2018

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[NOM DE L’AUTEUR]
CHAPITRE I : CONCEPT ET CADRE GÉNÉRAL DE LA CHAÎNE DE VALEURS

INTRODUCTION :
Le point d'entrée de ce premier chapitre est celui d'une industrie spécifique ou d'un secteur
économique dans un pays en voie développement. L'accent est mis sur l'amélioration de la
compétitivité de toute la chaîne de valeur, en particulier la partie de la chaîne qui est située dans un
pays en voie de développement, ou encore les chaînes de valeur appartenant à plusieurs produits. Le
but ultime est d'améliorer la part de marché mesurée en valeur d'une chaîne dans un pays par rapport
à d'autres pays, et de façon à accroître les recettes totales de l'industrie. Cela peut se faire soit par
l'amélioration de la valeur ajoutée par produit dans le pays, soit par l'augmentation des volumes de
vente.
La valeur ajoutée par produit peut être améliorée en délocalisant la transformation des pays
développés vers les pays en développement, ou en cherchant des prix plus élevés, c'est à dire par
l'amélioration de la qualité, la recherche de différents marchés, etc. L'augmentation des ventes a
beaucoup à voir avec les efforts de marketing et le fait d'être compétitifs sur le marché mondial en
termes de prix et de qualité. Dans cette approche, l'accent est souvent mis beaucoup plus sur les
transformateurs et les exportateurs que sur les producteurs et les fournisseurs d'intrants.

I- DÉFINITION DES CONCEPTS ET DU CADRE GÉNÉRAL

I.1: Définition des concepts et du cadre
A- Concept chaîne de valeur M. Porter (1986)
Le concept de chaîne de valeur, mis au point par Michael Porter en 1986 dans son ouvrage intitulé
{L’avantage concurrentiel}, est un outil d’analyse stratégique permettant d’examiner la
contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel.
Elle permet aussi d’identifier la marge compétitive où l’entreprise réalise des activités cruciales en
terme de valeur et d’y concentrer les ressources nécessaires pour que cette chaîne d’activités soit
réalisée plus efficacement que chez les compétiteurs, par exemple à meilleur prix, avec une meilleure
qualité ou en fournissant d’autres avantages absents des produits concurrents
Théoriquement La littérature multiplie les définitions du concept de chaîne de valeur, que l’on peut
classer dans deux grandes catégories: les définitions descriptives/structurelles (Qu’est- ce qu’une
chaîne de valeur?) et les définitions normatives/stratégiques (comment une chaîne de valeur devrait
être?).
La « chaîne de valeur » est décrite comme étant « la gamme complète des activités nécessaires pour
amener un produit ou un service, de la conception à l’élimination finale après usage, en passant par
la production (impliquant une combinaison de transformations physiques et l’intervention de divers
services) et la livraison au consommateur final »1 (voire au service après-vente si nécessaire) en vue
de mettre au point et de mettre en marché des produits et des services de façon efficace et efficiente
Porter distingue neuf catégories génériques d'activités (voir la figure ci-dessous) : Également une
chaîne de valeur se définit par « un partenariat stratégique entre des entreprises interdépendantes qui
entretiennent des liens de collaboration dans le but de répondre aux demandes des consommateurs
pour apporter progressivement une valeur ajoutée aux consommateurs finaux, et des profits qui se
traduisent par un avantage concurrentiel collectif.
Ce n’est ni plus ni moins qu’un instrument qui permet de positionner l’ensemble des activités de la
firme pour visualiser les efforts qu’elle devra accomplir afin de réduire ses coûts pour ainsi dégager
un certain niveau de marge
La chaîne de valeur donne la valeur totale = activités créatrices de valeur + marge
La marge = Valeur totale – ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur

Les activités de la chaîne se divisent en :

Activités principales

Les activités principales servent à délivrer le produit ou service au client et sont directement
impliquées dans la création de valeur.
Logistique interne et externe. Cela concerne le transport, la distribution, la réception, le stockage
ou la manutention tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur, chez le client. Production. La maîtrise de la
fabrication, de l’assemblage ou de l’emballage peut permettre à une entreprise de créer de la valeur
pour son client.
Marketing et commercialisation : La force de vente ou la publicité sont des moyens utilisés par les
entreprises pour présenter leur offre aux consommateurs et construire une image de marque.
Service: Afin de créer de la valeur, une entreprise peut s’appuyer sur son service après-vente
(installation, réparation, formation, pièces détachées, suivi
Activités de soutien
Les activités de soutien permettent aux activités principales de fonctionner de manière efficace et
efficiente.
Approvisionnement: L’achat de certains actifs dont les matières premières sont source de création
de valeur pour une entreprise.
Recherche et développement: La technologie, à travers la conception et le développement de
nouveaux produits permet à l’entreprise d’être toujours innovante.
Gestion des ressources humaines: Le recrutement, la formation, la rémunération ou la progression
des individus dans l’entreprise peuvent générer de la valeur.
Infrastructures et systèmes: Ce sont les systèmes de gestion de la qualité, de traitement de
l’information, de planification, de contrôle.
Dans cette optique Michael Porter distingue: Les activités principales sont essentiellement celles de
la création matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-
vente. Tandis que Les activités de soutien permettent de pratiquer un effet de levier par rapport à la
marge créée par les activités principales.

B- Supply Chain (chaîne d’approvisionnement) :

Supply Chain est le terme anglo-saxon utilisé pour désigner la chaîne d'approvisionnement ou chaîne
logistique, elle peut être assimilée à un modèle séquentiel d'individus, de ressources, de technologies
et d'activités organisées autour d'un réseau connexe d'entreprises dont le but est de mettre un produit
ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date,
de lieu... Ce réseau regroupe des organisations se trouvant à l'amont et à l'aval du processus
productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s'engager dans un processus de création de
valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur, les définitions de la « chaîne
d’approvisionnement » comportent les trois fonctions suivantes :

La fourniture de produits à un fabricant, Le processus de fabrication, La distribution de produits finis

au consommateur par un réseau de distributeurs et de détaillants. De même les entreprises qui
participent aux différents stades de ce processus sont liées les unes aux autres par une chaîne
d'approvisionnement.
En revanche la chaîne logistique ne constitue qu’un simple maillon parmi d’autres qui servent à
former la chaîne de valeur de l’entreprise que cette dernière peut contrôler à travers une gestion
appropriée et adaptée à ses besoins et ses objectifs.
Dans la pratique, lorsque l'on choisit d'utiliser le terme de Supply-Chain en lieu et place du vocable
traditionnel de logistique, c'est bien souvent dans l'esprit du Supply Chain Management, une notion
bien plus complexe qu’on verra après.
Citons quelques champs d’action de la Supply Chain :
● la gestion de production et les approvisionnements
● la gestion de stock et des entrepôts
● le transport et la distribution
● la traçabilité
● la gestion des retours ou reverse logistics
● la gestion des évènements imprévus ou Supply Chain Event Management

C- Logistique :
La logistique signifie l’ensemble des techniques et des moyens visant à mettre à disposition un
produit donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleure qualité en gérant
les flux physiques de l’amont à l’aval de la chaîne 4. Dans cette hypothèse le concept de logistique
subit une segmentation en trois différents segments Logistique amont regroupe l’ensemble des
activités de production mise à disposition dans les délais souhaités des matières premières, produits
semi-finis commandés par l’entreprise dans les meilleurs conditions de coût cela comporte les
activités :
• Réception, déchargement stockage matières, composants et consommables.
• Conditionnement et emballage.
• Gestion de stock physique, informatique,
• Gestion de stock de consignation et magasins avancés fournisseurs.
• Inventaires, suivi administratif.
• Approvisionnement au poste de production.
• Portage de stock matière, ébauches et composants.
• Gestion des magasins généraux Logistique interne se traduit par la mise à disposition, des matières
premières et des produits en cours de fabrication dans les délais souhaités ce segment reflète
l’importance de la coordination des unités de production et/ou d’assemblage il comporte :
-les stocks
-Transport entre les sites de stockage
Logistique aval se manifeste par la mise à disposition, des produits finis dans les délais souhaités
pour le client dans les meilleures conditions de coûts cela comprend :
• Gestion logistique des stocks.
• Gestion de bord de chaîne de production.
• Intervention éventuelle sur produit, opération de finition ou de traitement de surface.
• Préparation, conditionnement, emballage.
• Expédition et achat transport dans le cadre d’AOG, autres urgences, expédition hors gabarit.
• Gestion des échantillons et des retours.
• Optimisation douanière et gestion des régimes douaniers économiques et des zones sous douanes.
• Gestion des retours de marchandises.

I.2: L'analyse de la chaîne de valeur :

L’analyse de la chaîne de valeur est une évaluation de tous les acteurs et de tous les facteurs qui
participent à la réalisation des activités et des relations créées entre les participants de façon à
identifier les principales entraves à l'amélioration du rendement, de la productivité et de la
compétitivité et la façon dont ces entraves peuvent être surmontées. Elle permet d’opérer des choix
au niveau stratégique afin de renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Cette analyse a
également des répercussions au niveau de la structure de l’organisation.

-Renforcement de l’avantage concurrentiel:

En comparant sa chaîne de valeur à celle de ses concurrents, l’entreprise peut analyser les sources de
son avantage concurrentiel et la pertinence de ses frontières. Déterminer les sources de l’avantage
concurrentiel. Cette comparaison avec les concurrents permet à l’entreprise de comprendre où se crée
sa valeur ajoutée et quelle stratégie générique adopter. Externaliser les activités non-génératrices de
valeur. Certaines fonctions de la chaîne de valeur peuvent ne pas créer de valeur, voire même en
détruire, comme une logistique défaillante. L’entreprise peut alors décider d’externaliser les activités
principales ou de support concernés.

- Réorganisation des activités au sein de l’entreprise :

L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire à une réorganisation des activités de l’entreprise.
Reconfiguration de la chaîne de valeur : Afin de rendre plus difficile l’imitation et la diffusion des
meilleures pratiques au sein d’une industrie, une entreprise peut chercher à configurer sa chaîne de
valeur de manière différente de celle de ses concurrents. L’analyse de la chaîne de valeur peut
conduire l’entreprise à remettre en cause fondamentalement et à redéfinir les processus
organisationnels. Traduit en français par « réingénierie des processus de gestion», le Business
Process Reengineering permet d’améliorer de manière spectaculaire les coûts, la rapidité, le service
et la qualité. Afin d’être plus efficace, il s’agit de constituer des équipes qui sont en charge de
l’intégralité d’un processus et non de raisonner en fonction de chaque activité de la chaîne de valeur
Les activités de l'entreprise doivent être analysées de manière à parvenir à un module de base d'une
homogénéité satisfaisante Ce n'est qu'après avoir effectué cette analyse que la firme est en mesure de
choisir une stratégie générique pour chaque produit et de choisir le positionnement concurrentiel qui
convient à chaque produit 5. De toute manière une entreprise doit optimiser les liaisons entre les
activités de façon à refléter sa stratégie concurrentielle ainsi une meilleure coordination permet
souvent de réduire les coûts ou d'accroître la différenciation.
II- Chaîne logistique dans le secteur textile :
II.1: Concept de base de la chaîne logistique :
La chaîne logistique est définie de différentes manières. La définition la plus commune considérée
par Houlihan (1985), Stevens (1989), Lee and Billington (1993) et Lamming (1996) présente la
chaîne logistique comme un ensemble d’acteurs, qui sont les fournisseurs, producteurs, distributeurs
et clients, interconnectés par des liens physiques et informationnels.
Cette chaîne logistique est toujours considérée comme un réseau qui procure de la matière première
puis la transforme en des produits finis livrés aux clients. L’objectif étant une satisfaction de ce client
au plus tôt possible et à moindre coût.
Dans une chaîne logistique, différents processus de base sont distingués :
- un processus amont qui couvre la planification de l’approvisionnement l’entreposage des matières
premières avec la gestion de stock de la matière première et des produits intermédiaires.
- un processus aval concernant la planification de la distribution, le transport et l’acheminement des
produits finis de l’entreprise jusqu’aux clients finaux ou détaillants. Ces produits peuvent être livrés
directement ou acheminés via des centres de distribution.
- un processus industriel interne qui consiste en la planification de la production et la gestion des
ressources industrielles internes.
Entre les différents intervenants de la chaîne logistique, circulent trois catégories de flux : le flux
physique ou de marchandises, le flux financier et le flux d'information.

II.2: Modèle de chaîne logistique :

Si on modélise la chaîne logistique d’une entreprise marocaine, produisant pour le marché national et
international, avec différents sites de production internes, une variété de sous-traitants, des dépôts de
stockage, des références de produits et une multitude de clients et utilisant différents modes de
transport pour la distribution de la marchandise (bateau, avion, camion).
Cette chaîne logistique sera caractérisée par la présence des deux types de sous-traitants : les
produisent des commandes urgentes, mais offrant généralement des coûts de production élevés, et les
seconds sont plutôt sous-traitants de capacité et les sous-traitants de spécialité. Les premiers sont à
proximité mais ils offrent des coûts compétitifs, qui pourraient être même très inférieurs au coût de
production en interne, mais un coût de transport élevé.
La difficulté réside donc dans le placement des commandes par le producteur, réceptionneur
d’ordres, dans les différentes unités de productions et chez les sous-traitants à moindre coût et en
respectant les délais de production et de distribution. Les quantités produites sont ensuite
transportées aux dépôts de stockage.
Pour cette chaîne logistique textile-habillement, les producteurs dont les usines sont implantées au
Maroc, s’engagent à livrer le produit fini jusqu’au client. Ils valident une date de livraison prévue
pour toute commande reçue et ont en échange les différents frais de transport. Les produits
manufacturés sont livrés aux entrepôts intermédiaires, puis aux clients finaux moyennant des
camions, bateaux ou avions. Les délais de transport ainsi que les coûts de transport fixes et variables
dépendent du mode de transport utilisé.
Les sites de production internes reçoivent des ordres de production des clients locaux et étrangers.
Ces commandes concernent les commandes de nouveaux produits, qui sont prévisibles et planifiées à
l’avance ainsi que les commandes de réassorts et d’actualisation à produire pour la même saison. Ces
dernières commandes sont de plus courtes échéances par rapport aux premières.
Lors de la réception de ces commandes, le producteur interne peut décider de les confier aux sous-
traitants si la capacité de production interne n’est pas suffisante. Nous supposons cependant qu’un
coût est associé au non utilisation de la totalité de la capacité interne. Ce coût permet par exemple de
modéliser les coûts fixes des ressources de production.
Comme les clients ne peuvent pas estimer leurs demandes au début de la saison, le producteur est
confronté à des ordres de production imprévisibles à courtes dates d'échéance. Pour répondre à ces
nouvelles exigences, compte tenu de la production en cours, le producteur dispose de solutions
alternatives en sous-traitant ou en planifiant des heures supplémentaires.
Au niveau de cette chaîne logistique textile-habillement, les acteurs sont confrontés à une gestion
globale de la chaîne qui converge vers le consommateur final. Elle recouvre notamment le design du
produit, la planification de la production en partenariat avec plusieurs sous-traitants, la gestion du
stock, le transport et la livraison. Gérer cette chaîne logistique en sa globalité consiste à partager de
l’information et les données en maîtrisant l’ensemble des flux. Ce besoin émane des attentes du
client final qui cherche à se procurer le produit à temps sans entrer dans les subtilités de la gestion de
l’amont de la chaîne.
Ainsi, il ne suffit pas à une entreprise d’améliorer les produits et services offerts, il est tout aussi
impératif qu’elle coopère avec les autres acteurs pour fournir au client une solution complète. En
effet, l’augmentation de la valeur ajoutée passe par la coopération entre les différents acteurs.

II.3: Planification de la chaîne logistique textile :

Les entreprises des pays en développement peuvent s’intégrer dans les chaînes de valeur du secteur
du textile-habillement en accomplissant des tâches nécessitant beaucoup de main-d’œuvre et
relativement peu de connaissances. Pour pouvoir remonter dans la chaîne de valeur du textile et du
vêtement, les entreprises doivent être capables de maîtriser des services indispensables au bon
fonctionnement de la chaîne, par exemple le transport et la logistique, la conception, l’étiquetage de
marque, la publicité et le commerce de détail
Le secteur du commerce de détail du textile est partagé en 7 circuits de distribution.
 Les chaînes spécialisées : Les grandes chaînes ont des grands groupes qui dominent et le
marché et qui sont présents sur le marché international. Voici quelques exemples. Telle que
« H&M, ZARA, Jules ».
 Les indépendantes multimarques : Elles sont très développées sur l’ensemble du territoire.
Ce sont souvent des Pme de moins de 10 personnes.
 Les hypermarchés et les supermarchés : Elles ont une offre plus généraliste, elles sont
situées dans la gamme low-cost. Dans cette partie du marché, on retrouve des entreprises
comme Carrefour, Leclerc, Auchan.
 Les chaînes de grande diffusion : dans ce segment, on retrouve des sociétés comme la
Halle aux Vêtements, STYLECO.
 La vente à distance (VAD) : dans ce segment du marché, on va retrouver des entreprises
comme la redoute, Venteprivé.com.
 les Grands Magasins, et les Magasins populaires Ces deux formules de distribution
obtiennent dans le textile et l’habillement des PDM plus élevées que dans leurs autres
activités
Pour optimiser le processus de Design to store, il faut partir de la mise en place en magasin et faire
un rétro planning de chaque étape : quand le produit doit-il être en entrepôt, en production, désigné
par l’équipe de stylistes.... L’apport de cette démarche rationnelle et scientifique à cet univers de
style et de créativité est un véritable choc culturel, Au niveau de la production, il faut aussi être
capable d’entrer dans la planification et l’ordonnancement des usines. Les grandes enseignes de
distribution mettent des implants dans les zones de sourcing pour maîtriser quand la production va
être lancée
Ensuite, il faut tracer les commandes d’achat depuis leur émission jusqu’au transport maritime en
passant par la planification de production pour pouvoir cadencer les livraisons magasins à la semaine

En revanche les principaux acheteurs ne se fournissent plus comme avant auprès d’une multitude de
petites entreprises et tournent le dos aux anciens ateliers de coupe, de confection et d’assemblage par
couture pour établir des relations avec un nombre plus restreint de fournisseurs stratégiques et gérer
une production répartie entre de multiples entreprises dans différents endroits du monde. Pour
répondre à la nouvelle demande de «mode rapide» sur le marché, qui se caractérise par l’expédition
rapide des marchandises, des exigences de qualité plus élevées et un faible niveau de stock dans le
commerce de détail, les chaînes de valeur du secteur connaissent ainsi une profonde restructuration,
qui donne la priorité à des circuits de distribution plus courts, à une main-d’œuvre plus qualifiée et à
une optimisation de la gestion des chaînes de valeur.

III-Présentation du secteur textile au Maroc :

Occupant la troisième place dans l’industrie marocaine après les industries agroalimentaires et
chimiques et para chimiques, le secteur “Textile-Habillement” représente une locomotive de
développement pour l’économie marocaine sur le plan de l’investissement, de l’emploi, des
exportations et du développement socioéconomique du royaume en général. Ayant opéré pendant des
années sans stratégie, ce secteur, dit stratégique pour l’économie nationale, a subi les séquelles de
l’absence d’une vision et d’une stratégie des opérateurs économiques. C’est la raison pour laquelle il
a connu, depuis 1999, une grave crise se traduisant par des baisses de la marge bénéficiaire, des
défaillances financières des entreprises et des suppressions d’emplois. Prenant en considération la
nouvelle donne mondiale, définie par la mondialisation des échanges, l’émergence de nouveaux
concurrents très compétitifs (Chine, Inde, Pakistan)
IL représente un secteur stratégique au sein de l’activité industrielle nationale par sa contribution aux
agrégats du secteur (27% des emplois et 7% de la valeur ajoutée industriels), Dans le contexte de
crise économique qui a touché ses principaux partenaires (notamment l’Espagne et la France qui
absorbent près de 60% des exportations du secteur), le textile a fait preuve de résilience.
En vue de tirer meilleur profit de ses potentialités et d’y asseoir une croissance pérenne, l’État a
développé une vision globale, intégrant aussi bien l’export que le marché national, un objectif
poursuivi dans le cadre du Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020.
III.1: Présentation de la filière textile-habillement :

Le secteur du textile-habillement emploie près de 160.000 personnes au Maroc. Il est ainsi le premier
employeur industriel du pays avec 27% des emplois industriels nationaux. Le secteur contribue
également à hauteur de 24 % des exportations marocaines de biens et à hauteur de 7% de la VA
industrielle, 5% de la Production industrielle et 5% du Chiffre d'affaires industriel.
Le secteur du textile se porte bien, voire même très bien. À voir les chiffres à l’export et le
rebondissement qu’a opéré ce secteur depuis trois ans, on remarque que les activités tournées vers
l’export ont affiché en 2016 une dynamique record avec un chiffre d’affaires en hausse de 6,7% qui
était de 34,6 milliards de DH et la tendance est à la hausse pour 2017, d'après les statistiques
d'Eurostat
CA Export 2016 : 32,3 MMDH (données provisoires de l'Office des Changes)
CA Export 2015 : 31,4 MMDH
CA Marché Local estimé à 45 MMDH en 2015, et prévisions à 90 MMDH en 2025
Ce secteur compte environ 1100 entreprises produisent un milliard de pièces par an réparties comme
suit :
• Sous-traitance : 600 millions de pièces ;
• Co-traitance : 300 millions de pièces ;
• Collections propres : 100 millions de pièces.
Ces chiffres s’expliquent par le fait que secteur du textile-habillement dispose plusieurs atouts,
parmi lesquels on distingue :
• Un cadre global incitatif : Un plan de développement concret de l’offre marocaine du secteur
textile, un système incitatif englobant un ensemble de mesures d’encouragement à l’investissement à
caractère fiscal, financier, juridique et social, un grand réseau d’accords de libre-échange avec
l’Union Européenne, Les États-Unis d’Amérique et le monde arabe, donnant accès à un marché de
plus d’un milliard de consommateurs.
• Une plateforme d’investissement : l’État marocain met à la disposition des investisseurs des
plateformes industrielles d’investissement « P2I » très avantageuses.
• La Réactivité de production : Grâce aux producteurs locaux de matière premières, et à la future
mise en place de plateformes d’approvisionnement, le Maroc peut réduire le délai de livraison de
deux semaines vers l’Europe (soit un cycle compris entre 2 et 4 semaines - 50% de temps en moins
que le cycle normal).
• La réactivité de livraison : Une proximité géographique aux marchés européens, un port « Tanger
Med » qui permet au secteur du Textile marocain d’être de plus en plus réactif, ceci grâce à :
• Un dédouanement en moins d’1heure
• Un couloir dédié aux acteurs textiles
• Une Augmentation de la capacité de rotation des navires opérant dans le port (6 à 8
correspondances par jour)
• Une Ouverture aux compagnies maritimes dédiées uniquement au transport camion
• Une grande capacité de production : une capacité de production importante du secteur, estimée à
plus d’un milliard de pièces par an ; un secteur qui opère depuis 50 ans avec les marchés européens
et américains, des instituts de formation assurant l’amélioration continue des compétences permettant
ainsi aux entreprises du secteur de bénéficier d’une main d’œuvre qualifiée et de profils pointus de
designers, stylistes et ingénieurs ; un développement de compétence qui est au centre de la stratégie
du secteur
• Une bonne organisation sectorielle : une organisation autour d’une association professionnelle «
AMITH », qui compte parmi ses adhérents plus de 90% des entreprises exportatrices du secteur, une
facilité de communication et d’interaction avec les donneurs d’ordre et les investisseurs
internationaux
• Une éthique environnementale et sociale : adoption du programme de mise en conformité sociale
dit « Fibre Citoyenne ». Ce Label distingue les entreprises du secteur textile - habillement respectant
la réglementation marocaine en matière de gestion des ressources humaines et conditions de travail.
Ces atouts ont pu être tissés et solidifiés grâce à :
- La proximité géographique de l’Europe, et la facilité de communication entre les industriels des
deux rives,
- La stabilité politique du pays et l’image sûre dont il jouit à l’étranger,
- Une compréhension mutuelle et une habitude de travail selon les normes de qualité européennes et
une rigueur et respect des engagements mutuels,
- La structure souple et évolutive de l’outil de production marocain,
- La disponibilité au Maroc d’une main d’œuvre habile et peu coûteuse par rapport aux pays
limitrophes,
- Une complémentarité manifeste des intérêts avec l'Europe, et particulièrement avec la France.
Malgré ces atouts le secteur textile connait plusieurs faiblesses qui ralentissent son accroissement tel
que :
- Faible qualification du personnel.
- Équipements industriels peu développés.
- Absence d’équipement adapté à la production de tissus de bonne qualité.
- Manque d’approvisionnement en coton pour les filateurs.
- Manque de développement des produits finis et de création de nouvelles collections propres aux
entreprises.
- Absence d’intégration de la filière.
- Prix peu compétitif de la sous-traitance.
- Concentration des exportations du secteur sur les marchés européens.
- Non-respect des délais de livraison.
D’autres faiblesses du secteur d’habillement se manifestent par :
- Manque de techniciens et de cadres qualifiés.
- Niveau bas de la productivité.
- Faible importance donnée au repassage/conditionnement.
- Manque de créativité dans le secteur du tissage.
- Absence d’intégration de la filière.
- Manque d’une gestion satisfaisante de la qualité
La consommation des vêtements revêt un caractère de plus en plus fugace. La demande dans le court
terme est instable et volatile. Elle est tributaire de nombreux facteurs ; économiques, psychologiques
et climatiques. Ce dernier n’est pas le moindre : la demande change avec les saisons ; tout décalage
climatique s’avère néfaste.
• Facteur démographique :
La démographie n’exerce guère d’effet immédiat sur la consommation. C’est un élément de long
terme qui influence le potentiel de consommation dans un sens positif ou négatif.
L’impact de ce facteur est certes limité parce que l’évolution démographique des pays les plus
consommateurs est lente
• Facteur économique :
Il s’agit du prix du revenu et de leur effet combiné. L’influence du revenu dépensé par tête doit être
corrigée par la prise en compte des coefficients budgétaires, c’est à dire la part de la dépense
d’habillement dans la consommation totale des ménages.
• Facteurs psychosociologiques :
Le vêtement répond à un besoin matériel évident, mais il satisfait également des besoins
sociologiques : il est un élément d’identité individuelle et de différenciation sociale. C’est ainsi que
la façon de s’habiller reflète les valeurs sociales dominantes de la société à un moment donné.
Les cycles de la mode influencent la consommation d’habillement à travers des éléments qui
évoluent rapidement : la couleur, la longueur, la forme et la silhouette du vêtement ou encore la
texture, l’apprêt et l’ornement.
III.2: Spécificités de l’industrie textile-habillement :
Les champs d’activité où s’exercent les métiers et professions visés par le secteur de
formation du Textile et de l’Habillement sont répartis en deux grands groupes tels que définis dans
la Classification des activités économiques du Maroc : les produits textiles et bonneterie (textile
amont) et les industries de l’habillement. Ces deux grands groupes se subdivisent en classes
industrielles (voir le tableau ci-dessous
L’Association Marocaine des Industries du Textile et de l’ Habillement ( AMITH ) quant à
elle est organisée en 4 groupements représentant chacun une branche d’activité :
Pour cette étude, et en vue de s’approcher au mieux de l’organisation de l’association
professionnelle, il a été décidé de répartir les deux grands secteurs du textile et de l’habillement en 5
sous-secteurs qui sont :
• La filature
• Le tissage
• La bonneterie
• L’ennoblissement
• La confection

Évoluant dans un contexte de plus en plus concurrentiel, ce secteur tourné vers l’avenir, est
résolument décidé, en alliance avec ses partenaires de l’espace euro -méditerranéen, à gagner le pari
de la mondialisation.
Pour y parvenir, le secteur possède de nombreux atouts qui lui ont toujours permis une adaptation
plus rapide aux exigences du marché mondial. Réparties en 4 filières (chaîne et trame, maille, jeans
& sportswear, textiles de maison),
 Atouts et avantages du secteur d’habillement au Maroc:

Le principal atout du secteur textile habillement au Maroc réside dans la proximité avec le marché
européen (leur principal partenaire commercial), renforcé par l’existence des accords d’association
conclus avec l’UE. La connaissance des marchés européens a, jusqu’à présent, permis de répondre
aux exigences de délais, prix et services.

Au Maroc, le secteur a également connu une période de transformation importante au niveau des
structures. Des mutations notables se sont opérées au niveau technologique et au niveau
organisationnel et managérial.
  Handicaps et contraintes du secteur :

Le principal handicap de l’industrie du textile habillement au Maroc est lié à la dépendance aux
activités de sous-traitance et au manque d’intégration du secteur.
En outre, les principaux indicateurs relatifs au secteur reflètent un certain nombre de difficultés
confrontant ce secteur.

En outre, des faiblesses de nature stratégique et structurelle touchent les relations

fournisseurs/clients, la sous-capitalisation des entreprises et la gestion familiale centralisée aux
opérations stratégiques de rapprochement. D’autres handicaps concernent le coût élevé de
financement et de l’énergie, une fiscalité peu adaptée, la faiblesse des infrastructures, du manque de
main d’œuvre qualifiée
CONCLUSION

La stratégie sectorielle 2025 dans le cadre du Plan d’accélération industrielle prévoit des mesures
pour le marché local. Les ambitions affichées et qui n’ont pas encore été concrétisées sont la lutte
contre l’informel afin de permettre aux petites entreprises non organisées de basculer vers le circuit
organisé et l’émergence de champions nationaux qui serviront de locomotive aux petites entreprises
et permettront d’accroître la part des enseignes locales.
Un appui soutenu sera particulièrement porté à l’émergence d’un amont textile compétitif et
innovant, afin de drainer davantage d’IDE, notamment chinois, et de développer des partenariats
gagnants-gagnants.
L’amélioration des conditions sociales est un aspect important de l’aide des partenaires de
développement au secteur du vêtement, en particulier après les accidents du travail survenus dans le
secteur. Les approches axées sur la différenciation sur les marchés finals, offrent également des
possibilités, en particulier pour les petits fournisseurs. Une autre tendance notable est la participation
des fournisseurs et des entreprises chefs de file du secteur privé aux programmes mis en œuvre dans
ce domaine
Étant donné que plusieurs formes d’aide influent sur les résultats du secteur, il n’est pas possible de
différencier l’impact de chacune. C’est dans le domaine du soutien apporté aux producteurs que cela
apparaît le plus nettement. La fourniture d’une aide directe pour soutenir les secteurs du textile, du
cuir et des produits similaires montre que l’aide a été principalement allouée à un petit nombre de
producteurs. Dans certains pays, le soutien fourni au secteur du textile et du vêtement au titre de
l’Aide pour le commerce consiste surtout en un soutien à l’utilisation des préférences. Les
fournisseurs des pays en développement qui participent à la chaîne de valeur du textile et du
vêtement ont également bénéficié d’un soutien au développement des infrastructures liées au
commerce et à la facilitation des échanges