Le suivi évaluation

Qu'est-ce que l'évaluation?

L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation aussi systématique et
objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes
d'actions, sa conception, sa mise en oeuvre et ses résultats. Il s'agit de déterminer la pertinence des
objectifs et leur degré de réalisation, l'efficience au regard du développement, l'efficacité, l'impact et la
viabilité. Comité d'aide au développement (CAD/OCDE)

L’évaluation prend en compte de façon raisonnée les différents intérêts en présence et recueille la
diversité des points de vue pertinents sur l’action évaluée, qu’ils émanent d’acteurs, d’experts
ou de toute autre personne concernée.
Charte de l’évaluation de la Société Française de l'Evaluation (SFE)

Le processus même d’acquisition de l’information fausse la réalité. Notre perception est

sélective. Nous portons tous des lunettes de teintes différentes. Nous ne sommes pas neutres,
il y a un contenu émotionnel à l’information. Nous avons besoin de techniques rigoureuses
pour être capable de prendre du recul. Michael Quinn Patton

Définir l'évaluation comme une délibération sur les valeurs, ce qui correspond à l'étymologie du
terme, c'est refuser de la réduire à un simple exercice de mesure (...). La question des
"indicateurs" qui relève des outils ne peut donc être dissociée de celle des "critères" qui relève
du débat sur les fins. Patrick Viveret
Définitions

 « évaluer une politique, c'est reconnaître et mesurer ses effets propres » Rapport du Plan
(rapport Deleau 1985)

 « évaluer une politique, c'est former un jugement sur sa valeur » Rapport Viveret, 1989

 « L'évaluation d’une politique publique a pour objet de rechercher si les moyens juridiques
administratifs ou financiers mis en œuvre permettent de produire les effets attendus de cette
politique et d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés » (Décret du 22 janvier 1990)

 « L’évaluation d’une politique publique a pour objet d’apprécier, dans un cadre interministériel,
l’efficacité de cette politiqueen comparant ses résultats aux objectifs assignés et aux
moyens mis en œuvre » (Décret du 18 novembre 1998)

 « L’évaluation d’une politique publique consiste à comparer ses résultats aux moyens
qu’elle met en œuvre, qu’ils soient juridiques, administratifs ou financiers et aux objectifs
initialement fixés. Elle doit aboutir à un jugement partagé sur l’efficacité de cette politique et
non à la simple vérification du respect des normes administratives ou techniques . »
(Circulaire du 28 décembre 1998)

 « L’évaluation vise à énoncer, sur une politique ou un programme spécifique, un jugement

basé sur une information rigoureusement collectée et débouchant sur une réelle
connaissance d’un phénomène.» Rapport du groupe de travail sur l'efficacité de la dépense publique et le contrôle
parlementaire, Assemblée Nationale, janvier 1999)

 « L'évaluation doit permettre d'améliorer les politiques, programmes et projets des

années futures grâce à la prise en compte des enseignements tirés du passé et fournir les
éléments en vue de la justification des actions menées, avec des informations destinées au
public.»Comité d'aide au développement (CAD/OCDE)
  « l'évaluation doit se préoccuper de l'utilité, de la mise en oeuvre, de l'efficacité et de
l'efficience des mesures qui ont pour but d'améliorer le sort des membres de la société »,
Rossi Peter, Freeman Howard, 2004

Les différents types d'évaluation

Selon le périmètre de l'évaluation :

L'évaluation va-t-elle s'intéresser à une ou plusieurs actions, un ou plusieurs projets ou programmes ou s'intéresser à l
à la gouvernance de la structure ?

L'évaluation va-t-elle porter sur les outils, une zone géographique, ou une période temporelle définie ?

Selon leur programmation dans le temps:

 Evaluation ex-ante

Intervient en aval de la mise en oeuvre du projet, au moment de la conception d'un programme. Sa fonction est notamm
vérifier l'adéquation des objectifs par rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre.

 Evaluation à mi-parcours

Permet de réorienter l'action. Peut être mise en œuvre pour vérifier, au milieu du cycle du projet, si les besoins sont tou
présents, si la gestion du programme se déroule comme prévu ou nécessite une amélioration et pour analyser éventue
premiers effets du programme.

 Evaluation finale

En fin de programme, permet d'observer les conséquences à court terme.

 Evaluation ex-post

Après l'arrêt du programme, se situe nettement après la clôture de l'action et s'intéresse aux effets à moyen ou long te

 Evaluation in itinere (évaluation chemin faisant)

Evaluation effectuée tout au long du déroulement d’une politique, d’un programme, d’une action.

Selon l'auteur de l'évaluation

 l'auto-évaluation

Réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l'action évaluée.

 l'évaluation interne

Effectuée par un agent relevant de la structure responsable de l'action mais n'ayant pas été impliqué dans la concept
en oeuvre de celle-ci.

 l'évaluation externe

Implique un recours à des intervenants extérieurs, favorise un regard neutre et neuf.

Les critères d'évaluation

Le but d'une évaluation est d'analyser les effets d'un programme et de porter un jugement. Ce jugement s'articule a
palette de critères :

Les critères du CAD (Comité d'Aide au Développement de l'OCDE)

Cinq critères recommandés par le CAD font référence dans le domaine du développement :

 Pertinence
 Efficacité
 Efficience
 Impact
 Viabilité

Voir principes du CAD pour l'évaluation de l'aide au développement et Evaluer la coopération pour le développement -
des normes et standards de référence - Partie 2

 La pertinence

Mesure selon laquelle les objectifs de l’action correspondent aux attentes des bénéficiaires et aux besoins du territoire. L
concerne la valeur ajoutée du projet. Sa mise en oeuvre est-elle motivée?

La pertinence d’un projet repose principalement sur sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectif
par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être éva
long du cycle du projet.

Dans l’hypothèse où des changements se produiraient tant au niveau des problèmes initialement identifiés, que
(physique, politique, économique, social, environnemental ou institutionnel), une mise au point ou une nouvelle orient
être donnée. La pertinence concerne l’adéquation du projet avec les problèmes à résoudre à deux moments do
de sa conception et lors de son évaluation.

 L’efficacité

L'efficacité décrit la réalisation des objectifs. C’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats a
l’importance d’avoir des objectifs clairs au départ. L’intérêt est de mesurer des écarts et de pouvoir les analyser.

 L'efficience

L'efficience concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à analyser si les objectifs ont été attein
coût (financier, humain et organisationnel).
Le critère d’efficience mesure la relation entre les différentes activités, les ressources disponibles, et les résultats p
mesure doit être quantitative, qualitative et doit également porter sur la gestion du temps et du budget. La question
pose le critère d’efficience est "le projet a-t-il été mis en oeuvre de manière optimale ?" Il pose la question de la solution
la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats si des résultats similaires auraient pu être obtenus par d’aut
à un coût moins élevé et dans les mêmes délais.

 L'impact

L’étude de l’impact mesure les retombées de l'action à moyen et long terme, c’est l'appréciation de tous les effets, du p
environnement, effets aussi bien positifs que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan économique, social, politique ou
C’est l’ensemble des changements significatifs et durables dans la vie et l’environnement des personnes et des group
lien de causalité direct ou indirect avec le projet.

L'impact porte sur les relations entre le but (ou l’objectif spécifique) et les objectifs globaux du projet. En d’autres term
mesure si les bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet global plus large sur un plus grand nombre d
dans le secteur, la région ou le pays dans son ensemble. Cette analyse devra dans la mesure du être aussi bien qua
qualitative.

 La durabilité (pérennité, viabilité)

Le cinquième critère, la durabilité (ou encore pérennité ou viabilité), vise à savoir si les effets du programme perdu
son arrêt. C'est l'analyse des chances que les effets positifs de l'action se poursuivent lorsque l'aide extérieure aura
viabilité, permet de déterminer si les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles
une fois taris les financements externes.Viabilité financière mais aussi opportunité de reproduire ou généraliser le progra
grande échelle.

Les critères de la Commission européenne

La Commission européenne s'appuie sur les critères du CAD et en ajoute 2 supplémentaires :

- la cohérence/complémentarité
- la valeur ajoutée communautaire

Ces critères sont spécifiques aux objectifs poursuivis par l'UE et à son identité mais leurs sens peuvent être ré
dans une palette de critères plus vaste, voir notamment dans la liste ci-dessous :
- cohérence externe/complémentarité
- cohérence interne/valeur ajoutée institutionnelle

Autres critères
Des critères supplémentaires sont à inclure suivant le type du projet. Les termes de référence devront définir sur quel
porte l’évaluation. Les questions évaluatives viendront par la suite préciser des problématiques spécifiques au sein de
critère sélectionné.

Exemple de critères :

 La cohérence externe/complémentarité

A mesurer en lien avec le critère de pertinence. Si le projet répond effectivement à un besoin, combien de structures
attelés à y répondre ? Les structures sont-elles complémentaires ou en situation de concurrence ?

 La cohérence interne :

Quelle adéquation entre le projet et l'objet de l'organisation qui le porte ? Quelle adéquation entre les valeurs affichées en extern
gouvernance effective de la structure ?

 Valeur ajoutée institutionnelle

Quelle est la plus-value de la structure par rapport à la population cible ? En terme d'historique, de connaissance du t
des usagers, en terme de savoir-faire et de coeur de métier ?

 La couverture:
 Quelle est la proportion de bénéficiaires ou d'usagers par rapport à la population cible de départ? A-t-on atteint les plu
ou les plus accessibles ?

 L’utilité:

Quel est l’apport du projet, quels bénéfices en tirent les bénéficiaires ? La société en général ?

 La faisabilité :

Les objectifs du projet sont-ils réellement atteignable en tenant compte du contexte, des moyens ainsi que des object

 L’organisation:

L’organisation chargée de l’exécution du projet dispose-t-elle des capacités et ressources nécessaires ? Quelle mode d
? Quel type d'encadrement ? Cette organisation est-elle réajustée en fonction des aléas extérieurs au projet ? I

Un outil multidimensionnel

 Un outil d’aide à la décision

Il s'agit de collecter l’information qui permette :

o De prendre la décision d'arrêter le projet, de le poursuivre ou de le modifier

o De dresser un état des lieux à une date donnée
o D'élaborer un diagnostic
o D'ébaucher des recommandations

 Un outil démocratique (transparence)

o Permet de rendre compte (reddition de comptes, redevabilité) et d’informer les parties

prenantes sur le degré d’avancement du projet
o Solidifie la relation de confiance avec tous les acteurs concernés

 Un outil d’apprentissage

o Permet de mettre en perspectives les actions passées pour améliorer la

programmation des actions futures
o Permet de capitaliser les expériences
Méthodes et outils
Une fois les fondamentaux de la discipline maitrisés, différentes méthodes et outils sont à votre
disposition afin de vous aider à préciser votre démarche et accompagner la construction de votre
système de suivi et d'évaluation.

- La gestion axée sur les résultats et l'approche du cadre logique

Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de
nombreuses organisations de développement (USAID, EuropeAid, GIZ, DFID, DANIDA, AFD,...). Le
cadre logique est un document qui synthétise sous forme de tableau (une matrice) toutes les
informations clés d'un projet: objectifs, résultats, activités, risques, programmation, ressources. La
méthode du cadre logique est la succession d'étapes et d'analyses qui va permettre l'élaboration
progressive de la matrice. En savoir plus...

- Le changement le plus significatif

La méthode du "changement le plus significatif", basée sur le recueil de récits personnels, s'inspire de
la recherche sociale et est particulièrement utilisée dans le domaine du développement. Utilisée dans
une démarche d'apprentissage, cette méthode aide à capturer le changement et à appréhender les
effets d'un programme. En savoir plus...

- La cartographie des incidences

La cartographie des incidences repose sur un concept central : le développement
dépend du changement de comportement de l'être humain. L'approche se distingue
de part sa modestie : reconnaitre que des évènements multiples et non-linéaires
mènent au changement et tenir compte du rôle et de la contribution essentielle des
autres acteurs. Incidence est alors préféré à "impact" et fait référence
aux modifications des comportements, des relations et des activités ou encore des
actes des personnes, groupes ou organisations avec lesquels les responsables du
programme ont des contacts directs. En savoir plus...

- La démarche HQSE
La démarche HQSE a été développée par EVAL. Il s'agit d'un accompagnement à la mise en place
d'un système de suivi et d'évaluation basé sur une approche systémique et des méthodes mixtes. En
savoir plus...

Méthodes
Le cadre logique

Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de
nombreuses organisations de développement (USAID, EuropeAid, GIZ, DFID, DANIDA, AFD,...).

Le cadre logique est un document qui synthétise sous forme de tableau (une matrice) toutes les
informations clés d'un projet: objectifs, résultats, activités, risques, programmation, ressources. La
méthode du cadre logique est la succession d'étapes et d'analyses qui va permettre l'élaboration
progressive de la matrice.

Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes:

 Quel est le but du projet?

 Quelle activités vont être menées pour atteindre ce but?
 Quelles sont les ressources nécessaires?
 Quelles risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet?
 Comment sera mesuré l'évolution des activités et l'atteinte des objectifs?

Les caractéristiques et avantages de cette méthode:

 une méthode de planification des projets ciblée sur les objectifs (gestion axée sur les
résultats)
 aide à définir les objectifs, facilite la conception, améliore l'exécution
 permet de résumer un projet
 implique une uniformisation des documents
 un support de communication entre les parties prenantes: bénéficiaires, bailleurs de fonds,
gestionnaires du projet
 un document dynamique qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète son
évolution

Avant et en vue d'élaborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase d'analyse qui comprend
quatre étapes:

1. L'analyse des parties prenantes

Analyse des parties prenantes
L’analyse des parties prenante permet de synthétiser et de récapituler les informations sur l’ensemble
des personnes, groupes de personnes, organismes et institutions concernées d’une manière ou d’une
autre par le futur projet.

Il s’agit identifier tous les groupes pour qui le projet (éventuel) présente un intérêt significatif;
d’examiner leurs rôles respectifs, leurs différents intérêts, leur pouvoir et leur capacité à participer,
puis d’estimer le degré de collaboration ou de frictions potentielles entre les différents acteurs, pour
finalement intégrer les résultats de l'analyse à l’élaboration du projet.

On distinguera :
les parties prenantes primaires directement concernées: publics cibles ou bénéficiaires
Les parties prenantes secondaires indirectement touchées
les parties prenantes clés, incontournables pour le processus de changement

Questions clés

 Qui sont les parties prenantes?

 Quel est leur profil?
 Quels sont les intérêts en jeu?
 Quelles sont les relations entre chaque partie prenante?
 Qui est prêt/opposé au changement?
 Quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres?
Méthodologies et outils pour approfondir l'analyse des parties prenantes :

 Analyse SWOT
 Diagrammes de Venn
 Graphiques en toile d'araignée
 Analyse systémique

2. L'analyse des problèmes

Analyse des problèmes

L'analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d'une situation existante et détermine la relation
de "cause à effet" entre des problèmes identifiés.

Quels sont les problèmes rencontrés par les différents groupes cibles et bénéficiaires ?

Quelle est la cause du problème ? Quels en sont les effets ?

L'ensemble des parties prenantes doit bien sûr participer à cet exercice en particulier les futurs
usagés du programme.
 ITC/ILO

Exemple vierge

COOPAMI
Exemple 1

COOPAMI

Exemple 2
 FAO

Exemple 3
Indaba
 3. L'analyse des objectifs

L'analyse des objectifs

Lors de cette troisième étape, il s'agira d'inverser les problèmes identifiés précédemment en les
reformulant par leur contraire. En envisageant des situations souhaitables mais néanmoins réalistes:
les objectifs.

On vérifie la cohérence entre les objectifs, la relation de cause à effet, chaque objectif doit amener à la
résolution du problème de niveau supérieur. Cette chaine logique doit être retravailler jusqu'à obtenir
un cohérence totale, quitte à écarter des objectifs non-réalistes.
Exemple illustré
 4. L'analyse des stratégies

Analyse des stratégies

Vous avez analysé le contexte, impliqué l'ensemble des parties prenantes pour identifier la
problématique principale, étudié son origine et ses effets puis établi un ensemble de solutions qui
permettrait d'affronter ce problème depuis sa racine en anticipant les effets qui seront produits à court,
moyen et long terme.

La démarche suivante est de confronter l'ensemble des solutions répertoriées à votre réalité et à votre
contexte.
Quelle est votre plus-value ? Quels sont vos moyens ? Quelle complémentarité avec d'autres
organisation déjà actives sur les champs identifiés ?

Il s'agit en quelque sorte du rendez-vous entre votre organisation, son objet, ses capacités, ses
spécificités et l'ampleur de la tâche à résoudre.

Le choix stratégique d'un objectif ou d'une famille d'objectif parmi l'ensemble qui avait été
détecté réinterroge l'ensemble du projet, sa cohérence globale. Faut-il se limiter à une famille unique
de solutions ou entreprendre des activités dans plusieurs familles?

Pour définir votre stratégie et donner une cohérence maximale à votre projet, il s'agira de garder en
tête l'ensemble des critères d'évaluation.

 Pertinence
 Cohérence
 Efficacité
 Efficience
 Impact
 Durabilité

Sans oublier vos usagers. Quelle stratégie permet d'atteindre votre public cible ou les populations les
plus vulnérables ?

Quelle combinaison d'interventions permettra d'optimiser l'impact ?

L'analyse des stratégies et plus globalement la gestion de projet est comme une partie d'échec, en
plus complexe... L'ensemble des parties prenantes déplacent sans cesse des pièces sur l'échiquier du
projet et il s'agit d'anticiper le maximum de mouvements...
Exemple
Le cadre logique se crée, se développe et s'utilise à chaque étape du cycle d'un projet.

La manière dont les projets sont planifiés et réalisés suit un enchaînement répondant au nom de cycle
de projet. Le cycle débute par l'identification d'une idée et développe cette idée pour en faire un plan
de travail qui puisse être mis en oeuvre et évalué. Le cycle de projet fournit une structure visant à
garantir la consultation de toutes les parties prenantes et la mise à disposition des informations
pertinentes, afin de faciliter la prise de décisions éclairées à chaque étape de la vie d'un projet. Le
cycle de projet comporte six phases: programmation, identification, instruction, financement, mise en
oeuvre et évaluation.

Gestion du Cycle de Projet- 2004 - Commission Européenne

De l'analyse à la construction du cadre

Le cadre logique est élaboré pour décrire sur quatre niveaux la conception initiale du projet:

1. Les objectifs globaux

2. L'objectif spécifique
3. Les résultats
4. Les activités

A chaque niveau correspondent des indicateurs spécifiques et pour le niveau "activités" des moyens
(type de ressources) et des coûts.

1ère colonne
La logique d'intervention
Chaque niveau doit permettre d'atteindre le niveau supérieur.
Pour les objectifs et résultats, la formulation décrit la situation souhaitée, l'état à atteindre sous forme
d'un verbe conjugué:
Ex: les jeunes créateurs d'entreprise ont accès au crédit
Pour les activités, on choisira un verbe à l'infinitif, un verbe d'action
Ex: mobiliser, former, financer
Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vérifier la cohérence.

2ème colonne
Les indicateurs objectivement vérifiables
Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un moyen simple et
fiable de mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la
performance d’un acteur du développement.

La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle des objectifs. Ceux-ci doivent être
bien pensés, SMART:

 Specific (spécifique - un indicateur ne mesure qu'un seul aspect du projet)

 Measurable (mesurable - deux évaluateurs trouveraient le même résultat)
 Achievable (atteignable)
 Reliable (fiable)
 Time-bound (temporellement défini)

3ème colonne
Sources de vérification:
Quelles sont les sources d'information? D'où sont issues les données qui vont permettre de mesurer
et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne?

4ème colonne
Hypothèses:
Facteurs externes qui, à chaque niveau de la première colonne peuvent influencer l'évolution du projet
Gestion par les risques: quels sont les risques sur lesquels le projet n'a pas prise et qui pourraient
affecter l'atteinte des objectifs, des résultats, la mise en oeuvre des activités?

Les moyens et les coûts

Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour entreprendre les actions
programmées.

Liens entre la terminologie du cadre logique et celle des indicateurs

(Méthodes de l'aide, Lignes directrices, gestion de l'aide, Gestion du cycle de Projet, Commission Européenne, Mars 2004)
Source : IFAD Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact

Changement le plus significatif (Most Significant Change)

La méthode du "changement le plus significatif", basée sur le recueil de récits personnels, s'inspire de
la recherche sociale et est particulièrement utilisée dans le domaine du développement. Utilisée dans
une démarche d'apprentissage, cette méthode aide à capturer le changement et à appréhender les
effets d'un programme.
Cette méthode est qualitative et participative. Sans indicateurs, elle s'articule autour
de deux questions clés :

En tournant le regard vers le mois écoulé, qu’est-ce qui, selon vous, a

été le changement le plus significatif dans [domaine particulier de
changement]?

De tous ces changements significatifs, lequel selon vous a été le plus

significatif de tous ?

Le processus s'articule en 10 étapes:

1. Sensibilisation, briefing et formation - identification de sites pilotes et de relais d'information

2. Identification des domaines de changement (cette étape peut aussi être réalisée a posteriori)

3. Définir la fréquence de collecte des histoires

4. Collecte des histoires

5. Sélection des histoires les plus significatives

6. Retour d'information au niveau du terrain

7. Vérification des histoires

8. Quantification (donner un ordre de grandeur quantitatif à ces éléments qualitatifs)

9. Analyse secondaire et méta-monitoring (exploitation des données)

10. Révision du modèle (changement des domaines de changement, changement de la fréquence de

collecte, etc.)

Cette méthode a été développée par l'australien Rick Davies dans les années 90 et s'accompagne
d'un guide d'utilisation (1995, Rick Davies et Jess Dart).
Etude d'impact et cartographie des incidences
"Quand on voyage vers un objectif, il est très important de prêter attention au chemin. C'est toujours le
chemin qui nous enseigne la meilleure façon d'y parvenir, et il nous enrichit à mesure que nous le
parcourons."
Paulo COELHO

En 2006, le rapport "When will we ever learn ? Improving Lives through Impact evaluation" jetait un
pavé dans la mare : des milliards dépensés depuis quatre décennies dans le développement humain
et pourtant rien de substantiel sur lequel s'accrocher afin de déterminer ce qui avait pu faire une
différence ou non. Ce qui avait pu être utile. Ou pas.

Aujourd'hui, mesurer son impact est une requête récurrente des porteurs de projets. Pour autant, des
institutions se penchent sur cet impact sans même disposer du plus basique système de suivi et
d'évaluation. Répondre à la requête débute alors par la construction d'outils simples de
suivi/évaluation à destination des praticiens de terrain.

La mesure de l'impact est extrêmement complexe et requiert des moyens importants. Les études de
types aléatoires (RCT) se sont multipliées. Ces études, menées sur plusieurs années avec de vastes
échantillons ne sont pas accessibles aux petites et moyennes structures, qui pourtant exécutent,
mènent ou pilotent la grand majorité des actions de terrain.
Cartographie des incidences (outcome mapping)
La cartographie des incidences, développée par les services sociaux américains puis adapté au
développement par le CRDI dans les années 2000 est particulièrement adapté à ces structures de
tailles modestes et se distingue à plusieurs titres :

Tout d'abord son approche est plus modeste. Contrairement au cadre logique, elle n'est pas fondée sur
un système de relations de cause à effet mais reconnaît que des évènements multiples et non linéaires
mènent au changement. Elle vise à prendre en compte le rôle et la contribution essentielle des autres
acteurs. Le développement est ainsi compris comme un ensemble de petits changements contribuant
à leur échelle à l'atteinte d'un objectif partagé.
"Incidence" est alors préféré à "impact" et fait référence aux modifications des comportements, des
relations et des activités ou encore des actes des personnes, groupes ou organisations avec lesquels
les responsables du programme ont des contacts directs.

Enfin, en rupture avec le cadre logique et son arbre à problèmes; la cartographie des incidences
démarre par une réflexion sur la vision : quelle serait la situation idéale ? Comment pourrait-on y parvenir
? Le champ des possibles est ainsi démultiplié et ne s'arrête pas uniquement à la circonscription d'une
situation négative. Concrètement, la prise de parole est facilitée, chacun se projetant avec plus de
facilité dans une situation idéale.
Les partenaires limitrophes (personnes, groupes ou organisations en contact direct
avec le programme) sont les seuls à contrôler le changement ; les programmes de
développement, simples agents externes, ne servent qu’à faciliter le processus en
donnant accès à de nouvelles ressources, idées et/ou débouchés pendant la durée
du projet.
"Le désir de se voir attribuer le mérite nuit à la création du savoir". La cartographie des
incidences permet de se détacher de l'obsession des résultats. Nous prenons acte du rôle essentiel et
de la contribution des autres acteurs.

Les différentes étapes :

- Etape 1 : définition de la vision

- Etape 2 : définition de la mission

- Etape 3 : identification des partenaires limitrophes

- Etape 4 : identification des incidences visées

- Etape 5 : identification des marqueurs de progrès

- Etape 6 : préparation d’une stratégie pour chacune des incidences visées

Source : la cartographie des incidences, intégrer l'apprentissage et la réflexion dans les programmes de développement, Sarah Earl,
Fred Carden et Terry Smutylo

Pour aller plus loin :

 Outcome mapping learning community

 La cartographie des incidences : intégrer l'apprentissage et la réflexion dans

les programmes de développement, Sarah Earl, Fred Carden et Terry
Smutylo, Centre de recherches pour le développement international 2002
  Méthode de cartographie des incidences, fiche 5, COTA ASBL, 2007, Hédia
Hadjaj-Castro
Marc Totté, Laurence Defrise

Pourquoi mettre en place un système de suivi et d'évaluation ?

 Apprendre à distinguer les approches qui marchent de celles qui ne marchent

pas

 Entreprendre une analyse systématique de l'impact de notre action. Quel

impact sur nos usagers ? Sur le territoire ? Sur l'environnement ?

 Adapter son projet aux besoins et aux attentes de ses usagers

 Identifier les innovations, les leçons tirées et les bonnes pratiques

 Uniformiser les procédures, les documents et le vocabulaire pour une meilleure

compréhension entre les parties prenantes: parlons-nous le même langage?

Pour prendre le temps de la réflexion sur les questions suivantes:

 Quel est le but du projet?

 Quelle activités vont être menées pour atteindre ce but?

 Quelles sont les ressources nécessaires?

 Quels risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet?

  Comment seront mesurés l'évolution des activités et l'atteinte des objectifs?

 Comment concilier l’opérationnel et le pilotage des opérations ?

Pour qui ?
g

Société civile
EVAL s'adresse en premier lieu aux acteurs du développement, du changement social, de l'insertion
ou de la solidarité internationale.

Nous agissons de manière transversale auprès d'institutions souhaitant s'engager dans des
démarches participatives, coproduire leurs projets avec les usagers, mieux appréhender les
processus auxquels ils participent: développer une vision partagée.

L'approche est basée sur l'utilisation; la mise en place du système d'évaluation a pour ultime objectif
le mieux-être des bénéficiaires et de la société dans son ensemble.

Collectivités locales et administrations publiques

Les collectivités et administrations, en s’engageant auprès des porteurs de projets dans une
démarche HQSE répondent à des impératifs variés:

1. Accompagner dans la mise en place d'une démarche d'évaluation et dans la logique de projet
2. Favoriser l'accès à la formation pour les acteurs associatifs
3. Encourager la concertation, la participation, le dialogue et la mise en réseau entre les parties
prenantes
4. Impulser un système de collecte de l'information auprès des usagers permettant d'alimenter la
réflexion stratégique locale

Au-delà, la démarche sert bien-sûr une finalité déontologique et démocratique: la capacité à rendre
des comptes aux citoyens sur la manière dont une politique ou un projet à été mis en oeuvre,
l'optimisation des moyens de la collectivité sur le territoire et la qualité du service rendu aux usagés.

Comment évaluer ?

La démarche HQSE s’articule autour de 4 concepts clés:

1. Evaluation systématique et à minima de la pertinence, cohérence, l’efficacité,

l’efficience, l’impact et de la pérennité des projets à échéances déterminées

2. L’auto-évaluation pour garantir l’adhésion et l’accessibilité à la démarche

3. Implication, participation, collecte d’information auprès des usagers, placés
au cœur de la démarche

4. Budgétisation
à la source d'un minimum de 3% des ressources annuelles au
système d'évaluation

Calendrier de mise en oeuvre

Etape 1 : (2 jours)

Module 1 : Les bases de l’évaluation de projets

 Qu'est-ce que l'évaluation?

 Une discipline à part entière
 L'outil de pilotage
 L'outil démocratique
 L'outil d'apprentissage
 Les différents types d'évaluation
 Les critères d'évaluation
 Les différents degrés de participation
 Principes directeurs et cadre déontologique
 L'évaluation dans mon domaine d'activité: état des lieux
 De la théorie à la pratique

Module 2 : Méthodes et techniques

 Choix méthodologiques
 La démarche HQSE
 Gestion axée sur les résultats et méthodologie du cadre logique
 Le changement le plus significatif
 La cartographie des incidences
 Formulation d'indicateurs
 Les outils de collecte d'information
 Stratégies de concertation et d'implication des parties prenantes

Module 3 : Formulation du système de suivi et d'évaluation

 Un système sur mesure

 Fonctions et caractéristiques d'un système
 Quel équilibre entre les fonctions de pilotage, de transparence et d'apprentissage ?
 Les 7 étapes de mise en place :
o L'état des lieux
o L'élaboration du groupe de travail ou comité de pilotage
o La définition des champs du système et l'élaboration des questions évaluatives
o Identification des ressources nécessaires
o Formulation des indicateurs
o Planification de la collecte d'information et du traitement des données
o Planification de l'utilisation des résultats
Etape 2 :(dans les 3 mois suivant le démarrage)

Module 4 (1/2 journée)

 Etat des lieux du secteur d’intervention: paroles d’usagers

 Test de suivi et fiabilité des indicateurs intermédiaires
 Chemin parcouru et chemin à parcourir
 Comment concilier l'opérationnel et le pilotage?
 L'évaluation in itinere
 Retour d'expériences, leçons tirées et bonnes pratiques

Etape 3: (dans les 12 mois suivant le démarrage)

Module 5 (1/2 journée)

 Etat des lieux du secteur d’intervention: mesurer l'adhésion au projet

 Analyse des données et mise à l'épreuve des indicateurs
 Population cible et public atteint
 Initiation à l'évaluation de processus
 Comment utiliser les résultats de l'évaluation?
 Diffuser les bonnes pratiques
 Maintenir le système de suivi et d'évaluation

En savoir plus
Supports et outils pédagogiques:
Etapes 1 et 2
- Guide HQSE
- Carnet de bord du projet

Etape 3
- Labellisation HQSE

Carences et aléas du cadre logique

Pourquoi le cadre logique n’est-il utilisé que lorsque des sources extérieures de
financement l’exigent ?, par Des Gasper

Après trente années d’utilisation du cadre logique et une expérience de quinze ans
de PIPO (Planification des interventions par objectifs), les manuels omettent
généralement d’évoquer les aléas qui accompagnent l’utilisation de ces méthodes.
Les utilisateurs (des pays bénéficiaires en particulier) n’ont aucune possibilité de
s’exprimer à propos des méthodes de planification et d’évaluation jugées bonnes
pour eux par les niveaux hiérarchiques supérieurs ou par les donateurs. Il existe dès
lors un risque de « préjugé favorable ».

Le format de base de la Gestion du cycle de projet (GCP) spécifie une série de

critères (le système du cadre logique) auxquels les projets doivent satisfaire à tous
les stades pour « mériter » leur financement. Le respect de ces critères est exigé à
chacune des étapes (y compris les phases ultérieures de suivi et d’évaluation) car
ces critères sont considérés comme la synthèse des connaissances accumulées
concernant les facteurs de réussite de l’objectif même de la GCP, « à savoir
l’apport de bénéfices durables pour le groupe cible ».

La dépendance de la Gestion du cycle du projet à l’égard du cadre logique

Le cadre logique est une manière de décrire la conception d’un projet. Il se présente
comme une matrice généralement constituée de quatre rangées et de quatre
colonnes, comme la GCP. Les rangées correspondent aux différents niveaux des
objectifs du projet et sont supposées avoir un lien logique par lequel
l’accomplissement de ce qui est prévu à un niveau conduit tout naturellement au
niveau suivant. Quant aux colonnes, la première décrit les niveaux d’objectifs
(logique d’intervention) du projet en termes très généraux. La seconde et la
troisième précisent comment mesurer le degré de réalisation des objectifs et
rechercher des indicateurs à cette fin. La dernière décrit des facteurs externes au
projet (mais susceptibles d’en influencer le déroulement) et développe une série
d’hypothèses dans ce contexte. La GCP fait appel à ce format de base pour
l’examen de n’importe quel projet.

Le cadre logique permet donc d’avoir un bon aperçu des objectifs d’un projet tout
en attirant l’attention sur ses justifications à plus haut niveau, sur les éléments
extérieurs et sur les informations requises dans une perspective de suivi et
d’évaluation. Particulièrement pratique pour des hauts responsables très occupés,
cet aperçu pourrait également faciliter les échanges de vues entre tous les
intervenants d’un projet à condition que ceux-ci soient ouverts à un véritable
processus de consultation et de négociation.

Parmi d’autres, Helmutt Eggers, en particulier, identifie trois points faibles du

cadre logique :

Les cadres sans logique

Le cadre logique n’est souvent utilisé que lorsque les donateurs extérieurs l’exigent
et devient, dès lors, une invention a posteriori qui n’influence pas la conception
même du projet. Il ne s’agit plus d’une incitation à la réflexion sur l’enchaînement
logique entre les étapes successives ni sur le rôle des facteurs extérieurs dans ce
processus.

C’est un cadre sans logique, puisque la matrice sert à décrire un concept préexistant
plutôt qu’à en créer un dont la logique tienne. Il est théoriquement possible de
remédier à cette carence en utilisant le format du cadre logique dès les premiers
stades du projet et en établissant les liens entre les moyens et la finalité sur la base
d’une analyse préalable et systématique des causes et des effets (comme l’exigent
d’ailleurs PIPO et la GCP).

Par ailleurs, le cadre logique a toujours posé un problème connexe, à savoir le

moyen de distinguer et d’utiliser les termes décrivant les différents niveaux
hiérarchiques : les intrants, les activités, les résultats immédiats, l’objectif
spécifique et les objectifs généraux. Helmutt Eggers précise que la GCP vise à
l’adoption d ’un principe très clair puisque « le but ou objectif spécifique du projet
doit être, sans aucune exception, conçu comme l’apport de bénéfices durables pour
le groupe cible ». Cette approche comporte le risque d’un encombrement du
schéma avec quatre niveaux à faire tenir sur une seule page. Deux liaisons inter-
niveaux doivent déjà permettre à un projet de donner des résultats durables. Mais le
cadre logique ne contient pas de calendrier précis et l’encombrement peut
engendrer de l’illogisme par suite de simplification excessive.

Les cadres incomplets

La seconde carence du cadre logique, à laquelle il s’avère plus difficile de

remédier, est donc sa tendance à devenir trop simple, même pour décrire les
conception de projets les plus élémentaires. Des aspects importants sont par
conséquent négligés.

Les cadres bloqués

Une fois élaboré, le cadre logique tend à être rigide plutôt qu’adaptable. Rien
n’empêche de remédier également à cette carence pour autant que le personnel soit
autorisé, désireux et capable de gérer le travail supplémentaire que représente cette
mise à jour permanente.

Eggers parle d’un risque de retomber dans la routine du cadre logique

traditionnel », et souligne que la GCP et l’analyse du cadre logique sont deux
choses différentes en raison de « la philosophie de l’apprentissage, de l’approche
participative et de la culture du débat constructif qui sont l ’essence même de la
GCP ».

Mais pourquoi les cadres logiques ne sont-ils utilisés que lorsque des sources
extérieures de financement l’exigent ? Pourquoi faut-il rendre ces méthodes
obligatoires, y compris désormais à des fins non seulement de suivi mais également
d’évaluation ? Pourquoi restent-elles considérées comme le passage obligé vers
l’approbation d’un projet plutôt que comme de véritables aides à la réflexion ?
Pourquoi les cadres logiques finissent-ils par devenir rigides, voire bloqués ?
Helmutt Eggers ne donne pas de réponse directe à ces interrogations qui
témoignent peut-être des carences du cadre logique traditionnel : il évoque
uniquement un manque de formation, mais une analyse plus fouillée fait apparaître
d’autres problèmes et des causes sous-jacentes non négligeables :

Si les cadres logiques ne sont généralement appliqués qu’à la demande d’une

instance extérieure, c’est qu’ils exigent un vaste consensus sur ce qui est réalisable
et souhaitable. Lorsqu’un tel consensus fait défaut, seule la pression d’une autorité
dominante (en l’occurrence, celle qui détient les fonds) va permettre de le forger.
Le processus risque toutefois d’aboutir à une matrice de projet sans logique s’il
n’est pas précédé d’une analyse commune de la situation.

Les bailleurs de fonds et les contrôleurs, éloignés et occupés, préfèrent que les
descriptions de projets soient simples et concises. Ils estiment en outre que les
bénéficiaires des ressources publiques (ou étrangères) doivent respecter cette
exigence. Celle-ci comporte néanmoins le risque d’aboutir à un cadre incomplet, à
plus forte raison lorsque l’éloignement est important et la confiance limitée. On
craint en effet un manque de transparence à partir du moment où les destinataires
des ressources peuvent modifier ce qui a été antérieurement convenu. Par ailleurs,
les matrices illogiques, préparées au titre de simple formalité, risquent, elles aussi,
de demeurer inchangées.

Une proposition permettrait sans doute de lutter contre l’immobilisme et la

simplification excessive : exiger que tous les cadres logiques soient datés et signés
par ceux qui les rédigent ou les approuvent. Cela nous renvoie à la question
fondamentale de l’appropriation du projet.

Des cadres d’apprentissage ?

Les cadres logiques posent un problème majeur lorsque l’environnement de travail

est très incertain ou en mutation. La réponse classique à ce problème est qu’il faut
prévoir et planifier au point de maîtriser les aléas et les bouleversements extérieurs.
Cette solution n’est guère satisfaisante dans la mesure où cela peut déboucher sur
un cadre logique auquel on s’accroche obstinément même s’il est dépassé et qu’il
finit par survivre parce que plus personne n’y prête attention (soit, un cadre
bloqué).

La colonne des hypothèses, prévue dans le cadre logique, fournit l’occasion de

réfléchir à l’impact des changements incontrôlables. Parce qu’elle se trouve en tout
fin de matrice, elle est souvent mal exploitée : l ’attention porte davantage sur les
colonnes centrales relatives aux indicateurs et aux sources d’information, parce
qu’on veut contrôler et appliquer un plan préétabli plutôt qu’apprendre.
Il y aurait beaucoup à dire sur les pièges et les confusions par rapport à l’utilisation
des indicateurs dans les cadres logiques car, ici également, des représentations
simplifiées sont souvent interprétées comme des images complètes. Les indicateurs
nous disent « voir la variable V » mais ne doivent pas nécessairement devenir des
objectifs (« parvenir au niveau N sur la variable V dans le délai T »). Pareille
démarche peut s’avérer dangereuse lorsque les connaissances et l a flexibilité sont
limitées. Les objectifs préétablis sur le plan des intrants, des activités et des
résultats peuvent causer des distorsions au détriment des objectifs plus
fondamentaux que sont l’apprentissage et le renforcement des capacités.

La description simplifiée caractérisant les cadres logiques pose d’autres problèmes,

notamment en ce qui concerne la hiérarchisation des objectifs.

Etant la description simple d’un concept de projet, les cadres logiques visent à
décrire les activités prévues et les effets escomptés (les moyens visant à obtenir les
effets souhaités). Prendre cette description comme base unique pour l’ensemble des
processus ultérieurs de suivi et d’évaluation équivaut à regarder par le petit bout de
la lorgnette, car cette vision ignore les effets non intentionnels et imprévus, de
même que les moyens non prévus au départ. Une telle approche limite
considérablement l’apprentissage.

Les cadres logiques offrent une base solide pour les évaluations axées sur la
clarification et la mise à jour d’un concept de projet, mais s’avèrent totalement
insuffisants pour des évaluations qui tentent de définir les processus et les effets des
projets.

L’appropriation des projets

Qui définit le groupe-cible ? Le terme même implique qu’il ne s ’agit pas de ses
propres membres. La définition du groupe-cible pose problème, en particulier
lorsque l’on se trouve en présence de conflits d’intérêts. Il peut même arriver qu’un
projet soit préjudiciable à certains groupes. Une approche issue de systèmes privés
ou militaires de planification reste éventuellement envisageable pour certaines
entreprises publiques mais elle devient problématique dans le cas de programmes
publics inter-organisationnels.

L’approche du cadre logique exige des projets une clarté et un ordre qui
conviennent davantage au secteur lucratif privé (ou militaire) caractérisé à la fois
par un siège d’autorité clairement défini et par un objectif unique et dominant : le
profit financier (ou la victoire militaire, voire la survie). Les activités du secteur
public, même exercées par l’Etat ou par le secteur privé, englobent une série
d’objectifs dépassant le profit financier et une série d’intervenants légitimes de
natures multiples qui sont davantage que des gestionnaires ou des actionnaires
d’entreprises (du gouvernement central aux pouvoirs locaux en passant par des
entreprises, des bailleurs de fonds, des ONG intermédiaires, des collectivités
locales et des familles). Qu’ils soient gérés par les gouvernements ou par des ONG,
ou conjointement, les projets publics manquent, souvent, d’un centre unique de
décision et d’un objectif clairement défini et agréé.

Par conséquent, rien ne permet de garantir l’existence d’une vision commune du

projet. En réalité, si une autorité unique de type militaire peut exister au sein des
entreprises privées, celles-ci opèrent, en outre, en ce qui concerne leurs relations
extérieures, sur les marchés. En d’autres termes, à l’intérieur de systèmes
permettant la coopération de différents agents ne partageant pas d’objectifs
communs.

Les systèmes de planification et d’évaluation des projets publics ne présupposent

pas systématiquement l’existence d’un large consensus quant aux objectifs. Ils
permettent plutôt de le forger par la simple organisation d’un ou deux ateliers.
Négliger les divergences de vues entre les intervenants, ou les dissimuler dans un
cadre logique, entrave le processus d’apprentissage.

Un peu de bon sens critique

Toute l’approche GCP effective, ou toute amélioration éventuelle de l’approche du

cadre logique, doit impérativement tenir compte de ces problèmes fondamentaux.
Lorsque nous mesurons l’efficacité de méthodes telles que l’approche du cadre
logique, PIPO ou la GCP, nous devons examiner leur fonctionnement concret, en
évitant les cas les plus simples ou les mieux documentés et en évitant surtout de ne
juger leur performance qu’au travers de manuels théoriques.

Il est vrai qu’elles ont au moins le mérite d ’exister mais certaines utilisations des
cadres logiques sont inexcusables, à plus forte raison lorsqu’il existe des
alternatives valables. Lorsqu’il sont utilisés, les cadres logiques doivent être perçus
comme des structures d’appui au travail logique : ils ne peuvent se substituer à ce
travail, ni laisser croire que leur description simplifiée couvre tous les aspects
importants du projet considéré. De même que tous les cadres logiques devraient
être datés et signés, ils pourraient s ’accompagner d’une note explicative
concernant les points qui ont été exclus et simplifiés.

Lorsque nous apprenons à conduire une voiture, nous ne commençons pas

uniquement (à l’inverse de ce qui est proposé dans la plupart des manuels de
programmation du développement) par l’énumération des avantages de la méthode.
On nous signale ou on nous rappelle immédiatement que les voitures peuvent être
dangereuses, et qu’elles doivent être manipulées avec compétence et dextérité ; que
le type de conduite varie selon le contexte (état de la route ou intempéries) ; que
d’autres moyens de transport ou de communication peuvent s’avérer efficaces. Des
méthodes telles que l’analyse de cadre logique et la gestion du cycle de projet
appellent le même bon sens critique.
par Des Gasper

Cet article est adapté d’un texte de Des Gasper, maître de conférences en politique
et administration publique à l’Institute of social studies à La Haye, intitulé Gestion
du cycle de projet : carences et aléas du cadre logique, publié dans Le Courrier,
n°173, janvier-février 1999 et reproduit par Les Echos du COTA, n° 94, mars 2002.

Glossaire
source: CAD/OCDE - glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les
résultats

Évaluation participative
Méthode d’évaluation selon laquelle les représentants des agences d’aide et des autres parties
prenantes (y compris les
bénéficiaires) collaborent pour concevoir et conduire une évaluation et en tirer les conclusions.

Auto-évaluation
Évaluation réalisée par ceux qui ont la responsabilité de concevoir et de mettre en oeuvre une action
de développement.

Gestion axée sur les résultats

Stratégie de management orientée vers la performance, la réalisation d’extrants et l’accomplissement
d’effets directs.

Groupe cible (Population cible)

Personnes ou organisations au bénéfice desquelles l’action de développement est entreprise.

État des lieux

Analyse décrivant la situation avant le lancement de l’action de développement, et par rapport à
laquelle on pourra apprécier
des améliorations ou faire des comparaisons.

Bénéficiaires
Individus, groupes ou organisations qui bénéficient de l’action de développement, directement ou non,
intentionnellement ou non.

Finalité
Objectif global vers lequel l’action de développement doit contribuer.

Redevabilité
Obligation de rendre compte du fait que le travail a été conduit selon les règles et les normes
convenues, ou obligation de rendre compte de façon claire et impartiale sur les résultats et la
performance, au regard du mandat et/ou des objectifs fixés. Cela peut exiger une démonstration
précise, voire juridique, que le travail a été accompli selon les termes du contrat.

Effet
Changement escompté ou non, attribuable directement ou indirectement à une action.
Termes connexes : résultats, réalisation.

Pertinence
Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement correspondent aux attentes des
bénéficiaires, aux besoins
du pays, aux priorités globales, aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds.

Efficacité (Succès, réussite)

Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement ont été atteints, ou sont en train de
l’être, compte tenu de
leur importance relative.

Efficience
Mesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont converties en résultats de
façon économe.

Impacts
Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de
développement, directement ou non, intentionnellement ou non.

Viabilité (Pérennité, durabilité)

Continuation des bénéfices résultant d’une action de développement après la fin de l’intervention.
Probabilité d’obtenir des bénéfices sur le long terme. Situation par laquelle les avantages nets sont
susceptibles de résister aux risques.

Indicateur
Facteur ou variable, de nature quantitatif ou qualitatif, qui constitue un moyen simple et fiable de
mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un
acteur du développement.

Hypothèses
Suppositions déduites de facteurs ou de risques pouvant avoir des répercussions sur le progrès ou le
succès de l’action de développement.

Ressources (Moyens, intrants)

Moyens financiers, humains et matériels utilisés pour l’action de développement.

Extrant (Produit)
Biens, équipements ou services qui résultent de l’action de développement. Le terme peut s’appliquer
à des changements
induits par l’action qui peuvent conduire à des effets directs.

Triangulation
Utilisation d’au moins trois théories, sources ou types d’informations, ou démarches d’analyse, pour
vérifier et soutenir une appréciation ou un point de vue.

Validité
Disposition selon laquelle les stratégies et les instruments de collecte d'information permettent de
mesurer ce qu'ils sont censés mesurer.
Source : UNFPA - trousse à outils de l’Administrateur de programme pour la planification, le suivi et
l’évaluation

Analyse coût-avantages (Cost-benefit analysis)

Type d’analyse consistant à comparer les coûts et les avantages des programmes. Les avantages
sont exprimés en valeurs monétaires. Dans le cas de la prévention de l’infection au VIH par exemple,
il s’agirait d’additionner toutes les dépenses qu’on pourrait éviter, notamment le coût du traitement, la
perte de revenu, les dépenses funéraires, etc. On calcule ensuite le rapport coûts-avantages du
programme concerné en divisant la valeur totale des avantages (valeur monétaire) par le coût total du
programme (valeur monétaire). Si la valeur monétaire des avantages est supérieure au montant
dépensé pour ce programme, on considère que ce programme présente un avantage absolu.
L’analyse coût-avantages peut servir à comparer des interventions ayant différents produits
(programmes de planification familiale et programmes de lutte contre le paludisme, par exemple). Elle
peut permettre aussi des comparaisons sectorielles. On peut, par exemple, comparer le rapport coûts-
avantages d’un programme de prévention du VIH à celui d’un programme en faveur de l’éducation
des filles. Toutefois, il peut parfois être difficile d’évaluer, en termes monétaires, les
avantages sanitaires et sociaux d’un programme (attribuer une valeur à la vie humaine par exemple).

Analyse coût-efficacité (Cost-effectiveness analysis)

Type d’analyse consistant à comparer différentes interventions en comparant leur coût et leurs
produits mesurés en unités physiques (nombre d’enfants vaccinés ou nombre de décès évités, par
exemple) plutôt qu’en unités monétaires. On calcule le coût-efficacité en divisant le coût total
du programme par le nombre d’unités réalisées par le programme (nombre de décès évités ou
nombre d’infections au VIH évitées) ; il est exprimé en coût par décès évité ou par infection évitée, par
exemple. Ce type d’analyse ne peut être utilisé que pour les programmes ayant les mêmes objectifs
ou produits. On pourrait comparer, par exemple, différentes
stratégies visant à réduire la mortalité infantile. Le programme le moins coûteux par unité de produit
est réputé avoir le meilleur rapport coût-efficacité. À la différence de l’analyse coûts-avantages,
l’analyse coûts-efficacité ne mesure pas l’avantage absolu d’un programme. L’hypothèse, implicite, est
que le produit d’une intervention en vaut la peine et qu’il s’agit de trouver la manière la plus efficace
de le réaliser au moindre coût.

Analyse de causalité (Causality analysis)

Type d’analyse utilisée dans l’élaboration des programmes pour déterminer les causes profondes des
problèmes de développement. Ces derniers découlent souvent des mêmes causes profondes.
L’analyse permet d’organiser les principales données, tendances et
conclusions en relation de cause à effet, et de déterminer les causes profondes et leurs liens ainsi
que l’incidence des problèmes de développement concernés. De manière générale, on peut
déterminer, en ce qui concerne les problèmes de santé de la procréation et de population, une série
de causes liées. On peut utiliser une « analyse du cadre de causalité ou de l’arbre de causalité »
(parfois dénommé « arbre des problèmes ») comme un moyen de regrouper les causes et d’examiner
les liens entre celles-ci ainsi que
leurs divers facteurs déterminants.

Chaîne de résultats (Chain of results)

Séquence causale dans la planification d’une intervention en matière de
développement indiquant la marche à suivre pour obtenir les résultats souhaités, qui
part des activités grâce auxquelles les intrants sont mobilisés pour réaliser des produits
spécifiques et se termine par les effets directs, les impacts et la rétro-information. La
chaîne de résultats illustre une théorie de programmation donnée.
Développement des capacités (Capacity development)
Processus visant à doter les individus, groupes, organisations et sociétés des aptitudes
techniques, des comportements, des relations et des valeurs propres à leur permettre
d’améliorer leur performance et de réaliser leurs objectifs de développement au fil du temps.
Il faut divers types d’interventions pour créer des capacités car le processus comporte
différentes étapes. Il consiste notamment à renforcer les procédures, systèmes et règles qui
régissent les comportements et les performances individuels et collectifs dans toute action de
développement, ainsi que l’aptitude et la volonté des uns et des autres à jouer de nouveaux
rôles en matière de développement et à s’adapter à de nouvelles exigences et situations. On
parle aussi de consolidation ou de renforcement des capacités.

Distorsion (Bias)
Terme se référant au contexte statistique. Représentation inexacte qui produit une erreur
systématique dans les constatations tirées d’une recherche. La déformation peut aboutir à surestimer
ou sous-estimer certaines caractéristiques de la population considérée. Elle peut résulter
d’une information incomplète ou de méthodes incorrectes de collecte des données et peut être
intentionnelle ou
non.

Enseignements tirés (Lessons learned)

Connaissances tirées de l’expérience qui sont applicables à une situation générique plutôt qu’à des
circonstances particulières. Trois facteurs sont déterminants pour tirer des enseignements : i)
l’accumulation de l’expérience passée avec perspicacité ; ii) de bons
instruments de collecte de données ; et iii) une analyse de contexte.

Évaluation de l’impact (Impact evaluation)

Type d’évaluation des effets directs, centrée sur l’impact ou les résultats généraux et à long terme
d’un programme. Par exemple, une évaluation de l’impact pourrait montrer que la baisse du taux de
mortalité infantile dans une communauté était le résultat direct
d’un programme conçu pour améliorer les services d’orientation et pour offrir des soins prénatals et
postnatals de haute qualité et des accouchements assistés par un personnel sanitaire qualifié.

Evaluation des effets directs (Outcome evaluation)

Examen approfondi d’une série de programmes, de composantes et de stratégies visant à parvenir à
un effet direct donné. Il consiste à déterminer le degré de réussite des efforts entrepris pour obtenir un
effet direct, évalue les raisons du succès ou de l’échec,
valide les contributions d’une organisation à l’effet direct, et recense les principaux enseignements
tirés et les recommandations faites pour améliorer la performance.

Évaluation du processus (Process evaluation)

Type d’évaluation qui examine dans quelle mesure un programme se déroule comme prévu en
appréciant les activités en cours du programme. Une évaluation du processus aide les administrateurs
de programme à déterminer les changements à apporter à la
conception, aux stratégies et aux activités afin d’améliorer la performance.

Gestion axée sur les résultats (Results-based management)

Stratégie de gestion par laquelle une organisation s’assure que ses procédures, produits et services
contribuent à la réalisation des résultats souhaités (produits, effets directs et impact). La gestion axée
sur les résultats repose sur la participation des parties prenantes et sur une définition claire des
responsabilités concernant les résultats. Elle exige le suivi des progrès vers les résultats et
l’établissement de rapports sur la performance et la rétro-information qui sont minutieusement
examinés et utilisés pour améliorer la conception ou l’exécution du programme.
Indicateur de substitution (Proxy indicator)
Variable utilisée à la place d’une autre qu'il est difficile de mesurer directement.

Parties prenantes (Stakeholders)

Individus, groupes ou entités qui ont un rôle et un intérêt dans les objectifs et l’exécution d’un
programme. Ce sont : la communauté dont le programme vise à modifier la situation; le personnel qui
entreprend les activités sur le terrain; les administrateurs de programme qui supervisent l’exécution;
les donateurs et autres décideurs qui fixent la marche à suivre concernant le programme; et les
partisans, critiques et autres catégories de personnes qui influent sur l’environnement du programme.

Responsabilité de rendre compte (Accountability)

Responsabilité de justifier les dépenses, les décisions ou les résultats liés à l’exercice de l’autorité et
aux devoirs officiels, y compris les devoirs délégués à un groupe ou un individu subordonné. En ce qui
concerne les administrateurs de programme, responsabilité de fournir aux parties prenantes des
preuves qu’un programme est efficace et se déroule en conformité avec les résultats qu’il est prévu
d’obtenir, ainsi qu’avec les prescriptions juridiques et budgétaires. Dans les organisations qui
promeuvent l’apprentissage, la responsabilité de rendre compte peut aussi être mesurée en fonction
du parti que les administrateurs tirent des conclusions du suivi et de l’évaluation.

Rétro-information (Feedback)
Transmission, sous une forme appropriée, des conclusions des activités de suivi et d’évaluation pour
diffusion aux utilisateurs en vue d’améliorer la gestion des programmes, la prise des décisions et les
connaissances au sein de l’organisation. La rétro-information
provient du suivi et des activités d’évaluation et peut comprendre des résultats, des conclusions,
des recommandations et des enseignements tirés de l’expérience.

Théorie-programme (Programme theory)

Méthode de planification et d’évaluation des interventions pour le développement. Elle consiste à
étudier systématiquement les liens existant entre les activités, les produits, les effets directs, l’impact
et le contexte des interventions. Elle indique d’emblée comment les activités mèneront aux produits,
aux effets directs et à l’impact escompté à long terme et identifie les conditions qui, dans le contexte,
pourraient influer sur la réalisation des résultats.