MODULE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Semestre 1

Année Universitaire: 2019-2020

Professeur : Meryem BENHADDOUCH
 Séance 6
La formation
Objectif :
 Définir la formation et son importance pour l’organisation et
l’employé.
 Saisir les différentes étapes de la planification du processus de
formation.
 Evaluer l’efficacité d’un programme de formation.

 Maitriser la procédure de remboursement des actions de formation

 La formation apparaît comme un facteur de compétitivité
économique et répond aux attentes des entreprises comme des
salariés dans la mesure où elle favorise l’employabilité du personnel
et l’adaptation des compétences aux besoins des entreprises.

 La formation est un domaine de la GRH. Elle désigne l’ensemble

des action qui permettent aux individus de parfaire et de compléter
leurs connaissances et leurs savoir faire et développer chez eux de
nouvelles compétences

 Le terme générique de formation professionnelle correspond à

l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre
de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de
l’organisation du travail qu’impliquent les évolutions technologiques
et économiques et ainsi de favoriser leur évolution professionnelle.
 La formation est souvent présenté comme un
investissement stratégique pour l’entreprise, une
condition de l’amélioration de la qualité du travail dont
les enjeux peuvent être analysés à trois niveau:

 Développement des compétences: assurer les

compétences immédiatement nécessaires, préparer les
compétences futures dont l’entreprise a besoin
 Enjeu culturel : fonder la culture d’entreprise
 Flexibilité: être capable de s’adapter
 OBJECTIF DE LA FORMATION

La formation répond à un double objectif:

 Adapter le personnel aux changements impliqués par
l’évolution technologique et économique
 Déterminer et assurer les innovations et les changements
nécessaires aux développement de l’entreprise

Par ailleurs, le développement des compétences dépend de

la capacité formatrice de l’entreprise
LA FORMATION, ENTRE OBLIGATIONS ET
VOLONTARISME

A – Les enjeux de la formation

La formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et des
entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises :

– la formation permet d’améliorer la qualité du travail : elle contribue à

développer les connaissances et les aptitudes des salariés ;
– la formation favorise une meilleure coordination des tâches ;
– la formation facilite l’intégration du progrès technique (équipements,
modification des modes d’organisation…) ;
– la formation contribue à une meilleure adaptabilité des salariés…
 Du côté des entreprises, les actions de formation du personnel
peuvent correspondre à une stratégie réactive ou proactive :

– une stratégie réactive de formation : l’entreprise réfléchit à sa

politique de formation en fonction des changements qui
affectent l’entreprise ;

– une stratégie proactive de formation : l’entreprise réfléchit

aux compétences de son personnel dans le cadre de sa stratégie
globale et fait le lien entre politique de formation et gestion
prévisionnelle de l’entreprise.
 ELABORATION ET MISE EN ŒUVRE
DE LA FORMATION

La politique de formation se traduit par un plan qui est

l’aboutissement de deux étapes:

 l’analysedes besoins
 Les choix des effectifs
L’analyse des besoins peut être menée a partir :
 une analyse de l’évolution économique et technologique,
capable d’identifier les compétences nécessaires a court ou
moyen terme pour le développement de l’entreprise. Il s’agit
d’identifier la cible des métiers.

Ces métiers peuvent être définis à partir des trois paramètres clés
de la compétence:
 Le savoir faire: technicité, expérience

 Le savoir être: capacité de communication, de décision, de

direction
 Le savoir évoluer: adaptabilité, mobilité, aptitude a être formé
potentiel général
 Une détermination des attentes du personnel, obtenue par
questionnaire ou entretien

 Une détermination a partir de la situation actuelle des

compétences. Cette démarche peut être complétée par une
analyse objective, éclairé par des indicateurs de
dysfonctionnement: un turn over, absentéisme, accidents du
travail

Ces trois démarche s’inscrivent dans le cadre plus global de la

GPEC
 Les choix principaux a effectuer sont:

Choix des objectifs: formation générale, préparation a des

changements organisationnels ou technologiques,
amélioration de la productivité, amélioration du climat
social
Choix du budget
Choix des contenus
Choix des bénéficiaires
Choix des modalités: durée, rythme, formation interne ou
externe
LE PLAN DE FORMATION

 Le plan de formation est un document

détaillé qui reflète la politique de
formation engagé par l’entreprise. Il
précise les objectifs et les actions de
formation ainsi que les moyens alloués
pour les mettre en places.
 LE PLAN DE FORMATION (SUITE)

Actions visant à assurer l’adaptation du salarié au

poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien
dans l’emploi dans l’entreprise

Contenu du plan de
formation

Actions ayant pour objet le développement

des compétences des salariés
 EXEMPLE D’UN PLAN DE FORMATION
Actions d’adaptation Actions de développement
Priorité Formation 1 Formation 2 Formation 1 Formation 2

Thèmes
Public
Durée
Période de réalisation
Organisme
de formation
Lieu
Participants
Sexe
Formation dans
ou hors temps de
travail
Catégorie
socioprofessionnelle
Coûts pédagogiques
Frais annexes
Budget total
Financement
 PILOTAGE DE LA FORMATION

Le pilotage est à la fois individuel et collectif.

 Les stages suivis par chaque salarié sont ainsi mémorisés

et évalués de façon à compléter l’analyse de ses
compétences (éviter les formations redondantes,
cohérence du projet pédagogiques et du projet
professionnel)

 Au plan collectif, le suivi des programmes, des effectifs,

des budgets est indispensable.
Des tableaux de bord de suivi administratif et budgétaire du
plan de formation doivent être élaborés.
Les ratios les plus utiles concernant les points suivants:
 Répartition des actions entre les populations cadres et non cadres
 Coût et budgets par catégorie de salaires et par services ou unité

 Poids respectif des différents postes par rapport au budget total de la

formation: cout de formateurs, de l’équipement, développement des
programmes…
 Coûts respectifs des différents modes de formation: intra, externe,
apprentissage
 Coût du service formation et de son fonctionnement
 EVALUATION DES ACTIONS DE
FORMATION ET DE LEURS EFFETS
Si la formation doit être gérée comme un investissement, ses
effets ne peuvent donner lieu aux calculs économiques
traditionnels de rentabilité.
Les résultats de la formation sont plus comportementaux.
Ce sont les changements d’attitude qui peuvent ensuite améliorer
les structures et les performances de l’organisation en
favorisant:
- Le renforcement de la culture interne
- Le développement de la flexibilité des hommes
- L’accumulation du capital intellectuel
 EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION ET DE
LEURS EFFETS (SUITE)
L’évaluation de la formation se développe même si elle reste complexe à
réaliser. d’après le modèle développé par Kirkpatrick en 1959,
l’évaluation de la formation peut se faire à quatre niveaux :

– Niveau 1 = Réactions : le participant est-il satisfait de la formation ?

(évaluation à chaud)
– Niveau 2 = Apprentissage : qu’est-ce que le participant a appris en
formation ? (évaluation à chaud)
– Niveau 3 = Comportements : le participant applique-t-il ce qu’il a
appris en formation (transfert de l’apprentissage) ? (évaluation à froid)
– Niveau 4 = Résultats : le participant ou l’entreprise obtiennent-ils de
meilleurs résultats en appliquant ce que le premier a appris en
formation ? (évaluation à froid)
 EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION
ET DE LEURS EFFETS (SUITE)

1. Analyse de l’efficacité pédagogique et de

l’apprentissage (Niveau 1 et 2)

Analyse de court terme qui porte sur la qualité de la

communication pédagogique et sur les connaissances
acquises

Elle est menée par des questionnaires d’évaluation qui

permettent d’apprécier l’adéquation des moyens
pédagogiques aux objectifs initialement fixes
2. Analyse de l’efficacité comportementale (niveau 3)
De retour a leur poste, les stagiaires peuvent ou non modifier
leur comportement,
Si la formation est technique, cette modifications dépend de la
motivation du stagiaire, et des exigences et moyens mis en
œuvre par la structure
Cette modification est beaucoup plus difficile a assurer si la
formation est plus qualitative. L’évaluation consistera alors en
un suivi personnalisé des stagiaires, par entretien ou enquête,
au cours des semaines qui suivent le séminaire.
3. Analyse de l’efficacité organisationnelle (niveau 4)
L’efficacité comportementale des actions de formation doit servir par leur
efficacité organisationnelle.

Cette efficacité peut être apprécié par des indicateurs directs et indirects
de performance

Les indicateurs directs les plus pertinents sont les variations de

production, de chiffre d’affaires, de valeur ajoutée. La formation n’est
jamais la seules cause des progrès constatés

Les indicateurs indirects permettent de constater une amélioration des

conditions de l’activité ou une baisse des dysfonctionnement de qualité
(taux de rebut, pannes…), le degré de satisfaction des clients, les taux
d’absentéisme et d’accidents de travail, l’évolution du turn over
 L’impact positif de la formation sur la performance n’est
pas acquis. Il suppose que les efforts engagé en matière de
formation s’intègrent dans une véritable politique d’une
part et qu’il soient pensés très en amont de la réflexion
stratégique d’autre part. la formation n’est pas toujours
une garantie de succès.

 Mal conduite, elle peut échouer et même avoir des effets

négatifs et déstructurant sur l’entreprise. Cet enjeu négatif
de la formation résulte de son action possible sur le
pouvoir d’une part et sur les frustrations qu’elle peut
provoquer d’autre part.
 QUESTIONNAIRE D’ÉVALUATION DE LA FORMATION
(NIVEAUX 1 ET 2 DU MODÈLE DE KIRKPATRICK)

1 2 3 4
Niveau Satisfaction 1) Je recommanderai cette formation à une
1 par rapport personne de mon entourage ayant un profil
au contenu proche du mien
de la 2) La formation m’a apporté des connaissances
formation intéressantes et concrètes pour mon travail
3) Le contenu de la formation était suffisant
pour que je puisse progresser
4) Les supports pédagogiques remis étaient de
qualité(présentation, .contenu, exploitabilité…)
5) Le formateur/la formatrice maîtrisait son
sujet (connaissances, exemples pratiques…)
Satisfaction 6) Le formateur/la formatrice a su montrer de
par rapport réelles qualités pédagogiques (disponibilité,
au formateur écoute, adaptation, qualité des échanges…)
 1 2 3 4
Niveau 1 Satisfaction 7) La durée de la formation était adaptée (si
par rapport non, merci de préciser en quoi elle ne l’était pas en
aux conditions commentaire)
de formation 8) La progression pédagogique était adaptée
(rythme, difficulté progressive, équilibre
théorie/pratique…)

Satisfaction 9) Globalement, j’ai été satisfait(e) de cette formation

globale
Niveau 2 10) Cette formation m’a permis de développer
Apprentissage un savoir-faire concret
11) Je me sens mieux formé(e) sur ce thème

1: totalement en désaccord ; 2 : plutôt en désaccord ; 3 : plutôt en accord ; 4 : totalement en

accord

Source : Le Louarn J.-Y. et Pottiez J. (2010), « Validation partielle du modèle

d’évaluation des formations de Kirkpatrick », Colloque de l’AGRH
 EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE DE
SATISFACTION
 NOM et Prénom : ………………………………..
 Formation suivie : ……………………………….

 Organisme de formation : ……………………..

 La formation correspondait-elle bien à l’intitulé et à la description « catalogue

»?
 Tout à fait  Plutôt oui  Plutôt non  Pas du tout
 Le contenu de la formation était-il d’un niveau correspondant à vos attentes ?

 Tout à fait  Plutôt oui  Plutôt non  Pas du tout

 Êtes-vous satisfait de l’accompagnement pédagogique par le formateur ?

 Tout à fait  Plutôt oui  Plutôt non  Pas du tout

 Le matériel était-il conforme aux besoins de la formation ?

 Tout à fait  Plutôt oui  Plutôt non  Pas du tout

 Le support de formation était-il de qualité et utile ?

 Tout à fait  Plutôt oui  Plutôt non  Pas du tout

 Observations diverses :
 EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION ET DE
LEURS EFFETS (SUITE)

L’évaluation de la formation se limite bien souvent à une estimation du niveau

de satisfaction des stagiaires et, éventuellement, à un examen de validation
des connaissances acquises. Néanmoins, l’importance accrue de la formation
conduit les entreprises à développer des outils de suivi de la formation sous
forme de tableaux de bord ou de progiciels. Les données recueillies sont
essentiellement quantitatives:
– dépenses de formation (souvent exprimées en pourcentage de la masse
salariale) ;
– frais engagés pour les différentes actions de formation ;
– nombre de stagiaires en formation, répartition des stagiaires par catégories de
personnel ;
– nombre d’heures de formation, répartition des heures par nature et types
d’actions ;
– coût moyen de l’heure stagiaire...
 EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION ET DE
LEURS EFFETS (SUITE)

 Ces informations quantitatives ne suffisent pas. Elles sont

donc généralement complétées, outre l’évaluation par les
salariés, d’une évaluation globale des effets de la formation
sur des indicateurs directs et indirects de performance (valeur
ajoutée, gains de productivité, chiffre d’affaires, absentéisme,
qualité, dysfonctionnements...) pour essayer d’évaluer les
effets de la formation sur les performances de l’entreprise.

 Il est à noter que différents facteurs peuvent influencer les

résultats de la formation tant au niveau de l’apprentissage que
du transfert de l’apprentissage : les facteurs liés à la formation
elle-même mais également les facteurs liés à l’individu et
ceux liés à l’environnement de travail.
 INTERNALISER OU EXTERNALISER LA
FORMATION

L’externalisation de la formation permet aux entreprises :

– de se décharger d’une gestion logistique et administrative très

chronophage et ainsi de dégager du temps et des ressources
pour d’autres activités RH considérées comme plus
stratégiques ou à plus forte valeur ajoutée ;

– de confier la formation à des prestataires spécialisés et ainsi

d’optimiser leurs budgets de formation et d’augmenter la
qualité des formations.
 Certaines entreprises choisissent d’externaliser uniquement les stages
de formation et conservent la gestion administrative en leur sein,
d’autres préfèrent conserver la gestion de la formation en interne, y
compris l’organisation des stages de formation en privilégiant
l’existence d’un centre de formation interne.

 Cette solution suppose la présence de formateurs chargés :

– des programmes et de la progression pédagogique en lien avec les
responsables de service et/ou les responsables de la formation ;
– du suivi de la progression pédagogique et du déroulement pratique des
séances de formation ;
– du suivi des réalisations ;
– de la participation à la mise au point des outils et méthodes
pédagogiques (exercices, travaux pratiques, études de cas…) ;
– de l’animation de stages dans leurs domaines de spécialité
 A NOTER

 Un salarié ne peut refuser de suivre une formation dans le cadre du plan de

formation : la demande de l’employeur relève de son pouvoir de direction. Si,
à l’inverse, c’est le salarié qui demande à suivre une formation prévue dans le
plan de formation de l’entreprise, l’employeur peut accepter ou refuser.

 Pour un salarié, être en formation dans le cadre du plan de formation est

assimilé à l’exécution normale de son contrat de travail. Le salarié doit suivre
avec assiduité la formation et, durant cette période, il continue à être
rémunéré et conserve sa protection sociale habituelle.

 La formation a lieu, en principe, durant le temps de travail. Le coût de la

formation reste à la charge de l’entreprise. Lorsque des actions de
développement des compétences se déroulent en dehors du temps de travail,
l’entreprise verse au salarié une allocation de formation
 les salariés formés attendent par ailleurs de la formation qu’elle leur
ouvre des perspectives nouvelles. Ils souhaitent mettre en œuvre
leurs compétences et bénéficier de promotions, si cette revendication
légitime n’est pas satisfaite, la crédibilité du système est menacée

 Trois causes possibles de ce type d’échec peuvent être identifiées :

 Les besoins n’ont pas été sérieusement identifiés et les formations
s’avèrent inutiles
 Le seuil d’efficacité de la formation n’a pas été atteint du fait de la
qualité insuffisante de la formation ou très faible nombre ou encore
mauvais choix de la population cible
 La structure ne parvient pas à s’adapter malgré les nécessités
objectives de changement