Introduction

Complexit de lenvironnement
-

Concurrence accrue : lre de lhyper concurrence (obsolescence,

apparition de nouveaux produits), fin des marchs protgs

(brevets) et des monopoles.

Nouveaux
consommateurs :

professionnalisation

de

la

consommation, infidlit, exigence de prix et de qualit. (Evolution

-

du comportement du consommateur).
Rythme dinnovation lev : loi de Moore*, dure de vie
raccourcie des produits.

* Loi empirique prdisant le doublement de la puissance des puces

lectroniques tous les 18 24 mois. La loi de Moore est le nom donn
une rgle nonce en 1965 par l'Amricain Gordon Moore (cofondateur
d'Intel, fabricant numro 1 mondial de microprocesseurs) qui avait prdit
que tous les 18 mois, le nombre de transistors par processeur doublerait.
Elle est encore vrifie aujourd'hui : chaque nouvelle gnration de puce
double de puissance au terme d'un temps de dveloppement de 18 24
mois
Critres pour qualifier une innovation :

domaine dapplication : technique, organisationnelle, commerciale

rythme du changement : incrmentale, radicale

Explosion

rvolutionn notre vision et notre rapport linformation

Mondialisation des marchs : lart de lentreprise globale,

des

technologies

internationale, dcentralise.

dinformation :

le

net

Chapitre

1:

Aspect

terminologique

et

smantique
1- Aspect terminologique
Lanalyse de la littrature sur le concept de veille et dintelligence
conomique permet de relever un premier constat relatif la pluralit
terminologique caractrisant ce concept. En effet, de nombreux termes et
dfinitions sont proposs pour dsigner lactivit de VS et dIE.
La diversit et la multiplicit des termes et des dfinitions exprime, sans
doute, la richesse de ce domaine mais paradoxalement, ce foisonnement
peut prter une certaine confusion aussi bien entre les termes utiliss
que les dimensions thoriques retenues.
Aujourdhui, il existe au moins 25 expressions diffrentes dans les
publications anglo-saxonnes et tout autant dans les articles francophones.
Il nest pas de notre ambition dentrer dans un dbat sur la porte de ces
termes mais plutt de revenir sur les principales expressions utilises et
les dfinitions qui y sont associes.
Tableau des dfinitions
N.B :
-

Evolution des termes

Diffrentes dfinitions du mme terme.

A partir de ce tableau, on peut constater et confirmer la diversit

terminologique et smantique qui rgne dans le domaine de la veille et de
lintelligence conomique.
Terminologique francophone : Veille et Intelligence
Diffrence :

Veille : elle se limite chercher linformation pour faire de

lanticipation

Intelligence :
anticipation,
protection
du
patrimoine
informationnel, influence (recherche de linformation qui permet
dinfluer sur lvolution de lenvironnement).

La veille est une tape de la ralisation de lintelligence

Dans la littrature francophone, ce sont les termes de veille et
dintelligence conomique qui ont pris un ascendant sur les autres termes.
Dans ce

contexte, de nombreux chercheurs se sont intress la

diffrence entre les deux termes qui sont gnralement utiliss de

manire interchangeable. Lexamen des travaux acadmiques permet de
relever deux principales diffrences mise en avant par les chercheurs :
lune relative aux dimensions mobilises par chaque activit ; lautre
concerne le stade auquel intervient chaque activit. En effet, pour certains
auteurs, le terme intelligence prsente des connotations moins passives
que celui de veille. De ce fait, lintelligence serait une activit plus
dynamique, plus orient vers des actions dinfluence de lenvironnement
et de protection de linformation. Dautres auteurs voient en la veille une
tape pour la ralisation de lactivit dintelligence.
3 fonctions majeures qui caractrisent lintelligence conomique
-

Anticipation : dtection des menaces et des opportunits.

Protection : gestion du patrimoine scientifique et technologique, des

savoirs et des savoir-faire.

Influence : rseaux, lobbying

Loi de la varit de reprise : prendre en considration le niveau de

complexit de lenvironnement
Schma : dcomposition de lenvironnement
-

Influence externe provenant de lenvironnement

Influence interne spcialement les ressources de lentreprise.

Single-loop : apprentissage en boucle simple

Double-loop : remettre en cause le fondement de lorganisation.

Dans la littrature anglo-saxonne, ce sont les termes de business

intelligence et comptitive intelligence qui reviennent de faon rcurrente
dans les travaux de recherche. En sintressant la diffrence tablie par
certains chercheurs entre ces deux termes, on peut sapercevoir que la
diffrence rsiderait dans la nature de linformation en question. Ainsi
lactivit du BI sappuierait sur les informations de nature quantitative
alors que celles de CI se baserait sur des informations de type qualitatif.
Pour dautres auteurs, la diffrence proviendrait de ltendu et de la
profondeur associe chaque pratique. Ainsi, lactivit de BI serait une
pratique plus large et moins profonde tandis que la CI serait considrer
comme une activit plus profonde et moins large.
Pour notre part, la porte de cette typologie nous parait limite dans le
sens o elle serait difficilement vrifiable sur le terrain (si je cherche des
infos la fois quali et quanti, comment je vais faire ?).
Benchmarking :

Benchmarking concurrentiel : Comparaison avec les concurrents

(recherche des meilleures pratiques pour limplanter au sein de

lentreprise)
Benchmarking interne : Comparaison avec les entreprises du mme

groupe : (sinspirer de ce qui marche bien chez les autres).

Benchmarking leader : comparaison avec une entreprise dun autre
secteur dactivit

Le benchmarking : processus continu et systmatique dvaluation des

produits, des services et mthodes par rapport ceux des concurrents les
plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file.
-

Le benchmark : point de rfrence partir duquel lentreprise se

fixe des objectifs : talonnage comparatif.

Est un outil pour identifier, tablir et parvenir des critres

dexcellence
Il sapplique aussi bien aux produits quaux processus, lindustrie

comme aux services

A condition de prendre comme talon les best in class.

Le benchmarking consiste identifier les pratiques juges les plus

remarquables et les implanter dans sa propre organisation en vue
daccrotre

le

niveau

de

performance.Les

Diffrents

types

de

benchmarking
Interne :
-

Il sagit de comparer vos oprations dautres oprations similaires

lintrieur de votre propre organisation

Ce type de benchmarking est le plus facile tudier et mettre en
uvre : les donnes et les informations sont disponibles et les

problmes de confidentialit rduits.

On reste dans les mmes paradigmes

Concurrentiel
-

Il sagit de comparaisons spcifiques de concurrent concurrent

pour le produit, la procdure ou la mthode qui vous intresse.

Cest pour ce type de benchmark quil est difficile dobtenir des

informations
Le benchmarking en association avec un concurrent implique des
considrations lgales trs strictes

Leader
Il sagit de comparaisons avec des fonctions similaires, dans des
entreprises non concurrentes, dans le mme secteur dactivit ou pas.
-

Processus similaire dans le mme secteur mais non concurrentiel

Processus similaire dans un autre secteur
Processus diffrent dans un secteur diffrent mais avec les mmes

problmatiques
Il est plus facile de rassembler des informations pour ce type de
benchmarking qui conduira des techniques novatrices ;

B. interne

B. concurrentiel

B. leader

2- Aspect smantique
Lexamen

des

travaux

sur

le

concept

de

veille

et

dintelligence

conomique permet de relever 3 dimensions qui reviennent de faon

rcurrente dans les dfinitions proposes :
Une activit informationnelle visant alimenter le processus de dcision et
destin lenvironnement.
a- Une activit informationnelle
Par activit informationnelle il faut entendre le processus autour duquel
sarticule linformation, ces tapes concernent les oprations de collecte,
danalyse et de diffusion de linformation.
Cette dernire fait lobjet de plusieurs conceptualisations. Certains auteurs
font la distinction entre donne, information et connaissance :
-

Linformation serait une donne dote dun sens

La connaissance serait un stock dinformations

do

sortent

certaines informations et dans lequel entrent dautres.

Pour notre part, cette typologie ou hirarchie peut tre utile pour des
considrations pdagogiques, mais en ralit il est beaucoup plus
complexe de vrifier cette classification. La nature de linformation y est
pour quelque chose.
b- Processus de dcision
Lexamen de la littrature sur les activits de VE et IE montrent que laide
la prise de dcision constitue lobjectif ultime de cette activit. Afin de
comprendre lapport des activits de veille et dintelligence conomique
sur le processus de dcision, il est ncessaire de revenir dabord sur le
concept de prise de dcision.

Pour dcrire ce dernier, nous retenons la description classique emprunte

Simon :
-

Intelligence : Identification du problme

Modlisation : Recherche des actions envisageable
Choix : Application des rgles pour choisir une action
Evaluation de la solution envisageable

Satisfait : oui excution

Non revenir la premire tape
A partir de ce modle, il est possible de caractriser pour les diffrentes
tapes du processus de dcision, les formes daide la dcision fournies
par les activits de VS et IE.
Phase 1 : Pendant la phase dintelligence, les activits de VS et IE ont le
rle de fournir de linformation externe indiquant lexistence dun
problme. Ces informations constituent une aide au diagnostic externe
dans le sens o ils permettent de faciliter lidentification des menaces et
des opportunits manant de lenvironnement.
Phase 2 : Pendant ltape de modlisation, les informations fournies par
les activits de VS et IE permettent de faciliter la recherche de solutions
pour les problmes initialement identifis.
Phase 3 : Pendant la phase de choix, les activits de VS viennent en aide
aux dcideurs pour faire le choix dune solution parmi celles identifies
antrieurement.
Phase 4 : Pendant la phase dvaluation, les activits de veille peuvent
tre utiles en fournissant des informations pour apprcier postriori la
pertinence de la dcision prise.
A partir de l, on peut remarquer que les informations issues de la VS et IE
peuvent intervenir en amont de la prise de dcision mais aussi aprs que
la dcision soit prise. Dans ce cas, les informations ont pour rle de
rorienter et de corriger la solution prise.

c- Lenvironnement
La plupart des auteurs en gestion, justifient lactivit de VS et IE par l tat
de lenvironnement, ce dernier peut tre dfini comme lensemble des
acteurs et facteurs susceptibles dexercer une influence sur lentreprise.
Il convient de souligner que la relation liant lentreprise lenvironnement
est contingente. En effet, ce ne sont pas toutes les entreprises qui sont
confrontes au mme type denvironnement. Cette relation est affecte
des degrs variables par de nombreux facteurs. Ces derniers peuvent tre
lis lentreprise (taille, objectifs, caractristiques) mais aussi aux
conditions et aux facteurs affectant lenvironnement lui-mme. La majorit
des chercheurs saccordent dcrire lenvironnement comme tant
difficile apprhender. A ce titre, de nombreuses dimensions sont
proposes pour qualifier cet environnement :
-

Homognit ou htrognit : relative la diversit des facteurs

Le dynamisme : relatif au taux de changement individuel des

facteurs
La connectivit : se rfrant aux relations entre les facteurs.
La turbulence : relative au taux de changement collectif des
facteurs.

3- Formes de la veille

a- Veille commerciale
Cest quoi ?
-

Etre en permanence lcoute de ses clients et de ses marchs

Suivre les volutions des besoins des clients long terme
Reprer les insatisfactions clients
Sassurer de leur solvabilit ainsi que celle de ses fournisseurs
Matriser le sourcing et suivre la mise sur le march de produits

nouveaux
Identifier de

futurs

prospects

dveloppement commercial.
a sert quoi ?
-

Lancer de nouveaux produits

Entamer une diversification

ou

de

nouvelles

sources

de

Pntrer de nouveaux marchs

Fidliser sa clientle
Optimiser son processus dachat
Perfectionner son systme de distribution

b- Veille concurrentielle
Cest quoi ?
Identifier les performances des principaux concurrents (client mystre,
stagiaires, campagnes de recrutement)
-

Stratgie
Politique tarifaire
Nouveaux produits ou services
Rsultats financiers
Recrutements
Nouveaux clients, nouveaux contacts
Accords, partenariats, rachats, alliances
Implantations internationales et zones de couverture gographique
Style de management, politique salariale, turn-over

a sert quoi ?
-

Anticiper larriv de nouveaux entrants

Contrer les offensives des oprateurs concurrents
Ajuster son argumentation commerciale
Dvelopper une stratgie de croissance externe

(intgration

horizontale)
c- Veille technologique
Cest quoi ?
-

Anticiper limpact des nouvelles technologies

Suivre lvolution des normes et de la rglementation technique
Avoir connaissance de nouveaux acquis scientifiques et techniques :
les dpts de brevets, les ruptures technologiques, la recherche
fondamentale, les nouveaux matriaux

a sert quoi ?
-

Matriser le changement technologique

Grer son portefeuille de brevets
Modifier ses procds de fabrication
Ajuster son programme de recherche et dveloppement

Protger son savoir et ses savoir-faire

d- Veille juridique
Cest quoi ?
Suivre les volutions lgislatives et rglementaires internationales
-

Les
Les
Les
Les
Les

lois et dcrets
dbats parlementaires
propositions de lois
comptes rendus de conseil des ministres
directives europennes

a sert quoi ?
-

Anticiper tout changement li ladoption dun texte de loi

Pntrer, en toute lgalit, des marchs trangers soumis des
rgles nationales spcifiques

e- Veille socitale
Cest quoi ?
Suivre lvolution des tendances de la socit sous ses aspects
socioconomiques et socioculturels :
-

Lvolution des murs, des mentalits

Le comportement des consommateurs
Les nouvelles faons de consommer
Les risques
Les mouvements sociaux, les mouvements de protestation

a sert quoi ?
-

Prfigurer les comportements sociaux, les mouvements de mode, les

styles de vie risquant dinfluer sur lactivit de lentreprise.

f- La veille image
Cest quoi ?
Surveiller limage, la notorit de lentreprise ou dune de ses marques :
-

Les rumeurs

Les
Les
Les
Les

mcontentements
retombes des communiqus de presse
forums de discussion
sites davis de consommateurs

a sert quoi ?
-

Faire

voluer

limage

de

lentreprise

(ex :

respect

de

lenvironnement, commerce quitable)

- Contrer les tentatives de boycott de produits
- Faire taire une rumeur
- Mesurer la satisfaction des clients
La veille concurrentielle et commerciale sont les plus utilises
N.B : risque pays : mesurer le risque dun pays (degr de stabilit,
indicateurs conomiques et financiers).

Conclusion du chapitre

Lobjectif de ce chapitre tait de prsenter et danalyser le concept de

veille et dintelligence conomique afin de le clarifier et de le situer par
rapport aux autres concepts.
Ainsi, nous avons pu rendre compte de la diversit des termes et
dfinitions utilises dans la littrature. Cette diversit ne nous a pas
empchs de retenir les grandes dimensions suivantes :
-

processus informationnel
visant nourrir la prise de dcision
orient vers un environnement.

Chapitre 2 : systme de veille et

dintelligence conomique
Dans ce chapitre, nous proposons dapprhender lactivit de veille et
dintelligence

conomique

en

tant

que

systme.

Cette

approche

systmique permet de prendre en compte la complexit de cette activit

en mettant en vidence les diffrentes dimensions mobilises. Une partie
de ces dernires, sont lies la fois lactivit informationnelle mais
galement aux ressources mises en place pour la conduite de cette
activit.

1- Veille et intelligence conomique comme processus

Il convient de noter dabord que le nombre dtapes et les termes utiliss
pour dsigner ces tapes ne sont pas stables dans la littrature. Ainsi, en
ce qui concerne le nombre dtapes, certains auteurs se limitent 3
grandes tapes, dautres en revanche prfrent dtailler davantage les
tapes de ce processus. Quant aux termes utiliss, pour dsigner les
tapes de cette activit, ils peuvent varier dun chercheur un autre, sans
que le contenu soit forcment diffrent.
Etape 1 : Planification
Lorsquon sintresse cette tape, deux grands thmes ressortent des
travaux existants :
PDN :

a- Dfinition des besoins en information

b- Lapprhension de lenvironnement
(gestion

dinformation :

partie

du

systme

dinformation

knowledge management)
SECI processus (thorie de Nunaca Itakushi : information tacite avoir
du mal les expliquer et information explicite)
a- Un besoin en information

Un besoin informationnel dsigne la situation dune personne qui ne

disposerait pas de toutes les informations utiles un moment donn. Il
nest ds lors quun individu qui cherche combler des lacunes. Dans le
domaine dune entreprise, un besoin en information nat gnralement
suite lidentification dune situation problmatique. Une situation devient
problmatique lorsque la ralit observe ne correspond pas ce qui est
attendu (ICARE, Miller).
Par ailleurs, il est important de noter que les besoins en information ne
peuvent tre toujours dfinis de faon objective. En effet, comme
lexplique Rex Robert, partir des mmes diffrences observes, il est
possible de construire et didentifier diffrents problmes et besoins en
information en fonction de la perception de la personne exprimant ses
besoins.
La personne qui exprime le besoin en information, peut appartenir
nimporte quel niveau hirarchique lintrieur de lentreprise. La
littrature permet didentifier 3 niveaux hirarchiques :
-

Le niveau stratgique : correspondant lidentification des choix

fondamentaux
Le niveau tactique :

permettant datteindre les objectifs dfinis par le niveau stratgique

Le niveau oprationnel : concerne le suivi de lexcution effective

est

contrle

laffectation

des

moyens

des oprations

Information

Les informations dont ont besoin les entreprises sont nombreuses et

varies. Plusieurs typologies dinformations sont proposes par les
auteurs.
A titre dexemple, on peut identifier :
-

Information blanche : licitement accessible sans restriction. Elle peut

tre trouve de faon publique dans les bases de donnes, internet,
les journaux

Information grise : licitement accessible, mais caractrise par des

difficults dans la connaissance de son existence ou de son accs

(deep web).
Information noire : sa diffusion demeure restreinte et son accs ou
son usage est explicitement protg. Elle inclut des informations
obtenues de manire illgale et clandestine.
Besoin en information

Quant aux besoins de linformation, on peut identifier ceux lis la prise

de dcision et ceux relatifs aux statuts de la personne demandant cette
information.
Besoins lis la prise de dcision : dans ce cas linformation est vue
comme un instrument et dans la prise de dcision
Besoins lis au statut des demandeurs de linformation : ce type de
besoins correspond aux informations dont ont besoin les responsables
dans lorganisation pour se conforter dans leur prise de dcision. En effet,
aprs la prise de dcision, certains dirigeants ou responsables continuent
chercher de linformation et en demander davantage bien que la
dcision soit dj prise. Les informations recherches serviront renforcer
la lgitimit de la dcision prise lorsque celle-ci est bonne, a leur
permet de se rassurer dans leur opinion et quand la dcision se rvle
mauvaise, a leur permet de se justifier en avanant quils ne pouvaient
pas rationnellement en prendre dautres.
b- Apprhension de lenvironnement
Deux grandes dmarches dapprhension de lenvironnement peuvent
tre identifies : une approche tous azimuts et une approche cible ou
oriente.

Tous azimuts

Dans cette approche, la pratique de veille et dintelligence conomique

agit comme un radar balayant lenvironnement. Le champ de la
surveillance est constitu de lenvironnement de lentreprise dans son

ensemble.

Gnralement

ce

type

dapproche

est

utilis

lorsque

lentreprise ne dfinit pas au pralable ses besoins. En effet, il est possible

que les entreprises bien quelles ne ressentent pas de besoins dfinies au
pralable ni de problmes spcifiques rsoudre immdiatement,
procdent la collecte de linformation. Ce mode dapprhension de
lenvironnement sans demande expresse peut tre expliqu par la volont
de

lentreprise

de

rester

au

courant

de

ce

qui

se

passe

dans

lenvironnement. Il prsente lavantage tre lcoute de lensemble de

son environnement sans ngliger aucun des aspects. Ceci pourrait laider
mieux grer les risques et les opportunits. Cependant, cette approche
prsente certains risques. En effet, en voulant tout surveiller, lentreprise
se trouve exposer une importante avalanche dinformations ce qui peut
gnrer une situation dincertitude et dambiguit. En outre, cette
situation peut faire courir lentreprise le risque de gaspiller ses
ressources limites.

Approche cible ou oriente

Le ciblage a pour objectif de dlimiter les zones de lenvironnement

surveiller. Il implique le choix exerc par les membres de lentreprise quant
lintensit relative aux efforts dployer pour chaque partie de
lenvironnement
(segmentation de lenvironnement de lentreprise : PESTEL , porter)
Lapproche

cible

prsente

de

nombreux

avantages.

Elle

permet

doptimiser lallocation des ressources de lentreprise en focalisant son

attention sur certains aspects de lenvironnement. Aussi, elle permet
lentreprise de faire face aux risques de noyade de la surinformation
engendre par louverture tous azimuts de lenvironnement. En revanche,
cette

approche

organisationnelle

peut

tre

consistant

associe

au

ngliger

risque
les

lenvironnement en dehors de celles prdfinies.

de

autres

la

myopie

parties

de

Trois besoins fondamentaux distinguer

Le besoin dacqurir de linformation manquante

Le besoin de traiter de linformation abondante
Le besoin de diffuser linformation pertinente
Ces 3 besoins peuvent apparatre simultanment ou pas.

Chaque besoin ncessite une approche humaine et technique diffrente

Une bonne matrise de linformation consisterait donc plutt se
limiter un minimum dinformation, en se projetant pour lacqurir quand
cela est ncessaire, plutt que de laccumuler par crainte de manquer.
Dilemme majeur) sortir su silence sans tomber dans le bruit
Le silence : pas dinformation : le silence bloque la prise de dcision
Le bruit : trop dinformations : le bruit nous empche de distinguer
linformation pertinente du reste

Etape 2 : Collecte dinformation

Aprs la phase de planification, lorganisation entame celle de collecte des
informations. Cette phase consiste acqurir les informations dont a
besoin lentreprise. Pour ce faire, elle peut mobiliser diffrentes sources
dinformation.
Ces dernires peuvent faire lobjet de plusieurs typologies en fonction du
critre retenu.
Critre

1:

par

rapport

la

localisation

de

lentreprise :

source

dinformation interne ou externe

Critre 2 : lintervention humaine : source dinformation personnelle ou
impersonnelle

Critre 3 : lorigine des informations : les sources dinformation terrain et

documentaire
Critre 4 : lexistence dun cadre formel : source dinformation formelle et
informelle
Quant aux critres de slection de ces sources dinformation, on peut
identifier le cot, laccessibilit et la richesse de linformation

(voir

tableau)
Etape 3 : Traitement des informations
La plupart des informations arrivent lentreprise de faon fragmentaire.
Afin de pouvoir sen servir pour son processus de dcision, lentreprise
procde leur traitement cest--dire leur valuation, leur analyse et leur
interprtation.
Gnralement, pour valuer linformation, on peut retenir deux critres : la
valeur de la source dinformation, la valeur intrinsque de la source
dinformation. Pour ce dernier critre, les auteurs sappuient sur les
travaux de Lemoine. Pour ce chercheur, linformation a de la valeur si elle
remplit trois conditions :
-

Elle contribue rduire lincertitude de lavenir

Elle est susceptible daffecter effectivement

concernes
Elle contribue modifier sensiblement les consquences dune

les

dcisions

dcision
Par ailleurs, il convient de noter que plusieurs attributs sont utiliss dans la
littrature pour qualifier le potentiel de linformation. Parmi les notions les
plus utilises, on peut identifier la pertinence de linformation et sa
richesse.
La richesse de linformation est dfinie comme la capacit de linformation
fournir une comprhension nouvelle et substantielle dans un dlai
donn.

Quant la pertinence, elle sintresse aux besoins satisfaire. Une

information est pertinente si elle rpond aux besoins de la personne
quelle lutilise. En ce qui concerne lanalyse de linformation, la littrature
nous propose quelques mthodes de traitement de linformation.
-

Lextrapolation : elle consiste extrapoler les rsultats futurs partir

des rsultats rtrospectives issus de lexprience. Cette technique

est utilise souvent dans la prvision

Les opinions dexperts : elles permettent de prvoir lvolution dun
phnomne en sappuyant sur lavis dexperts sans se connaitre ce
phnomne.

On peut consulter les experts titre individuel ou de faon collective pour

tirer un consensus. La mthode Dlphi est lune des mthodes les plus
connues utilisant les opinions dexperts. Elle se compose des tapes
suivantes :
Identifier les experts reconnus dans le domaine trait et solliciter
leur coopration
Interroger les experts individuellement et leur demander de justifier
leurs avis
Prendre connaissance des rsultats majeurs obtenus et justifis par
les experts
La rptition de cette opration par les participants
- Les analyses de relations : elles essayent danalyser les interactions
dans le cadre dun systme compos de sous-systmes. Quant
lopration dinterprtation, elle consiste reconstituer une ide
partir de peu dlments qui sont perus parfois sans rapport
vident entre eux. Lutilit de lopration dinterprtation se fait
davantage sentir dans un cadre organisationnel fortement marqu
par lambigut et lequivocality. Lambigit est le rsultat de
lhsitation entre des choix dont la pertinence est lgitime ; elle
traduit un manque de clart. Quant lequivocality, elle dsigne la
confusion dans le message dlivr.
Etape 4 : La diffusion de linformation

La communication se trouve au centre de la diffusion de linformation, elle

correspond la transmission dun message de lmetteur au rcepteur.
Linformation issue de la VS et IE est diffuse travers de nombreux
canaux de distribution. Lobjectif est de transmettre linformation aux
personnes intresses dans lentreprise.
Par ailleurs, il est important de noter que linformation arrivant ce stade
peut tre oriente vers la mmoire organisationnelle en vue dune
utilisation ultrieure.