21/05/15

1
Animateur: Ahmed ADMANT

15 ans
d’expériences
…
Logistique
C’est quoi la logistique ?

10 mn

Individuelle

Citer les principales attribution de

la mission d’un Logisticien?

3
L’évolution du management de la logistique:
Les caractéristiques des trois périodes du marché

Avant 75 75 - 90 Année 90
Rapport Demande > offre Demande = offre Demande < offre

offre / demande
Connaissance de Quantité à produire Prévisible avec Incertaine
déterminée erreur acceptable
la demande
Priorité du quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse
producteur
Cycle de vie du long moyen Court
produit
Choix du client limité diversifié personnalisé

Domaine du national continental mondial

marché
Relation entre Le producteur est roi Le client est roi Coopération forte entre
donneur d’ordre et
producteur et fournisseur
client
Philosophie de - Production de - Zéro défaut -zéro temps de réponse
masse -Zéro stocks -ingénierie simultanée
management
- zéro temps -…. chaîne logistique
d’inoccupation
Avantages concurrentiels et
distinctifs
 Prix
 Qualité

 Rapidité de Livraison

 Fiabilité des délais

 Flexibilité

 Conception produit

 Service

 ...
5
 Mobilisation de toute la Supply Chain
pour avoir les bons produits au bon
moment au bon
Les matières premières ont du endroit ...
Les prévisions de ventes
L'administration des ventes
être approvisionnées en quantité et renseigne les informations
doivent être le plus fiables
délai suffisant pour permettre la de commande transmises
possibles
réalisation des OF par le client

Appro Prévisions ADV

Prod Planification Logistique

s ordres de fabrication doivent

Les ordres de fabrication ont
être placés pour assurer Les produits commandés
du être correctement planifiés
le renouvellement du stock. doivent être disponibles au centre
pour assurer la disponibilité de
t les rejets doivent être évités de distribution et l'expédition
la capacité industrielle
doit se faire dans
les meilleurs délais
6
 Les conflits dans le
système traditionnel
 Tout le monde se plaint …mais personne ne se parle.
 Conflits entre différents départements

Approvisionnement Usine Entrepôt Planning Client

• N’est pas informé des • Ne reçoit pas de

modifications des délais prévisions ou prévisions • Travaille souvent dans • N’a pas de
• N’a pas de
fournisseurs par les fausses l’urgence remontée
remontée
achats • N’est pas informée à • Est informé trop tard des d’information
d’informations sur
• Pas de visibilité l’avance des promotions changements sur le sur les retards
les retards de
suffisante sur les • N’est pas informée des planning d’expéditions de livraison
production
besoins modifications des dates
de commandes

7
Démarche PUCH

8
Démarche PULL

9
 Gérer la complexité

Exigences de Exigences de
profitabilité, services différenciés
rentabilité des actifs, délais courts, …
…
Comment les entreprises les plus performantes
parviennent elles à accroître leurs services tout en
améliorant leurs résultats ? ...

10
Quelle est la nature du problème à
résoudre ?

11
1. Matières & accessoires : Matériaux
2. Machines & outils: Matériels
3. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
4. Méthodes : Savoir faire et technicité
5. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
6. Management : Gestion des ressources
7. Monétaire :Ressources financières

12
Pour Produire ou Transformer?

13
 Le 7M (ou diagramme causes-effet, ou
diagramme d’Ishikawa)

Matière Matériel Méthodes

EFFET

Moyens
Milieu Main
financiers /
d’œuvre
Managemen
t

14
 Les outils et méthodes de
la performance Logistique

15
Pyramide magique

16
Hestim Yazika
17
09 & 10 juin
 La mesure de
l’efficacité logistique

Qualité

Coût

Réactivité

Délai

18
 Les faciès et les
outils

Éléments Éléments
d’entrée de sortie

19
Hestim Yazika 09 19
& 10 juin 2010
 d r e
Ren
i g r e
ma

Processus Lean
Hestim Yazika 09
20
& 10 juin 2010
 Lean manufacturing

Élimination du gaspillage

Réduire le cycle de
Me développement du produit
pe ille et service
rfo ure
rm Réduire le prix des
e anc opérations
21
 MANAGEMENT DE LA 4 Grands processus
QUALITE

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION



MANAGEMENT DES RESSOURCES
C C
L L
I MANAGEMENT DES PROCESSUS I
E E
N ENTRANTS PROCESSUS SORTANTS N
T T


A P
S 
C D
 S


MESURE, ANALYSE, AMELIORATION

ISO 9001
V 2008

L ’entreprise est l ’intégration des processus
tant dans le sens horizontal que vertical.
22
 LA ROUE de
L’amélioration
DEMING
continue

PLAN Prévoir Faire

DO P D
CHEK A C
Améliorer Vérifier
ACT
SQ
Ensemble
des acteurs
E. ZIANE
ENSEM
Casablanc 23
a, Maroc.©
 Les outils associés au PDCA : le
QQOQCP

24
 L’APPROCHE PROCESSUS

Processus : définition
Transformation
Changement d'état
Prestation
ÉLÉMENTS ÉLÉMENTS
ENTRANTS SORTANTS

Valeur ajoutée
Amélioration

Mesure
d'efficacité
Comparaison
avec objectifs

Hestim Yazika 09
25
& 10 juin 2010
PDCA

26
 Le sens de la démarche
PDCA…
Qualité

ACT PLAN

CHECKDO

Prévoir et écrire ce que l ’on va faire

Faire ce qui a été prévu et écrit
Vérifier que ce qui a été fait est conform
à ce qui a été prévu,
Corriger les écarts entre l ’écrit et la pra
Améliorer la pratique et/ou l ’écrit

Temps

Hestim Yazika
27
09 & 10 juin
 La méthode SMART:

ACCESSIBLE
REALISABLE
 

SPECIFIQUE
SMART

MESURABLE

TEMPOREL

28
 Les conflits dans le système
traditionnel
 Tout le monde se plaint …mais personne ne se parle.
 Conflits entre différents départements

Approvisionnement Usine Entrepôt Planning Client

• N’est pas informé des • Ne reçoit pas de

modifications des délais prévisions ou prévisions • Travaille souvent dans • N’a pas de
• N’a pas de
fournisseurs par les fausses l’urgence remontée
remontée
achats • N’est pas informée à • Est informé trop tard des d’information
d’informations sur
• Pas de visibilité l’avance des promotions changements sur le sur les retards
les retards de
suffisante sur les • N’est pas informée des planning d’expéditions de livraison
production
besoins modifications des dates
de commandes

29
 Mapping des systèmes
d’information SC
Acheter Produire Stocker Livrer Vendre

Stratégique Optimisation du réseau logistique Années

FOURNISSEURS

APS
PlanificationPlanificationPlanification Prévisions

CLIENTS
de production
de distribution
des transports
Tactique Mois

ERP
Gestion des Gestion des
Administration
Opérationnel GPAO Gestion
achats transportsdes ventes Jour
des stocks

SCE
Exécution MES WMS TMS AOM Temps réel
 Audit

Règle Réalisé

#
Dysfonctionnement

Mise aux normes de

l’existant

21/05/15
31
21/05/15
32
Juge et partie : une difficulté majeure

Etre informé : savoir global

Êtrecompétent : expérience et
expertise

Être objectif : pouvoir

21/05/15
33
 La mesure est nécessaire, mais insuffisante

 Une note est un état des lieux, variable selon

l’expérience, l’expertise et la sensibilité de
l’auditeur

 Construire un plan prenant en compte tout ou

partie des recommandations permet de tendre vers
le niveau d’excellence recherché

 La mise en démarche de progrès doit être

d’origine stratégique

21/05/15
34
 AUDIT LOGISTQUE
Carnet
Carnetde
de
Commandes
Commandes

Nomen-
clature

Processus de
fabrication CLIENT
CALCUL CLIENT
CALCUL
ACHAT
ACHAT DES
DES
BESOINS
BESOINS
ORDONNANCEMENT
ORDONNANCEMENT

FOUR-
FOUR-
NISSEUR
NISSEUR Stock Stock

Système de production

21/05/15
35
Définitions et terminologie
L'audit, exercé par un
auditeur, est un processus
méthodique, indépendant et
documenté permettant de
recueillir des informations
objectives pour déterminer
dans quelle mesure les
exigences satisfont aux
référentiels du domaine
concerné.
 L'audit
◦ est le processus permettant la vérification
de l'information et déterminer la précision et
la fiabilité des assertions du rapport.
 La vérification
◦ est le processus de collecte d'évidence
suffisante permettant à l'auditeur de
confirmer l'exactitude de ses constatations,
et sa prise de position.
 Les évidences
◦ d'audit sont toutes les informations qu'un
auditeur utilise pour démontrer ses constats.

21/05/15
38
 AL
Définition :
◦ « L’audit est un dispositif qui vise à :
Apprécier l’exactitude et la sincérité des
informations notamment comptables;
Assurer la sécurité physique et comptable
des opérations;
Garantir l’intégrité du patrimoine;
Juger l’efficacité des systèmes
d ’information »

21/05/15
39
Audit n’est pas une
• une inspection,
• une surveillance,
• un contrôle
• Il convient de ne pas confondre
l’audit avec des activités de
‘‘surveillance ‘‘ ou de
‘‘contrôle’’, conduites dans le
but de maîtrise d’un processus
ou d’acceptation d’un produit.
21/05/15
40
 Audire = Écouter
Un audit est un constat et non un
diagnostic.
Il ne recherche ni causes ni solutions.
Il ne contient pas de recommandations.
C’est un examen méthodique et
indépendant en vue de déterminer :
 si les activités et résultats relatifs
satisfont aux dispositions préétablies,
 si ces dispositions sont mises en œuvre
de façon efficace,
 et si elles sont aptes à atteindre les
objectifs
21/05/15
41
 Trois mots clefs

Objectifs :
Certification, diminution des plaintes,
amélioration continue, etc.

Dispositions préétablies : (Système

Documenté)
Processus, procédures, plans, manuels,
règlements, etc.

Activités et résultats : (La réalité)

 ce qu’on veut faire,
 ce qu’on doit faire,
Auditeur :
Personne qui a la qualification pour exécuter
des audits,
L’auditeur doit être mandaté pour cet audit
particulier.

Critères d’audit :
Ensembles de politiques, de processus, de
procédures ou d’exigences utilisées comme
référence.
Observations :
Constats de faits effectués au cours d’un
audit, et étayés par des preuves tangibles.
Preuve tangible :
Information, relevé ou constat de faits de
nature qualitative ou quantitative :
• relatifs à la qualité d’un bien ou d’un
service, ou à l’existence et à la mise en
œuvre d’un élément du système,
• basés sur des observations, des mesures
ou des essais et qui peuvent être vérifiés.

Non-conformité :
Non satisfaction aux exigences prescrites :
Écart ou inexistence d’une ou de plusieurs
caractéristiques d’éléments d’un système
par rapport aux exigences prescrites.
La fonction logistique et ses composantes
L'implication des différentes fonctions dans
la définition d'une politique logistique
Informatique

Production
Typologie de l’audit
 TYPES D’AUDIT

Audit de système :
Audit relatif à l’ensemble de l’organisation,
des processus, des procédures et des
moyens nécessaires pour mettre en œuvre
le système.

Audit de procédé :
Audit de l’ensemble des moyens et des
activités liés à un procédé de fabrication.

Audit de produit/service :
Audit des résultats d’activités ou de
processus.
 Qu’audite-t-on? : "Conformité /
Efficacité"
Système :
• Conformité au système documentaire.
• Satisfaction des objectifs stipulés.
Procédé de fabrication :
• Conformité à la procédure / au procédé.
• Aptitude à la réalisation des produits ou des
services conformes.

Produit/Service :
• Conformité aux spécifications.
• Fait ce qu’il doit faire.
 Qu’audite-t-on? : "Conformité / Efficacité"

L’audit Processus fait partie de l’audit de système.

Dans cet audit, on vérifie :

• La conformité au document de description du processus,
• L’aptitude à atteindre les objectifs établis (efficacité).
 Audit interne

Définition
Audit réalisé par l'entreprise elle-même pour
évaluer son système.

Objectifs
Assurer la permanence, le développement et
l'amélioration du système,
Vérifier la conformité à la norme de référence,
Mesurer l’adéquation aux besoins de l'entreprise,
Mesurer l’efficacité du système à atteindre les
objectifs de l’entreprise.
1er rang, ou interne
Audits internes.

Entreprise
Entreprise

Audit
Auditinterne
interne
 Audit externe

Définition
Audit réalisé par l'entreprise pour évaluer ses
fournisseurs et ses sous-traitants.

Objectifs
Déterminer l'aptitude des fournisseurs et/ou sous-
traitants à satisfaire aux exigences spécifiées,
Évaluer leurs rendements en fonction de ses
propres besoins.
2ème rang, ou externe
Chez le fournisseur et par
l’organisme

Audi
t

Entreprise
Entreprise Client
Client

Comman
de
 2ème rang, ou externe avec auditeur
tiers
Chez le fournisseur et par une
tierce partie. Crédibilité,
indépendance, etc.
Demand
Audit Tiers
Tiers e
d’audit

Résultat
s d’audit Client
Client
Entreprise
Entreprise

Comman
de
 Audit indépendant

Définition
Audit réalisé par un organisme commercialement
et contractuellement indépendant de l'entreprise
auditée ainsi que de ses fournisseurs et clients.
Généralement, ce type d'audit est mené par un
organisme accrédité d'enregistrement
(registraire) pour évaluer la conformité à une
norme établie.

Objectifs
Déterminer si le système de l'entreprise auditée
est conforme aux exigences de documentation et
de mise en œuvre d'une norme spécifiée.
 3ème rang, ou extrinsèque
Conduit par un organisme de
certification professionnellement
compétent, indépendant et
normalement accrédité.
Demand Organisme
Organisme
e certificateur
certificateur
d’audit (ex:
(ex:AFAQ)
AFAQ)
Certifica
Certifica
ttISO Audit
ISO Certifica
t ISO

Entreprise
Entreprise Client
Client
Copie du
certificat
Comman
de
 Avantages de l’audit
interne
Il permet à la Direction de l’entreprise
d’évaluer l’application du système.
Il permet de vérifier l’aptitude des
processus à atteindre leurs objectifs.
Il permet de gagner en efficacité et
d’être plus performant.
 INTERVENANTS DE L’AUDIT INTERNE

Demandeur
 Direction de l’entreprise
 Pilotes des processus
 Gestionnaire du programme d’audit

Équipe d’audit
 Responsable d’audit
 Auditeurs

Audités
 Pilote des processus
 Intervenants au niveau du processus
 Équipe d’audit

Responsable d’audit, seul ou en

équipe.
Auditeurs :
 auditeurs qualifiés.
 experts, spécialistes.
 auditeurs en formation ou
observateurs. (si accepté par le
demandeur, l’audité et le responsable
d’audit)
 Audités
Responsables/Pilotes du processus :
 Informe les personnes concernés du but de
l’audit.
 Donne accès à tous les éléments nécessaires
à la bonne marche de l’audit.
 Coopère avec les auditeurs en vue
d’atteindre les objectifs de l’audit.
 Détermine et déclenche les actions
correctives.

Le personnel audité :

La coopération des audités est essentielle.
 Bénéfices de l’audit
Pour l’auditeur :
Meilleure connaissance de l’entreprise et des
processus audités.
Amélioration des compétences sur le fond
(nature des écarts et dysfonctionnements
constatés) et sur la forme (manière utilisée
pour mener l’audit).

Pour l’audité :
Évaluation de l’efficacité du système qualité.
Identification des améliorations potentielles.
Meilleure réponse aux attentes du client
(interne et externe).
 Dans le cas d’un audit global, l’ensemble de la
logistique de l’entreprise, du site, de l’usine, de
l’unité considérée, du secteur, doit être audité
dans le cadre d’une approche matricielle

 Si un seul domaine est audité (ex. les achats /

appros), c’est la chaîne de fourniture
transversale qui est étudiée, en interne,
mais aussi chez les fournisseurs

 Toutes les fonctions d’une même chaîne doivent

être analysées

21/05/15
64
 Une approche systémique

Optimiser un système secondaire

= sous-optimiser le système global!

SI
Supply Chain Management
Gestion des flux et des ressources
21/05/15
65
 «SYSTEM» Approach
Evolution

Process analysis
Input flows Output flows

«Brown
paper» Physical and logical flows

Complementary
Data
Intern
Data
! Output

PROCESS
Actualisation

• physical ACTIVITY • physical

• logical • logical
Mission

Input flow Output flow

! «Storage» • Treatements
• Added Value
Input IS
Supply Chain

21/05/15
66
 Audit organisationnel
spécifique au SC
Un système de contrôle efficace de la
logistique globale au travers d’un projet
de SCM requiert des informations
pointues, fiables et accompagnées
de références temporelles,
temporelles sur les
différentes activités et sur l’évaluation
de la performance.
Une des sources majeures de ce type
d’informations est l’audit logistique
orienté SCM. La mise à plat régulière des
fonctions de la logistique d’une
entreprise constitue le fondement du
processus de développement d’une
stratégie logistique
21/05/15
67
 Audit organisationnel
spécifique au SC
Ainsi, l’audit logistique-scm sert
trois fonctions principales:
◦ Il identifie les variables-clés
utilisées pour manager les coûts
et évaluer le service au client (La
Supply Chain ne se trouve-t-elle pas
au coeur de cette nécessaire double
optimisation ?). Non seulement, l’audit
identifie les données mais, peut être à
l’origine d’une base de données, elle-
même à la source d’une amélioration
de la performance à moyen terme 
21/05/15
68
 Audit organisationnel
spécifique au SC
Ainsi, l’audit logistique-scm sert
trois fonctions principales
◦ Par des observations scrupuleuses,
il participe à une compréhension
davantage exhaustive de
l’environnement, ce qui constitue
de plus en plus, un premier pas
essentiel dans le processus de
développement d’une stratégie de
SCM
21/05/15
69
 Audit organisationnel
spécifique au SC
Ainsi, l’audit logistique-scm sert
trois fonctions principales:
◦ Il audite les fonctions logistiques
en place afin de s’assurer que les
systèmes logistiques opérationnels
répondent aux attentes du marché à
un coût optimum, ménageant une
marge de manoeuvre en matières de
flexibilité et de réactivité

21/05/15
70
Audit opérationnel ou
stratégique
Lesfrontières sont de plus en plus floues
en matière de logistique et de Supply
Chain
◦ Rappelons que l’audit opérationnel porte sur
les décisions de gestion s’inscrivant en
général dans un horizon de deux à cinq ans.
Il se préoccupe du respect des normes et
procédures de gestion applicables au
domaine considéré ainsi qu’à la fiabilité et à
la pertinence des systèmes d’informations
utilisés. L’audit stratégique, quant à lui, porte
sur les choix d’une politique à long terme

21/05/15
71
 Audit organisationnel
spécifique au SC
Pour l’AFNOR, le processus de
l’audit logistique est simple ; il
repose sur l’idée suivante :
«Définir le champ d’observation et
se fixer un objectif, sans perdre de
vue la cohérence interne de
l’entreprise, afin de dresser le
constat de l’existant et définir les
zones qui devront faire l’objet
d’autres investigations ».
21/05/15
72
 Audit organisationnel
spécifique au SC
Evaluer le contrôle interne de
l’organisation, c’est répondre
aux questions suivantes:
◦ Qui fait quoi ?
◦ Y a-t-il décloisonnement de
l’organigramme et de l'organisation ?
◦ Si oui, comment les « transversalités
» sont-elles gérées ou managées ?
◦ Comment circule l’information ?

21/05/15
73
 Audit organisationnel
spécifique au SC
⌦ Exemple : on peut réaliser un
audit opérationnel simple du
service achat en examinant les six
étapes traditionnelles qui jalonnent
son activité :
◦ l’évaluation des besoins
◦ l’autorisation d’achat
◦ l’action d’achat
◦ le suivi de la commande
◦ la réception des produits
◦ le règlement financier
21/05/15
74
21/05/15
75
Chaque intersection donnera lieu à
une analyse des tâches effectuées
avec les personnes concernées (sur le
modèle des groupes de résolutions de
problèmes) ; il y a bien action
favorable à l'implication et au travail
collaboratif ; chaque flèche sera
validée ou non en fonction de la
valeur que le processus qu'elle est
censée représenter apporte. Le flux
représenté par la flèche pourra être
par exemple
21/05/15
76
Uundocument imprimé
déposé dans un bac visité
une seule fois par jour :
◦ il s’agira d’évaluer les risques de:
 non-acheminement du document,
 les éventuels retards,
 la potentialité de lecture du document
par son destinataire,
 le risque d’égarement du document par
son destinataire...

21/05/15
77
Un message envoyé par
messagerie interne : il s’agira
alors d’évaluer le risque technique
de non-acheminement, la
potentialité de repérage et de
lecture du document dans la
masse des autres documents
reçus, l’existence ou non d’un
système de hiérarchisation de
l’information...
21/05/15
78
La transmission physique de
l’information d’une personne
à l’autre soit par l’oral seul
soit appuyée d’un doument
transmis de la main à la
main :
◦ il s’agira de vérifier ce que le
destinataire fait très exactement du
document reçu ou de l’information
orale entendue...
21/05/15
79
Le travail d’analyse des
processus est donc rigoureux et
opiniâtre mais fondamental pour
percevoir les fuites ou absences
de valeurs.

21/05/15
80
L’audit opérationnel logistique
évaluera les performances de ce
service en fonction de son rôle qui est
de procurer le bon produit au bon prix,
au bon moment et au bon endroit.
 On en revient donc à auditer un
service par rapport à la
préoccupation centrale que
constitue la satisfaction «juste-à-
temps» du client !

21/05/15
81
 Ce qui implique par exemple, d'évaluer
le degré d'autonomie du service et des
acteurs du service pour chacune de
ces étapes, leur manière de travailler «
collaborativement » .
 La démarche est similaire à celle du
"Compliance Management " ; les "5 R"
du compliance management sont :
◦ Role :
 définir les fonctions exécutées par chacun pour
chaque opération ou processus,
◦ Responsabiblity :
 lister et assigner les obligations de chacun pour
chaque opération ou processus

21/05/15
82
 Méthode 5  « R »
5 R:
◦ Routing :
 cartographier l'ordonnancement des étapes de
chaque processus en précisant les engagements
respectifs des acteurs y participant
◦ Reporting :
 suivre l'avancement et les résultats de chaque
processus et indiquer les dysfonctionnements par
rapport aux engagements des acteurs et les
"dérogations" dans l'ordonnancement des étapes
◦ Response :
 confirmer le respect des engagements de chacun
et de l'ordonnancement des étapes ou activer les
processus de résolutions de problèmes afin de
conduire à terme, à cette confirmation

21/05/15
83
Identifier les différentes activités et organisations
logistiques à auditer
- Le site, la division, la fonction …

 Rester « global »

 Rester « objectif »

 Être « extérieur »

21/05/15
84
 - Les flux majeurs : amont, interne, aval
(Les flux physiques, les flux d’information, les flux
financiers, les flux humains)

Identifierles flux, physiques,

économiques ou financiers, les
informations

Ne pas hésiter à cartographier

Ne pas oublier de prendre en

compte les flux humains,
souvent laissés dans l’ombre
21/05/15
85
 Taiwan CM US CM
CM Hungary CM in Brest CM China
for Data for Data

• FCA • FCA • EXW • EXW • EXW

LLP
3PL
Asian
European
Grouping
Grouping
Center
Center
Control Tower

21/05/15
• DDU
• DDU
• CIP
• FCA
Roissy
• CIP • FCA • DDU
Europe Asia, Oceania, Americas 86
21/05/15
87
Evaluer la maturité d'une fonction permet
d'aider les responsables d'une entreprise
à positionner la situation de la
fonction par rapport à un référentiel
général des pratiques en cours.
Un niveau de maturité n'est pas en soi
meilleur ou plus mauvais qu'un autre.
Sa connaissance permet d'avoir une
vision relative du positionnement de la
fonction par rapport à un potentiel
(zone de progrès)

21/05/15
88
21/05/15
89
L'évaluationde la maturité logistique
d'une organisation peut être utilisée :
◦ soit comme point de départ dans le cadre :
 d’une réflexion stratégique
conduisant à la formalisation d’un plan à
moyen terme et ayant pour but de mesurer
la contribution de la logistique à la
performance globale de l ’entreprise
 d ’une démarche d'évolution de
l'organisation Logistique
◦ soit comme exercice de réflexion ponctuelle
sur la situation de la fonction Logistique dans
le cadre d’actions Quick Wins

21/05/15
90
Cette démarche d'évaluation de la maturité
de la logistique a une triple vocation :
◦ permettre aux décideurs de poser de manière
aussi exhaustive que possible une évaluation
de la performance sur la situation
actuelle de la logistique dans leur
entreprise
◦ partager une vision commune
◦ mesurer les écarts existants entre la
situation actuelle et des situations de maturité
supérieure et déceler les zones de
progrès
21/05/15
91
21/05/15
92
 Lecadre d’analyse est structuré autour d’un référentiel
composé de 6 champs et propre à tout système logistique
formalisé selon le schéma suivant :
Vision
stratégique

Organis
Performance ation
s acteurs
métiers
Les
6 composantes
de la logistique
Opérations
Pilotage
logistiques
et
processus
Solutions logiques
système
d'information

21/05/15
93
 Les 4 niveaux de maturité
logistique
•Intégration
•Optimisation élargie Supply
SupplyChain
Chain
Management
Management
•Vision Business
•Complexité Logistique
Logistiqueduduservice
service
client
clientnon
non
intégrée
intégrée

Logistique
Logistique
de
dedistribution
distribution

Approche
Approcheséquentielle
séquentielle
des
desopérations
opérations
 Niveaux de maturité logistique
• Chacune des 6 composantes de la logistique (Vision
stratégique - Organisation acteurs métiers -Pilotage et
processus logiques - Solutions système d'information -
Opérations logistiques - Performances) est déclinée en
attributs. Ce sont chacune des évaluations de ces attributs qui
permet par consolidation de définir le niveau de maturité de la
composante.
Attribut 1
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Stratégie …
Attribut N
Attribut 1
Organisati …
Attribut N
on Approche Logistique
Attribut 1
Supply
Pilotage …
séquentiell du service
Attribut N
Logistique Chain
Attribut 1 client mais
Solutions … e des physique Managem
Attribut N non
SI Attribut 1 opérations
ent
intégrée
Opératio …
Attribut N
ns Attribut 1
PerformancAttribut
…
N
es

 Dès lors chacune des six composantes de la logistique est

caractérisée par un des quatre niveaux de maturité possibles.
 Thème « vision stratégie
logistique »
A B C D A B C D
Compréhension Floue dans la Mission Mission Mission
de la mission mission et les formalisée et non formalisée et formalisée et
attentes communiquée communiquée à partagée par tous
de la logistique l’organisation
logistique

Communication Interne fonction Interne opérations « B » + autres Interne et externe

de la stratégie logistique fonctions (grands comptes,
(marketing, partenaires, …)
logistique
finance, R&D, …)

Liens entre la
stratégie
logistique et la
stratégie
business

Horizon de la
stratégie
logistique
 Thème « organisation - acteurs -
métiers »

A B C D A B C D
Niveau de Pas de métier Métier Fonction Fonction Supply
formalisation de logistique logistique logistique Chain avec
l’organisation identifié organisée interfaces
logistique fonctionnelles

Définition des
objectifs

Mode de gestion
de la logistique
 Exemple de synthèse du niveau de maturité
Situation initiale : le Supply Chain de l'entreprise X est focalisé sur sa
composante « opérationnelle ». Elle est orientée sur la résolutionlogistique
de problèmes
…. avec peu ou pas de gestion anticipée des évènements
- Niveau 1 - - Niveau 2 - - Niveau 3 - - Niveau 4 -

Approche Logistique Logistique Supply

séquentielle physique service client Chain
des non intégrée Management
opérations
Stratégie

Organisatio
n
Pilotage

Solutions
SI
Opérations
Performance
s
Maturité actuelle Maturité visée 24 m
actuelle visée
 Visioning : exemple d'objectifs visés sur la
composante
« vision stratégie Logistique »
MATURITE 1 MATURITE 2 MATURITE 3 MATURITE 4
Compréhension de la
6 Mission formalisée et partagée
mission de la supply chain
par tous
Niveau de formalisation de
Une fois réalisée
Formalisée dans documents
la stratégie supply chain 6 déclinées par cibles l'évaluation actuelle
de la fonction
Communication de la
stratégie supply chain 18 Interne X France, Espagne, supply chain, il est
Allemagne, UK
possible en utilisant
Liens entre la stratégie
les mêmes matrices
supply chain et la stratégie 6 ML Input pour la stratégie business
business de faire définir les
Horizon de la stratégie objectifs visés pour
supply chain 6 Moins de cinq ans
chacun des
Focalisation de la stratégie attributs et donc
supply chain 6 Amélioration du niveau de service pour chacune de
Mode de relation avec les Relations partenariales de composantes.
fournisseurs en amont et 6 24 progrès partagé
clientsL en aval Ces objectifs
Champ des opérations Chaîne logistique physique et peuvent être
couvert 6 service client + Sourcing et Prévision assortis d'échéance
Stratégie services fournis
Services différenciés /client interne /
visée et de niveau
par le supply chain 6 Client externe de difficulté
Capacité d’innovation et de Expertise forte et anticipation appréhendé pour
conception logistique 6 12 (approche pro-active) centrée sur les atteindre.
des benchmarkings externes
Scénarios alternatifs Scénarios alternatifs
évalués pour le supply 18 volumétriques et services
chain
Stratégie de SI supply chain Schéma directeur + Veille active
24 partenaires, fournisseurs

Maturité Actuelle Maturité future Maturité future Maturité future 24 Nombre de mois pour
- Atteinte facile - Atteinte contrainte - Atteinte difficile atteindre le niveau de
maturité objectif
 Thème « vision stratégie
logistique
A B
» C D ABCD

Positionnement Leader dans le Leader dans le Leader logistique Leader logistique

logistique transport dans transport au au niveau du au niveau de
les grandes niveau du Maroc l’Afrique
villes Maroc
Organisation Reconfigurer le Achat d’un Extension de Partenariat Joint
logistique réseau de prestataire transport des Venture
transport au national clients actuels en
niveau national prestation
logistique
intégrée

Externalisation Moyens propres Petits sous- 3PL avec des Filialisation

traitant pour le partenaires
réseau
logistique
Domaine Transport Transport et Entreposage, Intégrateur
d’activité services transport, vente à
optionnels, distance, e-
affrètement commerce

Situation actuelle Situation visée

 Thème « organisation - acteurs - métiers
»
A B C D ABCD

Choorganisatio Organisation Organisation Organisation Organisation par

nnelix par entité par métier par nature type de client
produit

Degré Chacun Partielle et Interne à tous Interne et

d’intégration travail de sa non les niveaux externe
façon formalisée

Objectifs Pas Différents par Reporting non SI intégré

d’objectifs entité exploité
Pilotage Pilotage Pilotage par Comité de Participatif
organisationnel classique entité direction interne et
externe

Situation actuelle Situation visée

 Thème « Pilotage et processus
logistiques » 
A B C D ABCD
Outils d’aide à Aucun outil Quelques Outil par entité Outil intégré
la décision outils (traitement,
acheminement,
…)
Optimisation Aucune Utilisation Planification Implication
des coûts optimisation aléatoire des définie au totale des
logistiques moyens préalable sans responsables de
une maîtrise chaque entité et
totale des maîtrise totale
coûts des coûts
Satisfaction de Aucune Délai de Délai de Délai, qualité
la clientèle mesure de livraison livraison et respectée et
satisfaction respecté ou qualité SAV
qualité respectée (fidélisation)
respectée

Situation actuelle Situation visée

 Thème « Solutions Système
d’Information »
A B C D ABCD
Existence Inexistant Encours Elaboré par Intégré
d’un SI d’élaboration entité
informatique
Disponibilité Non Disponible et Disponibilité Information
de disponible non de partagée
l’information communiquée l’information
par entité
Qualité de Informati Information Information Information fiable
l’information on basée partiellement fiable au et fédérale
sur des fiable niveau interne
rumeurs des entités
et
estimation
Utilisation de Pas de Exploitation de Exploitation Exploitation et
l’information réaction l’information et de réactivité de toutes
remontée réactivité l’information/ les fonctions de
partielle entité l’entreprise

Situation actuelle Situation visée

 Thème « Opérations logistiques »
A B C D ABCD
Processus Inexistant Formalisé non Formalisé, Processus complet et
d’exploitation exhaustif complet, appliqué par toute
appliqué l’organisation
partiellement
Locaux Non Insuffisamment Adapté Performant, bien
d’exploitation adapté adapté agencé type
plateforme
Moyens Non Adaptés mais Productif Productif et fiable
matériels adaptés peu productifs
Compétences Non Expérimentés Formations Formations adaptées
humaines formées spécifiques et couvrant
l’ensemble du
personnel
Système Oral formalisé B+ Intégré
d’information informatisé
Sécurité Inexistante Sécurité Sécurité Système de sécurité
insuffisante suffisante globale
Situation actuelle Situation visée
 Thème « Performances »
A B C D ABCD
Existence des Inexistants Existants KPI KPI
indicateurs de mais pertinents/entit exploité/global
performance inadaptés é et exploité et exploité

Niveau d Existe et Adapté avec Approche C + benchmark

intégration des mal défini les moyens benchmark Externe
KPI interne

Indicateurs Inexistants Traitement Etude de Vision qualité

qualitatifs des satisfaction des de service
réclamations clients

Situation actuelle Situation visée

Maturité actuelle

21/05/15
10
Synthèse du niveau de maturité
logistique de la société
diagnostiquée

Signe Intitulé

Situation Actuelle

Situation visée par la stratégie future

Projets Logistiques

21/05/15
10
 Evaluation des projets
logistiques
Coût de
Axe d’analyse : Opportunité
Impacts Niveau Impact Niveau de S Impact
Axe d’analyse : Faisabilité
Risque Impact Rigidit Capaci S
déploie sur la de sur progrès par C sur opérationn sur les é de té C
ment qualité séquen les rapport à O l'organi el sur la fonction lance intern O
Projets de ci- coûts l’existant R sa-tion qualité de s ment e à la R
service alisatio (Chiffre (réf. : grille E service et mise E
et la n d’affaire de la en
perform ) maturité) performan place
ance ce

Projet 1
++ -- ++ -- + 1 ++ ++ ++ + ++ 9
Projet 2
+ + - - ++ 2 +/- + + + + 4
-
Projet 3
-- ++ -- ++ + 1 -- -- - -- +
6
Projet 4
-- ++ -- ++ + 1 ++ + - - + 2
Projet 5
+ ++ -- ++ + 4 + + + - + 3
Projet 6 ++ ++ -- ++ - 3 + ++ + ++ ++ 8
 Zone A
• La plus
élevée zone
A, accordant Zone B
un fort
intérêt à
lancer ces
projets
• La zone Zone C
intermédiair
e zone B,
accordant un
intérêt
Projets Intitulé Signe
raisonnable à Projet 1 ETUDE DE MARCHE LOGISTIQUE
lancer ces Projet 2 ORGANISATION SELON L’APPROCHE CHOISIE

projets Projet 3
IMPLANTATION DES SITES, INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS
MESSAGERIE ET CHOIX OPTIMAL DES EQUIPEMENTS

• La zone Projet 4
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’INFORMATION INTEGRE EN SE BASANT SUR
UN SI INTEGRE

C, Projet 5 PARTENARIAT AVEC UN OPERATEUR LOGISTIQUE

Projet 6 CREATION D UNE ENTITE CONTROLE DE GESTION MESSAGERIE
 Grilles de maturité
rédigées par l’équipe 
deux cas

21/05/15
11
1. Interviews &
2. Evaluation of 3. Validation
identification of
programs
programs
SC Committees
Interviews New "business
Projects" Budget Cycle
Comex Update
- Level 2 - - Level 3 - - Level 4 -
- Level 1 -

1 2 3 4

Strateg 2.4 3.6

y

Organizati 2.6 3.7

on

Monitori 2.5 3.6 Tool

projects
ng

IS 2.6 3.6
Solution
s

Operati 2.4 3.6

ons

Control 2.3 3.6

Current "business
Support deployment" 4. Roadmap
Business projects
Pr
Pro og
gra ra 2004 2005… 2009
ms m
s
Business Program Current Business Deployment
Objectives
Stakes
Business Project #1
projects
Main Project #2
actions
or Tools
projects Project #3
projects
 Travail en groupe
 Audit de la maturité logistique

 Leader dans la distribution de matériel électrique, Pretzel a réalisé en 2004

un chiffre d’affaires de 6,8 milliards d’euros dont 72% à l’international.
Présent dans 29 pays, Pretzel compte le plus large réseau commercial au
monde sur son secteur avec 1 700 points de vente. Plus de la moitié du
chiffre d'affaires est réalisé dans les pays où le Groupe est n°1 comme en
France, au Canada, en Autriche et en Australie.
 La société Pretzel passe par une entière restructuration de son réseau
logistique. Vous avez la chance d’être le consultant international en mission
pour ce groupe dont la responsabilité est de réaliser un audit de la maturité
logistique. Dans ce but vous allez:
◦ Créer une grille d’évaluation de la maturité logistique en 6 champs et 4 niveaux (cette grille doit
avoir des questions adaptées à la réalité de votre client )
◦ Réaliser le scoring de la maturité actuelle de votre client
◦ Réaliser le scoring de la maturité souhaitable de votre client (tenant en compte les spécificités du
secteur et les caractéristiques la réalité du groupe)
◦ Gap analysis : Comparer votre vision actuelle et future afin de déterminer un chemin de progress
◦ Présenter aux dirigeants de l’entreprise les écarts de ce deux visions et le plan de progres comme
résultat de votre analyse

*en plus de votre expérience sur les caractéristiques de chaque secteur industriel, vous devez utiliser
comme base d’information le document « Cas Pretzel»
Présentation en PowerPoint en Groupe de 4 personnes
Durée 15min + 5min Question/réponses
Réalisation de l’audit
des composantes logistique
ÉTAPES DE L’AUDIT
PHASE 1 : INITIALISATION DE L’AUDIT

PHASE 2 : PRÉPARATION DE L’AUDIT

PHASE 3 : EXÉCUTION DE L’AUDIT

PHASE 4 : L’APRÈS AUDIT

 Déclenchemen
Déclenchemen
1.
tt
1

Clarification
Clarificationdu
du
1. champ de l’audit
champ de l’audit
2
Phase 1:
Composition
Compositiondede
L’initialisation de
1.
3
l’équipe d’audit
l’équipe d’audit l’audit

Obtention
Obtentionet
etrevue
revuede
delala
1. documentation
documentationdede
4 l’audité
l’audité

Corrections Non- Impasse Arrêt

Arrêtdede
Corrections
par
parl’audité
l’audité
conformités l’audit
l’audit
détectées
Conforme

PHASE 2
de
l’audit
 Déclenchement
Quand ?
 Lorsque c’est programmé dans le calendrier
des audits.
 Lorsque des changements importants ont
été effectués dans l’organisation ou les
processus.
 Lorsque le demandeur désire réaliser une
évaluation de l’efficacité du système ou
d’une partie du système.

N.B : Le déclenchement d’un audit doit être initié et

coordonné par le gestionnaire du programme
d’audit.
 Champ de l’audit

Le gestionnaire du programme d’audit clarifie

avec le demandeur de l’audit :
 Le champ et les objectifs de l’audit,
 L’organisation, le système, le(s) processus,
la(les) procédure(s), etc. à auditer,
 Les normes ou les documents auxquels le
système de l’audité doit se conformer
(référentiels),
 Équipe d’audit

Composition choisie et supervisée par le

responsable d’audit.
Les auditeurs sélectionnés doivent être
indépendants de périmètre audité.

Caractéristiques du responsable d’audit

Possède la capacité et l’expérience en matière de
gestion.
Dispose de l’autorité (décision) relative à la
conduite de l’audit.
Est indépendant par rapport au périmètre audité.
Représente l’équipe d’audit auprès des audités.
 Équipe d’audit
Responsabilités du responsable d’audit
 Responsable de toutes les phases de l’audit.
 Préparation du plan d’audit.

Responsabilités et activités des auditeurs

 Se conformer aux exigences et instructions
applicables à l’audit.
 Lire les documents appropriés.
 Préparer une liste de vérification et les
entrevues.
 Rassembler les preuves permettant de tirer
des conclusions sur la connaissance, la
conformité et l’efficacité du système audité.
 Coopérer avec le responsable d’audit.
 Confidentialité, objectivité, déontologie.
 Revue des documents

Effectuée par l’équipe d’audit

Documents ciblés :
 Documents de description des
processus.
 Documents associés au processus si
disponibles (instructions, formulaires,
etc.).
 Rapports d’audits antérieurs.
 Revue des documents (suite)

La revue des documents doit permettre :

 d’identifier les points obscurs et les résoudre
avant la phase 2 de l’audit.
 de planifier la réalisation de l’audit chez
l’audité.

Si cette étape ne peut être conclue de

façon satisfaisante, il est inutile d’aller
plus loin.
 EXERCICE

Etude de cas : audit logistique

Préalable : Constitution des équipes d’audit

Délimitation du champ des audits
Revue documentaire

1. Initialisation d’audit
 Phase 2 : Préparation de l’audit

2.
Préparation
Préparationdu
duplan
pland’audit
d’audit
1

Approbation
Refusé Approbationpar
par
demandeur /
demandeur /
audité
audité

Accepté

2.
Préparation
Préparationdes
desdocuments
documentsde
detravail
travail
2

2.
Réunion
Réunionpréparatoire
préparatoireààl’audit
l’audit
3

2.
4 Avis
Avisd’audit
d’audit

Phase 3 : Exécution de l’audit

 Plan d’audit
Le plan d’audit doit être :
 Préparé par le responsable d’audit.
 Soumis au demandeur et à l’audité pour
approbation.
 Communiqué aux auditeurs lorsqu’il est
approuvé.

Le plan d’audit doit être souple et adaptable

en fonction des informations recueillies au
cours de la réunion d’ouverture.

Le responsable attribue à chaque auditeur les

éléments et départements à auditer.

Toute objection doit être résolue avant

d’entreprendre la phase 3.
 Plan d’audit : Points à couvrir

 L’objectif et le champ de l’audit.

 L’identification des processus à auditer.
 Les étapes de l’audit.
 Les noms des audités.
 Les noms des auditeurs.
 L’identification des documents de référence
(documents de processus, références
réglementaires, etc.).
 La date, le lieu et la durée prévus pour chaque
activité à auditer.
 La liste de diffusion du rapport d’audit et la
date prévue de publication.
 EXERCICE

Etude de cas : Auditer votre système

Préalable : Etablir les documents d’audit

Déterminer par ordre chronologique les actions
Revue documentaire

2. Etablir le plan d’audit

 Documents de travail des auditeurs

Revue détaillée des documents de l’audité

qui doit permettre de :
 Regrouper les documents.
 Prendre connaissance du système décrit et
des exigences à.
 Vérifier l’adéquation du système décrit par
rapport aux exigences à satisfaire.
 Aider à préparer les listes de vérification.
 Documents de travail des auditeurs

Listes de vérification :
 Outil simple et puissant.
 Liste les points essentiels à couvrir.
 Permet l’uniformité entre les auditeurs.
 Assure la continuité en cas de ré-affectation des
auditeurs.
 Facilite l’analyse des résultats.
 Démontre le sérieux de la démarche.

Formulaires : observations, éléments de preuves,

conclusions, (C ou NC), comptes-rendus des
réunions, rapport final, etc.
 Réunion préparatoire à l’audit
Réalisée par l’équipe d’audit.
Présidée par le responsable
d’audit.

• Concerne :
 plan d’audit,  préparation de l’ordre du jour de
 attribution des activités à la réunion d’ouverture,
auditer,  préparation des entrevues :
 échéancier,  Phrases d’introduction
 logistique, (objectifs, avantages pour
 résultats de l’analyse l’audité),
 Attentes, préoccupations,
des documents de
expériences précédentes avec
l’audité,
l’audité,
 directives à l’équipe,  Points spécifiques à vérifier.
 documents de travail,
 Avis d’audit

Expédié par le responsable d’audit à l’audité

et aux auditeurs.
Envoyé deux semaines avant l’exécution de
l’audit.
Peut être accompagné de documents
complémentaires :
 Plan d’audit,
 Ordre du jour de la réunion d’ouverture,
 Besoin de l’équipe d’audit (matériel, moyens,
accompagnement, etc.).
L’audité avise l’auditeur de son acceptation
de l’avis d’audit.
 Phase 3 : exécution de l’audit

Réunion
Réunion
3.1
d’ouverture
d’ouverture

3.2 EXAMEN
EXAMEN

Réunion
Réuniondesdes
3.3 auditeurs
auditeurs
Bilan
Bilan––fin
find’examen
d’examen

3.4 Réunion
Réunionde
declôture
clôture

Phase 4
L’après - audit
 3.1 Réunion d’ouverture de
l’audit
Présidée par le Responsable d’audit et
comprenant responsables (pilotes),
personnes auditées, équipe d’audit,
observateurs.
Durée maximale 30 min dont 5 min par le
Responsable d’audit pour situer l’audit.
Le nom et la position des personnes
présentes seront notés.
 3.1 Réunion d’ouverture de
l’audit
Points à traiter
Présenter le but de la réunion.
Présenter l’équipe d’audit aux audités.
Rappeler les objectifs et le champ
d’application de l’audit.
Présenter la façon dont s’effectuera l’audit.
Clarifier toute ambiguïté dans le plan d’audit.
Déterminer les liens de communication
officiels entre l’équipe d’audit et les audités.
Confirmer si l’équipe d’audit dispose de tout
ce dont elle a besoin.
Appeler à la collaboration des participants.
Consistance : 3.2.1 Examen :
Généralités
Faire une photographie de la situation relative au
périmètre au moment de l’audit.
Recueillir de l’information (preuves) permettant
de tirer des conclusions sur la connaissance, la
conformité et l’efficacité du fonctionnement du
système qualité.

Objectifs :
Savoir si les documents et l’information décrivant
le système qualité sont :
 connus, disponibles, compris et utilisés par les
personnes du périmètre audité.
 adéquats pour atteindre les objectifs qualité
prescrits.
 Identifier les points maîtrisés et les points non
maîtrisés.
 3.2.1 Examen :
Généralités

Référentiel externe Référentiel interne PREUVES

Conformité Conformité et
documentair efficacité de la
e mise en œuvre
Évaluer les Évaluer les
écarts écarts

NON
 3.2.2 Examen : Outils de
Listes de l’auditeur
vérification, questions,
observation, écoute, recherche d’évidence.
Possibilités :
 Suivre un produit, un service ou un
document,
 Etudier une partie en profondeur,
 Prise d’un échantillon.
Recoupage de l’information moyennant
d’autres sources (observations physiques,
mesures, relevés, etc.).
Documentation de toutes les observations :
de façon claire et précise, soutenues de
preuves et par rapport à des exigences.
Prendre le maximum de notes (sur le
support prévu).
 EXERCICE

Objectif de l’exercice
Identifier la difficulté à prendre des notes
et la perte d’information due à la prise de
notes.
 3.2.4 Examen : Usage efficace des
questions
Poser d’abord des questions ouvertes
centrées sur des points-clés.
Poser des questions de plus en plus précises
à mesure que l’audité s’exprime.
Utiliser des questions pour aider l’audité à
réfléchir et non pour le coincer ou le
dégrader.
Utiliser le QQOQCP AQ QP : Qui, Quoi, Où,
Quand, Comment et Pourquoi, Avec Quoi,
Quelles Preuves.
Poser des questions du genre « supposons
…».
 EXERCICE

Etude de cas : Audit de Votre Système

Préparer un questionnaire d’entretien d’audit

 Extrait du référentiel EVALOG: Communication

L'entreprise utilise un processus garantissant une communication

coopérative basée sur des informations adéquates et à jour.

L'entreprise doit utiliser un processus garantissant la transmission

d'information pour chaque problème potentiel risquant d'impacter le client
dès qu'il est détecté.

Pour que la supply chain ne soit jamais rompue, tout problème avec le
client doit être résolu le plus tôt possible.

Une procédure écrite doit être utilisée par le personnel de la fonction

logistique pour informer ou répondre au client de toute situation qui
pourrait l'impacter, qu'elle soit de responsabilité du fournisseur ou du
client.

Les différents doivent être résolus avec l'interlocuteur client approprié,

avant la livraison si le besoin ne peut pas être satisfait tel que prévu
(écart de quantité, type de transport...).
 Extrait du référentiel EVALOG:
capacité et planning de production

Les informations des clients sont directement intégrées dans le

système de gestion de production.
L'entreprise synchronise le fonctionnement de son système MRP
avec la réception des besoins clients.

Le système MRP doit calculer le planning à partir des informations

les plus récentes envoyées par le client.
Le calcul des besoins est réalisé avec les derniers besoins client
reçus, pour élaborer le planning de production découpé en jours.
Extrait du référentiel EVALOG: stratégie et amélioration
 Modèle de WILSON

Coûts

Coût de
cumulé

Coût de
lancement
Coût de
possession

Qe Q
 3.3 Réunion des auditeurs :
Bilan
Préparation de de fin d’examen
l’ordre du jour de la réunion
de clôture.
Revue des informations obtenues lors de
l’audit :
 Évaluation et validation des informations,
 Classification des informations (C/NC).

Chaque non-conformité doit être soutenue

par des preuves claires et précises :
 Identifiée par rapport aux documents de
référence,
 Documentée par rapport à une demande
d’action corrective,
 Les observations peuvent être présentées à
l’audité ou au RQ avant la réunion de clôture
officielle.
 3.4 Réunion de clôture

Objet : Présentation des observations

d’audit aux audités.

• L’auditeur doit apporter tous les arguments pour

démontrer aux audités la pertinence des écarts et risques
constatés et les motiver pour améliorer la situation
actuelle.
• Réunion courte mais intense.
• Participants : les responsables de l’entité auditée et/ou les
pilotes des processus audités et l’équipe de l‘audit.
 EXERCICE

Etude de cas : Audit de Votre Système

Effectuer une synthèse de l’audit

 Phase 4 : L’après-audit
Conservation
Conservation 4.
4.1 Rapport
Rapportd’audit
d’audit des
desdossiers
dossiers 2

Fin de l’audit

Actions
Actionscorrectives
correctives
4.3
auditées
auditées

Suivi
Suivides
des
Non conformité actions
actions
corrective
corrective
ss

Conforme

Dossier
Dossierrapport
rapport
d’audit
d’audit desuivi
de suivi
 4.1 Rapport d’audit
Numéro d’audit.
Objectif et champ d’application de l’audit.
Détails du plan d’audit.
Membres de l’équipe d’audit.
Identification du périmètre audité et des
responsabilités.
Dates d’audit et de suivi d’audit.
Références aux normes, manuel qualité, etc.
Observations de non-conformités accompagnées
de preuves.
Aptitudes du système à atteindre les objectifs
qualité définis.
Liste de diffusion du rapport d’audit.
 EXERCICE

Etude de cas : Audit de Votre Système

Elaborer le rapport d’audit

 4.3 Suivi des actions correctives
L’audité a la responsabilité de déterminer et
de lancer les actions correctives (AC)
nécessaires.
Les AC doivent être enregistrées sur un
formulaire de demande d’actions
correctives.
Le suivi des AC est, en général, du ressort
du gestionnaire du programme d’audit.
La responsabilité de l’auditeur se limite à
l’identification des non-conformités.
L’action corrective et les audits de suivi
sont effectués dans un délai convenu entre
les deux parties (si requis).
Techniques d’analyse
des résultats de l’audit
• Le processus et les tableaux de bord :

DONNEES DONNEES
VA1 VA2 VA3
D’ENTREE DE SORTIE

PILOTAGE DES ACTIVITES

MESURES SUR LES MESURES DE

ACTIVITES OU SUR LES LIENS LA SATISFACTION
Avertir lors de situations indésirables
Informer sur les ressources disponible
Fournir des données
Donner une vue d’ensemble
Permettre d’aller dans les détails
Percevoir les tendances et les excepti
Information structurée et organisée
Information sélective ou sélectionnée
Monitoring constant, constat d’écart e
Déclencheur (enquête ou analyses)
………………………………
 La tâche

La
Lesdate
datesde de
début
début
et de fin
Sa durée

Les tâches
précédentes

La charge

Ses ressources
Le % du temps de la
ressources consacré à la
tâche
 Stratégique

Tactique

Opérationnel
le taux de disponibilité
Le taux de rendement synthétique
Le taux de performance
Le taux de qualité
Les coûts de possession
Les coûts de lancement
Disponibilité prévisionnelle de stock
La prévision d’entrée en stock
Les suggestion de fabrication
Les suggestions d’achat
ASLOG
Leréférentiel de l’ASLOG : un
outil
◦ objectif
◦ global
◦ universel
◦ et indépendant

21/05/15
16
164
ASLOG
 Pour chaque question, 3 niveaux d’exigence
aboutissent à une note de satisfaction.
◦ 3 est la meilleure note possible,
◦ puis dégressivement 2,
◦ puis 1 et enfin 0 lorsque même 1 est inadapté.

 Si un chapitre ou sous chapitre, voire une

question, ne peut être traité car la ou les
fonctions concernées n’existent pas par exemple,
la note globale sera calculée sur la base des
seules questions applicables.

 Mais cette option ne devra être utilisée qu’en

dernier recours pour ne pas « tuer » le progrès
possible.

21/05/15
16
 0, 1, 2, ou 3 ???
La notation
Par les risques Par la performance
 0 : non mesuré ni  0 : insuffisant
pris en compte
 1 : suffisant , même
 1 : mesuré si pas chiffré
 2 : contenu (PAC)  2 : progrès, régulier,
 3 : maîtrisé (PAP) mais à l’occasion
 3 : progrès volontaire

Par la problématique
 0 : rien
 1 : il y a une méthode, même si pas terrible
 2 : on sait pourquoi, c’est un peu optimisé
 3 : la méthode engendre un progrès, elle
impacte sur la stratégie, et est mise à jour en
continu
Exemple : Chap. 3
APPROVISIONNER
SOMMAIRE
 LES FOURNISSEURS page 68
◦ La position géographique
◦ La fiabilité des flux physiques
◦ Les fournisseurs et prestataires
◦ Les fournisseurs

 L’APPROVISIONNEMENT page 74
◦ La planification
◦ La gestion des approvisionnements
Exemple : Question 3.1.4
 LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
 Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel
partenariat logistique existe-t-il avec eux ?
 Pour avoir 1 point :
◦ Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des
charges avec les principaux fournisseurs et prestataires : capacités,
délais, transport, quantité minimales, par exemple. La performance de
livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de
service.
 Pour avoir 2 points :
Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires
afin d'évaluer leur organisation et le niveau de performance de leur
logistique. Des matrices d'évaluation sont utilisées à cet effet.
 Pour avoir 3 points :
Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect
des conditionnements, les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des
documents de livraison, par exemple. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec
les principaux fournisseurs et prestataires de manière à progresser dans la
façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données
informatisé, délais, communication, transfert d’informations, …) Le
fournisseur propose des actions de progrès. Des audits logistiques sont
réalisés chez les principaux fournisseurs.
 Durée :
5 jours environ pour une PME de
100 personnes
◦ Fonctions évaluées : toutes lorsqu’elles
existent : conception, approvisionnements,
achats, production, distribution, vente et
après vente, qualité et direction.
◦ Confidentialité : l’auditeur s’engage par écrit
à ne divulguer aucune des informations et/ou
documents collectés dans l’entreprise et à les
détruire dans un délai à convenir.
◦ Ethique : à aucun moment l’auditeur ne porte
de jugement de fond sur les choix faits par
l’entreprise, dans quelque domaine que se
soit.
21/05/15
16
 170

 Rapport : un rapport détaillé de l’audit est fourni à la

Direction (commanditaire de l’audit), faisant état de la note
obtenue, des points forts et des points à améliorer.

◦ Des remarques sont également produites pour aider l’entreprise à élaborer

son plan de progrès logistique.

◦ Naturellement, toutes les questions sont rappelées, ainsi que les propos
pertinents recueillis, lorsque cela sera approprié.

◦ Le rapport reprend tous les éléments généraux nécessaires : participants,

dates, domaines.

◦ Tous les éléments concernant l’analyse des besoins en formation initiale,

perfectionnement et en recyclage sont identifiés.

◦ Aucune personne ne doit y être mise en cause.

les indicateurs de
mesure de
performance
 Principes d’élaboration des
indicateurs (1/2)
 UNICITE
◦ Chaque indicateur est associé à un objectif
précis et chiffré relatif à une fonction ou un
processus logistique et sur une période
donnée
 QUANTIFICATION
◦ Un indicateur est caractérisé par:
 Une formule explicite
 Une unité de mesure
 RESPONSABILITE
◦ Chaque indicateur est sous la responsabilité
d’une personne unique et identifiée
◦ Chaque niveau hiérarchique du tableau de
bord est sous la responsabilité d’une personne
unique et identifiée
 Principes d’élaboration des
indicateurs (2/2)
TYPES D’INDICATEURS
◦ Les indicateurs de progrès (alerte):
 L’indicateur est spécifique à un enjeu pré-identifié et a
une durée de vie limitée
 Ils rendent compte de l’efficacité d’un plan d’action à
périmètre limité

◦ Les indicateurs de suivi opérationnel

courant (suivi):
 Ils doivent être suivis sur une période de temps
suffisamment longue
 Ils rendent compte de la réalisation d’objectifs
structurels propres au processus logistique
Les KPI’s et les DI’s
 Two types of indicators are commonly used:
◦ Performance indicators (KPI)
 Key performance indicators (KPI) are parameters that focus
on the achievement of outcomes critical to the current and
future success of an organizations.  The performance
indicators reported by the KPI Committee are characterized
by being:
 directly related to performance outcomes
 clearly defined in respect of purpose and use
 understandable
 cost effective to collect
 Performance indicators will have different weights according
to their relative importance to the given building block
◦ Descriptive indicators (DI)
 Those indicators are parameters which give a glance on
structural aspects of a process or an organization
 The intention is not to measure performance but to put into
numbers the way this operation or process is structured
(integrating both qualitative and quantitative measures )
 Processus de reporting associé au
tableau de bord
 La remontée d’informations peut se faire de
2 façons :
◦ Processus agrégatif (plutôt sur des indicateurs
économiques)
 Un indicateur de niveau n est la consolidation d’une somme d’indicateurs de
niveaux n-1
◦ Processus sélectif (plutôt sur des indicateurs
opérationnels)
 Un indicateur spécifique et très significatif est remonté directement du niveau
le plus opérationnel à un niveau plus global, sans être agrégé à d’autres
indicateurs
 Il est remonté soit systématiquement pour contrôle, soit en fonction de seuils
d’alerte c’est-à-dire par exception (un indicateur n’est « remonté » que si son
niveau passe sous un seuil prédéfini)
 Ilest recommandé de mettre en oeuvre dans
un premier temps le processus sélectif pour
des raisons de facilité et d’efficacité et
favoriser une approche benchmark interne
 Types of parameters:

Definitions
Measures
◦ This original measures are extracted from transactions or operational
assessment as provided by different functions, departments, or systems.
Measures are whether quantitative or qualitative.
◦ Measure may assume the following aspects:
 Percentage (50%, 1%, …)
 Ranking (Low – High , 1 – 4)
 Descriptive (A, B, C)
 Negative (parameters of non-conformity (e.g. claims) or that must be kept in low
levels instead of high level (e.g. costs)
 Conversion rates (a)
◦ They are meant to offer a single measurement base for all different
measures taking part in the evaluation. This single base will be obtained
through the application of a specific conversion rate to each measure,
according to its characteristics.
◦ We recommend the use of percentage as the single measurement in order
to simplify internal calculation.
 Weighting rates (b).
◦ Weights represent the importance of individual measures to the
determination of the building block Score.
◦ Weighting rates were defined in order to balance the relative importance
of each measure within a given building block.
 Building block Scores (c).
◦ Building block scores will integrate different measures (and their individual
weighting rates) in order to support a comprehensive and relative
performance analysis.
◦ This global building performance measurement is still based on
percentage
 Relationship between BB scoring
and Logistics Performance
 Building Blocks • Logistics Performance
(Functional fields) components

• This Illustration shows that performance

measure defining logistics performance measure
components will be extracted from multiple
logistics organization building blocks
 Building Block –
Service Level Measures Number of delivery points

Customer logistics features (Specific

Customer segmentation delivery requirements)

Customer margin analysis (% of

sales)
Customer Service Urgencies coverage - rate of urgent
orders covered
flexibility (CSF)
Order fulfillement lead time (OFLT)
evaluation
Customer Service Order fulfillement lead time (OFLT)
responsiveness (CSRS) evaluation

Claims related to total orders

Service Level Customer Service Complete deliveries related to total

deliveries
reliability (CSR)
On time deliveries related to total
deliveries

Customer service value Fill rate - complete deliveries

related to total orders
proposition (CSV)
Logistics Performance % of signed SLAs with customers
Component
Customer collaboration tools: % of
Building block Score
Customer integrated (with web or EDI links)
customers

satisfaction = 2*CSF + 2*CSRS + 3*CSR + Image assessment (customer

perception of logistics)
1*CSV Weighting rate
 TRANSPORT VENTES
ACHATS
ENTREPOSAGE RELATION CLIENT
Sélectionner
les Élaborer les cahiers
Planifier les transports
PLANIFIER

prestataires des charges service clients

de service
logistique et
les Planifier l’entreposage Concevoir les réponses logistiques
fournisseurs
de support
Livrer
EXECUTER

Entreposer
Acheter le Transporter Entreposer
les Transporter Traiter les
transport et les matières les
matières des usines commandes
les supports d’approvisionnement produits
prem. aux entrepôts
finis

Tracer les Suivre les opérations de transport

TRACER

approvision Suivre les livraisons et les

nements de réclamations clients
supports
Suivre les opérations d’entreposage
 Fonction logistique
MISSION
MISSION
 Conception des réponses logistiques aux cahiers des charges clients
 Conception des réponses logistiques aux cahiers des charges clients
 Planification stratégique et opérationnelle des objectifs et des moyens logistiques
 Planification stratégique et opérationnelle des objectifs et des moyens logistiques
propresou
propres ousous-traités
sous-traités(recherche
(recherchede
deminimisation
minimisationdesdescoûts
coûtsdes
desressources
ressources
logistiques)
logistiques)
 Réalisation des plans d’action moyens et court-terme
 Réalisation des plans d’action moyens et court-terme
 Suivi de la performance logistique globale (service, coût)
 Suivi de la performance logistique globale (service, coût)

INDICATEUR CLE
INDICATEUR CLE
•• Taux
Tauxde
deservice
serviceclient
client::
–Indicateurs: :
– Indicateurs
•• Nombre
Nombrede
delignes
lignesde
lignesde
decommandes
decommandes
commandeslivrées
commandestotaltotal
livréesen
enquantité-délai-qualité/
quantité-délai-qualité/nombre
nombrede
de
• lignes
Nombreet
• Nombre etvaleur
valeurdes
deslitiges
litiges
• Nombre de réclamations
• Nombre de réclamations traitéestraitées/ /nombre
nombrede
delivraisons
livraisonseffectuées
effectuées
–– Remontée
Remontée: :systématique
systématiqueet
etpar
parfamille
famillede
declients
clients
•• Coût
Coûtlogistique:
logistique:
– Indicateur: :
– Indicateur
• Coût des unités d’œuvre des ressources logistiques
• Coût des unités d’œuvre des ressources logistiques
•• Somme
Sommedesdescoûts
entreposage)
coûtsde
delalachaîne
chaînelogistique
logistique(transports
(transportsd’approche
d’approcheet
etde
delivraison,
livraison,
entreposage)
•• Coût
Coûttotal/
total/nombre
nombrededelivraisons
livraisons
–– Remontée
Remontée: :par
budgétaire
parrégion,
région,par
parfamille
famillede
declient
clientet
etagrégation
agrégationau
auniveau
niveau
budgétaire
•• Volumes:
Volumes:
– Indicateur:
– Indicateur:
•• Volumes
Volumessur
surles
lesarcs
arcsdu
duréseau
réseaude
dedistribution
distribution
•• Volumes
Volumesréels
réelspar
parrapport
rapportaux
auxvolumes
volumesprévisionnels
prévisionnels(fiabilité
(fiabilitédes
desprévisions)
prévisions)
– Remontée: systématique
 Fonction achat de prestations
logistiques et des consommables
MISSION
MISSION
 Veille des marchés fournisseurs
 Veille des marchés fournisseurs
 Sélectiondes
 Sélection desprestataires
prestataireslogistiques
logistiqueset
etdes
desfournisseurs
fournisseursde
de
consommables
consommables
◦◦ Rédactiondu
Rédaction ducahier
cahierdes
descharges
chargesservice
servicede
dechaque
chaqueprestataire
prestataire
◦◦ Miseen
Mise enœuvre
œuvred’appel
d’appeld’offres
d’offres
◦◦ Négociationdes
Négociation destarifs
tarifs
 Suivi des performances de chaque prestataire
 Suivi des performances de chaque prestataire
◦◦ Établissementdu
Établissement dutableau
tableaude
debord
bordqualitatif
qualitatifet
etquantitatif
quantitatif
◦◦ Audits
Audits

INDICATEURS CLE
INDICATEURS CLE
–– Connaissance
Connaissancedes
desmarchés
marchésfournisseurs
fournisseurs
•• Formule
Formule: :
–– Nombre
Nombreet
etqualification
qualificationdes
performance,
desfournisseurs
fournisseurspotentiels
référentiel clients,
potentiels (santé financière, niveau de
développement) (santé financière, niveau de
performance, référentiel clients, développement)
–– Nombre
Nombrede
defournisseurs
fournisseurscommuns
communsààd’autres
d’autresfiliales
filialesdu
dugroupe
groupe
•• Remontée
Remontée: :mise
miseààjour
jourrégulière
régulièrede
delalabase
basede
dedonnées
donnéesdes
desfournisseurs
fournisseurs
–– Mesure
Mesurede
dela
laperformance
performancedes
desfournisseurs
fournisseursréférencés
référencés
•• Formule:
Formule:
– Coûtsréels
réels/ /coûts
coûtsnégociés
négociés
– Coûts
–– Niveau de service réel / /cahier
Niveau de service réel cahierdes
descharges
chargesservice
service
–– Partdes
Part desachats
achatsreprésentés
représentéspar
parchaque
chaqueprestataire
prestataire
–– Nombre et valeur de palettes achetées par fournisseur
Nombre et valeur de palettes achetées par fournisseur
•• Remontée:
Remontée:systématique
systématiquepar
parprestataire
prestataire
 Fonction qualité de service client
MISSION
MISSION
 Élaborer les cahiers des charges service client
 Élaborer les cahiers des charges service client
 Vérifier la qualité de la prestation par rapport aux
 cahiersdes
Vérifier la qualité de la prestation par rapport aux cahiers des
chargesservice
charges service

INDICATEURS CLE
INDICATEURS CLE
–– Stratégie
Stratégieservice
serviceclient
client(standardisation
(standardisation//
personnalisation):
personnalisation):
•• Formule:
Formule:
–– Nombre,
Nombre,types
typeset
etvolume
volumede
deventes
ventesde
declients
clientspar
partype
typede
decahier
cahierdes
descharges
chargesservice
service
•• Remontée:
Remontée:globale
globale

–– Satisfaction
Satisfactiondes
desclients:
clients:
•• Formule:
Formule:
–– Nombre
Nombrededelignes
lignesdedecommandes
commandeslivrées
livréesen
enquantité-délai-qualité/
quantité-délai-qualité/nombre
nombrede
delignes
lignesde
de
commandestotaltotal
commandes
– Respectdes
desdélais
délaisconfirmés
confirméspar
parCebal
Cebalauauclient
client(=
(=ponctualité)
ponctualité)
– Respect
– Respect des délais demandés par les clients (= satisfaction) 
– Respect des délais demandés par les clients (= satisfaction) 
–– Mesure
Mesurede
deréalisation
réalisationdes
desdemandes
demandesspécifiques
spécifiquesclients
clients
– Respect du cahier des charges services par le client
– Respect du cahier des charges services par le client
•• Remontée:systématique
Remontée:systématiqueet
etpar
partype
typede
declient
client
 Fonction exécution transport

MISSION
MISSION
 Suivi des performances de chaque transporteur
 Suivi des performances de chaque transporteur
◦◦ Coût
Coût
◦◦ Qualitéde
Qualité deservice
service
◦◦ Conformitéau
Conformité aucahier
cahierdes
descharges
charges

INDICATEURS CLE
INDICATEURS CLE
–– Coût
Coût
•• Formule
Formule: :
- -Coût
Coûttotal/
total/unité
unitéd’œuvre
d’œuvretransportée
transportée(palettes)
(palettes)
- Écart coût réel / coût négocié
- Écart coût réel / coût négocié
- -Coût
Coûttotal/
total/kilomètre
kilomètreparcouru
parcouru
•• Remontée
Remontée: :systématique
voiturier,
systématiquepar
affréteur) et par
partransporteur,
transporteur,par
nature de
partype
transport
typede
detransporteur
transporteur(groupeur,
(approvisionnement,
(groupeur,
approche,
voiturier,
livraison)affréteur) et par nature de transport (approvisionnement, approche,
livraison)
–– Performance
Performanceservice
service
•• Formule
Formule: :
–– Nombre
Nombre et valeur des litiges de livraison
et valeur des litiges de livraison
– Nombrede
delivraisons
livraisonseffectuées
effectuéesnon
nonconformes
conformespar
parrapport
rapportau
aucahier
cahierdes
descharges
charges
– Nombre
•• Remontée
Remontée: :systématique
systématiquepar
partransporteur
transporteur
–– Volumes
Volumes
•• Formule:
Formule:
– Nombre de palettes traitées par transporteur et par destination
– Nombre de palettes traitées par transporteur et par destination
– Part des transports express (causes)
 Fonction exécution entreposage
MISSION
MISSION
 Suivi des performances de chaque entrepositaire
 Suivi des performances de chaque entrepositaire
◦ ◦ Coût
Coût

◦ ◦ Qualité
Qualitéde
deservice
service

◦ ◦ Conformité
Conformité au cahier des charges
au cahier des charges

INDICATEURS CLE
INDICATEURS CLE
–– Coût
Coût
• Formule :
• Formule :
- -Coût
Coûttotal/
total/unité
unitéd’œuvre
d’œuvrestockée
stockéeetetmanutentionnée
manutentionnée(palettes
(palettesentrées-sorties)
entrées-sorties)
- Écart coût réel / coût négocié
- Écart coût réel / coût négocié
- -Coût
Coûtpalette
palettestockée
stockée/ /m2
m2
• Remontée: :systématique
systématiquepar parprestataire
prestataire
• Remontée
–– Performance
Performanceservice
• Formule :
service
• Formule :
–– Nombre,
Nombre,valeur
valeuret
etcauses
causesdes
desécarts
écartsd’inventaire
d’inventairerapportés
rapportésau
auchiffres
chiffresd’affaires
d’affaires
– Nombre des expéditions effectuées non conformes
– Nombre des expéditions effectuées non conformes
• Remontée : systématique par prestataire
• Remontée : systématique par prestataire
–– Volumes
Volumes
• Formule:
• Formule:
–– Nombre
Nombrede
depalettes
palettestraitées
traitéespar
parprestataire
prestataire
– Nombre de palettes expédiées par support/ /client
clientdestinataire
destinataire
– Nombre de palettes expédiées par support
• Remontée: systématique par entrepositaire
• Remontée: systématique par entrepositaire
Logistics KPI scope
comparison
 Comparison of Measurement Practices
between High- and Low-Performance
Logistics Organizations
A total of 111 firms from North America,
Europe, and the Pacific Basin participated
in the interviews. In total, firms
headquartered in 17 different countries
were interviewed.

The study presents a comparison of

Measurement Practices between High- and
Low-Performance Logistics Organizations

Logistics Performance Measurement and Customer Success, Stanley

E. Fawcett, M. Bixby Cooper
Industrial Marketing Management 27, 341–357 (2002) © Elsevier
Science Inc

*Scale: 1 to 5: 1 unimportant; 5 important; Significantly different at P = .10

.
 Asset Management

High performers control

◦ Inventory levels and
◦ Inventory turns
Low performers control
◦ Obsoilete inventory
 Logistics Costs

High performers have significantly more

information about logistics costs
 Logistics productivity

 High performers link logistics productivity with

individual performance of employees:
◦ Goal programs and
◦ Units shipped per employee
 Logistics productivity follow up is important for the
relationship with logistics service providers
Customer Service

 High performers measure:

◦ Fill rate
◦ Stockouts
 Low performers measure:
◦ On-time delivery
◦ Customer complaints
◦ Backorders
 Logistics Quality

Compared to high performers, low

performers are less rigorous in
following/measuring internal activities:
◦ Order entry accuracy
◦ Document/invoicing accuracy
Benchmark et
l’amélioration
des processus

21/05/15
19
Evaluer les processus
AUDIT BENCHMARK
Les 3 R Référentiel Référentiel
Règle Réalisé Sectoriel Fonctionnel

# #
Dysfonctionnement Marge d’amélioration

DIAGNOSTIC et AMELIORATION

Mise aux normes de Adaptation des processus

l’existant en fonction du référentiel
Benchmark
 Un benchmark est un point de référence servant à effectuer
une mesure. Le terme vient du vocabulaire professionnel
des géomètres, et désigne à l'origine un repère de
nivellement.
 En gestion, et en économie en général, où l'usage du terme
tend à se répandre, le benchmarking est la confection d'un
étalonnage pour mesurer diverses performances.

 Au delà de l’audit le benchmark permet de:

◦ Comparer les modes opératoires et performance avec des
entreprises du secteur ou avec un type d’opération équivalente
◦ La définition de objectifs de progrès (par rapport à la
concurrence ou au égard des opérations dites « best in class »)
◦ L’accès à des modes d’opérations complètement originels (La
définition du cadre d’analyse ou du référentiel d’Audit contiens
dès sa conception une vision idéalisée du mode de
fonctionnement des organisations).
◦ La possibilité d’avoir une vision relative de son niveaux de
performance (les résultats de audits des KPI’s donnent en
général une information en absolu)
Les problèmes ou limites des
Benckmarks
 Comparer des choses comparables (avoir une base/langage
commune pour ceux qui ont de mode d’opération différés)
 Définir correctement le périmètre et l’étendu d’étude
(temps, région, opération, secteur, etc)
 Définir le bon niveau de consolidation et de traitement de
l’information (information consolidées de haut niveau
comparées avec des donnes de suivi opérationnels)
 Accéder à l’information ou aux données (problèmes de
capture ou base de donnés)
 Convaincre les interlocuteurs (questions de confidentialité
ou de priorité)
 Avoir transparence et neutralité dans les traitements de
données (définition des méthodes claires à tous les
interlocuteurs)
 Interpréter les résultats (les plus difficile, surtout pour des
donnés purement quantitatifs – 99% peut ne pas dire être
mieux…)
L’évaluation des processus
– l’analyse des pistes
d’amélioration
Cadres analytiques
 Différents
types de cadres analytique
peuvent être utilisé pour évaluer les pistes
d’améliorations issue des ateliers d’audit des
processus. Entre elles nous pouvons citer:
◦ Spécificité des disfonctionnements
(partagé/individuel) Famille logistique vs ligne de
produit
◦ Priorité vs Accessibilité
◦ La matrice flux vs niveau de gestion

 Lamatrice flux vs niveau de gestion semble

permettre de visualiser de façon global l’état
des opérations selon les dysfonctionnements
et amélioration possibles et de faciliter la
genèse des projets d’amélioration
L’analyse des pistes
d’amélioration des processus
 Dans le but d’améliorer la performance des organisations,
un autre type d’audit des opérations de l’organisation est
celui issue d’une « analyse des dysfonctionnements » ou
d’une « analyse des pistes d’améliorations » des opérations
 Cette analyse est réalisé suivant chaque processus et sous-
processus (business process) individuel
 En général, une liste des pistes d’amélioration résulte du
travail coopérative de experts métiers
 La méthode usuel est de leur faire travailler dans des
« ateliers de travail en groupe » sur un processus spécifique
 Les avantages de cette méthode sont de:
◦ Être a l’écoute des équipes opérationnelles
◦ Faire apparaître les dysfonctionnement des différents niveaux et
de comprendre leurs source
◦ Séparer le dysfonctionnement qui s’agit d’un symptômes de sa
cause réelle
◦ Prioriser les actions à mener
◦ Faire apparaître de pistes d’évolution possibles des opérations
supply chain
 Cadre d'analyse : flux/niveau de
gestion
Valider Lancer Coordonner la
Supporter les Valider Lancer Gérer les Coordonner la
Supporter les et lancer et piloter Gérer les logistique
métiers et lancer et piloter flux physiques logistique
métiers les ordres les appros flux physiques sur le poste
les ordres les appros sur le poste Positionnement
des
Systèmes Flux Flux de
d´information physiques compétences Pistes d´amélioration

Conception (Design)

Pilotage (Planning)

Exécution (Execution)

Trois natures de flux sont structurants pour Trois niveaux de gestion sont structurants
la supply chain et ils ont été retenus comme pour la supply chain et ils ont été retenus
cadre d'analyse comme cadre d'analyse :
- les flux physiques - le niveau de conception
- les flux d'information - le niveau de pilotage et contrôle
- les compétences - les niveau d'exécution des opérations
 Cadre d'analyse : flux/niveau de gestion

Systèmes Flux Flux de

d´information physiques compétences

Conception

Pilotage

Exécution

60% 30% 10%

Exemple : L'organisation doit prioriser le développement des solutions et systèmes

d´information à fin d’améliorer le flux d´information entre les processus supply
chain.
 Cadre d'analyse par flux/niveau
de gestion

Systèmes Flux Flux de

d´information physiques compétences

Conception 40%

Pilotage 20%

Exécution 30%

Exemple : L'organisation doit être capable de mieux mener des actions de

conception et de re-conception des processus.
 Matrice d'analyse flux/niveau de
gestion

Valider Lancer Coordonner la

Supporter les Valider Lancer Gérer les Coordonner la
Supporter les et lancer et piloter Gérer les logistique
métiers et lancer et piloter flux physiques logistique
métiers les ordres les appros flux physiques sur le poste
les ordres les appros sur le poste

Systèmes Flux Flux de

d´information physiques compétences

Conception

Pilotage

Exécution

L'ensemble des dysfonctionnements a été positionné dans une matrice croisant les 3
niveaux de gestion et les 3 natures de flux.
 analyse par flux/niveau de gestion
Analyse sur le niveau de gestion "Exécution terrain
des processus"

Flux Flux physiques Flux de

d´information compétences

Conception
processus

Pilotage des
processus
logistiques

Exécution terrain
des processus

32% des dysfonctionnements sont affectés sur le niveau de gestion "Exécution terrain
des processus" . La nature de flux la plus concernée est le "Flux d'information".
 Création des projets d’amélioration
Flux Flux de
Flux physiques
d´information compétences

Conception
Groupe Groupe
processus Groupe Groupe
d'actionsAA d'actions B
d'actions d'actions B

Pilotage des
Groupe
processus Groupe
logistiques d'actionsRR
d'actions

Groupe
Groupe Groupe
Groupe d'actions
Exécution terrain d'actions
d'actionsTT
des processus d'actions
NN

L'ensemble des dysfonctionnements sont regroupés en "Groupe d'actions" devant

produire des améliorations pour l'organisation. Ces groupes sont positionnés dans la
matrice Flux/Niveau de gestion. Les groupes d’actions deviennent des projets avec un
chef de projet et un timing spécifique.
 Quelle orientation pour la Supply
Chain ?
Focus on Focus on Focus on
Information/ Material flow Competences &
Communication & Facilities Resources Mgnt.

Process
Design
Oriented

Pos.Org.
Pos. Org.
futur
futur
Process
Planning
Oriented Pos.Org
Pos. Org
actuelle
actuelle

Process
Execution
Oriented
• L´analyse des processus permet une visualisation du positionnement actuel de l´organisation logistique
• Cette analyse démontre également les force et les faiblesses de l'organisation selon les différents flux et
niveau de gestion et
• Permet d’établir un chemin à suivre (les projets de transition a créer) pour faire progresser la suppy
chain
 Travail en groupe
Audit des pistes d’amélioration des processus

 Dans la continuité de votre mission chez l’entreprise ML, vous etes conviés à
passer en revue les processus actuels en compagnie des différents responsables
métiers.
 En possession de la liste de dysfonctionnements de la supply chain ML,
◦ Segmenter les pistes d’amélioration utilisant la matrice flux vs. niveau de gestion (chiffrer le
nombre de pistes par segment sur la matrice)
◦ Évaluer la priorité (high/low) et l’accessibilité (court/long terme) de ces pistes et les
positionner sur une matrice (accessibilité vc priorité)
◦ Grouper les pistes en différents groupes d’actions selon leurs caractéristiques techniques
◦ Placer les groupes d’action sur la matrice flux vs. niveau de gestion
◦ En utilisant l’organigramme de l’organisation actuelle, trouver les chefs de projets
(fonctions) mieux placés pour gérer les projets (groupes d’actions) individuellement

 A la fin de cette analyse vous devriez être capable de proposer des projets
d’amélioration et d’attribuer des priorités concernant la réalisation des ces projets
 Vous devez aussi être capable de réaliser une analyse critique des résultats des
ateliers (pistes d’améliorations), de positionner la supply chain ML de façon
général sur la matrice flux vs. niveau de gestion et de déterminer le chemin a
suivre (création de projets de transition) pour aboutir dans l’organisation future
(comparer avec organigramme future).

 Présentation en PowerPoint (travail de base en Excel)

 Durée 15min + 5min Question/réponses
 Utiliser listes des pistes d’amélioration, fichier « J3 pistes d’amelioration.xls »
visioning
Supply Chain MLde l'organisation
ML Supply Chain
–
Qualité
Organisation Actuelle Qualité

step 0
Projets
Projets Pilotage des Support Support SCM
SCM 1
1
SCM
SCM Flux fonctionnel Opérationnel

Planning
Planning SCM
SCM 2
2
central
central
Entrepot
Entrepot Central
Central

Suivi SCM
SCM 3
3
Suivi
Systèmes
Systèmes d´
d´ Entrepots
Entrepots locaux
locaux
Information
Information
Perf
Perf et
et reporting
reporting SCM
SCM
(coût,
(coût, niveau
niveau
service,
service,
productivité)
productivité) Petit
Petit
Organisation
Organisation Outillage
Outillage
et
et Competence
Competence
et
et métier
métier
Achats
Achats et
et
suivi
suivi de
de Outillage
Outillage
prestations
prestations spécifique
spécifique
logistiques
logistiques
Les 8 étapes de l'audit
SCM
1 - Définir des objectifs
stratégiques consistants à la
démarche logistique générale et
supply chain en particulier
2 - Définir les attentes et
préférences du client
3 - Détailler et formaliser les
opérations et pratiques courantes
en matière de logistique
4 - Identifier et déterminer des
priorités aux projets et initiatives
méthodologiques
21/05/15
20
5 - Déterminer la valeur pour
le client et l’impact sur la
stratégie
6 - Développer un plan
d’implémentation
7 - Analyser les données
logistiques
- Contrôle de
l’implémentation
21/05/15
20
 Glossaire
 APS : advanced planning and scheduling, système de planification avancée
 CPFR : collaborative planning, forecasting and replenishment, gestion collective de
planification, prévision et réapprovisionnement
 WMS : warehouse management system, système de gestion de magasin
 TMS : transport management system, système de gestion de transport
 MES : manufacturing execution system, système de gestion d’atelier
 ERP: enterprise resource planning, programme de gestion intégré
 B2B : business to business, commerce électronique
 B2C : business to consumer, vente électronique directe au consommateur
 SRM : supplier relationship management, gestion de la relation fournisseurs
 CRM : customer relationship management, gestion de la relation clients
 EDI : electronic data interchange, échange de données informatisé
 ECR : efficient customer response, système de gestion instantané de la grande distribution
basé sur l’anticipation de la demande
 VMI : vendor managed inventory, gestion partagée d’approvisionement
 PLM: Product lifecycle management (aussi appelé Conception des produits et services en
français)
 MRP: Material Requirements Planning (aussi appelé CBN – Calcul des besoins nets en
français)
 PDP: Plan directeur de production (aussi appelé MPS – Master Production Schedule en anglais)
 SC : Supply Chain, On parle aussi de SCM pour Supply Chain Management
 RFID : Radio Frequency Identification
 TI : Technologies de l’information
 SI : Systèmes d’information, On parle aussi de SIL pour les systèmes d’information logistique