Approche Processus

Lapproche processus
Philippe Engrand (Actions Services Qualit)

A en croire de nombreux tmoignages, l'approche processus constitue une des
principales difficults rencontres lors d'une dmarche qualit et/ou de certification ISO
9001. Quels processus doit-on identifier ? Que doit-on faire des processus ? Comment les
piloter ? Qui doit tre pilote ? sont autant de questions qui embarrassent les
responsables qualit et leurs dirigeants.
Ce n'est pas vritablement une surprise, car c'est la principale nouveaut de la version
2000, et hormis ceux qui avaient une maturit qualit assez avance, la notion de
processus est nouvelle pour la plupart des entreprises. Pour autant, c'est une notion
essentielle. Un indicateur est que l'approche processus est contenue dans la quasi totalit
des (nouveaux) rfrentiels qualit. Alors comment faire ?
Sans vouloir reprendre le texte de la norme, ni reprendre le contenu de trs bons livres
sur l'approche processus, voici quelques conseils pour aider comprendre et mettre en
oeuvre l'approche processus. Ce qui suit ne sont pas des exigences, mais c'est un moyen
d'y rpondre en restant simple et efficace.
La premire chose que l'on peut dire pour aider entrevoir l'utilit de l'approche
processus, c'est qu'elle permet de simplifier le pilotage de la qualit au niveau de
l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les
processus) permet de mieux apprhender les difficults, de les identifier et d'agir dessus.
On peut donc matriser par morceaux, amliorer par morceaux, et comme suite,
matriser et amliorer l'ensemble, c'est dire le fonctionnement de l'entreprise toute
entire. Cette premire ide permet donc de regrouper au sein de certains processus des
ensembles cohrents d'activits (activits commerciales, activits de conception, activits
de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilit de dfinir des objectifs clairs, des
moyens de matrise efficaces et des actions d'amlioration cibles.
La seconde chose est lie la notion de ressources. Un processus, en effet, selon la
thorie des systmes, vise transformer des donnes d'entre (de la matire, des
informations, ...) en donnes de sortie (des produits, des documents, ...), et ce l'aide
de ressources. Ces ressources, d'aprs le chapitre 6 de la norme sont de diffrents types
: les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier
de quelles ressources on a besoin pour transformer les donnes d'entre en donnes de
sortie, et il faut les fournir (comptences, machines, usines, ...). Cette fourniture de
ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifi le
besoin. On achte une machine ou un ordinateur, on envoie un salari en formation, ...
Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organise (par
un service transverse) et/ou critique, alors on peut considrer que les activits
correspondantes font partie d'un processus support. Par exemple : processus achat,
processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique,
processus mtrologie, processus de gestion documentaire, ...
En terme de classification des processus, on parle gnralement de processus de
ralisation pour l'enchanement logique des activits lies au produit, de la demande du
client la fourniture ou la livraison du produit (ou du service) au client. Exemples :
processus commercial, processus de conception, processus de fabrication, processus
logistique, ... Bien videmment, la nature et l'enchanement de ces processus de
ralisation dpendent de la complexit des produits et/ou de l'organisation effective de
l'entreprise. Nous avons ensuite les processus support, tels que dcrits dans le
paragraphe prcdent, qui agissent pour le compte d'un ou plusieurs autres processus,
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en leur fournissant les ressources dont ils ont besoin. Il y a l une forme de relations
clients-fournisseurs internes qui permet de formaliser et donc de matriser les attentes
des uns et des autres, et par suite, en identifiant des objectifs et des indicateurs adapts,
de s'amliorer. Il existe un dernier type de processus, qui concerne les activits de
pilotage de la qualit au niveau de la direction. Ces activits comprennent l'coute clients
(de leurs besoins et attentes), la dfinition d'une politique et d'objectifs qualit,
l'identification des processus oprationnels (ralisation et support), les audits internes, la
surveillance de la satisfaction des clients et la revue de direction. Tout cela peut consister
en un ou plusieurs processus de pilotage, selon le nombre de personnes impliques, la
taille de l'entreprise, et la complexit de l'organisation.
Une dernire chose importante, et qui va permettre de bien identifier ceux qu'on appelle
frquemment les "pilotes" de processus, concerne justement le pilotage des processus.
On voit parfois des processus oprationnels, d'une part, et un processus "amlioration
des processus" d'autre part, qui consiste en l'analyse des donnes et la dfinition des
plans d'amlioration. Cette approche, bien que la norme ne l'interdise pas explicitement,
n'est pas conforme, selon nous, la philosophie de l'approche processus, et donc peut
nuire son efficacit. En effet, il est prfrable d'intgrer le principe d'amlioration
continue au sein des processus oprationnels. L'analyse des donnes et les actions
ncessaires l'amlioration des performances du processus doivent tre intgres au
processus, sinon le processus ne consiste "que" en le regroupement d'activits, et cela ne
sert pas grand chose, d'autant plus que l'on risque la non implication des acteurs des
processus dans la dmarche qualit. Ainsi, l'approche processus permet de mettre en
oeuvre la boucle d'amlioration PDCA (planification des objectifs et des activits,
ralisation des activits, surveillance des performances, et actions d'amlioration) de
faon autonome et cohrente, et donc efficace, par les acteurs mme du processus, et en
premier lieu par son pilote. Le pilote doit donc tre quelqu'un qui a le niveau (intellectuel
et hirarchique) suffisant pour pouvoir mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la
boucle d'amlioration sur "son" processus. La cohrence d'ensemble avec la politique de
la direction sera assure, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus
des objectifs stratgiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de
la revue de direction, base sur les audits internes et les donnes issues des processus.
Pour rsumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le
principe d'amlioration continue de faon autonome (regroupement cohrent d'activits),
efficace (pilote ayant l'autorit suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des
objectifs gnraux). Lorsque les processus de ralisation comportent des activits
importantes et/ou critiques lies la fourniture des ressources, celles-ci constituent des
processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble,
avec pour fonction essentielle de dfinir les objectifs stratgiques, et de reboucler pour
valuer l'efficacit d'ensemble. Voil une approche simple et efficace, bien sr conforme
au texte, et surtout, notre avis, l'esprit de la norme. Libre vous ensuite de
complexifier l'approche et la mise en oeuvre en fonction de vos besoins ... ou de vos
envies.
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