SEMINAIRE DECHANGE DES PRATIQUES

LA FORMATION EN ENTREPRISE : ENJEUX ET

STRATGIES

TOUMSIN
CHRISTOPHE
2 PASSERELLE A HORAIRE DESALLE
MANAGEMENT INTERNATIONAL
MAI 2005

TABLE DES MATIERES

Table des matires
Introduction

2
3

La formation en entreprise : enjeux et stratgies

Comment tablir un plan de formation ?

La dmarche ascendante
La dmarche descendante
La dmarche interactive

5
5
5
5

La dfinition des objectifs

La gestion prvisionnelle
Lanalyse des tches et aptitudes des salaris

6
6
6

laboration dun cahier des charges

Le plan de formation
Les budgets de formation

6
6
7

Le choix des mthodes de formation

Formation initiale ou formation dentretien ?
Formation interne, externe ou e-learning ?

7
7
7

Le-learning
E-learning ou formation en ligne
Le multimdia ou apprendre par tous les moyens
Les textes
Les images fixes
Laudio
La vido et la visioconfrence
Une pdagogie du sur mesure
Les diffrents modes dapprentissage
Des avantages en rseau

7
7
7
7
8
8
8
8
8
8

La dure de la formation
Le choix du rythme de formation
La mise en uvre des actions de formation

9
9
10

La gestion administrative de la formation

Difficults

10
10

Le rle de la hirarchie

10

Lvaluation des actions de formation

Les formes dacquisition dexprience et de savoir dans lentreprise
Les trois niveaux de mesure des retours sur formation
Niveau 1 : Les objectifs pdagogiques
Niveau 2 : La modification des comportements
Niveau 3 : Lefficacit organisationnelle
Les indicateurs directs de performance
Les indicateurs indirects de performance

11
11
11
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12
12
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Les effets dstructurants de la formation

Le pouvoir et le savoir
Les frustrations de la formation

12
13
13

Conclusion
Bibliographie
Bibliographie commente

14
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16

INTRODUCTION
Toute organisation possde un patrimoine de talents, de savoirs et dexpriences quelle
sapplique grer. Cela mne :
-

assurer un approvisionnement cohrent en capacits humaines : cest lobjectif des politiques de

recrutement ;

mettre en uvre une juste rtribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;

accrotre ce patrimoine et assurer sa prennit, non seulement par la formation mais aussi par la
mise en uvre de la transmission systmatique des savoirs-faire et de lexprience acquise : cest
le rle des politiques de formation 1.

Lentreprise comme le travailleur doivent admettre quactuellement, rien nest jamais acquis. Cest
pourquoi la formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel. En effet, lvolution de
lorganisation du travail, comme cest de plus en plus le cas dans les entreprises la pointe du
progrs, nest russie quavec un plan de formation appropri. La comptence actuelle du travailleur
ne sera sans doute plus suffisante dans quelques annes sil ne lentretient pas.
Gravir les marches de lescalier professionnel demande, pour le salari, la fois une part
importante de travail mais galement de limplication et de la motivation. Il faut aussi quau niveau de
lentreprise, plusieurs conditions soient remplies en matire de formation :
-

lentreprise doit tre apprenante , cest--dire quelle doit tre un lieu o les salaris acquirent
toujours plus de connaissances, de comptences et de professionnalisme, et o ils exercent et
matrisent leur mtier de mieux en mieux.

les formations ne peuvent pas se raliser sans prparation pralable. Elles doivent tre
lexpression dun projet qui reflte la fois les besoins de lentreprise et ceux du salari.

les formations doivent tre qualifiantes et permettre de capitaliser les connaissances acquises
dans la pratique.

il doit exister une reconnaissance du dveloppement personnel et professionnel et cela doit se

traduire par une volution de carrire .2

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances. Dunod. Paris,
2002, p.89.
2
Exemple : la chane htelire Ibis a mis au point un programme de formation qualifiante en Europe, baptise
Acteurs . Fonde sur un CD-Rom dautoformation, la mthode permet aux employs de se former dautres
mtiers que celui quils exercent. Un rceptionniste peut ainsi acqurir les comptences dun barman, puis se
doter dun troisime, voire dun quatrime niveau de comptence. Cette extension de comptence entrane des
incidences positives sur son salaire, ses possibilits et laccs de nouvelles fonctions, concrtisant ainsi son
volution professionnelle.

LA FORMATION EN ENTREPRISE : ENJEUX ET STRATGIES

La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :
-

elle contribue lamlioration de la qualit du travail : limpact le plus vident de la formation

est de contribuer lever le niveau de connaissances et daptitudes la communication des
travailleurs ;

elle contribue une meilleure circulation de linformation ;

elle simpose lors de lacquisition de nouvelles machines, de changements dans les modes de
production: cest lamlioration du niveau technique des travailleurs qui constitue la condition
de lintgration du progrs technique ;

enfin, la formation permet damliorer lorganisation et la mise en place des tches en levant
le niveau des connaissances que les forms ont de leur environnement.

Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances .3

La formation a longtemps t trs faible car il sagissait pendant longtemps de privilgier la
formation sur le tas .
Le travail des responsables de ressources humaines a permis damliorer limage des formations
en entreprise. Ils ont simplement su dmontrer que la formation peut tre considre comme un
investissement plutt quune dpense sans intrt. La rapidit des volutions technologiques et des
attentes du march rendaient par ailleurs urgente la mise jour des comptences qui avaient besoin
dtre compltes.
La formation a alors t planifie en fonction des attentes et besoins de lentreprise, dune part, et
des besoins du march, dautre part. Finance par lentreprise ou par le biais dorganismes de fonds
de formation, elle sert aujourdhui permettre aux travailleurs damliorer leurs connaissances,
comptences et comportements.
Le recensement des besoins individuels est aujourdhui une obligation lgale, si bien que la
formation est prise en compte dans les budgets et quun plan prcis de formation est tabli. En
donnant du sens la politique de formation, lentreprise a rellement un moyen pour devancer les
risques de pertes de comptences ou de manques vis--vis de la concurrence.
La mise en place dun processus de formation permet aussi bien lcoute du personnel que la
mesure des acquis de la formation ainsi que la matrise de toutes les tapes pdagogiques et
organisationnelles.
Si le transfert des comptences individuelles et collectives est au cur des proccupations et des
projets dentreprises, la formation professionnelle sest mancipe en offrant des possibilits
dapprentissage loin des carcans scolaires. Il existe aujourdhui des formations-actions qui permettent
des retombes pour lentreprise et le personnel quasi immdiates, et des formations sur mesure plus
performantes. Lanalyse des besoins, la dtermination des objectifs viss par la formation, les
programmes sur mesure, lorganisation et le suivi des actions, et enfin lvaluation du formateur, de
lorganisation et des acquis permettent une prise en considration de chaque tape. Les outils et les
mthodes pour mesurer la performance chaque tape sont dploys avec le mme srieux que
pour le processus central de lentreprise tel que la production par exemple.
lheure actuelle, les entreprises prfrent assurer le cot dune formation plutt que de devoir
supporter le poids dventuelles erreurs de la part de son personnel, qui peuvent tre dramatiques au
niveau humain (scurit) ou encore au niveau du cot.
3

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance. Dunod. Paris,
2002, p.89 90.

Une formation pralable lintgration dans la production ne remplacera jamais lacquisition de

connaissances gnrales ou les fruits de lexprience ; de mme, elle nliminera pas les erreurs. Il
sagit quelle soit la plus efficace possible.
Les questions que doivent se poser les responsables de formation sont :
-

Quand convient-il de dclencher des actions de formation ?

Quelles catgories de personnes doivent tre concernes ?

Quelles mthodes et quels rythmes de formation convient-il dadopter ?

La gestion dune formation se fait sur le long terme, avec des tapes de prparation et dvaluation
tout aussi importantes que le stage lui-mme.

Comment tablir un plan de formation ?

La premire tape consiste identifier les besoins en formation.

Quelques dmarches sont possibles pour recenser les demandes et les besoins.
La dmarche ascendante
Le recensement est fait au niveau individuel et ensuite trait pour llaboration dun projet global de
formation. En gnral, le responsable de formation ou le responsable des ressources humaines met
la disposition des salaris des catalogues de formation ainsi que des propositions de la direction.
Ensuite, ces documents remontent pour laborer le projet global. Une fois le choix effectu, un lien est
fait entre les comptences requises et les comptences acquises.
On dit de cette dmarche quelle est ascendante car on constate un certain nombre dallers et
retours qui vont traduire les grands choix de la direction gnrale et surtout du personnel.
La dmarche descendante
Les projets sont dfinis au niveau central, toujours en lien avec la stratgie et les changements
attendus. Des projets de formation sont labors et ensuite dclins au sein des processus et en
finalit auprs de chaque individu. Ils proviennent la fois :
-

des dcisions budgtaires ;

des analyses sur les volutions des mtiers, de la gestion prvisionnelle des comptences ou
de lvolution des profils pour les annes venir.

Cette approche a linconvnient de demander un certain nombre dallers et retours (questions et

rponses entre la direction et les salaris) sans prise en compte relle des attentes des salaris. De
plus, les propositions ne font pas lunanimit. Les formations qui seraient imposes sans laval et
lengagement de ceux qui en bnficieraient auraient en effet peu de chances dtre fructueuses.
La dmarche interactive
Ici, lchange dinformation et de demandes entre la direction et les salaris est plus efficace.
partir des attentes de tous, est tabli un plan efficace. Ladhsion est totale. Le sens et la finalit sont
compris de tous.

La dfinition des objectifs

Les objectifs de la politique de formation reposent sur la stratgie et la politique qualit. A court
terme, il sagit damliorer les performances, moyen terme, daccompagner les changements dj
connus, et dacqurir les comptences manquantes et, long terme, de prparer lentreprise en
travaillant sur le management des hommes, linnovation, etc.
Si le plan de formation a des objectifs prcis, il doit en tre de mme pour chaque action de
formation.
La gestion prvisionnelle
Quand, dans une entreprise, une gestion prvisionnelle des ressources humaines est mise en
place, celle-ci constitue un moyen privilgi de dtermination des besoins de formation. La formation
permet :
-

dajuster les ressources internes aux besoins : cest lhypothse dune formation dadaptation
et de reconversion ;

dajuster les ressources externes (embauches, mutations) aux besoins : cest lhypothse
dune formation pralable la prise de poste.

Lanalyse des tches et des aptitudes des salaris

La source essentielle de dfinition de formation au plan individuel est la comparaison des
comptences actuelles des salaris et des aptitudes ncessaires lexercice des mtiers dans le
futur. La formation est un outil qui permet de combler lcart existant entre les comptences observes
des titulaires de postes en forte volution et les comptences indispensables pour les tenir,
maintenant ou dans un proche avenir.
laboration dun cahier des charges
Une fois que lentreprise sait ce quelle veut atteindre comme rsultat via les formations, elle doit
prendre le temps ncessaire pour mettre en place un cahier des charges qui servira retenir les
centres de formation qui peuvent y rpondre.
Le plan de formation
Chaque anne, le responsable des ressources humaines tablit un plan de formation pour faire
voluer les comptences et rpondre aux besoins exprims par le personnel. Ce plan est construit en
fonction de la stratgie de lentreprise et son lien est direct avec la politique qualit et les objectifs
gnraux. Le plan de formation constitue la structure incontournable de la gestion de la formation. Il
traduit les stratgies et les engagements de lentreprise. Il donne aussi loccasion dun dialogue utile
avec les intresss et constitue de ce fait la base de lapproche collective de la formation.
Ce plan est prsent avant application la direction et aux diffrents managers afin didentifier
ventuellement les besoins non planifis ou les demandes non justifies.
Toutes les actions de formation doivent sinscrire dans une dmarche de progrs, quelle rsulte
dune demande du salari ou de la stratgie de lentreprise.
Le plan de formation est le support de pilotage des diffrentes oprations et recense :
-

le choix des salaris qui bnficient de formations ;

les budgets allous pour la formation initiale et la formation dentretien ;

les budgets dclins par action de formation ;

le choix des organismes (qui va faire quoi) ;

le mode dorganisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires, organisation, etc.) ;

le calendrier prvisionnel.

Les budgets de formation

On retrouve les donnes financires de la formation dans les budgets, les plus souvent clats
par sous-units et/ou par type de projet. En complment, les budgets recensent les informations
concernant les heures de formation et les effectifs.
Le choix des mthodes de formation
Formation initiale ou formation dentretien
La formation peut tre considre de trois faons diffrentes : soit comme un pralable la prise
de fonction, soit comme un entretien au cours de la priode dactivit, ou alors cumuler les deux.
Le choix dpendra de la politique de recrutement, du niveau technique des tches accomplir et
du degr dobsolescence des connaissances.
Formation interne, formation externe ou e-learning
La question est de savoir si lentreprise prend en charge la formation ou si elle confie la tche
des units extrieures.
Les formations peuvent soit tre donnes en externe par dautres socits, soit tre mises en
place par lentreprise, soit se suivre via Internet. On parle alors de-learning.
Le-learning
Depuis quelques annes est apparue une nouvelle mthode de formation, qui est le-learning. Ce
phnomne prend de plus en plus dimportance. Comme il sagit dun phnomne assez rcent, je
propose de lexpliquer de manire assez dtaille.
E-learning ou formation en ligne
Cest le nom gnrique employ pour voquer la rencontre de la formation et dInternet. Le elearning se dfinit plus prcisment comme la cration, le dploiement et la gestion dactions de
formation via un rseau, quil sagisse dInternet, de lintranet dune entreprise (un rseau accs
limit au personnel dune entreprise) ou dun extranet (intranet ouvert certains intervenants
extrieurs). 4 Par le rseau, les apprenants ont accs aux ressources pdagogiques et dautres
outils, comme le-mail et les forums de discussion (ou chats ).
Le multimdia, ou apprendre par tous les moyens
Pour transmettre des savoirs distance, la formation en ligne met en uvre un grand nombre
doutils pdagogiques, et mrite vraiment le qualificatif de multimdia.
Les textes
Les cours sous format papier nont pas disparu avec la formation en ligne, ils subissent simplement
une transformation. Les cours sont aujourdhui numriss, souvent retravaills pour loccasion, et
transmis par e-mail aux apprenants. Libre alors ces derniers de les imprimer domicile ou au
bureau.

LENORMAND P. Guide de la formation en ligne, tout pour apprendre et se former sur le net. Micro
Application. Paris, 2001, p. 15.

Les images fixes

La formation en ligne utilise abondamment les images fixes (photographies, graphiques).
Laudio
Avec les documents sonores, on sapproche de la ralit humaine dune formation prsentielle. Il
sagit l dune ncessit dans le cas de certaines formations, par exemple les langues.
La vido et la visioconfrence
La vido est utilise avec parcimonie sur les sites, pour une raison simple : les films, mme allgs
grce la technologie du streaming, sont encore trs volumineux et surchargent la bande passante et
la mmoire vive de lordinateur.
Autre application de limage anime, encore plus impressionnante : la visioconfrence, qui fait
apparatre le professeur en direct sur lcran de notre ordinateur !
Une pdagogie du sur mesure
Lapprentissage en ligne met lapprenant et la technologie au cur de la formation, et les
diffrentes approches employes sont directement lies cette particularit. La forme pdagogique
retenue tient compte bien sr des objectifs de formation mais galement, et surtout, des contraintes
de lapprenant : ressources informatiques, disponibilit, Deux caractristiques gnrales se
dtachent de ces pdagogies :
-

une individualisation pousse de la formation ;

une trs grande souplesse dans le droulement de la formation.

Les diffrents modes dapprentissage

La capitalisation des savoirs, ou Knowledge Management (KM) : linformation est recueillie dans
une base de donnes ; on sait des choses aprs avoir consult cette base, mais lapprentissage
nest quun effet secondaire et non lobjectif principal avou.
Le systme lectronique de soutien la performance, ou Electronic Performance Support System
(EPSS) : il sappuie sur la reconstitution de lenvironnement de travail sur lordinateur. Les cours
relatifs une application bureautique, par exemple, sont insrs dans le logiciel lui-mme. Le logiciel
EPSS permet la dlivrance de la formation, la transmission dinformations et le tutorat de lapprenant.
Celui-ci est mis en situation par le biais de simulations et dexercices. Lobjectif est dobtenir une
performance ponctuelle de lapprenant. La formation reste alatoire, car au-del de cette performance,
on ne peut pas garantir que lapprenant aura tendu son domaine de connaissances ou de
comptences.
Le multimdia interactif : on passe ici une formation impliquant, outre lapprenant, dautres
personnes, avec lesquelles il v apprendre lors de sances communes de travail. La collaboration peut
revtir deux formes :
-

elle pourra tre asynchrone, cest--dire que les changes (e-mails, changes de documents de
travail, etc.) seront dcals dans le temps car tous ces acteurs de la formation ne sont pas
connects en mme temps ;

elle peut galement tre synchrone ; les individus sont alors connects en mme temps, et
effectuent un travail en commun, communiquant grce des images vido qui affichent sur leur
ordinateur le travail raliser.

La formation en ligne (ou Web-based training, WBT) : elle ressemble au multimdia interactif,
puisquelle permet galement, sous une forme synchrone ou asynchrone, de faire travailler ensemble
des individus et un formateur gographiquement distants. Ici, lutilisation dInternet est centrale,
puisque lapprenant a accs sa formation (gnrique ou personnalise) via un site portail. Celui-ci

dlivre le contenu de formation, et lui permet de sauto-valuer, daccder au tutorat, des forums de
discussion, des visioconfrences
Des avantages en rseau
Dcrire le fonctionnement de la formation en ligne fait apparatre clairement tous ses avantages :
-

La flexibilit : la formation en ligne permet dapprendre quand on veut, o on veut. Pour le salari
et son entreprise, cest galement la possibilit de concilier la formation et les contraintes
professionnelles ;

Lindividualisation : un ordinateur = un apprenant. Les formations en ligne sont sur mesure et

correspondent aux besoins dun individu. Cette individualisation vaut autant pour le contenu que
pour le rythme dapprentissage et contribue une forte appropriation de la formation en ligne par
son bnficiaire, plus actif et plus responsable ;

Linteractivit : les possibilits technologiques offertes par Internet permettent une large utilisation
des mdias existants, et intensifient les changes avec les formateurs (ou dautres personnes
ressources) comme avec les autres apprenants.

Un cot de formation diminu : la rapidit de lapprentissage en ligne, la diminution ou la

disparition de certains cots inhrents la formation (frais administratifs, de dplacement,
dhbergement, de maintenance, de formation) permettent des conomies substantielles.

Le pragmatisme : la formation en ligne favorise plus lappropriation de comptences pratiques que

de savoirs thoriques, la premire dentre elles tantla matrise des outils informatiques et
Internet, deux comptences acquises en parallle la formation.

Avec lapprentissage en ligne, cest le savoir qui se dplace : il sadapte aux personnes, leurs
contraintes, leur environnement. Un mouvement qui son tour en dclenche dautres, en cascade.
Celui qui apprend devient ainsi celui qui choisit la formation, la gre, lui donne son sens en la
rutilisant ou pas. Plus autonome, plus impliqu, plus critique aussi, la personne qui choisit
dapprendre en ligne sapproprie en partie les responsabilits du professeur/formateur.
Les formateurs voient eux aussi leur fonction voluer ; cest comme si la pyramide de savoir
stait affaisse et replaait le dtenteur du savoir au mme niveau que les apprenants, dans un rle
essentiel mais qui nest plus central. Cest lapprenant qui, maintenant, est le centre du processus de
formation ; il apprend en partie seul ou avec dautres apprenants grce leffet rseau dvelopp par
le mdia Internet. Le professeur/formateur fait partie de ce rseau et garde un rle moteur qui volue
vers la mdiation, lchange, le conseil.
La dure de la formation
Elle dpend de limportance du contenu de la formation mais aussi des budgets et de la
disponibilit des forms.
La formation ne devra pas stendre sur de trop longues priodes, dans la mesure o elle vient
interrompre lactivit productive. Inversement, des actions trop rduites dans le temps et non rptes
nauront que peu deffet, car elles ne semblent pas aptes enclencher le processus dapprentissage.
Le choix du rythme de formation
Il faut savoir si les forms abandonnent ou non leurs propres tches pour se consacrer la
formation. On retiendra parmi les choix possibles :
-

le sminaire qui place les sujets dans un contexte nouveau ;

les confrences priodiques qui ne brisent pas le cycle de travail productif ;

les stages mi-temps ;

les stages temps complet, qui remplacent le temps de travail.

En fait, le choix effectif dpendra de la charge de travail supporte par lentreprise ; la formation
est de plus en plus souvent influence par lactivit des personnes : on la dveloppera tant que
possible dans les heures o le travail est moins important.

La mise en uvre des actions de formation

Une fois que tous les objectifs ont t fixs, le plan de formation tabli et les organismes de
formation choisis, lentreprise travaille avec lorganisme retenu organiser, planifier et prparer les
actions de formation pour obtenir un maximum defficacit.
Piloter la formation ne consiste pas organiser des sminaires ou qualifier les postes
mais animer, dvelopper les rseaux pensants de lentreprise, ceux qui relient, animent,
coordonnent les diffrents ples de comptences dune organisation 5
Les formations menes au sein des entreprises se distinguent des autres formes dacquisition du
savoir :
-

elles obissent des objectifs de rentabilit : la formation est gnralement envisage comme
un moyen daccrotre les performances.

cest lentreprise qui en dfinit les modalits et en contrle lapplication ; en revanche le sujet
form peut bnficier de son exprience et tenter den profiter tout au long de sa vie
professionnelle.

elles ne sadressent qu des travailleurs actifs et empitent sur leur temps de travail. Elles
mettent donc en cause en permanence lquilibre entre travail et formation. Lentreprise doit
faire un choix entre production effective et investissement.

La gestion administrative de la formation

Difficults
Le pilotage de la formation rencontre quelques difficults : rpondre des besoins croissants,
sous la contrainte dun budget, mais surtout la disponibilit des forms. Les exigences de partage de
temps constituent des contraintes plus importantes que les budgets accords. Le plus difficile lorsque
lon parle de formation, cest de trouver du temps, et non de largent. En effet, le rythme de travail
tant de plus en plus lev, il devient difficile de dgager du temps pour la formation.
Loptimisation doit tre effectue compte tenu des attentes et des engagements de chaque
personne (ncessit dune approche individuelle des demandes) et des besoins dvolution des
comptences dans lorganisation (ce sont donc les objectifs collectifs qui doivent tre pris en compte).
Le rle de la hirarchie
Le responsable de la formation a une fonction importante dans lentreprise : il est charg de
placer la politique de la formation dans la politique gnrale de lentreprise. Il est plac la rencontre
des fonctions de production, de gestion du personnel et de planification des activits.
Le directeur de la formation doit tre plac dans une position hirarchique suffisamment leve
pour donner de la crdibilit aux actions quil entreprend.

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances. Dunod. Paris,
2002, p.95.

10

Lvaluation des actions de formation

Les formes dacquisition dexprience et de savoir dans lentreprise
La formation dans lorganisation peut prendre diverses formes :
-

lducation : cours, stages, sminaires, qui reprennent lessentiel des rflexions

dveloppes en la matire. Cest cette partie qui nous intresse dans le cadre de ce travail.

la formation par la pratique : en effet, chaque personne, quelle que soit sa fonction, apprend
en travaillant, sur son lieu de travail. Elle acquiert de lexprience, de nouvelles
connaissances et comptences. Cette forme dacquisition est une voie essentielle de
lapprentissage.

Comment mesurer lefficacit de la formation et les acquis de ces formations sur les salaris ?
Lentreprise doit pouvoir, dune part, mesurer le retour sur investissement de chaque action et, dautre
part, justifier les dpenses de son budget de formation auprs des administrateurs. La question est
trs dlicate compte tenu de la diversit des effets, de leur incidence dans le long terme. Malgr tout,
en regard des sommes engages, il est ncessaire de rpondre cette question.
Tout acte de formation dispens dans une organisation produit des effets au moins trois
niveaux : llvation des connaissances, le changement des comportements au travail, laugmentation
de lefficacit individuelle et collective .6
Les trois niveaux de mesure des retours sur formation
Il convient de distinguer trois niveaux deffets quil ne faut pas confondre car ils ne sont pas
systmatiquement lis entre eux.
Les trois niveaux distincts sont rvlateurs de limpact de la formation.
Le niveau 1 analyse les ractions des forms lissue des stages et recense les apports par rapport
aux objectifs pdagogiques.
Le niveau 2 prend en compte les changements de comportements suite la formation.
Le niveau 3 prend en compte les ventuelles transformations affectant les rsultats des participants
ou des groupes forms.
Niveau 1 : Les objectifs pdagogiques
Pratiqu par la plupart des entreprises. Il sagit de lvaluation de la satisfaction des stagiaires
base sur quelques critres lis la salle de formation, au respect des horaires, au contenu,
lanimation du stage, la relation entre le formateur et les stagiaires, lorganisation du repas, au
support de cours, etc.
On notera toutefois quun stage parfaitement russi sur le plan pdagogique, cest--dire donnant
parfaitement satisfaction du point de vue des critres voqus, peut ne pas avoir dincidence sur les
comportements de retour au travail. La situation inverse est aussi possible. Do lintrt de poursuivre
les recherches aux deux niveaux qui suivent.

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance. Dunod. Paris,
2002, p.102.

11

Niveau 2 : La modification des comportements

En retrouvant leurs postes, les forms peuvent ou non modifier leurs comportements. Le
changement est plus probable lorsquils ont reu une formation technique. Le changement est
beaucoup moins vident lorsquil sagit de modifier des attitudes, la communication, les modes
dorganisation et de gestion du temps car les habitudes ont la vie dure.
Il est important dapprcier lvolution des comportements individuels ; on procdera alors par
enqute, soit auprs des intresss, soit auprs des responsables et des subordonns des forms.
Il sagit dun indicateur de changement.
Niveau 3 : Lefficacit organisationnelle
Cest ce niveau que se situe la vraie efficacit de la formation. Cest sur ce plan que sera
examine de faon privilgie lincidence rellement utile des formations, travers deux types
dindicateurs principaux.
Il sagit dindicateurs de performance.
-

Les indicateurs directs de performance

Parmi ces indicateurs, on retrouve la variation des chiffres daffaires ou valeur ajoute,
laugmentation des productions Ces indicateurs seront apprcis avant et aprs la formation. Ils
constituent le facteur majeur de changement.
-

Les indicateurs indirects de performance

Ils traduisent soit une amlioration des conditions de lactivit : qualit, taux de rebut, niveau de
satisfaction des clients, consommation de matire, soit une baisse des dysfonctionnements. On
mesurera la baisse de labsentisme, des accidents et incidents de travail, des conflits

La mesure de limpact dune formation au retour du stagiaire sur son poste de travail est
extrmement complexe. Dune part, parce que la personne a besoin dun temps dintgration. Elle a
galement besoin de faire ses propres tests pour adapter les mthodes au fonctionnement de
lentreprise et obtenir ainsi des rponses pratiques aprs la formation. Cest dailleurs pour cette
raison que la plupart des organismes de formation mettent en place une sorte de service aprs-vente
qui consiste rester disponible pour un ou plusieurs changes par tlphone, voire une intervention
dvaluation sur le terrain quelques mois aprs.
Le e-learning est une nouvelle mthode de formation qui permet chacun davancer son rythme
et qui apporte les connaissances manquantes au fur et mesure des besoins et du temps disponible.
Cette nouvelle forme de formation sduit les entreprises par sa souplesse, son cot rduit, etc. Ce
nouveau type de formation devrait rduire presque de moiti les cots de formation lavenir. Reste
savoir si la convivialit de la rencontre entre le formateur et lentreprise ou entre les stagiaires ne va
pas manquer certains. Au cours dune formation, lchange dexpriences et les questions des
autres participants aident dvelopper les connaissances et louverture pour le sujet enseign.

Les effets dstructurants de la formation

Lintroduction de la formation dans lentreprise peut engendrer des problmes : former, cest aussi
transformer les structures, les rapports de force et la hirarchie du pouvoir. Les formations sexercent
le plus frquemment dans un sens favorable lactivit productive ou tout simplement
lpanouissement des hommes. Mais il faut bien noter que la formation peut aussi parfois engendrer
des conflits, provoquer des frustrations.

12

Le pouvoir et le savoir
A tout poste correspond une partie de savoirs et une autre de responsabilits. Lemploy se forge
une ide de ce couple, les responsables de lentreprise en ont une autre. Toute lvation du niveau
du savoir doit tre suivie, dans lesprit du form, par laugmentation de son pouvoir et, souvent, de sa
rmunration. Mais le pouvoir concd par la hirarchie peut rester identique avant et aprs la
formation.
Le supplment de savoir augmente le pouvoir travers deux mcanismes :
-

la connaissance largit les fonctions du form, en lui offrant la possibilit de rsoudre des
problmes jusqualors insolubles ;

la connaissance remet en cause la hirarchie, soit que le form garde pour lui ses nouvelles
connaissances, devenant lexpert dont dpend ses suprieurs, soit il utilise ses
connaissances nouvelles sans en avertir ses suprieurs hirarchiques .7

On pourrait penser que le supplment de savoir va

provoquer sans problmes une
restructuration du pouvoir dans lentreprise. Mais les rgles du jeu peuvent en dcider autrement.
Par exemple, les suprieurs hirarchiques peuvent crer des contraintes telles que la mise en uvre
des connaissances soit impossible, soit ne pas largir le pouvoir ou les responsabilits des forms.
Les frustrations de la formation
Les forms constatent parfois que la tche qui leur est confie ne correspond pas ce qui leur a
t propos en formation. Ils seront donc tents de critiquer la hirarchie et de demander la
redfinition de leurs tches, revendications qui peuvent entraner des perturbations dans le bon
droulement du travail.
Les frustrations qui rsultent de limpossibilit de mettre en uvre le savoir acquis sont les plus
graves. Il y a trois causes essentielles cette impossibilit :
-

le seuil defficacit de la formation est non atteint. Pour chaque service, un effectif minimum
doit suivre les formations pour que celles-ci soient efficaces. En dessous dun seuil de
participants reprsentant 30% des effectifs, le savoir ne sera pas mis en uvre parce que les
effets de diffusion ne pourront pas jouer.

linutilit de lapprentissage est ce qui est constat chaque fois que des actions sont mal
dfinies par rapport aux besoins, ou que le travail en cause nexige aucun supplment de
qualification.

linertie des structures peut interdire la mise en uvre des connaissances acquises.

A lissue de ce travail, nous pouvons constater que la formation est un des aspects essentiels des
ressources humaines modernes. La formation est capitale pour permettre aux travailleurs dlargir
leurs connaissances et dvoluer dans lentreprise.
De mme, une bonne politique de formation est vitale pour les entreprises, car la technique volue
tellement vite que les travailleurs doivent sans cesse sadapter.

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances. Dunod. Paris,
2002, p.112.

13

CONCLUSION
Le dveloppement personnel et professionnel
La notion de programme de fidlisation, applique la gestion de la relation client, peut tre dfinie
comme lensemble des actions, incluant la rflexion pralable, visant rendre des clients plus actifs
(en termes de consommation) et prenniser la relation prfrentielle entre ces clients et
lentreprise .8 Transcrites en termes de marketing RH, cette notion qui sapplique alors aux
collaborateurs de lentreprise englobe lensemble des actions de motivation travers diffrentes
formes de participation notamment, mais aussi et de plus en plus la formation et le dveloppement
personnel.
Pourquoi ? Dabord pour une raison trs simple : outre que cette formation est indispensable
lamlioration du potentiel de chacun au service de lentreprise, elle est pour les lments les plus
dynamiques un pr-requis leur investissement durable au sein de celle-ci. Car chacun a compris
que, pour russir un parcours professionnel dans un environnement conomique et social en
perptuel changement, il est indispensable non seulement daffiner en permanence ses comptences
mais den acqurir de nouvelles.
Fait nouveau : cette volution qui autrefois pouvait prendre des dizaines dannes est aujourdhui
extrmement rapide, notamment dans les secteurs de pointe et de nouvelles technologies. Cest
pourquoi aussi lentreprise est investie par ses salaris de la responsabilit de les former en
permanence, faute de quoi ils ne sont plus prts lui consacrer leur travail, sachant quil naura plus
de valeur demain sur le march.
La cohrence
La deuxime raison pour laquelle lentreprise doit mettre en place des programmes de
dveloppement personnel et professionnel est que sa performance sur son march dpend de plus en
plus de sa capacit crer de la cohrence dans le fonctionnement de ses quipes, alors que leur
organisation doit sans arrt sadapter aux besoins nouveaux de ce march. Cette re-cration
permanente passe par lapprentissage de techniques de management par projet, par exemple, mais
ncessite aussi de dvelopper chez chaque collaborateur un certain nombre de qualits relationnelles
et comportementales quil ne possde pas toujours demble.

LIGER P. Le marketing des ressources humaines : attirer, intgrer et fidliser les salari. Dunod. Paris, 2004,
p. 173.

14

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES

AUBRET J., GILBERT P. Psychologie de la ressource humaine. Paris, Presses Universitaires de

France, 2002. (coll. Que sais-je ? ).

BERNARD M. Lemploi par la formation, les populations en grande difficult. Lyon, Chronique
sociale, 1993.

CADIN L., GUERIN F. et PIGEYRE F. Gestion des ressources humaines. Dunod. Paris, 2002.

DENNERY M. Piloter un projet de formation, du diagnostic des besoins la mise sous assurance
qualit. ESF. Paris, 1999.

DENNERY M. Organiser le suivi de la formation, mthodes et outils. ESF. Paris, 1999.

FISCHER GN. La formation, quelle utopie. Epi. Paris, 1978.

KREBS G. Ressources humaines, nouvelles pratiques selon lISO 9001. Afnor. Paris, 2004.

LENORMAND P. Guide de la formation en ligne. Micro Application. Paris, 2001.

LIGER P. Le marketing des ressources humaines. Dunod. Paris, 2004.

MAROY C. Chmage et formation professionnelle. Ciaco. Bruxelles, 1990.

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances.
Dunod. Paris, 2002.

PAUL JJ. La relation formation emploi, un dfi pour lconomie. Euscomica. Paris, 1989. (coll.
conomie contemporaine ).

PERETTI JM. Gestion des ressources humaines. Vuibert. Paris, 7me dition, 1998.

15

BIBLIOGRAPHIE COMMENTE

DENNERY M. Piloter un projet de formation, du Cet ouvrage traite de tout ce quil faut mettre en
diagnostic des besoins la mise sous assurance place AVANT dorganiser la formation, que ce soit
qualit. ESF. Paris, 1999.
la ralisation du diagnostic pralable, lanalyse de
la demande, la conception du dispositif de
formation, limplication des acteurs, la slection
des prestataires de formation, etc.

DENNERY M. Organiser le suivi de la formation, Cet ouvrage se concentre sur le suivi de la

mthodes et outils. ESF. Paris, 1999.
formation, ses enjeux, principes et mise en
uvre. Il explique comment capitaliser les
connaissances aprs la formation, comment
appliquer les connaissances acquises la suite
dune formation et comment gnraliser les
connaissances lissue dune formation.

LIGER P. Le marketing des ressources humaines. Cet ouvrage mlange ressources humaines et
Dunod. Paris, 2004.
marketing, deux notions qui peuvent paratre
opposes. Les pages 173 176 expriment
comment les responsables RH doivent se servir
des techniques issues du marketing afin dattirer
le futur collaborateur, lintgrer et le garder au
travers de la formation.

KREBS G. Ressources humaines, nouvelles Les pages 134 141 mettent en valeur, au
pratiques selon lISO 9001. Afnor. Paris, 2004.
travers de la norme ISO 9001 : 2000, la
philosophie et le management qui mettent en
avant la valeur ajoute que la fonction RH peut
apporter au niveau de la formation en entreprise.

LENORMAND P. Guide de la formation en ligne. Cet ouvrage nous claire sur les innovations de
Micro Application. Paris, 2001.
lapprentissage en ligne, et surtout de le-learning.

ARDOUIN T. Ingnierie de formation

lentreprise. Dunod. Paris, 2003, 260p.

BOYER L., EQUILBEY N. GRH

pratiques. EMS. Paris, 2003, 349p.

pour Cet ouvrage situe lingnierie de formation dans

les organisations. Il sagit de positionner des
concepts
et
fournir
une
mthodologie
oprationnelle. Le lecteur trouvera pour chaque
tape des Fiches Guides exploitables dans
son activit professionnelle.

nouvelles Les pages 134 148 exposent le cadre

rglementaire, la politique de formation, lanalyse
des besoins et ladaptation de la formation au
contexte de lentreprise. Chaque chapitre est
illustr de schmas explicatifs et de nombreux
tableaux. A la fin de chaque chapitre, nous
pouvons retrouver une liste de mots cls.

16

CHAUCHARD JL. Construire le plan de formation Ce livre propose une approche structure et
dune quipe. Editions dOrganisation. Paris, synthtique de lobligation de formation faite aux
2003, 92p.
entreprises. Il offre :
-

une vision globale du contexte lgal ;

une mthode simple danalyse et de
synthse ;
une dmarche objective de gestion des
comptences.

Il donne chaque entreprise la possibilit

dlaborer un outil accessible au plus grand
nombre.

LAMAUTE D., TURGEON B. De la supervision

la gestion des ressources humaines, contexte
nouveau, stratgies nouvelles de GRH. Editions
de la Chenelire. Montral, 2004, 418p.

Le chapitre 5 concernant le dveloppement des

comptences des RH dans lentreprise nous
apprend que les nouvelles rgles du march
exercent une pression importante sur les
entreprises qui doivent former leurs employs.
Ceux-ci peuvent utiliser diffrents programmes
pour assurer le dveloppement des comptences.
Ce chapitre prsente quelques uns de ces
programmes en avanant lide que la formation
reprsente un investissement qui augmentera les
profits de lentreprise et assurera la satisfaction
des employs.

AWIPH. La formation professionnelle [en ligne]. Ce site est consacr la formation pour les
Disponible
sur : personnes handicapes et dcrit les deux types
<http://www.awiph.be/publications/fichesde formations spcifiques consacres aux
info/fiche10.pdf> (consult le 29.04.2005).
personnes ayant un handicap et qui ne peuvent
pas accder aux formations gnrales du fait de
leur ge, de la nature de leur dficience ou de la
modestie de leurs acquis antrieurs.

17