1re PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION INTERNE

Dfinition du contrle de gestion

(D'aprs D. Hermann et Susmann)

Ce n'est:
Ni une inspection des services, ni un cabinet daudit, ni une structure qui se substitue
aux services

Mais un service dassistance, de conseil, dinformation et de pilotage

. Garant de la cohrence des dmarches

. Qui apporte un soutien technique aux services et aux dcideurs

. Dont les missions voluent avec celles de la collectivit

. Ses objectifs sont de dvelopper une assistance au pilotage pour :

1. Dvelopper une information simple et fiable adapte chaque niveau

2. Assister les services pour leur permettre:

- doptimiser leur gestion

- datteindre les objectifs fixs

- de mettre en uvre des actions correctrices

3. Apporter une aide la dcision

La structure du contrle interne

Il nexiste pas dorganisation type du contrle interne des collectivits. Ce dernier est
construit autour dun ensemble de fonctions qui contribuent au processus gnral de
contrle.

Il est rare quune collectivit dispose dun dispositif complet tel que celui dcrit ci-
dessous. En revanche elles ont toutes un systme de contrle interne plus ou moins
labor, cest--dire un ensemble de procdures et de mesures de contrle que lquipe
de direction dfinit, met en place et surveille:

- Conseil juridique

- Audit interne
 - Inspection gnrale

- Contrle de gestion interne et externe

- contrle financier

- Conseil et organisation

- contrle comptable

Les prestations offertes par un service de contrle de

gestion interne lors du dmarrage

PREMIERE PHASE

I. tude approfondie de la structure de la collectivit et sensibilisation.

Conseil : passer du temps sur cette tape, elle est incontournable, ce n'est qu'une fois la
dmarche acquise dans les esprits que les tapes II, III, IV et V pourront se drouler
avec les moyens qui vont avec.

Mthode: Diffusion dune brochure explicative (ou autre support interne) et prise de
rendez-vous avec les Directions et les services pour un expos est une premire
valuation des besoins.

Suite cela: bilan et annonce officielle du dmarrage de la mise en place du contrle de

gestion interne.

II. Mise en place du plan de formation pour l'ensemble de l'encadrement.

Consulter un exemple de module de formation

III. Dfinition prcise de la liste des activits (= missions de services public) des
services.

Mthode:

a/ Construction de la nomenclature de gestion avec lensemble des services partir de

lorganigramme existant (Sances de travail dans les services, aller-retour du document
avec sa direction pour validation).

b/ Validation par la D.G.S. et les lus.

c/ Intgration de la nomenclature dans le logiciel de comptabilit.

IV. Dtermination des objectifs pour chacune des activits recenses.

Mthode:

a/ Formation puis runion de travail courtes avec les responsables. Validation avec la
hirarchie et llu du secteur.

b/ Validation; par rapport la cohrence globale des objectifs de politiques publiques

secteur par secteur. Il est possible quune clarification des objectifs soit ncessaire ce
stade pour permettre la validation finale.

DEUXIEME PHASE (Mise en place)

IV. Dtermination, choix et mise en place permanente des outils de contrle de

gestion appropris.

LES OUTILS DU
CONTROLE DE GESTION
Le contrle budgtaire
Le calcul des cots
Les tableaux de bord
La comptabilit analytique

LE CONTROLE BUDGETAIRE

Est une technique qui consiste rapprocher priodiquement les prvisions budgtaires
et les ralisations.

(consommation de crdits / crdits ouverts)

Ceci permet de constater, danalyser et de rechercher les motifs des carts et si

ncessaire, de mettre en uvre des actions correctrices portant sur les moyens attribus
ou les objectifs fixs.

NB : La tenue des tats infra-annuels de contrle des budgets par activit est
grandement facilit par l'usage d'une nomenclature de gestion et l'adoption du vote du
budget en prsentation fonctionnelle... (voir plus loin).
 LE CALCUL DES COUTS

Cette technique, assez simple mettre en uvre partir dune nomenclature de

gestion permet didentifier un certains nombre de cots quand cela est ncessaire. Les
applications sont nombreuses et rpondent une varit de besoins internes de gestion et
de dveloppement de projets.

(cf. annexe 2 pour les diffrentes notions de cots)

On distinguera deux typologies intressantes en matire de gestion publique:

LES COUTS INDUITS: En gnral ce sont les cots de fonctionnement gnrs par un
tablissement

Application:

Il est intressant de ne pas les oublier dans lanalyse du cot dun tablissement et den
tenir compte pour toute la dure de vie de ce dernier. De plus, entre les diffrentes
options possibles pour le choix dun investissement, la prise en compte des cots induits
permet dapprcier de manire objective la charge relle que supportera la collectivit,
lment dterminant de la dcision.

LES COUTS CACHES: Cest lensemble des charges dont le cot nest pas identifi de
manire budgtaire, mais que la collectivit supporte du fait de dysfonctionnements ou
de manque de performances:

Dysfonctionnements dans les services: - absentisme - absence dobjectifs prcis - outils

obsoltes

Erreurs de gestions: - surstock - marchs mal ngocis - emprunts mobiliss trop tt...

Exercice: Pourriez-vous citer d'autres applications du calcul des cot?

A partir des exemples cits indiquer la manire dont ils sont financs l'aide des indications ci-aprs.
Pistes suggres: les travaux en rgie, la communication financire, la politique sociale.

LE CALCUL DES COUTS (en gnral): Charges directes + Charges indirectes (frais de
structure) + Cots cachs = COUT TOTAL

Rem :La prise en compte des charges de structure dans une CT n'est pas trs pertinent
car on a peu ou prou de levier de gestion en la matire. En revanche la prise en compte
des cots cachs et intressante car ils sont couverts par la fiscalit...;-)
 LES TABLEAUX DE BORD
Dfinition: Un tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu permettant au
gestionnaire de ragir en temps rel par rapport un objectif clairement fix.

Son laboration repose sur quelques principes simples:

Il faut un destinataire qui exprime son besoin

Cest un ensemble de donnes organises
Il est compos dindicateurs pertinent, cest--dire relis un objectif.
Sa prsentation doit tre simple et conviviale (nimporte qui doit le comprendre)
Il doit tre priodique date fixe
Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres
Cest un outil danticipation et de management participatif (car il faut tre
daccord sur un objectif).

Il ny a pas de forme standard de prsentation dun tableau de bord et chaque

collectivit adopte celle qui lui convient le mieux en fonction des cots. En tout tat de
cause le modle prsent ci-aprs le mrite de rassembler toutes les informations
ncessaires, dtre simple lire et peu onreux diter.

METHODE DELABORATION DUN TABLEAU DE BORD

(Cette dmarche seffectue sous forme de modules de formation pratique de trois jours par
le contrleur de gestion lors du dmarrage. Pour des raisons pratiques les demandes de
cration doutil et le calendrier des rendez vous sont centraliss au service contrle de
gestion. Lavance de la procdure est rgulirement communiqu tous et consultable sur
le rseau).

1/ Identification du destinataires et de son besoin dinformation.

Reprage des leviers daction.

II/ Choix et construction du ou des indicateurs pertinents (c'est dire relis un

objectif) constitutifs du futur tableau de bord. (cf. annexe 1: "Construction dun
indicateur").

Identification de la base de donnes ncessaire.

Choix du systme dinformation.

Cette tape aboutit la production dun petit cahier des charges dcrivant le processus de
fabrication, le circuit de linformation et les tches qui incombent chacun au regard dun
chancier .

III/ Maquettage du tableau de bord et choix de la visualisation des rsultats (attention

au cot).

IV/ Test du tableau de bord en vrai grandeur et phase de validation tous les niveaux.

V/ Retours dans les Direction pour action.

LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

Le plan comptable gnral dfinit ainsi ses objectifs par rapport la comptabilit
gnrale:

connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par l'entreprise

dterminer les bases d'valuation de certains lments de l'entreprise
expliquer les rsultats en calculant les cots des produits
tablir des prvisions
constater les ralisations et expliquer les carts.

Ceci s'explique par la vocation diffrente de ces deux outils que l'on peut rsumer ainsi:

COMPTABILITE GENERALE COMPTABILITE ANALYTIQUE

 Obligatoire Facultative

Contrler Connatre les cots

Informer Analyser

Complte Sectorielle

Annuelle Priodique

Destinataires internes et externes Destinataires internes exclusivement

Face cela, les outils M14 et M52 de la comptabilit publique prsentent

quelques originalits. Ainsi, pour leur besoins analytiques les collectivits ont
trois choix possibles:

1. Soit utiliser la nomenclature par fonction tel que, mais :

o l approche analytique est impose par les fonctions

o les fonctions sont standards donc peu affines
o la comptabilit patrimoniale est insuffisante
o les amortissements partiellement comptabiliss car soumis
l apprciation du conseil.

2. Soit dvelopper une comptabilit analytique :

En utilisant les comptes de classe 9 du plan comptable pour btir une

comptabilit analytique de toute pice qui sera parfaitement
personnalise. Subsistera toutefois lobligation de tenir la comptabilit
fonctionnelle, imposant ainsi 3 notions comptable pour une dpenses ou
une recette.

Souvent impulse par des consultants bien intentionns, il faut savoir que,
si elle permet effectivement de connatre assez finement les cots, elle est
lourde mettre en place et cote fort chre. En outre elle ne rpond pas
vraiment la problmatique: en effet, quoi cela sert-il de connatre le
cot d'une fiche d'tat civil, ou d'une heure de "service social"?

3. Soit affiner et adapter la N.F.A. (Nomenclature Fonctionnelle des

Administrations):

Cette solution peut largement contenter les besoins d'analyse des collectivits et
le mrite de laisser intacte le systme informatique qui couvrent les besoins
rglementaires : Cette technique est celle de la "Nomenclature de gestion" qui
consiste ouvrir des niveaux plus fin de la nomenclature fonctionnelle M14,
M52... pour y placer les activits propres la collectivit. On s'aidera pour cela de
 l'organigramme comme point de dpart et d'un dialogue avec les services pour
nommer les activits. Ceci garantie une relle utilit puisque la nomenclature
refltera au plus prs la ralit du terrain et les besoins d'analyse. La partie
fonctionnelle de la M14, M52 convient tout fait cet usage : la partie
rglementaire reste intacte et la partie dtaille, usage interne, sert les besoins
d'analyses et de ventilations. Laquelle ventilation s'effectue bien entendu au
niveau du pr-mandatement
Il convient ensuite de faire le lien avec l'outil informatique qui acquiert ainsi la
double facette que l'on recherche: rglementaire et gestionnaire. Rendue ce
point on ne saurait que trop conseiller de voter le budget par fonctions et la
prsentation par nature au niveau des comptes deux chiffres. (Voir ce sujet le
CGCT partie rglementaire concernant le budget des communes sur
www.legifrance.gouv.fr)

Place de l'activit dans l'organisation

CE QUE L'ON PEUT ATTENDRE D'UN CONTROLE DE GESTION

INTERNE

La cration d'un contrle de gestion interne relve de la stratgie long terme d'une
modernisation de l'administration locale. Non obligatoire, il est cependant lgitim par
l'obligation de performance laquelle sont soumis les services publics. Pour la premire
fois dans son histoire, l'administration est encourage mettre en place ce qu'il convient
d'appeler "un contrle d'opportunit interne priori" volontaire et participatif. Il s'agit
donc bien d'un systme labor ensemble, par l'administration, pour l'administration au
service des dcideurs.

La mise en place d'un contrle de gestion interne prsente de nombreux avantages

concrets sur le fond et sur la forme:
1/ L'intrt principal est la modernisation des services :Cela se traduit par des mthodes
de travail plus satisfaisantes et des outils adapts.

En effet, pour construire le systme il est ncessaire d'adopter les outils de management
participatif que sont la gestion par objectif, l'valuation individuelle, la gestion interne
des comptences, la conduite de runion, la dlgation de responsabilitsetc., qui sont
autant de puissants facteurs de motivation.

2/ De meilleures mthode de travail c'est aussi l'informatisation des services avec

l'introduction de l'intranet/extranet, la gestion de stocks informatise du BCA et des
Ateliers, l'informatisation des actes administratifs et, de manire gnrale, la cration de
base de donnes informatises et l'utilisation des outils de "groupware".

3/ Concrtement, les outils mmes du contrle de gestion (la nomenclature de gestion, les
tableaux de bord, l'analyse des cots) ont des rpercussions positives sur
l'administration toute entire : la circulation effective et rgulire de l'information, la
rduction sensible des dlais entre la prise de dcision et sa mise en uvre, une relle
connaissance de l'activit des services sont autant de rponses aux besoins exprims
aujourd'hui St Ouen.

4/ Sur le fond et plus long terme, le contrle de gestion interne est un vritable outil
d'aide la dcision et de prvention du risque.

En effet, l'aide du contrle budgtaire on peut raliser une meilleure allocation des
ressources, la fabrication du budget primitif en un temps beaucoup plus court, ainsi que
la gestion des investissements en AP/CP (Autorisation de Programme/Crdits de
Paiement).

L'accumulation des statistiques issues des tableaux de bord nous permettra ainsi
d'anticiper et de prvoir l'volution de nos services. A titre d'exemple, la ville de x
(respect de l'anonymat) qui a 5 ans de statistiques vote rgulirement son budget au 15
fvrier depuis dj 3 ans.

Ces effet induits ont donc pour consquences de permettre une vritable gestion
prvisionnelle des services publics locaux.

ANNEXE 1

CONSTRUCTION DUN INDICATEUR

Dfinition: Un indicateur est une combinaison dinformations pertinentes dont le suivi

rgulier permet de se situer par rapport la ralisation dun objectif. Si cette condition
nest pas remplie on parlera de mesure ou de statistique.

LES TYPES DINDICATEURS

A/ Les indicateurs dalerte

Ponctuels, ils permettent de se situer par rapport un seuil dalerte au del duquel il
convient dagir.

ex.: Le nombre de journes d'agios par rapport un seuil raisonnable de dlais de

mandatement et mise en paiement

Le nombre de demande de mutation ou de journes d'absentisme par rapport au taux

moyen constat habituellement

Le solde de trsorerie aprs usage de la couverture court terme, etc.

B/ Les indicateurs dclairage

Ils situent la collectivit, la Direction ou la service dans son environnement.

ex.: Le nombre de RMIstes par rapport un taux dpartemental.

Le nombre de logement sociaux par rapport au villes de mme catgorie

C/ Les indicateurs dactivit

Indicateurs de gestion ils apportent des informations sur les dpenses, les recettes,
lactivit des services ou sur le rythme de certaines oprations.

ex.: Le suivi de la consommation des crdits par activit

La mesure des chantiers en rgie par opration

La frquentation des tablissements culturels

D/ Les indicateurs stratgiques

Indicateurs de moyen terme ils sont destins apporter aux dcideurs, Directeurs ou
services une vision globales de la collectivit, du secteur ou du service considr et de ses
principales activits.

E/ Les indicateurs dimpact

Ils servent apprcier leffet dune politique ou dun service sur les bnficiaires dans le
cadre dune dmarche qualit. Il peut sagir de statistiques classiques mais galement de
rsultats denqute menes auprs de la population ou du groupe dusagers concerns.

EXERCICE :

Le DGS de votre commune souhaite raliser un tableau de bord financier destination

de la D.G.S. Il vous communique les orientations suivantes:
1/ Maintien des charges de personnel quivalentes n-1

2/ Diminution des autres charges de fonctionnement de 5%

3/ Maintien du produit fiscal ( taux invariants)

4/ Maintien des recettes de fonctionnement un niveau gale n-1

5/ Maintien de la charge de la dette en ce qui concerne les intrts.

A laide du tableau de la page suivante (Fiche de construction dun indicateur) indiquez

pour chacune de ces orientations:

- les sources dinformation ncessaires la production de lindicateur,

- la priodicit,

- la faon de dterminer le seuil dalerte .

FICHE DE CONSTRUCTION DUN INDICATEUR

CHAMPS cest le domaine de mesure, la matire.

La dfinition de ces derniers permet danticiper, de prvoir, dobjectiver une mission de

OBJECTIFS service public.

BESOIN Dfinir ici linformation dont on a besoin pour construire le Tableau de bord
DINFORMATION

DEFINITION DE Cest la combinaison des informations qui sexprime le plus souvent en ratios, moyenne ou
LINDICATEUR pourcentage.

REPRESENTATION Dpend de la nature de lindicateur, peut tre visuelle, graphique ou en tableau de chiffres.

AXES DANALYSE Dclinaison sectorielle, par catgorie socioprofessionnelle, gographique, etc.

Il faut matriser les sources dinformation afin de les fiabiliser et de les automatiser dans un
SOURCES soucis de cohrence globale

DESTINATAIRES Identifie les destinataires et dfini ses besoins sur le fond et la forme.
PERIODICITE Dfini strictement, ce calendrier permet une production rgulire du Tableau.

COLLECTE Qui fait quoi pour collecter et transmettre linformation. Procdure crite.

Dfinition dun seuil dalerte pour lobjectif. Il peut tre quantifi ou subjectif mais il
SEUIL engage ceux qui le dfinissent et fourni un historique. Ex: "Ca va mal". Oui mais depuis
quand?"

ANNEXE 2

LES DIVERS NOTIONS DE COUTS

LE COUT FIXE: support par la collectivit du fait mme de son existence et

indpendamment du volume de son activit (ex: frais de DG, de secrtariat,
etc.)

LE COUT VARIABLE: cot dont le montant varie en fonction du niveau

dactivit ralis (ex: matire premires, frais du personnel de production,
etc.)

LE COUT DIRECT: imputable de manire simple un produit ou un service

(ex: matire premire, nergie, etc.)

LE COUT INDIRECT: sans relation simple ou immdiate avec le produit ou le

service (ex: cot de la formation professionnelle, etc.)

LE COUT COMPLET: est la somme des cots directs et indirects

LE COUT MARGINAL: est le cot li une unit supplmentaire produite

LE COUT STANDARD: est la norme laquelle on se rfre pour tablir les

comparaisons

ANNEXE 3

LEXIQUE et bibliographie
Activit : c'est le niveau pertinent d'analyse d'une organisation permettant de mettre
en face un objectif et une activit. Ce niveau permet la formulation suivante : "Telle
personne assure telle chose".

Il est possible de la dcomposer en unit d'uvres.

Comptabilit analytique : ensemble des mthodes qui permettent de calculer le

prix de revient de produits ou services.

Comptabilit Gnrale : ensemble des rgles et procdures qui ont pour objectif
d'enregistrer les diverses oprations de produits et de charges pour dterminer la
rentabilit gnrale de l'entreprise pendant la priode considre (le compte de
rsultat) ou pour prsenter sa situation patrimoniale la clture de l'exercice (le
bilan).

Comptabilit publique : ensemble de rgles et procdure qui ont pour objectif

d'enregistrer les engagements et les rglements, ou les recouvrements et
encaissements, de suivre la situation patrimoniale des collectivits locales dans le
cadre du budget vot par l'organe dlibrant. La M14 est ainsi une adaptation de la
comptabilit gnrale pour les collectivits.

Contrle budgtaire : technique du contrle de gestion qui consiste rapprocher,

priodiquement, les ralisation avec les prvisions (l'cart) constater, expliquer les
carts et, si ncessaire, mettre en uvre les actions correctrices, adaptatives ou de
secours, qui porteront sur les moyens ou les objectifs eux-mmes.

Contrle de gestion : ensemble organis des procdures de pilotages et de

communication qui permet chaque individu, dans sa zone de responsabilit, de se
positionner par rapport ses objectifs, et l'organisation de mobiliser les nergies
et d'optimiser l'emploie de ses ressources court, moyen et long terme.

Cot : ensemble des charges relative un produit, un service ou un stade donn

de la vie de ce produit ou de ce service.

Diagnostic : bilan des forces (pour en tirer partie) et des faiblesses (pour y
remdier) d'une organisation.

Gestion prvisionnelle : mthode de gestion tendant replacer systmatiquement

les dcisions prendre dans le prsent, dans le cadre d'une planification cohrente
plus ou moins long terme.

Indicateur : information gnralement chiffre, choisi pour rendre compte

intervalles rapprochs de la ralisation d'une mission, de l'excution d'une tche ou
de la production d'un service.
Management : du vieux franais "manager, tenir son mnage", ce terme recoupe
l'ensemble des techniques d'encadrements , de gestion et de contrle de gestion
concourant l'amlioration des performances individuelles et collectives d'une
organisation.

Objectif : but, rsultat atteindre et non pas une mission remplir ou une tche
excuter; il rsulte d'une volont : c'est une prvision plus une dcision.

Procdure : mode opratoire, dispositif systmatique orient vers un but.

Ratios : rapport entre deux grandeurs caractristiques.

Systme d'information : dispositif de production et de circulation de donnes

quantitatives et qualitatives qui caractrisent tous les aspects de la vie de
l'organisation.

Tableau de bord : batterie de supports (tableaux, graphiques) prsentant de faon

synthtique, l'aide d'indicateurs, les rsultats et paramtres cls de l'organisation
pour une priode donne.

Unit d'uvre : unit mesurable d'activit.

BIBLIOGRAPHIE

Qu'est-ce que le contrle de gestion

Danielle Erhmann et Philippe Sussman - Avril 1998

Support de cours.

Le contrle de gestion : Mission, outils, systme d'information et de pilotage

Bruno Carlier - avril 1997

Dossiers d'experts - La lettre du cadre territorial.

Le contrle de gestion des services publics communaux

J-P. Rey - 1991

Ed. Dunod

2me PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION EXTERNE

LE CONTROLE DE GESTION EXTERNE

 AVANT-PROPOS

Ce guide fait suite la prsentation du contrle de gestion interne. Autre

facette du mtier le contrle de gestion externe est concern par l'valuation
et la prvention des risques lies aux relations de la collectivit avec ses
satellites, partenaires, dlgataires et fournisseurs.

Le champs daction du contrle de gestion externe (qui est, comme son nom ne
lindique pas, un service prestataire interne) toujours sous forme daide la
dcision et de conseils, sexerce principalement dans trois domaines:

le suivi des associations

Les SEM

Les dlgations de service public

La dfinition gnrale reprend celle du contrle de gestion, savoir un service

qui ne se substitue pas aux service gestionnaires mais qui leurs apporte aide et
conseils dans leur relations avec les tiers. De plus, ce service, de pars la nature
de ses missions permet de rassembler une base d'information de nature
transversale l'organisation qui constitue au fil du temps une ressource
considrable en terme d'aide la dcision et de suivi de projet.

LE ROLE DU SERVICE CONTROLE DE GESTION

EXTERNE

Un contrle de gestion externe est un prestataire interne de service qui a pour

vocation:

D'aider les services valuer les projets de dlgation, de conventionnement

ou de contrat sur les plans juridiques, financier et de gestion.

D'assister les services dans la conduite des procdures de dlgation et de

contractualisation, le suivi des conventions et des contrats.

N.B.: Les types de services proposs dpendent troitement des besoins des
services et restent spcifiques chaque collectivit. Ce guide se propose de faire
sommairement le tour de la question en proposant quelques illustrations pratiques
et mthodologiques.
Lorsquil sagit de travailler sur les organismes extrieurs qui sont en relations avec
la collectivit on cherchera prvenir les risques financiers et juridiques lis au
surendettement et labsence de compte rendu vis vis des satellites. Cette
dmarche vise garantir le maintien, voir le dveloppement, de ces services
dlgus tout en prmunissant les deux parties des risques lis tel ou tel type de
gestion.

Les formes de contrle utiliss diffrent bien entendue selon le statut et lobjet de
lorganisme considr. Ltendue du contrle (dans les limites lgales) dpendra de
limplication plus ou moins forte de la collectivit envers lorganisme considr.

En tout tat de cause, le premier outil crer en commun est la liste des satellites
avec lesquelles la Ville contractualise en prcisant la nature de ce lien et les
prestations mutuelles qui sont rendues.

Cette dmarche permet dans un premier temps, de cerner le primtre daction de la

collectivit et dlargir lapprhension du champs du service public local.
LE SUIVI DES ASSOCIATIONS

Une association est la convention par laquelle 2 ou plusieurs personnes mettent

en commun dune faon permanente leur connaissances ou leur activit dans un
but autre que le partage de bnfices (art 1 Loi du 1 juillet 1901)
La relation la plus tangible (en terme de gestion) qui existe entre une association et
la collectivit se concrtise par une convention qui prvoie, entre autre, le
versement dune subvention (en deniers ou en nature) qui se dfini comme une
forme daide consentie par une personne publique une personne prive
poursuivant une mission dintrt gnral.

Au niveau des principes:

seuls les associations rgulirement dclares peuvent recevoir des

subventions
ds lors quelles sont finances par des fonds publics, les subventions
doivent obir un certains nombre de conditions quant leur attribution et
au contrle de leur utilisation

une subvention nest jamais attribue doffice elle doit tre sollicite

les collectivits ne peuvent accorder de subvention quaux associations dont

lobjet et lactivit prsente un intrt local (sauf association reconnue
dutilit publique).

La ralit du subventionnement: les subventions dont lusage demeure dans

les fait la disposition de la collectivit conservent leur caractre de denier
 publics. Une telle pratique est caractristique dune gestion de fait (cf.
Annexe 1) rgulirement sanctionne par le Juge des Comptes.

Le principe de lacit: lEtat et les collectivits ne peuvent pas verser de

subventions aux associations cultuelles rgies par la loi de 1905 ayant pour
objet spcifique lexercice dun culte. Mais ne sont pas illgales les sommes
verses en vue de procder aux rparations des difices affects au culte
public ou en vue de restaurer des objets protgs au titre des monuments
historiques.

La libert du commerce et de lindustrie: par une intervention financire

directe les collectivits ne peuvent pas fausser le libre jeu de la concurrence.

Les liberts publiques fondamentales: sont illgales les subventions

destines favoriser une action portant atteinte la convention europenne
des droits de lhomme, la neutralit de lEtat, la libert des cultes.

Interdiction de reversement des subventions: une association na pas le droit

de reverser tout ou partie des subventions publiques quelle a perue une
autre association ou un autre organisme.

LE CONTROLE DES ASSOCIATIONS:

Les collectivits locales disposent dimportant moyens de contrle de lutilisation

des fonds allous aux associations (Loi ATR et sapin, art L. 1611-4 du CGCT).
Toutefois, lautorit publique ne doit pas simmiscer dans leur gestion.
Dans ce domaine le contrle de gestion est un prestataire interne qui peut:

apporter une aide la dcision et des conseils quant au choix du mode de

gestion
alerter sur les risques ventuels quant aux solutions envisages

aider les services valuer les projets des associations sur le plan juridique,
financier et de gestion

assister les services pour la procdure de contractualisation (laboration de

conventions financire, dobjectifs, de mise disposition dquipements, de
locaux, de personnel instruction des demandes de subvention, etc.)

Cest galement un service dinformation, de coordination et de veille juridique sur

les dlgations:
 par la centralisation des informations,
par lanalyse des comptes et des contrats

en produisant des analyses globales sur lvolution des subventions et aides

en nature

par la production de linformation lgale (lois ATR et Sapin, cf. annexe 2)

analyses spcifiques et audits dassociations.

LE SUIVI DES SEM

La cration et lexploitation dune SEML se base sur la volont dassurer une

politique de service public dans un environnement conomique soumis aux lois du
march. A cet gard, les outils danalyse et de contrle employs sont fortement
inspirs des indicateurs dactivit et de rentabilit propres au secteur priv, mais la
dimension dintrt gnral doit toujours venir nuancer lvaluation purement
financire ou gestionnaire.

Il est par ailleurs important de mieux faire connatre aux services lactivit de ces
socits. En effet, ces derniers ne ralisent pas toujours ltendue de laide et la
valeur ajout que les SEML apportent au service de lintrt gnral local. On
pourra utilement consulter ce titre la Charte de dontologie des SEM ladresse
Internet suivante:

www.fnsem.asso.fr/fnsem/regard/frame.htm

Le contrle de gestion peut ici intervenir en terme:

Dassistance:

aux services (aspects juridiques, financiers, conomiques)

aux lus reprsentant la Ville au sein des organes dadministration des SEML
(responsabilits, stratgie, dimension conomique)

Dinformation:

par la tenue dun fichier

la collecte et la prsentation des rapports dactivit annuels (cf. annexe 3)

la production de linformation lgale

Danalyse des Bilans et Comptes de rsultats

 la consolidation partielle des comptes

lanticipation des risques (cf. annexe 2)

LE SUIVI DES DSP (Dlgations de Service Public)

Rappel: La diffrence entre dlgation et march public

Le march public est un contrat par lequel la collectivit se procure une marchandise,
une prestation ou un service. Par rapport lusager, cest la collectivit qui est
lorganisateur du service public et qui encaisse le prix.
La dlgation de service public est un contrat par lequel la collectivit confie
lorganisation du service public un tiers. Ce dernier lexploite ses risques et prils et
est linterlocuteur direct de lusager : cest le dlgataire qui encaisse le prix.
En ce qui concerne le suivi des DSP (concessions, affermages, rgie intresse) on
poursuivra les objectifs suivant en matire de contrle:

Garantir la qualit des nouveaux contrats (sur le plan juridique et

conomique)
Optimiser ou revoir les contrats existants

Contrler lexcution des contrats (suivi permanent, anticipation sur

renouvellements)

Produire linformation sur les DSP (rapports dactivit, tableaux de bord)

Rappel: avant le 1er juin de chaque anne, un rapport dactivit doit tre produit par le
dlgataire, comportant les comptes des oprations et une analyse de la qualit du
service

(loi du 8 janvier 1995 relative aux marchs publics et dlgation de service public - loi
Mazeaud).

Le contrle de gestion peut galement intervenir dans cette matire en tant que
prestataire de service interne:

qui apporte une aide la dcision et des conseils quant au choix du mode de
gestion et qui alerte sur les risques ventuels quant aux solutions envisages
qui aide les services valuer les projets de dlgation sur les plans
juridiques, financiers et de gestion.

Qui assiste les services pour les procdures de dlgation.

Cest aussi un service dinformation, de coordination et de veille juridique sur les
dlgations:

par la centralisation des informations

lanalyse des contrats et des donnes

le suivi des procdures relatives lapplication du dispositif mis en place par

la loi du 29 janvier 1993 et suivantes

le dveloppement de la transparence.

Les outils du contrle de gestion externe

Le but de ce type de contrle dtermine les outils employs: il faut concilier les besoins de la collectivit
avec la lgalit. Il est possible de crer des outils classiques issus du contrle de gestion tels que des
tableaux de bord et indicateurs mais, les informations manant d'organismes privs, il faut d'abord
recueillir leur consentement . On se tournera donc dans un premier temps vers des outils d'analyses et de
statistiques:

LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION EXTERNE

La centralisation des informations

La cration dune base de donnes informatises, commune, prsente de nombreux

avantages. Surtout si son accs est organis au normes de l'intranet.

La base de donnes des satellites, par exemple, na pas pour seul vocation de
satisfaire seulement aux obligations de la loi de 1992 1, son intrt est plus large et
reprend les vocations premires dun systme de pilotage et daide la dcision:
savoir une visibilit et une analyse transversale rgulire qui constitue une vritable
assistance aux lus et aux services. Mise jour rgulirement par les services
gestionnaires eux-mmes, cette base de donnes est une source dinformation en
matire de suivi de subvention, suivi des avantages en nature, de garantie
demprunt et dexcution des contrats.

La consultation de lensemble dun dossier est possible ainsi que les recherches
part critres en ce qui concerne llu et le secrtariat gnral. Les services
techniques consultent et mettent jour les avantages en nature attribus aux
associations. Le service finance consulte et valide les budgets, le paiement des
subventions et peut diter facilement les annexes budgtaires. Les services
gestionnaires ralisent la saisie des informations et suivent leurs dossiers et la
prparation de leur budget. Enfin le contrle de gestion peut procder la
vrification des dossiers, des subventions et des avantages en nature en fonction de
critres utiles
En bref, ce type doutil rend la gestion des dossiers plus lisible et par ce fait plus
simple mettre en uvre et estimer. La constitution dune base de donnes
permanente au sein de la collectivit facilite ainsi le travail interne mais galement
la qualit du service externe apport nos satellites et leurs adhrents et usagers.

Par ailleurs si lon souhaite pouvoir extraire des indicateurs il faut savoir que bien
souvent il sagit dagrger des informations qui manent de bases de donnes de
nature et dorigine diffrentes. Il est donc important de runir sur un mme serveur
lensemble des bases de donnes dune collectivit et ce sous un mme standard
sinon la fabrication du moindre indicateur peux se rvler rapidement une tache
monumental.

Autre soucis: la scurit. Il est en effet possible de garantir la scurit et la

confidentialit des bases de donnes si ces dernires sont sur un seul serveur
scuris capable d'agrger et de rendre accessibles tous de l'information de
gestion dcisionnelle manant de sources varies (Data Wharehouse, cf. annexe 5).
Cela est une vrai gageure tant quelles sont parpilles divers endroits.

Et pourquoi pas un serveur Intranet de formulaires et modles

Il s'agit de rassembler sur une page du serveur Intranet les modles et formulaires
que les services peuvent ensuite utiliser librement pour leur besoins. On retrouvera
ici des modles de contrat (concession, affermage, DSP, conventions associatives),
de dlibration, de procdure (notamment le cahier des procdures), divers cahiers
des charges types, des formulaires (bons comptables, bons de travaux, etc.), des
formulaires d'tat civil, demande de RMI

Il est galement possible de mettre disposition sur ce serveur certains des

formulaires provenant d'autres administrations dont nous avons besoins:
www.cerfa.gouv.fr

Ce service permettra ainsi de rduire le temps de recherche et d'laboration de ces

documents, mais galement de mieux assurer la scurit juridique des contrats et
des procdures.

En outre ce serveur peut constituer le premier pas vers la ralisation d'un entrept
de donnes (Data Warehouse, expliqu en dtail en fin de document car cette outil
ne concerne pas que le contrle de gestion externe proprement parler)

LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION EXTERNE

Lanalyse fnancire
Lanalyse financire permet davoir une vision chiffre posteriori de lvolution
dun organisme. Elle permet la fois de mieux connatre ce dernier et de mieux
valuer ses atouts et ses faiblesses. Cette technique permet dvaluer un certain
nombre de risques auxquels la collectivit pourrait se voir exposer et ainsi de les
prvenir. Ce savoir faire est mis la disposition des services et des lus en relation
avec des organismes extrieurs afin de les aider dans le suivi et le soutien de ces
satellites en toute srnit.

Le retraitement de l'information comptable (Bilan et Compte de rsultat) vise ainsi

valuer des grandeurs utiles en ce domaine : la solvabilit et l'quilibre financier
d'une part, information que l'on tire de l'analyse du Bilan, les soldes intermdiaires
de gestion d'autres part, que l'on calcul partir du compte de rsultat.

L'analyse du bilan
Le bilan peut tre dfini comme la photographie, la clture de l'exercice, le 31
Dcembre 1997, de la situation patrimoniale de l'entreprise exprim en termes:

d'avoir et de crances, c'est l'actif qui retrace donc l'emploie des ressources,
de dettes, c'est le passif qui montre l'origine des ressources.

A/ La solvabilit
L'tude de la solvabilit permet de rpondre aux question majeures
suivantes:

Le niveau de ressources propres est-il suffisant?

L'volution des ressources propres est-elle suffisante?

Les risques encourus par la structure sont-ils faibles?

La prennit des ressources propres est-elle assure?

NB: lorsqu'un organisme dispose de bonnes perspectives d'activit et de rentabilit

moyen terme, l'apparition d'une perte d'exploitation ne correspond pas
ncessairement la marque d'une gestion irrmdiablement compromise. La vie
des organismes comporte de nombreux alas, et il faut faire la diffrence entre une
perte conjoncturelle et une dtrioration structurelle de la socit.
La rponse ces question s'effectue par la surveillance d'indicateurs appels des
ratios financiers.
Pour mmoire voici la liste des principaux ratios de Bilan:

Ratios Objet

Immobilisation
 Amortissements
Ce ratio mesure le degr de vieillissement des
----------------------------------------------- immobilisations productives

Immobilisations productives brutes

Solvabilit

Ressources propres
Ce ratio mesure quelle dprciation moyenne peut
---------------------------- supporter l'actif avant que les tiers soient amens
assumer le risque de l'organisme.
Total du Bilan

Endettement

Ressources propres Ce ratio mesure la capacit de l'organisme

s'endetter terme. Il repose sur le fait que le
------------------------- banquier ne souhaite pas prendre un risque
suprieur celui des associs. Le point d'quilibre se
Dettes structurelles situe donc :

1 s'il n'existe que des dettes structurelles

2 /3 lorsqu'il ces dernires sont majores

d'engagements en crdit-bail

Performance conomique

Excdent Brut d'Exploitation

Ce ratio mesure la performance de l'exploitation par
-------------------------------------- rapport aux capitaux investis par les actionnaires.

Capitaux propres

Stocks

Stock moyen x 360

Ce ratio mesure l'volution de la rotation des stocks
----------------------------------------------------

cot d'achat marchandises vendues

Clients

Crances clients + effets chus non escompts x 360

Ce ratio mesure l'volution du dlais d'encaissement
----------------------------------------------------------------

Chiffre d'affaire TTC

Disponibilits

Actif circulant (hors stock)

Ce ratio mesure la contribution des dettes court
----------------------------------- terme aux financement de l'actif circulant.

Dettes court terme

Fournisseurs

Dettes fournisseurs x 360

Ce ratio mesure l'volution du dlai de
--------------------------------- dcaissement.

Achats TTC

B/ L'quilibre fnancier
1/ Le fond de roulement

Il exprime la capacit structurelle de la socit financer son exploitation. Il

s'obtient par la soustraction suivante (ressources permanentes - actif immobilis).
Lorsque le rsultat est positif cela signifie que la capacit de financement
structurelle est suprieur au besoin de financement structurel.

2/ le besoin en fonds de roulement (BFR)

Il exprime le besoin (ou l'excdent) de l'organisme pour le financement de son

exploitation. Il s'obtient par la soustraction suivante (ressources d'exploitation -
actif circulant) l'exception des comptes de trsorerie. Il est en gnral ngatif.

ACTIF CIRCULANT RESSOURCES D'EXPLOITATION

Stocks Dettes d'exploitation non

Crances d'exploitation dont effets bancaires
Fournisseurs, administration
Escompts non chus fiscale

- Crances diverses BFR

 BFR
Le ratio Mesure en nombre de jours de
--------------------------- x 360 produits courant, l'importance du
Besoin en Fonds de Roulement.
Produit d'exploitation

Le financement permanent doit tre suprieur ou gal aux besoins gnrs par les
investissements et le cycle d'exploitation sinon le recours aux financements courts
entrane des frais financiers levs.

3/ La trsorerie

Elle est la rsultante de la ralisation ou non de l'quilibre financier. Soit:

T = FRNG - BFR

Si FR BFR T 0

Equilibre financier ralis

Si FR < BFR T < 0

L'quilibre financier n'est pas ralis, ce qui entrane un recours des emprunts
courts terme (facilit de caisse, billet de trsorerie).

Les mesures pour amliorer l'quilibre financier:

augmentation des fonds propres

emprunt de restructuration

diminution des stocks

raccourcissement des dlais d'encaissement des crances

Allongement des dlais de rglement aux fournisseurs et assimils.

LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION EXTERNE

ANNEXE 4
La gestion de fait, diagnostic et remdes

Rappel des principes quand aux risques de gestion de fait:

Les situations risques:

 1. Les organismes de type "para-municipal" ou associations
"transparentes

les statuts ou les documents contractuels mettent en vidence les relations

troites entre lassociation et la collectivit
les subventions reprsentent une part importante du budget de lassociation
il existe une forte reprsentation de la collectivit dans les instances
dcisionnelles de lassociation
on constate une immixtion vidente dans la gestion de lorganisme
les missions assures par lorganisme relvent de la comptence naturelle de
la collectivit

Solution envisageable : La "municipalisation" de lactivit (= rgie directe )

2. Pour les organismes de type "prestataires de service"

Solution : rmunrer lassociation comme sil sagissait dune entreprise

prive:

ne plus verser de subvention (imputation compte 657) mais payer la

prestation sur le compte de charges appropri, sur factures
pour lassociation, le prix encaiss constitue une recette dexploitation
fiscalise

Conditions :

les statuts de lassociation doivent permettre une activit " commerciale "
Respect des dispositions du code des marchs publics : lassociation est un
prestataire comme un autre. Le recours ses services impose une mise en
concurrence conforme au code des marchs publics et aux dispositions de la
loi anticorruption

3. Les autres situations : seuls quelques lments de risques

Maintenir lexistence de lassociation en rgularisant ces aspects par le

" dsengagement " de la collectivit comme suit:

la modification des statuts

la diminution du nombre de ses reprsentants
la nomination de tiers aux postes de prsident et trsoriers
lencadrement juridique des relations
le conventionnement

ANNEXE 5
Le cadre juridique du contrle des associations par les C.T.
L'environnement juridique qui organise les relations collectivits
locales/associations a subi ces dernires annes des mutations significatives, sous
les effet:

du soucis de transparence et de lutte contre la corruption qui a guid le

lgislateur,
de la vigilance croissante du citoyen contribuable qui se proccupe de
l'utilisation des fonds publics,

de l'exigence d'une gestion rigoureuse porte par les responsables locaux.

I. La capacit de contrle.

Le contrle des associations par les collectivits locales qui allouent des
subventions repose sur un double fondement:
Un encadrement comptable assez prcis
Un pouvoir d'investigation mal dfini.

a. Le dcret loi du 30 octobre 1935

Depuis le dcret-loi du 30 octobre 1935, toute association subventionne est

tenue de produire des comptes certifis, ainsi que tout document faisant
connatre les rsultats de son activit. Il est prcis que cette "certification"
n'oblige pas l'intervention d'un commissaire au comptes et que la notion de
"comptes" n'impose pas (sans toutefois l'interdire) le respect du plan
comptable avec la distinction patrimoine-exploitation courante (bilan-
compte de rsultats). De surcrot ce texte donne une capacit de contrle aux
collectivits participants au financement.

Cependant, la gnralit et l'imprcision de ce texte ont conduit le lgislateur

renforcer notablement cet encadrement comptable, en le concentrant sur
certaines associations en fonction de caractristiques discriminantes comme
le montant de fonds publics reu, l'activit ou encore l'importance de la
structure. Les textes suivants prcise ce contrle:

b. La loi du 1er mars 1984 relative la prvention et au rglement amiable

des difficults des entreprises.

"Les personnes morales de droit priv non commerantes ayant une activit
conomique dont le nombre de salaris, le montant hors taxes du chiffre d'affaire ou
les ressources et le total du bilan dpassent, pour deux de ces critres, des seuils
fixs par dcret en Conseil d'Etat, doivent tablir chaque anne un bilan, un compte
de rsultat et une annexe. Les modalits d'tablissement de ces documents sont
prciss par dcret;
Ces personnes morales sont tenues de nommer au moins un commissaire aux
comptes choisi sur la liste mentionne l'article 219 de la loi du 24 juillet 1966"
Le chapitre 3 du dcret du 1er mars 1985 fixe les seuil et les modalit suivantes:
Seuil:

cinquante pour le nombre de salaris en CDI

Vingt millions de francs HT pour le chiffre d'affaire ou les ressources

Dix millions de francs pour le total du bilan

Modalits:

le commissaire au compte est dsign par l'organe dlibrant

les comptes annuels comprennent un bilan, un compte de rsultat et une
annexe

la production d'un rapport de gestion

Dlais de prsentation: 6 mois aprs la clture des comptes

une situation de l'actif, et du passif exigible ainsi qu'un compte de rsultat

prvisionnel, un tableau de financement et un plan de financement si le CA
ou les ressources dpassent 40 millions de francs

I. Le renforcement des procdures lies la transparence.

A/ Loi du 6 fvrier 1992 portant sur l'Administration Territoriale de la

Rpublique
L'article 13 de cette loi (abrog aujourd'hui, on se rferera la partie lgislative et
rglementaire du CGCT), complt par le dcret d'application du 27 mars 1993,
tablit une obligation de transparence impose la collectivit locale qui
subventionne les activits de certaines associations.
Ainsi, les documents budgtaires de la collectivit (budget primitif et compte
administratif) doivent tre accompagns en annexe du bilan certifi conforme du
dernier exercice connu lorsque l'association:

Reoit plus de 500 000 F de subvention;

Reoit une subvention reprsentant plus de 50% de son budget;

Bnficie d'une garantie d'emprunt donne par la collectivit.

Ces pices doivent tre exiges des associations par la collectivit elle-mme, car la
loi ne cre d'obligation qu' son gard.
La production des pices peut intervenir ds la date du dpt du dossier de
demande de subvention , ou ultrieurement, avant tout mandatement de la
subvention accorde.
Il est prcis que la certification peut tre assur par le prsident de l'association,
l'intervention d'un commissaire au comptes agr n'tant pas obligatoire. Toutefois,
dans cette hypothse, le prsident engage sa responsabilit personnelle en
garantissant la rgularit et la sincrit des comptes.

B/ Loi du 29 janvier 1993 relative la transparence des procdures publiques

et la prvention de la corruption (loi sapin)

Cette loi impose des obligations comptables certaines associations. Ainsi, toute
association recevant annuellement au moins 1 million de franc de subvention de
l'tat ou d'une collectivit locale est soumise deux obligations:

o Fournir un bilan certifi, un compte de rsultat et une annexe

comptable.
o Nommer un commissaire au compte titulaire et un supplant agrs.
Outre la certification des comptes ce dernier dispose d'une procdure
d'alerte pour attirer l'attention des dirigeants sur tout fait de nature
compromettre l'activit de l'association.

Cet encadrement comptable, issu des disposition conjugues de la loi ATR et Sapin,
concerne principalement les associations qui reoivent plus de 500 000 F de
subvention d'une mme collectivit. Elles sont donc tenues d'utiliser le plan
comptable 1982, de respecter l'indpendance des exercices, de tenir une
comptabilit d'engagement et d'intgrer leur patrimoine la comptabilit.

NB: Par ailleurs, le principe de libre administration des collectivits locales permet
ces dernires d'dicter leurs propres exigences, ncessaires l'instruction des
demandes de subvention quelque soit le montant de la subvention.

Mais de manire gnral, les procdures doivent tre adaptes la taille de

l'association et au degr de complexit des missions de celle-ci et de son
organisation. Elles doivent tre appliques rigoureusement avec un minimum de
standardisation afin de mener bien le projet associatif avec efficacit et clart.
Enfin l'organisation des procdures ne doit pas se traduire par un excs de
bureaucratie qui deviendrait alors un frein la dynamique associative.

Dans cette esprit il est intressant de proposer une forme de prsentation simplifie
des comptes afin de faciliter et d'unifier le contrle (les associations de petite taille
n'utilisant d'ailleurs que le compte de rsultat simplifi). La collectivit peu donc
utiliser un modle que les associations n'auront plus qu' complter:
ASSOCIATION :

Adresse :

Tl. Responsable :

COMPTE DE RESULTAT ABREGE

19.. 19..

Exercice N Exercice N-1

Produits d'exploitation Hors taxes

Ventes de marchandises

Ventes de produits fabriqus

Prestations de service

Subventions d'exploitation reues (1)

Collectes

Cotisations

Reprises sur subventions

Autres produits d'exploitation (2)

TOTAL I

Charges d'exploitation Hors taxes

Achats de marchandises

Achats d'approvisionnement

Variation de stocks (stock initial-stock final)

Travaux et Fournitures externes

Impts, taxes et versements assimils

Rmunrations du personnel

Charges sociales

Dotations aux amortissements (3)

Dotations aux provisions (4)

Subventions accordes par l'association (5)

Autres charges d'exploitation (6)

TOTAL II

RESULTAT D'EXPLOITATION (I - II)

Produits financiers (7) III

Charges financires IV

RESULTAT FINANCIER (III - IV)

Produits exceptionnels (8) V

Charges exceptionnelles (9) VI

RESULTAT EXCEPTIONNEL (V - VI)

Impts sur les bnfices

EXCEDENT OU (DEFICIT) (10)

Renvois 1 9 : Annexe 1 complter le cas chant - Renvoi 10 : Annexe 2 complter

BILAN AVANT REPARTITION

19 19

ELEMENTS BRUT Amortissement

NET NET N-1

Provisions

Immobilisations (1)

Incorporelles

I Corporelles

Terrains

I Constructions
M Inst. tech., Mat., Out.

M Matriel de transport

O Matriel de bureau

B Matriel informatique

I Autres

I Financires

E Titres et participations

Prts

Autres

TOTAL 1

Stocks

A Approvisionnements

C Marchandises

I Avances, acomptes verss

Crances

C Clients
I Etat et collectivits

R Autres

U Disponibilits

L Banque (2)

A Caisse (3)

T Val. mobilire de placement (4)

Charges constates d'avance

TOTAL 2

TOTAL 1+2

Renvois 1 4 : annexe 2 complter

19 19

NET NET N-1

19 19

ELEMENTS N N-1

Apports (Dons, legs)

F Subv. d'invest. non renouvelable

(1)
O

N Rserves

D Rserve statutaire

S Autres rserves

P Affectation au projet associatif

O Report nouveau

R Rsultat de l'exercice (10)

S Subv. d'invest. renouvelable (1)

Provisions rglementes

TOTAL 1

Emprunts

Auprs d'organismes de crdit

Auprs d'organ. publics (Etat,

Rgion..)

D Autres et dettes financires

diverses

E
 T Dettes

T Avances et acomptes reus

E Dettes fournisseurs

S Dettes fiscales et sociales

Dettes sur immobilisations

Autres
dettes

Produits constats d'avance

TOTAL 2

TOTAL GENERAL

Renvois 1 : annexe 1
complter

Renvoi 10 : annexe 2
complter

ANNEXE COMPTABLE 1

DETAIL DES POSTES 19 19

Exercice N Exercice N-1

(1) Subventions d'exploitation reues de :

Etat

Rgion

Dpartement du

C.U.

Commune de

Commune de

TOTAL

(2) Autres produits d'exploitation - Dtail :

(3) Dotations aux amortissements - Dtail :

* Amortissement des subventions :

(4) Dotations aux provisions - Dtail :

(5) Subventions accordes par l'association

ANNEXE COMPTABLE 2

(10) AFFECTATION DU RESULTAT DE L'EXERCICE N :

AFFECTATION

Rserves Report nouveau

Excdent : A

Dficit : C

Report nouveau la fin de l'exercice N - 1 :

Rsultat de l'exercice N affect en report (B ou C) :

Report nouveau la fin de l'exercice N :

Rserves constitues la fin de l'exercice N - 1 :

Prlvement sur les rserves au cours de l'exercice N :

Affectation du rsultat en rserves

(A) :

Total des rserves la fin de l'exercice N :

 (1) Immobilisations corporelles : terrains, btiments, quipements, etc.

Date Nature Valeur Amortissements Valeur nette Valeur

brute nette

d'acquisition N-1

(1) Immobilisations financires

Date Nature Solde Solde

d'acquisition 31.12.N 31.12.N-1

(2) Disponibilits bancaires

Etablissement(s) Solde Solde

31.12.N 31.12.N-1

(3)
Caisse

(4) Valeurs mobilires de placement

Date Nature Solde Solde

d'acquisition 31.12.N 31.12.N-1

Annexe 6
Lanalyse des risques:

Le risque partenarial: il est li la dfaillance dun actionnaire important

ou un donneur dordre majeur auquel la collectivit doit se substituer pour
assurer la survie de lorganisme. Ce risque svalue partir dune analyse
base sur la connaissance des partenaires.

Le risque de gestion: quelle que soit lhypothse qui dclencherai un besoin

de financement supplmentaire (risque de march li une non
commercialisation, risque de pertes financires lies la dfaillance de
clients ou de fournisseurs, etc.) le risque de gestion se traduit par un
recours accru au financement de la collectivit, intervenant volontaire ou
judiciaire, pour permettre le rtablissement financier de lquilibre de
lorganisme. La survenance de ce risque peut entraner plusieurs problmes
grave: faillite, appel en comblement du passif, perte sur opration
damnagement ou immobilire lorsquil y a engagement de couverture du
dficit. Ce risque sanalyse essentiellement en risque de march que peuvent
mesurer les ratios suivants:

Variation de stocks

Niveau des frais financiers

Ratios d'indpendance financire: ressources propres/dettes structurelles

Ratios de performance conomique: excdent Brut d'Exploitation/capitaux

propres

Risques de sinistres, mesurables partir des ratios suivants: indices de

capacit de remboursement/endettement,

Variation des portefeuilles clients et fournisseurs,

 Variation des dettes sociales

Le risque de garantie: cest le risque classique de substitution du garant au

dbiteur dorigine en cas de dfaillance de ce dernier (organisme HLM,
association, entreprise). Ces derniers sont traiter notamment partir des
ratios de:

Indpendance financire: ressources propres/ensemble des ressources

endettement: endettement total/ressources totales

part respective de chaque partenaire.

Les risques de pertes de ressources: il s'agit essentiellement du non

versement de loyers ou de participations constitutives de recettes pour la
collectivit. L'valuation s'tablit partir des loyers dus et des participations
attendues, pondrs par des coefficients de survenance moyenne des risques.

Le risque de substitution: Ce risque recouvre le cas de substitution de la

collectivit l'organisme agissant pour son compte, en cas de dfaillance de
ce dernier, en particulier pour permettre la poursuite d'une mission de service
public dlgue (secteur des transports scolaires, gestionnaires
d'quipements ou de services sociaux). Ce risque est valu partir des
charges d'exploitation annuelles et peut tre anticip au moyen du suivi des
ratios suivants:

endettement/ensemble des ressources

coefficient d'activit en fonction du secteur d'intervention

analyse du fond de roulement et du besoin en fond de roulement (L'objectif

assign ces instruments d'analyse est bien entendu de permettre une
valuation financire adquate du risque pour la collectivit et, le cas
chant, de constituer des provisions correspondantes.)

Annexe 7
Le compte rendue annuel d'activit des SEM

La contractualisation avec une collectivit locale, impose la fourniture d'un certain

nombre de documents.

Pour la ralisation d'acquisition foncires, l'excution de travaux et la

construction d'ouvrages et de btiments de toute nature, la SEML doit fournir
chaque anne la collectivit contractante un compte rendu d'activit
(CRAC) comportant notamment en annexe, le bilan prvisionnel actualis
des activits faisant l'objet du contrat. Ce bilan fait apparatre pour chaque
convention conclue:

l'tat des ralisation en recette et dpenses restant raliser,

la charge rsiduelle pouvant en rsulter pour son cocontractant,

le plan de trsorerie actualis retraant l'chancier des recettes et des

dpenses.

Lorsque la SEML exerce des prrogatives de puissance publique, elle doit

tablir chaque anne un rapport spcial sur les conditions d'exercice de ces
prrogatives. Le rapport est prsent aux organes dlibrants de la
collectivit. Dans le cadre d'une dlgation de service public, les SEML
doivent produire avant le 1er juin de chaque anne l'autorit dlgante, un
rapport comportant notamment les comptes retraant la totalit des
oprations affrentes l'excution de la dlgation de service public.

L'article 11 de la loi du 8 fvrier 1995 relative aux marchs publics et aux

dlgation de services publics, impose la SEML de fournir un tableau des
acquisitions et des cessions immobilires ralises pendant l'exercice, qui est
annex au CRAC fourni la collectivit.