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Université Ibn Zohr
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Agadir
Projet de fin d’étude (PFE)

Pour l’obtention de la Licence Fondamentale en Economie et
Gestion Option « Gestion »
Sous le thème :
ETUDE DU MARKETING
A L’EXPORTATION
Cas des produits agroalimentaires au Maroc
Réalisé par : Encadré par :

 Mr. ELBOUHSSINI Ahmed Mr. BOURMA Khalid
 Mr. ASROUR Abdellatif
LE MARKETING A L’EXPORT : Cas des produits agroalimentaires au Maroc 2013
A nos chers parents qui ont toujours été là pour nous, et
qui nous ont donné un magnifique modèle de persévérance. Nous
espérons qu’ils trouveront dans ce travail toutes nos connaissances
et tout notre amour
A nos chers frères, sœurs et toute la famille
A nos meilleurs amis
Aux professeurs et à l’administration de la faculté des sciences
juridiques économiques et sociales d’Agadir
A tout ce qui a participé du près ou de loin à la réussite de ce
travail
Nous dédions ce travail
2
REMERCIEMENT
La réalisation de ce projet de fin d’études n’aurait pas été possible

sans le concours de certaines personnes que nous tenons à remercier
très sincèrement ici :
Mr BOURMA Khalid notre encadrant pour sa disponibilité, ses
conseils et son aide dans la recherche d’information.
L’administration de la Faculté des Sciences Juridiques Economiques
et Sociales ( Fsjes Agadir).
Les nombreux professionnels qui ont bien voulu nous consacrer une
partie de leur temps afin de répondre à nos questions.
Nous souhaitons également témoigner notre gratitude à toute
personne ayant contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce
travail.
Et enfin, nous remercions nos parents et nos amis, qui nous ont
toujours soutenus tant dans notre cursus universitaire que dans nos
choix personnels. Ils ont toujours été présents pour nous, et nous les
en remercions grandement.
3
Introduction ...................................................................................... 5
PRMEIER CHAPITRE : ASPECTS THEORIQUES, DU MARKETING A
L’EXPORT ....................................................................................................................... 9
Section 1 : Notion et contexte historique de marketing à l’export ................ 9
I. Notion de marketing international ...................................................................... 9
II. Evolution et contexte historique du marketing international ....................... 14
Section 2 : les dimensions stratégiques du marketing à l’export ................ 20
I.la dimension de l’analyse ..................................................................................... 20
II. La dimension d’action ....................................................................................... 36
DEUXIEME CHAPITRE: L‘ANALYSE EMPIRIQUE DU MARKETING A
L’EXPORT : CAS DES PRODUITS AGROALIMENTAIRES ............................... 54
Section 1 : Description du secteur agroalimentaire à la région
SMD................................................................................................................... 54
I. Présentation du secteur agroalimentaire à la région SMD ............................. 54
II. les atouts de l’investissement dans le secteur .................................................. 61
Section 2: Analyse des données ....................................................................... 73
I. Méthodologie et questionnaire de l’étude ......................................................... 73
II. Présentation de l’échantillon de l’enquête ...................................................... 74
III. Dépouillement et analyse des résultats ........................................................... 78
Section 3: Proposition d’amélioration du marketing à l’export au sein des
entreprises du secteur agroalimentaire ......................................................... 91
I. Amélioration des techniques et marketing du produit export ........................ 91
II. Amélioration au niveau de l’exploitation des outils marketing à l’export ... 93
Conclusion ....................................................................................... 97
4
Introduction
Aujourd’hui, dans le cadre de la mondialisation, s’internationaliser est une
nécessité sine qua non pour toutes les entreprises car elles pensent qu’il faut
disposer de potentialités que l’esprit international permettra développer. Le
commerce international constitue pour les entreprises une sorte de développement et
d’élargissement de leurs projets grâce à une dynamique d’internationalisation selon
laquelle les entreprises peuvent atteindre leurs objectifs.
Pour qu’une entreprise puisse réussir à l’international, elle doit avoir une
procédure à suivre pour aboutir à une finalité donnée. Le marketing constitue l’un
des moyens les plus pertinents permettent aux entreprises de réussir à
l’international, puisqu’il est un outil, un discipline de management qui vise à offrir
des biens et/ou des services sur le marché en fonction des besoins, des attitudes et
de la motivation des consommateurs, c’est donc un ensemble de moyens et de
méthodes dont disposent une organisation pour s’adapter à la demande du marché.
Il a pour objectif d’orienter les activités des entreprises en fonctions des besoins du
marché. Car la performance économique de l’entreprise dépend de sa capacité de
répondre efficacement aux besoins de marché et de redéployer ses activités en
fonction de l’évolution des ces besoins et des possibilités offertes par la
technologie.
En effet, le marketing peut être utilisé par des différentes manières, pour
différentes raisons et en fonction des biens et services échangés par l’entreprise,
c’est pour cette raison on doit distinguer entre le marketing local et le marketing à
l’export. Au niveau local, le marketing est indispensable dans les activités de
commerce car ; d’une part ; il joue un rôle très important dans la satisfaction des
besoins des consommateurs, d’une autre part il crée la différence en ce qui concerne
le bénéfice des entreprises. Tandis qu’à l’international, l’activité de l’entreprise sera
élargie, la législation et les règles sauront un changement. On peut dire que la tâche
de l’entreprise sera totalement développée.
5
A cet effet, l’entreprise devra développer ses procédures et ses stratégies
marketing d’une manière à être beaucoup plus conformes avec sa stratégie
internationale. Lorsqu’on parle du marketing à l’export, la mise en œuvre des
principales stratégies est beaucoup plus difficile et épineuse en raison de la
complexité du contexte, Puisque chacun des marchés doit être séparément et
différemment traité, il ne faut pas penser qu’une réussite au niveau de l’un peut se
traduire par celle d’un autre. Il existe des différences culturelles et
environnementales dont il faut prendre en considération.
Ainsi, dans le cadre de notre projet de fin d’étude, nous sommes chargés
d’aborder ; bien précisément; dans une première partie le marketing à l’export, sa
définition, son évolution pendant l’histoire ainsi que les dimensions qui lui
accompagnent, et une deuxième empirique dans laquelle nous allons présenter une
description du secteur agroalimentaire et une étude de cas concernant la mise en
œuvre de marketing international par les entreprises exportatrices des
produits agroalimentaires dans la région de SMD en se basant sur des tableaux et
des graphiques explicatifs pour faire rapprocher le lecteur de l’objet de recherche.
Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse

importante dans des différents secteurs. Le secteur de la transformation est un
secteur stratégique qui contribue d’une fraction importante au PIB du pays.
Vu que le secteur agroalimentaire est stratégique pour le développement
socioéconomique du Maroc, de nombreux programmes agricoles et ruraux, ainsi
que des réformes structurelles sont menés à bien. Nous pouvons prendre l’exemple
du Plan Maroc Vert et du Pacte pour l’Emergence Industrielle. Le secteur peut
donc représenter une bonne opportunité d’affaires, et devient plus compétitif.
Dès lors, les entreprises opérant dans ce secteur doivent s’ouvrir sur les marchés
étrangers ; à travers l’exportation ; pour faire face à une concurrence croissante,
diversifier les risques de la distribution des produits, diminuer les coûts de
production… ; cependant que l’activité d’exportation nécessite des structures
adéquates (organisation de la fonction export: recrutement de personnel sédentaire
6
et non sédentaire qualifié, équipement en moyen de communication
performants…). Elle nécessite aussi des choix stratégiques importants.
De cela se découle notre problématique que l’on peut résumer dans la question
suivante :
 Dans quelle mesure les entreprises marocaines exportatrices des produits agro-
alimentaires ont réussi à mettre en œuvre un marketing international ?
De cette problématique, on peut déduire un certain nombre d’hypothèses telles que:
 Est-ce que les entreprises marocaines exportatrices des produits agro-
alimentaires disposent elles d’implantations dans plusieurs pays ?
 Les stratégies de ces entreprises sont-elles adaptées aux conditions locales et
aux caractéristiques de marché ?
 Ces stratégies sont-elles cohérentes au niveau international?
 Vu de multiples différences existant dans les différents marchés, comment
les entreprises adoptent-elles leur stratégies de marketing et leur marketing-
mix ?
Pour mener à bien notre travail de recherche, nous traiterons la partie théorique
et la partie empirique par le biais d’un questionnaire consacré à un échantillon des
entreprises concernées se situant à la région de SOUSS-MASSA-DRAA ; qui est
une des plus importantes dans le développement du secteur agroalimentaire car c’est
une des régions principales en ce qui concerne la pêche et l’agriculture ; en
analysant et interprétant les donnés recueillies.
7
PREMIER CHAPITRE :
8
PRMEIER CHAPITRE : ASPECTS THEORIQUES, DU MARKETING A
L’EXPORT
La majorité des entreprises prennent en conscience qu’elles ne peuvent pas
borner leur terrain d’activité à un seule pays, ainsi le marketing à l’export devient
pour elles un impératif. En effet, elles doivent prendre trois types de décisions.
Premièrement, elles doivent choisir les pays où elles veulent vendre leurs
produits en adoptant pour chacun un mode d’implantation correspondant (réseau de
distribution, bureaux d’études, cession de licence, création des filiales…)
Deuxièmement, elles doivent déterminer dans les pays où elles s’implantent
des stratégies marketing en s’évertuant de concilier deux en harmonie et de la
cohérence des au niveau global.
Finalement, elles doivent adopter des structures et des méthodes d’organisation
propres afin d’assurer une coordination efficaces de leurs activités internationales.
Section 1 : Notion et contexte historique de marketing à l’export
Le marketing connaît, depuis son apparition, un essor qui peut être attribué à
deux phénomènes : la multiplication des produits répondant à une même utilité ; et
le changement du consommateur, plus instable dans son choix, plus individuel dans
son comportement et de mieux en mieux informé.
L’évolution du marketing a suivi plusieurs phases pendant l’histoire, dans ce
premier chapitre on va mettre le point sur le concept du marketing, sa notion et son
évolution en passant par les facteurs qui ont contribuent à la naissance du
marketing international.
I. Notion de marketing international

1. Concept du marketing :
En premier approximation, on peut définir le marketing comme l’ensemble
des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients d’une
manière rentable. Dira-t- on peut-être, si ce n’est que cela, ce n’est guère nouveau.
Toutes les entreprises, depuis qu’il en existe n’ont-elles pas eu le souci de vendre
leurs produits à leurs clients et n’ont-elles donc pas été amenées à faire du
marketing sans le savoir ?dans un certain sens, c’est vrai : depuis que des hommes
9
et des ont eu besoins, pour vivre, de vendre ce qu’ils produisaient, le marketing a
toujours existé. Mais ce qui a changé depuis quelques décennies, sous l’influence de
divers facteurs économiques, technologies et scientifiques, c’est la manière dont les
entreprises la pratiquent et la conception même qu’elles s’en font.
1.1. Définition du marketing :
Le marketing n'est pas une science, mais s'apparente plus à un art. Il n'existe
pas de « recette-miracle » qui permette de garantir le succès de n'importe quel
produit. Les échecs sont nombreux, même pour les entreprises expérimentées
disposant de moyens importants, et prouvent qu'il n'est guère possible d'imposer de
manière durable un produit ne convenant pas réellement au consommateur.1
Le marketing est l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et

adapter en conséquence et de manière continue la production et la
commercialisation.
Elle repose donc sur trois composantes :
- La détection des besoins : la démarche marketing suppose l’analyse des
marchés, le consommateur étant au centre de l’approche.
- L’adaptation de la production : l’offre de l’entreprise évolue avec les
modifications de l’environnement mais l’entreprise ne fait pas que suivre ses
évolutions, elle cherche à les anticiper pour rester compétitive.
- Un état d’esprit : la démarche marketing suppose une des clients, une
attitude permanente de recherche et d’analyse de leurs besoins qui remet en
cause de manière permanente les produits, les méthodes de l’organisation de
l’entreprise.
1
Yvan Valsecchi. Cours Marketing, 4e édition Février 2013. Editions. Las Cresentinas
10
1. 2. La conception traditionnelle et la conception moderne du
marketing
« Il y a une énigme dans le marketing : c’est l’une des plus vieilles activités de
l’homme mais on le considère aujourd’hui comme la discipline la plus récente
dans la gestion ».
Michel Baker2
Deux différences principales opposent la conception traditionnelle du marketing

à conception moderne : d’une part, son rôle, qui n’était qu’accessoire est devenu
primordial dans la gestion des entreprises ; d’autre part, son domaine qui était étroit,
s’est considérablement élargi.
Figure1 : Tableau récapitulant la conception traditionnelle et la conception
moderne du marketing :
Conception traditionnelle du marketing Conception moderne du marketing

Le marketing est
Le marketing est
 Prééminent (l’actif principal de
 Accessoire (par rapport à la
l’entreprise est la clientèle)
production)
 Large
 Etroit :
 Dans son contenu qui va
 Dans son contenu, qui se
de la conception du
limite à la vente et à la
produit jusqu'à l’après
distribution physique et à
vente
la publicité
 Dans champ d’application
 Dans son champ
(services, biens
d’application (quelques
industriels, journaux
biens de grande
églises, partis politiques
consommation
etc.)
Source: LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR7ème edition
2
Michael Baker, marketing: theory and practice.
Macmillan, 1976.
11
2. concept d’internationalisation
2.1. Définition
L’internationalisation est une des options stratégiques de développements à la
disposition des entreprises. Dans le cadre de la définition de sa stratégie primaire,
l’entreprise définie ses domaines d’activités : nature de l’activité (spécialisation,
diversification ou intégration verticale) et dimension du domaine (localisation
nationale ou internationale). Long temps conçue comme une partie pratique
défensive de l’entreprise, permettant de répartir les risques sur plusieurs marchés ou
d’échapper à une marche nationale étroite ou saturé, l’internationalisation est
désormais pour les entreprises, en particulier les PME, une modalité de
développement à part entière.
La décision d’exporter ou plus largement de s’orienter vers un développement
international s’appuie donc sur les outils de l’analyse stratégique.
2.2. Le choix de l’internationalisation

La décision d’internationalisation doit prendre en compte des facteurs
déterminants dans ce choix, appelés facteurs de l’internationalisation:
Les facteurs commerciaux :
- L’étroitesse du marché domestique
- La spécialisation de l’entreprise
- La régulation des ventes de l’entreprise : ralentissement de la croissance
économique
- Le cycle de vie international du produit
Les facteurs industriels :
- La recherche d’économies d’échelle
- L’abaissement des coûts de production
- Les facteurs d’environnement
Les facteurs de l’environnement: La multiplication des accords de libre
échange
Les facteurs d’opportunités :
- Une demande spontanée
12
- Une production excédentaire
- La motivation du dirigeant
3. Définitions de base du marketing international

Première définition : Le marketing international regroupe l'ensemble des
techniques marketings utilisés pour faire la promotion d'une entreprise, d'une
marque ou d'un produit à l'étranger mais également la commercialisation.
Deuxième définition : le marketing à l’export vise à définir le potentiel

stratégique de l’entreprise. Il a une double vocation :
 Sans référence à un marché donné, il consiste à déterminer la capacité de
l’entreprise à exporter et à affronter les risques inhérents à l’export en
évaluant ses ressources et ses compétences.
 Pour un pays donné, il permet d’évaluer les chances de réussite de
l’entreprise sur ce marché en mettant en évidence les forces et ses faiblesses
ainsi que ses avantages compétitifs.
Le marketing international est donc très important car c'est lui qui permet la
croissance de l'entreprise. Lorsque le marché sur lequel l'entreprise se trouve arrive
à la saturation, il faut pouvoir trouver un autre marché demandeur pour continuer à
faire grandir l'entreprise et croître les ventes. La solution est donc de
commercialiser et promouvoir ses produits à l'étranger. Il est même possible pour
les entreprises de ne pas vendre les produits dans le pays dans lequel ils sont
fabriqués et de préférer une exportation dans un pays demandeur.
De plus, le marketing international touche presque toutes les entreprises,
puisque avec l'évolution d'internet et le commerce en ligne, le nombre d'internautes
et d'acheteurs online ne cesse d'augmenter et peuvent être dans le monde entier et
donc à l'international. Toute entreprise ayant un site internet devient en quelques
sortes une entreprise internationale et doit réaliser un marketing international.
Le marketing international comporte trois concepts de base :
 Le marketing à l’exportation
 Gestion internationale de marketing
13
 Standard adapté
3.1. Le marketing à l'exportation
Il consiste pour l'entreprise à exporter ses produits dans le pays cible tout en
réalisant une politique marketing qui soit en totale cohérence avec le pays
d'exportation. Il s'agit donc de réaliser un marketing mix spécifique et différent de
celui réalisé dans le pays d'origine. Certaines techniques marketing sont adaptées
mais seulement dans certains cas précis, c'est-à-dire lorsque la notoriété de la
société n'existe pas dans le pays d'exportation, lorsque la concurrence est trop rude,
lorsque la société souhaite réaliser une stratégie de niche pour vendre son produit et
enfin lorsque les coutumes nous obligent à adapter le type de structure etc.
3.2. La gestion internationale du marketing
Il correspond en réalité à une globalisation de l'application d'un marketing
type dans les pays d'export. Cette stratégie de globalisation est prisée par les
sociétés mondialisées disposant de peu de concurrents, et disposant d'un véritable
avantage produit.
3.3. La standardisation adaptée
La standardisation adaptée est une position intermédiaire entre l'adaptation et la
globalisation, cela permet d'adapter de la meilleure façon le produit pour qu'il
corresponde aux besoins des consommateurs. Cette stratégie permet également une
économie puisqu'elle permet de ne pas tout adapter et d'adapter l'essentiel.
II. Evolution et contexte historique du marketing international

1. Evolution du marketing
Il s’agit de répertorier un certain nombre d’événements majeurs, ou de ruptures
(cinq ou six), ayant jalonné son passé, pour ensuite nous interroger sur son avenir.
Cette réflexion a donc pour but non seulement de faire le point sur l’état actuel
d’avancement du marketing, mais aussi de mieux envisager ses développements à
venir. C’est pourquoi nous avons choisi comme sous-titre «retour vers le futur» en
référence au film de Robert Zemeckis, produit par Steven Spielberg (1985), qui
montre bien à quel point tout choix fondamental passé exerce une influence décisive
sur le devenir d’un individu (dans le film), mais aussi sur celui d’une science de la
14
gestion comme le marketing. Il est inutile de souligner que cette mission constitue
un véritable défi étant donné que l’évolution du marketing ne s’est pas faite de
façon linéaire, mais a été marquée par de très nombreux apports et nouveautés, de
toutes natures et de toutes constitutions. Au final, le tout débouche sur un véritable
écheveau difficile à démêler. Puisque nous parlons ici de «gestion», notre attention
se portera sur la fonction «marketing» et son approche gestionnaire. Nous avons
décidé de mettre de côté la multiplication à l’infini des champs de spécialisation du
marketing. Cela aurait pu constituer, en soi, une tendance lourde de cette évolution.
Cependant, il n’est pas évident que cette dynamique interne se soit accompagnée
d’un discours clair et homogène qui nous aurait conduits à donner une plus grande
cohérence à notre domaine et nous aurait menés vers un point central précis. Ce
faisant, il nous a été possible de dégager un fil conducteur. Mais en plus, nous
redonnons à l’approche gestionnaire la place qu’elle devrait avoir par rapport à la
recherche.
1.1. L’évolution du marketing et de ses techniques

L’utilisation, par le marketing, de techniques avancées et de méthodes
scientifiques est un phénomène relativement récent. Jusqu’au environs de la
seconde Guerre mondiale, le marketing restait une discipline très empirique. Le
souci de rationalité et les méthodes scientifiques qui avaient déjà pénétré largement
dans les domaines de la production et de l’organisation étaient encore absents des
activités dites commerciales de l’entreprise : la vente, la distribution et la publicité
étaient considérées comme des tours de mains fondés exclusivement sur des dons
naturels et sur l’expérience pratiques depuis quelques décennies, le développement
des sciences humaines, celui de la science économique, les progrès de la statistique
et surtout de l’informatique ont permis au marketing de passer peu à peu le stade
artisanal et empirique au stade scientifique et technique, du marketing de masse au
marketing segmenté puis au marketing individualisé.
1.1.1. Le marketing de masse

Le marketing moderne est aux Etats -Unis à la fin de XIXème siècle, avec
l’émergence des marchés des produits de grande consommation. En Europe et
15
particulièrement en France ; les techniques de marketing commencèrent à diffuser,
après la seconde guerre mondiale, à la fin des années 50.
1.1.2 Le marketing segmenté

La concurrence se développant, les attentes des consommateurs se diversifiant,
les entreprises se satisfaisaient de moins d’un marketing de masse indifférencié,
proposant à tous les mêmes produits avec la même communication et la même
distribution. Elles se sont donc mises à segmenter leurs marchés pour mieux servir
les clients différents et pour éviter de se battre, sur touts les fronts, contre tout la
concurrence. Les moyens de communication et de distribution se sont adaptés à la
segmentation de marché. Une connaissance plus précise de l audience de médias de
masse a permis de s’adresser à des cibles particulières avec une efficacité
économique accrue.
Les années 80 ont vu le développement des grandes surfaces spécialisées en
bricolage, mobilier, électroménager, livre et musique, etc.
1.1.3. Le marketing individualisé ou marketing one to one

Pour satisfaire pleinement les clients, il faudrait pouvoir connaitre chacun
d’eux, dialoguer avec chaque personne, faire une offre individualisée. Toutefois,
deux choses contribuent au développement individualisé :
 La croissance du secteur des services : la plupart des services requièrent

un contact personnel avec le client ;
 Le développement technique de l’informatique et des télécommunications
qui permettant, un coût continuellement décroissant, de gérer des fichiers
importants et qui autorisent désormais, avec Internet de nouvelle formes
de communication interactive.
C’est possible en marketing industriel (marketing de grands comptes) ou les enjeux
financiers et la spécifié des problèmes à résoudre justifient un traitement
personnalisé, c’est évidemment difficile pour les de grandes consommation.
En essayant simplifier sa compréhension, la pyramide suivante permet

d’illustrer l’évolution du marketing :
16
Figure 2 : L’évolution du marketing
MARKETING DE MASSE
indifférencié
MARKETING
SEGMENTE
MARKETING
INDIVIDUALISE
ou marketing
one to one
Source: LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR7eme edition
1.2. Les différentes étapes de l’évolution du marketing

Le marketing connaît, depuis son apparition, un essor qui peut être attribué à
deux phénomènes :
- la multiplication des produits répondant à une même utilité ;
- le changement du consommateur, plus instable dans son choix, plus
individuel dans son comportement et de mieux en mieux informé.
L’évolution de marketing a suivi plusieurs phases.
Du début du 20ème siècle aux années 1950 A cette époque, il suffisait de
produire pour vendre. L’offre était largement inférieure à la demande. Il n’y a aucun
problème de vente. La seule exigence pour l’entreprise était de perfectionner la
qualité technique de ses produits et d’augmenter sa production.
La production domine les aspects commerciaux. Il n’y avait pas besoin d’effectuer
des études de marché, ni d’investir massivement dans la pub.
D’ où le mot de Henry Ford.
17
A partir des années 50, la logique s’inverse, le monde entre progressivement
dans une période de surproduction et de rude concurrence.
Des années 1950 jusqu’à la fin de l’année 70: l’émergence de la fonction
vente, l’offre et la demande de produits s’équilibrent. Cependant, l’apparition de la
concurrence oblige les entreprises à développer des outils et des techniques de
vente. L’objectif est donc maintenant d’écouler la production en développant
l’aspect commercial. Cette période voit apparaître la promotion des ventes,
l’utilisation massive de la pub média et le développement de la grande distribution.
(L’émergence de la grande distribution : rapide historique).
1957 Casino inaugure le libre-service à Nice sous l’enseigne Nica.
1960 Le 3 juin, le premier supermarché Carrefour est ouvert à Annecy. Le
magasin connaît un succès fulgurant. La même année est lancée la première
station-service sous l'enseigne d'un hypermarché. Photothèque Carrefour 1961
Gérard Malliez ouvre le premier supermarché Auchan à Roubaix.
2. Contexte historique du marketing
On peut légitimement se demander pourquoi il est important de comprendre
l’origine historique du marketing. Pour celui qui s’intéresse à l’histoire, le
marketing est certes un objet fascinant et souvent méconnu. Mais au-delà du strict
intérêt intellectuel, pourquoi est-ce souhaitable, voire indispensable, de prendre ce
recul historique ? En tant que managers, étudiants ou citoyens, nous sommes
quotidiennement bombardés d’informations en tous genres... Discerner un fil rouge
dans le fatras des événements, donner un certain sens au cours des choses nous
semble une condition préalable à tout jugement fondé et toute prise de décision
efficace. Il nous semble que comprendre l’origine historique du marketing et ses
évolutions permet cette prise de recul nécessaire à l’action raisonnée. Loin de nous
l’idée de penser que connaître l’histoire permet la prévision. Mais identifier les
grands mouvements du marketing, sans en ignorer les continuités à travers le temps
long, permet assurément d’en tirer des leçons pour l’action, ne serait-ce qu’en
relativisant les «révolutions » que l’on annonce chaque jour.
18
Le marketing est une pratique de management ancienne dont les racines plongent au
moins au 19ième siècle, les origines modernes étant plutôt situées entre 1880 et
1930. Il s’agit d’une très bonne nouvelle dans le sens où le marketing est une
pratique dont le riche passé mérite d’être étudié… . Toutefois, avant d’en présenter
l’organisation, il nous semble important de préciser de quelle manière nous avons
souhaité appréhender ce vaste sujet.
Le marketing, en tant qu'adaptation de la production et de la distribution des

biens en prenant en compte les facteurs psychologiques qui expliquent soit l'achat
d'un produit, soit sa prescription, soit son rejet, naît en réaction à la pensée
économique classique qui, au XIXe siècle, était incapable de résoudre les problèmes
provoqués par la rapide croissance de l'économie notamment en Allemagne et aux
États-Unis.
Néanmoins, le marketing moderne n’était pas propagé en Europe qu’après la
seconde guerre mondiale. Nous sommes remontés, cependant, plus en avant pour
signaler les innovations majeures de la distribution en Europe au XIXe siècle, et
pour noter les débuts de marketing qui se firent aux Etats- unis.
Comprendre la notion, l’origine historique et les évolutions du marketing

depuis près de deux siècles permet une prise de recul nécessaire à l’action… ne
serait-ce qu’en relativisant les «révolutions » qui sont annoncées chaque jour. En
effet, les travaux d’historiens montrent clairement que l’origine du marketing n’est
pas exclusivement américaine et que cette origine ne date pas des années 1950. Le
marketing est une pratique ancienne dont les racines remontent au moins au 19ième
siècle et dont les origines modernes sont situées entre 1880 et 1930, avec la volonté
des entrepreneurs de développer activement leurs marchés.
19
Section 2 : les dimensions stratégiques du marketing à l’export

La plupart des principes du marketing sont universellement applicables.
Cependant, l’environnement dans lequel les politiques marketings sont mises en
œuvre peut changer considérablement d’un pays à l’autre en fonction de
l’environnement économique, politique réglementaire, social et culturel. Les outils
et les méthodes ne peuvent pas êtres totalement transposés d’un pays à l’autre. Les
choix de l’entreprise seront fonction de son degré d’internationalisation, des
marchés sur lesquels elle veut intervenir.
I. la dimension de l’analyse
1. L’environnement international
1.1 Principes de l’environnement international
Depuis 1945, à la faveur du développement des échanges internationaux, les
nations sont devenues interdépendantes. La mise en place d’un cadre institutionnel
favorable aux échanges a accéléré le processus de mondialisation sans toutefois
supprimer les frontières et les différences entre les nations. L’environnent
international est de plus en plus complexe et instable et son analyse est
indispensable pour une entreprise qui souhaite se développer à l’international. En
particulier, elle doit apprécier le niveau de risque de ces pays cibles.
1.2 . La démarche de l’environnement international

1.2.1. L’environnement économique
a. la notion de mondialisation
La mondialisation peut se définir comme le processus par lequel les
échanges des biens et des services, capitaux, hommes et cultures se développent à
l’échelle de la planète et en créant des interactions de plus en plus fortes entre les
différentes parties du monde. Processus ancien, il s’accélère dans la seconde moitié
du XXe siècle grâce aux révolutions techniques majeures dans le domaine des
transports, de l’informatique, des télécommunications et grâce des choix politiques
et économiques qui ont favorisé l’ouverture des marchés.la mondialisation se
caractérise par :
20
- l’intensification des échanges des biens, qui progressent plus vite que la
production mondiale ;
- une organisation internationale des productions, avec des stratégies
d’implantation des firmes définies en prenant en compte des critères
internationaux (débouchés, coûts…) ;
- des flux des capitaux très importants circulant entre places financières
internationales par l’intermédiaire d’institutions financières qui collectent et
placent des capitaux dans le monde entier.
b. Les indicateurs de la mondialisation

Divers indicateurs permettent de mesurer à la fois l’intégration
internationale d’un pays et ses performances commerciales.
La balance commerciale qui comptabilise l’ensemble des échanges de biens

(importations et exportations) est la première source d’information.
Des indicateurs synthétiques peuvent êtres calculés :

Figure 3 : Les modes du calcul des indicateurs synthétiques
Indicateurs Mode du calcul Utilité
Solde commercial Exportations- importations Indicateur de la
compétitivité économique
Mesure l’équilibre des
Taux de Exportation x 100 / Importation échanges et permet les
couverture comparaisons dans le temps
et entre pays
Effort à Indique l’importance de
l’exportation ou l’exportation dans la
propension à Exportation x100/ PIB production nationale
exporter
21
Degré d’ouverture (Exportations+importations /2 / Mesure la dépendance du

PIB) x 100 pays vis-à-vis de l’extérieur
Taux de Importation x 100/PIB Mesure la dépendance
pénétration +importations– exportations commerciale
Part de marché Exportations du pays Analyse la performance d’un
x100/Demande mondiale pays sur le marché mondial
Termes de Indice des prix des exportations Indique une amélioration
l’échange x 100 /Indice des prix des (s’il est >100) ou une
importations détérioration (s’il est <100)
des termes de l’échange
Solde des Investissements nationaux à Evalue les opérations en
investissements l’étranger/Investissements capital des entreprises
directs à l’étranger étrangers sur le territoire multinationales
national
Source: Corinne PASCO-BERHO, Marketing international
c. Le cadre de la mondialisation
De multiples organisations internationales, mises en place après la
seconde guerre mondiales ont créé un climat favorable au développement des
échanges internationaux.
 L’OMC (organisation internationale de commerce) joue un rôle majeur
parmi elles.
Créée en 1995, cette institution veille au respect des accords multilatéraux et
organise des négociations multilatérales s pour poursuivre le mouvement de
libéralisation du commerce mondial dans le respect des règles d’une concurrence
loyale. Elle est dotée d’un organe de règlement des différents et de surveillance de
la mise en œuvre de décisions.
Plusieurs accords ont été gérés par l’OMC :
Accord général sur les tarifs douanier et le commerce (GATT).
22
Accord général sur le commerce des services (AGCS ou GATS en anglais).
Accord sur les aspects de propriété industrielle qui touchent le commerce
ADPIC ou TRIPS en anglais).
Accord sur les mesures les obstacles sanitaires et phytosanitaires (SPS).
Accord sur les obstacles techniques liés au commerce (AOTC ou TBT en
anglais).
Accord sur l’agroalimentaire.
 Des organismes financiers tels que le FMI, la banque mondiale ou la BERD
contribuent en particulier au rééquilibrage des déficits de balance des paiements,
au financement des pays du tiers-monde et de certains projets d’investissements.
 Les accords régionaux et bilatéraux se multiplient et contribuent à la
régionalisation des échanges mondiaux et à la constitution des blocs régionaux.
On distingue 5 niveaux d’intégration régionale :
Figure 4 : Les cinq niveaux d’intégration régionale :
Zone dans laquelle les marchandises circulent

Zone de libre-échange librement,3 chaque pays conservant son système
douanier envers les pays tiers
Zone de libre-échange accompagné de l’adoption d’un
Union douanière tarif et d’une politique commerciale communs à
l’égard des pays tiers
Marché commun Union douanière complétée par la libre circulation des
personnes, des services et des capitaux
Union économique Marché commun doublé d’une harmonisation des
politiques économiques
Intégration économique Marché économique doublé de l’unification des
politiques et sociales
3
Absence de barrières tarifaires et non tarifaires
23
d. Les acteurs de mondialisation
Le tableau suivant résume les acteurs principaux de la mondialisation et les
stratégies adoptées par chacun d’eux.
Figure 5 : Les acteurs de mondialisation
Acteurs Stratégies
Recherchent à développer l’attractivité de leurs
territoires par le biais des politiques publiques
Etats d’infrastructures et d’éducation et en garantissant la
sécurité politique et économique, ainsi que la stabilité
juridique et financière
Firmes multinationales Réalisent les investissements directs à l’étranger
FMN (IDE) et mettent en concurrence les territoires dans le
cadre de leurs décisions d’implantation et de
délocalisation en fonction d’une stratégie globale de
production.
Organisations Sont un agent majeur dans le domaine humanitaire,
non gouvernementales droits humains, de l’environnement, de l’aide au
ONG développement et se posent souvent en contre-
pouvoir aux Etats et aux FMN.
Acteurs de la finance Banques, fonds de pension, investisseurs
mondiale institutionnels font circuler l’argent entre financeur et
emprunteur,…
PME, individus par leurs choix de consommation et
Autres acteurs d’approvisionnement son aussi des acteurs de
mondialisation.
24
1.2.2. L’environnement géopolitique
L’analyse géographique permet de comprendre la relation entre l’espace et le
politique. A partir de multiples éclairages : facteurs géographiques, politiques,
économiques, idéologiques et religieux. Elle permet de fournir des de
compréhension des individus et de peuples, de la situation et des enjeux du monde
actuel.
a. Les grilles d’analyse géopolitiques

Figure 6 : Les dimensions de l’analyse et leurs indicateurs
Dimension de l’analyse Indicateurs

Géographie physique Contraintes climatiques
Risques naturels
Accès aux ressources énergétiques
Accès aux ressources alimentaires
Accès à l’eau
dotation en infrastructures
Situation politique et institutionnelle Etats
Frontières
Organisation interne des Etats
Régimes politiques
Géographie humaine Démographie
Revenus
Santé
Habitat
Condition de vie
Accès à l’éducation
Indicateurs de développement humain
Culture Langues
Religions
25
b. Les risques pays
Le risque pays est une notion clés pour toute les entreprises ayant des
activités à l’international, que ce soit une activité commerciale ou en tant
qu’investisseurs.
Le risque pays peut être à l’origine de nombreux sinistres : défaut de paiement de

l’acheteur, interruption de contrats, dommages matériels, problèmes de sécurité
pour les biens et les personnes expatriées, confiscation…
Ces risques doivent donc être anticipés et régulièrement réévalues par l’operateur du
commerce international.
1.2.3. L’environnement juridique
L’environnement juridique et complexe à appréhender à l’international car il

n’existe pas de droit international à proprement parler. Profondément ancré dans les
cultures par ses racines historiques. Des droits nationaux peuvent cependant se
rattacher à des grandes familles juridiques même si certains pays relèvent des
systèmes mixtes.
Cependant, il existe un certain nombre de traités international qui assurent les
transactions entre les pays signataires (convention sur la vente internationale, sur le
transport…).
Grace à l’intermédiation de la Chambre de Commerce International, les
milieux des affaires ont mis en place un cadre commun (appelé : lex mercatoria)
permettant de régler les problèmes juridiques répétitifs dans le cadre des échanges
internationaux.
2. Les stratégies internationales de l’entreprise

La stratégie peut se définir comme le choix des domaines dans lesquelles
l’entreprise s’engagera sur le long terme pour atteindre des objectifs. Elle consiste à
faire des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques,
etc.).
L’orientation stratégique permet d’apprécier la capacité concurrentielle de
l’entreprise et l’intérêt du domaine d’activité. Plusieurs modèles proposés des
26
cabinets américaines de conseil (BCG, McKinsey) mesurent la position
commerciale et l’attrait de l’activité.
La décision d’internationalisation doit prendre en compte des facteurs déterminants
dans ce choix, appelés facteurs de l’internationalisation : des facteurs commerciaux,
industriels, de l’environnement et d’opportunité.
2.1. Les motifs d’internationalisation

2.1.1. Les facteurs commerciaux
 L’étroitesse du marché national ou sa saturation

Un petit marché intérieur pousse les entreprises nationales vers les marchés
étrangers. De même, une concurrence très forte sur la marche locale, des débouchés
faibles, un marché à la croissance ralentie incitent les entreprises à prospecter les
marchés étrangers.
 La spécialisation de l’entreprise
Une entreprise fortement spécialisée trouvera rarement sur son marché
domestique les débouches suffisants pour permettre son développement. Elle
cherchera sur les marchés extérieurs de nouveaux relais de croissance.
 La régulation des ventes de l’entreprise
L’internationalisation permet de limiter la saisonnalité des ventes et
d’amortir les chocs conjoncturels.
 Le cycle international du produit
L’exportation permet de rallonger la durée du vie d’un produit en profitant
du décalage de niveau de développement économique et des différences dans les
habitudes d’achat. Par ailleurs, certaines phases du cycle de vie des produits
favorisent l’internationalisation : un produit en phase de croissance sera exporté
pour permettre de bénéficier d’économie d’échelle, un produit en phase de maturité
sera produit à l’étranger pour servir les marchés locaux et profiter de coûts
avantageux.
27
2. 1.2. Les facteurs industriels
 La recherche d’économie d’échelle
L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise d’améliorer sa
compétitivité prix en bénéficiant des avenages de la production en grande quantité.
 L’abaissement des couts de production
L’investissement à l’étranger permet de bénéficier de coûts de production
réduits, d’un meilleur accès aux ressources en matières premières ou en capitaux, de
tirer parti de réglementations moins contraignantes en matière fiscale, sociale,
environnementale…
2.1.3. Les facteurs d’environnement
Le décloisonnement des marchés, la multiplication des accords de libre-
échange et des accords commerciaux régionaux contribuent, avec l’OMC, au
développement des échanges internationaux et facilitent la mise en œuvre des
stratégies d’internationalisation par les entreprises.
2.1.4. Les facteurs d’opportunités
 Une demande spontanée
Une sollicitation lors d’un salon peut amener l’entreprise à adopter une
démarche plus rationnelle d’internationalisation.
 Une production excédentaire
 La motivation du dirigeant
Elle est essentielle et déterminante dans le choix d’adopter une stratégie
d’internationalisation. Le profit du dirigeant, sa formation, son expérience vont en
grande patrie donner l’impulsion d’une telle stratégie.
2.2. Les stratégies export
L’entreprise peut choisir entre deux types de stratégie géographique :
1) Une stratégie de dispersion géographique : l’entreprise s’installe
rapidement sur un grand nombre de marchés quitte les abandonner s’ils
n’apparaissent pas rentables ;
28
2) Une stratégie de concentration géographique : l’entreprise alloue ses
ressources à un petit nombre de marchés sur lesquels elle cherche à
s’enraciner.
Ces stratégies se combinent à celles de couverture de marché à savoir, choix
d’une concentration sur un petit nombre de segments de clientèle ou au contraire de
se disperser sur un grand nombre de segments.
Figure 7 : Les choix stratégiques export

Segments Concentration Dispersion
Produits
Concentration Double concentration Stratégie géo centrée
Dispersion Segmentation Diversification
transnationale
Elles supposent cependant un certain nombre de conditions de mise en œuvre que

résume le tableau suivant :
Figure 8 : Les conditions de mise en œuvre des stratégies export

Segments Concentration Dispersion
Produits
Concentration - Segments - Stade de démarrage
suffisamment de
importants et stables l’internationalisation
- Avenages à tirer des mais il ya la des
économies d’échelle possibilités de
importantes profiter des
économies d’échelle
Dispersion Forte spécialisation de - Importantes
l’entreprise mais homogénéité ressources de
des besoins au niveau mondial l’entreprise
et régional
29
Les choix stratégiques de l’entreprise qui s’internationalise la conduisent à adopter
des modes de management différents.
Ces choix permettent de classer les entreprises en quatre catégories:
- Ethnocentrique: opérations internationales secondaires par rapport aux
opérations domestiques
- Polycentrique: Filiales indépendantes dans chaque pays
- Régiocentrique: filiales autonomes au niveau régional
- Géocentrique: Filiales au niveau mondial (multinational)
 Ex: Général Motors dont les activités internationales ont été longtemps par
pays, sont désormais organisés par région (Europe, Asie, moyen orient etc.).
En 1997, les opérations fonctionnent comme une seule unité intégrale.
2.3. Le diagnostic export
Le diagnostic export a une double vocation :

- Sans référence à une marché donné, déterminer la capacité de
l’entreprise à faire aux difficultés inhérentes à l’internationalisation et
à gérer l’exportation ;
- Pour un pays donner, évaluer les chances du succès des couples
produits/ marchés.
Le choix d’une stratégie est précédé par une phase de diagnostic interne (forces et
faiblesses) et diagnostic externe (opportunité et menace).
Le diagnostic export consiste à:
Déterminer la capacité de l’entreprise à exporter
Evaluer les ressources et les compétences
Evaluer les chances de réussite et les avantages compétitifs
Une analyse fonctionnelle de l’entreprise se fait pour mesurer le degré de savoir

faire international de l’entreprise:
 La capacité de production: Capacité excédentaire, production adapté à
l’environnement international et production livrable dans les délais
30
 La capacité financière: Investissement suffisant, Besoin en fond de
roulement et évaluation des risques de non paiement
 Les compétences organisationnelles et personnelles: Personnel formé et
compétent pour bien négocier et un bon relationnel pour mobiliser les
différents partenaires (banque, transporteurs etc.)
 Compétences Marketing et logistiques: Intelligence économique,
combinaison optimale des 4P, maitrise des opérations de logistique etc.
2.3. 1. Diagnostic stratégique

Par le diagnostic stratégique, on peut analyser la compétitivité de l’entreprise
sur les marchés extérieurs.
La compétitivité consiste à être capable de faire face durablement à la
concurrence. Elle s’agit de mettre en évidence des compétences distinctives de
l’entreprise sur ce marché et de comparer son expérience et ses capacités aux
exigences de marché.
On distingue entre deux de compétitivité :
1) La compétitivité technologique : elle est mesurée par le degré de nouveauté
utilisé, par sa capacité à innover et à s’adapter aux évolutions
technologiques.
2) La compétitivité commerciale : elle est mesurée la capacité de l’entreprise
d’adaptation de l’offre au marché visé et par sa capacité de faire mieux que
la concurrence sur les différentes dimensions du plan marchéage (les 4 P).
2.3.2. Diagnostic fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel conduit à la l’élaboration des profits d’entreprise
chaque critère fait l’objet d’une notation sur une échelle allant de 1 à 5 selon son
degré de maitrise (1pour une faible maitrise, 5 pour une forte maitrise). En joignant
les points d’évaluation l’entreprise obtient une image de sa situation par rapport aux
critères choisis.
La cotation de la performance de l’entreprise dans les différents domaines de
l’analyse est souvent une étape très délicate. La difficulté consiste dans la fixation
d’une échelle de valeurs. L’entreprise doit s’appuyer sur les indicateurs précis et
31
rationnels et/ou la confier un observateur neutre, si possible, extérieurs à
l’entreprise.
La croissance des compétences distinctives de l’entreprise avec les exigences
concurrentielles peut être mise en évidence dans une matrice.
Pour envisager d’aborder un marché étranger sans handicap, l’entreprise ne doit pas
avoir des points faibles du point de vue des facteurs clés de succès. Ses chances de
réussite augmentent avec le degré de matrice de ces facteurs et quand existe un
avantage sur la concurrence.
Figure 9 : Le positionnement compétitif
Degré de maitrise Faible Fort

Exigences de marché
Avantage concurrentiel Service après-vente
Facteur clés du succès Prix Produit innovant
Compétence peu valorisée Marque nationale
3. Les approches et enjeux du Marketing international

3.1. Les approches du Marketing international
Trois approches du concept de Marketing international sont concevables selon
le choix de l’entreprise:
1) Le marketing de l’exportation: consiste à prolonger à l’étranger une politique
fructueuse sur le marché national. L’entreprise adapte une politique testée et
réussie sur son marché domestique aux exigences des marchés étrangers
2) Le marketing pluri-domestique: l’entreprise engage sur chaque marché
étranger des politiques Marketing différentes
3) Le marketing international global: l’entreprise attaque le marché mondial à
l’issue d’une démarche de segmentation internationale des marchés. L’entreprise
alloue des ressources pour chaque segment de marché.
32
3.2. Les enjeux du Marketing international

Le concept de Marketing global est apparu dans les années 80; il prône une
structure considérant le monde comme un seul marché.
Les facteurs expliquant le développement du Marketing international sont :
1) L’évolution technologique des produits et raccourcissement du cycle de vie
du produit ;
2) Le développement rapide des besoins des consommateurs ;
3) Le développement des moyens de communication et apparition ;
4) Les visions stratégiques de l’entreprise: couple risque/rentabilité ;
Le choix de l’internationalisation pose le dilemme adaptation/standardisation à
l’entreprise:
 Standardisation: décision consistant à adopter les mêmes politiques
mercatiques sur le marché national pour générer des économies de coûts non
négligeables et faciliter la gestion des opérations.
 Adaptation: personnalisation des stratégies mix selon les marchés ciblés
pour répondre mieux aux besoins des consommateurs.
Le développement de l’automatisation4 et des formes de production flexible
permettent aux entreprises de bénéficier à la fois des avantages de la standardisation
et de l’adaptation.
4. L’approche des marchés étrangers
4.1. Les différents types d’étude des marchés étrangers

On distingue 3 catégories d’études de marchés selon les objectifs souhaités:
1) Les études générales et exploratoires: pré étude de marché qui a pour but de
faire apparaître des groupes de pays classés par priorité de prospection à partir
de certains critères:
 Les critères d’accessibilité: obstacles tarifaires, non tarifaires facteurs
physiques, politiques, économiques ;
4
De plus de l’automatisation, la machine remplace certaines activités du cerveau humain, il peut corriger,
choisir, décider…
33
 Les critères de potentialité: il s’agit d’évaluer la situation économique d’un
pays, son niveau de développement et ses perspectives de croissance mais
également évaluer la situation de la demande locale ;
 Les critères de sécurité: les risques liés à la situation politique d’un pays ne
doivent pas être négligés ;
A partir des informations fournies par la pré-étude, l’entreprise dresse un tableau
comparatif des marchés. Dans ces tableaux, on trouve des critères faisant l’objet
d’une notation allant de la situation la plus défavorable à la situation la plus
favorable.
2) Les études sur la structure et le fonctionnement d’un marché étranger:
Connaître le marché nouveau, et identifier ses principaux acteurs:
a) Demande: Evaluer la consommation actuelle du produit, et son évolution sur
les dernières années et envisager les tendances à venir
Concurrence: Evaluer la production locale et son évolution dynamique, - - les parts
de marché respectives, les tendances industrielles, les importations et leur évolution
dynamique et les principaux pays d’origine.
b) Prix: le prix pratiqué sur le marché, les marges de distribution, les conditions
de vente, le prix d’acceptabilité par les consommateurs ;
c) Distribution: la nature des canaux de distribution, les services rendus par les
distributeurs et la structure des coûts de distribution ;
d) Communication: les pratiques de la concurrence en matière de
communication commerciale; les moyens disponibles pour l’entreprise et
leurs coûts ;
e) Environnement légal et administratif: Produit (normes, protection des
marques et brevets etc..), - emballages et étiquetages (conception, recyclage,
mention obligatoires etc.), -conditions de vente (contrôle des prix et des
marges) ;
3) Les études sur un des éléments du plan de marchéage: Elles prennent
souvent la forme de tests permettant de mesurer la réaction probable du marché.
34
Ces études peuvent prendre plusieurs formes : quantitatives, qualitatives ou
documentaires.
4.2. Le déroulement des études de marché
1) la formulation du problème
Il s’agit d’identifier le problème à résoudre et de rechercher ses origines possibles
ou de déterminer la décision à prendre. L’objet de l’étude sera de valider les
intuitions à retenir.
2) le projet d’étude
Il décrit les caractéristiques de l’étude et les procédures à employer. Le projet
comprend :
a) Le choix de la méthodologie et des données à collecter : découper les

questions en sous questions plus claires.
b) Les méthodes sélectionnées pour recueillir les informations: sélection des
sondés, la taille de l’échantillon etc.
c) Les techniques de traitement des informations collectées ;
d) Le calendrier des opérations.
e) Le budget de l’étude ;
4.3. Les responsabilités de l’étude de marché étranger
La réussite de ces études de terrain est conditionnée par plusieurs choses :
- accès aux sources d’informations ;
- adaptation des techniques de recueil des données ;
- compréhension du contexte environnemental ;
- adaptation de l’étude aux besoins et aux contraintes de l’entreprise ;
Ces études requièrent un budget important et demandent des compétences
particulières. C’est pourquoi elle se pose la question, doit elle réaliser l’étude par
elle-même ou la confier à des intermédiaires. Ce choix doit être basé sur plusieurs
critères:
 les compétences techniques, linguistiques et culturelles ;
 le coût de réalisation de l’étude ;
35
4.4. Les méthodes de prévision de la demande
Pour estimer la demande, l’entreprise dispose de plusieurs méthodes ;
4.4.1. Les méthodes qualitatives
1) des opinions d’experts et de consultants ;
2) le raisonnement par analogie avec des produits ou des marchés proches;
3) Les résultats de ces études peuvent être erronés car sont souvent
intuitives.
4.4.2. les méthodes statistiques de projection
Elles s’appuient sur des données du passé pour prédire l’avenir
4.4.3. les méthodes causales

Ces méthodes permettent de relier mathématiquement des phénomènes qui
entretiennent entre eux des relations de cause à effet et de prévoir l’évolution de la
variable dépendante.
4.4.4. les méthodes expérimentales ou tests

La méthode des marchés témoins a pour objet de prévoir en termes de parts
de marché ou de volume de ventes les effets d’une politique commerciale sur un
produit existant ou de déterminer les chances de réussite d’un produit.
Le test est réalisé sur une zone géographique restreinte mais représentative du
marché total.
II. La dimension d’action
1. La politique de produit internationale
Le produit est une variable clé de la stratégie marketing de toute entreprise, aussi
bien sur le marché domestique que sur les marchés étrangers :
 Il influence les objectifs et stratégies de l'entreprise ;
 Il véhicule son image de marque ;
 Il influence les autres variables du marketing mix (prix, communication et
distribution) ;
 Il détermine la clientèle et les concurrents de l'entreprise ;
 Il influence la production et les programmes de R&D de l'entreprise ;
36
La première chose que l'entreprise exportatrice devra savoir, c'est si son produit est
compatible sur le marché.
Les résultats des études de marché permettront d’adapter les choix stratégiques les
plus profitables à savoir: adaptation ou standardisation.
Le sucées d’implantation dans un marché étranger est inhérent à une analyse
critique du produit tant au niveau technique que commercial.
1.1. L’analyse des contraintes
a. Les contraintes techniques:
1) L’analyse du produit sur le plan technique doit être élaborée quel que soit le
secteur d’activité de l’entreprise.
2) Cette analyse comporte une dimension normative complétée par la prise en
compte d’autres exigences techniques.
3) L’intégration des exigences techniques normatives d’un produit dans la
chaine de production limite les pertes de temps et d’argent.
a. L’entreprise est confrontée aux normes techniques soit environ
800000 dans le monde.
4) Le non respect des normes obligatoires peut causer:
 Interdiction de pénétrer le marché
 Retrait immédiat des matériels et d’éventuelles amendes et poursuites
 Impossibilité de participer aux appels d’offre
5) Les entreprises doivent mettre en place un système de veille afin de suivre
les évolutions des normes applicables sur leurs principaux marchés.
b. Les contraintes commerciales:
1) La commercialisation des produits suppose une identification rapide des
produits par le consommateur.
2) la dénomination commerciale doit garantir le respect de certaines
caractéristiques:
 Définition légale qui s’appuie sur un texte réglementaire (médicaments
etc.)
37
 Code d’usage émanant d’un centre technique ou d’un syndicat
professionnel ;
 Impossibilité de participer aux appels d’offre ;
3) Les entreprises peuvent soit utiliser la marque utilisé sur le marché
domestique, soit en choisir plus adaptée au marché international soit utiliser
la marque de son distributeur.
4) Le choix de la marque internationale doit respecter les mêmes règles du
choix de la marque national et peut faire l’objet d’une protection
internationale.
5) L’étiquetage qui apporte des renseignements doit également respecter les
règles en vigueur sur le marché international.
1.2. La recherche de la qualité

La qualité dans l’entreprise permet de réussir et de conforter sa position, les
couts du non qualité couteront trop cher à l’entreprise, les livraisons sans défauts
d’un produit adapté, une communication qui le fait savoir dotent l’entreprise d’une
image de qualité.
Un système complet de maitrise de la qualité suppose le repérage et l’analyse

des inconvénients ressentis par le client à l’usage du produit ; ainsi la défectuosité
d’un bien engage la responsabilité du fabricant dans plusieurs niveaux :
1) Attaque en justice et paiement d’amendes

2) Mauvaise réputation transmise s le milieu international
….
L’obtention de la qualité nécessite une mobilisation de l’entreprise et une
motivation du personnel. Cette qualité exige:
1) La stylique: Facteur de compétitivité

2) L’analyse de la valeur: adaptation du produit aux besoins avec un cout
minimum.
3) L’assurance qualité: Une certification adaptée aux normes internationales
en vigueur (ISO 9000) serait un atout favorable pour l’entreprise.
38
1.3. Les prestations liées au produit
Les prestations liées au produit contribuent à se différencier par rapport aux
concurrents et à fidéliser la clientèle.
Figure 10 : Conditions d’utilisation du produit à l’export
Niveau de Assistance
formation des technique
utilisateurs
Condition
d’utilisation
du produit
Technicité du Documentation
produit
En s’appuyant sur un certain nombre de d’actions telles que :
a. Prendre en compte les conditions d’utilisation du produit pour prendre

en charge la formation des utilisateurs
b. L’assistance technique liée au produit depuis l’installation jusqu’à
l’utilisation
c. Une bonne documentation doit être: claire, respectant les normes des
notices d’utilisation, protégeant le savoir faire de l’entreprise et
traduites en plusieurs langues ;
d. Organiser une maintenance permettant le rétablissement d’un bien selon
les besoins des utilisateurs (SAV).
2. La politique de prix internationale

2.1. Les informations nécessaires
La fixation d’un prix de vente export se base sur une démarche de collecte
des informations au sein de l’entreprise et sur le marché afin de définir un prix
respectant la relation Win-Win, les études de marché élaborées fournissent des
39
renseignements sur : la demande, le prix psychologique, la concurrence, les
distributions, l’accessibilité et la réglementation.
L’évaluation du cout de revient export qui repose sur une connaissance
parfaite des incoterms qui sont des éléments du contrat de vente indiquant le partage
de la responsabilité et du risque entre l’acheteur et le vendeur (transport,
dédouanement, assurance …)
 Ex: Une entreprise marocaine vend un produit à une entreprise japonaise.
Au cours du transport par mer, la marchandise est détruite. Le vendeur a
rempli ses obligations contractuelles si le contrat est conclu selon in
incoterm du groupe C. En revanche, en cas d’utilisation d’un incoterm du
groupe D, ce vendeur n’a pas exécuté n’a pas exécuté son contrat qui lui
oblige de faire parvenir la marchandise à sa destination finale.
2.2. Les composantes du cout de revient export

Le cout de revient export complet qui incorpore les frais suivants:
2.2.1. Cout de production des produits vendus à L’export
Cout de production des produits vendus au Maroc
Frais d’adaptation au marché (contraintes techniques et commerciales)
2.2.2. Cout de revient du produit export départ Maroc
Cout de distribution export
Autres couts hors production
2.2.3. Cout de revient export complet
Frais de commercialisation
Frais financiers et de couverture des risques
Frais d’élaboration des documents
2.3. Les facteurs de détermination du prix de vente export à partir
des couts
Le coût complet ou le full costing: méthode consistant à sommer la totalité
des cous précités et ajouter la marge de profit espérée. A partir de là, on fait une
comparaison avec les prix locaux pour voir où on se situe.
40
Le coût marginal ou direct costing: consiste à ne prendre en compte que les
seules charges variables, qu’elles soient directes ou indirectes, pour le calcul des
coûts et à gérer à partir de la marge sur coût variable.
 Ex: Lorsque l’entreprise dispose d’une capacité de production excédentaire
et qu’elle assure grâce à ses commandes actuelles la couverture des frais
fixes, elle peut fixer le prix d’offre de toute commande supplémentaire au
niveau de son coût marginal, c’est-à-dire la variation des charges causé par
l’accroissement de la production. La méthode du point mort: permet
d’estimer, pour plusieurs hypothèses de prix, les quantités minimas à vendre
pour ne pas perdre d’argent. L’entreprise détermine son seuil de rentabilité
minimum, C’est-à-dire le niveau d’activité minimum permettant de couvrir
les charges.
2.4. Les facteurs de détermination du prix de vente export à partir

du marché
La fixation du prix à partir de la demande:
 L’entreprise devra tenir compte de l’élasticité de la demande par rapport au
prix.
 La sensibilité due la demande par rapport au prix est variable d’un marché à
un autre marché.
 Le prix d’acceptabilité de la demande internationale doit être également
analysé pour situer le prix psychologique « ce que vaut le produit selon les
consommateurs ».
La fixation du prix de vente à partir de la concurrence
 Fixer le prix de vente en fonction des prix de la concurrence
 L’entreprise détermine la structure de la concurrence internationale
(Oligopole, monopole, monopolistique ou pure et parfaite)
 L’entreprise peut soit s’aligner au prix de la concurrence, soit être plus
compétitive avec un prix bas ou pratiquer un prix supérieur pour des raisons
de positionnement, d’image et de stratégie (écrémage)
L’entreprise doit coordonner les prix pratiqués dans les différents pays.
41
3. La politique internationale de distribution
3.1. Les canaux de distribution
La distribution à l’international doit être organisé à travers les meilleurs
itinéraires et ce selon le type de produit:
 Les produits à usage professionnel privilégiant le plus souvent des circuits
courts et à supprimer les points de vente permettant un contact direct entre le
fabricant et le client.
 Les produits destinés aux particuliers exigeant des circuits longs et plus de
point de vente.
 Le type de point de vente choisi prendra en considération certains critères
comme: la surface de vente, le degré de spécialisation, la technique de vente
utilisée etc.
L’entreprise choisit entre 3 formes d’organisations commerciales dont chacune
correspond à une image dans l’esprit du consommateur du pays visé.
1) Le commerce intégré: qui comprend la fonction de gros et de détail à la
fois.
2) Le commerce associé: comprend des détaillants indépendants qui gèrent
collectivement tout ou une partie de leurs achats.
3) Le commerce indépendant: point de vente dans lequel le commerçant
assume seul la responsabilité de ses achats.
3.2. Le choix en matière de distribution
L’entreprise choisira le circuit de distribution suivant les objectifs suivants:
a) Obtenir un certain volume de vente et de profit
b) Parvenir à un certain taux de pénétration du marché
c) Dispose d’une assistance et de sévices à la vente
d) Atteindre un objectif de rentabilité des investissements
Ce choix est soumis également à des contraintes:
a) Contraintes liées au produit: poids, taille, durée de conservation etc.…
b) Contraintes liées au marché cible: nombre de consommateurs, répartition
géographique, habitudes d’achat.
42
c) Contraintes liées à l’appareil commercial existant: Chaque pays a son
appareil commercial, avec une structure et des usages propres.
d) Contraintes légales et réglementaires: certains circuits sont obligatoires
pour certains produits (médicaments).
e) Contraintes financières: la correspondance des ressources de l’entreprise
au cout de mise en place des circuits
Trois types de couverture du marché sont envisageables:
1) La distribution intensive ou de masse: consiste à vendre à tout
commerçant qui souhaite revendre le produit. Les fabricants de grande
consommation adoptent volontiers cette démarche. Les inconvénients sont
(cout élevé, image détérioré, gestion lourde etc.)
2) La distribution sélective: l’entreprise limite le nombre de détaillant
espérant établir avec eux des relations plus fortes de coopération. La
sélection des revendeurs se base sur des critères tels que la surface
financière, la taille, leur image, qualité de service etc.…
3) La distribution exclusive: l’entreprise n’autorise qu’un seul commerçant
d’une zone donnée à commercialiser le produit. L’entreprise s’engage à ne
livrer que le distributeur et le distributeur s’engage à ne vendre que les
produits de l’entreprise. La concession et la franchise est un mode d’accès
typique de la distribution exclusive.
3.3. Les modes d’accès aux marchés étrangers

Le choix d’une forme d’implantation à l’étranger est une décision importante
qui doit être prise en considération de:
 Des objectifs de l’entreprise et leur hiérarchisation (courte ou longue durée,
stratégie commerciale ou stratégie productive).
 Les ressources et les compétences de l’entreprise: certains modes de
présence sont plus couteux et engageante que d’autres.
 La nature du produit à vendre: produit transportable, périssable, technique,
nécessité d’un service après vente, production sur place,…
43
 Les contraintes et les opportunités économiques, politiques, juridiques et
sociales du marché.
Nous distinguons trois principaux modes d’accès:
1) L’exportation contrôlée: L’entreprise répond directement aux demandes des
clients étrangers. Elle comprend:
a) Exportation directe: (vente sur salons, vente sur appel d’offre, vente à
distance, vente par internet).
b) Le représentant à l’étranger: Il s’agit d’un employé de l’entreprise
exportatrice, lié par un contrat de travail, basé à l’étranger et rémunéré par un
salaire fixe.
c) Le bureau de représentation: il s’agit d’une émanation de la société mère,
sans personnalité juridique et sans possibilité d’accomplir des actes de
commerce.
d) La succursale: il s’agit d’un service décentralisé du siège de l’entreprise.
Les obligations de la succursale sont proches de la filiale.
e) La filiale de distribution: établissement stable à l’étranger, doté d’une
raison sociale et d’une personnalité juridique contrôlée par la société mère.
Elle achète les produits de la société mère et les revend.
f) La filiale de production: installation d’une unité de production à
l’étranger motivée par la réduction des couts et des incitations à
l’investissement.
g) L’agent commercial: mandataire à titre de profession indépendante
chargé de négocier des contrats en faveur de l’entreprise.
2) L’exportation sous traité: Elle comprend:

 L’importateur: est un commerçant qui achète et vend sous son propre nom
les marchandises produites par l’exportateur moyennant une marge.
 L’importateur exclusif: concessionnaire qui achète et vend sous son propre
nom les marchandises produites par l’exportateur moyennant une marge. Il
est tenu par des obligations d’informations et de services en contrepartie de
l’exclusivité territoriale.
44
 Les sociétés d’accompagnement à l’international: sociétés de service qui
remplissent les fonctions du service export d’une entreprise, en agissant
pour le compte de son mandat.
 Les transferts de technologies: cession de droit de propriété industrielle ou
de savoir faire. Elles peuvent prendre forme de cession de brevet ou de
licence.
3) L’exportation concertée: comprend:

 Le groupement d’exportateurs: plusieurs entreprises mettent en commun
tout ou partie de leur activité exportatrice afin de bénéficier des effets de
synergie.
 Le portage ou parrainage: la mise à disposition d’une PME par un grand
groupe de son réseau commercial étranger moyennant une commission.
 La franchise: le franchisage est la concession, par une entreprise, à une ou
plusieurs entreprises, en contrepartie d’une redevance, du droit de se
présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou
services. Les contrats de franchisage s’accompagnait d’une assistance
technique et, d’une communication de savoir faire.
 Les joint-ventures: appelés également opérations conjointes ou Co
entreprises se rapportent soit à une création en commun, par deux
partenaires de nationalité différente d’une entreprise industrielle ou
commerciale, soit par une prise de participation dans le capital d’une société
implanté sur le marché d’exploitation visé.
4. La politique internationale de communication

4.1. la définition d’une stratégie de communication
La communication est un aspect important du marketing international. Il ne
suffit pas de produire et de rendre disponible votre produit ou service, il faut encore
informer et convaincre les consommateurs de l'acheter. La communication
d’entreprise regroupe tous les signaux émis par l’entreprise envers ses partenaires
(clients, frs, état, distributeurs…).
On distingue 4 types de communication:
45
1) La communication d’entreprise: décrire la réalité de l’entreprise à ses
partenaires.
2) La communication institutionnelle: faire connaître au public et au
personnel le système de valeurs de l’entreprise.
3) La communication de marque: Transmettre une idée et un positionnement
précis sur la marque.
4) La communication de produit: expose les qualités et des avantages du
produit.
Le choix des différents modes d’action sera fonction de 4 facteurs:
1) La nature du produit exporté: bien industriel, service ou bien de
consommation.
2) Le degré d’internationalisation de l’entreprise: les ressources et moyens
de l’entreprise.
3) Le mode d’accès au marché étranger: importateur, filiale etc.….
4) Les objectifs de communication commerciale: Prévision de vente et de
rentabilité.
L’entreprise a le choix entre :
 La standardisation: Adopter une communication identique dans tous les
pays (ex: Mr Propre).
 L’adaptation: mise en place d’une politique de communication spécifique
pour chaque pays (ex: Evian).
 L’homogénéisation: solution intermédiaire entre la standardisation et
l’adaptation, c’est à dire préserver les mêmes images et positionnement tout
en utilisant des moyens de communication spécifiques à chaque marché (ex:
xara).
4.2. la communication publicitaire par les médias

La publicité est l’ensemble des moyens d’informer le public sur un produit
ou service et de le convaincre de l’acheter.
La publicité par les médias est utilisé pour:
 Confirmer la notoriété d’un produit ou d’une marque.
46
 Mettre en valeur une caractéristique d’un produit.
 Construire une image.
La mise au point d’une communication publicitaire exige des compétences
spécifiques comme les agences spécialisées.
La politique de communication internationale est assez semblable à la
communication nationale dans son principe et dans les outils employés. Elle est plus
complexe dans sa mise en œuvre et plus aléatoire au niveau des résultats. A
l'international, l'entreprise est confrontée à des difficultés au niveau de la
coordination et de la cohérence des messages diffusés.
La communication internationale doit également tenir compte d'un certain
nombre de contraintes supplémentaires telles que notamment les législations
locales, la disponibilité et les habitudes en matière de supports et de médias ainsi
que les différences culturelles et linguistiques.
Les résultats d'une campagne ne se feront parfois sentir qu'au bout de quelques
années. Le publicitaire doit tenir compte du signifiant (l’expression) du signifié (le
contenu) et de la connotation.
La perception de la publicité, son acceptation par les consommateurs est
variable selon les pays. Les gouts publicitaires sont très divers:
La stratégie de création ou copy strategy repose sur 3 points:

1) A quelle concurrence s’attaque la publicité
2) Quel est le bénéfice consommateur attendu
3) Quels supports peuvent être utilisés pour soutenir ce bénéfice-consommateur
Le publicitaire doit tenir compte du signifiant (l’expression) du signifié (le contenu)
et de la connotation.
La stratégie de création contient:

Une promesse de base suivant les mobiles d’achat du consommateur
Les caractéristiques du produit justifiant cette promesse
Le bénéfice, l’avantage retiré par le consommateur de la promesse
Le ton du message
Les agences de communication pouvant réaliser le copy strategy sont soit des:
47
Agence multinationale: filiale d’une société mère et de filiales implantées à
l’étranger
Réseau international d’agence de publicité: constitué d’une voire de 3
agences « tête de publicité » qui détiennent des participations minoritaires
dans le capital d’agences implantées dans différents pays.
Les correspondants à l’étranger d’une agence de publicité nationale
L’agence locale
4.3. les médias et les supports

a. La presse : La presse écrite continue d'être le principal support publicitaire
dans la plupart des pays en terme d'investissements publicitaires.. Il faut
sélectionner les supports presse en fonction de leurs caractéristiques
respectives : le nombre et le profil du lectorat, le temps de lecture, le nombre
de prises en main, le taux de fidélité...etc. (clients fidèles à des magasines).
b. La télévision: est un média publicitaire qui remporte au fil du temps de plus
en plus de succès à travers le monde. L'association de l'image et du son
renforce l’impact sur le public. La télévision est devenue un média
international et la disponibilité de ce média varie fortement à travers le
monde parce que n'est pas tout le monde à le pouvoir d'avoir une télévision
chez eux.
c. La radio : La radiodiffusion est l'ensemble des radiocommunications. Ses
nombreux avantages en font en effet un média assez populaire, elle se
caractérise par un coût modéré et très intéressant pour le contact aux mille
auditeurs, car ce type de média est transportable et présente dans quasi tous
les foyers.
d. L'affichage : L'affichage est le plus vieux de tous les médias publicitaires.
L'affichage sous toutes ses formes est utilisé très largement dans des pays à
faibles revenus. L'impact potentiel de l'affichage sera mesuré par des critères
tels que sa position, sa visibilité et le nombre de personnes passant devant
l'affiche.
48
e. Le cinéma : Le cinéma est un vecteur publicitaire dans lequel l'entreprise
peut investir en achetant des espaces publicitaires pour y diffuser des spots. Il
est assez apprécié dans les pays où la presse n'est pas de grande qualité.
4.4. Autres modes de communication internationale

 La télévision numérique : Ou ce qu'on appel la communication
internationale par satellite se caractérise par le sens de transmission « quasi »
immédiat du message de l'émetteur vers le destinataire avec ou sans mis en
relation « conversationnelle », La télévision numérique est très développée
aujourd'hui, elle offre une ouverture plus large de chaînes avec une meilleure
qualité de son et d'image ainsi une offre potentiellement très large de services
interactifs.
 L'Internet : La communication sur Internet est l'ensemble des dépenses de
promotion en ligne des produits, marques et institutions. Ainsi que c'est un
outil de recherche d'informations particulièrement utile dans le cadre de la
réalisation d'une étude de marché internationale. Il se compose de différents
volets. Les plus communément utilisés sont le Web et l'email.
4.5. La communication internationale par l' hors médias

4. 5.1. La promotion des ventes
Les techniques de promotion des ventes consistent à accorder un avantage

supplémentaire à une cible pendant une durée limitée pour en modifier le
comportement d'achat à proximité ou sur le lieu de vente. La caractéristique
essentielle de la promotion des ventes est qu'elle pousse le produit vers le
consommateur par l'incitation des non consommateurs à tester le produit et ensuite à
l'acheter ; Il existe toute une série d'outils de promotion des ventes, utilisés de
manière isolée ou combinée comme : Les promotions sur les prix; Les cadeaux
publicitaires; Les jeux et concours; Le choix qu'opérera l'entreprise entre ces outils
dépend de ses objectifs, de sa cible, des habitudes et des préférences des
consommateurs et distributeurs locaux, mais aussi de la nature de son produit, du
49
budget qui lui est disponible et des réglementations en vigueur sur le marché visé
(exemple : valeur du produit offert, nature du produit).
4.5.2. La documentation de l'entreprise
La documentation d'entreprise constitue l'outil de communication de base de la
firme. Elle permet à l'entreprise exportatrice de communiquer avec l'acheteur
professionnel à l'étranger.
La documentation doit contenir des informations tant techniques que
commerciales répondant d'avance aux questions que pourrait se poser le prospect
sur l'entreprise ou sur les produits.
Le personnel de vente doit apprendre à l'intégrer dans sa démarche commerciale
et en faire un support pour son argumentation.
 Le personnel de vente: Lors d'une vente directe, le personnel de vente est
utilisé pour communiquer avec les clients prospects, essentiellement en face
à face et avec un contact personnel.
 Les brochures: La plaquette d'entreprise, souvent premier contact avec les
prospects à l'étranger, est la carte de visite d'une entreprise. Elle doit y mettre
en évidence tous les éléments qui tendent à l'assurer sur les marchés
étrangers.
 Les catalogues: Les catalogues ont pour objectif de présenter de manière
plus détaillée les produits de l'entreprise pour promouvoir son image sur les
marchés étrangers.
 Les supports audiovisuels: L'audiovisuel d'entreprise, que ce soit le
diaporama ou le film vidéo, complète la plaquette d'entreprise et le catalogue
produits.
4.6. Les relations publiques

Les relations publiques sont tous les types d'informations que l'entreprise
communique à travers des médias comme la presse, la radio, et la télévision sur
elle-même (ses pratiques, ses activités, son personnel) ou sur ses produits et qu'elle
ne paie pas. Plusieurs outils sont à disposition de l'entreprise qui fera l'objet des
techniques de relations publiques:
50
Les relations presses : Les relations presse consistent à diffuser auprès de
personnes neutres sélectionnées - journalistes, leaders d'opinion, experts,
commentateurs spécialisés, décideurs...- des informations intéressantes et
suffisamment neutres sur l'entreprise, ses activités, son savoir-faire, ses
produits et son personnel. La communication événementielle : La
communication événementielle consiste à développer la communication de
l'entreprise par l'intermédiaire d'un événement, d'une activité ou d'un
individu qu'elle soutient matériellement ou financièrement ex (Le
sponsoring et le mécénat)
La participation à des manifestations commerciales : La participation à
une foire internationale est souvent considérée comme une première étape
pour les entreprises démarrant dans l'exportation.
Le marketing direct : Le marketing direct regroupe toutes les techniques de
vente ou de communication qui permettent de s'adresser directement au
consommateur. (Exemple : fichier de clients, mailing ou publipostages, le
phoning, télématique).
Les dimensions stratégiques du marketing à l’export apparaissent comme deux
éléments complémentaires, l’un qui est de l’analyse, a pour but l’implantation de
l’entreprise sur le marché, tandis que l’autre (dimension de l’action) a pour objectif
la longitude et la durabilité de l’existence de l’entreprise sur le marché en exploitant
les outils du marketing international.
Dans une économie qui se veut de plus en plus internationale, l’entreprise est
confrontée à de nouveaux défis. Nombreuses sont celles qui se sont laissées tenter et
qui ont réussi une expérience sur les marchés extérieurs. Nombreuses aussi sont
celles qui ont vécu des échecs cuisants.
Décider d’exporter engage donc l’entreprise sur des marchés nouveaux et
peu connus. La démarche classique, qui a fait ses preuves, s’avère souvent peu
opportune lorsque l’entreprise se contente de la décalquer dans les pays où elle
souhaite exporter. C’est dans cette perspective que l’approche des marchés
extérieurs constitue à elle seule une particularité au niveau marketing.
51
Il est donc nécessaire de mettre en place, ex ante, une démarche pragmatique
de l’exportation qui lui permettra de mieux appréhender l'environnement et les
caractéristiques politiques, sociales, économiques, et culturelles des marchés qu’elle
souhaite attaquer, avant de choisir les axes d’orientation stratégiques les plus
pertinents.
Dans la partie qui suit, on va traiter la mise en œuvre du marketing à l’export
par les entreprises exportatrices des produits agroalimentaires dans la région SMD
en analysant dans quelle mesure ont réussi d’adopter des stratégies export.
52
DEUXIEME CHAPITRE :
53
DEUXIEME CHAPITRE: L‘ANALYSE EMPIRIQUE DU MARKETING A L’EXPORT :
CAS DES PRODUITS AGROALIMENTAIRES
A fin de compléter l’aspect théorique on va essayer de répondre à notre

problématique qui consiste en la mise œuvre du marketing internationale par les
entreprises exportatrices du produits agroalimentaires dans la région de SMD.
Avant d’attaquer l’analyse de l’étude empirique, il est nécessaire de faire une
description précise sur le secteur agroalimentaire de la région pour rapprocher le
lecteur du terrain de l’étude.
Section 1 : Description du secteur agroalimentaire à la région SMD
La Région Souss Massa Draa a une tradition d’ouverture sur le monde, elle a
largement contribué au flux de migration vers l’Europe, créant des liens culturels,
économiques et sociaux forts. Son économie régionale, qui se base sur le tourisme,
la pêche et l’agriculture, est très présente sur les marchés internationaux.
Le choix de l’ouverture et de la coopération décentralisée avec les
collectivités étrangères est important, l’est encore plus en cette période du
renforcement du rôle des régions au Maroc.
Il est donc nécessaire d’initier et de porter des politiques régionales dans les
domaines prioritaires pour le développement économique, social et culturel de tous
les territoires, tout en veillant aussi à préserver les bases d’un développement
durable.
I. Présentation du secteur agroalimentaire à la région SMD
Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse
de pêche importante. Le secteur de la transformation est un secteur stratégique qui
contribue au PIB national à hauteur de 8%, et qui génère 4,1 milliards d’euros et qui
emploie 60.000 travailleurs.
L’industrie agroalimentaire est la deuxième industrie la plus importante du
secteur avec presque 30% de la production industrielle totale, selon une étude
réalisée par le Ministère de l’Économie et des Finances. En 2008, le secteur
comptait plus de 5.600 emplois permanents et 1.950 entreprises, principalement des
PME, qui représentaient 25% du total des établissements industriels. En ce qui
concerne la production, entre 2002 et 2008, elle a atteint 67 milliards de dirhams,
54
dont 13,6 milliards provenaient de l’exportation. En 2009 les exportations
atteignirent 16,6 milliards de dirhams. Ces données montrent que le secteur présente
de grandes capacités de développement, auxquelles il faut ajouter qu’il n’est pas
tout à fait organisé actuellement, qu’il est fragile et peu compétitif. Les activités
industrielles qui regroupent le secteur sont : les fruits, les légumes, le poisson, les
conserves, la viande (bœuf et agneau), la volaille, les boissons, les huiles, les
produits laitiers, la farine, les céréales, les aliments pour les animaux, le tabac, en
plus d’autres produits alimentaires. Les trois premières activités sont les plus
importantes et sont orientées vers l’exportation, avec les poissons ; le reste est
exclusivement développé pour répondre à la demande intérieure.
La région de Souss Massa Draa est une des plus importantes dans le
développement du secteur agroalimentaire car c’est une des régions principales en
ce qui concerne la pêche et l’agriculture.
L’agriculture est l’activité principale dans la région de Souss Massa Drâa, qui
est caractérisée par la diversité des cultures (céréales, fruits, agrumes
particulièrement…). Voici quelques chiffres significatifs :
- 1ère région productrice d’agrumes et de légumes au niveau national.
- 1ère région en production de bananes sous serres.
- Représente 32% de la valeur ajoutée agricole nationale.
- Représente 44% des exportations agricoles du royaume.
- Représente 21% de la production et 80% des exportations de légumes au
niveau national.
- Représente 48% de la production et 62% des exportations d’agrumes au
niveau national.
L’industrie de la pêche embauche approximativement 400.000 personnes dans
tout le Maroc et contribue à hauteur de 15% du PIB agricole national. Les
principaux centres de pêche sont Safi, Essaouira, Casablanca y Agadir, et les
produits principaux sont : la sardine, le thon, le maquereau, les anchois et les
crustacés et les mollusques. Une grande partie du poisson est transformé, congelé et
mis en conserve, et est exporté, surtout en Europe.
55
1. L’agriculture dans la région de SMD
L’agriculture est un secteur stratégique de développement socio-économique

au Maroc, il contribue à hauteur de 12 à 16% du PIB national, hormis son
importance sur le plan de la sécurité alimentaire nationale, l’Etat veut en faire un
véritable levier de croissance économique et de développement social ; en ce sens le
secteur agricole a connu de nombreux programmes de développement agricole et
rural et de réformes structurelles .
La région de Souss-Massa-Draa est parmi les régions du Maroc les plus
productives sur le plan agricole, malgré une superficie agricole utile (SAU)
relativement limitée qui couvre près de 560.700 ha dont 475.500 ha cultivables soit
0,2% de la superficie totale régionale. Les principales zones agricoles se
concentrent dans la plaine du Souss-Massa, qui comprend Agadir, Taroudant et
Tiznit, cette région se distingue par le fait qu’elle constitue la première zone
primeuriste intense du Maroc. Elle prédomine par ses produis agrumicoles et
maraîchers notamment en petits fruits, en oranges et en tomates puisqu’elle
contribue aux exportations nationales, respectivement, à hauteur de 53%, 50% et
83%.
Par contre, dans la zone du Draa l’agriculture est moins intensive et est
caractérisée par l’association des productions végétales et animales qui sont
intimement liées. Les cultures sont marquées par la prédominance de la
céréaliculture suivie de l’arboriculture fruitière en particulier le palmier dattier, et
les cultures fourragères. Cette zone est connue également par des cultures dites
spécialisées dont la rose à parfum et le safran, ainsi que le henné.
2. La filière de la pêche dans la région de Souss Massa Draa
Agadir est considéré comme étant le premier port de pêche du pays avec 18%
de la production nationale, ce qui représente 120.000 tonnes de poissons et de fruits
de mer. La région produit 35% de la valeur ajoutée nationale, elle est donc leader
dans le secteur. Le secteur emploi 15.000 personnes (2% de la population), et
génère un PIB de 1,8 milliard de dirhams (6% du PIB régional).
56
Les investissements principaux réalisés ces dernières années se sont concentrés
sur les navires de pêche et les infrastructures des ports, ce qui a augmenté la valeur
unitaire des produits de la mer destinés à l’exportation.
Agadir accueille 70% de la flotte de pêche hauturière, 22% des entreprises de
transformation des produits de la pêche, et 59% des services de congélation du
Maroc. En ce qui concerne les exportations, 54% de la valeur totale nationale
provient du secteur de la région de Souss Massa Drâa. 29% de ces exportations
représente les produits congelés.
Cependant, Agadir voit diminuer le niveau des matières premières depuis
quelques années. C’est également le cas des flux d’investissement, et de la faiblesse
de l’innovation dans le secteur. Pour palier à ces inconvénients, le Conseil Régional
a mis en place, avec l’appui du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche et les fonds
Igrane, le fonds agricole et MED-Z, la création du projet Hub :
- Parc Halieutique Agadir (Héliopolis), parc industriel entièrement dédié à la
pêche y à l’industrie de transformation des produits de la mer. Une fois
ouverte (la construction commence en décembre 2011), toutes les entreprises
en relation avec la pêche pourront s’y installer.
Ce projet placera la région de Souss Massa Drâa à l’avant-garde du secteur
de la transformation du poisson, car c’est le premier parc de ce type au
Maroc. Voici quelques données importantes du parc :
- 150 hectares.
- Potentiel de transformation 500.000 tonnes
- Coût global d’investissement de 6,6 millions de dirhams
- Création de 20.000 emplois
- 46 ha dédiés à l’industrie de transformation
- 28 ha dédiés aux industries de soutien
- 26 ha pour les activités logistiques
- 11 ha pour les activités de services
57
3. Programmes agricoles et ruraux

3.1. Plan Maroc vert
Le plan Maroc Vert du Ministère d’Agriculture, et de la Pêche cherche à
consolider les résultats obtenus en matière agricole et à faire front aux nouveaux
défis du processus d’ouverture à d’autres marchés. Le plan contribuera à
l’augmentation du PIB national, à la création de postes de travail et à
l’augmentation des revenus des paysans. Parmi ses objectifs il y a celui
d’encourager l’activité d’une agriculture compétitive avec la planification de
nouveaux projets destinés à la production agricole et à l’industrie agroalimentaire,
ainsi que celui de soutenir de nombreux projets de petites exploitations agraires en
zones rurales qui visent la reconversion des cultures de céréales en cultures à plus
grande valeur ajoutée.
Le plan prétend surtout améliorer les politiques territoriales, de l’eau, et de
l’organisation interprofessionnelle. L’unification de petites et moyennes
exploitations agricoles serait également adéquate. Cela faciliterait l’accès aux
techniques modernes de production et au financement.
Le tableau suivant montre les objectifs du plan au niveau national : doubler la
production pour 2020, en utilisant presque la même superficie qu’au jour
d’aujourd’hui. Par exemple, pour la production de légumes, le plan vise à passer de
1.460.000 tonnes à 2.140.000 tonnes en 2020, en utilisant la même surface : 25.500
hectares ; pour les agrumes, en augmentant la surface de 1.000 hectares il est
prétendu produire à peu près 500.000 tonnes en plus (en passant de 360.000 tonnes
à 864.000 tonnes en 2020). Cela signifie tirer le rendement maximum des terres
grâce à toute une série d’actions qui améliorent la production. La région de Souss
Massa Drâa est la principale région productrice de tous ces végétaux. C’est pour
cela que beaucoup de ces actions seront réalisées dans la région.
58
Figure 12 : Objectifs du plan Maroc vert au niveau national5 :
Objectif Situation actuelle Projection 2020

Superficie Production Superficie Production
(ha) (1000T) (ha) (1000 T)
Légumes 25 500 1460 25500 2140
Production Agrumes 33000 360 34000 864

Végétale Olive 27000 23 31700 43
Amendes 36600 6 37700 8
Cactus 48000 390 50800 603
Produits
de
47200 67 48000 80
la terre
L’Agence pour le Développement Agricole (ADA) est chargée de la mise en

marche du Plan Maroc Vert.
3.1.1. Plan Maroc vert dans la région de Souss Massa Draa
Le Conseil Régional, en avril 2008, a adopté la même vision que le Ministère

d’Agriculture et de Pêche avec le Plan Maroc Vert. L’objectif de ce programme est
de réussir la consolidation et le développement de nouvelles techniques et de
processus agricoles sur le territoire. Le conseil Régional a participé à la création des
associations AMIGHA et Agrotech, qui soutiennent le développement du secteur.
- AMIGHA : Association Marocaine de l’Indication Géographique de l’Huile
d’Argan, fut fondée en coopération avec la région d’Aquitaine avec l’objectif de
valoriser et de protéger ce produit.
- Agrotech : Cluster agricole qui regroupe des entreprises et des institutions de
formation, et de recherche pour coopérer dans le
5
Source : Plan Maroc Vert
59
secteur de l’agriculture et de l’agroalimentaire. Agrotech a aussi créé un centre
pour les activités dans le domaine de l’agro technologie.
Le plan pour la région dispose d’un investissement global de 10,54
milliards de dirhams, dont approximativement 50% sera destiné à des projets de
grande valeur ajoutée (pilier I), 10% à des projets solidaires (pilier II), et 40%
sera destiné à des projets transversaux. Les objectifs de ces projets pour
l’horizon 2020 sont :
- Augmentation de la production : Légumes (47%), Agrumes (37%), Olives
(85%), palmier dattier (12%), cactus (55%), safran (35,3%).
- Améliorer le rendement des exportations pour arriver à 1,27 milliards de
dirhams contre 886 millions actuels. 45% pour les fruits et 44% pour les
agrumes.
- Croissance de la valeur ajoutée annuelle du secteur jusqu’à 9,2 milliards de
dirhams contre 5,3 milliards actuellement.
- Création d’emplois : 12,63 millions de journées de travail.
- Développement de la production animale : lait, viandes rouges (bovins, ovins,
et caprins), viandes blanches et apiculture.
3.2. Pacte pour l’émergence industrielle

Ce pacte, pour la période 2009-2015 cherche à construire un secteur industriel
dort et en croissance continue. Pour le secteur de l’agro-industrie, le pacte visa à
favoriser l’investissement et à créer des emplois. Les opportunités principales sont :
- Initiatives Plan Maroc Vert.
- Croissance de la demande intérieure.
- Demande des marchés internationaux.
L’impact est estimé à 10 milliards de dirhams additionnels au PIB et à 24.000
nouveaux emplois pour 2015.
La stratégie de développement repose sur cinq initiatives :
1) Plan de développement des filières à fort potentiel exportateur.
- Produits de transformation des fruits et légumes
- Produits à base d’olives et d’argan
60
- Epices
- Plantes aromatiques et médicinales
- Conserves
- Dérivés d’huile.
2) Plan de développement des filières de produits de base nationaux.
- Développement de l’industrie laitière
3) Plan d’appui en faveur des filières intermédiaires
- Amélioration des filières du chocolat, des galettes, des bonbons, des
boissons, et amélioration des la compétitivité des PME.
4) Programme de formation adapté au secteur.
5) Réseau d’agro-pôles.
Ces agro-pôles créés pour dynamiser le secteur de l’agro-industrie et de l’agro-
technologie, résident en 5 zones industrielles ou se concentrent toutes les entreprises
agroalimentaires. Ils sont en plus dotés de services d’accompagnement spécifiques
pour aider les entreprises et les rendre plus compétitives.
- Agro-pôle de Meknès.
- Agro-pôle de l'Oriental.
- Agro-pôle du Souss: une analyse du projet a déjà été réalisée.
- Agro-pôle du Gharb.
- Agro-pôle du Haouz.
- Agro-pôle de Tadla.
II. les atouts de l’investissement dans le secteur

1. Analyse de l’offre
1.1. Analyse de l’offre agricole dans la région SMD
Le Plan Agricole Régional de Souss Massa Drâa a été élaboré pour la période
2009-2020. Dans le cadre de ce plan, un diagnostic de la région a été réalisé et les
objectifs et les programmes nécessaires ont été définis. Selon les études, la situation
agricole est la suivante :
a. Données générales. (Données de l’Agence de Développement Agricole)
- Surface Agricole Utile : 540 636 Ha dont 44% irrigué (231.950 hectares).
61
- Barrages d’une capacité totale de 1.357 millions de m3 et de 626 millions de
m3 par an.
- Une population de 3,11 millions d’habitants dont 60% vit en zones rurales.
- Nombre d’exploitations agricoles : 193.000.
- Têtes de bétail : 220.000 têtes de bovins ; 1.050.000 d’ovins ; 960.000 de
caprins et 120.000 de ruches.
- Nombre de coopératives : 363 dont 80% fonctionnelles.
- Indice de pauvreté : moyenne : 16,2%, max : 20,1%, min : 8,1%.
- Nombre de réassociations : 677 dont 100% fonctionnelles.
- Nombre d’unités agro-industrielles principales : 1 unité de stockage de grain,
9 moulins industriels, 8 centrales laitières, 34 unités de trituration d’olives, 4
unités de conserves végétales, une unité de distillation de roses, une unité de
conditionnement de safran, 3 unités de production d’aliments de bétails,
autres (unités de valorisation de l’argan, cactus…).
- Unités territoriales : 6 (UTA1 : PRE-Sahara du Drâa, UTA 2 : Haut Atlas
Central, Haut Atlas Occidental, UTA 4 : Anti Atlas Ouest, UTA 6 : Ida
Outanane, UTA 6 : Souss).
b. Ressources en eau
 Grand Hydraulique :
- Superficie équipée : 58.850 Ha.
- Superficie à équiper : 10.000 Ha.
- Dotation moyenne : 411 Mm3.
- Besoins : 540 Mm3.
- Bilan : déficit de 129 Mm3 (24M).
 Petite et Moyenne Hydraulique :
- Superficie : 88.355 Ha.
- Volume mobilisé : 607,15 Mm3
 Irrigation privée (eaux souterraines) :
- Volume mobilisable : 368,2 Mm3.
62
- Volume à mobiliser : 368,2 Mm3.
- Bilan (PMH+ I. Privée) : Déficit de 340 Mm3.
c. Ressources temporaires :
d. Ressources en terre
- 79% des exploitations ont moins de 5 hectares (80% SAU), 2% ont moins de
20 Ha.
- Domaine Privé d’Etat (DPE) : 23.600 HA.
- Terrains collectifs : 35.485 Ha.
- Habous et Guich : 3.450 Ha.
e. Occupation de l’espace agricole et principaux secteurs de production
- Production végétale : les cultures de légumes et d’agrumes en irrigation dégagent
des hautes valeurs ajoutées (98.000 Dh/Ha pour les légumes et 32.000 Dh/Ha
pour les agrumes) malgré leur petite superficie.
- Production animale : le secteur laitier présente le même volume d’affaires que le
secteur de la viande rouge. Ce dernier est le plus consommateur d’emplois. La
production de viande blanche présente une faible valeur ajoutée.
1.2. L’analyse de l’offre de l’industrie de conserve de produits agricoles

L’industrie des conserves contribue de manière importante au produit intérieur
brut du pays. Voici quelques chiffres qui le prouvent :
- Production de 5 milliards de dirhams.
- Exportations d’une valeur de 3,75 milliards de dirhams.
- Valeur ajoutée d’un milliard de dirhams.
- 20.000 emplois permanents.
Cependant, le secteur n’a pas développé tout son potentiel. C’est pour cela que le
gouvernement, ainsi que des institutions et des entreprises privées mènent à bien
des stratégies pour convertir le secteur en un secteur dynamique et ouvert aux
marchés extérieurs.
63
1.3. L’analyse de l’offre de l’industrie de transformation du poisson
Cette industrie traite près de 70% des captures de pêche côtière et exporte à peu
près 85% de la production à une centaine de pays sur les cinq continents, surtout en
Europe.
a. Conserves
Cette industrie est la plus importante du secteur et regroupe une trentaine
d’unités de traitement ayant une capacité annuelle de 300.000 tonnes de matière
première, employant 21.000 salariés, permanents et saisonniers. En 2009 128.320
tonnes ont été exportées, avec un chiffre d’affaire de 3,63 milliards de dirhams.
La sardine est la reine des conserves et son offre est très variée : sardines
entières, sans peau, en filets, conservées dans l’huile, à l’huile d’olive, piquantes, à
la tomate, naturelles, ou au citron. Les autres conserves principales sont les
maquereaux et le thon.
Le graphique6 suivant de l’Union Nationale de l’Industrie des Conserves de
Poisson montre la distribution des conserves par pays. On peut voir que l’Europe est
le principal importateur des conserves de poisson marocaines avec 48% du total.
Figure 13 : la distribution des conserves par pays
b. Semi-conserves
Cette industrie traite surtout la salaison et les marinades ainsi que les anchois.
Il existe une vingtaine d’entreprises de production et une dizaine de salaison. Elle
génère 6.000 emplois directs, dont 1.000 sont permanents. Elle dispose d’une
6
Source : Union Nationale de l’Industrie des Conserves de Poisson.
64
capacité de production de 16.000 tonnes par an et son chiffre d’affaire en
exportation a dépassé les 931 millions de dirhams en 2005.
c. Congélation en terre
La majorité des entreprises se trouvent dans la région à Agadir, Tan Tan,
Dakhla et El Ayoune, car cette zone est la plus productrice de poulpe, de sèche, de
crevettes, de langoustines et de bouquets. Cette activité est la plus importante du
secteur avec 6.000 emplois.
d. Poisson frais
Cette industrie produit 34.000 tonnes de poisson blanc par an, bien qu’elle ait
une capacité de traitement de 120.000 tonnes par an. La production est destinée
principalement au marché européen, et plus particulièrement au marché espagnol,
car le pays absorbe 73% du chiffre d’affaires.
e. Farines et huiles de poisson
Les entreprises dédiées à cette activité se trouvent dans les ports à sardine
comme à Agadir, Safi, Tan Tan, Essaouira et El Ayoune. Cette industrie est
composée de 20 unités avec 1.000 postes de travail et de 8.000 marins et produit
8.000 tonnes par jour.
2. Analyse de la demande
La demande de produits agroalimentaire au Maroc augmente en conséquence

du nouveau mode de vie urbain d’une grande partie de la population. Il y a de plus
en plus de familles marocaines qui achètent des produits manufacturés. De plus,
dans les zones urbaines, beaucoup de femmes travaillent, elles passent donc moins
de temps à cuisiner. Il faut souligner que sur les 10 milliards de dirhams dédiés
chaque année à l’acquisition de produits alimentaires, 70% correspondent à des
produits transformés, surtout importés, bien que cette tendance change grâce à
l’évolution du secteur dans le pays.
L’augmentation de la grande distribution au Maroc aide aussi au changement des
habitudes de consommation.
Les consommateurs marocains sont particulièrement sensibles aux prix.
Habitués à l’approvisionnement traditionnel, la disponibilité et la confiance des
65
vendeurs sont des critères importants. La moyenne de coût de consommation par
habitant est de 950 euros par an, et en général, les familles sont composées de 4 à 5
personnes. De toute manière, il y a une grande différence entre la consommation
dans les zones rurales et les zones urbaines.
Avec l’augmentation du niveau de vie, les dépenses en alimentation ont baissé dans
la population marocaine. Cependant, elle représente 40% des dépenses.
Les données suivantes de l’étude de la région de Souss Massa Drâa, publiée en
2010 par l’agence pour le Développement Agricole, présentent la production de
certains produits et comment est distribuée la demande.
- Tomate : 73% est destiné à la consommation nationale, 19% est exporté
(France 65%, Espagne 17%...), et les 8% restants sont transformés.
- Agrumes : 43% pour la consommation nationale, 55% pour l’exportation en
Russie et 2% pour la transformation.
- Huiles (olive, argan) : la production se développe pour répondre à la
demande nationale et seulement 16% est transformé. Le Maroc est le second
exportateur d’huile du monde.
- Pêche : 41% de la production nationale est consommé, 15,7% est destiné aux
conserves, et 33% est utilisé pour faire des farines et des huiles, le reste est
congelé ou salé.
- Lait : le total de la production du pays est utilisé pour la consommation
nationale.
3. Réglementation et législation
Depuis quelques années, le Maroc a réalisé des réformes législatives,

règlementaires et institutionnelles pour assoir les bases d’une économie ouverte et
compétitive. L’Office National de Sécurité Sanitaire des Produits Alimentaires
dispose de toute la règlementation en la matière, cependant voici quelques lois
relatives au secteur agroalimentaire :
- Loi N° 27-08 relative à la sécurité sanitaire des produits alimentaires,
stipule que les exploitations doivent garantir que leurs produits répondent aux
normes de qualité, d’hygiène et de sécurité. La loi couvre toutes les étapes :
66
production, transformation, distribution, et commercialisation ainsi que les
peines pour infractions.
- Dahir portant la Loi N° 1-75-291 du 24 chaoual 1397 (8 octobre 1977) sur
les mesures relatives à l’inspection sanitaire et qualitative des animaux
vivants et des produits d’origine animale. Cette loi sert à déterminer et à
contrôler les conditions d’hygiène des animaux et des produits d’origine
animale.
- Loi 9/94 relative à la protection des obtentions végétales au Maroc, adoptée
par la Chambre des Représentant, pour résoudre le vide juridique en matière de
« création » variétale et stimuler la recherche agronomique dans le pays.
- Dahir sur la Loi N° 1-76-472 du 5 chaoual 1397 (19 septembre 1977) qui
modifie le dahir N° 1.69.169 du 10 joumad a I 1389 (25 juillet 1969),
réglementant la production et la commercialisation de graines et de
plantes. Cette loi établit que la commercialisation et la production de graines et
de plantes sont soumises au contrôle et doivent être certifiées. De plus, il établit
un catalogue officiel des espèces et des variétés de plantes cultivables au
Maroc. En ce qui concerne la commercialisation, cette loi dit que les graines et
les plantes peuvent uniquement être commercialisées par les organismes
autorisés par décret du Ministre de l’Agriculture et en relation avec les prix
d’achat des producteurs et de vente des agriculteurs. Les prix sont fixés
conformément à la législation et à la règlementation relative au contrôle des
prix.
- Loi N° 02-84 relative aux associations d’usagers d’eaux agricoles.
Ce code définit les avantages agricoles que les agriculteurs peuvent avoir et
leurs obligations. Parmi les avantages, l’apport d’aides financières de la part de
l’Etat (crédit, primes, subventions, adaptations fiscales) et d’aides techniques :
 Réalisation d’infrastructures de base.
 Opérations de protection et d’amélioration de la productivité du sol, des
cultures et du bétail.
 Travaux de recherche agronomique.
67
 Enseignement agricoles, organisation nationale des circuits de

commercialisation. Opérations d’immatriculation de propriété de terre.
Le code des investissements agricole observe également l’importance de
favoriser, dans la mesure du possible, les investissements privés.
- Loi N° 42-95 relative au contrôle et à l’organisati on du commerce des
pesticides pour l’usage agricole. Cette loi établit les contrôles réalisés et
régule les activités d’importation, de fabrication, et de commerce de pesticides,
qui sont subordonnés à une autorisation expédiée par l’administration. Elle
établit également les dispositions pénales pour l’importation, la fabrication, la
vente, ou la distribution de pesticides pour usage agricole qui ne sont pas
homologuées ou autorisées.
- En ce qui concerne les terrains agricoles, la Loi Nº 1-73-645 du 23 avril de
1975, régule l’acquisition de terrains agricoles ou destinés à l’usage agricole à
l’extérieur des périmètres urbains.
Selon cette loi, l’accès aux terrains agricoles de la part d’étrangers au Maroc doit
être fait nécessairement par un loyer ou un autre type de cession d’usage.
- Le code des Obligations et des Contrats du 12 août 1913 range les droits
et les obligations existantes entre propriétaire et locataire, dans le cas de
location d’immeuble, qu’ils soient destinés à un usage agricole ou non.
- De plus, le Dahir N° 1-63-288 régule le contrôle des opérations
immobilières réalisées par des personnes déterminées sur les propriétés
agricoles rurales.
4. Opportunités de secteur agricole
Comme on le voit dans l’étude, d’importants programmes sont menés à bien,

aident et facilitent le développement du secteur, et attirent l’investissement. La
modernisation progressive de l’industrie agroalimentaire provoque une demande
importante de machinerie et des produits agricoles (emballages, conditionnement,
plastiques, graines, etc.) qui supposent une énorme opportunité d’affaires.
Concrètement dans la région il existe des opportunités grâce aux potentialités
de la zone :
68
- Conditions climatiques favorables pour les cultures destinées à l’exportation.
- Existence d’une infrastructure importante de base (équipements agricoles, ports,
aéroports, agropoles, et le parc halieutique…).
- Dynamisme des producteurs et savoir-faire local.
Dans le cadre du plan Maroc Vert, 80 projets sont développés et répartis en
deux piliers, accompagnés de plusieurs actions et de projets transversaux
comme l’économie de l’eau, la formation et la recherche :
- Pilier I : 24 projets pour le développement de filières de grande valeur
ajoutée.
- Pilier II : 56 projets pour le développement d’une agriculture solidaire
pour améliorer les revenus des agriculteurs et lutter contre la pauvreté.
- Les projets par secteur et par pilier sont divisés ainsi :
- Production végétale : Le développement des systèmes de production végétale
comprend 48 projets potentiels, dont le financement est estimé à 3.513 millions
de DH entre 2009 et 2020. 9 d’entre eux appartiennent au pilier I. Le nombre de
projets du pilier II est de 39 avec un investissement estimé de 1.411 millions de
dirhams.
- Production animale : 32 projets potentiels ont été sélectionnés pour le
développement de la production animale avec un investissement estimé de 1,35
milliards de DH. 47% des projets sont du pilier I. Les investissements destinés
au développement du secteur laitier représentent, respectivement, 65% du pilier
I et 24% du pilier II.
 Produits ayant potentiel dans la région SMD
Par ordre d’importance :
1° Argan
Emblématique et caractéristique de la région, l’argan occupe une surface de
culture de 800.000 hectares dans tout le monde, et 80% de cette surface se trouve
dans la région de Souss Massa Drâa.
Sa culture a un caractère traditionnel dans la région et présente des
caractéristiques très intéressantes comme son utilisation, le fait que ce soit un
69
produit unique, et le niveau de développement actuel de son industrie, qui offre
actuellement de bonnes opportunités d’affaires, au vu de son potentiel de croissance
2° Safran
Le Conseil Régional de Souss Massa Drâa a été celui qui a instauré la
Dénomination d’Origine Protégée AOP Taliouine SAFRAN, un signe distinctif qui
protège et organise une chaîne de valeur du safran. L’approche AOP créera de
nombreux emplois pour les jeunes sur toute la chaîne : production, séchage, et
commercialisation. Afin de renforcer les racines culturelles du Safran en tant que
produit de la terre de la région, AOP encourage l’organisation de coopératives et
d’unions de coopératives de producteurs de safran.
3° La figue de Barbarie
Sa culture représente 57% des ventes totales agricoles de la région et 48% de sa
production nationale. Le développement de cette activité est considéré une priorité,
car jusqu’à maintenant elle n’était pas organisée de manière adéquate, bien qu’elle
ne présente pas un grand potentiel de croissance.
4° Le palmier dattier
Dans la région, la production de palmier représente 20% des ventes agricoles de
la région, et 40% de la production nationale. Cette activité se caractérise par un
grand potentiel de croissance, et nécessite un élan dans son développement car elle
est en déclin depuis quelques années. Ceci s’explique surtout par le fait que les
conditions de son développement sont difficiles, et par l’exode rural de la
population qui provoque un abandon progressif des activités les plus traditionnelles.
La région compte 1,9 millions de palmiers qui produisent 600.000quintaux
annuellement.
5° La Rose
La culture de la rose dans la région de Souss Massa Drâa représente 100% de la
production nationale. Les zones de culture s’étendent sur 45 km dans la vallée des
roses (5 km au sud de El Keela jusqu’à 4 km au nord de Dades Boulmane), et la
production totale annuelle est de 32.000 tonnes.
70
6° Le Miel
Dans la région de Souss Massa Drâa, le miel est obtenu de l’abeille noire et de
l’abeille du Sahara, qui sont plus résistantes aux maladies et plus productives.
La région compte 110.000 ruches traditionnelles et 25.000 industrielles.
El Amlou est une recette spéciale de la région, élaborée avec du miel, de l’huile
d’argan et des amendes.
La production de miel annuelle à Imouzzer Ida Outanane (région de SMD) est
estimée à 180 tonnes. La région produit le meilleur miel du pays avec une saveur de
thym. Cette région héberge une des plus anciennes ruches collectives : la ruche
Inzerki. Le Plan Maroc Vert débourse 13 millions de dirhams sur 58 ans pour
moderniser le secteur apicole. Pour l’année 2020 la région aura 22.000 ruches.
7° Les Amendes
Ce fruit s’est établi de manière naturelle dans les vallées et les plateaux de
l’Atlas, et après l’olive, c’est le fruit qui occupe le plus de surface au Maroc
(132.000 hectares).
La production dans le pays d’amendes oscille entre 50.000 et 90.000 tonnes.
Les plantations sont généralement situées en montagne, comme celles de l’Anti-
Atlas, et en zones arides et semi-arides (Tafraout, Azilal, Draa oasis).
La région de Souss Massa Drâa occupe la première place des producteurs
d’amendes au Maroc. LE processus de production représente une des priorités du
Plan Vert du Maroc, qui prévoit l’augmentation de la surface cultivée de 30%.
Le Festival de l’Amende est célébré tous les ans, et organisé par le Conseil
Régional de Souss Massa Drâa. Il a pour objectif de promouvoir sa culture.
8° Le Câpre
Le Maroc est actuellement le plus gros producteur et exportateur de câpres au
niveau mondial. Les 3 régions productrices principales de ce fruit sont Safi,
Taounate et Taroudant.
Dans la région de Souss Massa Drâa les zones de culture sont situées sur le
versant sud du Haut Atlas et de l’Anti-Atlas. Un projet a été mis en place pour
implanter 400.000 viviers sur une zone de 1.000 hectares dans la province de Tiznit.
71
9° Le Henné
Dans la région de Souss Massa Drâa, le henné se cultive sur une surface de
1.200 hectares dans la zone de Tazarine et dans la vallée Draa, et emploie 2.400
agriculteurs. Sa production est de 36.000 quintaux par an.
La bonne gestion de ces importantes ressources engendrera une performance

certaine qui aura un impact sur l’activité économique des régions dont elles
appartiennent ces ressources, cependant, les phénomènes naturelles telles que la
sécheresse, la désertification …, peuvent êtres des barrières au développement de
ces ressources.
72
Afin de compléter l’étude théorique, on a essayé de répondre à notre
problématique qui consiste en l’étude de l’existence d’une mise en œuvre d’un
marketing international au sein des entreprises exportatrices des produits
agroalimentaires dans la région SOUS- MASSA- DRAA.
Section 2: Analyse des données

Pour accomplir notre analyse empirique, nous avons essayé de se focaliser
sur un échantillon de 48 entreprises de la région et qui ont pour mission
l’exportation des produits agroalimentaires. Dont 27 organismes nous ont répondu
soit 56.25%. Les 43.75% restantes n’ont pas répondu faute de temps ou absence de
responsable ainsi que la peur ou la confidentialité !!
Il est important de noter que l’échantillon comprend des entreprises
exportatrices qui produisent leurs biens mais aussi des entreprises transitaires. Les
réponses de ces dernières permettent de compléter le témoignage des entreprises
productrices dans la mesure où leurs activités concernent principalement les
procédures d’exportation.
I. Méthodologie et questionnaire de l’étude

1. Le questionnaire d’enquête :
Concernant le questionnaire de notre enquête, géré à l’aide du logiciel de gestion
d’enquêtes Sphinx, il contient trois grands axes : premièrement identification de
l’entreprise, deuxièmement les caractéristiques, les techniques et le marketing
des produits export, troisièmement l’exploitation des outils marketing à l’export
Pour le premier axe, il s’interroge sur les différents critères juridiques de
l’entreprise ;
Quant au deuxième axe, il s’intéresse au côté analytique du marketing à l’export ;
Le dernier axe s’interroge sur les différentes actions visant à améliorer la vente des
produits à l’export.
73
2. L’échantillonnage
Pour recueillir des informations sur notre population statistique telle que les
entreprises exportatrices des produits agroalimentaires, nous avons adopté
la méthode des sondages ou échantillonnage qui conduit à n’examiner qu’une
fraction de la population, un échantillon.
3. L’échantillon de l’enquête
Pour évaluer le marketing au sein des entreprises exportatrices opérant dans
le secteur agroalimentaire, il convient de mener différentes enquêtées sur le terrain,
auprès d’un ensemble d’entreprises, pour récolter des informations spécifiques
concernant notre étude. Un recensement de l’ensemble de la population concernée
est la plupart du temps irréalisable. Bien souvent la population est trop vaste pour
être enquêtée dans sa totalité, s’ajoutent aussi les moyens limites (ex : nombre
d’enquêteurs restreints, zones enclavées), et le manque de temps est aussi une
contrainte majeure.
Pour ces raisons nous avons essayé de se focaliser sur un échantillon représentatif
tel que : N = 48
II. Présentation de l’échantillon de l’enquête

1. Liste des entreprises interrogées :
Dénomination Statut Siège

juridique
Sté.HAI SHENG FISHERIES SA Port de LAAYOUNE
LES DOMAINES AGRICOLES COOPERATIVE Z.I. Tassila Dcheira Inezgane

STATION SOUSSIA
Sté. FARKHANA PESKA SARL Nouveau Port AGADIR
Sté GRUPECHE SARL PORT d’AGADIR
74
TOP QUALITY FISH SERVICE SARL Nouveau Port AGADIR
UNIMER CNA 3 SA Q.I. ANZA AGADIR
DAUFIN PECHE SARL Nouveau Port AGADIR
IDOUPESCA SARL Nouveau Port AGADIR
Sté. LES FRIGORIFIQUES SARL Ancien port d’AGADIR

DE TAGHAZOUTE
PULMAR SA Cite Dakhla AGADIR
Coop Agri TOUBKAL COOPERATIVE Q.I. AIT MELLOUL

STATION AMCASS
Sté. OLARA SARL Centre ville AGADIR
Sté. SOFPRIM SARL Q.I. AIT MELLOUL
Sté. NAMAR SUCCES SARL Ancien port d’AGADIR
Sté. MARPEX SARL Port de pêche AGADIR
SALY FISHING SARL HAY ESSALAM DAKHLA

CORPORATION
Sté. MAHMOUDA PESCA SARL LAAYOUNE SAHARA
LES DOMAINES COOPERATIVE Q.I. AIT MELLOUL

AGRICOLES STATION
PRIMASSA
75
FRESH FRUIT SARL Nouveau Port AGADIR
OWN océan wave navigation SARL Nv. PORT ANZA AGADIR
Sté. HAIFEN FROID SA Nouveau Port AGADIR
INTERNAVI SA Nouveau Port AGADIR
Sté. BEL FISH SARL Nouveau Port AGADIR
EUROPEAN EXPRESS SEA SARL LAAYOUNE MAROC

FOOD
ATLANTIC SEA PRODUCT SA Nouveau Port AGADIR
ROSAFLOR SA BIOUGRA ; Province

Chtouka Ait Baha
Ste. DE DEVELOPPEMENT SARL Nouveau Port AGADIR

DES INDUSRTIES
AGROALIMENTAIRES DU
SOUSS
76
2. Identification des ETP interrogées
2.1. Présentation selon la forme juridique
Tableau 1 : La forme juridique

Forme juridique Nb. cit. Fréq.
SA 7 25,90%
SARL 17 63,00%
SNC 0 0,00%
AUTRES 3 11,10%
Total observations 27 100%
Graphe1: Représentation selon la forme juridique

Nb. cit. Fréq.
17
25,90% 63,00% 0 0,00% 11,10%
SA SARL SNC AUTRES
D’ après ce graphe nous constatons la prédominance des entreprises qui

adoptent la forme de société à responsabilité limitée, elle représente 63% de
l’échantillon ; d’ un autre coté on enregistre l’absence des sociétés au nom collectif
et la rareté des sociétés anonymes et les autres formes juridiques.
La prédominance des SARL peut s’expliquer par un certain nombre de causes,

parmi lesquelles on peut citer :
 La simplicité de la procédure de création de ce type d’entreprises ;
77
 Les frais du constitution sont moins importants par rapport aux autres
formes;
 L’absence de capital minimum exigé par la loi.
 La facilité de gestion de ces types de sociétés;
 La responsabilité est limitée à concurrence des parts sociales.
III. Dépouillement et analyse des résultats

1. Les caractéristiques, techniques et marketing du produit export :
1.1. Identification des produits agroalimentaires export :
Tableau 2 : Les produits agroalimentaires exportés

les produits agroalimentaires exportés Nb. cit. Fréq.
Agrumes 6 22,20%
Primeurs 9 33,30%
Poissons congelés 15 55,60%
Produit de conserve 2 7,40%
Total observations 27
Graphe 2 : Représentation des produits agroalimentaires exportés
6%
19%
Agrumes
Primeurs
Poissons congelés
47% Produit de conserve
28%
Selon ce graphe les poissons congelés présentent la proportion la plus

importante (47%) suivies des primeurs (28%) puis les agrumes (19%), les
78
entreprises opérant dans le secteur de l’industrie agroalimentaire sont assez rares
d’où la faible proportion (6%).
L’importance de la proportion des entreprises exportatrices des poissons congelés

peut être due aux multiples avantages que présente l’investissement dans la filière
de la pêche vu de la proximité de la plupart des parties prenantes qui ont des
relations étroites avec l’enchainement de l’activité de l’entreprise (fournisseurs,
transporteurs, agences …).
1.2. La vente du produit sur le marché étranger :

Tableau 3 : la vente du produit sur le marché
vente du produit sur le marché étranger Nb. cit. Fréq.

Il se vend et occupe une part grandissante du marché 17 63,00%
Il se vend, mais occupe une faible part de marché 8 29,60%
Il se vend dans un seul pays étranger 4 14,80%
Graphe 3 : Représentation selon la vente des produits sur le marché étranger

Il se vend et occupe une part grandissante du marché
Il se vend, mais occupe une faible part de marché
Il se vend dans un seul pays étranger
14%
27%
59%
Les entreprises qui ont des produits occupant une part grandissante à
l’étranger représentent 59% de l’échantillon. Par contre nous constatons bien que
celles qui vendent leurs produits dans un seul pays sont peu nombreuses.
79
Il est important de montrer que la cause de l’importance de nombre des
entreprises ayant des parts de marché grandissantes à l’étranger peut être celle liée à
la fidélité et la régularité existant entre ces entreprises et leurs clients.
Elle peut être due également à une bonne connaissance des besoins, les attentes, le
potentiel d'achat, les caractéristiques et les habitudes de leur clientèle dans les
divers segments de leurs marchés étrangers.
1.3. La transformation du produit export
Tableau 4 : la transformation du produit exporté
la transformation du produit exporté Nb. cit. Fréq.
Oui 8 29,60%
Non 19 70,40%
Graphe 4 : Représentation selon la transformation du produit exporté

20
19
18
16
14
12
10 Nb. cit.
8 8 Fréq.
6
4
2 29,60%
70,40%
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5
A travers l’analyse du graphe ci-dessus nous remarquons qu’une partie

importante des entreprises ne fait pas de la transformation de ses produits exportés
70,4 %, le reste qui présente un pourcentage de 29,6 % de l’échantillon, sont des
entreprises qui font de transformation, mais il reste un pourcentage très modéré par
rapport à la croissance de secteur.
80
En faisant le croisement entre le produit et la transformation de ce produit. Il nous
apparait que le nombre des entreprises recourant au secteur de l’industrie
agroalimentaire est moins important.
1.4. La capacité de production
Tableau 5 : La capacité de production
Disposition d'une capacité de production Nb. cit. Fréq.
Non réponse 1 3,70%
Oui 14 51,90%
Non 12 44,40%
Graphe 5 : Représentation selon la capacité de production

16
14
14
12
12
10
8 Nb. cit.
6 Fréq.
4
2 1 51,90%
3,70% 44,40%
0
Non réponse Oui Non
Sur la base de l’observation du graphique ci-dessous, nous constatons que le

nombre des entreprises qui disposent d’une capacité de production excédentaire est
supérieure proportionnellement à celui des autres qu’elles ne disposent pas de cette
capacité, soit un pourcentage de 51,9% > 44,4%. Donc c’est presque la moitié
des entreprises de l’échantillon étudié qui ne disposent pas de capacité de
production excédentaire. Cela peut être due ; si on fait le croisement avec la
forme juridique analysée précédemment ; à l’incapacité de recourir aux
institutions financières pour obtenir des crédits et donc d’augmenter les
81
capacités de production pour répondre, entre autres, à une demande accrue pour
leurs produits.
1.5. La disposition des fonds nécessaires pour la modification des
produits en fonction du marché cible
Tableau 6 : La disposition des fonds nécessaires pour la modification des
produits en fonction du marché cible
Disposition de fonds nécessaires Nb. cit. Fréq.
Non réponse 2 7,40%
Nous disposons du financement nécessaire 7 25,90%
Nous préparons le financement 15 55,60%
Nous n'avons pas de financement 3 11,10%
Graphe 6 : Représentation selon la disposition des fonds nécessaires pour la

modification des produis en fonction du marché cible
Nous n'avons Non réponse
pas de 7%
financement
11%
Nous disposons
du financement
nécessaire
26%
Nous préparons
le financement
56%
D’après le graphe la plupart des sociétés interrogées préparent le financement

nécessaire pour la modification du produit sur le marché cible et pour faire la
promotion (55,6%), la proportion qui disposent de fonds nécessaires représentent
25,9%. En revanche, celles qui ne disposent pas de fonds nécessaires présentent
11,1%.
82
En partant de ces constats, on peut conclure que les entreprises prennent en
considération le côté financier. Cependant, elles ont besoin de temps pour le
préparer leurs dossiers, car elles sont conscientes que la modification et la
promotion du produit est source d’amélioration du qualité de produit et de son
unicité sur le marché cible. C’est donc un facteur clé de succès que doivent
maitriser ces entreprises pour avoir et défendre une bonne position sur leurs
marchés cibles export.
1.6. Les compétences des dirigeants au niveau de l’activité
d’exportation
Tableau 7 : Les compétences des dirigeants au niveau de l’activité
d’exportation
Les compétences des dirigeants Nb. cit. Fréq.
Oui 25 92,60%
Non 2 7,40%
Graphe 7 : Représentation selon les compétences des dirigeants au niveau de

l’activité d’exportation
30
25
25
20
15
10
5 2
92,60% 7,40%
0
Oui Non
Nb. cit. Fréq.
Selon ce graphe la majorité des entreprises possèdent des dirigeants

compétents qui sont déterminés à soutenir leurs activités d’exportation, elles
présentent 92,6%.
83
La prise en considération de ce facteur par les entreprises peut s’expliquer par
l’obligation pour toute entreprise qui souhaite internationaliser ses activités ou
vendre ses produits à l’export d’avoir des bons dirigeants qui doivent s’adapter avec
ses activités export.
1.7. Le respect des échéances du paiement
Tableau 8 : Le respect des échéances du paiement
Le respect des échéances du paiement Nb. cit. Fréq.
Oui 27 100%
Non 0 0,00%
Graphe 8: Représentation selon le respect des échéances du paiement
0,00%
Non
0
Fréq.
Nb. cit.
100%
Oui
27
0 5 10 15 20 25 30
D’après ce graphe, la totalité de l’échantillon interrogé respecte les échéances

de paiements (100%). Cela peut s’expliquer par la régularité de ces entreprises vis-
à- vis de son personnel mais aussi de ses partenaires (fournisseurs, Etat, banque…).
84
1.8. L’avantage concurrentiel export
Tableau 9: L’avantage concurrentiel export
L'avantage concurrentiel export Nb. cit. Fréq.
Oui 24 88,90%
Non 3 11,10%
Graphe 9 : Représentation selon l’avantage concurrentiel export

30
24
25
20
15 Nb. cit.
Fréq.
10
5 3
88,90%
11,10%
0
Oui Non
Selon ce graphe les entreprises dont le produit possède d’un avantage

concurrentiel représentent un pourcentage de 88,9% de l’échantillon interrogé.
Donc il nous apparait que la majorité des entreprises interrogées maitrise une
stratégie d’internationalisation et adopte généralement un management stratégique
efficace. Le reste des entreprises qui représente 11,1% sont obligées de redéployer
leurs stratégies export en cherchant à acquérir un avantage concurrentiel sur le
marché cible export.
85
2. Exploitation des outils marketing à l’export
2.1. L’étude du marché étranger
Tableau 10 : l’étude du marché étranger
l'étude du marché étranger Nb. cit. Fréq.
primaires 15 55,60%
secondaires 15 55,60%
visite dans le pays visé 15 55,60%
quelques recherches primaires et secondaires 7 25,90%
aucune recherche n’est effectuée 5 18,50%
Graphe 10: Représentation selon l’étude du marché étranger
9% primaires
12% 27%
secondaires
visite dans le pays visé
quelques rechérche
26% primaires et secondaires
26% aucune rechérche est
effectuée
A partir l’analyse de ce graphe il apparait que plus de la moitié (55,6%) de

l’échantillon étudié ont effectué des études de marché primaires et secondaires et
effectué une visite dans le pays visé. En revanche, la quasi-moitié qui reste
représente la proportion des entreprises qui ont effectué quelques recherches
primaires ou secondaires (25,9%) et celle des entreprises qui n’ont effectué aucune
recherche. Elles feront face à des risques d’échec dans leurs politiques
commerciales export, car l’étude de marché est une nécessité pour la survie des
entreprises sur le marché international.
86
2.2. L’engagement des représentants dans les pays étrangers
Tableau 11 : l’engagement des représentants dans les pays étrangers
l'engagement des représentants Nb. cit. Fréq.
dans tous les payes 14 51,90%
dans certain payes 1 3,70%
pas d'engagement 12 44,40%
Graphe 11: Représentation selon l’engagement des représentants dans les pays étrangers
44,40%
dans tous les payes
12
14 dans certain payes
pas d'engagement
51,90%
1
3,70%
À travers l’observation de ce graphe, 51,9% des entreprises de l’échantillon

interrogé ont engagé un représentant ou un agent local ou conclu un partenariat avec
une entreprise locale dans tous les pays, les entreprises qui ont effectué cette
opération dans certain pays sont très rares, puisqu’elles représentent 3,7%. Le reste
(44,4%) est la proportion des entreprises dont aucun engagement des représentants
ou des distributeurs n’a été effectué auprès des entreprises locales.
Les entreprises qui ont engagé des représentants avaient adopté des stratégies
d’impartition (sous traitante, franchise, cession de licences…) qui leur permettront
d’élargir des canaux de distribution afin d’augmenter leur chiffre d’affaires sur le
marché export. Quant aux autres entreprises, il est probable qu’elles soient
87
incapables d’adopter des stratégies de cette façon vu leurs situations financières ou
bien craignent d’envisager des risques en adoptant ce type de stratégies. Sinon elles
vont confronter des difficultés au niveau de leurs politiques commerciales car
l’internationalisation exige des stratégies correspondantes à l’important volume que
va connaitre l’activité.
2.3. L’engagement des transitaires ou des courtiers en douanes

Tableau 12 : l’engagement des transitaires ou des courtiers en douanes
l'engagement des transitaires Nb. cit. Fréq.
Oui 26 96,30%
Non 1 3,70%
Graphe 12: Représentation selon l’engagement des transitaires ou des courtiers en douanes
30 96,30%
25
20
15
Fréq.
10 Nb. cit.
5
3,70%
0 26
1
Oui
Non
Selon ce graphe la majorité des entreprises ont engagé un transitaire ou un

courtier en douane (96,3%).celles qui n’ont pas l’engagé représentent 3,7%.
Cette importante proportion peut s’expliquer par l’obligation de nomination d’un

transitaire dans une activité d’exportation.
88
2.4. La politique du prix
Tableau 13 : La politique du prix
la politique du prix Nb. cit. Fréq.
Luxe 2 7,40%
prix bas 1 3,70%
d'écrémage 0 0,00%
prix moyen 9 33,30%
autres 15 55,60%
Graphe 13: Représentation selon la politique du prix

Luxe prix bas d'écrémage prix moyen autres
0%
7% 4%
33%
56%
A travers l’analyse de ce graphe plus de la moitié des entreprises (55,6%) se

basent en termes de fixation du prix sur des politiques autre que celles qu’on a
proposé dans le questionnaire, elles nous ont précisé qu’elles fixent leurs prix selon
le marché. (33,3%) est la proportion des entreprises qui adoptent une politique de
prix moyen. Par contre, les entreprises qui se basent sur la stratégie de luxe, de prix
bas et d’écrémage sont très rares ou nulles, elles représentent respectivement : 7,4%,
3,7%, 0,0%.
89
2.5. La politique de la communication
Tableau 14 : La politique de la communication
la politique de la communication Nb. cit. Fréq.
A travers les médias 1 3,70%

Contact direct avec le client 25 92,60%
Marketing électronique 12 44,40%
Graphe 14: Représentation selon la politique de la communication
3%
31%
A travers les médias

Contact direct avec le client
66%
Marketing électronique
Les politiques de communication dominantes dans la quasi-totalité de

l’échantillon interrogé sont le contact direct avec le client (66%) et le marketing
électronique (31%). Le reste présente 3%.
La cause de l’utilisation de ce type de politiques peut être du à sa simplicité

et à la nature du produit ou de l’activité exercée (ex : la filière de pêche).
90
Section 3: Proposition d’amélioration du marketing à l’export au

sein des entreprises du secteur agroalimentaire
Après l'analyse de la fonction marketing au sein d’un échantillon des
entreprises exportatrices des produits agroalimentaires opérant dans la région de
SMD, nous avons constaté qu’il y ait un ensemble de ruptures au niveau de cette
fonction alors qu’il est indispensable de la maitriser si elles souhaitent rester
compétitives sur leurs marchés export.
Pour cette raison, nous allons proposer un certain nombre d’outils
d’amélioration visant le renforcement du marketing à l’export dans ces entreprises.
I. Amélioration des techniques et marketing du produit export

A ce niveau, nous proposerons un certain nombre d’actions ; concernant le côté
d’analyse de l’étude; sur lesquelles nos entreprises exportatrices doivent s’appuyer
pour pouvoir corriger ou améliorer les priorités de changement dans la fonction
marketing.
1. Amélioration de l’analyse de l’environnement
1.1. l'évolution de l’environnement international
Aussi bien, pour notre échantillon ainsi que pour les autres entreprises
opérant dans le même secteur et exerçant la même activité, elles sont tenues
d’utiliser un système d'information marketing leur permettant de suivre l'évolution
de leur environnement et de leur performance pour ainsi mieux planifier et contrôler
leurs activités.
1.2. Le diagnostic export
Les directions de ces entreprises à travers leur compétence et leur connaissance de
l’environnement international doivent faire une analyse de la situation en tenant
compte des facteurs externes pouvant affecter leur performance tels que, entre
autres, la situation économique, les changements sociaux, les politiques
gouvernementales, les lois et les règlements et l'avènement de nouvelles
technologies.
91
1.3. L’impact de la mondialisation
Les entreprises investissant dans le secteur agroalimentaire doivent connaître les
conséquences du libre-échange et de la mondialisation des marchés sur ce secteur et
prendre les actions nécessaires pour mieux y faire face.
1.4. Recherche des économies d'échelles
Les dirigeants de ces entreprises en se basant sur leurs expériences dans le domaine
de l’internationalisation peuvent étudier les possibilités de réaliser des économies
d'échelles, de fabriquer des produits différenciés, de protéger ses marchés et de
conclure des alliances stratégiques.
Il est recommandé à ces entreprises d’affecter une révision régulière à leurs
stratégies de marketing, afin de les adapter aux divers changements intervenus dans
l’environnement sur lequel elles opèrent.
2. Amélioration des études de marché et l’avantage concurrentiel
Selon l’analyse des résultats obtenus à partir l’étude empirique nous avons
effectuée, la majorité des entreprises constituant l’échantillon étudié connaissent le
potentiel et la part du marché selon les segments de marchés visés et savent
exploiter leurs avantages concurrentiels et se positionner avantageusement sur les
différents marchés visés. Cependant, il existe une partie des entreprises qui ne sont
pas capables d’aboutir à ces études, pour cela, nous allons leur proposer quelques
moyens d’amélioration des études de marché et de l’avantage concurrentiel :
Suivre l'évolution de la demande globale de leurs produits sur les marchés
étrangers,
Effectuer des recherches d'études et d'enquêtes, afin de déceler des
occasions d'affaires ou des menaces.
Exercer une veille sur la concurrence en se comparant aux meilleurs du
secteur et identifier des éléments d'amélioration de leur performance.
Evaluer constamment les forces et les faiblesses des concurrents de façon à
identifier leurs avantages différentiels et à mieux se positionner sur les
segments de marchés visés.
92
3. Amélioration de la stratégie export
Les dirigeants des entreprises concernées peuvent effectuer une analyse de la
fonction marketing, afin de faire ressortir les forces, les faiblesses, les menaces et
les occasions d'affaires avant de définir leur stratégie de marketing appropriée.
3.1. Définition de la stratégie export

Les dirigeants sont obligés de définir leurs stratégies de marketing en tenant
compte de la capacité de production de leurs entreprises, de leurs ressources
humaines et financières.
3.2. élaboration de la stratégie export
L’élaboration de la stratégie de marketing peut se faire de façon à rendre le client
conscient de la principale préoccupation de l'entreprise qui est la réalisation de
bénéfice.
Il est indispensable pour les dirigeants des entreprises concernées de disposer

d'un plan écrit de marketing qui intègre leurs missions, définit leurs objectifs et
leurs stratégies tout en précisant les programmes d'action, les budgets, l'échéancier
et les responsables de son exécution.
II. Amélioration au niveau de l’exploitation des outils marketing à l’export
A ce niveau là, on va s’intéresser à l’amélioration des actions permettant aux

entreprises exportatrices des produits agroalimentaires de promouvoir leurs produits
et de les mieux vendre sur le marché étranger, c'est-à-dire l’amélioration du
marketing mix.
1. Amélioration de politique de produit
1.1. Etablissement de politique de produit
Pour améliorer leurs politiques internationales de produit, les dirigeants doivent
déterminer les caractéristiques et les normes de qualité en fonction des besoins et
des attentes des clients et en faisant ressortir les avantages concurrentiels de chaque
produit.
93
1.2. Création d’une gamme de produit
Les dirigeants peuvent créer des gammes de produits puis s'assurer que leurs
gammes de produits sont cohérentes et présentent une certaine homogénéité quant
aux canaux de distribution, aux méthodes de fabrication et à l'utilisation finale.
1.3. Lancement de nouveaux produits
Les entreprises peuvent augmenter leurs parts de marché dans les pays visés en
lançant de nouveaux produits sur ce marché après avoir réalisé au préalable une
étude et un test de marché, afin de s'assurer qu'il répond aux besoins de la clientèle.
Elles peuvent gérer leur gamme de produits en améliorant les produits existants, en
ajoutant de nouveaux produits et en éliminant les produits désuets ou non rentables.
1.4. S’adapter au progrès technologique
Les directions se tiennent à la fine pointe du progrès technologique en favorisant
l'achat de brevets et de licences de fabrication ou la mise en place d'un programme
de recherche et de développement.
Il faut s'assurer qu'il existe une collaboration étroite et efficace entre le

département des ventes et celui de la production pour mieux répondre aux besoins
des clients.
2. Amélioration de politique de prix
2.1. Etablissement de politique de prix
Les dirigeants doivent établir une politique de prix en tenant compte du segment de
marché visé, de la demande, du prix de revient et de la concurrence.
Dans l’enquête qu’on a fait, certain entreprises de l’échantillon interrogé ont
confirmé qu’elles se basent sur des stratégies qui peuvent êtres inadaptés avec le
secteur d’activité à savoir le secteur agroalimentaire (Stratégie de luxe par
exemple).
En revanche, aucune entreprise n’a mentionné qu’elle se base sur stratégie de prix
d'écrémage sachant qu’elles soient obligées de connaitre le seuil de rentabilité par
produit qui permet d’ établir cette stratégie ou encore celle de pénétration.
94
2.2. Détermination des politiques de vente et de crédit
Les chefs des entreprises interrogées et toute autre entreprise similaire peuvent
également améliorer leur marketing mix en déterminant les politiques de vente et de
crédit pour favoriser l'atteinte des objectifs visés.
2.3. Service après vente
Pendant l’analyse des informations collectées nous constatons l’absence de service
après vente au sein de l’ensemble de notre échantillon alors qu’il soit parmi les
importantes fonctions de vente.
Donc ces entreprises doivent compléter l'offre de vente de ses produits en offrant
des programmes incitatifs portant sur la garantie, la livraison, le service, les facilités
de crédit, les accessoires, les escomptes, etc.
Il est préférable d’établir et réviser périodiquement les listes de prix et

s'assurer que leur utilisation soit simple et utile aux clients.
3. Amélioration de politique de communication
Pour l’essentiel, les entreprises doivent agir pour améliorer leur politique de
communication sur les éléments suivants :
1) Établir leur budget de communication en fonction des objectifs visés et en
complémentarité avec les autres activités de marketing.
2) Élaborer leur stratégie de communication pour appuyer leur réseau de
distribution et attirer de nouveaux clients en utilisant une combinaison
judicieuse d'outils publicitaires et promotionnels, de relations publiques et de
la force de vente.
3) S'assurer que leurs efforts de communication sont orientés pour établir
une image de marque auprès de la clientèle en misant sur les produits «
leaders » et rentables.
Il faut se donner des outils pour évaluer le plan de communication et son impact
sur les ventes et les autres objectifs visés.
4. Amélioration de politique de distribution
La plupart des entreprises exportatrices des produits agroalimentaires que représente
notre échantillon interrogé ont engagé un représentant ou un agent local ou conclu
95
un partenariat avec une entreprise locale dans tous les pays, mais il ya cependant
une fraction assez importante des entreprises qui n’ont pas effectué cette opération.
Elles peuvent confronter des difficultés de distribution sur le pays visé, pour les
aider à faire face à ces difficultés on leur propose quelques actions d’amélioration
de politique de distribution :
1) Etablir leur stratégie de distribution en tenant compte des caractéristiques
de leur secteur agroalimentaire, de leurs objectifs de marketing, des coûts et
du contrôle de la mise en marché du produit.
2) Choisir le meilleur distributeur après avoir défini le profil recherché,
complété l'offre de service, vérifié leurs références et évalué leurs
compétences selon des critères précis.
3) Analyser régulièrement la rentabilité de chaque distributeur et les
possibilités d'augmentation des ventes par l'amélioration de la livraison, de
l'entreposage, de l'inventaire, du traitement de la commande, etc.
Pour mener à bien leurs politiques de distribution nos entreprises doivent
exercer une gestion efficace de leurs réseaux de distribution, soutenir les efforts des
distributeurs et mesurer leur satisfaction.
Après avoir décrit le secteur agroalimentaire dans la région SMD en
présentant le secteur d’un côte et en révélant ses atouts et ses défis d’un autres coté.
Nous avons essayé à partir l’analyse d’un échantillon représentatif de présenter
analytiquement les différents aspects relatifs au marketing international au sein des
entreprises marocaines exportatrices des produits agroalimentaires en se basant sur
une étude empirique faite à la région Souss Massa Draa.
Il faut signaler que d’après cette étude, nous avons constaté qu’il existe des
lacunes au niveau de la fonction marketing au sein de ces entreprises, ce qui nous
incite à leur proposer des instruments d’amélioration permettant d’adopter un
marketing mieux adapté aux différents niveaux d’activités d’exportation tels que l’
amélioration des techniques et marketing du produits export ainsi que l’amélioration
du marketing mix.
96
Conclusion
L'entreprise vit dans un monde en pleine évolution. Des changements
constants affectent sa stabilité, sa rentabilité et modifient les forces en présence.
Dans un contexte de mondialisation des marchés, les dirigeants d'entreprise doivent
réagir rapidement et efficacement aux divers changements qui transforment leur
environnement, et rechercher constamment à développer une fonction marketing
plus performante.
Le marketing international des produits agroalimentaires constitue un
véritable enjeu pour les entreprises agroalimentaires. Il permet à partir d’une
conciliation avec les autres fonctions de créer de la valeur sur des marchés banalisés
et saturés. Les services marketing peuvent s’en saisir afin de redonner du sens à
leurs produits et leurs marques. En situation d’achat, le consommateur cherche à
identifier des attributs intrinsèques susceptibles de lui fournir les éléments
d’informations nécessaires à l’évaluation du nouveau produit.
Au terme de ce projet de fin d’étude, nous pouvons constater, d’une part que
la notion de marketing à l’export est encore dans sa phase initiale au sein des
entreprises marocaines exportatrices des produits agroalimentaires puisque ces
dernières donnent beaucoup d’importance à l’exportation des poissons
congelés(47%), les primeurs(28%) et les agrumes (19%) alors que la
commercialisation de ces produits ne nécessite pas un grand effort de marketing à
l’export car elle se base généralement sur la confiance entre le client et le
fournisseur. Son émergence nécessite la bonne volonté des dirigeants de la part de
la direction de l’entreprise et ses parties prenantes. Il présente des obstacles et des
ruptures dans le fonctionnement vu de la nature des produits exportés. A partir cette
analyse nous avons constaté également qu’elle existe des engagements nécessaires
qu’exige l’exportation et qui sont obligatoires pour les entreprises exportatrices, le
transitaire par exemple (96,3%).
Pour aider les dirigeants des entreprises exportatrices des produits
agroalimentaires dans la région de SMD à améliorer la fonction marketing dans
leurs entreprises, nous avons proposé un certain nombre d’outils d’amélioration de
97
la fonction marketing qui vont permettre de mieux évaluer l'efficacité du marketing
dans ces entreprises, d'identifier les forces et les faiblesses de l'organisation, et de
préciser les priorités ainsi que les actions à entreprendre et les améliorations à
apporter.
98
BIBLIOGRAPGHIE
 Cour du marketing (semestre 5) Mme Latifa NAIT HADDOU
 Ouvrage du commerce international, F.Blot et H.chaillot
Edition 1992
 Ouvrage du MERKATOR, LENDREVIE-LEVY-LINDON,
7ème Edition
 Corinne PASCO-BERHO, Marketing international
 Marketing comprendre l’origine historique, Pierre Volle,
Edition Eyrolles (2011) 23-45
 Recherches sur divers sites WEB sur Internet
99
ABREVIATIONS
Abréviation Désignation
ADA l’agence pour le développement agricole
ADPIC Accord sur les aspects de propriété industrielle qui touchent le

commerce
AGCS Accord General sur le Commerce des Services
AOTC Accord sur les Obstacles Techniques liés Au commerce
BCG Boston Consulting Group
FREQ Fréquence
GATT Accord général sur les tarifs douanier et le commerce
IDE Investissements Directs à l’Etranger
NB. CIT Nombre de citation
OMC Organisme Mondial de Commerce
ONG Organisations non gouvernementales
PIB Produit Intérieur Brut
PME Petite et Moyenne Entreprise
SMD Souss-Massa-Draa
100
ANNEXE : QUESTIONNAIRE DE L’ETUDE EMPIRIQUE
101

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Université Ibn Zohr

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Projet de fin d’étude (PFE)

Cas des produits agroalimentaires au Maroc

Réalisé par : Encadré par :

A nos chers parents qui ont toujours été là pour nous, et

qui nous ont donné un magnifique modèle de persévérance. Nous

espérons qu’ils trouveront dans ce travail toutes nos connaissances

et tout notre amour

A nos chers frères, sœurs et toute la famille

A nos meilleurs amis

Aux professeurs et à l’administration de la faculté des sciences

juridiques économiques et sociales d’Agadir

A tout ce qui a participé du près ou de loin à la réussite de ce

Nous dédions ce travail

La réalisation de ce projet de fin d’études n’aurait pas été possible

Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse

Section 1 : Notion et contexte historique de marketing à l’export

I. Notion de marketing international

1.1. Définition du marketing :

Le marketing est l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et

Deux différences principales opposent la conception traditionnelle du marketing

Conception traditionnelle du marketing Conception moderne du marketing

2.2. Le choix de l’internationalisation

3. Définitions de base du marketing international

Deuxième définition : le marketing à l’export vise à définir le potentiel

II. Evolution et contexte historique du marketing international

1.1. L’évolution du marketing et de ses techniques

1.1.1. Le marketing de masse

1.1.2 Le marketing segmenté

1.1.3. Le marketing individualisé ou marketing one to one

 La croissance du secteur des services : la plupart des services requièrent

En essayant simplifier sa compréhension, la pyramide suivante permet

Source: LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR7eme edition

1.2. Les différentes étapes de l’évolution du marketing

Le marketing, en tant qu'adaptation de la production et de la distribution des

Comprendre la notion, l’origine historique et les évolutions du marketing

Section 2 : les dimensions stratégiques du marketing à l’export

1.2 . La démarche de l’environnement international

b. Les indicateurs de la mondialisation

La balance commerciale qui comptabilise l’ensemble des échanges de biens

Des indicateurs synthétiques peuvent êtres calculés :

Degré d’ouverture (Exportations+importations /2 / Mesure la dépendance du

Figure 4 : Les cinq niveaux d’intégration régionale :

Zone dans laquelle les marchandises circulent

Figure 5 : Les acteurs de mondialisation

a. Les grilles d’analyse géopolitiques

Dimension de l’analyse Indicateurs

Le risque pays peut être à l’origine de nombreux sinistres : défaut de paiement de

1.2.3. L’environnement juridique

L’environnement juridique et complexe à appréhender à l’international car il

2. Les stratégies internationales de l’entreprise

2.1. Les motifs d’internationalisation

 L’étroitesse du marché national ou sa saturation

Figure 7 : Les choix stratégiques export

Elles supposent cependant un certain nombre de conditions de mise en œuvre que

Figure 8 : Les conditions de mise en œuvre des stratégies export

2.3. Le diagnostic export