de gestion intgr les PGI appels en anglais Entreprise Ressource Planning les ERP (Baglin et al, 2005). Cest dans ce contexte que ce chapitre prsentera tout dabord limportance dune gestion intgre. Ensuite, on tudiera le cas de lERP en tant quune technologie qui assure lintgration fonctionnelle.

1. Le systme intgr de gestion

1.1 La gestion intgre
Dans une entreprise, les fonctions sont interconnectes et interagissent entre-elles pour essayer datteindre lobjectif final pralablement fix. Cest ainsi que le profit dgag, quil soit de court terme ou de long terme, nest que le reflet dun quilibre gnral au sein de lentreprise grce une harmonisation des tches des diffrentes fonctions. Lentreprise se prsente ainsi comme un systme complexe o chacune de ses composantes alimente les autres par des donnes ncessaires au fonctionnement de lensemble du systme. Dailleurs, selon Protin (2004), chaque sous systme de lorganisation vise travers le dveloppement des comptences spcifiques rpondre le mieux aux demandes de lenvironnement (fournisseurs, clients,). En outre, il est appel sintgrer avec les autres services afin datteindre les objectifs de lentreprise. En fait, cette intgration requise va favoriser les changes des informations entre les services et donc va rendre plus cohrente lentreprise.

Annexe 1 : Le questionnaire Par ailleurs, linstauration de cette gestion intgre ne peut tre conue sans la mise en place dun systme dinformation dont la mission est de faciliter les changes des informations entre les diffrents acteurs de lentreprise. En effet, le systme dinformation est dfinit selon Alter (1996) comme tant un systme qui utilise des technologies de linformation pour saisir, transmettre, stocker, retrouver, manipuler ou afficher de linformation dans un ou plusieurs processus de gestion . Il est noter que pour assurer lintgration des principaux processus de lentreprise, ce systme dinformation doit tre cohrent cest dire garantissant lunicit de linformation et laccs celle-ci partir de toutes les fonctions de lentreprise. Il sagit donc dinstaurer une base de donnes unique pour pouvoir assurer une gestion intgre.

1.2 Le principe de lintgration

Lorsque lentreprise dispose de plusieurs systmes dinformation constitus dapplications spcifiques spares, ces diverses applications ne peuvent communiquer qu travers des interfaces. Cependant, les techniques dinterfaage narrivent pas rsoudre compltement cette dsintgration des systmes dinformation. En effet, mme en prsence de ces techniques, la qualit des informations transmises entre les diffrents domaines de lentreprise reste trs pauvre : ces informations sont parfois incohrentes et toujours disponibles avec retard (Deixonne, 2001). Par consquent, une intgration des applications savre indispensable pour amliorer la rapidit de la transmission des informations entre ces diverses applications tout en assurant la fiabilit des informations communiques. Dailleurs daprs Bidan (2004), lintgration a pour objectif la coopration des applications au sein dun systme unique et pour caractristique une base de donnes logique unique . Il sen suit que lintgration implique lexistence dune base de donnes unique partage par toutes les applications. En effet, cest travers lunicit de la base de donnes quon peut viter les risques dincohrence et de redondance existant lors des multiples oprations de traitement de donnes et harmoniser par la suite les diffrents processus de lentreprise. En outre, selon Protin (2004), le concept intgration recouvre plusieurs champs : Le contrle comptable : Lintgration se rvle comme tant la capacit de chaque unit de communiquer une image claire de son fonctionnement et ce, en fournissant les

Annexe 1 : Le questionnaire donnes relatives ces activits selon un systme de reprsentation standardis unique. Linformation : Lintgration vise la non redondance des saisies et des traitements des informations. Ceci est favoris par la possibilit de partager les donnes communes. La structure organisationnelle : Lintgration est une coordination accrue (cots de coordination diminus) par une standardisation des processus, une communication amliore, une redfinition des rles,) (Protin, 2004). Lintgration dsigne donc la fois lhomognisation et la mise en cohrence du systme dinformation de gestion (Rowe, 1999) et prsente deux caractristiques oprationnelles majeures savoir lunicit du rfrentiel et lhomognit des processus. En effet, le principe de lintgration consiste nenregistrer une information quune seule fois tout en prenant compte, ds le dbut, de tous les traitements possibles de cette information chaque tape du processus de la gestion. Cest pour cela quon doit au pralable concevoir un systme complet permettant de fournir les informations ncessaires au fonctionnement de lensemble des grandes fonctions de lentreprise. Pour mettre en place un tel systme, il faut tout dabord bien laborer la liste des paramtres intgrer dans les diffrents fichiers relatifs aux diffrentes fonctions. Il est noter que la conception de ces fichiers est un travail collectif qui fait intervenir toutes les grandes fonctions de lentreprise. Une fois les fichiers sont conus, il convient par la suite chacune des fonctions de mettre jour ses fichiers. La gestion intgre est donc assure grce un mlange de pratiques et formes organisationnelles et daspects techniques (ordinateurs, logiciels, rseaux,). Cest dans cette perspective quon va prsenter lERP en tant quune technologie de lintgration.

2. LERP
Dans cette section, on va prsenter lERP comme une technologie de lintgration fonctionnelle qui offre lentreprise la possibilit dune gestion intgre et mme intgrale de toutes ses fonctions. Il est important de signaler priori que les auteurs ne se sont pas mis daccord sur une mme traduction en langue franaise du terme ERP. Certains le traduisent en tant quun systme

Annexe 1 : Le questionnaire informatique de planification des ressources de lentreprise. Dautres adoptent la traduction de systme de gestion intgr ou PGI : progiciel de gestion intgr et cest le terme le plus rencontr dans la littrature francophone. Le dveloppement de ces PGI tait le rsultat de lvolution de diffrents progiciels spcifiques : En effet, les premiers progiciels taient apparus vers les annes soixante-dix. Ils recouvraient spcialement le domaine comptable. Ils ont pu satisfaire de nombreux besoins dans ce domaine alors que les dveloppements spcifiques raliss par les informaticiens de lentreprise ont chou de le faire. Ces progiciels taient le plus souvent la reprise dune application dveloppe par une entreprise quon adapte une autre appartenant au mme secteur. En outre, leur dpendance par rapport un environnement technique tait norme. Pendant les annes quatre-vingt les progiciels se dvelopprent pour couvrir les domaines de la paie, de la production (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) et enfin celui des ventes tout en restant prisonniers de leur domaine technique. Cependant, on achetait un progiciel pour aussitt ladapter car on essaye de se calquer sur les besoins exprims par les utilisateurs. Au point quen quelques annes le progiciel tait compltement modifi et il devenait le plus souvent obsolte cinq ou dix ans plus tard. Par consquent, les progiciels devinrent des briques applicatives qui rpondent aux besoins dun domaine fonctionnel spcifique (financier, ventes, achats) mais galement trs spcifiques un type dentreprise ou un type de secteur donn. Par la suite, les progiciels de la GPAO dans le cadre du CIM (Computer Integrated Manufacturing) commenaient intgrer des fonctionnalits spcifiques dautres domaines (une gestion commerciale rudimentaire, une approche de la comptabilit analytique pour traiter les prix de revient analytiques,) largissant ainsi leur domaine dorigine. La fin des annes quatre-vingt, le dbut des annes quatre-vingt-dix, apparurent les premiers progiciels de gestion intgrs les PGI , appels en anglais Entreprise Ressource Planning les ERP .

Annexe 1 : Le questionnaire

2.1 Dfinition de lERP

Davenport (1998) dfinit lERP comme un progiciel qui permet lintgration de toute linformation qui circule dans lentreprise : les informations concernant les finances, les ressources humaines, la chane dapprovisionnement et la clientle. Pour Giard (2003), les ERP sont : des progiciels de gestion intgrs qui visent grer de manire efficace lensemble des ressources de lentreprise. Ils proposent une architecture modulaire permettant de composer la carte un systme sur mesure, en sappuyant sur une base de donnes relationnelle et une base de processus adaptable aux spcificits du pays (langue, rglementation) et de lentreprise (mtiers, procdures, etc.). Quant Reix (2004), il dfinit lERP en tant quune une application informatique

paramtrable, modulaire et intgre, qui vise fdrer et optimiser les processus de gestion de lentreprise en proposant un rfrentiel unique et en sappuyant sur des rgles de gestion standard . Cette dfinition souligne le caractre standard de ce progiciel. En outre, selon Jones (2006), le terme ERP renvoie linfrastructure logicielle qui assure non seulement la cohsion interne dans lensemble de lentreprise mais qui soutient aussi les processus commerciaux externes auxquels participe lentreprise. Les applications ERP sont donc caractrises par le fait dtre des applications modulaires et intgres. En fait, un progiciel ERP complet peut tenir compte de tous les aspects (ou de la majeure partie des aspects) des fonctions de gestion dune entreprise. Il peut mme dpasser ces aspects internes pour grer les relations de lentreprise avec ses fournisseurs, ses clients et ses partenaires.

2.2 La structure informatique de lERP

Selon Baglin et al (2005), les ERP prsentent une structure informatique de type client_serveur trois niveaux : Le niveau Prsentation : il constitue linterface utilisateur et dpend du

systme dexploitation de lordinateur de lutilisateur. Le niveau Applications : il correspond aux fonctions de traitement de

linformation. Le niveau Base de donnes : il gre les grands volumes de donnes que

lentreprise conserve. 7

Annexe 1 : Le questionnaire Prsentation Interface utilisateur

Requte

Rponse

Applications

Mise jour Base de donnes

Interrogation

Figure 1 : la structure informatique de lERP Baglin et al (2005)

Les ERP peuvent travailler dans des environnements htrognes en ce qui concerne les matriels et les logiciels de base : lentreprise peut choisir les fournisseurs des matriels, des gestionnaires de bases de donnes et des systmes dinformation (Baglin et al, 2005).

2.3 Les spcificits de lERP

LERP est en fait un ensemble de modules fonctionnels intgrs autour dune base de donnes unique. Dailleurs, ce qui distingue un ERP des progiciels sectoriss est la prsence des diffrents modules couvrant la totalit des besoins d'une entreprise depuis le commercial, la production, la logistique, la finance, les ressources humaines, le service aprs vente, tous les domaines sont prsents et avec un niveau de compltude quivalent (Deixonne, 2001). Une autre diffrence avec les progiciels spcialiss consiste dans la prise en compte automatique des dpendances qui existent entre les traitements au niveau de ces diffrents domaines. Cette caractristique est souvent le rsultat de lutilisation dune base de donnes unique (Deixonne, 2001). En effet, avant lERP, on passait beaucoup de temps rpter les mmes tches et entrer la mme information dans diffrents programmes. Cela posait certains problmes : 8

Annexe 1 : Le questionnaire

Le fait dentrer la mme information rptition constitue une perte de temps. Les erreurs de saisie sont fort probables et donc linformation peut paratre

diffrente dun programme un autre.

Linformation qui provient dapplications trs diffrentes et non relies peut tre

incohrente. Par consquent, toute tentative danalyser cette information est voue lchec. Cependant, avec un ensemble ERP intgr, on na qu entrer une seule fois une version unique de linformation, pour que celle-ci soit ensuite diffuse dans toutes les sections de lentreprise o elle est requise. Ainsi, tous les employs qui se servent de lapplication et tous les dirigeants qui prennent des dcisions pour lentreprise voient la mme version de la ralit, en temps rel et en tout temps. Par ailleurs, Jones (2006) pense que la caractristique de modularit de lERP entre principalement en jeu lors de lachat et de la mise en uvre du systme ERP : Il se peut quon na pas besoin de toutes les applications en mme temps ou encore quon prfre dployer une application la fois. Dailleurs cest ce qui distingue les applications modulaires des autres applications autonomes. Lorsque plus dun module est mis en place, lensemble des modules installs simbriquent les uns aux autres et fonctionnent automatiquement ensemble. En plus, les solutions ERP voluent de pair avec les besoins de lentreprise. Contrairement aux applications autonomes, ces solutions ne laissent pas les dirigeants sans voie de transition lorsquelles atteignent leurs limites et ne les forcent donc pas repartir zro avec une nouvelle application. Une autre caractristique de lERP que Jones (2006) a voque consiste dans la possibilit dobtenir des services et de lassistance un cot abordable. Dailleurs, il est plus facile dentretenir un environnement ERP intgr que plusieurs applications distinctes. Par consquent, ce qui caractrise le progiciel de gestion intgr des autres applications spcifiques est le fait que ce progiciel se prsente comme tant un ensemble de modules qui partagent une base de donnes unique et qui couvrent lensemble des fonctions de lentreprise. Chaque module fonctionne tout en tenant compte automatiquement des dpendances qui existent entre les traitements au niveau des autres modules. Ceci permet de rduire le temps de saisie des donnes, damliorer la qualit de linformation et doptimiser le cot de maintenance des applications.

Annexe 1 : Le questionnaire

2.4 Les difficults de limplantation de lERP

Lattrait de lERP provient essentiellement des potentialits de ce progiciel qui permettent lintgration informationnelle. Cependant, la vulnrabilit de mise en uvre dun ERP est importante puisque le projet de limplantation dun ERP prsente plusieurs difficults. Dailleurs, Davenport (1998) a mentionn plusieurs cas dentreprises qui ont chou la mise en place dun ERP. Parmi ces entreprises, on trouve Dell Computer et Dow Chemical. Parmi les problmes quon peut rencontrer lors de limplantation de lERP on cite : - Les problmes relatifs lintgration : en essayant dadapter lERP la plate forme

existante, les entreprises trouvent des difficults intgrer le progiciel aux systmes existants, aux bases de donnes existantes et aux systmes de communications spcifiques chaque entreprises (Markus et Tanis, 2000). En plus, plusieurs entreprises dcident de garder quelques anciennes applications qui rpondent des besoins que lERP na pas pu satisfaire. Ces applications doivent donc tre interfaces avec celles de lERP, chose qui nest pas facile et qui peut coter cher. - La modification du progiciel : selon Markus et Tanis (2000), la modification du progiciel est dconseille. Dailleurs, trs souvent les diteurs refusent de faire des changements cause des cots levs engendrs par les dveloppements spcifiques et leur maintenance. - la rsistance au changement exprime par le personnel : comme limplantation dun ERP engendre des changements organisationnels, cette rsistance reprsente une sorte de manifestation dun refus du modle organisationnel vhicul par lERP. Dailleurs, cette rsistance au changement peut constituer llment cl de lchec de la mise en place de lERP et elle est essentiellement due ce que les utilisateurs sont souvent mal prpars cette tche (Gowigati, 2001). En fait, si la formation sur lERP quils ont suivi est insuffisante, leur mconnaissance oprationnelle du projet leur cause des frustrations qui peuvent se traduire par une paresse gnrale ou encore par un sabotage. - le manque de comptences : vu leur complexit, les projets ERP demandent des expertises importantes dorigine souvent externe lentreprise (Adam, 2000). Dailleurs, les spcialistes en ERP sont essentiels afin de surpasser les problmes relatifs la conception et limplantation de lERP. Cependant, lquipe projet doit comporter aussi bien des comptences internes quexternes lentreprise. En effet, le fait de recourir frquemment aux

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Annexe 1 : Le questionnaire consultants externes cause de lindisponibilit du personnel interne engendre des cots non ngligeables.

2.5 Les tapes de limplantation de lERP

Vu les difficults de limplantation de lERP, la mise en place de ce progiciel devrait passer par diffrentes tapes. Markus et Tanis (2000) ont dvelopp un modle dimplantation comportant 4 phases : 1/ Phase de conception Cette phase constitue une phase de planification o les principales dcisions sont prises : la slection du progiciel, lidentification du chef de projet, lapprobation du budget et du plan de projet. 2/ Phase dimplantation Cette phase comporte lanalyse de la situation actuelle de lentreprise, la mise en place du nouveau systme et sa configuration aux systmes existants et les tests. 3/ Phase de stabilisation Cette phase vient juste aprs avoir rompu avec lancien systme. Cest la phase pendant laquelle le systme se stabilise pour permettre de dtecter les diffrentes anomalies et de les corriger ventuellement. 4/ Phase damlioration continue Lamlioration continue consiste par exemple dans la maintenance du systme, lintroduction de nouvelles fonctionnalits au systme, le support des utilisateurs, les mises jour ventuelles, etc.

2.6 Les volutions de lERP

Daprs Deixonne (2001), le projet ERP permet de mettre en place lpine dorsale du systme dinformation de lentreprise. Sur cette base, des volutions peuvent tre mise en uvre afin dobtenir un systme dinformation qui maximise lavantage concurrentiel de lentreprise. Ces volutions se concrtisent par de nouveaux modules hors du primtre initial ou ceux relatifs la CRM (Customer Relation Management) ou la SCM (Supply Chain Management).

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Annexe 1 : Le questionnaire

2.5.1 Le CRM
Vu que le client est plac au centre des proccupations des entreprises, ces dernires cherchent se doter de technologies leur permettant de renforcer la communication avec leurs clientles afin de mieux cerner leurs besoins pour mieux y rpondre. En fait, le Customer Relationship Management (CRM) ou la Gestion de la Relation Client (GRC) est un module tourn vers le client qui vise amliorer la communication entre lentreprise et ses clients et ce, en automatisant les diffrentes composantes de la relation client. En effet, le CRM assure lanalyse des informations collectes sur le client pour permettre lentreprise de revoir sa gamme de produits afin de rpondre au mieux ses attentes. Par ailleurs, le CRM permet lautomatisation de la force de vente en fournissant des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans la gestion des prises de contact et aussi llaboration des propositions commerciales. En outre, le CRM automatise la gestion du service client et par consquent celui-ci na pas rappeler, chaque prise de contact, sa relation avec lentreprise. Enfin, le CRM permet dautomatiser le service aprs vente en fournissant une assistance aux clients par la mise en place de centres dappel (appels gnralement Hot Line) et la mise en ligne dinformations de support technique (Pillou, 2007). Cependant, il est noter que le projet CRM prsente une difficult dintgration fonctionnelle avec les autres modules ainsi que la difficult dobtenir une coopration entre les diffrents services de lentreprise vu que tous ces services sont concerns par le client.

2.5.2 La SCM
La Supply Chain Management (SCM) correspond la gestion globale de la chane logistique. En fait, la SCM vise organiser la circulation des flux physiques et des flux d'informations qui se rattachent lentreprise, tout en minimisant les cots de la chane d'approvisionnement, de production et distribution, et en maintenant un niveau lev de qualit de service rendu aux clients . Dailleurs, daprs Deixonne (2001), la SCM permet lentreprise de : comprendre la demande du march et de slectionner les produits, les services/canaux de distribution. grer lquilibre entre la demande que lentreprise veut satisfaire et sa capacit dy rpondre soit en en achetant, sous traitant soit en prenant en charge les oprations de fabrication, de transport et de distribution. 12

Annexe 1 : Le questionnaire Matriser la logistique fournisseur, les achats, la production, les ventes, le stockage, la logistique client, la distribution, le service aprs vente afin de matriser lensemble des processus. En fait, la SCM nest pas une technologie mais plutt un mode dorganisation qui se base sur une srie de technologies comme lERP, lEDI (change de donnes informatises) et lAPS (Advanced Planning and Scheduling). Quant lEDI, il est dfinit comme la transmission informatise de documents commerciaux entre des systmes dapplication de partenaires daffaires indpendants, et ce via linformatique et les rseaux de communication sous un format conventionnel standardis , (Hassairi, 2001). Par ailleurs, les APS sont des systmes informatiques qui permettent de planifier lavance lensemble des flux physiques et financiers de lentreprise. Ces systmes sont coupls avec les ERP et permettent des anticipations des demandes clients et des productions associes.

Conclusion
Lorganisation est conue en tant quun ensemble de sous systmes qui doivent sintgrer les uns avec les autres afin duvrer ensemble latteinte de lobjectif final de lentreprise. Pour ce fait, on a prsent dans ce chapitre lERP en tant quune technologie dintgration fonctionnelle qui permet lentreprise dinstaurer une gestion intgre. Il convient ensuite dans un deuxime chapitre de construire un modle conceptuel illustrant les bnfices de cette intgration par ERP.

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Annexe 1 : Le questionnaire

Chapitre 2: Les bnfices attendus de lERP

Introduction
Les forces de la globalisation et de la virtualisation de lenvironnement daffaires sont lorigine dune profonde transformation des entreprises. Celles-ci dploient actuellement des technologies et des systmes dinformation un rythme croissant pour assurer leur survie et augmenter leur comptitivit. Lobjectif de ce chapitre est de prsenter un modle illustrant les apports de lERP en terme de performance.

1. Les bnfices gnrs par lERP

Selon Deixonne (2001), lintgration gnre deux types de bnfices : des bnfices qui sont lis la productivit administrative et qui sont communs la plupart des entreprises et des bnfices oprationnels qui sont spcifiques chacune delles.

1.1 Les bnfices lis la productivit administrative

Ils dcoulent essentiellement du remplacement des anciennes applications spcifiques htrognes par un systme dinformation unique. En effet, lintgration offerte par lERP conduit : Loptimisation du cot de possession : En harmonisant les applications informatiques autour dune mme technologie, linstallation de lERP conduit une rduction du parc applicatif et technique (Marciniak, 2001). Ceci conduit optimiser le cot de maintenance du systme dinformation cause de la suppression des interfaces et donc de leurs cots dexploitation et de maintenance. Par ailleurs, vu que les applications de lERP se prsentent sous une architecture intgre et standard, ce progiciel fournit une infrastructure qui assure une flexibilit en cas de changement futur, qui rduit les cots des TI et qui augmente la capacit de la firme dimplmenter de nouvelles applications (Shang et Seddon, 2002).

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Annexe 1 : Le questionnaire La suppression des tches de rconciliation, de corrections et de consolidation dinformation : Lunicit de la base de donnes que partagent toutes les applications de lERP permet de supprimer les saisies multiples et de rduire le volume dinformation (Marciniak, 2001). Par la suite, linstallation de lERP est en mesure de pallier aux problmes dincohrence et de biais des informations et rend ces informations communiques sont plus fiables. Par ailleurs, avec lERP on na plus besoin de techniques dinterfaages qui taient conues pour relier les diffrentes applications spcialises. En fait, ces interfaces prsentent des limites fonctionnelles et techniques ce qui affecte la cohrence et la vitesse de transmission des informations. Tout ceci aura pour consquence la suppression des activits manuelles de recherche, de comparaison et de rapprochement effectues par les services et donc laccroissement de la productivit administrative (Deixonne, 2001). La figue 2 rsume les impacts de lERP sur la productivit administrative : Lamlioration de la productivit administrative suite la mise en place de lERP

La suppression des tches de rconciliation, de corrections et de consolidation dinformation

Loptimisation des cots de maintenance du SI et des services informatiques.

Figure 2 : lERP et lamlioration de la productivit administrative Daprs ce qui prcde, on remarque que la mise en place de lERP pourrait accrotre la productivit administrative de la firme. Cependant, il faudrait mentionner que ladoption de cette technologie ncessite une nouvelle mentalit de la part des utilisateurs leur permettant daccepter que chaque information saisie, tant utile aux autres, ncessite un certain degr de responsabilit.

1.2 Les bnfices lis la productivit oprationnelle

Ces bnfices qui sont rendus possibles grce la fiabilit et la pertinence des informations quoffre le progiciel sont :

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Annexe 1 : Le questionnaire La suppression des dysfonctionnements oprationnels des services et de la non qualit des prestations quils offrent : Ces dysfonctionnements oprationnels sont souvent chroniques du fait que le service auquel ils sont imputables ne peut pas lui-mme matriser leurs origines. Ils peuvent rsulter de la dfaillance du systme dinformation existant ou encore de la non pertinence des informations transmises dun autre service. Le fait dinstaller un ERP permet de rsoudre ces problmes et dviter les cots correspondants. En effet, un dysfonctionnement oprationnel peut entraner dautres. En effet, si par exemple un dysfonctionnement se produit au niveau du service achat (un fichier fournisseur mal tenu, la prsence de plusieurs fichiers incohrents, etc.), il pourrait aboutir des demandes dachat mal contrles ou des envoies de demandes incomplets. Il en rsulterait des livraisons errones et dclencherait de ce fait des problmes de contrle de factures et donc un dlai de paiement des fournisseurs (Deixonne, 2001). Lintroduction de nouvelles fonctionnalits permettant de fournir des informations pertinentes : Ces nouvelles fonctionnalits introduites par lERP concernent surtout les possibilits de reporting, les indicateurs de fonctionnement, les outils de requte multicritres, etc. (Marciniak, 2001). En effet, si on se situe par exemple au niveau des ventes, ces fonctionnalits de lERP permettent lutilisateur de connatre ds la construction de loffre ou de la prise de commande certains lments de dcision comme le calcul de la marge ou bien le contrle du crdit client ralisant ainsi une intgration financire (Deixonne, 2001). Grce cette capacit danalyse des donnes, lERP aide les dirigeants dans le processus de prise de dcision et dans la planification. Il leur permet par la suite damliorer la direction des ressources et damliorer la performance des diffrentes dcisions oprationnelles (Shang et Seddon, 2002). La centralisation des tches : Parmi les bnfices de lERP numrs par Gattiker et Goodhue (2000), on trouve la possibilit de centraliser certaines activits suite linstallation de ce progiciel. Ceci engendre un accroissement de la productivit en minimisant le nombre de personnes qui effectuent les mmes tches ce qui facilitera son tour le contrle. Deixonne (2001) voit que cette centralisation se rencontre frquemment vis--vis des services financiers, achats et ventes qui peuvent tre centraliss pour obtenir des conomies dchelles, notamment en matire de facturation.

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Annexe 1 : Le questionnaire Lharmonisation des processus de travail : Selon Murphy et Simon (2002), les systmes ERP sont implments pour intgrer les transactions le long des processus de travail. En effet, cette harmonisation est rendue possible grce lexistence dune base de donnes unique et aux diffrentes possibilits dintgration entre les divers modules de lERP. Par ailleurs, Deixonne (2001) voit que lharmonisation des processus de travail peut tre mise en uvre dans un contexte international au niveau des diffrentes filiales dun groupe et se trouve facilit par les capacits de gestion multilangues, multidevises, multisites dun ERP. La figure 3 rcapitule limpact de lERP sur la productivit oprationnelle : La suppression des dysfonctionnements oprationnels Lintroduction de nouvelles fonctionnalits

Lamlioration de la productivit oprationnelle suite la mise en place de lERP La centralisation des fonctions Lharmonisation des processus de travail

Figure 3 : lERP et lamlioration de la productivit oprationnelle

Ainsi, grce son architecture modulaire et lunicit de sa base de donnes, lERP concoure laccroissement de la productivit administrative et oprationnelle. En effet, la mise en place de lERP permet : - Doptimiser les cots de maintenance du systme dinformation. - Damliorer la fiabilit de linformation communique et par consquent diminuer les conflits et favoriser la coordination entre les diffrents services. - De faciliter le contrle en supprimant les tches de ressaisies manuelles et les tches de rconciliation.

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Annexe 1 : Le questionnaire - Dautomatiser et dharmoniser les diffrents processus de lentreprise ce qui conduit une rduction du temps du cycle oprationnel et une rduction des cots dus une mauvaise gestion. - De supporter le processus de prise de dcision grce aux possibilits de reporting et dinterrogations multicritres quoffre le progiciel. Aprs avoir numr les avantages que lentreprise peut tirer de la mise en place dun ERP, on va essayer dtablir un lien entre ces bnfices apports par lERP et lamlioration de la performance de lentreprise.

2. ERP_ Performance : Modle conceptuel

Daprs ce qui prcde, lERP est prsent en tant quune technologie susceptible dapporter de nombreux avantages lentreprise lui permettant damliorer son fonctionnement global. En se basant sur les dfinitions, les aspects et les critres de mesure de la performance, on va montrer que ces bnfices apports par lERP rendent lentreprise plus performante. Un modle conceptuel illustrant cette ide sera tabli.

2.1 La performance : dfinitions, aspects et critres de mesure

Le concept de la performance a fait lobjet de plusieurs dfinitions, de plusieurs approches de calcul et modles dvaluation. Debiens (1988), dfinit la performance comme lart de bien faire les bonnes choses . Cest dire le fait de tirer la meilleure partie possible des ressources disponibles de lentreprise afin datteindre les objectifs. Par ailleurs, Bachet (1998) considre que la performance est une proprit mergente qui ne se rduit pas la somme des performances partielles, mais une performance globale qui repose sur un enchanement vertueux entre lconomique et le social et sur le souci de la russite long terme . La performance est ainsi considre comme tant la somme des satisfactions (rsultats financiers et non financiers) cres pour lensemble des parties prenantes et l'aptitude de l'organisation produire ces satisfactions de faon durable.

18

Annexe 1 : Le questionnaire La multitude des dfinitions de la performance rvle de la diversit de ses aspects. En effet, parmi ces aspects on cite : La performance conomique : elle sentend comme la rentabilit de lentreprise.

Elle rside dans la survie de lentreprise et sa capacit atteindre les objectifs fixs. Elle peut tre mesure partir de la variation de lactivit et de la rentabilit des investissements et des ventes. La comprhension de la performance conomique peut aussi provenir dune analyse claire du compte du rsultat (Marmuse, 1996). En effet, le bnfice net (ou la perte nette) est une mesure finale de la rentabilit de lentreprise qui permet aux actionnaires et aux analystes financiers dapprcier la performance dune firme. Par ailleurs, il existe une performance conomique non strictement quantifiable quon peut mesurer par la qualit totale et la position concurrentielle de la firme. On entend par qualit totale la recherche du progrs dans lensemble des systmes qui composent lentreprise (Collignon, 1989). En outre, la position concurrentielle de lentreprise peut tre reflte par sa part de march relative (par rapport de son principal concurrent) mais aussi dans les facteurs cls de succs que possde la firme. Pour valuer laspect conomique de la performance, plusieurs critres dvaluation ont t proposs. En se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al (1998), de Frioui (2000) et de Morin et Savoie (2000), on dgage les critres dvaluation de la performance conomique suivants : la productivit la qualit des produits et services lconomie des ressources la comptitivit la rentabilit le chiffre daffaire le profit le respect des dlais

19

Annexe 1 : Le questionnaire La performance organisationnelle : Marmuse (1997) dfinit la performance

organisationnelle comme tant la manire dont lentreprise est organise pour atteindre ses objectifs et la faon dont elle parvient les atteindre . En se rfrant aux travaux de Kalika (1988) et de Chaabouni (1992), on peut dgager quelques critres dvaluation de la performance organisationnelle: la qualit de la circulation de linformation les relations entre les services la coordination la coopration le degr de contrle la communication la dcentralisation la flexibilit lintgration La performance humaine : Martory et Crozet (1988) affirment que la

performance humaine sanalyse travers le rsultat obtenu par les salaris sur les postes de travail dans un groupe, un service ou une entit entire. Ce rsultat est exprim par la richesse cre, la valeur ajoute produite, le supplment de valeur donn lunit et lamlioration de limplantation dans lenvironnement. La contribution optimale des hommes aux rsultats de lentreprise ainsi quune meilleure rponse aux aspirations de ceux qui composent lentreprise dpend du savoir. Le savoir est un ensemble tendu et cohrent de connaissances. Il peut tre acquis par ltude ou au contact de la ralit, et peut tre partag ou transmis. Il constitue ainsi un lment fondamental de la performance humaine dans toute organisation (Bosquet, 1996). Lobtention dune performance humaine dpend des collaborateurs de tous les niveaux dpendants ou indpendants qui ajoutent de la valeur en engageant leurs comptences. Les comptences comprennent le savoir-faire, le comportement, le savoir cooprer et la crativit.

20

Annexe 1 : Le questionnaire Par consquent, et en se rfrant aux travaux de Chaabouni (1992) et Morin et Savoie (2000), voici quelques critres dvaluation de la performance humaine : la productivit du personnel lengagement du personnel les comptences du personnel la satisfaction au travail linitiative la rapidit de prise de dcisions La formation

En se focalisant sur les critres dvaluation des diffrents aspects de la performance, on remarque que la majorit de ces critres ont t voqus comme tant les bnfices procurs par lERP. On peut donc supposer quil existe un lien entre limplantation de lERP et lamlioration de la performance de lentreprise. Dailleurs, cette ide a dj t voque par Marciniak (2001) qui voient que la raison fondamentale derrire le choix dun PGI est laccroissement de la performance. Celle-ci se traduit par une optimisation des cots et un accroissement de la ractivit et de la flexibilit de lentreprise. On va dans ce qui suit essayer de dgager limpact de lERP sur la performance conomique, organisationnelle et humaine.

2.2 Impact de lERP sur la performance conomique

LERP permet dautomatiser les transactions ce qui conduit une acclration des processus et une augmentation dans les volumes des oprations. Par ailleurs, grce lintgration des diverses applications, lERP harmonise les diffrents processus de lentreprise. Tout ceci engendre selon Shang et Seddon (2002) une rduction des cots, une rduction du temps du cycle oprationnel et une amlioration de la productivit et de la qualit. En outre, linstallation de lERP rduit les cots de maintenance du Systme dinformation et augmente la capacit de la firme de dployer de nouvelles fonctionnalits du systme dinformation (Gattiker et Goodhue, 2000).

21

Annexe 1 : Le questionnaire Par consquent, on peut conclure que lERP favorise une optimisation des ressources et des cots, une matrise des dlais et un accroissement de la productivit. Do, les clients bnficieront dune rduction des dlais qui leur sont imposs, dune diminution des prix ainsi que dune amlioration de la qualit des prestations fournies. Les ventes vont donc augmenter et lentreprise deviendra plus comptitive. En effet, selon Shang et Seddon (2002), grce lERP, lentreprise peut acqurir des avantages concurrentiels et ce, en offrant des produits faibles cots et en amliorant la relation de lentreprise avec ses clients et avec les diffrentes parties prenantes. En se rfrant aux critres de mesure de la performance conomique, on peut dgager de ce qui prcde que lERP permet damliorer la performance conomique.

2.3

Impact

de

lERP

sur

la

performance

organisationnelle
LERP fournit aux acteurs organisationnels un langage commun et une base de donnes commune. Ceci permet damliorer la qualit des informations communiques et donc de rduire les conflits et de favoriser la coordination entre les diffrents services. En effet, lintgration qui existe entre les diffrents modules de lERP facilite la coopration au sein de lorganisation (Shang et Seddon, 2002). Ainsi, lERP ouvre de nouvelles perspectives en matire organisationnelle en facilitant le passage de formes dorganisations fondes sur une spcialisation fonctionnelle, une coordination hirarchique et un processus de dcision squentiel des organisations plus polyvalentes, valorisant la coordination horizontale et des processus de dcision plus dcentraliss (Brousseau et Rallet, 2000). Par ailleurs, limplantation de lERP facilite les activits de contrle dans lentreprise. En effet, en supprimant les tches de ressaisies manuelles des informations, lERP permet dliminer les erreurs de saisie. Par consquent, la plupart des activits de contrle sont effectues plus en amont, c'est--dire ds la cration des donnes de base (nouveaux clients, nouveaux articles, ...). Par ailleurs, lexistence dune base de donnes unique partage par tous les modules fonctionnels de lERP facilite le contrle et la validation des transactions comptables issues des processus oprationnels. En rsum, lERP permet damliorer la qualit des informations communiques, de favoriser la coordination, de dcentraliser les dcisions et de faciliter le contrle. En se rfrant aux 22

Annexe 1 : Le questionnaire critres de mesure de la performance organisationnelle, on peut conclure que lERP permet damliorer la performance organisationnelle.

2.4 Impact de lERP sur la performance humaine

Grce sa base de donnes centralise, aux informations en temps rel quil fournit et sa capacit danalyser les donnes, lERP aide les dirigeants dans le processus de prise de dcision et dans la planification, leur permet par la suite damliorer la direction des ressources et damliorer la performance des diffrentes dcisions oprationnelles (Shang et Seddon, 2002). En outre, lERP contribue aussi lamlioration des connaissances du personnel. En effet, lintroduction de lERP suppose que les utilisateurs finaux de cette nouvelle technologie doivent acqurir de nouvelles comptences pour mieux la manipuler. Ils atteignent ainsi un certain niveau de confiance et defficacit lors de lutilisation de lERP leur permettant damliorer leurs productivits (Fourati, 2006). Il est noter que le personnel pourrait manifester une certaine rsistance limplantation de lERP. Cette rsistance au changement pourrait sexpliquer par linquitude exprime par le personnel et qui est due au risque de suppression demploi induit par lautomatisation de tches. En plus, lemploy est souvent habitu une faon de travailler qui relve dune importante spcialisation, et le fait de travailler en groupe en prsence de lERP pourrait lui constituer un problme. Par ailleurs, cette rsistance est galement une consquence au manque dinformations de la part du personnel sur le projet (Berghman, 2003). Cest pour cette raison quune formation savre ncessaire lors de lintroduction de lERP. En fait, ct de son apport au plan scientifique, cette formation devrait aussi informer le personnel des diffrents avantages de lERP dont il pourrait bnficier lors de laccomplissement de sa tche. En conclusion, lERP rend les dcisions prises par les dirigeants plus efficaces et amliore les comptences et la productivit de lemploy. En se rfrant aux critres de mesure de la performance humaine, on peut conclure que lERP permet damliorer la performance humaine.

23

Annexe 1 : Le questionnaire

2.5 Le modle conceptuel

Daprs ce qui prcde, on peut sattendre ce que limplantation de lERP conduit amliorer la performance globale de lentreprise. En effet, Deixonne (2001) voit que la dcision de mise en place dun ERP rpond un besoin daccroissement de la performance de lentreprise. En fait, il a hirarchis les diffrents besoins dune implantation dun ERP sous forme dune pyramide. Chaque couche de la pyramide reprsente un couple dcision/besoin quon risque de ne pas pouvoir satisfaire si la couche prcdente na pas t traite. Cette pyramide se prsente comme suit : Le socle reprsente une dcision de type obligatoire. Cette dcision rpond un besoin dintgration des diffrents systmes dinformation (SI) existants afin de pallier aux dysfonctionnements de ces SI. La partie mdiane reprsente des dcisions visant pallier des dysfonctionnements oprationnels. La dcision dimplantation dun ERP mane dun besoin de centralisation de fonction ou dharmonisation de processus, souvent financiers, dans un groupe ayant des entits rparties. La partie suprieure reprsente une dcision visant accrotre la performance de lentreprise. Ceci serait possible si on accompagnait la mise en uvre de lERP par une introduction de nouveaux modes de fonctionnement qui permettraient de rpondre des enjeux mtiers.

Accrotre la performance de lentreprise

Pallier des dysfonctionnements oprationnels

Pallier des dysfonctionnements des SI existants

Figure 4: Les bnfices attendus de lERP Deixonne (2001)

24

Annexe 1 : Le questionnaire Dans notre recherche, on va se baser sur le modle de Deixonne (2001) pour tablir notre modle conceptuel illustrant limpact de lERP sur la performance de lentreprise. Pour cela, il est utile de rappeler que Deixonne (2001) pense que limplantation dun ERP gnre deux types de bnfices : des bnfices lis la productivit administrative et dautres lis la productivit oprationnelle. Par ailleurs, il voit que la performance pourrait tre une consquence de la mise en place de lERP. Par consquent dans notre modle de recherche, on va tablir une hypothse gnrale : HG : LERP amliore la performance de lentreprise ; et deux sous hypothses : H1 : LERP amliore la productivit administrative et H2 : LERP amliore la productivit oprationnelle . Le modle de cette recherche se prsente comme suit :

HG
ERP Performance

Performance H1 ERP H2 Productivit oprationnelle

Productivit administrative

Figure 5 : Le modle conceptuel de la recherche

Conclusion
Ainsi, limplantation de lERP peut tre bnfique pour lentreprise. Celle-ci pourrait utiliser cette technologie pour amliorer sa productivit administrative et oprationnelle et accrotre par consquent sa performance. Un modle conceptuel illustrant cette ide a t tabli au cours de ce chapitre. Ensuite, pour vrifier les hypothses de ce modle, on va tudier dans une deuxime partie de cette recherche, un cas dentreprise ayant implment lERP et essayer de dgager les diffrents bnfices quelle a pu tirer de cette technologie. 25

Annexe 1 : Le questionnaire

Chapitre 3 : La mthodologie de recherche

Introduction
Le cadre mthodologique de ce travail vise dterminer les diffrents procds employs pour la vrification des hypothses du modle avanc prcdemment. Pour cela, on va prsenter une tude de cas qui a servi de base pour mener cette recherche. Il sera ensuite question de dcrire les diffrentes mthodes de collecte de donnes ncessaires pour mener lenqute ainsi que les diffrentes mthodes danalyse des rsultats obtenus.

1. Ltude de cas
Wacheux (1996) dfinit ltude de cas comme une analyse spatiale et temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les implications . Dailleurs, selon Rispal (2000), ltude de cas tient une place particulire dans les mthodes de recherche qualitative en management. Cependant, cette mthode est souvent critique dtre trop subjective. La subjectivit peut se manifester lors de lexcution, de la prsentation et de lvaluation de la recherche par ltude de cas. En fait, on est all mme critiquer la rigueur scientifique de la mthode et par consquent la fiabilit des rsultats obtenus (Benavent et al, 2005). Pourtant, ltude de cas reste une pratique de recherche qui garde ses atouts et que les chercheurs continuent employer pour tudier des phnomnes rputs complexes. Cette recherche empirique se base sur lutilisation et la combinaison de diffrentes techniques de collecte de donnes.

2. Prsentation du cas tudi

Ltude de cas est mene au sein de la socit IGL Distribution : une socit spcialise dans la commercialisation des ordinateurs et dautres articles (accessoires dordinateurs, fournitures,). Cette socit possde deux agences commerciales : lune Sfax et lautre Tunis.

26

Annexe 1 : Le questionnaire

En fait cette socit fait partie du groupe IGL (Ingnierie de Gnie Logiciel). Ce groupe qui a dbut en 1987 avec une seule socit spcialise dans le dveloppement de logiciels, a presque abandonn cette activit quand il sest spcialis dans le montage et la commercialisation des ordinateurs depuis 1999. IGL est une socit anonyme dote dun capital de 2.165.000 dinars. En fait, aujourdhui ce groupe est considr parmi les leaders sur le march tunisien du montage des ordinateurs. Il est compos de trois succursales : IGL Distribution : charge de lactivit commerciale (vente en gros) et du service aprs vente auprs des clients. IGL Industrie : charge de la conception et lassemblage des micro-ordinateurs. IGL Pro : charge des ventes directes.

En 2002, le groupe IGL a dcid dimplanter le progiciel de gestion intgr MBS-Navision Attain version 3.10 . La dcision dimplmentation de cet ERP a t prise par la direction gnrale avec la participation des responsables des services appartenant la fois IGL Distribution et IGL Industrie. Dailleurs, ctait un projet quon a entrepris dans le but dintgrer les diffrents SI qui existaient dj et faciliter de ce fait la circulation des informations. En effet, le groupe disposait mme avant lERP de systmes dinformation relatifs aux traitements oprationnels et statistiques dans plusieurs domaines : le commercial, la finance, le personnel, la production. Ces SI ont dj automatis les traitements et les tches rptitives. Mais ces applications ne communiquaient pas entre elles ce qui sopposait la circulation fluide dinformations. Do cest la recherche de lintgration qui expliquait le remplacement de la plupart des logiciels de gestion par un ERP. Cette recherche a t mene au sein des services stock, achat et commercial de la socit IGL Distribution vu que ces services sont troitement lis lors de ltude de la gestion intgre dune socit commerciale.

27

Annexe 1 : Le questionnaire

3. Mthodes de collecte de donnes

Aprs avoir prsent le cas tudi, il convient dexaminer les mthodes de collecte de donnes utilises lors de cette enqute. En fait, on a combin plusieurs mthodes de recueil de donnes savoir lanalyse des documents, lobservation et le questionnaire.

3.1 Les techniques documentaires

Il sagit de puiser les informations utiles lobjet de la recherche dans des documents dj tablis des fins particulires : archives, recensements, documents divers appartenant des organismes publics ou privs. (Zghal, 1991). En fait, cette technique peut prsenter quelques difficults surtout si les documents recherchs prsentent un caractre secret. Cependant, elle a lavantage de rduire lventualit dune influence quelconque que peut exercer la prsence ou lintervention du chercheur, (Poupart et al, 1997).

3.2 Lobservation
Lobservation vise comprendre de lintrieur le droulement des vnements et ce, avant de les expliquer (Wacheux, 1996). Elle permet donc de collecter des donnes sur le comportement rel plutt que de puiser les informations des rapports. Cette observation peut tre passive comme elle peut tre participante. Lobservation passive a lavantage de garder la position neutre du chercheur (Wacheux, 1996), mais elle pose le problme de lacceptation de lobservateur par le groupe quil tudie. Par la suite, il est prfrable de participer pour sintgrer dans le groupe. Dans notre cas, lobservation a t trs souvent passive, surtout au sein du service achat et du service commercial, mais galement parfois participante au sein du service stock o il y avait un poste vacant.

3.3 Le questionnaire
Daprs le rapport du Programme International du Dveloppement de lEvaluation de la Formation International Program Development Evaluation Training publi en Mai 2003, un questionnaire peut tre structur, semi structur ou la conjugaison des deux. Le questionnaire structur est compos par des questions fermes c'est--dire des questions dont les rponses sont prdtermines au choix. Par contre, dans le questionnaire semi structur 28

Annexe 1 : Le questionnaire les questions sont ouvertes c'est--dire qui laissent toute la libert dexpression linterview car elles ne prvoient pas de rponses toutes faites. Les rponses sont alors susceptibles dtre riches dvoilant des niveaux profonds de la personnalit.

Cependant, au moment de lexploitation, les questions ouvertes posent beaucoup de problmes. En effet, les rponses ces questions sont htrognes et ncessitent un travail important de codage. En outre, la codification des rponses individuelles comporte des risques derreur dinterprtation et prsentent par la suite le risque dtre interprte de faon subjective. Par contre, les questions fermes ne posent pas le problme de codage pour lexploitation statistique des rponses puisque les rponses vagues sont vites et le nombre de nonrponses est rduit. Ds lors, les questionnaires structurs sont plus faciles laborer et analyser que les questionnaires semi structurs. Pour cette raison, le questionnaire labor dans le cadre de cette recherche est un questionnaire structur ne contenant que des questions fermes.

4. Analyse et interprtation des rsultats

Lanalyse consiste rassembler les informations recueillies puis les traiter de manire quelles soient mises sous une forme susceptible dapporter des rponses aux questions Quant linterprtation, elle reprsente en quelque sorte une synthse rattachant les rponses fournies par lanalyse aux connaissances dont dispose le chercheur sur le plan thorique et sur le plan concret du milieu tudi, et ce, en vue de donner un sens plus gnral ces rponses (Zghal, 1991). Lanalyse consiste donc rassembler les diffrentes donnes quon a collectes pour les prsenter par la suite sous une forme bien dtermine. Par ailleurs, linterprtation constitue la lecture de ces donnes. En outre, lanalyse et linterprtation exigent une certaine honntet intellectuelle de la part du chercheur et ce, pour sassurer de la fiabilit des rsultats obtenus.

29

Annexe 1 : Le questionnaire

4.1 Linterprtation des donnes qualitatives

Cette interprtation est complexe du fait quelle repose beaucoup plus sur les qualits du chercheur (intelligence, intuition, exprience, imagination, facult dobservation,) que sur les moyens techniques. En effet, linterprtation des donnes qualitatives consiste dgager les rsultats en fonction des rflexions et de la subjectivit du charg dtude (Zghal, 1991).

4.2 Linterprtation des donnes quantitatives

Les donnes quantitatives ont lavantage de pouvoir tre analyses au moyen de mthodes quantitatives (mathmatiques et statistiques). Toutefois, la qualit de linterprtation de ces donnes quantitatives dpend de facteurs qualitatifs (exprience et intelligence du chercheur) (Zghal, 1991). Dans cette recherche, on a fait recours une analyse qualitative pour tudier certains processus dans lentreprise, et aussi une analyse quantitative en prsentant les rponses au questionnaire de la recherche sous forme dhistogramme.

Conclusion
Aprs avoir prsent le cas tudi, dcrit les mthodes de collecte de donnes employes pour cette recherche savoir les techniques documentaires, lobservation (passive et participante) et le questionnaire ; et dfinit les mthodes danalyse de donnes (analyse qualitative et analyse quantitative), le chapitre suivant sera consacr la prsentation et lanalyse des rsultats obtenus partir du lieu de lenqute.

30

Annexe 1 : Le questionnaire

Chapitre 4 : Les rsultats de la recherche

Introduction
Ce chapitre sera consacr la prsentation et lanalyse des informations recueillies par les mthodes de collecte de donnes voques dans le chapitre prcdent. Lanalyse va tre la fois une analyse qualitative (qui repose essentiellement sur lobservation passive et lobservation participative) et une analyse quantitative (qui repose sur ltablissement dhistogrammes qui vont servir de base pour la prsentation des rsultats obtenus). Lanalyse aura pour but de vrifier les hypothses du modle pralablement tablies savoir lhypothse gnrale HG : LERP amliore la performance de lentreprise et les deux sous hypothses H1 : LERP amliore la productivit administrative et H2 : LERP amliore la productivit oprationnelle .

1. Les motivations derrire limplantation de lERP

Comme la taille du groupe IGL a considrablement augment depuis 1999, ceci a provoqu plus de paperasserie mme en prsence des logiciels de gestion maison . Pire encore, ces applications ne pouvaient plus rpondre plusieurs besoins de gestion qui se sont dvelopps petit petit. En plus, la qualit de la communication entre ces applications sest dtriore : informations incorrectes, temps de communication long, . Ainsi, limplantation de lERP tait la solution susceptible de rsoudre ces problmes rencontrs par ce groupe et de rduire le cot de maintenance des diffrents systmes dinformation existants.

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Annexe 1 : Le questionnaire Par ailleurs, parce que lERP permet dassurer une intgration entre les diffrentes fonctions de lentreprise, dharmoniser les diffrents processus et de faciliter le contrle de gestion grce lexistence dune base de donnes unique, on a dcid de se doter dun ERP.

Le choix de lERP implanter a t effectu en Juin 2002, mais son exploitation a dbut en Janvier 2003. LERP install comprend 11 modules dont uniquement six qui sont prsent fonctionnels : Le module ventes, le module stock, le module achats, le module production, le module encaissement et versement et le module comptabilit. Dailleurs, on a opt pour une stratgie dimplantation module par module en commenant par les modules : ventes, stocks et achats.

2. Analyse qualitative
A partir de ltude des changements des processus traitement de la commande fournisseur et traitement de la commande client suite linstallation de lERP, on va essayer de dgager les diffrents bnfices apports par cette technologie afin de vrifier les deux sous hypothses H1 : LERP amliore la productivit administrative et H2 : LERP amliore la productivit oprationnelle .

2.1 Les changements apports par lERP au processus du traitement de la commande fournisseur
Avant linstallation de lERP

Une demande dachat crite survient au service achats provenant par exemple du commercial ou du service stock. Aprs la consultation et la slection des fournisseurs, le service achats envoie au fournisseur un bon de commande BC prpar sur Excel. Pour informer le stock de la marchandise en cours, lachat lui envoie par mail une copie de ce BC. Une fois la marchandise est livre, le magasinier tablit, sur la base du bon de livraison BL , un bon dentre BE tmoignant de lentre effective de la marchandise en stock. Le BE sera rattach au BC et la facture et lensemble sera envoy dabord au service achat pour la confirmation de la rception de la marchandise, ensuite au service comptabilit pour 32

Annexe 1 : Le questionnaire comptabiliser lachat, puis au service financier pour la rglement de cet achat et enfin il retournera la comptabilit pour comptabiliser le rglement.

En prsence de lERP

On prpare le bon de commande dans une fentre commande achat quon trouve dans le module achat. Parmi les informations remplir quon trouve dans ce bon de commande : type / N0 / dsignation / quantit / cot unitaire / montant HT / quantit recevoir / quantit reue / date rception prvue / code magasin / date commande On fait entrer le code de larticle (le N) et la quantit demande et le reste sera affich automatiquement. Puis, on lance la commande. Ensuite, pour informer le stock de la quantit commande, on clique sur crer rception magasin . Ainsi, on prpare dans, le module stock, une maquette pour lentre de la marchandise. Une fois la marchandise est livre, on sassure quelle est conforme la commande et est fonctionnelle par le service technique puis on la fait entrer dans la fentre rception dj prpare par le module achat : on saisit le N0 de srie de larticle laide du lecteur code barre et on remplit les informations relatives la quantit reue et/ou recevoir, la date de rception effective,. Enfin, on valide la rception et ainsi le module achats en sera inform. La facture est par la suite saisie dans le module achat et sa comptabilisation se fait automatiquement dans le module comptabilit.

2.2 Les changements apports par lERP au processus du traitement de la commande client .
Avant linstallation de lERP

Pour informer le service stock de la commande client, le commercial envoie une copie du BC du client (rdig par celui-ci). Sur ce BC, sont indiqus le N 0 darticle, sa dsignation, la quantit,. Sur la base de cette copie, le magasinier prpare un bon de sortie BS et lenvoie avec la marchandise requise au service commercial. 33

Annexe 1 : Le questionnaire Le commercial rattache le BS au BC et la facture, puis lensemble sera envoy au service comptabilit pour comptabiliser la vente, puis au service financier pour lencaissement et enfin il retournera la comptabilit pour comptabiliser lencaissement. En prsence de lERP

Une fois le client prpare sa commande, on prpare dans le module vente une commande vente incluant des informations comme : type / code liste de prix / dsignation / code magasin / quantit disponible en stock / quantit / prix unitaire / % remise ligne / montant base TVA / montant ligne HT /. Ensuite, pour informer le stock de la quantit expdier, on clique sur crer expdition magasin . Ainsi, on prpare dans le module stock, une maquette pour la sortie de la marchandise. Le magasinier prpare alors la commande du client, puis dans la fentre expdition magasin il valide la quantit expdie et/ou expdier. La marchandise est ensuite envoye au service commercial. La facture est par la suite saisie dans le module ventes et sa comptabilisation se fait automatiquement dans le module comptabilit.

2.3 Les apports de lERP

A partir de ltude de ces changements des processus suite la mise en place de lERP, on peut dgager quelques apports de ce progiciel : - La suppression des activits manuelles de recherche dinformation - Lexistence dun rfrentiel unique : les articles ont les mmes codes aussi bien dans le module achats que dans les modules ventes et stock. Ceci permet dharmoniser les fichiers appartenant aux diffrents modules. - Un contrle rigoureux de linformation : par exemple le systme nautorise pas une double entre du mme N darticle. - Lharmonisation des applications informatiques autour dune mme technologie conduit une optimisation des cots de maintenance du SI. Notons que ces avantages apports par lERP ont t voqus dans le chapitre 2 parmi les critres de lamlioration de la productivit administrative (voir figure 2). Par la suite, on

34

Annexe 1 : Le questionnaire peut conclure que lERP a permis damliorer la productivit administrative de IGL ce qui confirme la 1re sous hypothse H1. En outres, dautres avantages peuvent tre cits : - Lintroduction de nouvelles fonctionnalits permettant dassurer lintgration entre les diffrents modules. A titre dexemple, le service vente a la possibilit de connatre lencours client (intgration financire), la quantit disponible en stock (intgration avec les stocks). Le service achat peut consulter les tats fournisseurs (intgration financire), connatre les articles disponibles en stocks grce la fentre rception magasin (intgration avec les stocks). Ceci aura pour consquence la matrise des cycles oprationnels en rutilisant le temps quon passait dans la recherche dinformation dans lamlioration des qualits des prestations fournies. - La centralisation des tches : Le fait de saisir les factures au sein des modules achats et ventes pour les voir automatiquement comptabilises dans le module comptabilit, revient centraliser des tches dans lespoir dobtenir des gains de productivit en terme de personnels. - Lharmonisation des pratiques de travail : Le fait que certains services peuvent accder dautres modules est en mesure de rduire les malentendus et dharmoniser les processus de travail. Par exemple, en sinformant sur ltat du stock tout en sachant les besoins ventuels de ses clients, le service commercial pourrait amliorer le contenu et la frquence des demandes dachats passes au service achats de faon ce quon minimise les ruptures des stocks. On remarque que ces apports de lERP correspondent bien aux critres de lamlioration de la productivit administrative avancs dans le chapitre 2 (voir figure 3). Par consquent, on peut conclure que lERP a permis damliorer la productivit oprationnelle de IGL ce qui confirme la 2me sous hypothse H2.

3. Analyse quantitative
Pour vrifier lhypothse gnrale HG : LERP amliore la performance de lentreprise , on va procder une analyse quantitative du questionnaire auquel a rpondu le PDG de la socit. En effet, on va prsenter les rponses issues du questionnaire sous forme dhistogrammes.

35

Annexe 1 : Le questionnaire Le questionnaire de la recherche comprend 24 questions fermes rparties en 3 parties. Les questions valuent limpact de lERP sur les diffrents critres de la performance. On va attribuer chaque rponse une note, allant de 1 5, pour mesurer le degr damlioration dun critre dtermin de la performance suite la mise en place de lERP.

3.1 Impact de lERP sur la performance conomique

Lhistogramme 1 dcrit limpact de limplantation de lERP sur 8 critres de mesure de la performance conomique. Ces critres ont t inspirs des critres dvaluation de la conomique proposs dans le chapitre 2. Les 8 critres sont relatifs respectivement aux questions allant de 1 8 et sont dans lordre: 1- lconomie de temps de traitement des tches automatisables 2- la rduction du temps du cycle oprationnel 3- lconomie des ressources info 4- la matrise des dlais 5- la qualit des services 6- le chiffre daffaires 7- la part de march 8- le rsultat

36

Annexe 1 : Le questionnaire

Histogramme 1 5

4
le degr d'amlioration

0 1 2 3 4 5 6 7 8
les critres de mesure de la performance conomique

Figure 6 : Impact de lERP sur la performance conomique

Daprs lhistogramme 1, on peut conclure que lERP a contribu lamlioration de la performance conomique. En effet, 5 critres sur 8 ont une note damlioration qui dpasse 3: LERP a nettement induit une conomie de temps de traitement des tches automatisables, une rduction du temps du cycle oprationnel, conomie des ressources informatiques et une conomie des ressources informatiques. Il a par ailleurs favoris la matrise des dlais et lamlioration la qualit des services. On remarque cependant que lERP na stimul significativement ni la hausse du chiffre daffaires ni celle de la part de march. En outre, sa contribution amliorer le rsultat reste faible.

37

Annexe 1 : Le questionnaire

3.2 Impact de lERP sur la performance organisationnelle

Lhistogramme 2 illustre limpact de limplantation de lERP sur 8 critres de mesure de la performance organisationnelle. Ces critres ont t inspirs des critres dvaluation de la organisationnelle proposs dans le chapitre 2. Les 8 critres sont relatifs respectivement aux questions allant de 9 16 et sont dans lordre: 1 - laccs linformation 2 - la fiabilit des informations communiques 3 - le contrle 4 - la coordination 5 - la dcentralisation des dcisions 6 - la rduction des niveaux hirarchiques 7- la flexibilit 8 la coopration entre les diffrentes entits Lhistogramme 2 se prsente comme suit :

38

Annexe 1 : Le questionnaire

Histogramme 2
5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 les critres de mesure de la performance organisationnelle

le degr d'amlioration

Figure 7 : Impact de lERP sur la performance organisationnelle

Lhistogramme 2 retrace une nette amlioration de la performance organisationnelle suite lintroduction de lERP. En effet, tous les critres de mesure de la performance ont une note damlioration qui dpasse 4. On remarque que lERP a surtout facilit les tches de contrle, il a rendu lorganisation beaucoup plus flexible et a nettement amlior la coopration entre les diffrentes entits du groupe.

3.3 Impact de lERP sur la performance humaine

Lhistogramme 3 montre limpact de limplantation de lERP sur 8 critres de mesure de la performance humaine. Ces critres ont t inspirs des critres dvaluation de la humaine proposs dans le chapitre 2. Les 8 critres sont relatifs respectivement aux questions allant de 17 24 et sont dans lordre: 1- le suivi des objectifs 2- la qualit des dcisions des responsables

39

Annexe 1 : Le questionnaire 3- assister la prise de dcisions 4- le nombre de personnel form 5- la productivit de lutilisateur 6- les connaissances du personnel 7- la satisfaction du personnel 8- la simplification des tches de travail

Histogramme 3
5
le deg r d'amlioration

4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
les critres de mesure de la performance humaine

Figure 8 : Impact de lERP sur la performance humaine

Daprs lhistogramme 3, lERP a contribu amliorer la performance humaine. En effet, uniquement un critre de mesure la performance humaine a une note damlioration infrieure 3 (gale 2). Cela prouve que lERP implant, bien quil possde peu de fonctionnalits permettant de suggrer des propositions utiles la prise de dcision, a t dterminant pour le suivi des objectifs fixs par lentreprise. Il a en fait nettement amlior la qualit des dcisions des dirigeants et les comptences du personnel.

40

Annexe 1 : Le questionnaire

3.4 Conclusion
Daprs lanalyse de lhistogramme 1, on peut conclure que lERP a permis daccrotre la performance conomique de IGL. De mme, lanalyse des histogrammes 2 et 3 confirme que lERP a servi amliorer respectivement la performance organisationnelle et la performance humaine de lentreprise. En se rfrant au chapitre 2, la performance globale dune entreprise peut se prsenter sous trois aspects : laspect conomique, laspect organisationnel et laspect humain. On peut donc conclure quen amliorant ces trois aspects de la performance de IGL, lERP amliore la performance globale de la firme, do la vrification de lhypothse gnrale HG. Aprs avoir vrifi les hypothses du modle conceptuel, on va essayer de dgager laspect de performance le plus affect par limplantation de lERP dans cette entreprise :

Histogramme 4
aspect organisationnel aspect humain

degr d'amlioration

aspect conomique

aspect de performance

Figure 9 : Impact de lERP sur les diffrents aspects de la performance

41

Annexe 1 : Le questionnaire Lhistogramme 4 montre bien que lERP implant par cette entreprise a amlior la performance organisationnelle plus que les autres aspects de la performance. En effet, lexistence dune base de donnes unique a fait en sorte que les informations changes sont devenues beaucoup plus fiables quauparavant. Ceci a nettement amlior la communication et par consquent la coordination entre les diffrents services (Histogramme 2). Il est noter que limplantation de lERP a aussi favoris lamlioration de la productivit et les connaissances du personnel amliorant ainsi la performance humaine de lentreprise (Histogramme 3). En outre, on peut conclure que, malgr que lERP a un impact positif sur la performance conomique, son amlioration du chiffre daffaire de lentreprise et de sa part de march reste faible (Histogramme 1).

Conclusion
Suite ltude de lapport de lERP dans le droulement des processus traitement de la commande client et traitement de la commande fournisseur dans IGL, on peut affirmer que lERP a amlior la productivit administrative et oprationnelle, do la confirmation des deux sous hypothses H1 : LERP amliore la productivit administrative et H2 : LERP amliore la productivit oprationnelle . En outre, pour traiter les informations issues du questionnaire (annexe 1) quon a tabli avec le PDG de la socit IGL, on a construit des histogrammes qui analysent limpact de lERP sur la performance conomique (histogramme 1), organisationnelle (histogramme 2) et humaine (histogramme 3) de lentreprise. Ces histogrammes ont montr que lERP a amlior la performance de IGL. Ainsi, on vrifie lhypothse gnrale du modle conceptuel HG : LERP amliore la performance de lentreprise .

42

Annexe 1 : Le questionnaire

CONCLUSION GNRALE
Le monde de linformation et de la communication est largement favoris par la multiplication des technologies de linformation, laccroissement spectaculaire des applications sur Internet et laugmentation exponentielle des connexions en rseaux. Ce monde sapparente ainsi un environnement immatriel, instable et plus fluide qui ne rpond plus lapproche mcanique qui a largement inspir lorganisation. Ds lors, il devient indispensable que les entreprises sachent se doter de moyens technologiques et puissent construire et exploiter des systmes dinformation (SI) pour favoriser leurs bons fonctionnements internes et renforcer leurs positions concurrentielles amliorant ainsi leurs performances. Dans ce contexte, ce travail performance de lentreprise. En effet, aprs avoir prsent lapport de lERP au sein dune gestion intgre, il convenait dtablir le lien entre limplantation dun ERP et lamlioration de la performance de lentreprise. Ce lien a t par la suite illustr travers un modle conceptuel. Dans la partie empirique, une tude de cas a t mene et a servi de base pour le recueil des donnes ncessaires une analyse postrieure. Cette analyse vise vrifier les hypothses tablies dans le modle conceptuel. Certes, les rsultats obtenus ont affirm que lERP amliore la performance de lentreprise. Cependant, cette recherche prsente certaines limites thoriques et mthodologiques. Parmi les limites thoriques est le fait de choisir seulement trois aspects de la performance savoir la performance conomique, la performance organisationnelle et la performance humaine. En effet, la performance tant une notion vague et ambigu, ne peut tre limite ces trois aspects. Cependant, la richesse des ouvrages traitant la relation entre les ERP et ces aspects de performance a impos le choix de ces aspects. a t labor pour illustrer limpact de lERP sur la

43

Annexe 1 : Le questionnaire Quant aux limites mthodologiques, elles concernent tout dabord la dure de lobservation mene dans lentreprise qui a servi dtude de cas. En effet, la dure de 3 mois ne peut tre une dure idale pour rassembler toutes les informations recherches. Une autre limite mthodologique est lie au questionnaire de la recherche. En effet, bien que les questions ouvertes soient censes fournir des rponses plus riches et exploitables pour ce travail, elles taient absentes dans ce questionnaire. Par ailleurs, lanalyse du questionnaire sest base uniquement sur les rponses du PDG de la socit parce quil est le mieux plac pour valuer les critres de la performance. Cependant, cela reprsente une limite mthodologique vu le nombre trs rduit des personnes interroges. Aprs avoir prsent les limites de ce travail, il convient de mentionner que certes lERP peut constituer un facteur cl de succs permettant aux entreprises damliorer leurs performances et devancer leurs concurrents mais condition que la dcision de son implantation soit bien rflchie. Sinon, lERP ne serait plus un ventuel avantage concurrentiel mais plutt un norme investissement dont le rendement espr narriverait pas couvrir son cot important.

44

Annexe 1 : Le questionnaire

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47

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48

Annexe 1 : Le questionnaire

ANNEXE 1 : LE QUESTIONNAIRE
Limpact de lERP sur la performance de lentreprise

Limpact de lERP sur la performance conomique

1. Lutilisation de lERP a engendr une conomie de temps de traitement sur des tches automatisables.
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

2. Lutilisation de lERP a permis une rduction du temps du cycle oprationnel.

1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

3. Etes vous daccord que lERP a permis une conomie des ressources informatiques grce la centralisation et lharmonisation des processus et la rduction du parc applicatif ?
1

Pas du tout daccord

Pas daccord

Assez daccord

Daccord

Tout fait daccord

4. LERP a conduit une matrise des dlais imposs aux clients.

1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

5. Le degr dinfluence de lERP sur la qualit des services de votre entreprise est :
1

Trs faible

Faible

Moyenne

leve

Trs leve

6. LERP a favoris une hausse du chiffre daffaire.

49

Annexe 1 : Le questionnaire

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

7. Le degr dinfluence de lERP sur laccroissement de la part de march est :

1

Trs faible

Faible

Moyenne

leve

Trs leve

8. LERP a conduit lamlioration du rsultat de lentreprise.

1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

Limpact de lERP sur la performance organisationnelle

9. L ERP a amlior laccs linformation dune manire :
1

Trs faible

Faible

Moyenne

leve

Trs leve

10. LERP a amlior la fiabilit des informations communiques entre les diffrents services.
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

11. Grce lintgration quil offre, lERP a facilit les tches de contrle.
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

12. tes-vous daccord que lERP a amlior la coordination au sein de votre entreprise ?
1

Pas du tout daccord

Pas daccord

Assez daccord

Daccord

Tout fait daccord

13. Pouvez vous affirmer que lERP a contribu la dcentralisation des dcisions ?
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

50

Annexe 1 : Le questionnaire 14. Il y a eu une rduction des niveaux hirarchiques lors de lintroduction de lERP.
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

15. Suite lintroduction de lERP, lorganisation est devenue plus flexible.

1

Pas du tout daccord

Pas daccord

Assez daccord

Daccord

Tout fait daccord

16. LERP est un lment indispensable au bon droulement de la coopration entre les diffrentes entits du groupe.
1

Pas du tout daccord

Pas daccord

Assez daccord

Daccord

Tout fait daccord

Limpact de lERP sur la performance humaine

17. tes-vous daccord que le choix de limplantation de lERP a t dterminant pour le suivi des objectifs fixs par lentreprise ?
1

Pas du tout daccord

Pas daccord

Assez daccord

Daccord

Tout fait daccord

18. LERP a contribu amliorer la qualit des dcisions des responsables.

1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

19. LERP contient il certaines fonctionnalits permettant de suggrer des propositions utiles la prise de dcisions ?
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

20. Le nombre de personnels ayant suivi une formation lors de lintroduction de lERP tait :
1

Trs faible

Faible

Moyenne

leve

Trs leve

51

Annexe 1 : Le questionnaire 21. Le recours LERP a entran laugmentation de la productivit du lutilisateur dune manire :
1

Trs faible

Faible

Moyenne

leve

Trs leve

22. LERP a conduit une amlioration des connaissances du personnel :

1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

23. LERP a conduit une amlioration de la satisfaction du personnel lors lexcution de leur travail.
1

Pas du tout

Un peu

Moyennement

Beaucoup

Considrablement

24. LERP a entran une simplification des tches de travail.

1

Pas du tout daccord

Pas daccord

Assez daccord

Daccord

Tout fait daccord

Merci

52

Annexe 1 : Le questionnaire

ANNEXE 2 : LA TABLE DES FIGURES

Figure 1 : La structure informatique de lERP...P 8 Figure 2 : lERP et lamlioration de la productivit administrative.P15 Figure 3 : lERP et lamlioration de la productivit oprationnelle.P17 Figure 4: Les bnfices attendus de lERP.P24 Figure 5 : Le modle conceptuel de la recherche...P25 Figure 6 : Impact de lERP sur la performance conomique..P36 Figure 7 : Impact de lERP sur la performance organisationnelle..P38 Figure 8 : Impact de lERP sur la performance humaine P39 Figure 9 : Impact de lERP sur les diffrents aspects de la performance. P40

53

Annexe 1 : Le questionnaire

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION GNRALE..........................................................................................1 Chapitre 1 : Linstauration dune gestion intgre grce lERP.....................................3 Introduction........................................................................................................................3 1. Le systme intgr de gestion......................................................................................3 1.1 La gestion intgre..............................................................................................3 1.2 Le principe de lintgration..................................................................................4 2. LERP............................................................................................................................5 2.1 Dfinition de lERP..............................................................................................7 2.2 La structure informatique de lERP ...................................................................................................................................7 2.3 Les spcificits de lERP ...................................................................................8 2.4 Les difficults de limplantation de lERP..........................................................10 2.5 Les tapes de limplantation de lERP..............................................................11 2.6 Les volutions de lERP ...................................................................................11 2.5.1 Le CRM.......................................................................................................12 2.5.2 La SCM.......................................................................................................12 Conclusion ......................................................................................................................13 Chapitre 2: Les bnfices attendus de lERP.................................................................14 Introduction......................................................................................................................14 1. Les bnfices gnrs par lERP................................................................................14 1.1 Les bnfices lis la productivit administrative............................................14 1.2 Les bnfices lis la productivit oprationnelle............................................15 Ces bnfices qui sont rendus possibles grce la fiabilit et la pertinence des informations quoffre le progiciel sont :....................................................................15 2. ERP_ Performance : Modle conceptuel....................................................................18 2.1 La performance : dfinitions, aspects...............................................................18 et critres de mesure .............................................................................18 2.2 Impact de lERP sur la performance conomique............................................21 2.3 Impact de lERP sur la performance organisationnelle....................................22 2.4 Impact de lERP sur la performance humaine...................................................23 2.5 Le modle conceptuel......................................................................................24 Conclusion.......................................................................................................................25 Chapitre 3 : La mthodologie de recherche....................................................................26 Introduction......................................................................................................................26 1. Ltude de cas.............................................................................................................26 2. Prsentation du cas tudi..........................................................................................26 3. Mthodes de collecte de donnes..............................................................................28 3.1 Les techniques documentaires.........................................................................28 3.2 Lobservation.....................................................................................................28 3.3 Le questionnaire...............................................................................................28 4. Analyse et interprtation des rsultats ....................................................................29 54

Annexe 1 : Le questionnaire 4.1 Linterprtation des donnes qualitatives ........................................................30 4.2 Linterprtation des donnes quantitatives.......................................................30 Conclusion.......................................................................................................................30 Chapitre 4 : Les rsultats de la recherche......................................................................31 Introduction......................................................................................................................31 1. Les motivations derrire limplantation de lERP........................................................31 2. Analyse qualitative......................................................................................................32 2.1 Les changements apports par lERP au processus du traitement de la commande fournisseur .........................................................................................32 2.2 Les changements apports par lERP au processus du traitement de la commande client ...................................................................................................33 2.3 Les apports de lERP........................................................................................34 3. Analyse quantitative...................................................................................................35 3.1 Impact de lERP sur la performance conomique............................................36 3.2 Impact de lERP sur la performance organisationnelle....................................38 3.3 Impact de lERP sur la performance humaine..................................................39 Aprs avoir vrifi les hypothses du modle conceptuel, on va essayer de dgager laspect de performance le plus affect par limplantation de lERP dans cette entreprise : .....................................................................................................41 Figure 9 : Impact de lERP sur les diffrents aspects de la performance......................41 Conclusion.......................................................................................................................42 Conclusion GNrale.....................................................................................................43 BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................45 Annexe 1 : Le questionnaire...........................................................................................49 Annexe 2 : La table des figures.......................................................................................53 Figure 9 : Impact de lERP sur les diffrents aspects de la performance. P40................................................................................................................................53 Ddicace..........................................................................................................................56 Remerciements...............................................................................................................57

55

Annexe 1 : Le questionnaire

Ddicace

MES CHERS PARENTS,

Lilia

56

Annexe 1 : Le questionnaire

Remerciements

Je remercie avant tout Dieu qui ma donn la force et la patience ncessaires laccomplissement de ce travail.

Je remercie mon directeur de recherche Monsieur Mongi HADDAR pour sa guide et son soutien lors de llaboration de ce travail. Je remercie galement Monsieur Ahmed Foued HASSAIRI pour ses conseils pertinents et constructifs. Toute ma gratitude et mon amour pour mes parents qui nont pargn aucun effort pour me soutenir, non seulement lors de la conception de ce travail, mais aussi durant toutes les prcdentes annes de mes tudes. Je tiens aussi remercier ma grand-mre, mes deux surs, mon beau frre, mes cousins et mes amis sur qui jai pu compter lors de la ralisation de cette recherche. Mes remerciements sont aussi destins tout le personnel de la socit IGL Distribution, principalement au PDG de lentreprise, au responsable informatique, au responsable stock et au responsable achat pour leur patience et leur prcieuse aide. Enfin, je tiens remercier les membres du jury qui ont accept dvaluer ce travail.

57

Annexe 1 : Le questionnaire

58