Itsm Concepts Generaux v010 PDF

Concepts gnraux de l'ITSM
Version 1.0
Janvier 2017
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A propos du document
Ce document pratique est le rsultat de la mise en oeuvre du rfrentiel ITIL et d'autres
rfrentiels dans des directions informatiques en France au travers des missions qui me sont
confies depuis 2004 ainsi que des formations que janime avec cration de supports
originaux.
Il est mis la disposition de la communaut francophone pour diffuser quelques conseils et
notes sur le passage souvent dlicat de la thorie la mise en pratique de ces rfrentiels.
Ce document peut tre utilis de manire libre condition de citer le nom du site
(www.itilfrance.com) ou le nom de lauteur (Pascal Delbrayelle).
A propos de l'auteur
La transformation d'une organisation informatique en fournisseur de services informatiques
ncessite une rflexion lucide et permanente sur les tactiques mettre en place pour que
l'oprationnel s'aligne naturellement avec les objectifs stratgiques.
Souvent, l'application brutale sans rflexion d'un rfrentiel de bonnes pratiques comme ITIL
ou d'un logiciel ITSM amliore peu la performance de l'organisation. Les tactiques mises en
place (organisation, processus, etc.) ne sont pas les plus pertinentes appliquer sur un
contexte spcifique et manquent de relief (prise en compte faible de facteurs tels
qu'importance, priorits, gains rapides, etc.).
De plus, face l'volution rapide des situations et des contraintes, le format de ces rfrentiels
(mastodontes avec une nouvelle version tous les 3 ans ou plus) est devenu trop statique et
n'est plus adapt.
Il est temps de mettre de l'agilit au sein mme des rfrentiels de bonnes pratiques.
L'amlioration continue et le Lean jouent un rle prpondrant dans cette nouvelle manire
de faire.
Pour partager avec lauteur : pascal.delbrayelle@itiilfrance.com
Pour recommander ses comptences sur les rseaux sociaux :
http://fr.linkedin.com/pub/pascal-delbrayelle/27/270/634
http://www.viadeo.com/fr/profile/pascal.delbrayelle
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Ce document prsente les concepts gnraux du rfrentiel de bonnes pratiques ITIL et, plus gnralement, de la
gestion des services informatiques ou ITSM (Information Technology Service Management).
Les modules prsents sont les suivants :
Module 1 : apporter de la valeur aux clients

Module 2 : stratgie, tactique et oprationnel
Module 3 : tactique et processus
Module 4 : tactique et fonctions
Module 5 : tactique et connaissances
Module 6 : tactique et la vue services
Module 7 : tableau de bord de la DSI
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Module
Apporter de la valeur aux clients
1 Principes gnraux de l'ITSM
Rf. ITSM-M0101-V010-001
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-002
Aujourdhui, linformatique aide les organisations mtiers et lorganisation dans son ensemble dans latteinte des
objectifs fixs et dans la cration des rsultats mtiers.
Ceci peut reprsenter la vision de ce que lon attend dune organisation informatique.
Dans ce contexte, la mission de lorganisation informatique est dapporter de la valeur aux organisations clientes
(mtiers) qui utilisent linformatique, soit en augmentant la productivit des quipes mtiers soit nen produisant
directement les rsultats mtiers.
Ceci peut paratre relativement simple pour une petite organisation informatique (dans une PME/PMI par ex.) mais cela
devient beaucoup plus complexe dans des organisations de taille importante (grands comptes par ex.).
Les actions mener et les personnes et les quipes impliques dans ces actions sont trop nombreuses pour tre
dfinies en une seule fois.
Afin dorganiser et de structurer tout cela, il faut dfinir et grer ce qui sappelle une stratgie. Cela comprend :
la dfinition dobjectifs sur le long terme, ce qui donnera une direction suivre
la dfinition (et lobtention) de tous les moyens ncessaires latteinte des objectifs sur le long terme
Rpondre aux nouveaux dfis informatiques

La vision dpasse
C'est celle de l'organisation informatique des annes 70 90 o les informaticiens font un focus sur les technologies.
Les organisations informatiques mettent en place des technologies et les fournissent aux utilisateurs par le biais
5
Module
d'applications.
Rapidement, des hot-lines sont mises en place pour rpondre aux appels des utilisateurs suite des
dysfonctionnements dans les applications.
Aucune qualit de service formalise n'est mise en place, les applications tant, par exemple, disponibles que lorsque
les technologies ne sont pas en panne. La notion de best effort existe dans beaucoup d'organisations pour rparer et
grer les infrastructures techniques et cela fonctionne plutt bien, tant que les informaticiens sont motivs pour le faire.
Les utilisateurs sont donc dpendants des informaticiens pour produire les rsultats et atteindre leurs objectifs d'affaires.
Si cela n'tait pas possible cause de l'informatique, alors l'organisation informatique considrait qu'elle ferait mieux le
mois prochain sans aucune consquence fcheuse pour elle.
Les informaticiens peuvent regretter cette poque mais il faut se rendre l'vidence qu'elle est rvolue et
ce fonctionnement de l'organisation informatique n'est plus adapte au contexte et au march actuels.
Cela devient nettement insuffisant dans un environnement concurrentiel et, de plus en plus, la pression est faite sur
l'informatique pour garantir le fonctionnement des infrastructures et des applications.
La non-atteinte d'objectifs d'affaires se rpercute maintenant trs vite sur les rsultats de l'entreprise et, par consquent,
l'organisation informatique est impacte par les mauvais rsultats d'une organisation d'affaires.
Garantir le fonctionnement de l'informatique ncessite de mettre en place une approche structure.
La vision services informatiques
L'organisation informatique doit se mettre dans la position d'accompagner les technologies et les applications qu'elle
fournit par un service complet. Cela commence d'ailleurs par la mise en place de garanties pour les utilisateurs que les
infrastructures et les applications seront utilisables au moment o ils en ont besoin et dans les conditions ncessaires
pour atteindre les rsultats prvus, ceci aujourd'hui, court terme et long terme.
L'approche structure dcrivant cet accompagnement des organisations d'affaires avec des services complets d'appelle
la gestion des services informatiques (ITSM ou Information Technology Service Management).
Elle fait un focus sur les besoins et contraintes des organisations d'affaires et lorganisation informatique accompagne
les processus d'affaires afin dacclrer et de renforcer les rsultats d'affaires (accroissement de parts de march, etc.).
Enfin, elle couvre la fourniture de bout en bout au travers des technologies utilises.
La proposition ITIL de cration de valeur

Les fournisseurs de services performants partagent des caractristiques similaires. Ceci n'est pas une concidence. Si
vous leur demandez ce qui les diffrencie de la concurrence ils vous rpondront qu'ils ont une relle comprhension de
la manire dont ils fournissent de la valeur leurs clients. Ils comprennent les objectifs des organisations business
(d'affaires) et le rle qu'ils jouent pour que ces objectifs soient atteints.
Une analyse plus pousse rvlerait que leur capacit le faire ne vient pas en ragissant aux besoins de leurs clients
mais en anticipant ces besoins.
Une autre caractristique majeure est l'utilisation systmatique de pratiques de gestion des services qui soient adaptes,
pertinentes et mesurables. La qualit de service se dfinit dans le regard des utilisateurs. Ces pratiques amnent
stabilit et anticipation et favorisent la culture "fournisseur de services".
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Module
Dans cette situation, on assiste un partenariat en pleine confiance entre le client et le fournisseur de services. Ils
partagent les risques et les succs et voluent de concert. Chacun sait qu'il joue un rle dans le succs de l'autre.
Travailler avec des fournisseurs externes

Aujourdhui, beaucoup de technologies sont sous-traites car il est impossible conomiquement d'avoir les ressources
internes comptentes sur l'ensemble des technologies utilises. Elles sont de plus en plus nombreuses, inter-
connectes entre elles et de plus en plus complexes.
Les fournisseurs extrieurs doivent partager :
une direction stratgique,

des objectifs,
des pratiques,
des processus,
un langage et
des mtriques
ITIL facilite le partage de ces valeurs.
Qu'apporte ITIL ?
ITIL apporte au niveau d'une organisation informatique :
une justification business (cration de valeur) de chaque processus et activit informatique

un langage commun tous les niveaux de lorganisation
lintgration des processus et des fonctions de lorganisation
des conseils sur les meilleures pratiques pour raliser une gestion efficace et efficiente des services informatiques
dans le respect des engagements de niveaux de service
Les bnfices de la mise en oeuvre de ITIL V3 sont les suivants :
infrastructure informatique et services plus stables

perception utilisateurs et clients amliore
meilleur temps de mise sur le march
des organisations business plus comptitives
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-003
Les services achets ou utiliss par les clients vont leur apporter de la valeur en proposant une prestation complte avec
:
une utilit (pour simplifier, le service doit servir quelque chose qui intresse le client) : cela reprsente les
fonctionnalits proposes par le service
une garantie que le service va fonctionner correctement (comme cela est prvu) lorsque le client lutilisera : on
parle aussi de niveaux de service, de qualit de service, ITIL dcline en quatre thmes la qualit de service
Enfin, il est toujours possible de proposer un service idal rpondant tout ce que dsire le client jusquau moment
o on sintresse combien cela va coter au fournisseur de services et ce que le client devra au final payer pour
pouvoir lavoir et lutiliser.
Le service propos ne doit pas coter plus cher produire que ce que le client est prt payer pour lobtenir. Bien sr,
plus il y aura de clients, plus le fournisseur de services aura une marge de manuvre importante pour proposer un
service plus cher fournir ou, au contraire, pour diminuer ses prix.
Une analyse de rentabilit sera donc ncessaire avant de proposer un service son catalogue pour viter les situations
dficitaires globalement au niveau de lorganisation (cration de valeur ct organisation cliente cot de fourniture
ct organisation informatique).
De plus en plus, les clients seront intresss aussi par laptitude du fournisseur de services ragir et faire voluer
rapidement les fonctionnalits proposes. Cette aptitude se construira ct fournisseur de services par la mise en place
de lagilit pour dboucher dans certains cas spcifiques au mouvement DevOps.
On parle alors dvolutivit du service.
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-004
ITIL propose deux dfinitions permettant de distinguer deux rles diffrents parties prenantes dans le service :
Lutilisateur
Lutilisateur est la personne qui utilise au quotidien les services informatiques. Il travaille dans les processus clients
permettant de raliser la mission de lorganisation ou dans la gestion des actifs clients.
Le client
Cest un responsable ct client qui sera le bnficiaire au final du service car il a comme objectif que ses
collaborateurs, utilisateurs informatiques, soient efficaces et efficients dans leur travail. Ceci est apport partiellement par
lutilisation au quotidien des services informatiques.
De fait, il est donc autoris ngocier avec le fournisseur de services le contenu des services informatiques ( la fois sur
la partie utilit et sur la partie garantie) en change dun financement du fournisseur pour quil mette en place et
maintienne le service informatique.
Le business ou les affaires

Dautres rfrentiels ajoutent une autre dfinition, lgrement diffrente de celle du client. Il sagit du business (ou des
affaires). Le business est ce que lorganisation dans son ensemble doit faire pour pouvoir remplir sa mission (celle
quelle sest fixe pour une entreprise prive ou celle impose pour une collectivit par exemple) et pour atteindre ses
objectifs stratgiques.
Il ne sagit pas l dun rle mais plutt dun ensemble de rgles et de contraintes respecter qui doivent se traduire dans
les services informatiques.
Il arrive parfois que les objectifs dun client interne et les objectifs de lentreprise divergent. Linformatique doit alors jouer
son rle de conseil auprs du client pour lui signaler quelle ne peut pas mettre en place ce que le client demande car
cela est contraire aux objectifs daffaires. Cela est particulirement indispensable lorsque le client demande une
fonctionnalit qui enfreint une rglementation que lorganisation doit respecter, mme si le client a un gros budget offrir
en change.
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-005
La gestion des services informatiques ou ITSM

Le principe ultime est trs simple.
Comme dans leurs temps, les services deau et dlectricit se sont mis en place pour mettre en place dans la tte des
utilisateurs des associations devenus automatiques et inconcientes entre un besoin et le rsultat obtenu en faisant une
action pour obtenir le rsultat :
le fait de tourner un robinet fait couler de leau potable dans le lavabo

le fait dappuyer sur un interrupteur allume la lumire dans la pice
Adapt au monde de linformatique, les utilisateurs, lorsquil ont besoin dinformatique, ont une relation naturelle avec le
monde de linformatique.
Par exemple, les services dinformatique en nuage (Cloud computing) permettent (avec pas mal de technologies autour)
de proposer la lecture lectronique dun livre :
en achetant le livre partir dun ordinateur fix connect Internet

puis en lisant le livre sur une liseuse lectronique
et en poursuivant la lecture sur son tlphone volu (smartphone) lorsquon a oubli sa liseuse lors dun voyage
A partir du moment o le livre a t achet, il sera toujours possible, quel que soient les conditions, de le lire sans
interruption et sans rupture.
Pour y parvenir, il est ncessaire de donner une dfinition prcise des caractristiques dun service.
Qu'est-ce qu'un service ?

Un service est un moyen dapporter de la valeur aux clients en facilitant les rsultats quils veulent obtenir. Ceci doit tre
apport sans que les clients aient grer (ou mme connatre) directement le dtail des cots et des risques sous-
jacents la prestation fournie. Ceci est le travail du fournisseur de services qui doit rpartir la prestation facture
globalement sur les cots dtaills, ceci en intgrant le cot des risques grs afin de ne pas altrer la qualit de service
au-del de ce qui est acceptable pour les clients.
De son ct, le fournisseur de services doit grer des ressources (quelles soient financires, matrielles et logicielles
avec des amortissements ventuels, ou des ressources humaines) pour fournir les services demands par les clients en
change de financement.
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Module
Il doit les grer de manire optimise et quilibre afin de consommer le moins de ressources possibles (donc coter le
moins cher possible) pour fournir les services. Cela passe par de la mutualisation dinfrastructures ou la mise en place
de procdures de traitement par exemple.
Cet ensemble daptitudes de lorganisation permettant dapporter de la valeur aux clients sous la forme de services
sappelle la gestion des services informatiques, ou, plus exactement, la gestion des services de technologies de
linformation ou ITSM (Information Technology Service Management).
Lapproche la plus connue dans ce domaine est le rfrentiel de bonnes pratiques ITIL.
Fournisseur de services informatiques (IT Service Provider)

La gestion des services (ITSM) est un ensemble daptitudes utilises pour fournir de la valeur aux clients sous la forme
de services.
Un fournisseur de services informatiques est une entit responsable de la mise disposition dun ensemble de services
informatiques.
Il est seul responsable vis--vis des organisations clientes des services fournis et de la qualit de service, peu importe si
certaines activits sont sous-traites.
Il est en fait le propritaire des services : il quilibre, gre et optimise un ensemble de services pour dlivrer de la valeur
de manire cohrente l'ensemble des organisations d'affaires qu'il a en clientle.
En clair : une organisation daffaires va sous-traiter l'organisation informatique la cration et la gestion d'outils qui vont
automatiser et faciliter les activits de ses processus daffaires.
Le fournisseur de services informatiques va proposer et mettre en place un ensemble de services en grant les risques
oprationnels (rupture de service, insuffisance de capacit face une demande importante, continuit de service malgr
un dsastre majeur, etc.) et en facturant ces services (trs souvent de manire globale en demandant des budgets de
dveloppement et de fonctionnement).
L'organisation daffaires va alors pouvoir disposer de services (dcrits clairement dans un catalogue) pour faciliter ses
processus daffaires.
La valeur ajoute pour le client (organisation daffaires) est qu'il se voit proposer une prestation qui reprsente un
avantage car il peut se concentrer sur ses activits daffaires.
Fournisseur [externe] (3rd party supplier)

Un fournisseur [externe] est une entit tierce (externe) responsable de la fourniture ou de la sous-traitance de certains
lments des services fournis.
Ces entits sont gres, pilotes et contrles par le fournisseur de services.
Il est noter que, dans le glossaire ITIL officiel, le terme fournisseur est utilis sans l'adjectif "externe", ce qui peut
prter confusion.
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-006
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-007
Un service est constitu de deux parties OBLIGATOIRES pour pouvoir produire de la valeur chez le client.
Lutilit
Lutilit est apporte :
soit par lamlioration de la performance des processus daffaires et des actifs de clients utiliss dans ces
processus : il sagit essentiellement des fonctionnalits des applications, des logiciels, des matriels, etc. fournis
par linformatique pour faciliter le traitement des activits daffaires et la gestion des actifs du client
soit par la leve de contraintes (partiellement ou compltement) qui gnent la bonne performance des activits
daffaires : il sagit, par exemple, de donner la possibilit des personnes en dehors de lentreprise dutiliser
linformatique pour raliser leurs activits (un commercial peut passer la commande directement de chez le client
sans avoir repasser au bureau)
soit les deux
Le service rpond aux besoins [fonctionnels] du client.
La garantie
La garantie dun service pour ITIL se dcline en quatre thmes OBLIGATOIRES pour apporter une garantie suffisante
apportant de la valeur aux clients.
Le service rpondra alors correctement face lutilisation (ou lusage que le client en fera).
Les deux premiers thmes portent sur des sujets immdiatement perceptibles par le client. Les deux derniers couvrent
des risques inhrents linformatique et la technologie :
la disponibilit : le service doit et devra tre disponible dans les conditions dutilisation convenus avec le client
la capacit et la performance : le service doit et devra tre performant (pas de lenteur inacceptable par le client,
etc.) dans les conditions dutilisation convenues avec le client (engagement du client ne pas dpasser certains
seuils dutilisation comme, par exemple, le nombre dutilisateurs connects simultanment)
la scurit de linformation : le service doit protger les intrts du clients en grant la scurit tournant autour
des donnes clients gres par le service (stockage, accs, traitement, flux, etc.) avec le niveau de scurit
convenu avec le client
la continuit de service : le service, sil est vital pour lentreprise, doit continuer fonctionner en mode dgrad
ventuellement si cela a t convenu avec le client) mme lorsquune catastrophe est arrive linformatique
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Module
(inondation de la salle informatique par exemple).

Il est possible dadjoindre dautres thmes comme, par exemple, le dveloppement durable et la production de gaz
carbonique. Ce thme peut aussi tre intgr dans la capacit et la performance par exemple.
La garantie sera matrialise par des niveaux de service. On parlera aussi de qualit de service.
Les accords de niveau de service ou SLAs (Service Level Agreement)

Ds que le fournisseur de services et un client se sont entendus sur un sujet, ici les niveaux de service, cela sera
formalis dans un document appel accord de niveau de service.
Dune manire plus gnrale, tout point convenu entre le client et le fournisseur de services sera formalis dans un SLA
(dlais de traitement des incidents en fonction de la priorit par exemple si un client exige des dlais spcifiques).
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-008
Vu du ct du fournisseur de services, un service (une prestation complte) sera un mlange appropri et quilibr entre
3 composantes :
les technologies de linformation : cela reste le mtier de base de linformatique (grer correctement les bonnes
technologies de linformation pour lorganisation dans son ensemble)
les processus : la gestion correcte des technologies informatiques ncessite de structurer et de standardiser la
manire de traiter ; cela sera ralis au moyen de processus ; la plupart des processus seront communs
lensemble des services ; ITIL fait un focus sur les processus, ne parle pas de technologies et trs peu des
personnes
les personnes : au bout du compte, pour grer les technologies de linformation au travers de processus, il y a les
femmes et les hommes qui sont acteurs dans ces deux premires composantes ; il est ncessaire de les grer
correctement ; cet aspect sera abord plus spcifiquement dans dautres rfrentiels comme le Lean IT par
exemple
Dune manire plus dtaille, la fourniture des services (utilit et garantie) dans une optique de cots matriss ncessite
la gestion (et le contrle) dactifs de service avec les deux familles :
les ressources pour raliser : sans ressource, il est impossible de raliser, quand bien mme la procdure
existerait-elle par exemple
les aptitudes pour optimiser lutilisation des ressources disposition : il sagit de dfinir des tactiques permettant
de fonctionnant de la manire la plus efficace et la plus efficiente possible
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-009
Un service, avec son utilit et sa garantie, est aussi un lment tactique pour dterminer, un niveau fin, si le fournisseur
de services remplit ses objectifs envers lorganisation.
Il est donc vident quun service, et surtout les niveaux de service, devra tre mesur en permanence, tre suivi et
contrl afin de corriger les carts de trajectoire et, enfin, tre gr (ce qui reprsente en ralit lensemble des points
prcdemment noncs).
Tout lment tactique peut aussi tre vu comme une bote noire, sparant le point de vue client et le point de vue du
fournissseur de services.
La bote noire sera prcisment dfinie dans un accord de niveau de service (SLA) dans lequel :
le client ne verra que lapport de valeur, lutilit et la garantie du service sans connatre et sintresser au dtail
pour fournir cela
le fournisseur de services devra sintresser en plus la manire dont ses diffrentes ressources et aptitudes
sassemblent et interagissent entre elles pour fournir utilit et garantie convenues
Cette sparation vite aussi dabreuver le client de termes techniques incomprhensibles pour lui, laissant
penser que le fournisseur de services se rfugie derrire un jargon technique pour viter de rendre trop visible
son manque de comptences et de rsultats.
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-010
Cet lment tactique quest le service permet de remonter au niveau global (stratgique) la performance de lensemble
des actifs de service en crant un niveau intermdiaire :
grable bien que nous allons voir par la suite que cela va savrer trs complexe structurer
utile car il permet, un niveau fin, de lier les rsultats clients produire et ce qui est fourni par linformatique pour
participer ses rsultats
Evidemment, la gestion sur un service entranera la mise en place de mesures, de calcul dindicateurs et de production
de rapports.
Parce que la notion de service est au cur de lITSM, ces nombreux rapports seront diffuss la fois aux clients et en
interne linformatique, ceci tous les niveaux hirarchiques jusqu aller des indicateurs prsents dans le tableau de
bord de la DSI.
Les mesures internes et techniques utilises par le fournisseur de services pour suivre sa partie technique sur les
services seront assures par quatre processus ITIL ddis correspondant aux quatre thmes de garantie : disponibilit,
capacit & performance, scurit de linformation et continuit des services informatiques.
Lensemble des donnes, des mesures, des indicateurs et des rapports feront aussi le dlice de lamlioration continue
des services (la qualit) et sera une source trs importante dans cette recherche permanente de lefficacit et de
lefficience.
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Module
Rf. ITSM-M0101-V010-011
Le schma rsume toutes les notions qui ont t prcdemment prsentes.
Chaque service fourni permet de relier les technologies, les processus et les personnes de linformatique des rsultats
clients, quils soient internes lorganisation ou externes celle-ci.
Lexemple dun client externe est le cas dun client qui utilise des services en mode SaaS (Software as a Service) par un
infogrant. Le client externe dfinit les fonctionnalits demandes et les niveaux de service ncessaires. Ses utilisateurs
accderont par la suite lapplication dveloppe et exploite par linfogrant.
La sparation entre clients internes et clients externes nest pas aussi nette que cela.
Une application extranet permettant aux clients de lentreprise de commander des produits et des services est
gnralement dfinie par une direction daffaires en interne (la communication ou les ventes par exemple) bien que les
utilisateurs finaux soient des personnes extrieures lentreprise.
Les services proposs sont appels services business (daffaires) ou customer-facing services (services frontaux
destins aux clients de linformatique).
Dans la suite de ce document, le terme service daffaires sera utilis de prfrence au terme officiel ITIL de service
business.
Les cinq familles proposes sur le schma (services daffaires pour assurer les missions, faciliter les activits de support,
faciliter la gestion des ressources, grer l'organisation et grer la transformation) reprsentent un exemple de lignes de
services (lines of services) cites dans ITIL.
Plus simplement, ils reprsentent le premier niveau de rangement des services dans loffre du fournisseur.
Ils seront adapter en fonction des activits de lentreprise et de ce que lorganisation informatique fournit.
Malheureusement, les liens entre services daffaires dune part et les technologies, les processus et les personnes
dautre part, sont trop complexes modliser en connectant directement les uns aux autres.
Il va nous falloir une tactique pour structurer et faire apparatre une couche intermdiaire de botes noires entre les deux
pour pouvoir sen sortir sans trop de travail de gestion par la suite.
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Module
Stratgie, tactique et oprationnel
Rf. ITSM-M0102-V010-001
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Module
Rf. ITSM-M0102-V010-002
Pour raliser la stratgie, il est ncesssaire davoir des ressources oprationnelles mais il faut avoir aussi une approche
structure et rigoureuse de la mise en place et du suivi de ces ressources oprationnelles par la mise en place de ce
que lon appelle des aptitudes organisationnelles.
Il est ncessaire didentifier, de formaliser et de prenniser (en pilotant) les schmas rptitifs, cest--dire structurer et
organiser ce qui est frquemment utilis. Ceci reprsente les diffrentes tactiques sur lesquelles il faut se rder au
pralable et quil faudra utiliser avec succs et systmatiquement pour parvenir au rsultat escompt.
Ceci reprsente globalement la tactique de mise en uvre de la stratgie et permet de faire un relai effectif entre la
stratgie avec des objectifs long terme et loprationnel avec des objectifs court terme (voire tre ractif).
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Module
Rf. ITSM-M0102-V010-003
Pour ITIL, la gestion des services informatiques sera effective par la mise en place et la gestion daptitudes
organisationnelles, spcifiquement orientes pour crer de la valeur aux clients en fournissant des services
informatiques.
Les premiers lments tactiques seront donc les services informatiques : il faut fournir aux clients ce dont ils ont besoin,
et toujours fournir la mme chose chaque fois quun utilisateur le demande.
Il sagit donc de dfinir lensemble des services fournis.
Pour y parvenir, ITIL propose des types daptitude. Ces types sont universels et se retrouvent dans dautres rfrentiels
de bonnes pratiques sous des noms diffrents.
Les aptitudes sont ici voir comme des lments tactiques qui permettront dappliquer la stratgie au niveau
oprationnel et de suivre la performance oprationnelle par rapport aux objectifs fixs.
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Module
Rf. ITSM-M0102-V010-004
Le schma est inspir dITIL et complt par mon exprience.
Globalement, il faut rflchir aux schmas rptitifs (tactiques) suivants :
1. Pilotage et management
Tout schma rptitif doit tre mesur, contrl et supervis ; cela permettra de mettre en place la gouvernance de
lorganisation qui permet de cadrer la manire dont lorganisation est dirige, administre et contrle.
2. Organisation et fonctions
Un organigramme seul nest daucune utilit. Il est ncessaire de prciser aussi les moyens dont disposeront chaque
quipe ou groupe de personnes dans lorganisation qui la direction aura assign une mission prcise au sein de
lorganisation.
Lexemple classique pour un fournisseur de services est de proposer aux personnes utilisant ses prestations un point de
contact unique pour tout souci, dysfonctionnement et demande diverses.
Si le centre de services ne fonctionne pas correctement, certains objectifs stratgiques ne seront pas atteints (par ex. la
satisfaction des utilisateurs permettant davoir des opinions favorables sur internet).
Pour cela, le schma rptitif mettre en place et contrler est le centre de services, constitu des personnes de
lorganisation avec tous les moyens ncessaires pour quils puissent remplir leur mission : central tlphonique, outil de
gestion des tickets dincidents et de demandes, large base de connaissances (si toutes les solutions, les erreurs
connues rpertories, les calendriers dintervention des quipes, procdures pour rpondre une demande particulire,
etc. sont connus et facilables interrogeables, il sera plus rapide de rpondre nimporte quelle demande utilisateur).
Chaque fonction fera lobjet de rapports et de statistiques pour la superviser et la contrler.
3. Processus
Les processus sont la base un ensemble coordonn dactivits remplissant une mission spcifique qui doit fonctionner
pour que la stratgie russisse.
De mme que pour les fonctions, les processus doivent aussi prciser quelles seront les ressources ncessaires pour
fonctionner correctement. Dautres lments sont aussi indispensables pour dfinir un processus.
Chaque processus fera lobjet de rapports et de statistiques pour le superviser et le contrler.
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Module
4. Connaissance et exprience
Chaque personne au sein de lorganisation informatique doit utiliser ses connaissances et son exprience afin de faire
son travail au mieux (minimum de ressources consommes pour un maximum de rsultats).
Afin dviter que, lorsquune personne quitte lorganisation, la connaissance et lexprience partent avec elles, il sera
ncessaire de capter cette connaissance dans un systme de gestion pour permettre chacun daccder facilement
ces informations lorsque ncessaire.
Cela permet aussi, dans le cas o la personne qui a la connaissance est toujours l, davoir accs cette connaissance
sans avoir besoin de dranger la personne, do un gain de temps pour la personne qui cherche linformation et moins
dinterruption dans son travail pour la personne qui a la connaissance.
5. Amlioration continue
Les lments mis en uvre par un projet de transformation interne (aptitudes et/ou ressources) doivent immdiatement
tre pris en charge dans une rflexion globale damlioration continue afin dtre suivis et optimiss en permanence par
des projets et des actions damlioration.
Cette culture damlioration continue et les techniques associes font aujourdhui partie des aptitudes ncessaires un
fournisseur de services. Elle prend plus dimportance au fur et mesure que lon introduit de lagilit dans lorganisation.
6. Personnes
Tous ces lments ne sont rien sans les personnes qui travaillent au quotidien au sein de lorganisation. Beaucoup de
mthodes ou de rfrentiels de bonnes pratiques ngligent cet aspect, aboutissant des rgles et des normes
mcaniques sans vie et dshumanises. Il est vident quil est impossible de travailler correctement sur du long terme
dans ce genre denvironnement.
En complment, il est ncessaire davoir la mme approche tactique sur les lments suivants :
7. Services
Les services formalisent ce quun fournisseur de services propose. Un service est une prestation qui remplit une mission
prcise : apporter de la valeur un client (ou une organisation mtier) lorsquelle lutilise pour raliser des activits
spcifiques ou obtenir des rsultats spcifiques.
Chaque service fera lobjet de rapports et de statistiques (notamment sur la qualit de service) pour le superviser et le
contrler (accords de niveau de service ou SLA).
Les services seront dcrits dans une offre de services.
Une partie oprationnelle existe dans ce catalogue de services : le catalogue des demandes standard que peuvent faire
les utilisateurs des services.
8. Marketing des services

Etre performant sur les services et les niveaux de service nest pas forcment suffisant pour satisfaire les clients. Des
notions complmentaires de marketing des services doivent tre introduites afin de monter le taux de satisfaction des
clients.
23
Module
Rf. ITSM-M0102-V010-005
Chaque lment tactique doit dboucher sur un succs chaque fois quil est utilis au niveau oprationnel.
Il est du ressort de la stratgie de sassurer que lensemble des lments tactiques sont grs correctement.
Pour pouvoir grer un lment tactique, il faut le contrler et le piloter.
Pour le piloter, il faut quil puisse tre mesur.
Pour le mesurer, il faut avoir pralablement dfini ses caractristiques et ses performances.
Il ny a pas de secret, pour cela, il sera ncessaire de mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord ds la
conception de chaque tactique avec des outils assurant la traabilit des actions, la mesure et la cration de rapports et
de tableaux de bord.
Pour ITIL, cela concerne spcifiquement deux notions qui vont tre dtailles plus loin :
les processus
les fonctions
Dans dautres rfrentiels, les autres aptitudes seront aussi soumises des indicateurs de performance et des
tableaux de bord.
24
Module
Rf. ITSM-M0102-V010-006
Une autre notion qui va ncessiter des tableaux de bord est la gouvernance.
Il existe beaucoup de dfinitions de la gouvernance, plus ou moins prcises.
La dfinition la plus simple est forme par lensemble des processus, rglementations, lois et institutions destins
cadrer la manire dont lentreprise est dirige, administre et contrle.
Le principe est de garantir la cration de valeur pour toutes les parties prenantes (employs, clients, actionnaires,
fournisseurs, etc.) issue des activits de lorganisation.
La gouvernance peut aussi tre vue comme tant un contre-pouvoir aux dirigeants qui a t confie la tche de grer
lentreprise ou lorganisation afin de contrler que les dcisions prises vont dans le sens de lintrt commun.
25
Module
Tactique et processus
Rf. ITSM-M0103-V010-001
26
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-002
Cette dfinition est commune un certain nombre de rfrentiels.
Un processus peut tre vu comme une bote noire contenant des activits sinscrivant dans une thmatique spcifique (la
mission ou lobjet du processus) qui doit russir si lorganisation informatique veut russir sa stratgie ITSM.
Chaque processus doit fournir de la valeur un client (celui qui a demand quelque chose de la part du processus).
La thmatique du processus doit tre claire et simple : en une ou deux phrases. Un inventaire de thmes la Prvert
naiderait pas comprendre lintrt de la bote noire.
Pour que le processus russisse, il sera ncessaire de concevoir et de mettre en place ce quon appelle le systme de
gestion (Management System) du processus, constitu de lensemble des politiques et moyens mis en uvre pour
structurer les activits et faire russir le processus. Cela peut contenir un logiciel de gestion de flux de travail ( workflow),
des modles de documents, des procdures, etc.
27
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-003
A l'origine, un processus est un lment tactique qui peut tre considr comme un facteur critique de succs de la
statgie adopte, dans le sens o la transformation de l'organisation informatique en fournisseur de services ncessite
de russir la mise en place de chaque lment tactique.
En consquence, il faut dfinir une bote noire constitue des activits relatives un thme donn, lui prciser
exactement son but (le pourquoi ou le thme des activits), ses objectifs concrets et ses rsultats attendus.
Il faut ensuite mettre en place un systme de mesure de la performance de cette bote noire afin de pouvoir remonter ces
mesures de performance vers les personnes qui s'occupent de la stratgie pour qu'elles puissent suivre la russite de
ces facteurs critiques de succs au niveau de la stratgie.
Cela ncessitera de dfinir les indicateurs de performance du processus et les rapports et tableau de bord tactique
utiliss par la direction informatique.
28
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-004
Les acteurs oprationnels d'un processus voient cette bote noire de manire trs diffrente.
Rappelons tout d'abord que la documentation dcrivant un processus N'est PAS un document oprationnel. Pour pouvoir
l'utiliser de manire concrte, cela ncessite une interprtation et il est prfrable d'utiliser des documents plus concrets
appels procdures (ou modes opratoires) qui vont dcrire de manire utilisable simplement certaines parties du
processus (flux de travail ou workflow) et, peut-tre, dans des cas spcifiques d'utilisation (sur un dclencheur
spcifique).
La norme ISO/IEC 9000 dfinit ces lments comme tant des modles de processus (difficilement traduits en franais
de Process Model).
Toutes les procdures doivent respecter le processus et les diffrentes tapes qui y sont dcrites.
Cela permet, surtout si un systme de gestion du processus et un logiciel de gestion de flux de travail sont en place sur
le processus, de gnrer des donnes de gestion sur le traitement de ces procdures qui soient cohrentes entre elles
et aggrgeables pour calculer les indicateurs de performance du processus (transformation facilites des mesures en
mtriques).
Le gestionnaire du processus (Process Manager) peut, de son ct, ajouter des indicateurs de performance
oprationnels qui lui faciliteront son travail de supervision et de contrle sur les diffrentes activits du processus,
traduites en activits de procdures.
C'est d'ailleurs ces procdures qui seront la base du paramtrage des logiciels de gestion de flux de travail.
Enfin, il est intressant d'utiliser l'approche Lean et Lean IT pour formaliser ces procdures car elles reprsentent les
processus au sens Lean IT.
Le Lean IT propose un formalisme simple mais efficace pour concevoir et documenter ces procdures (par exemple, le
modle SIPOC pour Supplier-Input-Process-Output-Customer).
29
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-005
L'efficacit est une mesure permettant de savoir si les objectifs dun processus, dun service ou dune activit ont t
atteints. Un processus ou une activit efficace est celui ou celle qui atteint les objectifs convenus.
L'efficience est une mesure permettant de savoir si la bonne quantit de ressources a t utilise pour un processus, un
service ou une activit. Un processus efficient atteint ses objectifs avec lutilisation dun minimum de temps, dargent, de
personnel ou autres ressources.
Quel que soit la nature et lenchanement de ses activits (cyclique, permanent, linaire, etc.), le processus doit tre
dclench par un vnement spcifique quil faut dcrire.
Un processus na dintrt que sil produit des rsultats (toujours les mmes) spcifier la conception du processus.
Ces rsultats doivent pouvoir tre mesurs afin dtre compars aux objectifs du processus. Ces rsultats doivent
toujours apporter de la valeur celui qui la demand. Un processus peut tre visible des clients (gestion des incidents
par ex.), dans ce cas, le bnficiaire des rsultats est un client.
Certains processus peuvent tre internes lorganisation informatique. Dans ce cas, le bnficiaire nest pas un client
mais une partie prenante ( stakeholder), terme gnrique incluant les clients et tout personne interne ou chez un
fournisseur externe dclenchant le processus (gestion des configurations par ex.).
30
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-006
ITIL nest pas le seul rfrentiel de processus du march. Il dcline des lments tactiques mettre en place (les
aptitudes) avec un dcoupage propos par ITIL.
Les processus proposs devraient dcrire lexhaustivit des activits de lorganisation informatique.
ITIL englobe aussi toutes les aptitudes (schmas tactiques) ncessaires pour russir une stratgie ITSM.
31
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-007
ITIL propose 26 processus regroups en cinq grands domaines, appels tapes du cycle de vie des services.
Il propose aussi 4 fonctions couvrant la presque totalit des quipes et des mtiers informatiques.
Bien que proposant les mmes activits oprationnelles, Cobit a une autre approche stratgique : celle de la matrise de
la gouvernance et du management des systmes dinformation.
Il propose 37 processus regroups en 5 grands domaines.
32
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-008
Sur un niveau tactique, un processus est une approche permettant de systmatiser et de formaliser une manire de faire
pour produire les mmes rsultats chaque fois que cela est demand.
Dune manire simple, la formalisation va porter sur :
les enchanements dactivits : un processus contient plusieurs enchanements dactivits

qui fait quoi dans ces activits : la notion de rle et des modles permettent daider concevoir cette partie
les rsultats gnrer : ils doivent tre formaliss de manire prcise et mesurable
les dclenchements du processus : ils doivent aussi tre formaliss, ce qui permet de prciser qui a le droit de
dclencher, quelles sont les informations passer lors du dclenchement de processus, quels sont les canaux de
communication (mail, tlphone, machine caf, etc.)
les ressources consommes par les activits du processus pour produire les rsultats
les diffrents contrles pour surveiller, rguler et faire fonctionner le processus correctement, commencer par les
mesures et les indicateurs de performance
les moyens utiliss en soutien, le systme de gestion du processus, etc.
tout ce qui peut se rvler utile dans la vie du processus comme, par exemple, la liste des risques oprationnels,
leur mesure et les contre-mesures mettre en place.
33
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-009
Dune manire plus dtaille, un processus slabore en diffrentes tapes.
La documentation ITIL et les supports de formation accrdits proposent toujours cette squence dans la prsentation
de chacun des processus.
But, objet, raison dtre : la thmatique du processus

Elle doit tre prsente en une ou deux phrases synthtiques. Cest ce qui va rendre visible de manire claire
lextrieur du processus lintrt de cette bote noire.
Par exemple, pour le processus ITIL de gestion des incidents, il sagit de rtablir le fonctionnement normal dun service
aussi rapidement que possible et de minimiser limpact ngatif sur les activits business, assurant ainsi que le niveau de
qualit des services est maintenu.
Objectifs : ce que produiront les diffrents flux de travail (workflows) du processus

Ils sont plus dtaills que le but du processus car ils prcisent les objectifs de chaque flux de travail oprationnel. Ils
prcisent donc aussi les diffrents rsultats produits par le processus, chaque rsultat tant produit par un flux de travail.
Pour continuer sur lexemple de la gestion des incidents, il y a cinq objectifs, donc cinq flux de travail qui se dessinent
pour ce processus :
assurer que des mthodes et procdures standardises sont utilises pour rpondre, analyser, documenter,
suivre et faire des rapports de manire efficiente et rapide sur les incidents
accrotre la visibilit et la communication sur les incidents envers les quipes clientes et informatiques
amliorer la perception quont les clients de linformatique travers lutilisation dune approche professionnelle en
rsolvant rapidement et en communiquant rapidement sur les incidents lorsquils surviennent
aligner les activits de gestion des incidents et leurs priorits sur celles des clients
maintenir la satisfaction des utilisateurs avec la qualit des services informatiques
Activits oprationnelles et de contrle

Chaque enchanement dactivits doit tre dtaill avec le dclencheur et le rsultat produit.
Rles et responsabilits dans le processus

Un rle est une notion abstraite permettant de relier les activits aux parties prenantes. Ce point est dtaill plus loin
34
Module
dans le document.
Systme de gestion du processus et ressources ncessaires

Il est aussi indispensable de prciser quelles sont les ressources utilises dans chacune des activits.
En plus de tout cela, il sera aussi ncessaire de dimensionner les ressources du processus en estimant la volumtrie du
processus (nombre doccurrences simultanes du processus pour commencer) et leur impact sur la volumtrie de
chacune des ressources consommes.
Ceci sera utilis, par exemple, dans une dmarche Lean IT applique au processus pour amliorer sont fonctionnement
oprationnel.
35
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-010
Outre son aspect tactique (suivre la performance du processus au niveau stratgique afin de russir la stratgie ITSM), le
processus prsente aussi un intrt oprationnel direct : il se prsente sous la forme dune bote noire avec des
dclencheurs dfinis et des rsultats dfinis. De plus, la bote noire peut aussi sengager sur des niveaux de
performance comme un dlai de traitement garanti.
Si quelquun a besoin de quelque chose produit par un processus, il sait comment le dclencher et ce quil va obtenir
comme rsultat, ce qui est garanti par la bote noire.
Il na pas besoin de connatre ni de sintresser au dtail du traitement, ce qui correspond parfaitement son besoin.
36
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-011
Les objectifs ITIL du processus sont :
1. Grer linformation contenue dans le catalogue
2. Sassurer que le catalogue de services est jour et reflte les dtails, statuts, interfaces et dpendances actuelles
de tous les services en production ou qui arrivent en production, en accord avec les politiques tablies
3. Sassurer que le catalogue de services est accessible toute personne autorise sous une forme qui supporte
leur utilisation du catalogue de services de manire efficace et efficiente
4. Sassurer que le catalogue de services supporte les besoins en constante volution de tous les processus de
gestion des services en matire dinformations dans ce catalogue incluant toutes les informations dinterfaces et
de dpendances.
De manire simplifie, les objectifs du processus sont :
1. Grer linformation contenue dans le catalogue de services
2. Sassurer que le catalogue de services est jour
3. Sassurer que le catalogue de services est accessible toutes les parties prenantes
4. Sassurer que le catalogue de services supporte les volutions des processus clients et informatiques
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Module
Rf. ITSM-M0103-V010-012
Un rle est, au final, rempli par une quipe, une personne ou un comit dans lorganisation. Cette relation devra tre
tablie dans un second temps en associant une personne ou une quipe un rle de processus.
Bien sr, une personne ou une quipe sera associe plusieurs rles issus de plusieurs processus diffrents et cela
permettra de dfinir des fiches de poste en partant de processus tablis.
Le rle dans un processus est lquivalent dun profil utilisateur dans une application : lapplication est dveloppe sur
ces profils utilisateurs (menus, crans, possibilits fonctionnelles pour chacun des profils) et, lors de sa mise en
production puis tout au long de son exploitation, les utilisateurs ayant un droit daccs lapplication se voit attribuer le
profil utilisateur appropri.
Les logiciels de flux de travail (workflow) fonctionnent de la mme manire avec les rles : ils sont utiliss pour dfinir les
activits et ensuite associs aux utilisateurs ayant un droit dutilisation de chaque processus.
Diffrents modles de rles facilitent la conception du processus.
Le modle le plus connu est le modle RACI.
Modle RACI
R (Responsible) : est Responsable de la conduite de lactivit, notamment la coordination et le pilotage des
diffrents intervenants si lactivit est ralise par plusieurs personnes
A (Accountable) : est la personne imputAble du succs ou de lchec de lactivit, il est notamment responsable
du rsultat de lactivit
C (Consulted) : personne ou groupe qui sera Consult pour le bon droulement de lactivit (leur avis est
obligatoire)
I (Informed) : personne ou groupe qui sera Inform soit de lavancement de lactivit, soit du rsultat de lactivit
Il est possible de complter ces quatres types de responsabilit par un cinquime : le S pour Supportive, rle qui
intervient dans lactivit sous la responsabilit du Responsable de manire navoir quun seul R mme sil y a
plusieurs intervenants dans lactivit.
On parle alors de modle RASCI.
Il existe d'autres variantes de ce modle de base.
38
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-013
La matrice de responsabilits RACI ou RASCI permet aussi de prsenter de manire claire les rles et les
responsabilits de chacun dans le processus. Cela est largement utile lors de la formation des parties prenantes sur
lutilisation du processus qui va tre mis en place.
Les lignes reprsentent les activits du processus et les colonnes les rles cits dans le processus.
Aux intersections, si le rle est cit dans lactivit, le type de responsabilit (R, A, S, C ou I) sera prcis.
Les parties prenantes voient alors qui fait quoi chacune des tapes du processus.
39
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-014
Evidemment, la conception dun processus embarque beaucoup plus dlments que ceux qui ont t prsents jusqu
prsent.
Procdures et modes opratoires

Sur la partie centrale du processus, les activits ont besoin dtre dtailles et dcrites plus finement sous la forme de
procdures et de modes opratoires.
La description du processus est un document tactique, difficilement utilisable directement dans un flux oprationnel.
Dans certains cas dutilisation (notamment sur des utilisations frquentes), il sera intressant de dcrire de manire
oprationnelle sous la forme de procdures et de modes opratoires les activits du processus. Ce sont alors des
documents oprationnels directement applicables par les acteurs du processus sans ncessit dinterprtation.
Dans certains cas, une squence dactivits sera dcline en procdure ou mode opratoire pour traiter un cas
particulier qui arrive souvent. On parle alors de modle de processus, notion ISO/IEC 9000 introduite dans ITIL avec la
version 2007. Cette notion sera aborde plus loin dans le document.
40
Module
Mtriques du processus
Les mtriques sont des mesures brutes transformes pour tre utilisables dans le calcul des indicateurs de performance
(notamment pour pouvoir avoir des valeurs comparables sans mlanger des choux et des carottes ).
Cette notion est aborde dans le processus ITIL de gestion des connaissances et dans lamlioration continue des
services.
Tout ce qui doit tre mesur sur la performance du processus (objectifs, rsultats, qualit, dlais de traitement, etc.) doit
tre dcrit au pralable avec :
la mesure des donnes de base (et les outils et applications contenant ou permettant de faire les diffrentes
mesures)
la transformation des mesures de base en mtriques
Amlioration sur le processus

La politique et les actions permettant lamlioration du processus doivent tre dcrits. Cela peut inclure, par exemple,
une runion mensuelle ou trimestrielle pour examiner les informations recueillies chaque clture de ticket
(lenregistrement qui suit de bout en bout une occurrence de processus) et dterminer ce qui devrait tre amlior dans
le processus.
Cette partie est extrmement importante car :
un processus est trs complexe concevoir et il est impossible de sortir rapidement une conception de processus
et dtre exhaustif et parfait du premier coup
la premire version du processus sera ensuite complte et amliore par ces activits damlioration du
processus ; cette partie est facilite par les concepts et les techniques dveloppes dans le Lean IT
Ne pas mettre en place immdiatement une partie amlioration du processus entranera systmatiquement un abandon
du processus au bout dun certain temps (mais qui finira par arriver) par manque de rsultats.
Alimentation du processus
Les ressources qui seront consommes par le processus doivent tre prcises ainsi que les aptitudes ncessaires au
bon fonctionnement du processus. Ces aptitudes portent sur loptimisation des ressources mises en uvre comme, par
exemple, la comptence et les connaissances ncessaires aux diffrents acteurs du processus (dterminant par ailleurs
les formations ncessaires pour avoir des acteurs niveau, indpendamment de leur niveau actuel).
Objectifs du processus
Ils sont dfinir et permettent didentifier les flux de travail ( workflows) qui seront mettre en place au niveau
oprationnel.
Ils permettent aussi de dfinir les indicateurs de performance mettre en place pour mesurer latteinte de chaque
objectif, calcul partir des mtriques du processus.
Lamlioration continue des services donne une approche classique pour dterminer les indicateurs-cls de
performance (KPI ou Key Performance Indicator) en dfinissant les facteurs critiques de succs (CSF ou Critical Success
Factor) dans le cheminement.
Politique et documentation du processus

La politique (les principes respecter, ce quil est possible de faire et de ne pas faire, etc.) du processus est aussi
dfinir pralablement aux lments oprationnels.
La documentation du processus doit aussi tre rdige, le plus souvent partir dun modle de document fourni par
lquipe qualit afin davoir une uniformit sur lensemble des descriptions de processus. Elle devra aussi tre
maintenue jour en permanence et tre disponible au moins pour toutes les parties prenantes du processus.
Raction sur le processus

Les facteurs externes influenant le fonctionnement du processus sont dcrire ainsi que des actions appropries pour
y rpondre, le plus souvent par une analyse dimpact sur les lments du processus et la raction approprie pour
adapter le processus.
Peuvent y figurer les facteurs de risque du processus avec les mesures de risque et les contre-mesures ventuelles.
Propritaire du processus
41
Module
Ce dernier lment est en ralit le premier dfinir pour le processus.

Il sagit de dfinir la personne qui a la lourde tche de concevoir le processus, donc de dfinir tous les lments qui ont
t prsents prcdemment.
Il aura aussi la responsabilit de fournir les ressources ncessaires pour un fonctionnement oprationnel correct du
processus.
Cest un rle qui est extrieur au fonctionnement oprationnel du processus. Gnralement, son nom apparat dans le
cartouche ou la premire page de la documentation dcrivant le processus.
42
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-015
Un systme de gestion mettre en place

Nous avons vu prcdemment quil y avait beaucoup dlments dans la conception du processus. Ceci reprsente une
charge de travail :
initiale pour la mise en uvre du processus

permanente pour la mise jour continuelle du processus afin quil reste optimal
Nous allons aussi demander aux diffrents acteurs dans le processus :
de tracer tout ce quil font en mettant jour des enregistrements permettant de suivre toutes les occurrences en
cours et celles cltures, avec tout le dtail de ce qui a t ralis
de rdiger de la documentation (voici donc les gros mots) chaque fois que cela sera ncessaire
De plus, pour permettre de stocker, de grer et de consulter ces enregistrements et documentations gnrs par
43
Module
lensemble des activits du processus au fil du temps, il va falloir concevoir, mettre en place et exploiter au quotidien des
outils logiciels.
Ceci fait partie du systme de gestion du processus.
Toutes ces actions supplmentaires et la mise en place dun environnement de gestion cotent.
Premiers bnficiaires du systme de gestion : les acteurs du processus

Nammoins, ce systme de gestion devrait faciliter le travail des acteurs du processus. Cet effet sera plus ou moins
marqu selon les processus.
Ainsi, dans la gestion des incidents par exemple, la saisie dans un ticket dincident de la description dune solution de
contournement permettra par la suite, lors du traitement de nouveaux tickets dincident similaires, de pouvoir appliquer
une solution dj dcrite et documente dans le systme.
Les bnfices les plus importants sont lextrieur du processus

Cependant, pour une grande partie des processus, les avantages sont plus importants lextrieur du processus qu
lintrieur.
Ainsi, un processus est une charge de travail supplmentaire pour les acteurs dans le processus mais elle ne leur
bnfie que trs peu.
Ce sont des collgues au sein de lorganisation informatique, intervenant dans dautres processus qui vont le plus en
bnficier.
Leffet sera dautant plus important si ces personnes extrieures au processus peuvent aussi consulter facilement les
enregistrements et les documents gnrs par le processus.
Par exemple, dans la gestion des changements, lorsquun chef de projet dclenche lvolution fonctionnelle dune
application (monte de version), il peut consulter tous les incidents clturs en lien avec lapplication pour savoir sil peut
intgrer dans sa monte de version quelques modifications qui permettront damliorer lapplication en plus dapporter
des nouveauts fonctionnelles.
Cependant, si aucune trace ou lment exploitable sur ces incidents nest disponible ou si le chef de projet na
simplement pas accs au logiciel de gestion des tickets dincidents, il fera limpasse sur cette action qui participe malgr
tout la satisfaction des utilisateurs de lapplication.
Dans certains cas, il demandera aux personnes traitant les incidents de leur sortir une extraction de loutil avec ce qui
lintresse et, trs souvent, ne recevra rien en retour car cela sera considr comme une intrusion dans leur domaine
dactivits ou une charge de travail supplmentaire nayant aucun intrt pour eux.
Cest pour cela quil est ncessaire douvrir les enregistrements et les documents gnrs par le processus aux
personnes extrieures au processus (sous rserve de la confidentialit de ces lments) afin quelles puissent consulter
rapidement ces derniers, les analyser, en faire des statistiques, etc. sans quils aient dranger les acteurs du
processus.
Des activits complmentaires dans le processus devront donc grer les accs des personnes externes au processus
aux donnes et documents du processus.
Trs souvent, la rentabilisation de la charge de travail supplmentaire impose aux acteurs et du systme de gestion
sera relle lorsque les personnes externes au processus pourront accder aux enregistrements et documents du
processus.
Ltape ultime : la gestion des connaissances

Si les donnes et documents de lensemble des processus sont abords selon ce principe, cela permet quiconque au
sein de lorganisation daccder des traitements (consultation, analyse, corrlation, rapport, etc.) sur ces lments pour
nimporte quel processus mis en place, permettant alors de tirer des bnfices plus importants que la somme des
bnfices apports par chacun des processus en leur sein.
ITIL dcrit cette approche et la formalise dans le processus de gestion des connaissances sur les services.
44
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-016
Les dfinitions suivantes sont extraites de la norme ISO/IEC 20000 :
Management System : system to establish policy and objectives and to achieve those objectives
System : set of interrelated or interacting elements
Dans laccompagnement dun processus, son systme de gestion permet la traabilit de toutes les activits du
processus, de faire des mesures, de produire des rapports (donc dtre en mesure de contrler, de piloter et de
coordonner) et didentifier des opportunits damlioration.
Le systme de gestion dun processus est donc constitu de la documentation, des outils et des moyens ncessaires
pour supporter et faciliter la gestion du processus afin quil puisse supporter ses activits et atteindre ses objectifs.
Chaque processus possdera son propre systme de gestion mais, pour viter davoir des silos de processus (chacun
grant ses donnes internes de manire isole), lensemble des systmes de gestion sera intgr dans un systme
global appel systme de gestion des connaissances sur les services.
Dans ITIL, la gestion de ce systme global est confi au processus de gestion des connaissances (transition des
services).
Cela permet, par exemple, de rapprocher des donnes sur les incidents et les mises en production afin de corrler des
mises en production ayant eu des effets de bord indsirables qui ont provoqu la cration dincidents.
45
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-017
Contrairement la documentation du processus, qui est un document tactique, les procdures et modes opratoires sont
des documents plus oprationnels, directement utilisables au quotidien par les quipes intervenant dans le processus.
La difficult dun document tactique est sa ncessit dtre intrprt en fonction du contexte, ici pour un processus, du
type de llment trait. Par exemple, pour la gestion des changements, la dcision dautoriser ou non un changement
est habituellement de la responsabilit du rle de lautorit du changement. Cependant, cette notion tactique doit tre
interprte en fonction de la nature de la demande de changement :
pour une correction applicative mineure : ce peut tre le chef de projet avec le client qui dcident ensemble
pour une monte de version majeure dune application : il faut impliquer dans la dcision dautres parties
prenantes comme le centre de services (le support), les oprations (lexploitation), la direction gnrale, etc.
pour un projet dinfrastructures : la dcision pourra tre prise par le responsable de la production et certains
responsables dquipes techniques
Le processus de gestion des changements prvoit une tape prliminaire (lvaluation du changement) comprenant
lidentification des personnes dsignes sous lappelation autorit du changement.
Cependant, la pratique courante permet de dire que nous avons des cas de figure frquents se terminant avec
lidentification des mmes personnes.
Cette remarque stend lensemble des activits du processus de gestion des changements. Un type particulier de
changement permet de donner toujours la mme interprtation des activits du processus et des notions relies.
Lorsquun type particulier de changement avec linterprtation spcifique des activits du processus est identifi et
spcifi, nous sommes en prsence de ce que la norme ISO/IEC 9000 appelle un modle de processus. Cette notion a
t reprise dans ITIL partir de 2007.
Un modle de processus est un ensemble dtapes prdfinies permettant de traiter un type particulier de
demande.
Lorsque le processus dtecte que la demande traiter correspond lapplication dun modle de processus, cest ce
modle qui sera droul pour la suite du traitement de la demande.
Nous avons donc ainsi des modles de changement. Cette notion se retrouve dans dautres processus ITIL et nous
aurons des modles de mise en production et de dploiement, de modles dincident, de modles de demande de
service, etc.
Concrtement, un modle de processus se prsente sous la forme dune procdure ou dun mode opratoire
appliquer.
46
Module
La diffrence entre procdure et mode opratoire est floue et dpend des rfrentiels complmentaires appliqus la
formalisation des processus. La dfinition des deux termes est donc prciser avant la formalisation des processus.
Ds quune procdure appliquer est identifie, les quipes nont plus interprter la documentation du processus mais
appliquent directement les instructions de la procdure. Comme la procdure a t conue dans le respect du
processus, les quipes suivent nammoins et indirectement le processus.
Lavantage dune procdure est que tous les termes tactiques ncessitant une interprtation en fonction de la nature de
la demande sont tous prciss de manire concrte et oprationnelle, permettant de gagner du temps et vitant les
erreurs dinterprtation.
47
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-018
Les 26 processus du rfrentiel ITIL sont regroups en cinq grands thmes appels tapes du cycle de vie des
services.
Le cycle de vie des services parle en ralit non pas de services mais de processus. Sil stait appel cycle de gestion
de la vie des services, cela aurait vit une question discutable dans lexamen Fondamentaux de ITIL.
La stratgie des services (Service Strategy) permet :
d'aligner les stratgies daffaires et informatique

de dfinir les objectifs et les politiques, allouer les ressources et prciser les contraintes, tablir un plan global et
le piloter
La conception des services (Service Design) permet :
de concevoir les architectures et les normes, les processus informatiques, les outils internes de gestion pour
rpondre efficacement la demande et fournir les niveaux de services convenus, grer les relations clients et
fournisseurs
La transition des services (Service Transition) permet :
d'laborer et grer les plans de transition, les risques et les critres dacceptation, tester et valider les solutions,
dployer, capitaliser les connaissances
L'exploitation des services (Service Operation) permet :
d'appliquer les plans oprationnels, les procdures et modes opratoires au quotidien pour fournir la qualit de
service convenue, surveiller et gnrer des rapports
L'amlioration continue des services (Continual Service Improvement) permet :
de produire des rapports et analyser le fonctionnement de ce qui a t mis en place (solutions, processus,
organisation, etc.)
de dfinir, lancer et piloter les plans damlioration
48
Module
Rf. ITSM-M0103-V010-019
La stratgie des services

Elle regroupe les activits informatiques permettant :
de relier les besoins et stratgie de lentreprise ou de lorganisation dans son ensemble (business) et des clients
la stratgie informatique, assurant un alignement des stratgies clientes et informatique
dintgrer lapproche stratgique de linformatique qui est de fournir de la valeur aux clients sous la forme de
services informatiques
49
Module
de ragir de manire adquate ct informatique lors dvolutions de stratgies clientes afin de rvaluer la
stratgie informatique qui doit rester aligne de manire optimale avec les besoins clients
La conception des services

Elle regroupe les activits de conception de quoi que se soit linformatique : les solutions de service, les infrastructures,
les systmes de gestion des processus, les architectures techniques et applicatives, les systme de mesure et de
cration de rapports, etc.
Elle inclut videmment les volutions et les amliorations de conception de tous ces lments.
Toutes les activits de conception sont regroupes dans ces processus afin de garantir :
que toute conception sera ralise dans les rgles de lart (les bonnes pratiques)
que toutes les conceptions seront cohrentes les unes avec les autres, ce qui vite de donner limpression quil y
a des quipes autonomes qui dcident des solutions et des technologies mettre en uvre chacune de leur ct
sans cohrence globale
que lensemble des conceptions sera conforme et ira dans le sens de la stratgie informatique, ce qui vite des
divergences entre la stratgie et loprationnel
que lusage de lensemble des ressources informatiques sera optimis par la rutilisation maximale de ressources
existantes (ressources techniques en production)
Lensemble des processus de conception sont globalement utiliss dans deux cas de figure :
le cas que lon pourrait appeler pro-actif, cest--dire des actions ralises AVANT le lancement du premier projet
destin mettre en place un service pour un client
le cas que lon pourrait appeler ractif, cest--dire des actions de conception ralises PENDANT un projet de
transition de service destin aux clients
Le premier cas permet de lancer des projets dinfrastructure en amont des projets applicatifs et de toujours avoir le plus
possible de solutions standard pour mettre en uvre les solutions de service et prendre en compte rapidement des
besoins rcurrents, notamment en matire de niveau de service.
Le second cas est lappel aux processus de conception pendant un projet (tape de transition des services) afin de
librer le chef de projet de la prise en compte de toutes les contraintes de conception de la solution quil doit mettre en
place (besoins clients, alignement avec la stratgie, compltude de la conception, etc.).
La transition des services

Cette tape intgre toutes les activits pour mener bien une transition, cest--dire passer de ltat dide quelque
chose qui est en exploitation. Cela inclut la conduite de tous les projets.
La colonne vertbrale de cette tape est le processus de gestion des changements qui va piloter, coordonner et rguler
tous les changements dans la fourniture des services.
Pour bien comprendre, il est intressant de comparer la transition des services une mthodologie projet :
la conception : le chef de projet doit dclencher les processus de conception des services pour obtenir un dossier
de conception complet
le dveloppement et les tests : la gestion des changements pilote ces tapes qui sont ralises soit dans le cadre
dITIL avec des processus de transition des services, soit dans le cadre strict de la gestion de projet (hors
primtre ITIL)
le dploiement et la phase pilote : raliss sous le contrle exclusif dun processus ITIL
Dautres processus de transition sont des activits de fond soutenant et facilitant la russite des processus impliqus
directement dans les changements. Ils profitent lensemble des processus ITIL.
Lexploitation des services

Dans ITIL, seules les activits orientes services sont formalises sous la forme de processus. Lexemple le plus connu
est la gestion des incidents qui intervient ds quune interruption de service ou la dgradation dun niveau de service est
constate.
Les autres activits, activits techniques ralises par les quipes doprations (sauvegarde & restauration,
ordonnancement, gestion des consoles de supervision, etc.) sont cites dans ITIL mais non formalises sous la forme
de processus.
Traditionnellement, les fonctions ITIL sont dcrites dans cette partie car elle sont intgres dans le livre dexploitation
50
Module
des services. Ceci est trompeur car les fonctions ITIL ralisent des activits de lensemble des processus ITIL et pas
uniquement celles de lexploitation des services.
Lamlioration continue des services

Cette partie, apparue en 2007 avec larrive dans ITIL des concepts ISO/IEC 9000, ne comprend quun seul processus
ITIL appliquer dans un contexte particulier.
Les autres lments dcrits dans cette partie sont des rappels de gestion de la qualit et damlioration continue en
provenance dautres rfrentiels.
Le concept fondamental dISO/IEC 9000 et de beaucoup de normes est le cycle de Deming (PDCA pour Plan-Do-Check-
Act).
Cette partie rappelle aussi les bonnes pratiques en matire dlaboration des mesures, des mtriques, des indicateurs-
cls de performance et des facteurs critiques de succs.
51
Module
Tactique et fonctions
Rf. ITSM-M0104-V010-001
52
Module
Rf. ITSM-M0104-V010-002
Un autre type dlment tactique sappelle la fonction.
Pour ITIL, une fonction est un ensemble de personnes qui une mission spcifique a t attribue et avec les
ressources et les moyens ncessaires pour quelles puissent remplir leur mission. La mission est un facteur critique de
succs de la stratgie. Un autre terme utilis par ITIL est quune fonction est un actif stratgique car, pour russir la
stratgie des services, certaines missions dans lorganisation doivent tre assures, suivies et pilotes. Ces missions
sont attribues des fonctions dans lorganisation.
De mme que pour les processus, les fonctions sont vues de lextrieur comme des botes noires et auront leurs propres
indicateurs de performance.
Une fonction ralise certaines activits dans les processus (celles en relation avec leur mission) et assument des rles et
des responsabilits au sein des processus.
Il sagit dune vue matricielle o les deux vues processus et fonctions doivent imprativement tre suivies et pilotes pour
la bonne russite de la stratgie.
La notion de fonction va faciliter la dfinition des fiches de poste des personnes par lassemblage de rles de divers
processus.
Elle permet aussi de dterminer les ressources et les moyens ncessaires pour que chaque fonction russisse sa
mission.
Dans ITIL, nous avons 4 fonctions qui recouvrent presque compltement tous les mtiers informatiques.
Ces 4 fonctions doivent tre pilotes indpendamment du pilotage des 26 processus ITIL.
53
Module
Rf. ITSM-M0104-V010-003
Dans ITIL, il existe 4 fonctions.
Le centre de services
Il est le point de contact unique entre les utilisateurs et linformatique (communication bi-directionnelle).
Le principe de base est que les utilisateurs arrtent de contacter toutes les personnes de linformatique, entranant des
perturbations dans les activits informatiques quotidiennes.
Cette fonction correspond habituellement une quipe dans lorganisation informatique.
Le centre de services est parfois confondu avec lorganisation informatique qui fournit des services. Dans ITIL, le
fournisseur de services informatiques est une unit de services (Service Unit) face aux units daffaires (Business Units).
Les autres fonctions ITIL sont abordes ci-aprs.
54
Module
Rf. ITSM-M0104-V010-004
La gestion technique
Elle est charge de concevoir, de planifier, de mettre en uvre et de faire le support [de niveau2] des infrastructures
techniques stables pour fournir au final de la valeur aux clients.
Il sagit dun ensemble dquipes composes dexperts techniques.
Ces experts vont aussi avoir la responsabilit de dfinir les profils des personnes de lexploitation et les niveaux de
comptences ncessaires pour exploiter et supporter les matriels et logiciels des couches techniques.
La gestion des applications

Elle est charge de concevoir, de planifier, de mettre en uvre et de faire le support [de niveau 2] des applications
stables pour fournir au final de la valeur aux clients.
Il sagit, pour faire simple, de lensemble des chefs de projet applicatifs.
55
Module
Leur comptence est dtre expert sur lensemble des applications mises en place. Cela ncessite des comptences
mtiers (connatre les processus clients), des comptences fonctionnelles mais aussi des comptences techniques sur
les applications.
Elle ninclut pas les dveloppeurs applicatifs qui sont regroups dans une autre fonction (hors primtre dITIL) qui est
la gestion des dveloppements (rfrentiel PRINCE2).
La gestion des oprations informatiques

Elle est constitue des quipes oprationnelles ralisant les oprations au quotidien pour fournir les services et pour
grer les technologies sous-tendant la fourniture des services.
Il y a deux sous-fonctions :
la gestion des moyens gnraux (Facilities Management) : ce sont les quipes grant lenvironnement physique
des serveurs informatiques (centre de traitement de donnes ou datacenter avec llectricit, la climatisation, le
cblage rseau, les mtres carrs, etc.)
le contrle des oprations informatiques (Operations Control) : ce sont les quipes grant lenvironnement
logiciel et applicatif tournant sur les serveurs physiques (sauvegarde & restauration, ordonnancement,
impressions lectroniques, etc.)
Le critre donn (matriel/logiciel) pour sparer les deux sous-fonctions est un critre simplifi permettant de distinguer
les deux primtres de responsabilit.
Il est aussi possible de crer 3 sous-fonctions alignes sur les 3 modles deCloud Computing.
56
Module
Tactique et connaissances
Rf. ITSM-M0105-V010-001
57
Module
Rf. ITSM-M0105-V010-002
Le SKMS : un systme de gestion pour les gouverner tous

Nous avons vu que les aptitudes pouvaient tre considres comme des lments tactiques permettant de faire le lien
entre la stratgie informatique et les lments oprationnels.
Imaginons que ces lments tactiques soient en place, il va maintenant tre ncessaire de vrifier en permanence que
les ressources utilises rpondent conformment aux spcifications de ces lments tactiques.
Dautre part, les lments tactiques comme les processus et les fonctions doivent aussi faciliter la coordination et
loptimisation de ces ressources.
Pour contrler et grer chacune de ces aptitudes, nous avons vu quil tait ncessaire de mettre en place ce quon
appelle un systme de gestion (ensemble des lments permettant de grer llment tactique, dont les donnes de
gestion, les traitements fonctionnels sur ces donnes et la prsentation ordonne de tout cela aux diffrentes parties
prenantes).
Chaque processus et chaque fonction possde donc son propre systme de gestion. De mme, chaque service a son
propre systme de gestion pour suivre correctement ses performances et le respect des accords de niveau de service.
Les bonnes pratiques ITIL proposent de fdrer lensemble des systmes de gestion des processus, des fonctions et
des services en une espce de super-systme de gestion.
Le systme de gestion de la connaissance sur les services, lui-mme gr au sein du processus ITIL de gestion de la
connaissance sur les services permet de fdrer lensemble des systmes de gestion.
Et comme lensemble a plus de valeur que la somme des valeurs de ses parties, le SKMS (Service Knowledge
Management System) possde les avantages supplmentaires suivants (entre autres) :
avoir une unique manire de grer tous les systmes de gestion : prsentation unifie, gnration de rapports et
tableaux de bord identique, moteur de flux de travail universel (workflow)
avoir une approche globale (utile pour faire un appel doffres) pour grer lensemble des processus, des fonctions
et des services
viter les silos techniques, les silos de processus et le cloisonnement contre-productif des quipes
Pour cela, il ny a pas de secret. Linformatique est partout au sein des organisations clientes et il ny a aucune raison
pour laquelle lorganisation informatique elle-mme chappe cette informatisation.
Le SKMS sera donc concrtis par un ensemble de logiciels informatiques interconnects entre eux pour pouvoir grer
lensemble aussi bien que les diffrents lments.
58
Module
ITIL propose un modle de SKMS. Celui-ci est prsent ci-aprs.
59
Module
Rf. ITSM-M0105-V010-003
Sans dtailler le schma, il sagit l dun cahier des charges fonctionnel pour lensemble des logiciels utiliss ct
informatique pour grer les activits en liaison avec les services. Les outils logiciels automatisant des tches spcifiques
comme lordonnancement des traitements ou les sauvegardes & restaurations ny figurent pas.
Les fonctionnalits sont prsentes selon un schma classique dERP (Enterprise Resource Planner) en quatres
couches.
La couche de donnes et de documents

On y trouve tous les logiciels contenant et grant linventaire de toutes les ressources (en particulier techniques de
lenvironnement de production) :
gestion de parc (avec inventaire matriel et logiciels sur les ordinateurs personnels),
gestion du rseau (avec des fonctionnalits dauto-dcouverte),
etc.
60
Module
La couche dintgration des informations

Elle permet de prsenter de manire universelle lensemble des donnes et des documents aux traitements qui leur
seront appliqus.
Le principe de cette couche est de grer et de prsenter un mta-modle des donnes et des documents (quITIL
appelle CMDB intgre, notion aborde dans le processus de gestion des configurations et des actifs de service) de telle
manire que le stockage physique et la manire daccder aux donnes soient indpendants du code dvelopp.
La couche de traitement
Elle contient tout le code de traitement des informations sur les configurations et les actifs de service.
Les fonctionnalits de socle de cette partie sont, par exemple :
un moteur de flux de travail (workflow)

un moteur dinterrogation des informations et des documents
un moteur de cration de rapports et danalyse de donnes
Dautres fonctionnalits spcifiques seront ajoutes et se baseront (ou non) sur le socle de traitement.
La couche de prsentation
Elle permet de personnaliser linterface cran en ne proposant chaque profil dutilisateur que les traitements quils sont
autoriss utiliser et les donnes et documents quils sont habilits consulter ou modifier.
Les utilisateurs de ce systme sont :
lensemble des personnels informatiques en fonction de leur profil : un profil est une collection de rles dans les
processus informatiques attribues une personne, une quipe ou une fonction
quelques clients et utilisateurs : linterface ddie est concrtise par un portail dauto-assistance (Self-Help) et on
y retrouve frquemment le catalogue de services et les formulaires de demande, les erreurs connues pour
lesquelles un utilisateur peut appliquer une solution de contournement, etc.
61
Module
Tactique et la vue services
Rf. ITSM-M0106-V010-001
62
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-002
Chaque service fourni permet de relier les technologies, les processus et les personnes de linformatique des rsultats
clients, quils soient internes lorganisation ou externes celle-ci.
Lexemple dun client externe est le cas dun client qui utilise des services en mode SaaS (Software as a Service) par un
infogrant. Le client externe dfinit les fonctionnalits demandes et les niveaux de service ncessaires. Ses utilisateurs
accderont par la suite lapplication dveloppe et exploite par linfogrant.
La sparation entre clients internes et clients externes nest pas aussi nette que cela.
Une application extranet permettant aux clients de lentreprise de commander des produits et des services est
gnralement dfinie par une direction daffaires en interne (la communication ou les ventes par exemple) bien que les
utilisateurs finaux soient des personnes extrieures lentreprise.
Les services proposs sont appels services business (services daffaires) ou customer-facing services (services
frontaux destins aux clients de linformatique).
Dans la suite de ce document, le terme service daffaires sera utilis de prfrence au terme officiel ITIL de service
business.
Les cinq familles proposes sur le schma (services daffaires de mission, de support, de ressources, dorganisation et
de transformation) sont des exemples de lignes de services (lines of services) cites dans ITIL.
Plus simplement, ils reprsentent le premier niveau de rangement des services dans loffre du fournisseur.
Ils seront adapter en fonction des activits de lentreprise et de ce que lorganisation informatique fournit.
Malheureusement, les liens entre services daffaires dune part et les technologies, les processus et les personnes
dautre part, sont trop complexes modliser en connectant directement les uns aux autres.
Il va nous falloir une tactique pour structurer et faire apparatre une couche intermdiaire de botes noires entre les deux
pour pouvoir sen sortir sans trop de travail de gestion par la suite.
63
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-003
Au-del des clients directs, nous allons utiliser les diffrents processus au sein de chaque client pour structurer le
catalogue de services daffaires.
Sur le lien entre client et processus, nous allons avoir deux cas souvent spars par la frontire interne-externe de
lentreprise ou de la collectivit.
Clients internes
Les clients internes sont souvent les directions de lorganisation, chaque direction possdant ses propres processus : la
Direction des Ressources Humaines, la Direction Financire, La Direction Commerciale, Les Directions Oprationnelles
(celles qui fabriquent, fournissent et maintiennent les produits et les services de lorganisation).
Lors de ltablissement de la cartographie des processus de lorganisation, une distinction est souvent faite entre :
les processus de mission

les processus de support
Ces cartographies prsentent les processus de lorganisation selon une arborescence de processus avec des processus
de haut niveau (les processus racine ) et les autres processus sy rattachant.
Trs souvent, chaque processus de haut niveau est pilot et gr par une direction dans lentreprise.
Clients externes
Les clients externes quil est possible de regrouper en clientles, les clients dune clientle en particulier ont les mmes
missions et utilisent des processus communs ou identiques : les cabinets comptables, les bnficiaires des allocations
chmage, etc.
Lorganisation informatique peut tre amene fournir des services pour ces clients extrieurs.
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Module
Rf. ITSM-M0106-V010-004
65
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-005
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Module
Rf. ITSM-M0106-V010-006
67
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-007
Le niveau intermdiaire part dun principe simple : puisque les liaisons directes entre services daffaires dune part et
technologies, processus et personnes dautre part pour un fournisseur de services dans sa globalit, nous allons crer
de manire artificielle des mini-fournisseurs de services au sein du gros fournisseur de services.
Le fournisseur de services est constitu :
de diffrentes quipes internes (le support, lexploitation, les experts techniques, les chefs de projet applicatifs,
etc.)
de sous-traitants (appel fournisseur tout court dans ITIL)
Le principe est donc de crer des entits indpendantes qui vont fournir des services internes plus techniques car nous
allons pouvoir parler le mme langage informatique entre le mini-fournisseur de services et le client qui va tre
artificiellement le fournisseur de services, reprsent par son responsable (le DSI par exemple).
ITIL prconise de crer cette couche intermdiaire de services techniques pour pouvoir grer correctement les liens :
entre les services daffaires et les services techniques dun ct et

entre les services techniques et les technologies, les processus et les personnes dautre part.
En revanche, aucun conseil ni piste nest propos dans ITIL pour concrtiser cette dmarche.
68
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-008
Chaque quipe interne fournit des services aux autres quipes internes et les fournisseurs externes dlivrent des
services lorganisation informatique.
Pour simplifier la gestion des services des fournisseurs externes, le plus simple est de considrer quun service fourni est
dlivr conformment aux exigences formules par une quipe de lorganisation informatique. En dautres termes, un
service fourni par un sous-traitant lest sous la responsabilit dune quipe interne, qui en est le client.
69
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-009
Les services techniques sont des botes noires intermdiaires pour lesquelles il va falloir surveiller et grer la
performance.
Comme pour les services daffaires o fournisseur et client doivent se mettre daccord sur les niveaux de service, les
services techniques doivent faire lobjet de ngociation et daccord entre le mini-fournisseur dun service technique et le
fournisseur de services dans son ensemble (ici figurant le rle de client du service technique).
Ces accords seront formaliss dans des documents appels accord de niveau doprations (OLA pourOperational Level
Agreement) si le mini-fournisseur est une entit interne ou contrat de sous-traitance (UC pour Underpinning Contract,
contrat sous-jacent).
Pour cette raison, dans la suite de ce document, jutiliserai le terme de service doprations la place de service
technique, pour avoir une homognit de vocabulaire avec lOLA ou accord de niveau doprations.
Chaque service doprations est aussi un mlange quilibr entre technologies, processus et personnes.
Certains services doprations seront forte composante processus. Dautres seront forte composante technologique.
70
Module
Les services doprations bass sur un processus

Il sagit de grer sous la forme de bote noire le systme de gestion du processus en incluant la description du
processus.
Les rles de processus et le modle RACI pourront donc tre utiliss pour dcrire ce type de service doprations.
Un exemple de ce type est la conduite de projet applicatifs, propos par une quipe de chef de projets.
Les services doprations bass sur une technologie

Les explications qui suivent ne sont pas dans ITIL mais sont issues de mon exprience personnelle.
Nous allons dcrire les services doprations base dune technologie spcifique, par exemple le stockage disque.
Pour ce type de service doprations, il est possible dacclrer la formalisation de ces services avant mme que les
processus ITIL ne soient en place en dfinissant directement le lien entre service doprations et qui fait quoi pour
grer et fournir le service.
En reprenant une terminologie processus (le rle et le modle RACI), il est possible de dfinir des rles doprations
associs chaque service doprations.
Un rle doprations est un ensemble classique de responsabilits autour de la gestion dun service :
Autorit : le propritaire de service (celui qui dcide du contenu et qui ngocie avec les clients), dans lexemple
utilis, cela peut tre le responsable de lexploitation
eXpert : celui ou ceux qui ont un niveau dexpertise sur la technologie, par exemple, lquipe stockage au sein de
lorganisation informatique
Exploitant : lquipe qui exploite le service doprations au quotidien, par exemple, linfogrant si lenvironnement
de production est externalis
Rceptionnaire : quel est le point de contact qui escalader un ticket dincident ou une demande portant sur le
service doprations, par exemple, le centre de services de linfogrant (la description du service contient les
informations pratiques pour le contacter : numro de tlphone, adresse lectronique, etc.)
Le modle AXER, comme le modle RACI, impose une rgle simple : une seule quipe (ou une seule personne) nest
associ un rle doprations.
Par exemple, si le service de stockage disque est en partie exploit en interne et une autre partie est externalise chez
un sous-traitant (par exemple, dans le cadre dun site de secours possdant lui aussi un SAN), il conviendra de crer
deux services doprations spars. Le principe de base tant de simplifier la prsentation dun service doprations et
de connatre immdiatement avec le nom du service doprations, qui fait quoi et, en loccurrence, qui exploite le SAN en
question (linterne ou linfogrant).
Il sagira de mettre en place le systme de gestion permettant de suivre la performance du service doprations.
Enfin, les services doprations peuvent aussi dpendre dautres services doprations. Mais attention ne pas crer
trop de dpendances, le modle final pouvant tre plus complexe que le modle sans les services doprations en
intermdiaire entre services daffaires et actifs de service !
La construction la plus simple de cette cartographie dpend fortement du contexte du client et cela se travaille sous la
forme dateliers pour avancer progressivement dans la dmarche la plus efficace.
71
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-010
Il sagira de mettre en place le systme de gestion permettant de suivre la performance du service doprations.
Enfin, les services doprations peuvent aussi dpendre dautres services doprations. Mais attention ne pas crer
trop de dpendances, le modle final pouvant tre plus complexe que le modle sans les services doprations en
intermdiaire entre services daffaires et actifs de service !
La construction la plus simple de cette cartographie dpend fortement du contexte du client et cela se travaille sous la
forme dateliers pour avancer progressivement dans la dmarche la plus efficace.
72
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-011
Cet exemple simple prsente les dpendances entre un service daffaires dont le titre est un processus daffaires de haut
niveau (la maintenance) pour une entreprise dont le mtier est de louer des vhicules. Lune des activits est la
maintenance et lentretien des vhicules lous.
Dans une premire version du catalogue de services, il a t regroup tout ce qui t fourni par lquipe informatique et
utilis spcifiquement dans le cadre des processus de maintenance des vhicules.
Le schma prsente les principales dpendances de ce service daffaires avec les services doprations :
11 applications ddies pur couvrir lensemble des processus de maintenance des vhicules
un socle technique matriel allant de la salle informatique (et tout son contenu) aux serveurs physiques sur
lesquels tournent les machines virtuelles supportant les applications ddies
un socle technique systme constitu des machines virtuelles hbergeant les applications ddies
une application installe sur les tablettes utilisateurs (les tablettes sont intgres dans un autre service
doprations) : lapplication constituant les outils de diagnostics des mcaniciens chargs de lentretien des
73
Module
vhicules en atelier
74
Module
Rf. ITSM-M0106-V010-012
Pourquoi sembter faire deux couches de services ?

Lune des raisons principales est la rutilisation maximale des services doprations dans les services daffaires. Les
services doprations seront donc rentabiliss au maximum.
Un autre intrt apparat lorsquil sagit de mettre en place un nouveau service daffaires.
En effet, larchitecte dispose dun certain nombre de services doprations standardiss (spcifi avec utilit et garantie)
pour laborer larchitecture du futur service daffaires. Cela va grandement faciliter son travail car il va pouvoir
slectionner trs rapidement les briques techniques qui lintressent (et surtout en terme de niveaux de service, pour
correspondre aux besoins du client sur la partie garantie) plutt que de tout recrer en partant de zro.
Llaboration des services doprations est ralise en partant des quipes dexperts. Chaque quipe dexperts
proposera un catalogue de services doprations bass sur la technologie en question. Ils sont les mieux placs pour le
faire car ce sont eux qui ralisent la conception des infrastructures associes et la mise en uvre des solutions
techniques.
Cela permet :
dconomiser du temps darchitecte

de remplacer du temps darchitecte par du temps dassemblage de briques standardises dans un catalogue
(moins coteux car ncessite des comptences moins pointues)
de gagner en fiabilit sur larchitecture du service daffaires (les briques standardises sont rdes, notamment
sur la partie niveaux de service) et donc, de gagner du temps dans les tests venir
Ensuite, lorsque le service daffaires sera en exploitation, cela simplifiera la gestion de la performance des quipes car
elles sont jauges sur la performance des services doprations, botes noires plus techniques que les services
daffaires, plutt destins suivre la performance des services vue des clients.
Leffet spaghetti
Une attention particulire doit tre porte sur la simplification extrme apporter llaboration du catalogue des
services doprations. Sans cette proccupation permanente, les catalogues rsultants prsentent un effet spaghetti qui
donne le tournis mais qui, part satisfaire lego de la personne qui a conu un catalogue indigeste souhait, napporte
aucune valeur lorganisation informatique.
Il faut sans doute se rappeler que faire un plat de spaghetti est la porte de tout le monde. En revanche, prsenter
simplement des notions complexes afin que tous les acteurs les comprennent et se les approprient demande des
75
Module
aptitudes autres.
76
Module
Tableau de bord de la DSI
Rf. ITSM-M0107-V010-001
77
Module
Rf. ITSM-M0107-V010-002
Le systme de gestion de la connaisssance sur les services (SKMS) contient un module de traitement universel
permettant de contrler tous les lments du systme : donnes, informations intgres, traitement, prsentation.
Fonctionnellement, ce module couvre :
la mesure des donnes de base (par des logiciels et applications informatiques),

la transformation de ces donnes collects en informations (transformation des mesures en mtriques),
le chargement et le stockage des informations
la production de rapports et danalyse des donnes et des informations pour produire de la connaissance sur les
services
la production de tableaux de bord (rapports graphiques de haut niveau) pour aboutir, peut-tre, la sagesse du
modle DIKW (Data-Information-Knowledge-Wisdom)
Pour ceux qui ont lhabitude de travailler sur des projets dinfocentres et dentrepts de donnes, cela ressemble des
fonctionnalits doutils ETL (Extract, Tranform & Load).
78
Module
Ce module permet de contrler sur les trois niveaux stratgique, tactique et oprationnel.
Le niveau oprationnel
Les mesures oprationnelles portent sur le contrle et la surveillance des composants et des ressources. Les rapports
utiliss servent le plus souvent en ractif lorsque quelque chose danormal se produit. Nous retrouvons ici la forme la
plus simple de rapport : lalerte dans le cadre de la supervision.
Le niveau tactique
Les mesures et les rapports produits servent contrler les aptitudes de lorganisation ainsi que la qualit des services
fournis :
les processus
les fonctions,
la connaissance
les aptitudes du personnel informatique
les services et niveaux de service
Le niveau stratgique
Consolidation ultime de lensemble des mesures, il permet davoir la visibilit sur la bonne sant du fonctionnement de
la gestion des services (ITSM) avec deux points de vue diffrents et complmentaires :
le point de vue informatique : attteinte puis respect des objectifs stratgiques et de la gouvernance informatique
le point de vue entreprise (business) : atteinte puis respect des objectifs stratgiques de lentreprise et apport de
valeur des services informatiques dans ce cadre
Les rapports produits au niveau stratgique serviront aussi la communication et le marketing de lorganisation
informatique en partant de donnes relles.
Un exemple de tableau de bord classique est prsent sur la page suivante.
79
Module
Rf. ITSM-M0107-V010-003
Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard a t introduit en 1992.
Il sadresse aux directions gnrales et aide llaboration et au suivi de la stratgie.
Initialialement, il ne contenait que des indicateurs financiers traditionnels.
Trs rapidement, trois nouveaux axes ont t ajouts :
les clients,
les processus internes et
lapprentissage organisationnel
Il est maintenant dclin pour lorganisation informatique avec un axe supplmentaire : la contribution aubusiness.
Source du schma : Valoriser la DSI au sein de lentreprise : faire du marketing de la DSI un levier de
performance aux ditions Dunod
80
Module
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Itsm Concepts Generaux v010 PDF

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Concepts gnraux de l'ITSM

Module 1 : apporter de la valeur aux clients

Rpondre aux nouveaux dfis informatiques

La vision services informatiques

La proposition ITIL de cration de valeur

Travailler avec des fournisseurs externes

une direction stratgique,

une justification business (cration de valeur) de chaque processus et activit informatique

infrastructure informatique et services plus stables

Le business ou les affaires

La gestion des services informatiques ou ITSM

le fait de tourner un robinet fait couler de leau potable dans le lavabo

en achetant le livre partir dun ordinateur fix connect Internet

Qu'est-ce qu'un service ?

Fournisseur de services informatiques (IT Service Provider)

Fournisseur [externe] (3rd party supplier)

(inondation de la salle informatique par exemple).

Les accords de niveau de service ou SLAs (Service Level Agreement)

Globalement, il faut rflchir aux schmas rptitifs (tactiques) suivants :

8. Marketing des services

les enchanements dactivits : un processus contient plusieurs enchanements dactivits

But, objet, raison dtre : la thmatique du processus

Objectifs : ce que produiront les diffrents flux de travail (workflows) du processus

Activits oprationnelles et de contrle

Rles et responsabilits dans le processus

Systme de gestion du processus et ressources ncessaires

1. Grer linformation contenue dans le catalogue

De manire simplifie, les objectifs du processus sont :

1. Grer linformation contenue dans le catalogue de services

2. Sassurer que le catalogue de services est jour

Procdures et modes opratoires

Amlioration sur le processus

Politique et documentation du processus

Raction sur le processus

Ce dernier lment est en ralit le premier dfinir pour le processus.

Un systme de gestion mettre en place

initiale pour la mise en uvre du processus

Premiers bnficiaires du systme de gestion : les acteurs du processus

Les bnfices les plus importants sont lextrieur du processus

Ltape ultime : la gestion des connaissances

d'aligner les stratgies daffaires et informatique

La stratgie des services

La conception des services

La transition des services

Lexploitation des services

Lamlioration continue des services

Les autres fonctions ITIL sont abordes ci-aprs.

La gestion des applications

La gestion des oprations informatiques

Le SKMS : un systme de gestion pour les gouverner tous

ITIL propose un modle de SKMS. Celui-ci est prsent ci-aprs.

La couche de donnes et de documents

La couche dintgration des informations

un moteur de flux de travail (workflow)

les processus de mission

entre les services daffaires et les services techniques dun ct et

Les services doprations bass sur un processus

Les services doprations bass sur une technologie

Pourquoi sembter faire deux couches de services ?