Gestion de Ressources Humaines

Objectifs
Présenter synthétiquement les différents aspects de la fonction de responsable des ressources
humaines dans l'entreprise et en appréhender la complexité.
Permettre à des cadres en activité ou à des demandeurs d'emploi d'intégrer un poste à responsabilité
dans une organisation.
Ce module vous permettra :
· d'appréhender l'importance de la G.R.H dans l'entreprise,
· de comprendre les différents facteurs d'évolution de la conception du salarié dans l'entreprise,
· de percevoir l'intérêt et les limites de la recherche de flexibilité des R.H dans l'entreprise,
· de définir un profil de poste et le profil de compétence s'y rapportant

Plan
L'homme dans l'entreprise
Introduction : L'homme dans l'entreprise
Différents aspects historiques de la conception du salarié dans l'entreprise
Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime"
Environnement de l'entreprise et rôle des salariés : Les théories de la contingence
L'école néo-classique et la sociologie des organisations
Typologie d'organisation et de management
Le travail aujourd'hui dans les organisations
Les différents facteurs d'évolution
La flexibilité et les ressources humaines
Les missions de la direction des ressources humaines
Les flux de ressources humaines
La gestion prévisionnelle du personnel
Evaluer les ressources humaines de l'entreprise
L'obligation légale : le bilan social
Un indicateur de structure : la pyramide des âges
Le recrutement de personnel
Recrutement externe ou promotion interne ?
L'adéquation entre le profil du candidat et la définition du poste
La sélection et l'intégration des candidats
La gestion des variations de l'activité de l'entreprise
La recherche de flexibilité du temps de travail : l'utilisation des formes de contrat de travail
 La recherche de flexibilité par l'organisation du travail
Stratégie et gestion des ressources humaines
Introduction
Les sciences humaines et l'action
Chercher à comprendre
Le système sujet - environnement
Stratégie et gestion des ressources humaines
Pensée stratégique et G.R.H., une analyse tripolaire
La culture d'entreprise : intérêts et limites
Conclusion sur la culture d'entreprise
Gestion stratégique des ressources humaines
Implication de G.R.H. dans la matrice du B.C.G.
Huit stratégies génériques des ressources humaines
Exercice d'application informatique
Mise en situation
Organisation actuelle des données "Paie"
Objectif : simplification de l'analyse des heures hebdomadaires
Moyens mis en œuvre
Ressources exploitées afin d'élaborer l'utilitaire
Conseils d'utilisation du corrigé type
Etudes de cas
Présentation
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Exercices
Tableau à compléter
Elaboration du tableau d'analyse prévisionnel des flux de ressources humaines
Texte à compléter
QCM
QCM 1 - Définition de la stratégie globale de l'entreprise
QCM 2 - Définition de la stratégie globale de l'entreprise
QCM 1 - La modification structurelle des ressources humaines
QCM 2 - La modification structurelle des ressources humaines
Le plan média

L'homme dans l'entreprise

1. Introduction
2. Différents aspects historiques de la conception du salarié dans l'entreprise
3. Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime"
4. Environnement de l'entreprise et rôle des salariés : Les théories de la contingence
5. L'école néo-classique et la sociologie des organisations
6. Typologie d'organisation et de management
7. Le travail aujourd'hui dans les organisations
8. Les différents facteurs d'évolution
9. La flexibilité et les ressources humaines
10. Les missions de la direction des ressources humaines

Introduction
La gestion des ressources humaines est une discipline dont les développements sont récents.
L'enseignement de cette discipline s'est affirmé tardivement, et nous pouvons constater que les
développements réalisés sont liés à la transformation des formes de travail et d'emploi, tout autant
que des théories concernant la place et le rôle des salariés dans l'entreprise.
Cette discipline, à part entière de la gestion, considérée antérieurement comme une administration
des flux dans l'organisation, cumule au moins trois difficultés.
En effet, la gestion des salariés d'une organisation nécessite des connaissances juridiques,
psychologiques, économiques, sociologiques et comptables.
Il convient aussi de privilégier le qualitatif au quantitatif, car les comportements humains ne sont pas
strictement rationnels ou logiques.
Et en troisième point, chaque entreprise développe des modèles de gestion de ressources humaines,
spécifiquement adaptés à leurs besoins, ce qui rend difficile toute tentative de généralisation de ces
modèles*.
Il faut souligner cependant que les modèles de G.R.H., développés par les entreprises, dépendent de
la conception même de l'organisation.
En effet, la conception de l'organisation de l'entreprise prédétermine une manière de penser la gestion
des hommes.

Différents aspects historiques de la conception du salarié dans l'entreprise

L'exercice de la discipline suppose un dispositif qui contraigne par le jeu du regard ; un appareil où les
techniques qui permettent de voir induisent des effets de pouvoir, et où, en retour, les moyens de
coercition rendent clairement visibles ceux sur qui ils s'appliquent.
M. FOUCAULT " Surveiller et punir" tel, GALLIMARD, page 201, 1975.
Le travail de M. FOUCAULT permet de comprendre comment s'est construit, au cours de la période
classique de notre histoire, le concept de la surveillance hiérarchique et du système de contrôle qui la
structure. De cette volonté de créer un appareil disciplinaire parfait, où le point central serait à la fois
source de lumière éclairant toutes choses, et lieu de convergence pour tout ce qui doit être su,
émerge le concept de hiérarchie pyramidale. La pyramide permet de répondre à deux exigences :
• exercer un contrôle sur toute la ligne hiérarchique en multipliant les niveaux de responsabilité,
• atteindre une certaine efficience par sa discrète présence, afin d'éviter de peser sur l'activité.
 Nous pouvons constater une lente évolution du système disciplinaire en occident, qui dans sa quête
de performance ira, en France, jusqu'à la conception de construction de bâtiment permettant d'exercer
un contrôle disciplinaire des plus strictes. La pyramide a succédé au cercle au début du XIXème siècle
car elle permettait de majorer sa fonction productrice. Comme le souligne M. FOUCAULT, il était
impératif de spécifier la surveillance afin de la rendre fonctionnelle ?
Plus récemment, le Taylorisme et plus spécifiquement le modèle Fordien, vont "s'appuyer" sur ce
concept de hiérarchie pyramidale, afin d'optimiser la ligne de production, à la différence que, le
chronomètre et la gratification vont se substituer aux moyens coercitifs développés et employés au
cours des trois siècles précédents.
En effet, le F.D.D., instauré par H. FORD, fut un succès économique sans précédent dans l'histoire
depuis la création des politiques de grands travaux et de la manufacture de la seconde moitié du
XVIIème siècle. De plus, le système permettait d'acheter la paix sociale.
Mais le contrôle (vérifications sanctions) est toujours omniprésent, et, comme le souligne B. CORIAT,
n'importe qui ne peut bénéficier du F.D.D.
Effectivement, ce système de rémunération ne concerne que les employés de plus de six mois
d'ancienneté, ayant plus de vingt et un ans et dont la moralité est considérée comme bonne par les
contrôleurs. Il est à noter que les femmes sont exclues de cette rémunération.
Mais c'est grâce aux systèmes Taylorien et Fordien, malgré tous les reproches justifiés que nous
pouvons émettre aujourd'hui, que la production de masse est née.
La production de masse, et par conséquent la grande entreprise, nécessitait la recherche
d'économies, et une capacité pour la direction à prendre les décisions qu'impose la gestion des
grands systèmes. En cela, F. TAYLOR peut-être considéré comme le père du contrôle de gestion des
entreprises. Comme le souligne H. BOUQUIN, son système vise à retirer le contrôle des mains de
l'atelier pour le rendre à la direction, et, si l'objectif de TAYLOR n'était nullement de développer les
systèmes comptables, il fut conduit pourtant à parachever la comptabilité industrielle.
Cette comptabilité industrielle est un instrument d'analyse développé, qui vise à décomposer chaque
activité du processus de production en opérations élémentaires, directement issues de l'O.S.T.
(Organisation Scientifique du Travail). L'objectif de TAYLOR est de briser le pouvoir détenu par
l'ouvrier sur le métier, en découpant chaque opération. Le métier peut ainsi être définit par une suite
de gestes organisés et harmonisés par un même individu. F. TAYLOR va découper ce métier en
tâches successives, réparties en ligne et détenues par autant d'individus qu'il sera nécessaire.
L'évaluation comptable de chaque tâche est enfin rendue possible. Avec la maîtrise par l'ouvrier du
temps de production disparaît aussi la notion de métier. "Briser l'ouvrier de métier, "libérer" le procès
de travail du pouvoir qu'il y exerce pour y instaurer la loi et la norme patronales, telle sera la
contribution historique du taylorisme."

Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime"

Le Taylorisme est d'abord une innovation organisationnelle sans précédent dans l'histoire de l'homme
au travail. Il demeure, après les différentes critiques justifiées dont il fut l'objet, un des facteurs de la
prise en compte des salariés et de leur efficience dans l'organisation. L'organisation du travail
participe, en fait, à un vaste mouvement qui anime le débat du XXème siècle, concernant les rapports
de l'homme avec le travail. Cela intéresse un grand nombre de chercheurs en sciences humaines, tant
en Europe qu'aux Etats-Unis, mais aussi en U.R.S.S. (des années 20 à 50, la recherche de la
productivité maximale, et notamment le Stakhanovisme, qui se distingue du taylorisme par l'utilisation
des stimulants idéologiques et le caractère moins systématique de la division des tâches).
Selon les périodes, les modes, l'autorité de certains auteurs, le management a revêtu différentes
formes. Son origine remonte au début du XXème siècle ou des hommes tels que H. FAYOL, en
France, et F. TAYLOR, aux Etats-Unis, créèrent des mouvements de pensée et d'orientation
différentes, dont l'influence se fait encore sentir de nos jours.
Afin d'appréhender cette citation sur l'impact du Taylorisme dans les sciences humaines, nommées
dans un souci de persuasion O.S.T. (Organisation Scientifique du Travail), il convient de citer sans
exhaustivité :
1. La perception du salarié par la hiérarchie
D. Mac Gregor (1970) oppose à la théorie taylorienne, appelée théorie X, qui postule :
• que les salariés recherchent avant tout la sécurité et une définition claire de leur cadre de travail,
• qu'ils ne sont motivés que par leur salaire, qu'ils sont partisans du moindre effort,
• qu'ils sont incapables de prendre une décision,
• que par conséquent ils ont besoin d'une supervision forte. une théorie Y selon laquelle :
• l'effort dans le travail est aussi naturel que le jeu et le repos,
• l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même s'il se sent responsable,
• l'individu moyen accepte, voire recherche les responsabilités,
• les salariés disposent de réserves de créativité et d'ingéniosité qui sont inexploitées. D. MAC
GREGOR développe la théorie Y en s'appuyant sur la théorie des besoins de A. MASLOW.
L'optimisme de D. MAC GREGOR a été quelque peu démenti, des expériences ont démontré que le
lien entre satisfaction et productivité était plus complexe que ne l'avait imaginé l'auteur de la théorie Y.
2. La répartition des tâches
Dans la perception Taylorienne du salarié, la place de chacun se réduit à l'accomplissement de ses
tâches. Les salariés sont interchangeables et irresponsables.
Les travaux de E. MAYO et de ROETHILSBERGER, menés à la Western General Electric Company,
vont démontrer que l'idée centrale de Taylor est ébranlée sur le plan théorique.
En effet, cette expérience met en évidence :
• lorsque l'on augmente l'intensité lumineuse, la productivité du groupe expérimental augmente,
• contre toute attente, la productivité du groupe témoin, dont l'éclairage reste inchangé, augmente
aussi,
• quand on diminue l'éclairage du groupe expérimental, sa productivité continue à augmenter, elle ne
diminuera que lorsque la lumière rendra très difficile le travail.
On constate une absence de liaison entre intensité et productivité. Les chercheurs démontrent qu'il
existe un effet de groupe, une dimension de relation humaine dans le travail. La productivité du
groupe dépend d'un certain réseau affectif. Les sentiments influencent la productivité et dénoncent le
seul appât du gain comme facteur de motivation.
Cette nouvelle école, dite des relations humaines (entre les deux guerres et jusque dans les années
70) introduit la dimension psychosociale dans l'étude du travail, en mettant en évidence le rôle du
groupe.
F. HERZBERG (1959), psychologue industriel, mettra en évidence les facteurs d'hygiène et de
sécurité liés aux conditions de travail, estimant que leur absence est susceptible d'engendrer une
insatisfaction des salariés. Il soutiendra par ailleurs, que la motivation des salariés est liée au contenu
du travail et à la responsabilité.
D'autres psychologues se sont consacrés à l'étude de l'objet des motivations. Deux méthodes ont été
suivies dans ces travaux : l'une s'efforçant de compiler une liste maîtresse des besoins, l'autre tentant,
au contraire, d'identifier chez l'homme les orientations motivationnelles plus générales, qui
commandent une grande variété de comportements. La plus connue est celle de MASLOW, qui
distingue cinq grandes catégories de besoins :
Schéma de la pyramide des besoins selon MASLOW (Motivation and personality, New York Harper and Row 1954)[Zoom...]

L'hypothèse de hiérarchisation, et sa conséquence sur la progression par niveau de satisfaction

successivement atteint, est peu probable. Elle justifierait une parfaite rationalité des individus. Cela
supposerait que le salarié d'une entreprise ne puisse se réaliser pleinement que s'il est reconnu par sa
hiérarchie. On peut inverser la proposition : la hiérarchie ne considère comme compétent que les
salariés qui se réalisent pleinement dans les missions qui leurs sont confiées. La reconnaissance de
compétence se trouve dépendante de l'atteinte des objectifs. Or, il se trouve qu'un salarié peut
atteindre les objectifs qui lui sont assignés, s'épanouir dans son travail sans pour autant être sûr de la
sécurité de son emploi.

Environnement de l'entreprise et rôle des salariés : Les théories de la

contingence
La nature du travail, de l'organisation mise en œuvre, des qualifications requises, et de façon plus
générale le type de G.R.H., ne relèvent pas du hasard.
La place des salariés et leurs rôles dans l'entreprise, dépendent de son organisation, et ce type
d'organisation est le plus souvent lié à l'activité de l'entreprise, dans un environnement donné.
C'est donc bien le type d'activité réalisée, ce que l'on produit, pour qui et dans quelles conditions (des
voitures de luxe ou des voitures bon marché, par exemple), donc la définition du métier et d'une
certaine manière la stratégie de l'entreprise, qui déterminent fondamentalement le type de G.R.H. qui
sera mis en œuvre.
On peut observer deux types d'organisations liées à l'environnement :
• le type mécanique (bureaucratique et centralisé) adapté à un environnement statique,
• le type organique (décentralisé) serait adapté à un environnement instable technologiquement ou
commercialement.
Si, dans le type d'organisation mécanique, la place du salarié est proche du modèle Taylorien-Fordien,
dans le modèle organique il dispose d'une plus grande autonomie de décision et d'une capacité de
communication plus élargie.
Une autre approche de la contingence s'est développée plus récemment sur le secteur industriel. Elle
s'intéresse à la relation entre système de production lié au type d'activité et les impacts en matière de
G.R.H.
J. WOODWARD identifie trois principaux systèmes de production : la production à l'unité ou en petite
série à la commande, la production manufacturière en grande série, la production en continue de type
process.
1. La production à l'unité, en petite série ou à la commande
Ce sont des structures organiques qui se caractérisent par une hiérarchie et des tâches peu
formalisées, des circuits de communication directs, de l'autonomie, une connaissance partagée des
enjeux de l'entreprise et un commandement incitatif.
 Ce type de production peut être considéré comme flexible, les commandes sont irrégulières, les
produits fabriqués sont le plus souvent inédits et parfaitement adaptés à la demande du client. Cette
production nécessite une main d'œuvre qualifiée, détentrice d'un métier, d'un savoir-faire rare.
L'organisation de la production permet une utilisation partielle des machines, qui nécessitent des
mises au point précises et adaptées à chaque nouvelle commande.
La flexibilité des entreprises dans ce secteur d'activité repose davantage sur les ressources humaines
que sur les machines.
2. La production manufacturière en grande série
C'est le secteur d'activité où l'on applique les principes du taylorisme, à savoir : parcellisation et
rationalisation des tâches, recours au chronomètre, limitation des besoins de formation, salaire au
rendement et à l'obéissance, recherche constante de gains de productivité.
Ce modèle répond cependant, dans des domaines d'activités relativement simples et à faible valeur
ajoutée, à des exigences de variété des produits et de recherche de productivité.
3. La production en continue de type process
Ce système de production caractérise les entreprises capitalistes, il s'agit des grands sites industriels
de la pétrochimie, de la verrerie, de la sidérurgie, de la papeterie.
La chaîne de transformation ne pouvant être rompue, ces entreprises fonctionnent en continue et la
gestion des ressources humaines y est assez singulière.
L'encadrement de premier niveau est limité et les relations entre les différents corps de métiers sont le
plus souvent conviviales.
C'est dans ces secteurs d'activités que l'on rencontre les compromis les plus étonnants, entre des
règles et des consignes extrêmement strictes d'un côté, et de l'autre, des improvisations, des
adaptations, voire même des transgressions de ces mêmes règles et procédures, compte tenu de
l'imprévisibilité des incidents, tant dans leur nature que dans leur condition d'émergence

L'école néo-classique et la sociologie des organisations

Les néo-classiques vont intégrer la notion de groupe, développée à partir des années 50. Dans les
années 70, les Américains, notamment P.F DRUCKER, insistent sur la motivation du salarié comme
facteur d'incitation individuelle et collective, mais aussi sur l'intérêt du travail et la responsabilisation
des salariés.
Cette implication du salarié repose sur l'adhésion de ce dernier à l'entreprise que l'on peut considérer
comme le moyen d'accomplissement de soi (cf. MASLOW). Le management participatif devient un
des facteurs de motivation du personnel.
Les sociologues de l'organisation, comme M. CROZIER et E. FRIEDBERG, développent le concept
d'analyse stratégique des organisations. Chacun des membres de l'organisation construit sa propre
stratégie afin d'atteindre ses objectifs personnels, ce qui tend à démontrer la coexistence, dans
l'organisation, de diverses rationalités de groupes et d'individus. Lorsque des objectifs de profits sont
fixés à chaque unité, la cohérence impérative de l'ensemble des acteurs est rendue possible.
La recherche de l'autocontrôle
La grande entreprise taylorienne, caractérisée par une centralisation de la décision, s'est heurtée
d'une part à la résistance des salariés ouvriers, et d'autre part à la difficulté et au coût généré par le
contrôle des effectifs, ainsi que de la non-qualité des produits fabriqués.
Résistance que l'on constate en G.R.H. par trois indicateurs :
1) Le Turn-over : rotation des salariés dans l'entreprise au cours d'une période.
To = Nombre d'entrées ou de sorties / effectif total moyen.
2) L'absentéisme : total des absences, autres que les congés légaux, comptabilisées par les salariés,
par service, et au cours d'une période.
 Taux d'absentéisme : (nombre de salariés absents / effectif total) / (nombre d'heures d'absence /
nombre d'heures théoriques de travail).
3) La fixation, par les ouvriers, de normes de production inférieures à celles imposées par le bureau
des méthodes, engendrerait une productivité par tête inférieure à celle prévue initialement. Dans ce
cas, la productivité est le rapport entre quantité produite et effectif salarié ou le nombre d'heures
travaillées, soit le ratio : Q/E (Q = volume ; E = effectif).
La recherche d'une décentralisation induit une certaine autonomie des opérateurs. Des groupes semi-
autonomes, au sein desquels les salariés forment une équipe, organisent librement, par
autocontrôle, le travail demandé, en le répartissant entre les différents membres de l'équipe. Le
groupe est responsable collectivement de sa production.
Sur ce point, il convient de citer P.F. DRUCKER, qui affirme : "que le travailleur n'a ni besoin de
félicitations, ni de blâmes pour savoir s'il travaille bien, il le sait."
La recherche des motivations individuelles conduit à la direction par objectifs (DPO) ou à la direction
participative par objectifs (DPPO).
La direction par objectifs : elle permet de fixer des objectifs à chaque responsable de sections ou de
départements, en lui laissant, dans les limites d'un budget déterminé, toute liberté de gestion pour les
atteindre. En fin de période ou d'exercice, on établit un bilan permettant d'attribuer des récompenses
ou des sanctions.
La direction participative par objectifs : elle nécessite, quant à elle, une véritable négociation entre
la direction et les responsables de chantiers ou d'unités, lors de la construction des objectifs.
Ces nouvelles formes d'organisations s'accompagnent d'un développement du management
participatif, dit "à la Japonaise". L'objectif est d'obtenir par la concertation, l'adhésion du groupe à un
projet.

Typologie d'organisation et de management

La grille de Scott
Scott définit deux grands axes permettant d'observer les différentes conceptions de l'organisation :
• l'axe système fermé/système ouvert,
• l'axe système rationnel/système naturel.

la grille de Scott[Zoom...]

Ces quatre figures permettent de placer, dans une perspective historique, les différentes conceptions
de l'organisation et du management.
1) Le croisement des axes rationnel/fermé est le point de départ de l'étude de l'organisation. Taylor
(O.S.T.) estime qu'il est possible et souhaitable de rationaliser les tâches afin d'obtenir une
productivité maximale du travail dans un univers clos et déterminé. Fayol, quant à lui, postule à une
organisation générale et universelle des entreprises.
 2) Le croisement des axes fermé/naturel correspond, dans l'évolution historique de l'analyse des
comportements humains dans les organisations, au courant de pensée dit des relations humaines.
L'homme à non seulement un cerveau et des mains pour accomplir des tâches, mais aussi des
sentiments qui influencent son comportement dans le travail. Il convient par conséquent de s'attacher
à la motivation des hommes à l'intérieur de ce système, considéré comme fermé, qu'est l'entreprise.
3) Le croisement des axes rationnel/ouvert représente le courant de la théorie de la contingence. Ce
courant théorique exprime une volonté de rationalisation de l'organisation, afin de permettre aux
dirigeants d'entreprises une prise de décision plus pertinente. S'adapter à l'environnement après une
étude "scientifique" de ce dernier permet d'appréhender en avenir incertain le potentiel de réactivité de
l'organisation. On objectera qu'il évite ainsi les "états d'âmes" des dirigeants et justifie des
restructurations radicales.
4) Le croisement des axes ouvert/naturel permet de réintroduire le facteur social, sans toutefois nier
l'existence d'une certaine contingence de l'environnement. Mais c'est cette fois la notion de culture
d'entreprise qui l'emporte. La recherche de l'adhésion du groupe sur les valeurs de l'entreprise permet
la mobilisation de l'ensemble des ressources humaines. On opposera que la dérive inhérente à ce
type de management, réside dans sa ressemblance à une religion ou une secte

Le travail aujourd'hui dans les organisations

Le travail, malgré l'informatisation et l'automatisation des appareils productifs, demeure le facteur
essentiel de la création de biens et de services par les organisations.
Cependant, le travail a évolué, tant dans son contenu que dans les objectifs qui sont assignés aux
salariés. Cette évolution est essentiellement qualitative, l'exigence de l'entreprise repose sur deux
pôles essentiels pour la pérennité de son existence sur le marché : la compétence et les facultés
d'adaptation de son salariat.

Les différents facteurs d'évolution

Le progrès technique a réduit progressivement la place du travail dans la production, pour les
entreprises industrielles notamment. Le travail devient essentiellement mental, par conséquent
complexe et de fait difficilement normalisable et mesurable.
Les marchés sont devenus instables et la concurrence s'est accrue. Le consommateur d'aujourd'hui
est exigeant et infidèle. L'entreprise a recours, pour faire face à cette conjoncture, à une main d'œuvre
qualifiée et polyvalente.
Le secteur tertiaire, quant à lui, fut, jusqu'à la généralisation de l'informatique dans les services
administratifs, un secteur caractérisé par sa faible productivité et de fait, créateur d'emploi.
La nature des emplois a changé, l'exigence d'une formation théorique et l'effacement de l'aspect
physique du travail, d'une manière générale, rend possible une féminisation de ces emplois.
Le droit du travail s'est développé en s'enrichissant de nouvelles réglementations, notamment sur la
durée du travail hebdomadaire (35 heures), mais aussi sur les conditions d'hygiène et de sécurité sur
le lieu de travail.
La réglementation est devenue plus complexe, ce qui restreint la liberté de manœuvre des
employeurs. L'interprétation des textes est parfois complexe et nécessite le recours à un spécialiste
du droit du travail.
L'intégration, dans l'Union Européenne, des pays de l'Est va certainement poser des questions d'ordre
juridique, certes, mais aussi techniques, aux responsables des ressources humaines dans les
entreprises. On peut citer sans les hiérarchiser les points suivants :
• la communication (maîtrise de la langue),
• l'évaluation et l'administration des compétences,
• la grille de rémunération,
• la protection sociale.
Par conséquent, la G.R.H. est devenue plus délicate puisqu'on lui demande de concilier la nécessité
de mobiliser le personnel sur les objectifs de l'entreprise, mais aussi d'adapter les effectifs au niveau
 d'activité, en tenant compte des contraintes juridiques, des évolutions techniques, de la productivité et
de la concurrence.
La G.R.H. s'efforce de concilier les intérêts de l'entreprise et ceux du personnel (rarement
convergents), afin de conserver (ou d'obtenir) la paix sociale.
Elle doit aussi assurer et développer la motivation du personnel de l'entreprise, par la politique de
rémunération mise en œuvre, ainsi que par la gestion des carrières (formations et promotions).

La flexibilité et les ressources humaines

La flexibilité du travail entraîne le développement des emplois précaires (travail temporaire et travail à
durée déterminée) et des horaires variables (aménagement du temps de travail).
Au risque de paraître manichéen, la flexibilité comporte en matière de GRH et donc vis à vis des
individus, deux volets radicalement opposés qu'il importe d'expliciter. L'un est positif, dans le sens où il
intègre pleinement les aptitudes humaines, lorsque flexibilité rime avec intégration durable des
salariés dans l'entreprise, autonomie, décloisonnement, responsabilité, confiance, compétence,
apprentissage constant, fonctionnement interactif, rétribution motivante...
L'autre volet est nettement plus sombre lorsque flexibilité rime avec précarité de l'emploi et des
statuts...
La flexibilité n'est pas une volonté naturelle mais une obligation ressentie par les organisations. Elle
est liée aux mutations économiques qui se sont multipliées depuis une vingtaine d'années. Le
développement de la concurrence oblige les entreprises, non seulement à produire à moindre coût,
mais également à développer des capacités d'adaptation rapides face à une demande exigeante,
instable et différenciée.
La flexibilité est, par conséquent, une politique de gestion de l'organisation permettant d'adapter la
production et la masse salariale aux évolutions successives de l'environnement.
B. Bruhnes distingue flexibilité numérique (quantitative) et flexibilité fonctionnelle (qualitative) du travail
:
• Flexibilité numérique :
des effectifs :
- par le recrutement et embauches
- par contrat de travail précaire
- par temps partiel annualisé
- par recours à l'intérim
des horaires :
- par heures supplémentaires
- par modulation des horaires sur l'année de travail
• Flexibilité fonctionnelle :
- par la formation professionnelle
- par l'incitation à la polyvalence

Les missions de la direction des ressources humaines

Parler des ressources humaines, c'est mettre l'accent sur la gestion du potentiel humain d'une
organisation. Mais à côté des fonctions de gestion, on ne saurait négliger les tâches d'administration,
qui correspondraient plutôt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations
industrielles, et les tâches de communication qui correspondraient plutôt aux domaines des relations
humaines. C'est pourquoi la direction des ressources humaines oriente ses actions autour de trois
axes : administrer, communiquer, gérer.
Administrer :
 • c'est assurer la sécurité des individus au travail et faire respecter les règles de la législation en
vigueur concernant l'hygiène et la sécurité,
• c'est respecter la législation sociale et mettre à jour les documents réglementaires,
• c'est définir, afficher, et appliquer le règlement intérieur de l'entreprise,
• c'est aussi éviter les sources de conflits internes et externes.
Communiquer :
• c'est organiser le dialogue entre les pouvoirs dans l'entreprise (syndicats, dirigeants, niveaux
hiérarchiques, partenaires),
• c'est faire fonctionner et améliorer les outils et les procédures de communication interne et externe.
Gérer :
• c'est recruter et insérer les individus en fonction de leurs aptitudes et des besoins de l'organisation,
• c'est améliorer l'efficience du personnel par la formation et l'intégration en fonction des postes et des
exigences de l'environnement,
• c'est améliorer les conditions de travail et de vie dans l'organisation,
• c'est assurer la rémunération, la promotion des salariés et les plans de carrière,
• c'est concevoir et réaliser l'adaptation et l'évolution des ressources humaines, compte tenu des
stratégies de l'unité.

Les flux de ressources humaines

1. Les flux de ressources humaines

2. La gestion prévisionnelle du personnel
3. Evaluer les ressources humaines de l'entreprise
4. L'obligation légale : le bilan social
5. Un indicateur de structure : la pyramide des âges
6. Le recrutement de personnel
7. Recrutement externe ou promotion interne ?
8. L'adéquation entre le profil du candidat et la définition du poste
9. La sélection et l'intégration des candidats
10. La gestion des variations de l'activité de l'entreprise
11. La recherche de flexibilité du temps de travail : l'utilisation des formes de contrat de travail
12. La recherche de flexibilité par l'organisation du travail

Les flux de ressources humaines

La gestion prévisionnelle du personnel
L'objectif de la G.P.P. consiste à projeter, dans le moyen et le long terme, les besoins en ressources
humaines d'une entreprise. Elle doit permettre la prise de décision, et selon une logique cohérente,
l'adéquation entre la stratégie définie et les besoins humains inhérents à cette stratégie.
Analyser les ressources humaines dans l'entreprise conduit régulièrement à un constat contradictoire.
En effet, nous constatons d'une part que le facteur humain ne peut-être modulé à l'identique des
autres facteurs économiques de l'entreprise, il existe une certaine rigidité des flux. D'autre part, les
savoirs, les capacités humaines, sont par nature adaptables. Il y a donc une coexistence entre rigidité
et flexibilité, ce qui nécessite une prévision, afin de soustraire l'entreprise à ce paradoxe.
Toute organisation se trouve donc amenée à réaliser des projections de ses ressources humaines.
Elle le fera de façon plus ou moins rationalisée, à un horizon plus ou moins long, dans un modèle
généralisé ou simplement adapté à quelques parties de l'unité. Mais la mise en œuvre de la prévision
sera conforme à une logique définie.
Définition de la G.P.E.C.
La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c'est la conception, la mise
en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :
• visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences), en fonction de son plan stratégique,
• et impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
La G.P.E C. permet d'effectuer des simulations afin d'analyser les différents écarts possibles entre les
objectifs et les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Système cybernétique d'analyse prévisionnelle des ressources humaines
Repères méthodologiques de la G.P.E.C.
1) Le concept
La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est apparue au début des années 80, elle est
une conséquence des mutations économiques et technologiques qui ont transformé l'emploi depuis
ces quinze dernières années (restructurations, concentrations des firmes, licenciements,
changements du portefeuille produits...). L'objectif principal de cette méthode prévisionnelle est de
fournir un cadre général d'analyse permettant de définir dans le temps les besoins en matière de
ressources humaines, de formation de recrutement et d'organisation du travail, tout en intégrant cette
méthode dans l'ensemble de la gestion des ressources humaines.
"La G.P.E.C. vise à accroître par l'anticipation la capacité des entreprises à maîtriser l'adéquation
permanente entre leurs besoins et leurs ressources, d'un point de vue quantitatif et qualitatif."
Grille de lecture de la G.P.E.C.
GPEC
Conception dominante de l'homme au travail - Les hommes sont des acteurs stratégiques et
identitaires
Concepts et modes de segmentation - L'emploi type, les familles professionnelles
Objet principal de la gestion - Les compétences actuelles et futures
Objectifs principaux et moyens - Optimiser la mise en œuvre des moyens d'adaptation
Méthodes d'analyses associées - Analyses qualitatives et prospectives des emplois types
2) Les méthodes de la G.P.E.C.
L'analyse de l'existant se fait à partir des emplois types : compétences requises, potentiels...
L'effectif total des salariés comprend les contrats à durée indéterminée et les contrats temporaires
(C.D.D. et intérimaires).
L'analyse du poste de travail par classification des postes. Un poste est considéré comme un
ensemble d'activités et tâches qui sont exécutées par une même personne.
Ce travail permet de définir des profils de postes qui facilitent le recrutement ou l'adaptation du salarié
à une nouvelle tâche.
Les emplois types
L'objectif de cette analyse est de permettre à l'entreprise de réaliser un inventaire des emplois et des
qualifications disponibles, afin de déterminer avec précision le contenu et le potentiel d'évolution de
ces derniers.
Les compétences requises et les potentiels
Les compétences requises doivent être recensées pour chaque type de poste et une évaluation du
niveau effectif des acteurs doit être faite. Cette évaluation complète les caractéristiques individuelles
des personnes (âge, ancienneté, formation initiale et continue, diplômes obtenus, évolution
professionnelle).
Le potentiel de chaque salarié n'est pas une chose aisée à déterminer, mais le bilan de compétence
réalisé par le salarié (avec l'aide des professionnels du recrutement) peut faciliter cette démarche.
Les effectifs prévisionnels dépendent de la stratégie de l'entreprise, cette dernière doit permettre une
évaluation prévisionnelle des besoins. L'analyse constante de l'évolution naturelle des ressources
humaines de l'entreprise (retraites, décès, démissions, promotions) permet d'évaluer les besoins de
l'entreprise, par comparaison entre les effectifs souhaités et les effectifs prévisibles à partir de
l'existant, et ce, en temps réel.
L'analyse constante des emplois et des compétences, malgré son incomplétude, permet de constater
des situations de sur-effectif, dans certains secteurs d'activité de l'entreprise, mais aussi des besoins
en recrutement et formation dans d'autres secteurs ou départements.
Les limites de la G.P.E.C.
Les prévisions dans le domaine des ressources humaines s'avèrent difficiles, ne serait-ce qu'au
regard du comportement incertain des marchés, des produits, des concurrents.
 La fiabilité de la G.P.E. est plus sûre et plus fructueuse lorsqu'elle se déduit de la stratégie de la firme,
et annonce les technologies mises en œuvre à moyen terme et les compétences nouvelles induites.
"Au niveau des concepts, si l'emploi type et la notion d'acteur sont largement acceptés, le concept de
compétence présente toujours des lacunes importantes dès qu'il est question de passer aux
référentiels de recrutement, de formation ou de mobilité."

Evaluer les ressources humaines de l'entreprise

L'obligation légale : le bilan social
La loi du 12 juillet 1977 impose aux entreprises d'au moins 300 salariés, d'établir un document annuel
qui récapitule "les principales données chiffrées, permettant d'apprécier la situation de l'entreprise
dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées, et de mesurer les changements
intervenus au cours de l'année écoulée et des deux années précédentes". Concrètement, il s'agit
d'indicateurs statistiques répartis en sept rubriques :
1. Emploi
2. Rémunération
3. Conditions d'hygiène et de sécurité
4. Autres conditions de travail
5. Formation
6. Relations professionnelles
7. Autres conditions de vie relevant de l'entreprise.

Un indicateur de structure : la pyramide des âges

"Les jeunes sont le potentiel de l'entreprise, les plus anciens, sa mémoire".
L'objectif de la gestion structurelle des ressources humaines est d'obtenir ou de conserver une
pyramide des âges équilibrée.
Cet équilibre préserve l'entreprise des mouvements massifs et facilite les embauches, comme les
sorties du personnel.
Les trois formes de pyramides :
1) Le champignon : Une majorité de salariés âgés :
• faiblesses : charges salariales élevées et reconversions difficiles,
• atouts : souplesse en cas de sur-effectifs, possibilité de renouvellement au fur et à mesure des
départs en retraite.
2) La poire écrasée :
Une majorité de salariés jeunes :
• faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de licenciement en cas de conjoncture défavorable,
charges de formation importantes,
• atouts : dynamisme et potentiels forts à priori, masse salariale allégée.
3) La pelote de laine :
• faiblesses : salariés peu nombreux dans les classes d'âges intermédiaires,
• faiblesses : promotions par anticipation trop précoces et risque de conflits de générations.

Le recrutement de personnel
Le recrutement est une démarche décisive dans la politique des ressources humaines, car elle peut
avoir un effet contraire aux buts recherchés.
Il convient, par conséquent, de définir avec clarté, la politique à suivre ainsi que les moyens qui
permettront de la soutenir.
L'image de l'entreprise auprès de son environnement, sera un paramètre important, B. MARTORY et
D. CROZET soulignent, à ce propos, qu'une campagne de publicité réussie s'accompagne souvent
d'une augmentation des candidatures spontanées.
Nous avons aussi remarqué, qu'inversement, une mauvaise image (due le plus souvent à un fort taux
de turn-over, dans des entreprises du secteur tertiaire notamment) était de nature à exclure les
candidats à forts potentiels, le recrutement s'en trouvait paralysé.
L'objectif du recrutement, s'il peut se résumer facilement comme étant l'adéquation entre un individu
d'une part, et un besoin définit par un profil de poste d'autre part, n'en résout pas pour autant la
problématique de l'adéquation entre l'individu, le travail, et l'organisation.
"Une bonne adéquation est rendue possible par l'existence de l'adaptabilité des savoirs, des aptitudes,
des personnalités. Les individus s'adaptent à un poste en y développant certaines qualités et,
réciproquement, ils forgent aussi les caractéristiques du poste."
Ce qui revient à dire que l'individu qui occupe un poste de travail dans l'entreprise, à tendance à
développer, suivant son caractère, ses compétences, ses objectifs, les traits caractéristiques du poste
qui se trouve en quelque sorte redéfinit par l'individu.
A titre d'illustration de ce propos, je citerais l'exemple d'un individu embauché à un moment T0 par
une entreprise, pour occuper un poste subalterne de type administratif et commercial, qui en T+5 se
trouve être directeur administratif et commercial d'un département de l'entreprise qu'il à lui même
développé.
"De ce fait, l'embauche qui résulte toujours d'un compromis entre des besoins impossibles à exprimer
ou à hiérarchiser de façon précise et des ressources effectivement disponibles, devient alors
possible."
Le recrutement, adéquation de deux sous-ensembles
Recrutement externe ou promotion interne ?
Le recrutement externe présente un double risque pour l'entreprise, à savoir :
• le coût relativement élevé de la prospection,
• le risque d'échec lié à l'inadaptation du candidat au poste à pourvoir.
Pour y faire face, les entreprises ont de plus en plus souvent recours aux professionnels du
recrutement (cabinets de recrutement).
La pratique du contrat à durée déterminée, avant période d'essai, est devenue, ces dernières années,
une méthode d'évaluation du candidat. Cette méthode, critiquable, permet de minimiser le risque,
sans pour autant le faire disparaître totalement.
Le recrutement interne, quant à lui, est moins onéreux, mais il implique, sauf dans le cas de
restructuration, une embauche externe. Il constitue un facteur de motivation du personnel par
promotion interne.
Les 8 étapes du recrutement (B. MARTORY et D. CROZET)
Les 8 étapes du recrutement (B. MARTORY et D. CROZET)

L'adéquation entre le profil du candidat et la définition du poste

En règle générale, les entreprises ont tendance à réaliser la définition du poste, puis à dégager un
profil type de candidat potentiellement capable de s'adapter au poste préalablement défini (voir
schéma page précédente).
Par expérience, je crois qu'il est préférable de mener cette opération conjointement, de manière à
clarifier le besoin de l'entreprise par une typologie de compétences et de comportements.
Il est tout aussi important d'intégrer la dimension stratégique de l'entreprise dans la définition des
postes à pourvoir, afin de prévoir l'évolution du profil des individus dans le temps.

Le problème que pose tout recrutement est d'assurer la meilleure adéquation entre les aptitudes
individuelles et les besoins d'un poste.
Deux sous-ensembles sont en présence:
• d'un côté, un poste et son profil : il convient de préciser les besoins du poste, puis de les
hiérarchiser,
• de l'autre, un ensemble d'individus, en nombre variable : plus ce nombre est élevé, meilleur sera le
recrutement, mais plus important sera son coût.
Une bonne adéquation est rendue possible par l'existence de l'adaptabilité des savoirs, des aptitudes,
des personnalités. Les individus s'adaptent à un poste en y développant certaines qualités et,
réciproquement, ils forgent aussi les caractéristiques du poste. Le système poste titulaire est en
permanent aménagement : l'individu remplit des fonctions qu'il contribue partiellement à définir. De ce
fait, l'embauche, qui résulte toujours d'un compromis entre des besoins impossibles à exprimer ou à
hiérarchiser de façon précise et des ressources effectivement disponibles, devient alors possible.
B. MARTORY ET D. CROZET, "Gestion des Ressources humaines", NATHAN, 3ème Edition, 1988.
Le "ressort" profil de poste/ candidat

Fidéliser le salarié dès l'embauche

Cette approche nous permet d'inverser le concept d'adaptabilité du candidat au poste.
Il ne s'agit plus, par conséquent, de rechercher l'individu capable d'intégrer l'entreprise, mais de
concevoir l'entreprise comme un système flexible, susceptible de s'adapter à l'individu recherché.
Cette adaptation de l'entreprise se caractérise sur quelques points essentiels de sa gestion des
ressources humaines :

ASPECTS JURIDIQUES DU RECRUTEMENT

La loi du 31 décembre 1992, définit deux principes en matière de recrutement :
• celui de la pertinence des informations demandées au candidat, informations qui doivent avoir un
lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles,
• celui de la loyauté dans la collecte des informations concernant le candidat, puisque celui-ci doit
"être expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d'aide
au recrutement utilisées à son égard".
 De plus, l'employeur doit avant toute utilisation, informer le comité d'entreprise sur les méthodes de
recrutement qu'il entend utiliser.
Les moyens de prospection

Les entreprises font, le plus souvent, appel à un organisme extérieur afin de recruter leur personnel.
Ce choix peut susciter des interprétations contradictoires :
• d'une part, on peut considérer que le coût du recrutement par l'entreprise, lorsqu'il est ponctuel et
réalisé sur des postes hétérogènes, reste trop élevé pour qu'elle ait intérêt à le pratiquer elle-même,
• d'autre part, le recours à un cabinet spécialisé, déresponsabilise le chef d'entreprise, mais aussi les
responsables de services, en cas d'échec dans la phase d'intégration du candidat choisi.
Il convient par conséquent, d'intégrer le recrutement de personnel dans une politique globale de
gestion des ressources humaines, à laquelle participent régulièrement les différents responsables
concernés.
Débauchage illicite :
Lorsqu'un salarié, ayant rompu abusivement son contrat de travail, engage à nouveau ses services, le
nouvel employeur est solidairement responsable du dommage causé à l'employeur précédent dans
les trois cas suivants :
• quand il est démontré qu'il est intervenu dans la rupture,
• quand il a embauché un salarié qu'il savait déjà lié par un contrat de travail,
• quand il a continué à occuper un salarié après avoir appris que ce dernier était encore lié à un autre
employeur par un contrat de travail. Dans ce cas, la responsabilité du nouvel employeur cesse
d'exister si, au moment où il a été averti, le contrat de travail abusivement rompu par le salarié était
venu à expiration.
En dehors de ces cas, le nouvel employeur peut être condamné à verser des dommages et intérêts au
profit de l'ancien employeur si ses manœuvres de débauchage revêtent le caractère de la
concurrence déloyale.

La sélection et l'intégration des candidats

La sélection est le plus souvent effectuée en sept étapes, la huitième correspondant à l'intégration du
candidat. La première étape consiste le plus souvent à effectuer un premier tri à partir des curriculum
vitae et des lettres de motivation (l'analyse graphologique n'intervenant pas forcément au premier tri).
Lorsque le portefeuille de candidatures est considéré comme satisfaisant, intervient l'analyse
graphologique. Cette analyse peut-être sous-traitée auprès d'un expert. Ce dernier pourra,
éventuellement, nous éclairer sur des points particuliers du caractère psychologique des candidats. Il
faut souligner que cette analyse est contestable, et qu'elle est mise en œuvre principalement en
France.
 Après ce second tri, les candidats sont convoqués à un entretien, en vue d'exécuter des tests et
d'effectuer une interview, voire une simulation de travail représentative des opérations les plus
significatives du poste à pourvoir.
A l'issue de ce troisième tri, les candidats retenus peuvent éventuellement être convoqués à un
dernier entretien avec la hiérarchie de l'entreprise, qui prendra la décision d'embauche finale. Les
candidats non retenus sont logiquement informés après cette ultime étape.
L'intégration du candidat embauché doit faire l'objet d'une préparation rigoureuse, voire de la
conception d'une méthodologie de l'accueil dans l'entreprise.
Une présentation détaillée de l'entreprise et du service ou département, au sein duquel le nouvel
arrivant devra faire ses preuves, reste primordiale.
Afin que cette phase d'intégration se passe dans les meilleures conditions, il est parfois judicieux de
nommer un "parrain" , choisi parmi le personnel de l'entreprise. Ce dernier aura pour mission de
piloter le nouvel entrant, afin d'éviter la pression psychologique engendrée par le changement
d'emploi.
Les formalités d'embauche sont les suivantes :
• une déclaration unique d'embauche effectuée auprès de l'URSSAF
• une visite médicale d'embauche
• une inscription sur le registre du personnel
• une information à la caisse de retraite complémentaire
• si l'embauché était inscrit à l'ANPE, on doit communiquer son embauche effective
• remise au salarié du contrat de travail

La gestion des variations de l'activité de l'entreprise

La recherche de flexibilité du temps de travail : l'utilisation des formes de
contrat de travail
Le contrat à durée indéterminée à temps complet
Ce contrat constitue le "droit commun" en matière de relations individuelles de travail. Dès lors que le
poste à pourvoir correspond à un emploi stable dans l'entreprise, ce type de contrat de travail est la
forme normale d'embauche.
Il est conclut sans limitation de durée et permet au salarié de s'investir durablement dans l'entreprise.
Cependant, il peut se révéler inadapté, notamment en cas de besoin momentané de main d'œuvre
d'appoint ou de remplacement, nécessité d'adapter l'emploi aux variations de l'activité économique ou
d'aménagement du temps de travail.
Le contrat de travail à durée déterminée
Ce contrat n'est utilisable que pour faire face à des besoins momentanés de main d'œuvre et doit
correspondre à l'exécution d'une tâche précise et temporaire et dans les cas prévus par la loi.
L'employeur est tenu, en principe, de verser au salarié en fin de contrat une indemnité fixée désormais
à 10% des rémunérations perçues au cours du contrat (applicable aux contrats conclus depuis le 20
janvier 2002).
Le contrat de travail temporaire
Le recours à un intérimaire est possible pour des cas similaires au C.D.D.
Cependant, il nécessite deux contrats distincts :
• un contrat qui lie le salarié à une entreprise de travail temporaire,
 • un second contrat dit de "mise à disposition" conclut entre l'entreprise utilisatrice et l'entreprise de
travail temporaire.
Le contrat de travail à temps partiel
Ce contrat peut être conclut à durée déterminée ou indéterminée.Il se caractérise par une durée de
travail inférieure à la durée légale ou conventionnelle.
Les horaires sont répartis sur la semaine, le mois ou l'année. L'employeur peut demander au salarié
d'effectuer des heures complémentaires, en plus de l'horaire prévu. Il peut aussi modifier les horaires
prévus au contrat de travail, moyennant un délai de prévenance.
Le contrat de travail saisonnier
Ces contrats sont prévus pour la durée d'une saison, ou pour occuper un emploi relevant d'une
activité saisonnière (agriculture, tourisme).
Le contrat d'insertion ou de réinsertion professionnelle
Ces contrats de travail se caractérisent par le principe de l'alternance travail/formation. Ils sont
destinés à favoriser l'insertion des personnes rencontrant des difficultés particulières pour exercer un
emploi: jeunes sans diplôme, jeunes chômeurs de longue durée, Rmistes, handicapés...
Le contrat de travail intermittent
La loi "Aubri II" a réintroduit dans le code du travail des dispositions relatives au contrat de travail
intermittent. Ce contrat est conclu pour une durée indéterminée. Il a pour objet de pourvoir des
emplois permanents, comportant par nature une alternance de périodes travaillées et de périodes non
travaillées.

La recherche de flexibilité par l'organisation du travail

L'organisation de la journée de travail
C'est à l'employeur qu'il appartient de fixer l'horaire de travail dans l'entreprise. Il le fait librement en
fonction des impératifs de fonctionnement de celle-ci, sous réserve de respecter les dispositions
législatives, réglementaires et conventionnelles relatives à la durée du travail. Il peut également, par la
suite, apporter des modifications à cet horaire, dans la perspective d'une amélioration de
l'organisation.
Les formalités à respecter sont les suivantes :
• communiquer l'horaire à l'inspection du travail,
• afficher les horaires de travail, datés et signés, dans chacun des locaux où ils s'appliquent (début et
fin de la journée de travail).
Le travail en journée continue Le temps de pause de la mi-journée est réduit à une heure, voire moins.
Le travail posté est pratiqué dans les entreprises dont le procès de fabrication exige une production en
continue ou en semi-continue. Les équipes (3, 4 ou 5 individus) peuvent être du matin, de midi, de
nuit, voire de fin de semaine le cas échéant.
Les horaires flexibles (individualisés) permettent de définir des plages horaires fixes où l'ensemble du
personnel doit-être présent et des plages variables en début et fin de journée où chaque salarié choisit
ses horaires d'entrée et de sortie de l'entreprise.
Le temps de travail hebdomadaire
La réduction du temps de travail (R.T.T.) : loi Aubry de mai 1998
La loi Aubry s'est mise en place en deux phases :
1) pour les entreprises de plus de 20 salariés, la durée légale du travail a été réduite à 35 heures à
compter du 1er janvier 2000,
2) pour les autres entreprises, dont l'effectif est inférieur à 20 personnes, c'est au 1er janvier 2002 que
la loi est entrée en vigueur.
Cependant, afin d'inciter le maximum d'entreprises à réduire le temps de travail, dans le cadre d'un
accord d'entreprise ou de branche, il a été proposé une aide annuelle dégressive sur cinq années.
Concrètement, cette aide consiste en un abattement forfaitaire de charges pour chaque salarié
concerné par la R.T.T., mais également pour chaque salarié embauché.
La base de calcul est la suivante : pour une R.T.T. d'au moins 10% et une augmentation de 6% de
l'effectif salarié, l'aide est de 9000 francs la première année, et se réduit de 1000 francs par an jusqu'à
la cinquième année.
L'accès à cette aide n'est plus possible dans toutes les entreprises depuis le 31 décembre 2001.
La répartition collective des heures de travail
L'aménagement de la durée hebdomadaire du travail permet à l'entreprise, en cas d'horaire collectif,
d'opter pour les solutions suivantes :
• une répartition égale sur 5 jours, soit 7 heures par jour pour une durée de 35 heures hebdomadaires,
• une répartition inégale sur 5 jours et demi, afin de permettre un repos d'une demi-journée par
semaine en plus du repos hebdomadaire,
• une répartition égale sur 6 jours, soit 5 heures et 50 minutes par jour pour une durée de 35 heures
hebdomadaires.
La semaine de 4 jours
Il est possible pour les entreprises d'opter pour la semaine de 4 jours ou 4 jours et demi dans les
conditions suivantes :
• absence de stipulations conventionnelles contraires,
• information préalable de l'inspection du travail,
• avis conforme du comité d'entreprise ou des délégués du personnel,
• respect des dispositions relatives à la durée du travail des jeunes de moins de 18 ans.
L'annualisation du temps de travail
Le plafond annuel des heures travaillées est de 1600 heures.
L'annualisation du temps de travail permet de faire varier le temps de travail hebdomadaire sur une
année, en fonction de l'activité de l'entreprise. On peut, par conséquent, faire fluctuer la durée
hebdomadaire jusqu'à 48 heures (en respectant toutefois la durée de 44 heures sur 12 semaines
consécutives), dans le cadre d'un accord de modulation :
• la modulation de la durée du travail passe obligatoirement par la voie conventionnelle, à savoir,
conclusion d'un accord ou d'une convention d'entreprise ou d'établissement.
L'accord de modulation du temps de travail a pour objet de prévoir que la durée hebdomadaire du
travail puisse varier sur tout ou partie de l'année, à condition que, sur un an, cette durée n'excède pas
35 heures par semaine travaillée et, en tout état de cause, un plafond de 1600 heures au cours de
l'année.
En cas d'accord de modulation, le contingent d'heures supplémentaires est réduit à 90 heures, sauf
lorsque l'accord prévoit une variation de la durée hebdomadaire de travail dans les limites de 31 et 39
heures, ou fixe un nombre d'heures pouvant être effectuées au delà de la durée légale hebdomadaire
inférieure ou égale à 70 heures.
Les contrats d'entreprise :l'externalisation de l'emploi
Les entreprises peuvent avoir recours à des travailleurs non salariés, et par conséquent indépendants,
mais liés à elles par des contrats d'entreprise. Il s'agit en définitive d'une forme de sous-traitance.
La restructuration de firme a permis le développement de cet "externalisation de l'emploi", par la mise
en place "d'essaimage" de petites structures indépendantes, correspondant à des services ou
départements de la firme.
 La loi du 11 février 1994 (loi MADELIN) crée une présomption de non salariat à l'égard des personnes
physiques immatriculées au registre du commerce et des sociétés, ou au répertoire des métiers.
La sécurité sociale doit donc établir la permanence d'une situation de subordination économique pour
conclure à l'existence d'un contrat de travail et réclamer les cotisations liées à ce contrat.

Stratégie et gestion des ressources humaines

1. Introduction
2. Les sciences humaines et l'action
3. Stratégie et gestion des ressources humaines
4. Pensée stratégique et G.R.H., une analyse tripolaire
5. La culture d'entreprise : intérêts et limites
6. Conclusion sur la culture d'entreprise
7. Gestion stratégique des ressources humaines
8. Implication de G.R.H. dans la matrice du B.C.G.
9. Huit stratégies génériques des ressources humaines

Introduction
Les dirigeants ne sont pas habitués à penser l'entreprise sous l'angle de son fonctionnement humain.
Certes, les dirigeants accordent une importance réelle et significative à la notion de ressources
humaines, mais exclusivement en tant que ressources disponibles, c'est à dire facteur de profit et
génératrice de coûts.
Le développement des disciplines de la gestion s'est articulé sur deux pôles principaux :
• la recherche de l'exactitude dans l'évaluation du potentiel de l'entreprise, par le développement des
outils comptables, financiers et du contrôle de gestion,
• la croissance de l'entreprise développée grâce à la combinaison de la stratégie et du marketing.
Ces disciplines sont effectivement incontournables, elles ont contribué à l'évolution de la conception
d'une organisation. Elles permettent et concourent à l'élaboration des choix que cette organisation doit
opérer dans son environnement, mais elles trouvent leurs limites lorsque l'incertitude et la turbulence
affectent de manière trop incisive cet environnement.
Qui plus est, elles sont exprimées dans un langage que l'on peut considérer comme admis par la
communauté des acteurs économiques, à savoir :
• dirigeants d'entreprises publiques et privées,
• journalistes de la presse économique,
• politiciens,
• enseignants,
• cabinets de consultants,
• cadres.
Mais qu'advient-il, lorsque nous ne pouvons plus comprendre les fonctionnements sociaux, lorsque
notre approche rationnelle des phénomènes nous conduit à une impasse décisionnelle ?
Les sciences humaines peuvent-elles être utiles à l'action ?
Les sciences humaines et l'action
Stratégie et gestion des ressources humaines
Gestion stratégique des ressources humaines ou stratégies de ressources humaines... Les réflexions
ne manquent pas sur l'évolution de la gestion du personnel, à caractère essentiellement administratif
et opérationnel, vers une gestion stratégique des ressources humaines intégrées dans la politique
générale de l'entreprise dans une vision à plus long terme.

Pensée stratégique et G.R.H., une analyse tripolaire

La triade des valeurs du management stratégique

La triade des valeurs du management stratégique[Zoom...]

Pour A.C. MARTINET, la triade du management stratégique symbolise les processus et les variables
du management. La cohérence des variables est un élément clé du succès de la stratégie
développée. Il définit les représentations comme "le substrat de la culture d'entreprise".
Tableau de l'analyse
Tableau[Zoom...]

Pistes de réflexion dégagées par A.C. MARTINET :

Démarches rationalistes (pôle téléo-logique)
Démarches processuelles (pôle éco-logique)
Démarche discursives (pôle idéo-logique)

La culture d'entreprise : intérêts et limites

La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence, et surtout dans ses
façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, comme traiter un marché, définir
son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel.
La culture d'entreprise recouvre des définitions multiples, dépendantes le plus souvent des dirigeants
qui, en ayant pris conscience, utilisent ce concept à des fins parfois difficilement acceptables,
notamment lorsque de l'adhésion à cette culture dépend l'avenir du salarié.
Qui plus est, la culture d'entreprise est un concept à la mode, on peut aller plus loin que M.
THEVENET dans la prise en compte de la mode en sciences sociales et particulièrement dans la
gestion des ressources humaines, en soulignant que ce qui est à la mode est potentiellement
dangereux.
M. THEVENET souligne trois limites au concept de culture d'entreprise :
• le nombrilisme, en soulignant que l'effet miroir ne suffit pas à expliquer cet engouement, qui
intervient le plus souvent dans des périodes troublées, comme un réconfort face aux menaces de
l'extérieur. Cette complaisance pouvant conduire à cacher la réalité d'un marché ou à repousser des
décisions.
• le frein au changement, dans ce que la croyance d'une culture, acquise à jamais, apparaisse comme
un patrimoine indéfectible de l'entreprise, ne pouvant s'adapter au changement réel de
l'environnement. Car dans ce cas, la culture devient le filtre de toute observation de l'environnement,
elle déforme la réalité.
• l'intuition ou la méthode, ou plus précisément comment valider la pertinence de ce qu'on croit être la
culture d'une entreprise.
M. THEVENET, dont il faut rappeler, à l'instar de J. ALLOUCHE et G. SCHMIDT, qu'il est en France le
premier à contribuer de manière efficace et pertinente au concept de culture d'entreprise, considère la
culture comme un niveau sous jacent à un ensemble de règles, qui traduisent des références
profondes.

culture

M. THEVENET et J.L. VACHETTE, Culture et comportements, Paris, Vuibert, 1992.

 Le rapport entre culture et action :

Le rapport entre culture et action

Conclusion sur la culture d'entreprise
En mettant l'accent sur le phénomène organisationnel, la culture ne doit pas faire oublier l'individu. A
ce titre, le concept d'implication est très riche, car il permet, sinon de réconcilier, du moins de situer
l'intersection entre les deux notions.
Quelque soit les sociétés humaines, la culture représente toujours un risque d'enfermement et de
négation de l'autre. C'est le dérapage qu'il faut éviter, afin de conserver au concept de culture celui
d'ouverture sur le monde et de volonté d'acquisition de savoirs et de mémorisation de ces derniers. La
culture doit permettre de constater les réalités, et à pour but de développer des capacités
d'anticipation des phénomènes. Elle a pour principal défaut d'être étonnamment subjective, et de ce
fait sujette à caution.

Gestion stratégique des ressources humaines

Implication de G.R.H. dans la matrice du B.C.G.
Les modèles qui vont suivre prennent relativement peu en compte les conditions humaines, sociales
et organisationnelles de la mise en œuvre des stratégies préconisées. Les sources de synergies en
matière de main d'œuvre, la qualité de la maîtrise de la gestion de l'emploi, les conséquences sociales
des choix stratégiques restent dans le domaine du non-dit.

tableau[Zoom...]

Schéma de cohérence entre stratégies, organisation, culture et ressources

Schéma de cohérence entre stratégies, organisation, culture et ressources

Huit stratégies génériques des ressources humaines

Quatre stratégies génériques statiques de ressources humaines :

Quatre stratégies génériques statiques de ressources humaines[Zoom...]

Quatre stratégies génériques dynamiques de ressources humaines

Quatre stratégies génériques dynamiques de ressources humaines

Exercice d'application informatique

1. Mise en situation
2. Organisation actuelle des données "Paie"
3. Objectif : simplification de l'analyse des heures hebdomadaires
4. Moyens mis en œuvre
5. Ressources exploitées afin d'élaborer l'utilitaire
6. Conseils d'utilisation du corrigé type

Mise en situation
Vous venez d'être embauché en tant que responsable du service administratif et financier d'une P.M.E
de 70 personnes, dans le secteur d'activité du B.T.P.
Cette entreprise a développé son chiffre d'affaires sur l'ensemble du territoire national. Cette stratégie
implique des déplacements longs du personnel de production, par unité de 4 à 15 salariés au
maximum, sous la responsabilité d'un chef d'équipe.
Par deux fois, vous avez constaté que l'élaboration de la paie suppose la mobilisation des deux
secrétaires qui composent votre service, et ce pour une durée de cinq jours. Vous estimez, à juste
titre, que cette situation n'est pas acceptable et vous décidez d'y remédier.

Organisation actuelle des données "Paie"

Vous établissez les fiches de salaires en fonction des cartons de présence qui vous sont remis en fin
de mois par les chefs d'équipes. Ces cartons doivent être analysés afin de déterminer par salarié les
heures effectuées dans le cadre des trente cinq heures.
Vous décidez de réaliser un utilitaire sous EXCEL, afin de réduire considérablement le temps
consacré à cette étape.

Objectif : simplification de l'analyse des heures hebdomadaires

Votre objectif consiste en l'élaboration d'un utilitaire informatique permettant aux chefs d'équipes de
vous adresser par Internet, un fichier récapitulatif des heures effectuées par chaque salarié en
déplacement.
Mais vous souhaitez, d'une part, que chaque chef d'équipe, conserve une situation complète des
heures effectuées, afin de pouvoir corriger, le cas échéant, les erreurs commises au cours du transfert
des données sur le logiciel de paie de l'entreprise.
D'autre part, il vous semble impératif de faire signer cette feuille de présence par le chef d'équipe ainsi
que par le salarié, afin d'éviter les réclamations en fin de mois, à la réception par ce dernier de sa
feuille de paie.

Moyens mis en œuvre

Vous pouvez réaliser cette application sur EXCEL 97, 2000, 2002.
Les différents tableaux qui vous sont proposés en annexes sont indicatifs, vous pouvez par
conséquent choisir une autre forme de structuration des données.
Toutes les solutions sont acceptables si elles permettent de répondre aux exigences du problème
posé.

Ressources exploitées afin d'élaborer l'utilitaire

Ouvrages :
Un ouvrage d'un niveau "intermédiaire" d'Excel est utile.
 "Des tonnes de trucs", Campus Press 2002, Virginie DORSEUIL.

Conseils d'utilisation du corrigé type

Lorsque vous ouvrez le fichier, choissez l'option "activer les macros".
Pour accéder au fichier, le mot de passe est : thibaud
Lors d'une modification de données concernant un salarié, il est impératif de modifier en premier le
code du salarié, puis de modifier les codes périodes dans le masque de saisie de la feuille intitulée :
"Analyse des heures hebdo".
Si par mégarde vous cliquez sur la remise à zéro, il suffit de fermer le fichier sans enregistrer les
données.
ouvrir le fichier Excel

Etudes de cas

1. Présentation
2. Annexe 1
3. Annexe 2
4. Annexe 3

Présentation
Epreuve de G.R.H. - capacités évaluées
- Elaborer une problématique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences au sein d'une
P.M.E.
- Opérer un diagnostic stratégique.
- Effectuer des recommandations concernant la formation du personnel et ses implications futures sur
la masse salariale.
Objectifs pédagogiques
- Effectuer une analyse ordonnée et progressive permettant de mettre en évidence les problématiques
de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences dans une P.M.E.
- Etre capable d'évaluer les flux de ressources humaines liés à une stratégie de croissance, à l'aide de
tableaux de variations.
- Evaluer l'incidence de la formation du personnel sur l'organisation de l'entreprise.

Avoir choisi une PME en croissance n'est pas un hasard et impliquait par conséquent de
présenter cette entreprise dans un contexte historique, afin de vous permettre de montrer
l'importance de l'élaboration d'une stratégie de gestion des ressources humaines.

Mise en situation

Analyse des écarts entre besoins prévisionnels et ressources disponibles : le cas d'une
P.M.E dans le B.T.P.

Cette étude de cas, réalisée à partir d'une situation réelle, nous permet d'observer les
actions menées par la direction générale de l'entreprise, du choix stratégique jusqu'à la
restructuration de la masse salariale. Nous proposons une méthode d'analyse qui
 correspond à un bilan des ressources humaines, qui part de l'existant pour aller vers le
souhaitable.

L'horizon temporel de cette "mise en perspective" est de deux ans, ce qui semble, au
regard de la taille de l'entreprise potentiellement réaliste.

L'objet de cette étude de cas est double, d'une part réaliser une analyse de la conception
à la mise en œuvre d'une stratégie dans une P.M.E, et d'autre part, dans une seconde
phase, d'observer les interactions entre la stratégie et les ressources humaines. Dans la
seconde phase, il s'agit d'établir la projection des postes de l'entreprise et non des
hommes qui la composent.

Ressources

L'ensemble des informations contenues dans les annexes 1 et 2 est extrait des entretiens
menés en 2004/2005 avec la direction générale de l'entreprise.

L'objectif de cette série d'entretiens était de formaliser la démarche stratégique de

l'entreprise, afin d'organiser et planifier la formation du personnel dans le temps.

Analyse de la situation actuelle

Nous proposons d'analyser la situation actuelle selon trois aspects :

1. La démarche stratégique de l'entreprise face à son marché

2. L'évaluation des ressources disponibles et la restructuration de la masse salariale

3. La mise en œuvre du plan de formation : choix du personnel et analyse des écarts entre
besoin de qualification et ressources disponibles à l'issue du plan de formation

Annexe 1
La démarche stratégique de l'entreprise face à son marché

Cette analyse est réalisée en trois parties, ce qui permet d'observer l'évolution de la conception
stratégique de l'entreprise sur une période de cinq années de 2000 à 2005.
Nous avons préféré comme méthode de résolution du cas un plan historique et une forme narrative
qui nous semble plus adaptée à l'objectif pédagogique, que le plan fonctionnel.
1. Le préalable à la construction d'une stratégie : l'état des lieux ou l'évaluation des décisions
antérieures 1998/2000.
Ce projet a pris naissance suite à une analyse stratégique de type Forces/Faiblesses Internes et
Opportunités/Menaces Externes.
A priori, les constats de dysfonctionnements internes, ne semblent pas propres à l'entreprise, mais
propres à sa « typologie » d'entreprise décrit par une petite taille (- de 50 salariés en 2000), organisée
en système juridique de S.A. tout en ayant une forte culture « familiale » et positionnée sur le secteur
du BTP, dégageant une faible valeur ajoutée et générant un excédent brut d'exploitation directement
lié à la productivité.
Réfléchissant sur les causes possibles de cet état des lieux pour y trouver les remèdes les plus
pertinents, nous avons émis l'hypothèse d'une relation entre l'évolution économique de notre typologie
d'entreprise et l'évolution socio-historique des métiers du bâtiment :
· La référence première des métiers du bâtiment sont le compagnonnage et l'artisanat, soit un sérieux
savoir-faire et une responsabilité des ouvrages.
· Les vastes mouvements de reconstruction des après-guerres de notre siècle ont généré d'énormes
besoins de Main d'œuvre, plus ou moins qualifiée, satisfaits en grande partie par les différents flux
d'émigration. La difficulté d'insertion de ces nouvelles populations a connoté péjorativement les
formations du bâtiment, boudées par les jeunes gens.
· D'autre part, la faible mécanisation des tâches traduit une faible valeur ajoutée et un travail
essentiellement basé sur la Main d'œuvre. L'aspect « traditionnel » a été assimilé, à tort, à métier «
ouvert », ne nécessitant pas ou peu de qualification donc de formation.
· Cependant, l'environnement du BTP évolue, tant sur les plans juridiques (Cahier des charges
contractuels, garanties, responsabilité, délai d'exécution, législation sociale...), qu'économiques (coûts
de revient, contrôles de gestion, besoin de fonds de roulement, rentabilité, viabilité, marchandising,
management) et depuis quelques années sur des axes tels que la gestion du risque (sécurité et
prévention) et la qualité.
L'adéquation de l'offre de service à la demande du marché, nécessite une adaptation de
l'organisation, en créant ou renforçant les organes dits de structure, afin d'assurer le pilotage de
l'entreprise, tout en redonnant la dimension et le titre de compagnon à l'ouvrier.
C'est une mutation complète des compétences et des méthodes de travail que nous ne pourrons
résoudre que par la formation des équipes afin d'assurer une pérennité à l'entreprise et par là même
une garantie d'emploi aux salariés qui la composent.
2. La définition d'une stratégie et ses conséquences sur les ressources humaines (1998/2000).
Cette analyse préalable a conduit les dirigeants à :
· Redéfinir les Domaines D ‘Activité Stratégiques (DAS : Produit-marché-compétence). Nous avons
donc, au préalable segmenté les marchés et appréhendé les notions de marchandising et d'analyse
de valeur ajoutée par secteur. Une formation « Gérer son fichier client » effectuée en fin d'année 1998
a permis de réaliser ce travail d'équipe.
· Réorganiser et restructurer les services en nommant des responsables sur chaque secteur et
attribuer en responsabilité la démarche prospective, le pilotage de chantier, les techniques
managériales ainsi que des méthodes de suivi et de contrôle financiers des chantiers. Cette
restructuration s'est opérée depuis quatre ans et un responsable « sol » a été embauché en juin 99
(Formé AFPA conducteur de chantier).
· Réorganisation de la fonction ouvrière, ou de production, en proposant une évolution interne par
augmentation des compétences : promotion à la fonction de chefs d'équipe, polyvalence des ouvriers
professionnels par adjonction de compétences « sol » ou « peinture industrielle », qualification des
ouvriers d'exécution non qualifiés (poursuite d'apprentissage de nos CAP-BEP en CAP connexe sol
ou en BP finition, conclusion de contrats d'apprentissage CAP).
· Renforcement des organes de structure en synergie avec les équipes de chantier par la mise en
place de méthodes de travail calquées sur la gestion de production : gestion afin d'éviter les ruptures
de flux d'approvisionnent ou de production (adéquation de la capacité de production avec l'activité par
la tenue de planning opérationnels, mise en place du magasin courant 98 et d'un ouvrier nommé
responsable, embauche d'une assistante de chantier début 99, embauche en CDI à l'issue d'un
contrat de qualification comptabilité fin 99)
· Efficacité et efficience du système d'information informatisé pour intégrer la chaîne de facturation, la
comptabilité, la paie et la gestion de chantier d ‘une part et, d'autre part recueillir un retour
d'informations fiables, dans des délais courts pour permettre des décisions pertinentes et rapides.
(Formations dès1998 et fin 2000).
3. Le développement d'une stratégie d'internationalisation du chiffre d'affaires (2004/2005)
L'entreprise souhaite développer son chiffre d'affaires en s'appuyant sur son savoir faire(savoir faire
enrichi par les formations réalisées antérieurement), l'analyse de ses domaines d'activités
stratégiques conduit aux conclusions suivantes :
· Les marchés porteurs de Valeur ajoutée sont synonymes de qualité et nécessitent une démarche de
normalisation de cette dernière (type ISO 9002). Dans cette perspective la qualification du personnel
s'impose.
· Les activités qui ne nécessitent pas de compétences spécifiques sont plus sensibles à la
concurrence et entraînent par conséquent une stratégie de lutte par les coûts. Dans le secteur
d'activité du B.T.P, où la législation impose une garantie décennale, ce type de stratégie à des
conséquences dramatiques pour les P.M.E. (décisions de justice, réfection des bâtiments, dommages
et intérêts etc...).
· Le développement du Chiffre d'Affaires semble délicat sur le territoire national, alors que des
opportunités existent à l'étranger, tant dans la C.E.E qu'à l'extérieur de la communauté Européenne.
La flexibilité de la masse salariale représente un atout important.
· Ce choix de développement ne peut se réaliser que par la sous-traitance; il impose aussi la capacité
de travailler en relations étroites avec d'autres entreprises, positionnées sur des secteurs d'activités
périphériques, nécessitant une parfaite coordination afin de respecter les délais contractuels de
réalisation.
Il s'agit, dans un premier temps de contourner l'obstacle au développement caractérisé par
l'organisation du marché du B.T.P en France. En effet nous pouvons constatés que ce marché est
organisé en petites structures d'entreprises permettant de palier en période d'accroissement de la
demande, à l'insuffisance des structures de moyennes dimensions, cet ensemble d'entreprise dépend
plus ou moins directement du leader mondial du B.T.P.
Le processus d'internationalisation s'est effectué en plusieurs étapes :
- première étape : recherche par le responsable d'entreprise de contacts à l'étranger par
l'intermédiaire de son réseau de connaissances;
- deuxième étape : analyse des propositions commerciales, évaluation des risques, déplacement sur
place avec le responsable financier, négociation du marché ;
- troisième étape : réalisation d'une affaire commerciale permettant d'évaluer l'incidence des risques.
Cette étape peut-être qualifié d'apprentissage ;
- quatrième étape : création d'une structure autonome de type anglo-saxone, définition et allocation
des ressources nécessaires à son développement ;
- cinquième étape : réalisation de "joint-ventures" avec des structures françaises exportatrices afin
d'assoire le positionnement stratégique;
- sixième étape : développement du chiffre d'affaires international, recherche de la maîtrise des coûts
par la mise en œuvre d'un contrôle de gestion adapté.
Cette modélisation séquentiel du développement international de l'entreprise s'est inspirée des
travaux d'I.HUAULT: "le management international": col° La découverte 1998.
Annexe 2
L'évaluation des ressources disponibles et la restructuration de la masse salariale.

Le constat des variations sur deux années successives 2004/2005

Dans le tableau 1 nous constatons que l'entreprise est composée de 112 personnes et que le choix
stratégique entraîne une augmentation de 7 personnes ce qui fait passer l'effectif global à 119
personnes, ce qui représente une évolution inférieure à 7% (cf. tableau 2).
L'effectif des salariés non qualifiés passe quant à lui en T+1, de 40 à 30 personnes cette variation (-
25%) se reporte dans le personnel qualifié qui progresse de 60 à 70 personnes (17%), la constatation
est identique en T+2, ou l'effectif des salariés qualifiés passe à 80 personnes, cette transformation sur
les deux années n'entraîne pas de variation en nombre de personnes.
Par contre le personnel technique d'encadrement subit une évolution significative de 6 personnes.
Cette variation s'explique par le besoin de contrôler le travail réalisé en cours d'opération afin de
respecter à la fois la qualité ainsi que les délais d'exécution.
La prévision des départs est calculée sur la base des prévisions de départs en retraites ainsi que sur
le taux de turn-over (environ 15%).
Tableau 1

Cliquez sur le tableau pour agrandir

Tableau 2
 Cliquez sur le tableau pour agrandir
La problématique du recrutement : Faire progresser les salariés en interne et recruter de nouvelles
compétences, quelles sont les difficultés rencontrées ?
La grille des écarts du tableau 1, nous permet de constater que nous avons pour les deux années à
venir, 24 salariés qualifiés à recruter.
Les difficultés rencontrées, en ce qui concerne la qualification du personnel salarié par la formation
sont les suivantes :
- L'age des candidats, en effet, rares sont les salariés qui passés quarante ans souhaitent, alors qu'ils
ont un emploi, s'investir dans une formation.
- La capacité intellectuelle et parfois physique des individus, la partie théorique des formations
diplômantes, reste pour certains, difficile à maîtriser.
- La volonté de réussir sur le long terme, on observe à cet égard de nombreux abandon en cours de
formation
En ce qui concerne la promotion interne à un poste de qualification nous pouvons remarquer les
incidences suivantes :
En règle générale nous avons 25% des salariés ouvriers qui au cours de 2 années obtiennent une
promotion, ce qui dans le cas qui nous intéresse, permet de "solutionner" le problème, puisque le
besoin en T+1 est de 25%.
Mais nous avons remarqué des écarts importants entre la qualification professionnelle définie par la
convention collective de la branche et les capacités réelles des individus promus.
En définitive la promotion interne par la qualification professionnel se réduit bien souvent à une
augmentation de salaire à l'ancienneté. Mais le plus souvent nous n'avons pas, en contrepartie, les
capacités requises. Pour cette raison, mais aussi pour des raisons de productivité (les ouvriers
détenteurs de C.A.P sont souvent plus productif à court terme que les Ouvriers d'Exécution),
l'entreprise a souhaité modifier sur le long terme cet état de fait.
La décision d'entrer dans une stratégie de formation sur le long terme des ressources humaines,
nécessite d'éclairer le décideur sur les possibilités offertes par les différents organismes de formation,
ainsi que sur la législation en vigueur concernant les aides de l'Etat allouées aux entreprises. C'est
pour cette raison que nous avons développé une analyse des règles juridiques qui s'imposent à
l'entreprise, lorsque cette dernière opte pour une politique de formation de son personnel

Annexe 3
La mise en œuvre du plan de formation

Fonction d'encadrement
- Restructuration de l'encadrement
Public concerné : 1chef d'équipe promu
Moyens : formation SAFIRME « Encadrement de chantier »
- Contrôles des coûts : Prévision et Gestion des coûts de revient chantier
Public concerné : Responsables de secteurs non formés ( 3 personnes) et un chef d'équipe promu
Moyens : formation IFIDEC « gestion prévisionnelle de chantier »
- Amélioration de la productivité : Management
 Public concerné : Dirigeant, Secrétaire Générale et responsables de chantier
Moyens : Formation AJ CONSULTANTS « Management »
La fonction de production
- Promotion interne au poste de chef d'équipe
Public concerné : 3 ouvriers Compagnons Professionnels – niveau 1
Moyens : Formation APROBA « Compagnon Responsable de son chantier »
- Polyvalence – Développement de la diversification « SOL »
Public concerné : 3 ouvriers qualifiés peinture
Moyens : Formation Atelier Permanent CFA Pont à Mousson – Et IFIDEC
- Certification – secteur industriel et pétro-chimie
Public concerné : 1 ouvrier promu responsable de secteur industriel
Moyens : Formation CFA St Etienne et certificat ACQPA
- Sécurité – mise en conformité de nos équipes
Public concerné : 5 ouvriers qualifiés
Moyens : Formation OPP ou IFTIM
Les fonctions de structures
- Gestion de stock
Public concerné : 1 ouvrier promu responsable magasin
Moyens : Formation « Gestion de Stock » ILAF
- Informatique : Comptabilité – Etude de prix – Suivi de chantier
Mise en place du passage à l'Euro
Public concerné : 3 ETAM
Moyens : Formation de l'éditeur

Exercice

1. Tableau à compléter
2. Elaboration du tableau d'analyse prévisionnel des flux de ressources humaines
3. Texte à compléter

Tableau à compléter (page suivante)Annexe 3 (page Précédente)

Tableau à compléter
Score
Aide
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0% de bonnes réponses
Déplacer les phrases de la partie gauche à leur juste place dans le tableau de droite (plusieurs phrases
peuvent aller à la même place)
Création d'une structure Europe
Assurer la communication entre
les différentes équipes de
production. Faire remonter
l'information. Respecter les
plannings et les budgets de
production.
Contrat passé avec un cadre de
production en profession libérale.
Externalisation juridique de
l'emploi.
Assurer les traductions de
contrats. Gérer les aspects
financiers (budget de trésorerie ad
hoc).
Embauche d'une salariée bilingue.
Ouverture d'un compte dans une
banque internationale
Réalisation de contrats de sous
traitances et de co-entreprises
Assurer la réalisation de la société
étrangère. Négocier les contrats
de sous-traitance de M.O.D. Gérer
la logistique des
approvisionnements matières et
ressources humaines.
Expansion internationale
Assurer et maintenir un contrôle de
gestion permettant d'atteindre les
objectifs dans le temps impartis et
maîtriser le coût de production.
Assurer la communication avec le
donneur d'ordre.
Création de sociétés dans le pays
afin de permettre la gestion des
marchés signés
Plus d'éléments à catégoriser

Elaboration du tableau d'analyse prévisionnel des flux de ressources

humaines
Score
Solutions
Recommencer
0% de bonnes réponses
Elaboration du tableau d'analyse prévisionnel des flux de ressources humaines, complétez le tableau par A, B
ou C

tableau[Zoom...]

tableau A[Zoom...]

tableau B[Zoom...]

tableau C[Zoom...]
Haut du formulaire
 tableau a

tableau b

tableau c

Texte à compléter
Score
Solutions
Recommencer
0% de bonnes réponses
En vous référant aux informations en annexe, vous compléter cette annonce à l'aide des mots et chiffres qui
vous sont proposés.
Haut du formulaire

Entreprise du secteur du BTP, spécialisée dans

la peinture industrielle, recherche dans le cadre de son

développement :

- 4 ouvriers qualifiés peinture industrielle, formation récente, type

APROBA, OPP, IFTIM. Contrat à Durée Indéterminée.

- 3 ouvriers qualifiés « Sol », formation récente type IFIDEC. Contrat

à durée indéterminée

- 1 chef d'équipe « Compagnon Responsable de son Chantier »

Contrat à durée indéterminée

- 2 cadres techniques formés aux techniques de sécurité sur chantier,

formation type SAFIRME « encadrement de chantier », ayant une expérience dans un poste similaire

(au minimum trois ans). Contrat à durée indéterminée

Choisissez d'intégrer une entreprise performante au sein d'une équipe

dynamique et motivée. Une

rémunération attractive , une politique

de formations aux techniques avancées dans le domaine de la peinture industrielle, ainsi qu'une

gestion sérieuse de votre carrière, vous permettront de vous

épanouir dans notre société. Merci d'adresser un

 Curriculum Vitae et votre lettre de
motivation au journal . Service, adresse, CP, Ville.
Annexe :
1 chef d'équipe - 2 cadres - 3 ouvriers qualifiés - 4 ouvriers qualifiés - Curriculum Vitae - à durée
indéterminée - motivée - attractive - de formations aux techniques avancées - carrière - lettre de
motivation - épanouir - dynamique - BTP - la peinture industrielle - développement - performante

QCM 1 - Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Entrer dans le test...

Vous allez à présent effectuer une série de quiz.

Une synthèse vous sera présentée à la fin de cette série de quiz.

Commencer le test...
Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

La faible valeur ajoutée est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

La qualification des salariés est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

Le savoir faire technique est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

Le savoir faire en gestion est un facteur ?

Haut du formulaire
Favorable
 Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

Le coût de production est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

Le coût de la MOD est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

La formation des salariés est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

La législation est un facteur ?

Haut du formulaire

Favorable

Défavorable

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Sélection des facteurs favorables et défavorables à une stratégie d'internationalisation (en général).

Le système d'information performant est un facteur ?

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Favorable
 Défavorable

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QCM 2 - Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Analyse en terme d'avantages et inconvénients du choix stratégique d'internationalisation, pour l'entreprise

décrite en annexe (en particulier).

L'augmentation du C.A. est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Analyse en terme d'avantages et inconvénients du choix stratégique d'internationalisation, pour l'entreprise

décrite en annexe (en particulier).

L'organisation actuelle est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Analyse en terme d'avantages et inconvénients du choix stratégique d'internationalisation, pour l'entreprise

décrite en annexe (en particulier).

L'absence d'informations sur le marché est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Analyse en terme d'avantages et inconvénients du choix stratégique d'internationalisation, pour l'entreprise

décrite en annexe (en particulier).

La législation du (des) pays est un :

Haut du formulaire

Avantage
 Inconvénient

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Analyse en terme d'avantages et inconvénients du choix stratégique d'internationalisation, pour l'entreprise

décrite en annexe (en particulier).

La restructuration de l'entreprise est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

Définition de la stratégie globale de l'entreprise.

Analyse en terme d'avantages et inconvénients du choix stratégique d'internationalisation, pour l'entreprise

décrite en annexe (en particulier).

Les langues étrangères sont elles un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

Les barrières douanières sont elles un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

Les coûts de gestion sont ils un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

La mobilité géographique des salariés est elle un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

La sous-traitance de spécialité est elle un :

Haut du formulaire

Avantage
 Inconvénient

Le pouvoir de négociation de l'entreprise est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

L'accord d'entreprise est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

L'économie d'échelle est un :

Haut du formulaire

Avantage

Inconvénient

La logistique est un :
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Avantage

Inconvénient

QCM 1 - La modification structurelle des ressources humaines

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Les actions de formations menées au sein des entreprises se distinguent des autres formes d'acquisition du
savoir.

Les formations internes obéissent à des mobiles de rentabilité :

Haut du formulaire

Vrai

Faux

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Les actions de formations menées au sein des entreprises se distinguent des autres formes d'acquisition du
savoir.

La formation interne est un moyen d'accroître la performance de l'unité de production :

Haut du formulaire
 Vrai

Faux

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Les actions de formations menées au sein des entreprises se distinguent des autres formes d'acquisition du
savoir.

Elles (les formations) ne s'effectuent pas en continu mais de manière ponctuelle :

Haut du formulaire

Vrai

Faux

Elles (les formations) ne s'adressent qu'à des agents actifs et empiètent sur le temps de travail :
Haut du formulaire

Vrai

Faux

Le comité d'entreprise donne son avis sur le plan de formation de l'entreprise :

Haut du formulaire

Vrai

Faux

L'entreprise doit négocier collectivement les objectifs et les moyens de sa politique de formation :
Haut du formulaire

Vrai

Faux

Les délégués syndicaux doivent participer à l'élaboration du plan de formation de l'entreprise :

Haut du formulaire

Vrai

Faux

La formation est souvent considérée comme un investissement immatériel :

Haut du formulaire

Vrai
 Faux

On doit répartir les effectifs concernés par catégorie professionnelle :

Haut du formulaire

Vrai

Faux

Les informations énoncées ci-dessus ne concernent que les entreprises dont l'effectif est >50 personnes :
Haut du formulaire

Vrai

Faux

QCM 2 - La modification structurelle des ressources humaines

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que méthode de rémunération et de
fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects :

Risques - Avantages - Limites.

Le risque inhérent à ce type de question repose sur un développement hors sujet ainsi que sur l'expression
d'un point de vue personnel insuffisamment structuré.

Les limites sont les limites inhérentes au système de promotion interne.

La promotion interne peut se résumer à une augmentation de salaire à l'ancienneté :

Haut du formulaire

Risque

Avantage

Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que méthode de rémunération et de
fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects :

Risques - Avantages - Limites.

Le risque inhérent à ce type de question repose sur un développement hors sujet ainsi que sur l'expression
d'un point de vue personnel insuffisamment structuré.

Les limites sont les limites inhérentes au système de promotion interne.

A long terme cette pratique nécessite une restructuration de la masse salariale :

Haut du formulaire

Risque

Avantage
 Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que méthode de rémunération et de
fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects :

Risques - Avantages - Limites.

Le risque inhérent à ce type de question repose sur un développement hors sujet ainsi que sur l'expression
d'un point de vue personnel insuffisamment structuré.

Les limites sont les limites inhérentes au système de promotion interne.

Le coût salarial de l'entreprise augmente :

Haut du formulaire

Risque

Avantage

Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que méthode de rémunération et de
fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects :

Risques - Avantages - Limites.

Le risque inhérent à ce type de question repose sur un développement hors sujet ainsi que sur l'expression
d'un point de vue personnel insuffisamment structuré.

Les limites sont les limites inhérentes au système de promotion interne.

Tout employé tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence :

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Risque

Avantage

Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment gérer le plan de formation de l'entreprise ?

Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que méthode de rémunération et de
fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects :

Risques - Avantages - Limites.

Le risque inhérent à ce type de question repose sur un développement hors sujet ainsi que sur l'expression
d'un point de vue personnel insuffisamment structuré.

Les limites sont les limites inhérentes au système de promotion interne.

C'est la compétence prouvée dans le poste précédemment occupé par le salarié qui fait office de référence
pour la promotion :
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Risque
 Avantage

Limites

La promotion interne permet une gestion prévisionnelle des emplois et compétences à moyen terme :
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Risque

Avantage

LImites

La promotion interne permet une analyse des postes à pourvoir et des profils concernés :
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Risque

Avantage

Limites

Elle limite le risque d'erreurs effectuées lors d'un recrutement externe :

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Risque

Avanatge

Limites

La promotion interne permet une évaluation et une formation du personnel :

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Risque

Avantage

Limites

Il faut pas tenir compte de cette correction car la correction n’est pas visibleBas du formulaire
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