Centre d’excellence

SMED ou
changement rapide
TANMIYA Filiale AMCE Group - École pour l’excellence
opérationnelle
avril 2014
LA FORMATION AUX CHANGEMENTS RAPIDES

• Objectifs

• Contexte & Introduction

• Avantages & Impact

• Application

1
LES OBJECTIFS DE LA FORMATION AUX CHANGEMENTS RAPIDES

Cette séance propose de :

• Définir le changement de production

• Définir le Changement rapide entre productions
• Analyser les objectifs du Changement rapide
• Identifier les avantages du Changement rapide
• Illustrer l’impact sur les indicateurs clé des performances
• Définir les étapes du Changement rapide
• Décrire les modalités de la mise en œuvre de la démarche
du Changement rapide

2
LA FORMATION AUX CHANGEMENTS RAPIDES

• Objectifs

• Contexte & Introduction

– Qu'est-ce que c'est que le Changement rapide?
– La définition du changement entre productions
– La définition du Changement rapide
– Les objectifs du Changement rapide
– Exemples

• Avantages & Impact

• Application

3
DÉFINITION DU CHANGEMENT RAPIDE ET DU TEMPS DE CHANGEMENT

Changement entre Temps de

productions changement
Le processus impliqué par le Le temps global
changement entre une série écoulé et nécessaire
de fabrication et la suivante afin de passer de la
dernière pièce
conforme d’une série
de fabrication à la
première pièce
conforme de la série
suivante selon 100%
de la cadence ou
vitesse normale de la
production

4
DÉFINITION DU CHANGEMENT RAPIDE

Les changements de production rapides :

constituent une activité focalisée sur l’amélioration des
performances qui cible les objectifs suivants :

• Une réduction du temps de changement

• Une réduction du coût et de l’effort nécessaires pour
mener à bien le changement de production
• La mise à profit des avantages que les changements
rationalisés peuvent apporter dans de nombreux
domaines du système de production où ce facteur est
pertinent

5
LES BUTS DU CHANGEMENT RAPIDE

Pourquoi chercher à réduire le temps pris par les changements ?

• On peut augmenter le nombre de

changements de production
• On peut réduire la taille des lots Création
d’un avantage
• On peut réduire les stocks
compétitif
• On peut réduire les délais de livraison
• On peut améliorer la réactivité en
réponse à la demande clientèle

6
CHANGEMENT CLASSIQUE C/ CHANGEMENT RAPIDE : EXEMPLE
Changer un pneu sur le bas-côté de Changer un pneu au stand
la route

comparé à

• La voiture est vite placée à l’endroit idéal

• La situation de la voiture n’est pas la meilleure
• Le pilote dispose d’une équipe bien coordonnée
• L’automobiliste est obligé de changer le pneu pour le changement
tout seul
• L’équipe technique est bien formée et s’entraîne
• L’automobiliste n’est ni bien préparé ni formé souvent
pour le faire
• Un levage haute vitesse est préparé avant le
• Le cric est difficile à trouver et à déployer passage du véhicule
• Le cric est de type manuel et ne soulève la • Le système de levage est automatique et
voiture que lentement soulève la voiture presque instantanément
• Les boulons sont difficiles à enlever et le • Des outils pneumatiques haute vitesse
dévissage et le vissage sont longs dévissent et revissent les boulons en moins
• Il n’y a aucun suivi des performances ou du d’une seconde
temps pris, tout ce qui compte est de finir le • Il y a un suivi méticuleux des temps /
travail performances. Les équipes sont notées selon
leur rapidité et leur précision.
7
EXEMPLE DE CHANGEMENT – ARRIVÉE / DÉPART À L’AÉROPORT

OBJECTIF : Rotation rapide de l’avion en minimisant les délais pour les passagers à
l’arrivée et au départ
1. Charger/décharger les bagages sur convoyeur
avec suivi des bagages par codes à barres
9
6 2. Chariots à bagages positionnés à l’avance
3. Camion de ravitaillement en carburant positionné
8 à l’avance pour faire le plein à haute vitesse
7
4 5 767 4. Briefing des pilotes à l’avance
737
10 5. Repas cuisinés, emballés et chargés à l’avance
6. Contrôles avant le vol effectués par un système
assisté par ordinateur
7. Utilisation d’une rampe d’accès flexible
8. Utilisation de lignes matérialisant les parcours et
aires de stationnement
3 1 2 9. Passagers contrôlés en amont et positionnés à
proximité de la porte d’embarquement
10. Utilisation d’une seconde porte de service pour un
8 chargement parallèle des repas et des passagers

8
FORMATION AUX CHANGEMENTS RAPIDES

• Objectifs

• Contexte & Introduction

• Avantages & Impact

– Avantages du changement rapide
– Coût du changement
– Avantages en termes de performances
– Exemple

• Application

9
QUELQUES FAUSSES IDÉES SUR LES CHANGEMENTS DE PRODUCTION

• Des séries importantes et de grands

lots sont nécessaires pour
compenser les coûts induits par les
changements de production
Mais on peut
• Les coûts de détention de stocks réduire le temps
sont compensés par la réduction
du changement…
des coûts de changement en cas de
fabrication d’une Quantité
économique de commande (EOQ)

• Le temps pris par les changements

est fixe et ne peut être réduit

10
EXEMPLE DE CHANGEMENT RAPIDE

Situation actuelle Performance améliorée

Demande du client = 2 500 fûts Temps du changement réduit
Mix produits = A B C D E de 40 à 10 minutes
Temps de cycle = 9.8 secondes par fût Nombre de changements = 4/jour
Temps du changement = 40 minutes Délai = 1 jour
Temps disponible = 450 minutes
Nombre de changements = 1/jour
Taille des lots = 2 500 fûts J1 A B C D E
Délai = 5 jours
J1 A B C D E
J1 A
J1 A B C D E
J2 B
J1 A B C D E
J3 C
J4 D
J1 A B C D E
Augmenter le nombre
J5 E de changements !

11
COMMENT LES CHANGEMENTS RAPIDES GÉNÈRENT DES AVANTAGES

Changement en 1 heure
6 fois par jour Temps global d’exploitation journalière disponible = 18 heures

A B C A B C

~ Changement en 28 minutes
13 fois par jour Même temps d’exploitation, plus de changements
Moins de Coûts
stocks, plus de stocks
A B C D E A B C D E A B C D souplesse,
temps
d’opération Service
réduit et délais client
OU réduits
Changement en 30 minutes
6 fois par jour Temps global d’exploitation journalière disponible = 21 heures
Moins Coût
d’immobilisation, Immo
A B C A B C plus de temps
de production bilisation
disponible avec OEE *
des ressources
identiques

* OEE = Overall Equipment Effectiveness / Rendement global des équipements 12

FORMATION AUX CHANGEMENTS RAPIDES

• Objectifs
• Contexte & Introduction
• Avantages & Impact
• Application
– Comment mettre en œuvre la démarche des
changements rapides
– Un changement typique
– Les étapes vers les changements rapides
• Observer, mesurer
• Distinguer entre activités internes et externes
• Convertir opérations internes en opérations
externes
• Réduire le nombre d’étapes internes
• Améliorer les étapes externes
• Standardiser, maintenir
13
UN PROCESSUS DE CHANGEMENT TYPIQUE

Les étapes de base du changement de production

100% = Temps global pris par le changement

Rassembler les pièces

et matériaux
30
nécessaires
Procéder
aux réglages 50

5
Échanger les pièces et matériaux
15

Positionner les pièces et matériaux

Source : Quick Changeovers for Operators: The SMED System, Productivity Press [Les changements rapides pour
l’opérateur : le système SMED]

14
LES 6 ÉTAPES VERS L’AMÉLIORATION DES CHANGEMENTS RAPIDES

Étape
1. Observer, mesurer le temps global pris La mise en œuvre des systèmes
par les changements de type « tiré » doit précéder ou
être réalisée en même temps
que celle des
2. Distinguer entre opérations internes et changements rapides
opérations externes

3. Convertir le maximum d’opérations internes

en opérations externes

4. Éliminer tout gaspillage dans les opérations

internes

5. Éliminer tout gaspillage dans les opérations

externes

6. Standardiser et maintenir la nouvelle

procédure de changement

15
ÉTAPE 1: OBSERVER ET MESURER LES TEMPS DE CHANGEMENT

Quelle est la bonne méthode pour mesurer le temps pris par les
changements?

Le temps pris par le changement à relever est le temps s’écoulant entre l’arrêt
et le redémarrage des opérations selon leur cadence normale maximale – en
général, ce sera l’intervalle de temps entre la dernière pièce conforme de la
production précédente et la première pièce conforme de la production suivante

Des mesures effectuées sur le terrain et un relevé des temps réels constituent
dans bien des cas le seul moyen d’arriver à une idée réaliste des conditions
existant en atelier

0 minute Temps pris par le changement 60 minutes

Dernière pièce 1ère pièce

CONFORME CONFORME

16
ÉTAPE 2: DISTINGUER ENTRE OPÉRATIONS INTERNES ET EXTERNES

Opérations internes Opérations externes

Activités réalisées pendant le Activités que l’on peut mener à bien
changement qu’il n’est possible de mener pendant que la production continue
à bien que lorsque la production est
arrêtée

Cette étape est au cœur

de l’amélioration
apportée par les
changements rapides –
un pourcentage élevé de
procédures sont en fait
des opérations externes
que l’on peut réaliser soit La machine
avant, soit après le tourne
changement proprement
• Enlever matrices dit • Nettoyage
• Changer lames ou outillage • Préparation / prise d’outils
• Desserrage/serrage des fixations • Préparation de sous-
essentielles ensembles
• Remplissage documents
administratifs

17
ÉTAPE 2: DISTINCTION OPÉRATIONS INTERNES / EXTERNES (suite)

0 minute Temps pris par le changement 60 minutes

Dernière pièce 1ère pièce

CONFORME CONFORME
20 minutes

externe interne externe

• Identifier le moment où une activité

est réalisée
• Déterminer s’il est possible de
transformer une activité interne en
activité externe

18
ÉTAPE 3: CONVERTIR L’INTERNE EN EXTERNE

0 minute Temps pris par le changement 60 minutes

Dernière pièce 1ère pièce

CONFORME CONFORME
20 minutes

externe interne externe

15 minutes

externe interne externe

• Toute activité interne qui ne doit pas être

réalisée obligatoirement après l’arrêt d’une
machine est à convertir en activité externe, par
ex. le nettoyage, le remplissage des documents,
rangement des outils, tout en continuant à
assurer la sécurité

19
ÉTAPE 3: CONVERTIR L’INTERNE EN EXTERNE (suite)
Ci-dessous des exemples d’opérations externes que l’on peut déplacer en dehors
du processus de changement de production proprement dit
État actuel des opérations Améliorations proposées
• Chercher matrice dans magasin • Placer matrice à pied d’œuvre avant de
commencer le processus de changement

• Chauffer matrice à la t° de service • Préchauffer moule avant changement

après montage dans machine

• Rassembler outils, boulons, • Placer tous les éléments en avance

connecteurs, etc.
• Nettoyer matrice dans l’atelier matrice
• Nettoyer matrice de la production entre séries de production
précédente avant démontage
• Attendre début de la nouvelle production
• Remplir documents pour la production pour remplir les documents
précédente
• Programmer les changements; contacter
• Contacter personnel assurant le personnel avant l’arrêt, ou former les
changement à la fin de la production et opérateurs pour qu’ils assurent les
attendre leur arrivée changements eux-mêmes

20
ÉTAPE 3: CONVERTIR L’INTERNE EN EXTERNE (suite)
Exemple

Mettre les outils à Mettre les Attendre la fin

disposition à matrices à du processus
proximité avant de disposition de changement
commencer le auprès de la avant de remplir
changement afin machine avant les documents
d’éviter de perdre du de commencer administratifs
temps en allant les le processus de
chercher pendant le changement
changement
proprement dit

21
ÉTAPE 4: OPÉRATIONS INTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE

0 minute Temps pris par le changement 60 minutes

Dernière pièce 1ère pièce

CONFORME 15 minutes CONFORME

externe interne externe

10 minutes

externe interne externe

Dernière pièce CONFORME 1ère pièce CONFORME

• Utiliser des outils à montage rapide pour réduire le

temps d’échange
• Prévoir des butoirs pour faciliter le positionnement
• Prévoir pièces standardisées pour éliminer échanges
• Relocaliser pièces et matériaux pour réduire le temps
de déplacement, recherche, rassemblement
22
ÉTAPE 4: OPÉRATIONS INTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE (suite)

État actuel des opérations Améliorations proposées

Fixations • Desserrer boulons de fixation • Boulons moins nombreux, plus courts
• Outils manuels (clé, tournevis…) • Utiliser des outils pneumatiques
• Boulons, écrous • Utiliser des fixations rapides (1 tour)
• Centrage manuel • Plots de centrage / guidage
Positionne- • Réglage manuel sur axe avant - • Utiliser des butoirs pour aider le
ment arrière positionnement
• Différentes hauteurs de matrice • Standardiser hauteurs de matrice
sur même presse

• Réglage manuel T° / vitesse • Réglage T°/vitesses selon consignes

(approche empirique) prédéfinies
Réglages • Configuration manuelle
des programmes dans le cas des • Précharger les programmes
machines automatiques

23
ÉTAPE 4: OPÉRATIONS INTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE (suite)
Exemple

Utiliser des rondelles à

entaille avec orifice
correspondant

Utiliser des plots de

centrage et guides de
positionnement

Utiliser une hauteur de

matrice standard ou des
calages standardisés

24
ÉTAPE 4: OPÉRATIONS INTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE (suite)

Schéma de principe genre « spaghetti »

Rack
matrices

Rack pièces

Machine

Terminal
informatique

On constate les manques d’efficacité dans cet exemple. Comment fait-on

sur votre site à vous?

25
ÉTAPE 4: OPÉRATIONS INTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE (suite)
Le cadre défini guide et fournit des solutions possibles pour éliminer le gaspillage
Élimination Conversion en externe Accélérer Faire en parallèle
Opération • Listes de contrôle • 1 homme en
• Placer outils et plus
matériaux à pied d’œuvre • Automatisation
• Utilisation séquentielle
Fixer • Éliminer fixations • Enlever/monter les pièces • Réduire filetages
superflues non critiques en tâche • Outils spécialisés
• Refonte conception pour externe • Clés à chocs
une mise en place par • Sous-ensemble modulaire • Verrous rapides
gravité sans nécessiter • Fixations à entaille
de fixations • Fixations magnétiques
• Fixations hydrauliques
Charger / • Accès à améliorer pour • Plateau mobile • Transporteur rouleaux/air
aligner pièces vitales afin d’éviter • Sous-ensemble • Chargement chariot/grue
montages / démontages • Rails, plots de guidage
non essentiels • Charge. hydraul./pneum.
• Séparer sous-ensembles • Systèmes d’aide
critiques pour minimiser • Marquage sol / gabarits
nombre d’actions • Alignement anti-erreur

Contrôler • Régler machine pour • Précontrôle / prémontage • Dispositifs rapides de

éliminer variation sur unité « simulée » mesure
• Augment. tolér. de montage • Verrouillage • Marquage visuel

Préparer • Protection • Prétraitement • Nettoyage / prép. spéc.

surface • Prénettoyage par ex. air / vide
• Préchauffage

26
ÉTAPE 5: OPÉRATIONS EXTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE

Temps pris par le changement 60 min

0 min

Dernière pièce 1ère pièce

CONFORME 10 minutes CONFORME

externe
externe interne externe

10 minutes
externe interne externe

Réduit temps
total de
changement et
améliore l’OEE

• Réduire la documentation demandée

pour éviter le gaspillage dans les
activités externes
• Relocaliser les magasins pour réduire les
déplacements et gestes
• Utiliser liste de contrôle standardisée
pour améliorer efficacité et précision
27
ÉTAPE 5: OPÉRATIONS EXTERNES : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE (suite)

Exemples d’opérations externes susceptibles d’être améliorées

Situation actuelle Amélioration

• Stockage des outils dans un magasin • Stockage d’outils localement à
central proximité des équipements de
destination
• Recherche/prise de matériel pour
effectuer le changement • Assurer que des éléments adéquats se
trouvent dans toutes les zones de
• Activités non coordonnées avant début l’usine
du changement
• Utiliser une liste de contrôle
standardisée pour la préparation

Machine Les activités externes

tourne avec la sont organisées ; elles
nouvelle sont plus efficaces
matrice

28
ÉTAPE 6: STANDARDISER - MAINTENIR

• Consigner la procédure de changement de production améliorée

dans un document écrit
• Transmettre ce document à tous
• Former les personnes responsables du changement
• Afficher des instructions standardisées pour les changements
• Établir un objectif de changement
• Mesurer, afficher et suivre les temps pris par tous les différents
changements
Temps
Dernier Meilleur

6:30 5:00
minutes minutes

Jour 1 2 3 4 5

29
ÉTAPE 6: STANDARDISER – MAINTENIR (suite)
Feuille de procédure de changement standardisée Exemple

Temps prévu Temps réel

No. Opération Minutes Minutes Commentaires

1 Arrêt machine 2:00 1.75

2 Retrait matrice 1:00 1.00
3 Entrée config. Inform. 2:25 3.00 Un des réglages diff. à entrer
4 Montage nouvelle matrice 1:00 1.00
5 Décharger anciens mat. 0:50 1:00 Blocage mineur avance
6 Charger nouveaux mat. 1:25 1.00
7 Redémarrage machine 1:25 1.00
8 Lancement production 0:75 0.50

Totaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 10:00 10:25

Le temps total pris par le changement a été réduit et le temps d’immobilisation de la machine a
été réduit de 60 à 10 minutes, permettant une réduction de la taille des lots, des stocks et
libérant 50 minutes supplémentaires pour la production. Avec 3 changements par équipe et 2
équipes par jour, cette option libère 300 minutes supplémentaires de temps machine productif
par jour, ce qui permet à l’entreprise d’augmenter sa production et/ou éviter des
investissements qu’elle aurait été obligée de consentir sans les changements
rapides. En plus, l’OEE, ou Rendement global des équipements, est meilleur.
30
L’EXPÉRIENCE VAN WERT

SMED – Première approche pour « Sertissage haut » sur la ligne Verrouillage bord haut

PLAN D’AMELIORATION
SMED SMED
IMPROVEMENT PLAN Membres de l’équipe :
Team members:
Machine
Machine::
Date de début :
Start date: Date
End de fin :
End date:
date:
Description du
Description of changement :
of changement:
changement:
Temps moyen
Average tempsde
duchangement
changement::
Fréquence :
Frequency: Objectiftemps
Target de temps:
du changement:

MACHINE
MACHINE changement
ANALYSE changement
CHANGEMENT ANALYSIS
ANALYSIS
MACHINE

Element
Élément
Duration
Durée 1 2 3 4 5 6 7 8 9
activités
Activités
interne
Activités
interne activités
activités
internes
Duration
Durée
Duration 3 4 5 7 8
activités
Activités
activités
externe activités
Activités externes
Duration
Durée 1 2 6 7 9
activités
Activités

Ideas d’amélioration/
Idées for improvement/
Reduction
réduction 1 4 5 6

ENREGISTREMENT DES TEMPS

REGISTRATION tempsDE
du CHANGEMENT
changement
Current
Current
État situation:
situation:
actuel : Actions d’amélioration:
Improvement actions: Future situations:
Situations futures :

SMED = Single Minute Exchange of Die

= Échange de matrice en une minute

31
RÉDUCTION DU TEMPS DE MISE EN PLACE DE 18:45 À 15:00 MINUTES

État actuel
Ligne : Verrouillage bord haut /
Sertissage haut I/E
Time
N° Opération de configuration Secondes I E
1A • Enlever dernier fût 32 
1B • Interr. manuel PNIS et neutralisation/verr. 
1C • Positionnement mandrin matrice 
1D • Position. relevage, enlever matrice 
palettes, neutral./verr., monter œillets sur
matrice, monter ressorts sur platine
2A • Baisser table, prise outils 90 
2B • Enlever écrous, ouvrir écran protecteur 71 
2C • Pousser dernier fût, remplir document 
• Ouvrir grille, prendre outils, baisser table
2D manuellement, éteindre convoyeur 
• Enlever rails guidage, régler avance
3A • Enlever mandrins 105 
4 • Enlever tige commande, matrices (voir 96 
5A délai) 195 
5B • Mettre rack sur table 18 
6A • Enlever platine et bague à rouler 248 
6B • Changer œillets sur matrice, remonter 
bague à rouler sur rack équerre
7 • Monter nouvelles bague à rouler et platine 225 
7A • Mettre matrice sur rack 
8A • Positionner table matrice sous presse et 128 
monter matrice (9 tiges commande)

32
UTILISER DES OBJECTIFS CHIFFRÉS POUR MAINTENIR ET AMÉLIORER
LE TEMPS DE CHANGEMENT
Objectif
Moyenne
Temps des changements de la ligne 23 en juin
Minutes
70 Les objectifs doivent cibler :
• Le temps de changement
Analyse
60 • Les heures-homme/
changement
50 . . . afin de garantir
1er essai l’obtention effective des
40
avantages escomptés
2e essai Objectif
30

20

10 Les systèmes de type

« tiré » créent un
0 sentiment d’urgence qui
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
oblige à maintenir et à
jour améliorer encore les
réductions autorisées
par les changements
rapides

33
RÉSUMÉ

 Le temps pris par le changement de production est le temps total écoulé

entre la dernière pièce conforme et la première pièce conforme de la
nouvelle série selon une cadence de production normale, maximale

 Le changement rapide constitue un outil pour l’amélioration des

performances qui réduit le temps pris par les changements et les coûts

 Un temps de changement moindre peut être source d’avantage

compétitif en réduisant le coût induit par les stocks, la taille des lots et les
délais, tout en améliorant la réactivité à la demande de la clientèle

 Il existe 6 étapes vers le changement rapide:

• Observer, mesurer le temps total pris par les changements
• Distinguer entre opérations internes et externes
• Convertir les opérations internes en opérations externes
• Réduire le nombre d’opérations internes
• Améliorer les opérations externes
• Standardiser et maintenir la nouvelle procédure de changement
 Mesurer et afficher les résultats des changements
 Définir des objectifs
 AUGMENTER LE NOMBRE DE CHANGEMENTS !

34
DOCUMENTATION DE RÉFÉRENCE

• Quick Changeover for Operators: The SMED System [les

changements rapides pour l’opérateur: Le système SMED] création de
l’équipe de développement de la Productivity Press

•A Revolution in Manufacturing: The SMED Systems [La fabrication

révolutionnée: les systèmes SMED] par Shigeo SHINGO

•20 Keys to Workplace Improvement [20 clés pour une amélioration du

lieu de travail] by Iwoa KOBAYASHI

•Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time

[Le système de production TOYOTA: une approche intégrée à la production
juste à temps] par Yasuhiro MONDEN

SMED = Single Minute Exchange of Die

= Échange de matrice en une minute

35