DS Smith Paper Kaysersberg

MASTER II Contrôle de Gestion

Mémoire de synthèse

La structuration des indicateurs,

élément déterminant pour
développer la stratégie et piloter
la performance dans
l’industrie papetière Européenne:
Le Lean Management et le
Balanced Scorecard au soutien du
Contrôleur de Gestion

Année universitaire 2017 – 2018

Étudiant : Philippe BULFAY
Tuteur académique : Patrice LANDAGARAY
Tuteur entreprise : Anna STASIAK
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 Remerciements
Je tiens à remercier de nombreuses personnes sans qui la réalisation de ce mémoire n’aurait pas été
possible :
ü M. Patrice Landagaray, tuteur école, qui m’a accompagné tout au long de la rédaction.
ü Mme Anna Stasiak, tutrice entreprise et directrice financière de DS Smith Paper France, avec qui je
pilote la mise à jour des coûts de revient.
ü L’ensemble de l’équipe de Lean Management de DS Smith Paper Kaysersberg et Coullons qui
m’accompagne dans le déploiement du nouveau programme.
ü Tous les salariés de DS Smith Paper Kaysersberg avec qui j’échange depuis treize ans désormais.
ü Fadwa Fischbach et Nathalie Bulfay qui m’ont prêté un œil attentif à la relecture de ce mémoire.

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 Sommaire
Introduction 8
Partie I : Analyse théorique sur l’importance de la structuration des indicateurs clés
11
dans les entreprises
I) Point sur les outils et méthodes de management 11
1) La certification ISO 9001- Version 2015 11
a) Historique 11
b) Points forts du modèle 12
c) Limites de l’ISO 9001 - version 2015 13
2) Le Tableau de Bord Prospectif ou Balanced ScoreCard 14
a) Historique 14
b) Points forts du modèle 16
c) Limites du Balanced ScoreCard 17
3) Le Lean Management 17
a) Historique 18
b) Points forts du modèle 20
c) Limites de la démarche 21
4) Bilan sur les outils 22
a) Types de stratégies 22
b) Comparaison et cohérence entre les outils 22
II) Rôle du contrôleur de gestion 23
1) Menaces pesant sur le poste 23
2) Opportunités d’évolution 24
Partie II : Confrontation empirique 26
I) Analyse sectorielle de l’industrie papetière 26
1) Marché papetier mondial 26
2) Le marché européen et français 27
3) Le cas spécifique du secteur de l’emballage papier et carton 28
III) Enquête 29
1) Méthodologie 29
2) Construction du questionnaire 31
3) Résultats et analyses 32
a) Catégorisation des entreprises et des répondants 32
b) Hypothèses 1 et 5, Implémentation des trois modèles de management 33
c) Hypothèses 2 et 3, compréhension de la stratégie en fonction du niveau hiérarchique 33
d) Hypothèses 6 et 7, impact du BSC sur la définition et le déploiement de la stratégie 35
e) Hypothèses 8 et 9, impact du Lean sur la définition et le déploiement de la stratégie 35
f) Hypothèse 10, impact du BSC couplé au Lean sur la stratégie 36
g) Hypothèses 4 et 11, impact du BSC couplé au Lean sur la structure d’indicateurs 38
h) Hypothèses 4 et 12, impact du BSC couplé au Lean sur les indicateurs inter-processus 40
i) Hypothèses 13, compréhension et suivi des indicateurs par les salariés 41
4) Conclusion de l’enquête 42
III) Expérience en entreprise 42
1) Présentation de l’entreprise 42
a) Le groupe DS Smith 42
α) Historique 42
β) Analyse de la stratégie 43
Ω) Analyse SWOT 48
b) L’usine DS Smith Paper Kaysersberg: 48
α) Historique 48
β) Analyse de la stratégie 49
Ω) Analyse SWOT 52
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 2) Missions en entreprise 53
a) Chef de fabrication 53
b) Responsable amélioration continue 56
c) Travaux orientés contrôle de gestion 59
3) Analyse de la situation du site DS Smith Paper Kaysersberg selon la Partie I 61
a) Positionnement par rapport aux trois outils de management 61
b) Situation des indicateurs du site 62
c) Propositions d’amélioration 63
α) Propositions de Balanced ScoreCard: 63
β) Amélioration du pilotage intra et inter processus 66
Conclusion 69
Bibliographie 71
Glossaire 73
Résumé 74
Annexes 76
Annexe I : Enquête envoyée aux entreprises du secteur papetier (via Google Form) 76
1) Présentation : 76
2) Catégorisation de l’entreprise 76
3) Type d’orientation stratégique de l’entreprise 77
4) Les outils de management et de gestion utilisés, Certification ISO 9001 - version 2015 78
5) Les outils de management et de gestion utilisés, Le Balanced ScoreCard 78
6) Les outils de management et de gestion utilisés, Le Lean Management 79
7) La pertinence et l’efficacité de l’ensemble des indicateurs clés 81
8) Identification de l’entreprise et de la personne répondante 82
Annexe II : Coefficients Alpha de Cronbach de l’enquête 83
Annexe III : Tableaux de résultats des analyses par régression linéaire multiple pour l’enquête 84
1) Résultats sans prise en compte de l’interaction Balanced ScoreCard et Lean Management 84
2) Résultats avec prise en compte de l’interaction Balanced ScoreCard et Lean Management 86
Annexe IV : Description du process de DS Smith Paper Kaysersberg via la Value Stream Map 88

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 Table des figures
Figure n°1 : Structure de base de la norme ISO 9001 12
Figure n°2: Structure du Balanced ScoreCard 15
Figure n°3: Lien entre les quatre axes du BSC 16
Figure n°4: La maison du Lean 19
Figure n°5 : Diagramme de Porter sur le marché de l’emballage papier et carton. 29
Figure n°6 : Les valeurs du groupe DS Smith 44
Figure n°7 : Le Supply Cycle Thinking : une offre globale proposée aux clients 46
Figure n°8 : Caractéristiques des machines à carton de DS Smith Paper Kaysersberg 50
Figure n°9 : Les huit principes fondamentaux d’OPOM 57
Figure n°10 : Les cinq dimensions d’OPOM 57
Figure n°11 : Les six outils fondamentaux d’OPOM 58
Figure n°12 : Cartographie des processus de DS Smith Paper Kaysersberg 61
Figure n°13 : Arbre des indicateurs de DS Smith Paper Kaysersberg 63
Figure n°14 : Proposition de Balanced ScoreCard pour le site de DS Smith Paper Kaysersberg 65

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 Table des graphiques
Graphique n°1: Évolution mondiale de la consommation de papiers et cartons (1950 - 2015) 9
Graphique n°2: Évolution du nombre de certification ISO 9001 dans le monde (1993 - 2014) 12
Graphique n°3: Évolution de la production de Toyota (1935 – 2011) 19
Graphique n°4 : Probabilité que l'informatisation provoque des pertes d'emploi, par type de profession 24
Graphique n°5: Production mondiale de papier (1970 -2015) 26
Graphique n°6 : Croissance du PIB mondial (1960 -2012 26
Graphique n°7 : Production des papiers et cartons par zones géographiques (2009 – 2013) 27
Graphique n°8 : Production des différents types de papiers et cartons en Europe : 1991 - 2016 27
Graphique n°9 : Production des différents types de papiers et cartons en France : 1991 - 2016 28
Graphique n°10 : Localisation des entreprises 32
Graphique n°11 : Nombre de salariés 32
Graphique n°12 : Secteurs d'activité des entreprises participantes 32
Graphique n°13 : Taille des groupes papetiers 32
Graphique n°14 : Profil hiérarchiques des répondants 32
Graphique n°15 : Impacts des modèles de management sur la stratégie 37
Graphique n°16 : Qualité des indicateurs pour décrire la performance 38
Graphique n°17 : Indicateurs SMART dans les différents domaines 38
Graphique n°18 : Impact des modèles sur les liens entre les services 40
Graphique n°19 : Compréhension et suivi des indicateurs par type de salariés 41
Graphique n°20 : Evolution de la valeur de l’action DS Smith entre 1990 et 2018 46
Graphique n°21 : Evolution comparative du chiffre d’affaires de groupes opérant sur le marché de
47
l’emballage
Graphique n°22 : Evolution comparative du ratio résultat opérationnel / chiffre d’affaires sur le
48
marché de l’emballage
Graphique n°23 et 24: Part des différents marchés de DS Smith Paper Kaysersberg en terme de chiffre
51
d’affaire en 2012 puis 2018
Graphique n°25 : Évolution du tonnage vendu, du chiffre d’affaire et du ration EBIT / CA du site de
52
Kaysersberg
Graphique n°26 : Évolution du TRS mensuel (Taux de Rendement Synthétique) de la machine 2 54
Graphique n°27 : OEE machine 2 (Overall Equipment Effectiveness) - Exercice 2017/18 55
Graphique n°28 : Evolution de la perte matière (= 1- rendement matière) de l’usine 55
Graphique n°29 : Bilan matière ramené à 1000 tonnes de production nette - Exercice 2017/18 56
Graphique n°30 : Écarts annuels des coûts de revient bout Machine 2 (standards - réels) 60

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 Table des tableaux
Tableau n°1 : Implémentation des trois modèles de management en fonction du nombre de salariés de
33
l’entreprise
Tableau n°2 : Implémentation des trois modèles de management en fonction de la taille des groupes
33
papetiers
Tableau n°3 : Compréhension de la stratégie en fonction du niveau hiérarchique 34
Tableau n°4 : Qualité des indicateurs de suivi sur plusieurs domaines en fonction du type de stratégie 34
Tableau n°5 : Indicateurs définis de façon SMART sur plusieurs domaines en fonction du type de
34
stratégie
Tableau n°6 : Effet du Balanced ScoreCard sur la stratégie 35
Tableau n°7 : Axes stratégiques les plus impactés par le Balanced ScoreCard 35
Tableau n°8 : Performances selon axesxes stratégiques les plus impactées par le Balanced ScoreCard 35
Tableau n°9 : Effet du Lean Management sur la stratégie 35
Tableau n°10 : Domaines avec les indicateurs les plus impactés par le Lean Management 35
Tableau n°11 : Domaines avec les performances les plus impactées par le Lean Management 36
Tableau n°12 : Impact des outils du Lean Management sur les indicateurs 36
Tableau n°13 : Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur la stratégie des entreprises 37
Tableau n°14 : Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur la qualité des indicateurs 39
Tableau n°15 : Apport du la norme ISO 9001 et le Balanced ScoreCard sur les liens entre les services 40
Tableau n°16 : Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur les indicateurs liant les processus 41
Tableau n°17: Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur la compréhension des indicateurs
42
par les salariés

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 Introduction
Avec la troisième révolution industrielle dans les années 1970 et l’apparition puis le développement de
l’outil informatique, le contexte concurrentiel des entreprises a fortement évolué. Dépassant les problématiques
de productivité et de qualité, de nouveaux défis se présentent aux acteurs économiques à commencer par la
course à l’information et la capacité d’évoluer rapidement de sorte à pouvoir s’adapter à des marchés très
évolutifs.

Avec ces nouvelles conditions, la gestion des actifs corporels et des investissements ne sont plus les
éléments déterminants de la réussite des entreprises. La capacité à se lancer rapidement dans de nouveaux
marchés, à créer de nouveaux produits et services (dépose de brevets), de proposer des offres personnalisées
hautement qualitatives, à gérer et développer au mieux les compétences et la flexibilité de ses salariés ou à
déployer des systèmes d’information ou de base de données sont autant de paramètres désormais absolument
nécessaires à la réussite des sociétés. D’après RS.Kaplan et DP.Norton (the Balanced Scorecard, 1996), cela se
traduit pour les entreprises par de nouveaux postulats:
ü Le développement des fonctions transversales pour dépasser le clivage entre les différents services et
se structurer en activités intégrées
ü Les échanges forts avec les clients et les fournisseurs de sorte à basculer en flux tirés (par les
commandes) et non plus poussés (par la production)
ü La segmentation des marchés où la standardisation n’est plus la norme au profit de la personnalisation
des produits et des services
ü La mondialisation des marchés : avec des systèmes d’information de plus en plus performants et des
transports de plus en plus rapides et bon-marché, les frontières nationales ne constituent plus une
barrière protectrice
ü L’innovation avec des cycles de durée de vie des produits de plus en plus courts et la nécessité
d’anticiper voire de créer les besoins futurs des clients
ü Les travailleurs du savoir avec la fin du clivage entre une élite managériale intellectuelle et une masse
productive et un passage à l’implication de tous, tant au niveau intellectuel que créatif.

Dans ce contexte, il apparaît essentiel pour les entreprises d’être efficace dans la définition de leur
stratégie mais surtout dans leur capacité à l’adapter suivant les circonstances. Pour cela, il est nécessaire d’avoir
des signaux d’alerte permettant de repérer rapidement les dérives internes et externes mais aussi d’anticiper les
tendances. Ces signaux sont les indicateurs.

Ainsi, il devient primordial de structurer ces indicateurs de sorte à tenir compte de tous les paramètres
clés des sociétés. Au-delà des données financières, un suivi de l’efficacité des différents processus mais aussi
des nouveaux actifs incorporels listés précédemment est désormais vital.

De nombreux modèles de management existent pour accompagner la structuration des indicateurs clés
dans les entreprises. Souvent à destination des équipes dirigeantes, ils intègrent pour la plupart l’idée de

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déploiement à tous les échelons. Dans ce mémoire, j’ai décidé de me concentrer sur trois d’entre eux : la norme
ISO 9001 – version 2015, le Balanced ScoreCard et le Lean Management.

Dans la première partie, pour chacun d’entre eux, je dresserai un historique de leur apparition, en
présenterai les avantages, discuterai des limites qui les accompagnent et décrirai leur impact sur les structures
d’indicateurs avant de dresser un bilan sur la pertinence de leur implantation dans les entreprises.

Je conclurai la première partie en me plaçant selon la perspective du contrôleur de gestion. Quelles sont
les menaces qui pèsent sur ce poste ? Quelles opportunités représentent pour lui les outils précédemment cités ?

Dans la deuxième partie, je confronterai le résultat de mes recherches au secteur papetier Européen. En
effet, vouloir analyser les effets des trois systèmes de management précités sur tous les types de marchés tant
axés produits que services risquerait de déboucher sur un inventaire à la Prévert avec une analyse extrêmement
parcellaire. J’ai donc préféré opter pour le secteur papetier que je connais bien et dans lequel j’officie depuis 16
ans par le biais de mes études à Pagora (École d’ingénieurs axée sur la papeterie, l’imprimerie et les
biomatériaux) puis au travers de mes postes d’ingénieur production, responsable fabrication et responsable
implémentation Lean Management chez DS Smith Paper Kaysersberg (emballage en carton plat).

En outre, ce domaine industriel se prête parfaitement à l’étude. En effet, après des années de fort
développement guidé par des évolutions technologiques orientées productivité et QSE ainsi que l’apparition de
nouveaux marchés liés aux nouvelles technologies (voir graphique 1), le secteur papetier est aujourd’hui
ébranlé dans les pays développés par l’émergence des smartphones et tablettes ainsi que par une image
écologique négative bien qu’il s’agisse du matériau ayant le plus fort taux de recyclage (> 70%).

Cette industrie lourde et séculaire qui se caractérise par des investissements importants, une
consommation énergétique très élevée et un flux continu est aujourd’hui, au niveau européen, en stagnation
voire en crise pour certains domaines. Les enjeux liés à l’efficacité du déploiement et de l’adaptabilité de la
stratégie sont donc vitaux tout comme le pilotage efficace de la performance grâce à l’existence d’un ensemble
solide d’indicateurs.

Graphique n°1: Évolution mondiale de la consommation de papiers et cartons (1950 - 2015)

Source : www.planetoscope.com - Lien
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 Ainsi, j’effectuerai une analyse sectorielle de l’industrie papetière dans le monde puis en Europe avant
de partager les résultats de l’étude menée sur les modèles de management utilisés, l’état de structuration des
indicateurs ainsi que leurs effets sur la performance via une enquête réalisée auprès des papeteries du continent.

Je poursuivrai la deuxième partie du mémoire par une présentation du groupe DS Smith et du site DS
Smith Paper Kaysersberg, avant d’aborder mes expériences passées au sein de cette entreprise avec
notamment un bilan sur:
ü Le rôle de chef de fabrication
ü Le lancement d’un programme de Lean Management en tant que responsable pour deux sites
ü Les tâches effectuées dans le cadre du Master II Contrôle de Gestion.

Ce bilan sera corrélé avec la thématique de ce mémoire à savoir la nécessité de structurer les indicateurs
de l’entreprise et des axes d’amélioration seront développés.

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 Partie I : Analyse théorique sur l’importance de la structuration des
indicateurs clés dans les entreprises
I) Point sur différents modèles de management :

1) La certification ISO 9001- Version 2015 :

Sources :
ü Bellaïche M. (2016), “La qualité ISO 9001:2015“, Afnor Editions
ü Support de formation de la société Qualliance

a) Historique :
Publiée pour la première fois en 1987 par l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO), la
norme ISO 9001 détermine les exigences en matière de management de la qualité. Elle est applicable dans tous
les types d’entreprises et d’organisations et l’obtention de la certification passe par un organisme d’audit
externe.

Sa création découle de la volonté de plusieurs entreprises de mettre en avant et d’officialiser l’efficacité

de leur système de management de la qualité. Il y avait donc une stratégie de différenciation de certaines
sociétés lors de la demande d’élaboration de cette norme.

Plusieurs révisions ont été effectuées, je vous propose désormais de faire le point sur les spécificités et
les nouveautés de chacune des versions :

• Basées sur les relations des organisations certifiées avec leurs clients et
ISO 9001 - fournisseurs
Versions 1987 • Axées Assurance Qualité avec la gestion préventive et corrective des non-
conformités
et 1994
• L’objectif est de donner confiance aux partenaires économiques

ISO 9001 - • Accent est désormais mis sur la satisfaction des clients
Versions •
•
Cartographie des processus qui composent la société
Définition de la façon dont la performance de ces processus est pilotée
2000 et • Introduction de la notion d’Amélioration continue
2008 • L’objectif de ces versions est l’obtention de la satisfaction client

• Au-delà des clients, cette version s’intéresse à la satisfaction des parties

ISO 9001 - intéressées
• Prise en compte du contexte, des enjeux, des risques et des opportunités qui
Version entourent l’entreprise (analyse SWOT)
2015 • L’objectif de cette version est d'étendre la gestion de l'entreprise aux parties
intéressées

La structure de base ou High Level Structure (HLS) de la dernière version de la norme, servant
également pour les autres normes ISO (14001, 50001…), se présente selon un axe PDCA :

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 Figure n°1 : Structure de base de la norme ISO 9001
Source : Support de formation de la société Qualliance

Avec la dernière révision, l’accent est donc mis sur l’étude du contexte de l’entreprise et la planification
des objectifs. La définition de la stratégie de manière construite est donc désormais au centre de la norme. Bien
entendu, le contrôle de la performance et la mise en place d’actions préventives (amélioration continue) restent
très présents mais ne sont plus les seuls axes d’évaluation utilisés lors des audits.

b) Points forts du modèle :

La norme ISO 9001 a été adoptée par plus de 1,1 millions d’entreprises dans le monde. Cela présume
des qualités de cet outil de gestion et de management et des bénéfices que les différentes organisations trouvent
à le mettre en place.

Graphique n°2: Évolution du nombre de certification ISO 9001 dans le monde (1993 - 2014)
Source : Aide au déploiement et outil d'auto-diagnostic de la norme ISO 9001:2015, BARRY Zeynabou, BOUKHRIS
Ibtissam, BENSAID Zakaria, HAMRIT Sofiene, SOTO Lilian, MNIF Fehmi, Université de Technologie de Compiègne.
Lien vers le mémoire

Ainsi, la certification ISO 9001s’est fortement répandue dans le monde, notamment en Asie et en
Europe. Les raisons qui expliquent cela sont entre autres:
ü Évolutions pertinentes de la norme partant d’un système procédural de gestion de la qualité pour aller
vers une vision globale stratégique de l’entreprise orientée vers toutes les parties intéressées,
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 ü Stratégie déclinée via les objectifs généraux imposés par la norme,
ü Analyse SWOT de l’organisation et des processus è Opportunités et menaces mieux déterminées,
ü Réalisation d’une cartographie des processus de l’entreprise avec des objectifs et des indicateurs de
performance clairs et spécifiques pour chaque service,
ü Définition sans équivoque du rôle et des responsabilités de chaque processus et de chaque manager,
ü Amélioration des performances de chaque département,
ü Réduction du coût lié à la non-qualité (rebuts, réclamations…),
ü Confiance et satisfaction des clients et des parties intéressées au cœur de la norme,
ü Argument de différenciation commerciale.

La certification ISO 9001 présente donc un intérêt certain pour les entreprises. Le développement de la
stratégie, le découpage en processus, la prise en compte des parties intéressées et les analyses SWOT
nécessitent la construction d’un ensemble d’indicateurs forts pour piloter efficacement la performance.

Concernant les indicateurs la gestion en processus amène à s’intéresser aux objectifs de chacun d’entre
eux et aux indicateurs de suivi. Depuis la version 2008, la pertinence de ces indicateurs est clairement analysée
par les auditeurs. Du point de vue de la cohérence des indicateurs entre les services, malgré l’apparition de la
cartographie des processus avec la version 2000, rien n’oblige à développer cet aspect. Seule la version 2015
avec la prise en compte des parties intéressées marque une étape dans ce sens. Les premiers audits effectués
depuis la dernière mise à jour restent toutefois très indulgents au sujet des indicateurs liant les services.

c) Limites de l’ISO 9001 - version 2015 :

Malgré les garanties solides qu’offre cette certification ISO 9001 pour les entreprises, plusieurs limites
subsistent:
ü Très peu d’outils accompagnent la norme ce qui complique la mise en œuvre et l’appropriation par tous
les salariés,
ü Pas assez de cohérence interservices imposée au niveau des indicateurs,
ü Système reposant encore beaucoup sur le travail du service qualité malgré la décentralisation des
responsabilités (version 2015), les autres départements adoptent souvent uniquement un rôle de soutien
ü Contrôle de la démarche basé sur un audit annuel par un organisme externe agréé et un audit interne
annuel pour chaque département è fréquence trop faible pour une bonne réactivité face aux dérives,
ü Plusieurs scandales ont écorné l’image de la norme : la fraude aux rejets chez Volkswagen, les
problèmes de sécurité alimentaire dans l’agro-alimentaire etc…

Au final, la norme ISO 9001 a permis aux entreprises de structurer un ensemble d’indicateurs solides au
niveau de chaque service. L’apport en termes de cohérence globale entre les processus est encore limité mais la
dernière version devrait y remédier dans les années à venir. Toutefois, le manque d’outils aidant à
l’implémentation et la faible fréquence des contrôles font que la norme ISO 9001 apparaît plus comme une
structure globale que comme un modèle de management pour les entreprises.

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 2) Le Tableau de Bord Prospectif ou Balanced ScoreCard :
Sources :
ü Basuony M. (2014), “The Balanced Scorecard in large firms and SMEs: a critique of the nature, value
and application”, Accounting and Finance Research Vol. 3, No. 2; 2014, Lien vers article
ü Bhuiyan N. (2005), “An overview of continuous improvement: from the past to the present”,
Management Decision, Vol. 43 Issue: 5, p 761-771, Lien vers article
ü Jusoh R., Ibrahim DN. & Zainuddin Y. (2004), “Moderating effect of Balanced Scorecard measures
usage on strategy-performance relationship: an empirical study of manufacturing firms”, Journal of
Financial Reporting and Accounting, Vol. 5 Issue: 1, p 87-118, Lien vers article
ü Kalender ZT. & Vayvay Ö (2016), “The Fifth Pilar of the Balanced ScoreCard: Sustainability”, 12th
International Strategic Management Conference, ISMC 2016, 28-30 October 2016, Antalya
ü Kaplan R. & Norton D. (1996), “The Balanced ScoreCard”, Harvard Business Review, 2016
ü Lachance S. (2006), “Applying the Balanced ScoreCard”, Strategic HR Review, Vol. 5 Issue: 2, p 7-7,
Lien vers article
ü Nørreklit H. & Mitchell F. (2014), “Contempory issues on the Balanced Scorecard”, Journal of
Accounting & Organizational Change, Vol. 10 Issue: 4, Lien vers article
ü Olsson B., Karlsson M. & Sharma E.(2000), “Towards a Theory of Implementing the Balance
Scorecard: A Study in Association with the Swedish Telecommunication Firm Ericsson“, Journal of
Human Resource Costing & Accounting, Vol. 5 Issue: 1, p 59-84, Lien vers article
ü Tan Y., Zhang Y. & Khodaverdi R. (2016) - “Service performance evaluation using data envelopment
analysis and balance scorecard approach: an application to automotive industry”, Springer Science

a) Historique :
En 1990, David Norton, à la tête du centre de recherche de KPMG, accompagné d’un consultant, Robert
Kaplan, a mené une étude d’un an dans des entreprises de tout secteur sur la thématique « Mesurer la
performance dans l’entreprise du futur ». Rapidement convaincus que les systèmes existant, principalement
basés sur des indicateurs financiers, n’étaient plus suffisants pour piloter les entreprises dans le nouveau
contexte qui les entoure, ils décidèrent de se réunir régulièrement avec des représentants d’une douzaine
d’entreprises telles que Apple Computer, General Electric, Shell Canada… dans l’optique de créer un nouveau
modèle de mesure de la performance.

Ils ont donc commencé par analyser des études récentes sur le domaine et notamment « Analog
Devices » développé par A.Schneiderman avant de construire un tableau de bord prospectif selon quatre axes :
D’après Tan Y., Zhang Y. & Khodaverdi R. (2016), les quatre axes peuvent se résumer de cette façon :
ü Axe financier : Lien avec les actionnaires avec comme objectif d’assurer la profitabilité,
l’accroissement du chiffre d’affaire et la bonne exploitation des investissements consentis. Les
indicateurs qui en découlent sont entre autres l’apport en valeur ajoutée, la croissance du chiffre
d’affaire, les coûts de revient, les marges bénéficiaires, le revenu net opérationnel…

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 ü Axe clients : Cet axe est vital pour l’accomplissement des objectifs financiers de l’entreprise. Contrôler
la perception des clients par rapport à la performance en termes de produits, services, qualité des
échanges… est un aspect essentiel de la performance de l’entreprise.
ü Axe processus internes : Il est nécessaire d’identifier les processus internes clés dans lesquels on doit
être performant. Cet aspect va avoir un impact déterminant sur la valeur ajoutée apportée aux clients.
ü Axe apprentissage organisationnel & innovation : Connaître les infrastructures nécessaires à la
croissance à long terme et à la génération future de valeur pour les actionnaires. Cet axe considère les
actifs intangibles ainsi que les compétences et savoirs des salariés indispensables pour que l’entreprise
puisse se projeter à moyen-long terme.

Figure n°2: Structure du Balanced ScoreCard

Kaplan R. & Norton D. (1996), “The Balanced ScoreCard”

Le Balanced ScoreCard (BSC) était né et a fait l’objet d’un article « The Balanced ScoreCard -
Measures that Drive Performance » publié par la Harvard Business Review dans le numéro de janvier-février
1992.
Dans une seconde phase, sous l’impulsion de N.Chambers, directeur général de Rockwater, et de
L.Brady, vice-président de FMC Corporation, l’idée a été de tester si le BSC était plus qu’un système de
mesures mais aussi un outil permettant de déployer et d’ajuster la stratégie à moyen-long terme en sortant du
seul suivi des processus existants pour s’interroger sur la cohérence entre les indicateurs et cette stratégie. Au
cours des différentes études menées entre 1992 et 1996, le BSC est apparu comme étant également un outil de
management permettant aux dirigeants de mieux communiquer la stratégie de l’entreprise mais aussi d’en gérer
la mise en œuvre. Ces travaux ont été publiés dans l’article « Using the Balanced ScoreCard as a Strategic
Management System » par la Harvard Business Review dans le numéro de janvier-février 1996.
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 Aujourd’hui, le Balanced ScoreCard est utilisé dans beaucoup d’entreprises. D’après Koning (2004) cité
par YC.Tan, Y. Zhang & R.Khodaverdi (2016), 60% des entreprises appartenant au classement Fortune 500 (les
500 entreprises ayant le chiffre d’affaire le plus élevé dans le monde) utilisent le Balanced ScoreCard. Cela
illustre à quel point le succès de cet outil a été rapide et fort.

Figure n°3: Lien entre les quatre axes du BSC

Source : Wikipédia - Lien

b) Points forts du modèle :

D’après Rabbani (2014), cité par ZT.Kalender & Ö.Vayvay (2016), sur plus de mille organisations
utilisant régulièrement le BSC, 80% d’entre elles rapportent des améliorations dans la performance
opérationnelle et 66% une croissance des bénéfices. Les avantages du BSC existent donc et sont nombreux.
D’après Basuony M. (2014), on compte notamment le fait que:
ü Le BSC met la stratégie, la structure et la vision de l’entreprise au centre des préoccupations des
managers.
ü Le BSC permet de guider la mise en œuvre de la stratégie.
ü Il permet de dépasser les seuls indicateurs financiers pour s’intéresser à d’autres domaines (voir
structure du Balanced ScoreCard, page précédente) ouvrant la possibilité de déployer la stratégie à
moyen-long terme.
ü Cohérence accrue pour les indicateurs liant les différents processus mais aussi suivant les performances
financières, productives, qualitatives et compétentielles (les salariés).
16/92
 c) Limites du Balanced ScoreCard :
Ces dernières années, plusieurs études ont mis en avant des carences du Balanced ScoreCard. On peut
citer notamment “Service performance evaluation using data envelopment analysis and balance scorecard
approach: an application to automotive industry” de Tan Y., Zhang Y. & Khodaverdi R. (2016) qui pointe que:
ü Le BSC est un outil très général qui est difficile à adapter à la culture d’entreprise,
ü La difficulté de mettre en place des indicateurs quantitatifs sur tous les aspects des entreprises,
ü L’analyse via le BSC peut échouer à identifier l’inefficacité dans l’utilisation de certaines ressources,
ü Le BSC ne stipule pas quels compromis doivent être faits entre les différents indicateurs régissant les
quatre axes,
ü Les indicateurs du BSC sont intégrés dans un système de causes à effets en ignorant les retours
d’information,
ü Les indicateurs du BSC ont tous une pondération équivalente alors que certains peuvent avoir une
importance supérieure.

En outre, d’autres études proposent de remanier le BSC pour introduire un cinquième axe. C’est le cas
par exemple de “The Fifth Pilar of the Balanced ScoreCard: Sustainability” de Kalender ZT. & Vayvay Ö
(2016) qui place la pérennisation des aspects sociaux et environnementaux comme nouvel axe. Une deuxième
étude, “Towards a Theory of Implementing the Balance Scorecard: A Study in Association with the Swedish
Telecommunication Firm Ericsson“ de Olsson B., Karlsson M. & Sharma E. (2000), montre que la société
Ericsson a mis en place le BSC en coupant l’axe apprentissage organisationnel en deux selon un axe salarié et
un axe innovation. R.Kaplan et D.Norton considèrent de ce point de vue qu’un cinquième axe est concevable
mais qu’en réalité, il est en fait tout à fait possible de les englober dans l’axe apprentissage organisationnel.

Pour conclure, le Balanced ScoreCard apparaît comme étant un modèle puissant pour définir et mettre
en œuvre la stratégie d’une organisation. Sa mise en place s’avère toutefois difficile notamment du fait de
l’absence de guide et d’outils permettant son implémentation. Il reste ainsi souvent compris dans son ensemble
uniquement par les cadres dirigeants d’où un échec fréquent dans l’appropriation du BSC par tous les salariés et
les difficultés rencontrées par les PME dans sa mise en œuvre (résultat de l’étude “The Balanced Scorecard in
large firms and SMEs: a critique of the nature, value and application” de Basuony M. (2014)).

3) Le Lean Management :
Sources :
ü Ballé M., Jones D., Chaize J. & Fiume O. (2017) “The Lean strategy - Using Lean to create competitive
advantage, unleash innovation, and deliver sustainable growth“, McGraw-Hill Education
ü Bhuiyan N. & Baghe A. (2005), "An overview of continuous improvement: from the past to the present",
Management Decision, Vol. 43 Issue: 5, pp.761-771, Lien vers article
ü Bonavia T. & Marin J.A. (2006), "An empirical study of lean production in the ceramic tile industry in
Spain", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 Issue: 5, p 505-531,
Lien vers article

17/92
 ü Fischbach F. (2018), "L’importance des managers de proximité dans l’amélioration continue ", thèse
professionnelle
ü Forza C. (1996), "Work organization in lean production and traditional plants: What are the
differences?", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 Issue: 2, p 42-
62, Lien vers article
ü Sim K.L. & Rogers J.W. (2008), "Implementing lean production systems: barriers to change",
Management Research News, Vol. 32 Issue: 1, p 37-49, Lien vers article
ü Worley J.M. & Doolen T.L. (2006), "The role of communication and management support in a lean
manufacturing implementation", Management Decision, Vol. 44 Issue: 2, pp.228-245, Lien vers article

a) Historique :
Après les premiers travaux autour de la standardisation des tâches et de l’amélioration de la productivité
dans l’Europe du 19ème siècle, c’est aux États-Unis, grâce aux travaux de F.Taylor, que les notions de
productivité et de réduction des coûts apparaissent grâce à l’implémentation d’une organisation scientifique du
travail basée sur la décomposition et le chronométrage des tâches. H.Ford et A.Sloan, travaillant pour General
Motors, appliquent les résultats de cette étude en introduisant la production de masse en flux continu. Avant
même d’être nommé ainsi, ce système de management, le Fordisme, utilisait déjà des notions de Lean
Manufacturing (de l’anglais lean, « maigre »).

Toujours aux États-Unis, après la crise de 1929, le takt time, rythme de production nécessaire à la
fabrication du nombre de biens voulus, et le Training Within Industry (TWI), méthode d’apprentissage se
pratiquant directement sur le terrain, sont développés. C’est durant cette période que K.Toyoda, à la tête de
Toyota Motor Corporation, vient étudier ces méthodes en compagnie de son cousin, E.Toyoda, et de l’ingénieur
T. Ōno.

Au sortir de la 2nde guerre mondiale, le Japon est complètement anéanti par les bombardements et les
incendies. Dans ce contexte pourtant difficile, Toyota met en avant sa vision stratégique « rattraper les États-
Unis au niveau de la production ou disparaître ». En s’appuyant sur l’expérience acquise durant leur voyage
d’étude américain et sur les travaux de W.E.Deming, K.Toyoda, E.Toyoda, et T. Ōno mettent en place
progressivement un système de production reposant sur deux piliers, le Just in Time et le Jidoka
(« automatisation à visage humain »), qui visent à :
ü Réduire les gaspillages (mudas) au nombre de sept : l’Attente (de matériel ou d’une décision, le
Transport (de matériel ou d’information), le Processus excessif / la Sur-qualité, les Stocks, les
Mouvements inutiles, la Non-qualité et la Surproduction
ü Éviter la surcharge de travail (Muri) provoquée par des processus mal adaptés
ü Limité les variations, les irrégularités (Mura)
ü Maintenir un niveau de qualité optimal des produits
ü Se baser sur les retours d’information provenant du terrain
ü Mettre en place un système d’amélioration continue dans lequel tous les employés sont engagés.

18/92
 Figure n°4: La maison du Lean
Source : ficonsultants.fr - Lien

Le Toyota Production System est né et est introduit progressivement à partir de 1962 avec des résultats
impressionnants :

Graphique n°3: Évolution de la production de Toyota (1935 – 2011)

Établi à partir des données disponibles sur Wikipédia - Lien
19/92
 Suite au choc pétrolier de 1973, l’économie mondiale connaît une période de forte récession et toutes les
entreprises sont impactées à l’exception des japonaises. Les États-Unis décident d’étudier les raisons de ce
succès. J. Krafcik, dans le cadre d’une thèse au MIT (Massachusetts Institute of Technology), publie un article
en 1988 intitulé « Triumph of the Lean Production System ». Le terme Lean est né et le Lean Manufacturing
sera formalisé en 1990 par J.P. Womack, D. Jones & D. Ross dans le livre « The machine That Changed the
World » avant d’être démocratisé en 1996 par les mêmes auteurs dans « Lean Thinking ». Le Lean
Manufacturing puis le Lean Management et la méthodologie hybride, le Lean 6 sigma, ont alors été adoptés par
de très nombreuses entreprises dans le monde. Ainsi, en 2010, plus de 50% des entreprises du « Fortune 500 »
avaient mis en place une démarche Lean 6 sigma.

b) Points forts du modèle :

Comme les modèles précédemment cités, le succès du Lean Management repose sur un ensemble de
points clés qui permettent aux entreprises d’en tirer des avantages certains. Comparativement aux deux autres,
Le Lean Management se différencie toutefois par son orientation terrain et engagement des salariés et par
l’existence d’un grand nombre de méthodes et d’outils permettant sa mise en œuvre. Son implémentation reste
toutefois sujette à caution et la réussite dépend de plusieurs facteurs :
ü Implication de la direction dans la mise en œuvre : l’exemplarité est un point essentiel et toute
démarche Lean ne peut aboutir que si elle est appliquée par tous avec en premier lieu les cadres de
direction qui doivent en adopter la philosophie en commençant par une présence appuyée sur le terrain.
ü Garantie sur les emplois : Le Lean management étant axé sur l’élimination des sources de gaspillage,
des disponibilités seront engendrées au niveau des équipes avec comme tentation pour la direction de
réduire les effectifs. Toutefois, le succès ne pouvant arriver que par l’engagement de tous les salariés, il
est nécessaire de garantir les emplois en ayant une communication efficace sur la volonté d’accroître la
valeur ajoutée pour les clients et d’assurer la pérennité de l’entreprise et donc de ses emplois.
ü Conduite du changement : L’implémentation du Lean Management induit un changement profond
dans la philosophie et la culture de l‘entreprise. Il est nécessaire d’accompagner ce changement au
niveau des managers et des opérateurs par une communication efficace, des formations et du coaching.
ü La démonstration empirique : Pour convaincre les salariés, managers comme opérateurs, il est
important de montrer rapidement l’efficacité de la méthode Lean en exploitant certaines pistes
d’amélioration. La philosophie étant axé sur les progrès continus, pas à pas, les résultats obtenus ne
devront pas forcément être conséquents mais efficaces quant à l’élimination des sources de gaspillages.

Une fois l’implémentation réussie, les bénéfices sont nombreux dans des domaines clés des entreprises.
D’après Worley J.M. & Doolen T.L. (2006), on compte notamment:
ü La diminution des stocks
ü La réduction des cycles de production
ü L’accroissement de la flexibilité technique et opérationnelle
ü L’amélioration de la qualité des produits
ü L’accroissement de la satisfaction clients
20/92
 Du point de vue des indicateurs, le Lean Management se démarque par sa dimension gestion au
quotidien sur le terrain. Opérateurs et chefs d’équipes sont ainsi censés se les approprier et en assurer un suivi
régulier. Cela permet une grande réactivité en cas de dérives ce qui est moins le cas sur les deux autres modèles,
notamment la norme ISO 9001. De nombreux outils accompagnant le Lean Management permettent de
construire une structure solide d’indicateurs. On peut citer notamment :
ü La Value Stream Map (VSM): La VSM ou cartographie de la chaîne de création de valeur consiste à
tracer le flux de création de valeur ajoutée pour les clients dans le process de l’entreprise. Elle permet
donc d’identifier les étapes essentielles et les sources de gaspillages mais aussi de visualiser les
interactions entre les services. Les potentielles failles entre les services peuvent ainsi être comblées en
introduisant des indicateurs-liens.
ü L’enquête de Kano, the Voice Of Customers : Cet outil a pour objectif de capter les besoins des
clients qu’ils soient externes ou internes. Une fois ces besoins correctement déterminés, il est possible
de créer les indicateurs adéquats pour suivre la satisfaction des clients et la cohérence interservices.
ü Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) : Le TRS ou Overall Equipment Effectiveness (OEE) est
un indicateur orienté production. Bien que pouvant être adapté à chaque entreprise, il englobe en général
les notions de taux qualité (taux de produits conformes), de taux cadence (niveau de productivité par
rapport à une référence) et de taux de marche (taux de disponibilité des machines).
ü Les chantiers Kaizen : Ils consistent à regrouper une équipe pluridisciplinaire pour travailler autour
d’une problématique. En fonction des problèmes constatés et des propositions d’amélioration formulées,
ils peuvent être à l’origine de la création de nouveaux indicateurs.

c) Limites du Lean Management :

Comme tous les outils précédemment cités, plusieurs limites existent pour le Lean Management :
ü L’orientation bottom-up (de la base vers le haut) du Lean n’est pas forcément compatible avec les
cultures occidentales et les structures hiérarchiques en silo,
ü Le risque de stress accru pour les salariés est parfois pointé du doigt avec la réduction des temps morts
et l’augmentation des tâches valorisées sans compter les doutes subsistant quant au maintien des postes,
ü L’orientation amélioration pas à pas peut faire rater des opportunités d’investissements permettant de
déployer la stratégie à moyen-long terme de l’entreprise malgré l’existence de la méthode Hoshin
associée au Lean. Cette dernière, aussi appelée management par percée, permet de concentrer tous les
efforts et les moyens de l’entreprise sur un objectif. Elle offre donc la possibilité de progresser
rapidement sur un axe stratégique. Cette méthode n’est cependant pas un outil central du Lean qui
permet de redescendre un ensemble d’indicateurs stratégiques au niveau terrain. Un décalage peut donc
subsister entre la vision moyen-long terme et la gestion journalière.

Les pièges existent donc et une vision stratégique claire, un plan d’accompagnement et de
communication efficace et une volonté sans faille de la direction sont autant de composantes indispensables
dans le succès de la démarche Lean.

21/92
 Finalement, le Lean Management est un modèle percutant permettant des progrès rapides et réguliers
s’articulant essentiellement autour d’un ensemble d’indicateurs gérés au quotidien. Bien implémenté, il permet
de plus d’associer tout le personnel à la démarche et autorise une grande réactivité de l’entreprise. L’orientation
bottom-up, outre la potentielle incompatibilité avec la culture occidentale, peut cependant être à l’origine d’une
vision stratégique à court terme.

4) Bilan sur les trois méthodes de management :

a) Type de stratégie :
De l’analyse des trois méthodes de management que sont la certification ISO 9001 – Version 2015, le
Balanced ScoreCard et le Lean Management, il apparaît comme étant indispensable pour les entreprises d’avoir
une vision stratégique claire, à moyen-long terme pour espérer réussir à se développer. La première étape
consiste donc pour la direction à identifier quel type de stratégie adopter. D’après Miles R.E. & Snow C.C.
(1978), “Organizational strategy, structure and process”, New York: McGraw Hill, quatre types de stratégie
existent dans les organisations :
ü Défenseur : protection de sa position dans le marché,
ü Prospecteur : exploitation et création de nouvelles opportunités basée sur le développement de
nouveaux produits et/ou services,
ü Analyseur : stabilisation des marchés actuels et exploitation des opportunités qui se présentent,
ü Réacteur : observation du marché et suivi des tendances qui se lancent,

Identifier l’axe et le type de stratégie sur lequel l’entreprise se base est donc essentiel avant d’envisager
de mettre en œuvre les méthodes de management précédemment citées. Des orientations prise par la direction
découleront le choix du ou des modèles les plus adaptés et la méthodologie à adopter pour le déploiement.

b) Comparaison et cohérence entre les modèles:

Très répandue en Asie et en Europe, la norme ISO 9001 - version 2015 semble manquer d’outils et de
fréquence dans les contrôles pour en faire véritablement un modèle de management applicable tel quel. Elle a
su toutefois évoluer pour offrir désormais un cadre et une structure forts qui permettent de poser les bases
nécessaires au déploiement d’autres modèles de management. La norme a permis également aux entreprises de
construire un ensemble d’indicateurs solides pour piloter la performance dans les différents processus.

De son côté, le Balanced ScoreCard, en plaçant la vision stratégique en son centre, a pour objectif de
permettre de construire une politique d’entreprise à moyen-long terme en s’appuyant sur des indicateurs
mesurables qui s’articulent autour de quatre axes : les résultats financiers, la satisfaction clients, les processus
internes ainsi que l’innovation et l’apprentissage organisationnel. Ce modèle amène donc à sortir des visions à
court terme pour amener les entreprises à se projeter dans leur futur et se démarque en cela des deux autres.
Cependant sa mise en œuvre peut être compliquée du fait de l’absence d’outils aidant à son implémentation. Le
BSC est par conséquent fréquemment mal intégré par l’ensemble des salariés.

22/92
 Le Lean management est le dernier modèle que j’ai étudié. Sa singularité se situe dans son objectif
d‘amélioration pas à pas et son orientation terrain et bottom-up. Ainsi, c’est le modèle qui s’appuie le plus sur
l’ensemble des employés et qui a donc le plus de chances d’être assimilé par tous à condition d’être
accompagné d’une communication active et efficace. Grâce à un faisceau d’indicateurs surveillés par tous, il
permet à l’entreprise de piloter la performance des différents processus avec une grande attention et de réagir
rapidement en cas de dérive.

Il ressort de ce bilan que le Balanced ScoreCard et le Lean Management sont deux modèles de
management compatibles mais aussi parfaitement complémentaires. Le « Balanced Lean Management »
offrirait aux organisations la possibilité de déployer leur stratégie à moyen-long terme en s’assurant qu’elle soit
comprise par tous les salariés permettant ainsi des ajustements plus rapides grâce à une remontée d’information
plus pertinente du terrain. Cela offrirait en outre la possibilité aux entreprises d’atteindre un nouveau palier de
performance au-delà de celui obtenu avec l’ISO 9001. Les indicateurs de suivi seraient également mieux
intégrés et plus facilement déployés à tous les niveaux.

C’est sur base de ce constat que j’axerai mon analyse dans la partie II.

II) Rôle du contrôleur de gestion :

1) Menaces pesant sur le poste :

Avec l’apparition de l’informatique dans les années 1970 et sa démocratisation dans les années 1990, les
métiers financiers, de comptabilité et de contrôle de gestion ont gagné un formidable outil permettant
d’accélérer le traitement des tâches quotidiennes (saisies des factures, fiabiliser et multiplier les calculs,
améliorer et faciliter la gestion des tableaux de bords…). Cependant avec la 4ème révolution industrielle, ces
considérations sont totalement bouleversées. Le « Big-Data », caractérisé par des algorithmes permettant
d’analyser une grande quantité de données tout en faisant ressortir des tendances et des corrélations toujours
plus fines, et les intelligences artificielles, de plus en plus développées, constituent une menace pour les métiers
comprenant de nombreuses tâches répétitives et peu créatives. Dans le domaine financier, c’est notamment le
cas pour les professions de comptable voire d’analyste financier comme le révèle de nombreuses études.

Concernant le poste de contrôleur de gestion en lui-même, il faut tout d’abord faire un état des lieux des
tâches qui incombent à ce métier. Historiquement rattaché à la direction financière, les fonctions du contrôleur
de gestion se centralisaient essentiellement sur la construction et l’analyse d’indicateurs permettant de suivre
l’efficacité de l’entreprise en traduisant et en décomposant par secteurs et services les objectifs finaux de
rentabilité et de solvabilité.

Pour cela, la première étape consiste à développer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables,
Atteignables, Réalistes et Temporellement définis) et des indicateurs significatifs et pertinents, à repérer et à
analyser les écarts à partir de mesures régulières et à accompagner les managers dans la recherche d’actions
correctrices voire à proposer des solutions.

23/92
 Graphique n°4 : Probabilité que l'informatisation provoque des pertes d'emploi, par type de profession".
Source: The Economist - Lien

En parallèle de cela, le contrôleur de gestion a un rôle prépondérant dans l’analyse prévisionnelle

notamment via la constitution des budgets que ce soit selon la méthode traditionnelle (budget sur un an) ou le
rolling forecast.

Au regard des évolutions évoquées en introduction, à savoir le « big data » et l’intelligence artificielle,
nombre de ces tâches et fonctions seront probablement automatisées dans les années à venir. En effet, outre la
création et la mesure des indicateurs déjà fortement présente dans les ERP depuis les années 90, le risque de
disruption apparaît également au niveau du constat mais aussi de l’analyse des écarts. L’assistance très avancée
voire l’automatisation des budgets est de son côté aussi concernée.

Au final, garantir la cohérence de l’ensemble des indicateurs et accompagner au quotidien les managers
opérationnels dans la prise de décision et la mise en place d’actions correctrices semblent être les rôles les
moins menacés.

2) Opportunités d’évolution :
Comme évoqué dans la partie précédente, le support aux managers est la fonction du contrôleur de
gestion la moins menacée par les nouvelles technologies. Cela s’explique par les qualités de communication et
d’organisation mais aussi par la dimension créative qui sont nécessaires.

Le contrôleur de gestion doit de ce fait s’éloigner de la sphère financière et s’approcher de la production

ainsi que des fonctions supports. Pour accroître son efficacité auprès des managers, il devient donc essentiel
24/92
d’acquérir une connaissance approfondie des différents process, postes et rôles ce qui permet alors de
s’impliquer de façon plus efficace sur :
ü l’aide à la prise de décision en cas d’un arbitrage nécessaire,
ü le développement d’objectifs SMART avec la volonté de les cascader à tous les niveaux, des
responsables de service aux opérateurs,
ü la communication sur la stratégie de l’entreprise, sur les objectifs généraux et individuels et sur le sens
des indicateurs,
ü l’optimisation des interactions et des échanges entre les différents services en aidant à la compréhension
des objectifs amonts et avals.
Les compétences financières, quoique toujours requises, s’effacent donc au profit des compétences de
communication, d’organisation… Le contrôleur de gestion devient donc dans un certain sens un manager
indirect. La diplomatie devient donc une qualité nécessaire pour trouver un équilibre avec les responsables de
service. Cette évolution du métier s’opère déjà depuis plusieurs années et c’est pour cela que la fonction
contrôle de gestion est de plus en plus rattachée à la direction générale et non plus à la direction financière.

Lorsque l’on considère les trois modèles de management décrits et analysés plus tôt dans ce mémoire
(ISO 9001 - version 2015, Balanced ScoreCard et Lean Management), on se rend alors compte du rôle
prépondérant que le contrôleur de gestion peut jouer dans l’implémentation de ces démarches. En effet, ces
modèles reposent sur un suivi de la performance dans différents domaines (axe financier, axe clients, axe
processus interne et axe apprentissage organisationnel et innovation pour le BSC par exemple) qui s’appuient
sur une structure cohérente d’indicateurs SMART. La communication efficace de la stratégie et la création de
liens entre les processus sont également des dimensions centrales de ces systèmes.

Par sa connaissance de la stratégie de l’entreprise, des différents enjeux et des différents services, par ses
aptitudes à la communication et à la création d’indicateurs, le contrôleur de gestion dispose de nombreuses
compétences lui permettant de jouer un rôle de référent expert pour ces démarches voire d’en gérer le
déploiement.

Il y a donc un fort potentiel d’évolution du métier de contrôleur de gestion en direction des modèles de
management que sont la certification ISO 9001, le Balanced ScoreCard et le Lean Management. Le métier de
contrôleur de gestion n’est donc pas menacé à moyen-long terme et sera même sans doute amené à être
développé rapidement dans les entreprises.

25/92
 Partie II : Confrontation empirique
Comme nous l’avons vu en première partie, il existe plusieurs modèles de management qui ont chacun
un impact sur le déploiement de la stratégie et le pilotage de la performance avec des approches et des axes
différents qui peuvent se révéler complémentaires. Toutefois, dans tous les cas, les indicateurs et leur
structuration dans un ensemble cohérent et pertinent ont un rôle primordial dans la réalisation et l’atteinte des
objectifs de l’entreprise.

Dans cette partie, je confronterai cette conclusion à une étude empirique réalisée dans le secteur papetier
européen selon deux approches : l’analyse des réponses à un questionnaire envoyé aux industries du secteur et
mon expérience personnelle au sein de DS Smith Paper Kaysersberg.

I) Analyse sectorielle de l’industrie papetière :

Avant de débuter l’étude empirique en elle-même, il est important de comprendre le secteur papetier sur
lequel j’ai décidé de me concentrer. Quelle est la situation du marché mondial ? Du marché européen ? Quelle
est la situation spécifique du secteur de l’emballage qui concerne mon entreprise ? Voici les questions
auxquelles je veux répondre avant d’aborder la problématique des indicateurs.

1) Marché papetier mondial

Matériau apparu il y a plus de 3 000 ans, le papier continue d’être utilisé dans de nombreuses
applications (graphique, emballage, hygiène…). L’industrie papetière s’est ainsi développée de façon quasi
continue depuis 1950 et même les crises financières et les évolutions technologiques n’ont pas engendré de
baisse durable et significative. Cette croissance se concentre principalement aujourd’hui sur les pays en voie de
développement et suit de très près les tendances d’évolution du PIB mondial. A ce titre, la consommation de
papier par habitant est considérée comme un indicateur fiable de développement économique d’un pays.

Graphique n°5 : Production mondiale de papier (1970 -2015) Graphique n°6 : Croissance du PIB mondial (1960 -2012)
Source : www.planetoscope.com - Lien Source : www.cloudschool.org - Lien

26/92
 Graphique n°7 : Production des papiers et cartons par zones géographiques (2009 – 2013)
Source : www.graphiline.com - Lien
2) Le marché européen et français
Le cas du marché européen du papier diffère du marché mondial sur un point particulier : on constate
une légère baisse de la production totale du fait d’une baisse marquée du secteur des papiers graphiques
(impression écriture et journaux). Deux phénomènes expliquent cela : le taux de pénétration des smartphones et
tablettes est bien plus élevé que la moyenne mondiale et une image écologique globalement négative
accompagne le papier (« N’imprimez pas ce mail et sauvez des arbres ») malgré le meilleur taux de recyclage
effectif parmi tous les matériaux (70% de taux de recyclage en France).

Graphique n°8 : Production des différents types de papiers et cartons en Europe : 1991 - 2016
Source : www.graphiline.com - Lien
Au niveau de la France, la situation est encore plus préoccupante. En effet, outre l’impact des nouvelles
technologies, la crise a eu un effet désastreux sur un ensemble vieillissant d’usines. Ainsi, entre 2008 et 2015,
22 papeteries ont fermé portant leur nombre à une centaine. Les effectifs ont en parallèle baissé de 40% pour se
stabiliser autour de 14 000 papetiers.
27/92
 Graphique n°9 : Production des différents types de papiers et cartons en France : 1991 - 2016
Source finalysis.fr: Lien

Dans ce contexte, plusieurs usines ont opéré un passage du domaine graphique à celui de l’emballage
moyennant bien sûr des investissements très importants (30 à 50 millions d’euros). Il devient vital pour ces
papeteries européennes et encore plus françaises de définir des stratégies claires et d’être réactives faces aux
signaux envoyés par les marchés. Pour cela, posséder un ensemble structuré et pertinent d’indicateurs est
primordial.

3) Le cas spécifique du secteur de l’emballage papier et carton

Je vais m’appuyer sur un diagramme de Porter pour analyser la situation du marché de l’emballage
papier et carton (voir figure n°5, page suivante).
Il ressort de cette étude selon le diagramme de Porter que, malgré des belles perspectives de croissance
sur ce secteur spécifique avec l’essor du commerce en ligne et la reprise économique, les menaces sont réelles
avec une phase d’accroissement de l’offre (nouvelles papeteries, transformation d’usines appartenant au secteur
graphique) qui risque de saturer la demande et de provoquer une nouvelle phase de fermetures pour les
entreprises les plus fragiles. Pour le moment, les années 2017 et 2018 sont très favorables d’autant que les cours
des papiers recyclés restent bas mais les nouvelles capacités qui seront lancées d’ici à 2020 modifieront
l’équilibre.

Comme pour les autres secteurs, l’application d’une stratégie pertinente et l’utilisation efficace d’un ou
plusieurs modèles de management seront vitaux. Les indicateurs permettant de percevoir les signaux d’alarme
et de piloter au mieux la performance auront également un rôle clé.
28/92
 Menace des nouveaux entrants
Amazon, Alibaba : Livraison en direct via des
Pouvoir de
drones è potentielle gestion des emballages en Menance des
négociation des
interne nouveaux entrants
fournisseurs
Papeteries dans le domaine du graphique :
Conversions de machines de l’impression écriture
vers le marché de l’emballage (Ex : UPM Stracell
è Blue Paper)

Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité des concurrents Pouvoir de négociation des clients
Biens de grande consommation :
Produits chimiques : - Groupes bien plus puissants que les groupes
- Papetiers = clients marginaux des grands Centralisation des groupes sur le marché de papetiers (Kraft – Heinz, Procter & Gamble,
groupes chimiques l’emballage papier et carton (acquisition d’Emin Mondelez)
- Risque d’abandon de certaines molécules Leydier par Saica Pack, d’Interstate Resources - Pression en Europe sur la réduction des
- Présence de produits dérivés de l’industrie par DS Smith) emballages
pétrolière - Pression en Europe sur l’absence d’huiles
minérales

Fournisseurs de vieux papiers : E-commerce :

- Pression sur le marché via des exportations en Démarrage de nouvelles papeteries et caisseries en - Groupes bien plus puissants que les groupes
Asie Europe sur le marché papetiers
- Demande supérieure à l’offre au niveau mondial - Pression sur la réduction du poids des emballages

Concurrence des emballages plastiques pour les

biens de grande consommation

Menace des produits de substitution

Domaine industrie lourde :
- Bonne croissance de l’industrie chimique Pouvoir de
Menace de produits - Métallurgie : Risque de pénurie sur certains négociation des
/ services de métaux → Augmentation des cours acheteurs
substitution Industrie légère – nouvelles technologies :
- Avance sur la transition vers l’industrie 4.0
- Renouvellement des produits bien plus élevé →
Image de dynamisme
Figure n°5 : Diagramme de Porter sur le marché de l’emballage papier et carton.
Source du schéma de base : edrawsoft.com - Lien

II) Enquête :

1) Méthodologie :
Afin de confronter certaines hypothèses, j’ai élaboré un questionnaire qui a été envoyé à un grand
nombre de papeteries européennes. Pour cela, plusieurs réseaux ont été mobilisés :
ü Papeteries appartenant au groupe DS Smith,
ü Réseau Papest (Papeteries de l’est de la France),
ü Réseau des anciens élèves de PAGORA (Ecole d’ingénieurs pour les domaines de la papeterie, de
l’imprimerie et des biomatériaux),
ü Réseau de plusieurs fournisseurs (habillages).

Les objectifs de cette enquête sont multiples : Vérifier le lien entre le type de stratégie adopté et les
modèles de management appliqués, analyser l’efficacité de ces modèles (ISO 9001 - version 2015, Balanced
ScoreCard, Lean Management) sur la performance des papeteries, évaluer l’impact des modèles sur les
indicateurs suivis et enfin vérifier la complémentarité entre les outils dans le pilotage de la performance.

29/92
 De ces objectifs découlent un certain nombre d’hypothèses que l’enquête tendra à confirmer ou
infirmer :
ü Hypothèse 1: La taille de l’entreprise et son intégration ou non à un groupe a un impact sur
l’implémentation des trois modèles de management ( ISO 9001, BSC et Lean Management).
ü Hypothèse 2 : La stratégie des sites n’est pas forcément bien comprise par tous les salariés.
ü Hypothèse 3 : La stratégie des différentes entreprises a un impact sur les domaines où la qualité du
suivi de la performance via les indicateurs est élevée et sur la dimension « SMART » des indicateurs
ü Hypothèse 4 : L’implémentation de la norme ISO 9001 - version 2015 a eu de l’impact sur le choix des
indicateurs des différents processus mais a échoué à améliorer les liens entre les services.
ü Hypothèse 5 : Le Balanced ScoreCard n’est que peu utilisé dans le secteur papetier.
ü Hypothèse 6 : Quand le Balanced ScoreCard est utilisé, il a un impact positif sur la définition et le
déploiement de la stratégie.
ü Hypothèse 7 : L’axe du BSC qui a été le plus impacté et qui a le plus progressé est en lien avec le type
de stratégie adopté.
ü Hypothèse 8 : La vision stratégique de l’entreprise n’a que peu été impacté par l’adoption du Lean.
ü Hypothèse 9 : Le domaine le plus impacté et qui a le plus progressé grâce au Lean Management est en
lien avec le type de stratégie adopté.
ü Hypothèse 10 : Les entreprises ayant adopté le BSC et le Lean Management ont une stratégie mieux
cadrée par les indicateurs et plus réactive.
ü Hypothèse 11 : Les entreprises ayant adopté le BSC et le Lean Management ont un ensemble
d’indicateurs plus efficaces et définis de façon SMART pour piloter la performance.
ü Hypothèse 12 : Les entreprises ayant adopté le BSC et le Lean Management ont une cohérence
supérieure dans les indicateurs liant les différents processus.
ü Hypothèse 13 : Les indicateurs ne sont pas forcément bien compris et suivis par l’ensemble des salariés.

La plupart des questions ont été construites selon une échelle allant de 1 (très faible) à 5 (très fort). Dans
l’analyse, les moyennes inférieures seront considérées comme renvoyant à un mauvais résultat, un bilan modéré
pour les moyennes entre 2.5 et 3.5 et enfin un bénéfice réel pour les moyennes entre 3.5 et 5.

Pour valider la cohérence interne du questionnaire, le coefficient alpha de Cronbach sera utilisé sur
chaque section et sur l’enquête en global. Une valeur supérieure à 0.7 est considérée comme acceptable et un
résultat supérieur à 0.9 traduit un haut niveau de fiabilité.

Afin de tester les hypothèses, j’effectuerai des analyses par régression linéaire multiple avec prise en
compte ou non de l’interaction entre le Lean Management et le Balanced ScoreCard de sorte à obtenir des
modèles du type : Variable considérée = X0 + X1 x ISO 9001 + X2 x BSC + X3 x Lean + (X4 x BSC x Lean)
où les variables ISO 9001, BSC et Lean sont à « 1 » si ces modèles sont implantés dans les entreprise et à « 0 »
si tel n’est pas le cas. X1 à X4 sont les coefficients des variables (dans l’ordre) ISO 9001, BSC, Lean et de
l’interaction BSC / Lean et X0 est une constante.

30/92
 De ces analyses, plusieurs paramètres seront à surveiller :
ü Le coefficient de détermination R² qui indique le taux de prédictibilité du modèle. Plus il est proche
de 100% et plus la variable considérée peut s’expliquer en fonction des autres.
ü Les coefficients X1 à X4 qui montreront l’influence des variables ISO 9001, BSC et Lean sur le
résultat. Selon le signe, l’influence sera positive ou négative et plus le coefficient sera élevé plus
l’influence des variables le sera aussi (valable car les variables ISO 9001, BSC et Lean sont sans unité et
comprises entre 0 et 1).
ü La constante X0 qui indiquera la valeur de base du modèle.
ü Les valeurs p qui indiquent le potentiel prédictif de chaque variable. D’après le statisticien R. Fisher,
une valeur inférieure à 1% indique un très fort potentiel prédictif de la variable, un fort potentiel entre 1
et 5%, un potentiel faible entre 5 et 10% et un potentiel nul au-delà de 10%.

2) Construction du questionnaire :
Le questionnaire a été construit en sept parties disponibles en annexe I) et sur ces liens : Enquête -
Version française, Survey - English version. Les sept sections concernaient :
ü La catégorisation de l’entreprise : Secteur géographique, domaine d’activité, nombre de salariés,
appartenance à un groupe ou pas,
ü L’orientation stratégique : type de stratégie (basé sur l’étude de Miles & Snow), compréhension par
catégorie de salariés,
ü La norme ISO 9001 - version 2015 : implémentation ou non, utilisation et effet de la cartographie des
processus, impact sur les indicateurs, effet sur les indicateurs interservices,
ü Le Balanced ScoreCard : implémentation ou non, effet sur la stratégie, impact sur les indicateurs et la
performance selon les quatre axes, effet sur les indicateurs interservices, compréhension du BSC par
catégorie de salariés,
ü Le Lean Management : implémentation ou non, effet sur la stratégie, impact des outils Lean sur les
indicateurs, impact sur le choix des indicateurs et la performance selon six domaines, accueil du Lean
par catégorie de salariés,
ü Pertinence et efficacité de l’ensemble des indicateurs : qualité du suivi et adaptabilité de la stratégie,
suivi de la performance et aspect SMART sur six domaines, qualité du suivi des interactions entre les
services, compréhension et suivi par catégorie de salariés,
ü Identification du répondant : Nom de l’entreprise, catégorie d’emploi du répondant et mail du
répondant, possibilité de mentionner l’entreprise, volonté de recevoir les résultats.

La structure a ainsi été construite de sorte à identifier la stratégie des entreprises, les modèles de
management implantés et leurs effets directs avant de conclure sur l’impact général des indicateurs sur la
marche des entreprises. C’est sur cette dernière rubrique que les analyses par régression linéaire multiple ont été
effectuées pour voir l’effet de l’implémentation de la norme ISO 9001 - version 2015, du Balanced ScoreCard
et/ou du Lean Management sur les résultats.

31/92
 3) Résultats et analyses:
Les coefficients alpha de Cronbach sont tous supérieurs à 0.7, l’enquête est donc fiable (Annexe II). Les
tableaux de résultats issus des analyses par régression linéaire multiple sont en Annexe III.
a) Catégorisation des entreprises et des répondants :

2 2 5
3 14,7% 9 > 300
26,5% 251 - 300
6
201 - 250
17,6%
4 151 - 200
11,8%
Europe de l'Ouest 101 - 150
7 3
Europe du Nord
35 20,6% 8,8% 51 - 100
Europe de l'Est
Europe du sud
Graphique n°10 : Localisation des entreprises Graphique n°11 : Nombre de salariés

1 4
2,9% 11,8%
1 8
2,9% 23,5%
Papeterie - Papier Pour Ondulé
2 Papeterie - Papiers spéciaux
5,9%
Papeterie - Impression / Écriture
Papeterie - Papier hygiène
1 Papeterie - Carton Plat
2,9% 3
6 Papeterie - Emballage souple
8,8%
17,6% Fournisseur - Ingénierie
Fournisseur - Habillages
4
11,8% Fournisseur - Produits Chimiques
4
11,8% Autres (imprimerie, transformation)

Graphique n°12 : Secteurs d'activité des entreprises participantes

1 Taille du groupe 2 Profil des répondants

2,9% 4,8%
3 Cadre de
8,8% 4
direction
9 Indépendante 9,5%
16
26,5% > 20000 Manager
38,1%
Opérationnel
10001 - 20000
14
Agent de
41,2% 5001 - 10000
5 Maîtrise
14,7% 1001 - 5000 20
47,6% Opérateur
0 - 1000
2
5,9%
Graphique n°13 : Taille des groupes papetiers Graphique n°14 : Profil hiérarchiques des répondants
32/92
 42 réponses ont été collectées pour 34 entreprises (26 papeteries, 4 fournisseurs et 4 divers). Ces
entreprises sont essentiellement basées en Europe de l’Ouest et quasiment toutes intégrées à un groupe (97 %)
qui comptent plus de 10 000 salariés dans 47 % des cas. Au niveau des personnes ayant répondu, tous les
profils sont représentés mais la dominante cadres est très forte (85 %).

b) Hypothèses 1 et 5, Implémentation des trois modèles de management:

ISO 9001 - Version 2015 Balanced ScoreCard Lean Management

Nombre de salariés Non Oui Non Oui Non Oui
> 300 0,0% 100,0% 77,8% 22,2% 33,3% 66,7%
251 - 300 0,0% 100,0% 75,0% 25,0% 50,0% 50,0%
201 - 250 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%
151 - 200 0,0% 100,0% 71,4% 28,6% 42,9% 57,1%
101 - 150 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 50,0% 50,0%
51 - 100 20,0% 80,0% 100,0% 0,0% 20,0% 80,0%
Total 2,9% 97,1% 85,3% 14,7% 35,3% 64,7%
Tableau n°1 : Implémentation des trois modèles de management en fonction du nombre de salariés de l’entreprise
ISO 9001 - Version 2015 Balanced ScoreCard Lean Management
Taille du groupe Non Oui Non Oui Non Oui
Indépendante 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0%
Intégrée 3,2% 96,8% 83,9% 16,1% 29,0% 71,0%
> 20000 7,1% 92,9% 78,6% 21,4% 21,4% 78,6%
10001 - 20000 0,0% 100,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0%
5001 - 10000 0,0% 100,0% 80,0% 20,0% 20,0% 80,0%
1001 - 5000 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 33,3% 66,7%
0 - 1000 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0%
Total 2,9% 97,1% 85,3% 14,7% 35,3% 64,7%
Tableau n°2 : Implémentation des trois modèles de management en fonction de la taille des groupes papetiers
Au niveau de l’implémentation des trois modèles de management, il s’avère que la taille du site n’a que
peu d’impact contrairement à l’appartenance ou non à un groupe. Pour la norme ISO 9001 - version 2015, seul
un site n’est pas concerné et ce n’est pas un site de production (négoce). Concernant le Balanced ScoreCard,
aucune entreprise indépendante ne l’a déployé. L’influence d’un groupe est donc significative même si
seulement 15 % des sociétés ayant répondu l’ont mis en place, confirmant ainsi l’hypothèse 5. Pour le Lean
Management, l’impact d’un groupe est encore plus flagrant car dans 71 % des cas, les entreprises intégrées ont
lancé une démarche alors qu’aucune usine indépendante ne l’a fait.

Pour conclure, la taille des sites n’influence que peu la mise en place d’une démarche de Balanced
ScoreCard ou de Lean Management. Ces démarches ont souvent pour origine la volonté d’un groupe industriel.
La norme ISO 9001 - version 2015 est quant à elle intégrée dans tous les sites de production.

c) Hypothèses 2 et 3, compréhension de la stratégie en fonction du niveau hiérarchique :

Au niveau de la stratégie déployée sur les sites, il s’avère que le niveau de compréhension est très élevée
chez les cadres de direction et élevée pour les managers opérationnels. Par contre, le niveau d’appropriation est
moyen pour les agents de maîtrise et faible pour les opérateurs. Le constat est le même quel que soit le niveau
hiérarchique de la personne interrogée ce qui accrédite l’hypothèse 2. Le type de stratégie n’a que peu
33/92
d’influence (attention, seulement deux entreprises de type « Réacteur » et une de type « Défenseur » è
résultats à interpréter avec prudence) ce qui tend à indiquer que c’est un défaut dans la communication interne
qui explique la mauvaise compréhension par les opérateurs.

Compréhension de la stratégie

Positionnement Cadres de Managers Agents de

Opérateurs
hiérarchique direction opérationnels maîtrise
Cadres de direction 4,44 3,63 3,06 2,38
Managers Opérationnels 4,00 3,55 2,95 2,58
Agents de Maîtrise 4,00 3,75 2,67 2,33
Opérateurs 4,00 3,00 2,00 1,50
Total 4,17 3,57 2,93 2,43
Tableau n°3 : Compréhension de la stratégie en fonction du niveau hiérarchique

Qualité de suivi de la performance via les indicateurs

Type de Résultats Qualité des Satisfaction Motivation des

Productivité Flexibilité
stratégie financiers produits clients salariés
Analyseur 3,59 4,11 3,50 3,11 2,76 2,67
Prospecteur 3,89 4,00 3,74 3,53 3,00 2,47
Réacteur 3,00 2,50 2,50 3,00 2,50 3,00
Défenseur 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 2,00

Total 3,72 3,98 3,58 3,33 2,87 2,58

Tableau n°4 : Qualité des indicateurs de suivi sur plusieurs domaines en fonction du type de stratégie

Indicateurs SMART
Type de Résultats Qualité des Satisfaction Motivation des
Productivité Flexibilité
stratégie financiers produits clients salariés
Analyseur 3,27 3,69 3,31 3,00 2,33 2,63
Prospecteur 3,67 3,84 3,63 3,32 2,89 2,26
Réacteur 2,50 3,00 3,00 2,50 2,50 2,50
Défenseur 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 2,00
Total 3,42 3,71 3,42 3,13 2,61 2,42
Tableau n°5 : Indicateurs définis de façon SMART sur plusieurs domaines en fonction du type de stratégie

Pour les indicateurs, les résultats financiers, la productivité, la qualité des produits et à un cran en
dessous la satisfaction clients sont bien suivis avec une dimension SMART la plupart du temps. Cela est vrai
quelle que soit la stratégie (rappel, peu de réponses pour les entreprises « Réacteur » et « Défenseur »). Par
contre, dans tous les cas, la performance au niveau de la flexibilité est très moyennement contrôlée et le niveau
est même faible pour la motivation des salariés avec comme difficulté principale la traduction de cet aspect en
indicateurs SMART. Le type de stratégie a peu d’effet sur la qualité des indicateurs mais les résultats attendus
sont tout de même présents à savoir un meilleur suivi de la productivité pour les sociétés type « Analyseur » et
un meilleur contrôle sur la qualité des produits et la satisfaction clients chez les « Prospecteurs ».

34/92
 d) Hypothèses 6 et 7, impact du BSC sur la définition et le déploiement de la stratégie:
Stratégie affinée via Balanced ScoreCard
Moyenne 3,14
Tableau n°6 : Effet du Balanced ScoreCard sur la stratégie
Plus fort impact du Balanced ScoreCard sur la stratégie
Nombre de réponses Analyseur Prospecteur Total
Résultats financiers 1 1 2
Orientation clients 1 1
Processus internes 2 2
Innovation & Apprentissage 2 2
Total 3 4 7
Tableau n°7 : Axes stratégiques les plus impactés par le Balanced ScoreCard
Impact du Balanced ScoreCard sur la performance sur les différents axes
Valeurs Analyseur Prospecteur Total
Résultats financiers 3,33 2,50 2,86
Orientation clients 3,00 3,00 3,00
Processus internes 3,67 3,00 3,29
Innovation & Apprentissage 3,67 2,50 3,00
Tableau n°8 : Performances selon axesxes stratégiques les plus impactées par le Balanced ScoreCard

Au niveau du Balanced ScoreCard, les résultats obtenus ne sont pas ceux escomptés. En effet, l’impact
sur la stratégie n’est que modéré. En outre, il peut exister un décalage important entre le type de stratégie
appliqué et l’axe du Balanced ScoreCard le plus impacté. On peut notamment remarquer que l’axe « Innovation
& Apprentissage organisationnel » n’a pas été cité par les entreprises de type « Prospecteur » et que l’axe
« Processus internes » ne l’est pas pour les entreprises de type « Analyseur ». Du point de vue des
performances, l’impact est encore une fois moyen même si cette fois-ci la cohérence est plus grande par rapport
au type de stratégie. On remarque notamment le gain plutôt élevé au niveau de l’axe « Processus interne » pour
les entreprises de type « Analyseur ».

Même si le faible nombre de réponses (sept) incite à une certaine prudence, nous pouvons mettre en
avant deux critères pour expliquer ces résultats : l’aspect imposé du BSC par le groupe et l’implémentation
ratée due aux manques d’outils pour aider à sa mise en place. Dans les deux cas, une mauvaise utilisation du
modèle pourrait être à l’origine de l’écart constaté. Les hypothèses 6 et 7 ne sont pas vérifiées.

e) Hypothèses 8 et 9, impact du Lean sur la définition et le déploiement de la stratégie :

Stratégie affinée via Lean management
Moyenne 2,93
Tableau n°9 : Effet du Lean Management sur la stratégie
Impact du Lean Management sur les indicateurs
Type de Résultats Qualité des Satisfaction Motivation
Nombre Productivité Flexibilité
stratégie financiers produits clients des salariés
Analyseur 14 2,54 3,71 3,29 2,93 2,79 3,23
Défenseur
Prospecteur 14 2,64 3,43 3,14 3,00 3,31 2,86
Réacteur 1 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Total 29 2,57 3,52 3,17 2,93 3,00 3,00
Tableau n°10 : Domaines avec les indicateurs les plus impactés par le Lean Management
35/92
 Impact du Lean Management sur la performance
Type de Résultats Qualité des Satisfaction Motivation
Nombre Productivité Flexibilité
stratégie financiers produits clients des salariés
Analyseur 14 3,36 3,50 3,00 2,79 2,93 3,21

Défenseur

Prospecteur 14 2,92 3,31 3,15 3,00 2,85 2,69

Réacteur 1 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Total 29 3,11 3,36 3,04 2,86 2,86 2,93

Tableau n°11 : Domaines avec les performances les plus impactées par le Lean Management

Confirmant l’hypothèse n°8, le Lean Management a un rôle modéré par rapport à l’adaptabilité de la
stratégie des entreprises. Au niveau des différents domaines, il se démarque par l’aspect productivité où son
impact est élevé du point de vue des indicateurs et assez élevé pour la performance. L’effet est similaire, dans
une moindre mesure, sur la qualité des produits livrés. Il est important de constater également que, comme pour
le Balanced ScoreCard, le type de stratégie adopté n’a quasiment pas de conséquence sur le domaine où le Lean
Management est le plus efficace. Nous pouvons toutefois noter l’exception de l’effet significatif sur les
indicateurs de « Flexibilité » pour les entreprises de type « Prospecteur ». Cette observation tend à confirmer la
difficulté de lier le Lean Management à la stratégie des entreprises. L’approche terrain et améliorations pas à
pas sont quant à eux plutôt validés par ces résultats.

Impact des outils du Lean Management sur les indicateurs

Value Stream Map Taux de Rendement Synthétique Enquête de Kano Chantiers Kaizen

2,92 3,22 2,79 3,00

Tableau n°12 : Impact des outils du Lean Management sur les indicateurs

Si l’on considère l’effet des différents outils du Lean Management sur les indicateurs, c’est sans
surprise que l’on constate que les outils les plus orientés production et qualité ont été perçus comme étant les
plus positif. C’est en parfaite cohérence avec les éléments trouvés auparavant.

f) Hypothèse 10, impact du BSC couplé au Lean sur la stratégie:

Le graphique n°15 permet de vérifier la qualité du suivi de la stratégie grâce à l’ensemble des
indicateurs et la capacité de l’entreprise à l’adapter en fonction des circonstances. Les résultats obtenus ne sont
pas ceux attendus. En effet, même si le suivi est meilleur, de peu, quand les trois modèles sont implantés, le
niveau avec Lean Management et ISO 9001 est assez significativement inférieur à celui où l’ISO 9001 est le
seul modèle en place. Quant à l’adaptabilité de la stratégie, elle est la meilleure avec l’ISO 9001 comme unique
système de management. Ce résultat confirme toutefois le fait que le Lean Management ne trouve pas son
efficacité au niveau de la stratégie de l’entreprise. En outre, il confirme aussi la vraisemblable mauvaise
utilisation du Balanced ScoreCard que l’on avait évoqué lors de l’analyse des hypothèses 6 et 7.

36/92
 Impact des modèles de management sur la stratégie
5,00
Suivi stratégie via indicateurs
4,50 Adaptabilité stratégie via indicateurs
4,0 4,0
4,00
3,7 3,6
3,50 3,3
3,0 3,0
3,00 2,8

2,50
2,0 2,0
2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Non, BSC = Non,
Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui

Graphique n°15 : Impacts des modèles de management sur la stratégie (en clair, cas avec une seule réponse)

Au niveau de l’analyse par régression linéaire multiple sur ces points (avec ou sans interaction BSC et
Lean), on se rend compte que les modèles n’arrivent à décrire au mieux que 13 % des résultats. Les coefficients
pour le Lean Management sont négatifs et ceux de l’ISO 9001 sont positifs et les plus élevés. La norme ISO
9001 aurait donc le meilleur impact sur le déploiement de la stratégie des entreprises et le Lean management y
nuirait. Toutefois, il est essentiel de constater que seules les valeurs p de la constante sont inférieures à 10 et
même 5 %. Le potentiel prédictif des trois systèmes de management est donc à considérer comme nul. Ce sont
donc d’autres paramètres qui conditionnent le suivi de la stratégie des entreprises interrogées (vision du comité
de direction…).

Modèles obtenus via régression linéaire multiples

Sans BSC/Lean Y = 1.05 x ISO + 0.59 x BSC - 0.52 x Lean + 2.52

Suivi de la stratégie
via indicateurs
Avec BSC/Lean Y = 1.05 x ISO + 0.42 x BSC - 0.54 x Lean + 0.21 x BSC/Lean + 2.54

Sans BSC/Lean Y = 0.97 x ISO - 0.04 x BSC - 0.42 x Lean + 2.42

Adaptabilité de la
stratégie
Avec BSC/Lean Y = 1.00 x ISO + 0.67 x BSC - 0.33 x Lean - 0.87 x BSC/Lean + 2.33

Tableau n°13 : Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur la stratégie des entreprises

37/92
 g) Hypothèses 4 et 11, impact du BSC couplé au Lean sur la structure d’indicateurs:

Qualité des indicateurs pour décrire la performance

5,00
Résultats financiers Productivité
4,50 Qualité des produits Satisfaction clients
4,2 4,1 Flexibilité Motivation des salariés
4,0 4,0 4,0 4,0
4,00 3,8 3,7 3,7 3,8
3,6 3,7
3,5 3,5
3,50 3,4
3,2
3,0 3,0 3,0 2,9 2,9
3,00 2,8 2,7

2,50 2,3
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Non, BSC = Non,
Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui

Graphique n°16 : Qualité des indicateurs pour décrire la performance (en clair, cas avec une seule réponse)

Présence d'indicateurs SMART dans les différents domaines

5,0
5,00
Résultats financiers Productivité
4,50 Qualité des produits Satisfaction clients
Flexibilité Motivation des salariés
4,0 4,0
4,00 3,8
3,6 3,6
3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
3,50 3,3 3,2
3,2
3,0 3,0 3,0 3,0
3,00 2,8
2,6 2,6 2,6
2,4 2,4
2,50
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Non, BSC = Non,
Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui
Graphique n°17 : Indicateurs SMART dans les différents domaines (en clair, cas avec une seule réponse)
38/92
 Les graphiques 16 et 17 indiquent que le Balanced ScoreCard et le Lean Management ont un apport
positif pour aller au-delà des résultats obtenus avec la norme ISO 9001 seule. En ce sens, cela tend à confirmer
l’hypothèse 11 même si le gain est faible. Le niveau atteint avec l’ISO 9001 comme seul modèle est toutefois
plutôt bon ce qui valide la première moitié de l’hypothèse n°4. Bien entendu, on retrouve les observations tirées
lors de l’analyse des hypothèses 2 et 3 à savoir que les résultats financiers, la productivité, la qualité des
produits et la satisfaction clients sont bien suivis avec des indicateurs SMART contrairement à la performance
au niveau de la flexibilité et de la motivation du personnel.

Pour les analyses par régression linéaire multiple sur la qualité des indicateurs (avec ou sans interaction
BSC et Lean), les modèles ne peuvent prédire les résultats qu’à hauteur de 28% au mieux. Comme pour l’étude
de l’hypothèse 10, beaucoup de valeurs - p sont au-delà de 10 %. Nous allons donc nous concentrer sur les
valeurs significatives. Premier point, comme précédemment, la constante a systématiquement un effet prédictif
de moyen à fort. Cela signifie que cette fois aussi des critères externes sont déterminants (28 % maximum de
potentiel prédictif). On peut noter également que la norme ISO 9001 a souvent un impact positif notamment sur
les indicateurs de productivité et de qualité des produits. Cela s’explique par l’antériorité de la mise en place de
cette démarche. Le Lean management et le Balanced ScoreCard n’ont que peu d’effet prédictif si ce n’est au
niveau de la productivité et de la motivation du personnel pour le Lean et de la flexibilité pour le BSC. C’est
une nouvelle confirmation d’une implémentation ratée ou incomplète pour ces deux modèles.

Modèles obtenus via régression linéaire multiples

Suivi performance Sans BSC/Lean Y = 1,71 x ISO + 0,28 x BSC - 0,01 x Lean + 2,01
résultats financiers Avec BSC/Lean Y = 1,71 x ISO + 0,27 x BSC - 0,01 x Lean + 0,01 x BSC/Lean + 2,01
Suivi performance Sans BSC/Lean Y = 2,14 x ISO + 0,09 x BSC + 0,37 x Lean + 1,63
productivité Avec BSC/Lean Y = 2,14 x ISO + 0,25 x BSC + 0,39 x Lean - 0,19 x BSC/Lean + 1,61
Suivi performance Sans BSC/Lean Y = 1,69 x ISO + 0,02 x BSC + 0,23 x Lean + 1,77
qualité des produits Avec BSC/Lean Y = 1,67 x ISO - 0,5 x BSC + 0,17 x Lean + 0,63 x BSC/Lean + 1,83
Suivi performance Sans BSC/Lean Y = 1,27 x ISO + 0,2 x BSC - 0,18 x Lean + 2,18
Satisfaction clients Avec BSC/Lean Y = 1,24 x ISO - 0,5 x BSC - 0,26 x Lean + 0,86 x BSC/Lean + 2,26
Suivi performance Sans BSC/Lean Y = 0,7 x ISO + 0,76 x BSC - 0,24 x Lean + 2,24
flexibilité Avec BSC/Lean Y = 0,71 x ISO + 1,09 x BSC - 0,19 x Lean - 0,41 x BSC/Lean + 2,19
Suivi performance Sans BSC/Lean Y = 0,35 x ISO + 0,4 x BSC - 0,55 x Lean + 2,55
motivation salariés Avec BSC/Lean Y = 0,33 x ISO + 0,08 x BSC - 0,58 x Lean + 0,38 x BSC/Lean + 2,58
Indicateurs SMART Sans BSC/Lean Y = 1,3 x ISO + 0,49 x BSC - 0,25 x Lean + 2,25
résultats financiers Avec BSC/Lean Y = 1,35 x ISO + 1,56 x BSC - 0,09 x Lean - 1,31 x BSC/Lean + 2,09
Indicateurs SMART Sans BSC/Lean Y = 1,92 x ISO + 0 x BSC + 0,5 x Lean + 1,5
productivité Avec BSC/Lean Y = 1,95 x ISO + 0,64 x BSC + 0,59 x Lean - 0,79 x BSC/Lean + 1,41
Indicateurs SMART Sans BSC/Lean Y = 1,6 x ISO - 0,21 x BSC + 0,33 x Lean + 1,67
qualité des produits Avec BSC/Lean Y = 1,6 x ISO - 0,27 x BSC + 0,33 x Lean + 0,07 x BSC/Lean + 1,67
Indicateurs SMART Sans BSC/Lean Y = 1,16 x ISO + 0,19 x BSC + 0,09 x Lean + 1,91
Satisfaction clients Avec BSC/Lean Y = 1,15 x ISO - 0,09 x BSC + 0,06 x Lean + 0,34 x BSC/Lean + 1,94
Indicateurs SMART Sans BSC/Lean Y = 0,59 x ISO + 0,24 x BSC + 0,02 x Lean + 1,98
flexibilité Avec BSC/Lean Y = 0,6 x ISO + 0,44 x BSC + 0,04 x Lean - 0,24 x BSC/Lean + 1,96
Indicateurs SMART Sans BSC/Lean Y = 0,38 x ISO + 0,28 x BSC - 0,01 x Lean + 2,01
motivation salariés Avec BSC/Lean Y = 0,4 x ISO + 0,64 x BSC + 0,04 x Lean - 0,44 x BSC/Lean + 1,96
Tableau n°14 : Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur la qualité des indicateurs
39/92
 h) Hypothèses 4 et 12, impact du BSC couplé au Lean sur les indicateurs liant les processus:
Cohérence entre les services
ISO 9001 - Version 2015 Balanced ScoreCard
2,81 3,29
Tableau n°15 : Apport du la norme ISO 9001 et le Balanced ScoreCard sur les liens entre les services

Impact des modèles sur la cohérence entre les services

5,00

4,50
4,0
4,00

3,50 3,2
3,00 2,7
2,5
2,50

2,00

1,50
1,0
1,00

0,50

0,00
ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Non, BSC = Non,
Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui

Graphique n°18 : Impact des modèles sur les liens entre les services (en clair, cas avec une seule réponse)

L’étude du tableau n°15 et du graphique n°18 est intéressante car ces deux éléments, résultats de
questions différentes, donnent des résultats quasi opposés. En effet, quand la question est posée directement sur
un modèle, l’influence du Balanced ScoreCard sur la cohérence entre les services est plutôt élevée alors qu’elle
est relativement faible dans le cas de la norme ISO 9001. Par contre, l’analyse des réponses de la dernière
section, celle du bilan, montre des liens plus structurés entre les processus quand l’ISO 9001 est le seul modèle
en place. Le Lean Management et le Balanced ScoreCard aurait alors un effet négatif.

Bien entendu, on retrouve les observations tirées lors de l’analyse des hypothèses 2 et 3 à savoir que les
résultats financiers, la productivité, la qualité des produits et la satisfaction clients sont bien suivis avec des
indicateurs SMART contrairement à la performance au niveau de la flexibilité et de la motivation du personnel.

Considérons désormais les analyses par régression linéaire multiple. Dans le cas de la cohérence
interservices, les modèles ne dépassent pas 22 % de potentiel prédiction montrant la prédominance d’autres
facteurs. La valeur p de la constante est seulement moyennement prédictive dans ce cas et il en est de même
pour la norme ISO 9001. Le coefficient et donc l’effet positif de ce modèle est donc à considérer. De la même
façon, la valeur p du Lean Management n’est pas supérieure à 10 %. L’impact tout comme le coefficient du
Lean ressort comme étant négatif. Le Balanced ScoreCard est globalement neutre quand on considère les liens
entre les processus. L’hypothèse 12 est contredite.
40/92
 L’explication à ces constatations peut se trouver dans l’efficacité de la cartographie des processus et de
la prise en compte des parties intéressées tirée de la norme ISO 9001 - version 2015. La deuxième partie de
l’hypothèse 4 est donc infirmée, ce modèle n’a pas échoué à accroître la cohérence entre les services. Pour le
Lean Management, on peut considérer qu’une mauvaise utilisation des outils que sont la Value Stream Map et
l’enquête de Kano orientée clients internes est une origine probable au problème d’effet négatif.

Modèles obtenus via régression linéaire multiples

Indicateurs liant Sans BSC/Lean Y = 1,61 x ISO + 0,01 x BSC - 0,66 x Lean + 1,66
les processus Avec BSC/Lean Y = 1,65 x ISO + 0,8 x BSC - 0,55 x Lean - 0,95 x BSC/Lean + 1,55
Tableau n°16 : Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur les indicateurs liant les processus

i) Hypothèses 13, compréhension et suivi des indicateurs par les salariés:

Compréhension et suivi des indicateurs par les salariés

5,0
5,00
Cadres de direction Managers opérationnels
4,50 Agents de maîtrise Opérateurs
4,0 4,0 4,1 4,1
4,00 3,8 3,8
3,7 3,6
3,50 3,3 3,2
3,0 3,0 2,9
3,00 2,7
2,5
2,50
2,0 2,0 2,0 2,0
2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Oui, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Oui, BSC = Non, ISO = Non, BSC = Non,
Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui Lean = Non Lean = Oui

Graphique n°19 : Compréhension et suivi des indicateurs par type de salariés (en clair, cas avec une seule réponse)

Pour la compréhension et l’exploitation des indicateurs par les salariés, comme pour les hypothèses
précédentes, la norme ISO 9001 obtient des niveaux satisfaisants. Le Balanced ScoreCard a un effet nul et le
Lean Management a un impact négatif pour les salariés de terrain et positif pour les cadres. Ce dernier point est
particulièrement surprenant dans la mesure où le Lean est le plus orienté bottom-up. Toutefois, comme nous
l’avons vu en Partie I / I) / 3) / b), un ensemble de facteurs et précautions sont nécessaires pour réussir à
implémenter le Lean Management. Les effets obtenus sont le signe d’une défiance par les opérateurs et agents
de maîtrise. L’hypothèse 13 n’est pas vérifiée.

Si on confronte ces constatations avec l’analyse par régression linéaire multiple, on retrouve exactement
les mêmes tendances. Les valeurs p sont inférieures à 10 % pour les constantes, pour la norme ISO 9001 au
41/92
niveau cadres (avec des coefficients positifs) et pour le Lean Management concernant les opérateurs et les
agents de maîtrise (avec des coefficients, et donc un effet, négatifs). Le Balanced ScoreCard n’a pas d’impact
prédictif. Ce résultat reste à relativiser car les modèles obtenus n’arrivent à expliquer au mieux que 26 % des
résultats.

Modèles obtenus via régression linéaire multiples

Sans BSC/Lean Y = 2,04 x ISO - 0,01 x BSC + 0,22 x Lean + 1,78
Cadres de direction
Avec BSC/Lean Y = 2,1 x ISO + 1,3 x BSC + 0,4 x Lean - 1,57 x BSC/Lean + 1,6
Managers Sans BSC/Lean Y = 2,03 x ISO - 0,12 x BSC + 0,38 x Lean + 1,62
opérationnel Avec BSC/Lean Y = 2,05 x ISO + 0,4 x BSC + 0,45 x Lean - 0,62 x BSC/Lean + 1,55
Sans BSC/Lean Y = 0,88 x ISO + 0,2 x BSC - 0,47 x Lean + 2,47
Agents de maîtrise
Avec BSC/Lean Y = 0,9 x ISO + 0,7 x BSC - 0,4 x Lean - 0,6 x BSC/Lean + 2,4
Sans BSC/Lean Y = 0,47 x ISO + 0,15 x BSC - 0,7 x Lean + 2,7
Opérateurs
Avec BSC/Lean Y = 0,45 x ISO - 0,2 x BSC - 0,75 x Lean + 0,42 x BSC/Lean + 2,75
Tableau n°17: Modèles obtenus via régression linéaire multiple sur la compréhension des indicateurs par les salariés

4) Conclusion de l’enquête :
Après examen et analyse des réponses au questionnaire envoyé aux industries du secteur papetier, il
s’avère que la norme ISO 9001 - version 2015 est un modèle de management assez efficace pour développer la
stratégie et piloter la performance des entreprises grâce notamment à un effet structurant sur les indicateurs. Ce
modèle est implanté dans tous les sites de production et en général depuis plus de 20 ans. Il a donc été intégré à
tous les niveaux. Toutefois, ce modèle semble insuffisant pour atteindre un très haut niveau de performance
(valeurs supérieures à 4) et semble échouer dans l’atteinte d’un niveau de cohérence entre les services suffisant
(< 3.5). Le Lean Management et le Balanced ScoreCard, notamment couplés, apparaissent comme étant les
candidats parfaits pour prendre le relais de la norme ISO 9001. Pourtant les résultats obtenus ne montrent
absolument pas cela avec un effet du BSC généralement nul et un impact du Lean parfois même négatif. C’est
le signe que, comme énoncé dans la partie I, l’implémentation de ces systèmes de management, potentiellement
très bénéfiques, est difficile et qu’un certain nombre de facteurs et d’actions préparatoires doivent être mis en
place pour en assurer la réussite.

Il est toutefois important de noter que, malgré un nombre de réponses assez élevé et une fiabilité de
l’enquête testée via le coefficient alpha de Cronbach, une étude plus longue permettrait de collecter plus de
réponses et sans doute d’affiner les conclusions. Les différentes hypothèses ont pu toutefois être analysées.

III) Expérience en entreprise :

1) Présentation de l’entreprise :
a) Le groupe DS Smith :
α) Historique :
Le groupe DS Smith, comptant 28 500 salariés répartis sur 37 pays, a été fondé en 1940, par David
Salomon Smith a connu plusieurs phases de croissance décrites ci-dessous :
42/92
 • Fondation du groupe David S. Smith Ltd par deux cousins David G. et David S. Smith issus
d'une famille travaillant dans le secteur de la fabrication de boîtes depuis le début du 20ème
siècle
1940 • Première usine implantée à Londres

• 1949: Construction d'une nouvelle usine à Neath dans le Pays de Galles

Années • Fin des années 50: DS Smith est introduit à la bourse de Londres
40 - 50

• Croissance lente et progressive du groupe et de son chiffre d'affaire

Années
60 - 70

• Accélération de la croissance, toujours au Royaume-Uni. Acquisitions des premières papeteries.

• 1986: Acquisition de St Régis Paper Company
Années • 1988: Acquisition de la papeterie de Kemsley
80

• Début du développement hors Royaume-Uni et hors secteur emballage

• 1991: Achat de Kaysersberg Packaging pour 190 millions d'euros (M€)
• 1993: Acquisition de Spicers spécialisé dans les fournitures de bureaux
Années
• 1993 - 1996: Mise à niveau de la papeterie de Kemsley via un investissement de 130 M€
90

• DS SMith PLC devient n°1 de l'emballage au Rouyaume-Uni suite àl'achat de Linpac

Containers en 2004 pour 200 M€
Années • Achats de caisseries en Italy (2002) et Pologne (2005)
2000
• Très forte accélération du développement de DS Smith via des acquisitions et stratégie
recentrée sur l'emballage sous l'impulsion du nouveau PDG, Miles Roberts (Mai 2010)
• Septembre 2010: Achat du groupe français Otor pour 250 M€
• Décembre 2011: Vente de la division Spicers
• Juin 2012: Achat de la division packaging de SCA pour 1.6 Milliards d'euros
Années • 2015 - 2017: Acquisition de plusieurs groupes en Europe (Lantero, Duropack, Deku-Pack...)
• Août 2017: Acquisition du groupe américain Interstate pour 1.1 miliards d'euros. Premiers pas
2010 sur le marché Nord américain
• 2ème semestre 2018: Procédure d'achat en cours pour Europac, groupe espagnol, pour 1.9
Milliards d'euros

β) Analyse de la stratégie du groupe (2003 - 2018):

Arrivé en 2005 sur le site de Kaysersberg, j’ai pu connaître cette période où Tony Thorne siégeait à la
tête du groupe. DS Smith avait alors quatre activités :
ü La production de papier et cartons plats à destination du marché de l’emballage,
ü La production de caisses en carton ondulé à destination du marché de l’emballage,
ü La production d’emballages plastiques,
ü La production et la vente de fournitures de bureau.
43/92
 Malgré ces quatre activités bien distinctes, l’organisation du groupe était structurée par zones
géographiques et peu d’échanges avaient lieu entre les différents sites opérant sur la même activité. Une grande
liberté était ainsi accordée aux différentes structures nationales qui étaient toutes des centres de profits. Dès
lors, elles avaient le pouvoir d’organiser leur politique achat, leur commercialité et leur propre technologie de
l’information. Seuls les investissements étaient centralisés.
Durant cette phase, la politique d’acquisition était modérée et le chiffre d’affaires croissait lentement
tout comme le résultat opérationnel. Cela s’est traduit par une stabilité de la valeur des actions sur toute la
période.

Suite au départ en retraite de Tony Thorne, le groupe débauche Miles Roberts alors à la tête de McBride
PLC, fournisseur de produits d'entretien ménager et produits pour la toilette et l'hygiène MDD.
Après une première phase d’observation afin de découvrir le business, une forte impulsion est donnée
dès mi 2010 avec l’achat du groupe français de packaging Otor pour 250 millions d’euros.
Les mois qui suivirent furent marqués par l’organisation de la campagne « OWN IT » visant à
communiquer clairement la stratégie du groupe à tous les salariés « devenir le leader européen des emballages
de biens de grandes consommations à base de recyclés ». Cet axe général a été décliné en quatre objectifs
stratégiques eux aussi diffusés à tous les salariés :
ü Devenir un interlocuteur privilégié et fiable pour nos clients,
ü Exploiter tout le potentiel de nos salariés,
ü Doubler notre taille et notre rentabilité,
ü Devenir la référence en matière de recyclage.
Pour arriver aux objectifs fixés, cinq valeurs clés ont été diffusées durant cette même campagne.

Figure n°6 : Les valeurs du groupe DS Smith

Source : http://www.dssmith.com/fr
OWN IT a donc été la première étape de la construction d’une culture d’entreprise dont la justification
se trouve dans un changement net de la politique de croissance et d’acquisitions, l’achat d’Otor ne marquant
que le début de la phase de croissance. En effet, cette démarche avait pour but de fixer un standard
comportemental pour les salariés et de faciliter l’intégration des nouvelles usines et de leurs employés. Pour
suivre l’évolution de ces deux axes, un système d’enquête auprès des salariés a également été lancé.
44/92
 En parallèle de cela, un ensemble d’indicateurs (financiers, productifs, satisfaction clients et
environnementaux) a été défini pour tous les sites permettant d’améliorer le contrôle des différentes entités et
d’effectuer des benchmarks internes de sorte à fixer des standards de performance sur les différentes branches.
Les différents axes décrits dans le Balanced ScoreCard sont ainsi surveillés au niveau du groupe.
Par la suite, la stratégie a été déroulée et on peut noter qu’en juillet 2011, DS Smith a cédé son activité
Spicers (vente de fournitures de bureau) pour 200 millions d’euros sortant ainsi la seule division non
positionnée dans le secteur de l’emballage.
C’est en juin 2012 qu’une énorme étape est franchie avec l’achat de la division emballage de SCA pour
1.6 milliards d’euros (SCA s’est alors recentré sur le marché du papier hygiène en achetant en parallèle Georgia
Pacific pour 1 milliard d’euros). Par cette opération, DS Smith double de taille tant au niveau du nombre de
salariés que du chiffre d’affaires et trouve un complément idéal pour sa couverture du marché européen en
s’implantant significativement en Allemagne, Bénélux et Scandinavie où DS Smith n’était pas présent
jusqu’alors.
Pour accompagner ce changement de dimension, une nouvelle campagne de communication a été lancée
pour réaffirmer les objectifs stratégiques et les valeurs du groupe.
C’est en parallèle de cette campagne que le groupe a été réorganisé en divisions basées sur le type
d’activité :
ü Recycling : Division gérant l’achat et la récupération de vieux papiers pour le groupe
ü Paper : Production et ventes en interne et en externe des papiers pour ondulés (PPO)
ü Packaging : Production et ventes de caisses en carton ondulé
ü Plastics : Production et ventes d’emballages en plastique
Avec cette nouvelle structure, les décisions stratégiques et organisationnelles sont alors prises au niveau
divisionnaire et non plus au niveau national voire des sites. Les échanges se multiplient entre les usines et une
démarche commune de Lean Management est lancée. Les achats sont centralisés et les divisions deviennent des
clients et fournisseurs internes. Enfin, pour assurer le lien entre les deux principales divisions, Paper et
Packaging, le Paper Sourcing est lancé avec pour objectif la vente des produits Paper en interne et en externe et
l’achat, lui aussi en interne et externe, de papiers pour Packaging.
En se concentrant sur l’emballage et en se restructurant, DS Smith a surtout pu clarifier son message
auprès de ses clients en offrant une solution globale allant de la récupération des emballages usagés à la
production des nouvelles caisses, le « Supply Cycle Thinking » (voir Figure n°7). Cela s’est notamment traduit
par la signature d’un contrat d’exclusivité pour l’Europe avec le groupe Mondelez en novembre 2013.
Après une phase de stabilité entre 2013 et 2015 servant notamment à digérer le changement de
dimension consécutif à l’achat de SCA, la politique de croissance en Europe a repris à partir de 2015 avec
plusieurs achats : cinq acquisitions en 2015 dont Duropack pour 250 millions d’euros, cinq acquisitions en 2016
et encore Ecopack et Ecopaper en octobre 2017 pour 208 millions d’euros. 2017 a aussi été marqué par le
rachat d’Interstate, groupe d’emballage papier aux Etats-Unis, pour 1.1milliards d’euros. Enfin, 2018 est pour
l’instant marqué par l’offre de rachat pour 1.9milliards d’euros du groupe espagnol Europac.

45/92
 Figure n°7 : Le Supply Cycle Thinking : une offre globale proposée aux clients
Source : http://www.dssmith.com

Avec la politique menée depuis 2010, DS Smith est aujourd’hui numéro 3 en Europe dans le marché des
emballages papiers et cartons (potentiellement n°2 avec l’acquisition d’Europac), derrière Smurfit Kappa et
Mondi PLC et est surtout devenu le leader européen dans les emballages de biens de grandes consommations à
base de recyclés. L’objectif donné en 2010 a donc été atteint et les performances effectuées se sont traduites par
une augmentation de la valeur de l’action de plus de 500% depuis l’arrivée de Miles Roberts. La rentabilité du
groupe a quant à elle été quasiment doublée et se situe au niveau des meilleures entreprises du marché (Mondi
PLC reste toutefois la référence).
Cette très forte croissance par acquisition présente toutefois des risques, notamment celui d’intégrations
ratées des nouveaux groupes, et DS Smith devra s’appuyer sur les outils en place (campagne « OWN IT »,
enquête auprès des salariés, ensemble d’indicateurs) pour éviter cet écueil.

Arrivée de Miles
Roberts

Graphique n°20 : Evolution de la valeur de l’action DS Smith entre 1990 et 2018

Source : https://www.google.fr
46/92
 Graphique n°21 : Evolution comparative du chiffre d’affaires de groupes opérant sur le marché de l’emballage
Sources : rapports annuels DS Smith et www.financials.morningstar.com, Lien
Rem : International Paper = numéro 1 mondial, basé principalement en Amérique du Nord

Graphique n°22 : Evolution comparative du ratio résultat opérationnel / chiffre d’affaires sur le marché de l’emballage
Sources : rapports annuels DS Smith et www.financials.morningstar.com, Lien
47/92
 Ω) Analyse SWOT du groupe DS Smith:
Afin de faire un bilan sur la stratégie de DS Smith mais aussi pour identifier les prochains axes de
développement, j’ai réalisé une analyse SWOT du groupe :

Forces Faiblesses
Stratégie claire et ambitieuse de croissance Croissance très forte par acquisitions nécessitant de gros
efforts d'intégration
Culture d’entreprise développée facilitant l’intégration
après acquisitions Potentiel financier pour les investissements limité par les
nombreuses acquisitions
Structure d'indicateurs solide au niveau du groupe
Positionnement commercial principalement sur un seul
Présence équilibrée sur toute l’Europe + entrée en secteur du marché de l’emballage (les biens de grande
Amérique du Nord consommation)
Proposition de solutions clé en main aux clients pour la Production à base de matières 100% fibres recyclées è
gestion du Packaging faiblesse intrinsèque pour fournir des produits
Production réalisée à 100% avec des matières recyclées compatibles au contact alimentaire humide et/ou gras
Carton ondulé : excellent ratio poids résistance par rapport Filières de recyclage insuffisantes dans les pays émergent
aux autres matériaux è concurrence internationale pour l’achat de vieux
Carton ondulé : matériau léger limitant la concurrence des papiers
pays en voie de développement (maxi 7 tonnes
transportées par containers)
Analyse SWOT
DS Smith Plc
Opportunités Menaces
Développement du business dans le secteur de l'emballage Tendance à la réduction voire la suppression des
industriel (automobile…) emballages pour les biens de grande consommation
Développement spectaculaire du E-commerce avec Énorme pouvoir de négociation des mastotondes de l'E-
l’utilisation des emballages cartons qui en découle (DS commerce (Amazon, Alibaba...)
Smith, fournisseur n°1 d'Amazon) Nouvelles capacités de production en Europe risquant
Bon potentiel de croissance sur le marché nord américain d’affecter la rentabilité des papeteries
Législation en évolution sur l’interdiction des huiles
minérales dans le packaging è difficulté majeure avec
les vieux papiers

b) L’usine DS Smith Paper Kaysersberg:

α) Historique :

• Construction d'une scierie sur le site de Kaysersberg par Jean Weibel

1857

• Construction de la première machine à carton plat (MC1)

1909

• Construction de la deuxième machine à carton plat (MC2)

1927

• Acquisition par Ferdinand Béghin avec pour objectif la production de boîtes à sucre
1961

48/92
 • Reconstruction de la machine à carton n°2, 50 millions d'euros investis (euros actualisés)
1989

• Construction de la station biologique aérobie de traitement des eaux

1991

• Achat par le groupe DS Smith

1991

• Reconstruction de la préparation de pâte

1991-97

• Première certification ISO 9001

1995

• 2001: Construction de la centrale de cogénération gaz - électricité pour 13 M€

• 2013: Amélioration du brûleur et grosse maintenance pour renouvellement contrat EDF
2001 (4.5 M€)
2013

• Lancement d'une démarche de Lean Manufacturing avec utilisation de différents outils:

2004-10 chantiers Kaizen, 5S, SMED...

• Installation d'un presse à sabot sur la machine 2 pour 7M€ (+15% de production)
2005

• Construction d'une station anaérobie par méthanisation pour le traitement des eaux
représentant un investissement de 4 M€. Installation en amont de la station aérobie et
2008 exploitation du biogaz dans la chaudière (- 4% de consommation de gaz)

• Remplacement du train de coupe de la bobineuse principal. Système automatique de

2016 réglage des laizes + palette élargies des laizes productibles

β) Analyse de la stratégie :
Détenant deux machines à carton anciennes (voir données techniques en figure n°8) d’une capacité
totale de 185 000 tonnes par an, le site de Kaysersberg ne dispose pas d’outils de production lui permettant de
lutter avec les machines les plus modernes pouvant fabriquer jusqu’à 800 000 - 1 000 000 de tonnes par an.
Toutefois, ces machines ont des caractéristiques atypiques qui offrent à l’entreprise la possibilité de s’attaquer à
des marchés de niches (voir description succincte du process en Annexe IV via la Value Stream Map).
49/92
 Machine à carton n°1 (MC1): Machine à carton n°2 (MC2):
Plage de grammage: 200 - 900 g/m² Plage de grammage: 200 - 700 g/m²
Capacité: 40 000 tonnes par an Capacité: 145 000 tonnes par an
Vitesse maximale: 200 m/min Vitesse maximale: 340 m/min
Laize vendable maximale: 2.24 m Laize vendable maximale: 3.36 m
Nombre de couches: 9 Nombre de couches: 9
Figure n°8 : Caractéristiques des machines à carton de DS Smith Paper Kaysersberg

En effet, dans le secteur du papier pour emballage sur base de matières recyclées, les usines classiques
utilisent en général quatre à cinq sortes de vieux papiers différents, ont deux chaînes de préparation de pâte et
produisent du papier en une ou deux couches sur des grammages allant de 80 à 160 g/m² et très rarement au-
delà de 200g/m². Elles proposent ainsi une gamme composée entre dix et vingt qualités de papier différentes
vendues en bobines de un à trois mètres et demi de laize selon un cycle de production mensuel.
Remarque : un papier est considéré par convention comme carton plat à partir de 224 g/m².

L’usine de Kaysersberg diffère de cela en de nombreux points :

ü Référencement de quinze sortes différentes de vieux papiers è palette de composition très variée
ü Trois chaînes de préparation et d’épuration de pâte avec un système de classage de fibres et des
raffineurs è Jusqu’à cinq types de pâte disponible simultanément
ü Neuf couches par machine avec quatre familles sur machine 2 (couche recto, couche verso, sous-
couches et couches intérieures) et trois sur machine 1 (couche recto, couche verso et couches
intérieures) è possibilité de produire des cartons avec des matières nobles et onéreuses différentes sur
les couches externes avec une base standard en intérieur et de mélanger les différentes pâtes pour
chaque famille de couches (optimisation coûts / caractéristiques)
ü Plus de 900 qualités de carton différentes toutes productibles selon un cycle de quinze jours.
ü Bobineuses permettant de produire des bobines de 86 à 3 350 mm de laize.
ü Coupeuses donnant la possibilité de vendre le carton en feuilles avec de surcroît des coins arrondis, des
rainures…
ü Machine d’impression cinq couleurs et de contre-collage de films sur deux faces è ouverture aux
marchés des assiettes en carton et de croisillons non abrasifs
ü Machines de fabrication d’assiettes

Cet ensemble de possibilités permet au site de Kaysersberg de viser beaucoup de marchés différents ce
qui a permis de gérer les fluctuations en volume de ces derniers (voir graphiques n°23 et n°24). La flexibilité
est donc au cœur de la stratégie de l’entreprise et les derniers investissements étaient orientés dans ce sens
(nouveau train de coupe automatique sur bobineuse pour augmenter la gamme de laizes productibles).

Concernant le personnel, la crise économique de 2008 et la baisse de commandes qui en a découlée

(répercutée sur la machine 1, beaucoup moins rentable) a permis de développer la polyvalence du personnel.
Désormais, plus de 80% des opérateurs de production (120 des 180 salariés) sont capables d’occuper deux
50/92
postes différents ou plus contre moins de 30 % au début des années 2000. Cette flexibilité accrue permet à
l’entreprise d’absorber les variations de charge et de renforcer des secteurs en cas de besoin (saisonnalité de
certains marchés comme les assiettes en carton).

3,8% 2012 Papier Pour Ondulé 3,7% 2018

Carton pour tubes
1,5%
5,5%
3,8% 7,4%
16,0% Boîtes lessive
6,4% 22,5%
Croisillons
5,8%
Boîtes fromage 6,5%
6,0% 13,5%
Intercalaires
9,9% 15,7%
12,2% Boîtes pliantes
15,7% Carton pour lamination
Assiettes en carton 19,9% 8,4%
15,8%
Autres marchés

Graphique n°23 et 24: Part des différents marchés de DS Smith Paper Kaysersberg en terme de chiffre d’affaire en 2012
puis 2018(même légende pour les deux graphiques)

Du point de vue de la typologie des stratégies de Miles & Snow, l’entreprise est clairement
« Analyseur ». En effet, une certaine prudence commerciale et technique l’éloigne du profil « Prospecteur »
mais les opportunités sont tout de même saisies lorsqu’elles se présentent. De plus, les indicateurs sont très
orientés productivité et finance au détriment de ceux axés sur la prospection et l’innovation.

tonnes - k€ Tonnage vendu Chiffre d'affaire net EBIT / CA

180 000 20%

160 000 18%

140 000 16%

14%
120 000
12%
100 000
10%
80 000
8%
60 000
6%
40 000 4%
20 000 2%

0 0%

Graphique n°25 : Évolution du tonnage vendu, du chiffre d’affaire et du ration EBIT / CA du site de Kaysersberg

Grâce à cette stratégie « Analyseur » basée sur la flexibilité technique et du personnel, DS Smith Paper
Kaysersberg a pu se relever rapidement de la crise de 2008 en retrouvant un ratio EBIT / Chiffre d’affaire
équivalent à celui d’avant la récession sur l’exercice 2012 / 2013 (mai 2012 à avril 2013) et en battant son
record sur ce même ratio et sur l’EBIT en 2014 / 2015 puis 2017 / 2018.
51/92
 Ω) Analyse SWOT :
Afin de présenter la situation globale de l’entreprise, une analyse SWOT est parfaitement adaptée. Elle
s’appuie sur celle réalisée dans le cadre de la certification ISO 9001 et est établie selon quatre axes : sécurité,
activités, ressources humaines et environnement.

Forces Faiblesses
1) Sécurité 1) Sécurité
Priorité commune au site et au Groupe clairement comprise par Les protections machine ne correspondent pas à 100% au
la ligne managériale et tout le personnel. niveau des standards de la Division Paper.
Bénéfices des actions coordonnées par le responsable sécurité La conception MCI ne permettra pas de se mettre à ces
Division. standards.
Equipes EPS compétentes, motivées. Contrôle d’accès du site.
2) Activités Compte tenu de la nature même de nos produits et activités, le
risque incendie demeure et doit être réévalué régulièrement.
Stratégie de niches.
Capacité de stockage durant le weekend.
Souplesse organisationnelle et technique
2) Activités
Unité de lieu (commercial et production).
Réclamations clients.
Position en tant que recycleur dans l’économie circulaire.
L’usage de FCR est une faiblesse intrinsèque pour garantir des
Outil industriel unique (machines multi-jets, …) produits sûrs lors d’un usage « contact alimentaire » =>
Gestion financière saine évaluation des risques à mener systématiquement
3) Ressources Humaines Nos outils de production vieillissent : des investissements
réguliers doivent être réalisés
Personnel compétent, expérimenté et travaillant en équipe.
La capacité de « transformation » (Holweg notamment) arrive à
Polyvalence et formation.
saturation : gains de productivité ou des investissements dans
Valeurs du Groupe: déploiement du programme OWN IT ce secteur sont à réaliser.
Part de la rémunération liée à la performance : source de 3) Ressources Humaines
motivation.
Départs en retraite en nombre significatif à préparer
4) Environnement 4) Environnement
Le site met en œuvre un panel de « Meilleures Techniques Nos émissions de CO² sont supérieures de 20% aux allocations
Disponibles » citées dans le BREF papetier. de quotas (basées sur les sites les plus performants), avec à
Matières fibreuses à base de 100% de recyclés terme épuisement de notre réserve de quotas
Bon rendement épuratoire des effluents.
Analyse SWOT
Opportunités DSS Paper Kaysersberg Menaces
1) Sécurité 1) Sécurité
Situations dangereuses (D.O.) recherchées en continu, Sécurisation du personnel extérieur intervenant sur le site
identifiées, traitées dans un processus formalisé. 2) Activités
Les opérations de sensibilisations variées permettent de La hausse des matières premières et les nouvelles capacités de
pérenniser la mobilisation du personnel. production en Europe menacent la rentabilité.
2) Activités Contraction de certains marchés historiques (boîtes lessive)
La recherche de nouveaux produits, nouvelles applications, Concurrence sur nos marchés de niches
nouveaux marchés, nouveaux clients, nous permet de conforter
notre stratégie de niches et notre rentabilité. Tendance à la baisse des grammages.
L’usine est fortement tournée vers l’international. Variation des taux de changes
La remise en question régulière de nos façons de procéder Diminution des délais des commandes
donne la possibilité de réduire nos coûts. Difficultés d’affrètements.
3) Ressources Humaines Amalgames : recherche des bonnes laizes
L’amélioration de la communication à l’aide d’outils diversifiés 3) Ressources Humaines
est l’occasion de mieux mettre en valeur notre personnel et Evolutions règlementaires à suivre (nombreux décrets en
d’accroître son implication. attente des lois Rebsamen, Macron, El Khomry…)
Les outils et process RH partagés au sein du groupe conduisent Difficultés de recrutement
à diffuser les meilleures pratiques.
Synergie des équipes avec DS Smith Paper Coullons
4) Environnement
Absence de filières locales autre que la décharge pour les
4) Environnement déchets de pulpeur
La règlementation « compensation carbone » d’août 2016 est La Weiss est une rivière au débit modeste en été
favorable.
Evolutions règlementaires à suivre.

52/92
 2) Missions en entreprise:
Ayant abordé le Master II Contrôle de Gestion en formation continue, je n’ai pas découvert DS Smith
Paper Kaysersberg cette année. Embauché en 2005 après mon diplôme d’ingénieur PAGORA (ex EFPG, École
Française de Papeterie de Grenoble), j’ai débuté ma carrière en tant qu’ingénieur production. Suite à des
évolutions en 2011 puis 2018, je suis devenu successivement Responsable fabrication puis Responsable
amélioration continue pour les papeteries françaises. Je vais décrire dans les paragraphes qui suivent les
missions qui m’ont été confiées tout en faisant un lien avec le sujet du mémoire.

a) Responsable fabrication :
Responsable fabrication jusqu’en février 2018, j’étais à la tête de trois services : l’approvisionnement matières
premières, le secteur préparation de pâte et les machines à carton pour un total de 60 salariés sur les180 du site.
Mes missions, très variées, allaient au-delà de la gestion de ces services et des fonctions transversales m’étaient
également confiées. Voici le bilan de ces missions :
Gestion
• Définition et suivi des budgets du service production
• Définition et suivi des investissemnts (avec service technique)
• Définition, suivi et communication des indicateurs

Management
• Gestion d'une équipe de 60 personnes (2 cadres, 8 agents de maîtrise, 50 techniciens)
• Gestion des entretiens et objectifs individuels
• Gestion des évolutions, des formations, entretiens de recadrage

Production / Process
• Amélioration productivité et cadences
• Réduction des taux de déchets
• Gestion de projets sur machines (essais process, produits chimiques...)

Logistique / Service commercial

• Gestion des plannings de production
• Support technique chez les clients
• Conception nouveaux produits

Qualité / ISO 9001

• Suivi et amélioration de la qualité des produits
• Pilote des processus Approvisionnement et Fabrication
• Auditeur interne

Sécurité
• Pilote de la démarche de mise en protection des machines
• Gestion des évaluations des risques
• Encadrement et communication auprès du personnel

Environnement
• Pilote de la démarche de réduction des consommations énergétiques aux machines à carton
• Pilote de la démarche de réduction des consommations d'eau
• Pilote de la démarche d'amélioration du rendement matière

Amélioration continue
• Gestion de démarches de Lean Manufacturing (chantiers Kaizen, 5S, Smed...)
• Co-pilote de la démarche Storytelling initiée par le groupe DS Smith
• Analyse et suivi des dysfonctionnement process et des projets d'amélioration

53/92
 Ces nombreuses missions et fonctions managériales, techniques et transversales m’ont permis d’avoir
une connaissance extrêmement approfondies du site. Grâce à cela, j’ai une vision globale et précise du niveau
de performance et de son pilotage dans les différents services.

Du point de vue des indicateurs, j’ai constaté et contribué à une énorme évolution. Les raisons sont
multiples et trouvent notamment leur essence dans le gain en maturité des managers autour de la certification
ISO 9001, les évolutions de cette dernière (moins orientée procédures et plus performance des processus) et la
démarche de Lean Manufacturing lancée par l’usine de 2004 à 2010. Des lacunes subsistent toutefois selon moi
avec des indicateurs sur certains processus qui ne traduisent pas suffisamment tous leurs objectifs
fondamentaux et qui ne permettent pas de suivre les performances réellement réalisées. Je développerai ces
points dans mes recommandations d’amélioration.

Vous trouverez ci-dessous plusieurs indicateurs clé du service fabrication que j’ai développé et suivi ces
dernières années (initiative personnelle, demande du groupe…). Des explications sont présentent lorsque
nécessaire.

Graphique n°26 : Évolution du TRS mensuel (Taux de Rendement Synthétique) de la machine 2 = produit de :
ü Taux d’enroulement = Temps de production sur temps disponible total
ü Taux cadence = Moyenne pondérée des taux de toutes les productions (vitesse réelle / référence)
ü Taux qualité = Tonnage net vendable sortie machine 2 / Tonnage brut sortie machine 2
Un gain de 1% correspond à une économie de 300 k€ par an (TRS amélioré de 5.3% en 12 ans)
è Ce seul indicateur prend donc en compte les performances de productivité, de qualité et de disponibilité de la
machine 2. Il est suivi quotidiennement.

54/92
 Tonnage brut Différents type Différents type
max d’arrêts Tonnage brut de déchets
bout machine

Effet MIX Pertes de Pertes de Tonnage net

produits cadence laize bout machine

Graphique n°27 : OEE machine 2 (Overall Equipment Effectiveness) - Exercice 2017/18 = TRS DS Smith

Graphique n°28 : Evolution de la pertet matière (= 1- rendement matière) de l’usine

Un gain de 1% correspond à une économie de 250 k€ par an (perte diminuée de 6% en 6 ans, tendance à la hausse)

55/92
 Graphique n°29 : Bilan matière ramené à 1000 tonnes de production nette - Exercice 2017/18
Cet indicateur suivi mensuellementpermet d’identifier les quantités de matières perdues par type (déchets évacués,
matières dissoutes et solubilisées dans les eaux rejetées…)

b) Responsable amélioration continue :

En février 2018, j’ai accepté le poste de responsable amélioration continue pour les deux papeteries françaises y
voyant une opportunité de mieux exploiter les nouvelles compétences acquises lors de mon cursus à l’EM
Strasbourg. Mon rôle consiste désormais à piloter la démarche de Lean Management initiée par le groupe DS
Smith et intitulée OPOM (Our Paper Operating Model).

Après une période de transition de février à mai durant laquelle mon travail a consisté essentiellement en
la rédaction de Procédures d’Opérations Standard (P.O.S.) et la révision des fiches de poste et de formation du
secteur fabrication, le programme OPOM a été lancé en Juin sur la France. Il repose sur huit principes
fondamentaux, cinq dimensions et six outils fondamentaux (voir figures ci-dessous). Concernant les six outils,
ils sont plus précisément :
ü Le Management de la performance : via des centres installés sur le terrain, ils permettent d’afficher
les données relatives au personnel, aux résultats en cours (indicateurs par secteur), aux difficultés et aux
succès rencontrés.
ü La résolution des problèmes : Basée sur le système en « D », permet de résoudre un problème avec
une équipe pluridisciplinaire en décortiquant les causes potentielles avant de chercher les solutions, de
les classer selon une matrice effort consenti / efficacité et de les mettre en œuvre.
ü La standardisation des tâches : Mise en place de Procédure d’Opérations Standard avec une part de
visuel élevée pour partager la meilleure pratique existante pour une tâche. Une révision est faite quand
une optimisation est trouvée
56/92
ü Gestion des actifs : Principe de gestion de la maintenance préventive via SAP et encadré par la société
Canmoto. Outil mis de côté pour l’instant (SAP n’est pas en place à Kaysersberg) ce qui n’exclut pas
l’approche de la dimension maintenance par le biais des cinq autres outils.
ü Management visuel : Outil global visant à rendre les informations et l’analyse plus visuelles. Il est
intégré dans les centres de la performance mais est aussi déployé directement sur le terrain.
ü Audit processus : Système d’audit du programme OPOM qui met à contribution les salariés de tous les
niveaux hiérarchiques. L’objectif est de déceler rapidement les problèmes et d’assurer la pérennité de la
démarche.

Figure n°9 : Les huit principes fondamentaux d’OPOM

Figure n°10 : Les cinq dimensions d’OPOM

57/92
 Figure n°11 : Les six outils fondamentaux d’OPOM

OPOM fonctionne avec un système de vagues d’une durée de six mois permettant l’implantation dans
plusieurs secteurs de l’usine. Chaque vague se compose de cinq phases :
ü Préparation : Identification des secteurs où le programme sera lancé, phase de communication dans ces
secteurs, collecte des attentes et des craintes.
ü Engagement : Début des formations du personnel aux cinq outils fondamentaux (hors gestion des
actifs), intensification de la communication
ü Diagnostic : Phase d’étude approfondie des zones où OPOM sera lancé, étude des indicateurs et des
résultats via plusieurs outils (Value Stream Map, arbre des indicateurs…) et collecte des
dysfonctionnements et des pistes potentielles d’amélioration è Définition des projets d’amélioration
ciblés.
ü Design et test : Travail préparatoire aux projets d’amélioration ciblés avec état des lieux de la situation
actuelle et fixation des objectifs financiers et opérationnels.
ü Implémentation : Lancement des projets d’amélioration ciblés et mise en place des outils
fondamentaux sur le terrain (centres de la performance, méthode de résolution des problèmes,
management visuel…).

Pour la première vague, nous sommes accompagnés par la société mandatée Unipart. Basée en
Angleterre, cette entreprise de logistique a plus de vingt-cinq ans d’expérience en Lean Management et a
développé une activité de conseil dans le domaine. L’équipe OPOM des deux papeteries françaises (huit
personnes sur Kaysersberg et six à Coulons) ont suivi une formation de sept jours sur le Lean Management
(technique et comportemental) et quatre jours pour les managers opérationnels. En outre, deux consultants sont
présents sur chaque site pour aider et guider le déploiement de la première vague.
58/92
 À Kaysersberg et Coullons, la phase de diagnostic de la première vague est terminée. Les projets
d’amélioration ciblés sont choisis et seront étudié à partir de début septembre. Les formations aux outils ont
débuté avec un accueil positif des opérateurs.

Projets d’amélioration ciblés - Vague n°1

Kaysersberg Coullons
Améliorer la gestion des arrêts nettoyage machine 2 Améliorer la performance de la machine 1

Améliorer la gestion des redémarrages machine 2 Réduire les déchets de mariage à la bobineuse

Améliorer la performance Holweg Réduire la perte matière

Améliorer la gestion du décanteur primaire

Du point de vue des indicateurs, ces trois premières phases n’ont fait que confirmer des précédentes
constatations. L’arbre des indicateurs, la Value Stream Map, les échanges avec les opérateurs et les managers
ont mis en avant que la structure actuelle est solide mais que certains aspects primordiaux ne sont pas bien
cadrés mais surtout qu’un manque existe au niveau de la cohérence et du lien entre les services.

c) Travail orienté contrôle de gestion :

N’ayant pas intégré le service finance et contrôle de gestion, mes travaux dans ce domaine ont été
limités. Outre l’analyse des données financières de mes secteurs lorsque j’étais responsable fabrication, une
mission importante m’a toutefois été confiée : la mise à jour des standards des coûts de revient. En
collaboration directe avec la directrice financière et tutrice usine, Anna Stasiak, l’objectif est de revoir pour
chaque qualité les références pour les différents éléments que sont le coût des matières premières, les taux de
déchet, les cadences de production, les frais salariaux…
Ces standards n’avaient pas été revus depuis une vingtaine d’années et, même si l’analyse financière
n’était pas perturbée du fait que les coûts réels étaient calculés précisément, des difficultés existaient au niveau
du service commercial car les coûts de revient prévisionnels servant de base à la définition des prix de vente
étaient eux établis via ces standards. Cette situation était voulue par le précédent directeur de site, parti à la
retraite en mai 2017, qui souhaitait conserver un flou pour ses équipes de ventes afin de rester un interlocuteur
indispensable à la fixation des prix de cession. En outre, l’écart entre les coûts de revient réels et standards était
utilisé comme un indicateur de la performance (voir graphique n° 30) d’où la volonté de fixer les standards.
Cela avait toutefois une conséquence très négative : les commerciaux n’avaient qu’une confiance très limitée
dans les coûts de revient, y compris réels, et pouvaient continuer de prospecter des marchés à faible rentabilité
malgré des EBE presque nuls voir négatifs en se basant uniquement sur les prix de vente (certains marchés
permettent des prix de vente supérieurs de 50 % à la moyenne mais les frais de transformation liés sont très
élevés également).
Le changement de direction a modifié la donne avec une volonté de délégation du pouvoir de décision
aux commerciaux. La révision des coûts de revient prévisionnels et donc des standards devenait dès lors une
nécessité.
59/92
 DS Smith Paper Kaysersberg
Écarts annuels des coûts de revient (standards - réels) bout Machine 2

€/t

Graphique n°30 : Écarts annuels des coûts de revient bout Machine 2 (standards - réels)
Pour la réalisation de cette mission, nous avons très rapidement été confrontés à une difficulté majeure :
le départ à la retraite du contrôleur de gestion et l’absence longue durée de sa remplaçante avait généré une
perte de savoir très importante. En effet, par manque de maîtrise et de formation sur le logiciel E.R.P. utilisé,
Sylob, l’équipe en place arrivait, avec difficulté, à calculer les coûts de revient bout machines mais ne
parvenait plus à réaliser les coûts de revient globaux. Les EBE par commandes et par qualité n’étaient donc
plus suivis.

Notre travail a donc consisté dans un premier temps à nous former et à former l’équipe du service
financier. Cela a été réalisé grâce à la rédaction d’une procédure par la société Sylob mais surtout grâce au
secours du contrôleur de gestion parti à la retraite deux ans plus tôt (ce qui m’a permis de valider l’une des
premières choses que j’ai apprise en tant qu’ingénieur : « Il faut toujours avoir de bonnes relations avec le
service financier ! »). La mise à jour des standards est donc désormais possible et sera réalisée en septembre
2018. Mes douze années de production et ma connaissance de l’E.R.P. me permettront de réaliser cette tâche
sans grande difficulté.

Cette mission m’a permis de me plonger et d’approfondir mon savoir sur un indicateur clé de mon
entreprise et en lien direct avec le Master II Contrôle de Gestion réalisé à l’EM Strasbourg. Les coûts de
revient, bout machines et globaux, permettent en effet de contrôler les résultats financiers, la performance des
différents services, les consommations de matières premières… Il était donc essentiel de contribuer à la relance
de son calcul.
60/92
 3) Analyse de la situation du site DS Smith Paper Kaysersberg selon la Partie I:
L’objectif de cette section est de confronter mon expérience en entreprise avec le résultat de mes
recherches retranscrit dans la partie I. Je vais donc faire un bilan de la situation de l’usine par rapport aux trois
modèles de management que sont la norme ISO 9001, le Balanced ScoreCard et le Lean Management puis
j’aborderai la structure actuelle des indicateurs avant de faire une synthèse et de proposer des pistes
d’amélioration.

a) Positionnement par rapport aux trois modèles de management :

Au niveau des systèmes de management, la norme ISO 9001 a été la première à être implantée, en 1995.
Encore très récente (création en 1987), elle était très orientée procédures et l’aspect performance n’était pas
encore contrôlé. Avec les nouvelles versions, les exigences relatives à cette norme ont crû. La version 2000 a
notamment introduit la notion de processus et une cartographie a été réalisée dès 2003. Grâce à cette avancée,
l’organisation de l’entreprise a été clarifiée et chaque processus s’est vu attribuer des objectifs. Cela a engendré
une première révision des indicateurs mais leur pertinence n’était pas encore totalement avérée. En effet, les
premiers indicateurs ne traduisaient pas la performance du processus mais étaient axées sur des difficultés du
moment. En production par exemple, le seul indicateur référencé était la quantité de carton non conforme pour
grammage ou épaisseur… le temps de marche, les cadences de production, les taux de déchets n’étaient pas
considérés. Avec le temps, les managers se sont approprié leur processus et les indicateurs ont fortement
évolué. Selon moi, certains éléments clés ne sont pas encore correctement suivis malgré les échanges et les
débats ayant lieu lors des revues de processus. Cela fera l’objet de certaines de mes recommandations.

Figure n°12 : Cartographie des processus de DS Smith Paper Kaysersberg

61/92
 La version 2015 de la norme a été certifiée en janvier de cette année. La prise en compte des parties
intéressées n’est donc pas encore bien intégrée par les pilotes de processus et il n’y a pas encore eu d’impact sur
les indicateurs. Des analyses SWOT ont toutefois été réalisées pour le site et les différents processus et les
évolutions interviendront progressivement.

Pour le Lean Management, une première démarche avait été lancée en 2004. Axée sur les outils, elle n’a
pas provoquée une refonte globale du management. Plutôt qu’un programme, ce fut en effet plus une succession
de projets (chantiers Kaizen, 5S, SMED…). Les résultats ont tout de même été positifs même si la
pérennisation de la démarche n’a pas été assurée. Ainsi, plus de 80 % des salariés ont participé à au moins un
projet, les gains de performance ont été significatifs en production et des indicateurs clés ont été développés
(TRS sur machine 2). Cette expérience plutôt positive offre désormais une base solide pour l’implémentation de
la nouvelle démarche de Lean Management, OPOM. L’ambition est cette fois-ci de profondément changer la
gestion de l’entreprise. OPOM est donc un programme global et non pas une succession de projet.

L’état d’avancement de ce programme ayant été décrit lors de mon point sur les missions effectuées en
entreprise, je ne reviendrai pas sur ce point. Il est tout de même intéressant de rappeler les enseignements tirés
dès le début de l’implémentation d’OPOM : la phase de diagnostic a permis de confirmer l’absence
d’indicateurs pour suivre certains aspects capitaux de la performance et il existe un manque de lien et de
cohérence entre les services. La prise en compte des clients internes est insuffisante. La version 2015 de la
norme ISO 9001 tend vers l’amélioration de cet aspect. Toutefois, les audits étant réalisés annuellement, le
Lean Management me paraît être un modèle plus adapté pour réaliser une avancée rapide et efficace sur ce
domaine.

Concernant le dernier système de management, le Balanced ScoreCard, il n’est tout simplement pas en
place sur le site. De mon point de vue, il serait important de l’implémenter. En effet, les enquêtes annuelles
auprès des salariés ont montré que les opérateurs et agents de maîtrise ne pensent pas avoir une bonne visibilité
sur la stratégie de l’entreprise malgré la communication en place. Le Balanced ScoreCard permettrait
d’améliorer ce point mais aussi de s’assurer que les objectifs stratégiques du site sont bien intégrés dans les
indicateurs des différents processus. L’approche « Analyseur » et flexibilité ne sont pas, de mon point de vue,
assez présents dans la structure actuelle. En outre, l’efficacité du Balanced ScoreCard serait d’autant plus
efficace selon moi grâce à l’implémentation en cours du programme de Lean Management. Pour rappel, mes
recherches m’ont en effet conduit à conclure sur la parfaite complémentarité de ces modèles.

b) Situation des indicateurs du site :

L’arbre des indicateurs réalisé dans le cadre du programme OPOM, permet de se rendre compte que la
structure actuelle est très développée. De nombreux éléments sont suivis et les résultats de l’entreprise attestent
d’un bon niveau de contrôle. Il fait cependant apparaître aussi qu’il n’existe pas d’indicateurs liant les services,
confirmant ainsi les précédentes constatations. En outre, une revue serait nécessaire pour s’assurer que la
performance de chaque processus est bien retranscrite dans les indicateurs. Une fois cette tâche réalisée,
l’entreprise disposerait d’un outil de contrôle et de gestion très efficace pour accroître ses performances.
62/92
 Arbre des indicateurs - DS Smith Paper Kaysersberg

Ressources humaines Commercial Achats

Prix de vente
Absentéisme Nbre de salariés Formation Communication Tonnage vendu Chiffre d'affaire Matières première Qualité
moyen

Absentisme sans Nbres d'heures

Coût par salariés Newsletter Par commercial Par commercial Par commercial Vieux papiers Produits chimiques Évaluation FRS
longues maladies travaillée

Nbre d'heures Employés du mois Par marché Par marché Par marché Indice Copacel Prix par catégories Réclamations

Nouveaux marchés Indice Euvid

Prix d'achats par

sortes

QSE

Qualité Sécurité Environnement

Relevé des Tonnes produites Consommation Quantité des

Non-conformité Réclamations Accidents Boues cellulosiques Boues biologiques
situations à risques en sécurité d'eau déchets

Qté
Débit recyclé aux Par type de
Par secteur Coûts Avec et sans arrêts évacuée/tonnage Qté recyclée
machines catégorie
produit
Affectation des Jours sans Taux de recyclage
Coûts par secteur Evacuées
NC accidents aux machines
Humidité des
Coûts par type Taux de fréquence Filières
boues évacuées
Nombre Taux gravité Coût
Nbre par secteur Accidents bénins Tonnage
Coûts par type

Production

Machines

OEE Qualité
Tonnage produit
Taux de marche Déchet Cadence Par type
brut maximal
Arrêts légaux et Tonnage brut Tonnage horaire
Arrêts programmés Arrêts subis Net sur Brut Taux cadence Coût
travaux maximal moyen
Tonnage net Déchets Influence du MIX
Arrêts technique Arrêts papetiers Laizes Déchet finition Vitesse/référence Nombre
produit machines commercial
Coûts de Par sortes
Par type de cause Par catégorie Commercial Issu du stock
maintenance produites
Travaux planifiés/ Moyenne
Bobineuse Bobineuses
travaux totaux mensuelle

Préparation de pâte Finition Transformation Energie Logistique

Taux
Réduction des tps Réduction des Réclamations
Qualité de pâte d'incorporation des Réduction déchets Consommation Marche On Time (%) Stock
de chgt déchets transport
boues cellulosiques
Formettes pour Déchets pour Tps demarche Qté stockées en
Déchet commercial Holweg Par machines (%) Vapeur/tonne Camions annulés Par type
contrôle visuel mariage sans panne interne
Réduction du
déchet par Vapeur Tps de Ratio Direct Qté stockées en
Mauvais bobinage Couverture de laize Deritend Coût
mauvais collage perdue/total maintenance clients/total externe
films
Tonnage non
Electrique kWh/t Coût refacturé
affecté

Perte matière

Ratio
Bilan matière
vieux papiers / tonnage net
Matières premières Consommables Rejets d'eaux Déchets
Consommation
Produits chimiques Bobines détruites Palettes Matière suspendue Rejets par type
vieux papiers
Humidité vieux Humidité vieux Retour
Mandrins Matière dissoute Quantité
papiers papiers réclamations
Réclamation pour
Films Humidité
humidité

Finance

Compte de Compte de
Coûts
résultat bilan

Chiffre d'affaire Actif

Résultat Coûts des Pièces de

Dettes clients Energie Coûts salariaux Matières premières Rejets Consommables Transport
opérationnel déchets rechange
Coûts produits
EBITDA Passif Electricité Gaz Par secteurs Vieux papiers Coûts Mandrins Directs
(Maintenance) chimiques
Dettes
EBIT Coût à la tonne Coût à la tonne ETP Coûts habillage Par sortes Par type Coûts par catégorie Palettes Navettes
fournisseurs
Consommation Consommation
ROS Trésorerie Sous-traitance Sous-traitance Stocks Stocks Films Coûts de stockage
vapeur vapeur
ROE Working capital Par machine Par machine Interim Consommation Consommation
Par secteur Par secteur Coûts Coûts

Figure n°13 : Arbre des indicateurs de DS Smith Paper Kaysersberg

63/92
 c) Propositions d’améliorations :
Comme nous l’avons vu précédemment, deux lacunes existent dans la structure actuelle des indicateurs
de DS Smith Paper Kaysersberg : une mauvaise traduction des objectifs clés de certains processus et un manque
de liens entre les services. Dans cette partie, j’apporterai mes propositions d’amélioration selon deux axes : une
proposition de Balanced ScoreCard et une analyse des interactions entre les processus.

α) Propositions de Balanced ScoreCard:

Le Balanced ScoreCard est un modèle dont l’implémentation nécessite plusieurs mois voire plusieurs
années et sollicite toute l’équipe de cadres. Je ne considère donc pas le travail que je vais présenter comme une
version finalisée mais plutôt comme une proposition, une ébauche permettant d’en démontrer l’intérêt pour
mon entreprise.

La première étape consiste donc à bien définir la stratégie de la société. Déjà évoqué précédemment, elle
s’articule selon deux axes : « Analyseur » et Flexibilité organisationnelle et technique. Pour le premier axe, le
type « Analyseur » signifie que mon entreprise cherche à stabiliser ses marchés et reste à l’affût des
opportunités. Cela peut paraître en décalage avec le positionnement sur des marchés de niches mais la vision
stratégique est de consolider notre position sur ceux dans lesquels nous sommes déjà implantés. L’innovation
orientée produits et la prospection existent également mais ne sont toutefois pas au cœur de la stratégie. Le type
« Prospecteur » ne convient donc pas. Pour la flexibilité, il est clair que les évolutions des dernières décennies
tendent en ce sens. La très large gamme de produits est balayée selon un cycle de seulement deux semaines et
80 % des opérateurs sont désormais capables d’occuper plusieurs postes.

Quand on analyse la structure des indicateurs en place, on se rend compte que les résultats financiers
sont bien cadrés, que les services opérationnels sont sous contrôle mais que l’axe « apprentissage
organisationnel » et dans une moindre mesure l’axe « satisfaction clients » ne sont pas ou peu suivis.

Côté satisfaction clients, les réclamations sont traitées, analysées et suivies via plusieurs indicateurs
mais aucune démarche proactive et structurée n’existe pour capter leur perception de l’entreprise et leurs
attentes. Il manque ainsi des données essentielles pour répondre à leurs desiderata qui ne sont pas forcément
liées uniquement à la qualité des produits et au respect des délais. L’utilisation de l’outil de Lean Management,
l’enquête de Kano, serait un bon moyen pour pallier à ce point. Pour l’axe « apprentissage organisationnel et
innovation », si les actions existent bel et bien, elles ne sont absolument pas cadrées par des objectifs et des
indicateurs. Analyser la performance réelle sur ce secteur s'avère donc impossible actuellement.

A noter, bien que j’aie décrit l’axe « processus interne » comme étant sous contrôle, je considère
toujours que les liens entre les services ne sont pas toujours suffisants. Cependant, le Balanced ScoreCard se
positionnant au niveau du site, il n’a pas pour vocation de traiter directement ce problème. Cette cohérence est
plutôt une condition nécessaire à l’atteinte des objectifs de cet axe. J’aborderai ce point dans la partie suivante.

Ma proposition de Balanced ScoreCard est la suivante (nouveaux indicateurs en bleu) :

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 Résultats financiers
Valeurs
Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles

Accroître le 1) Développer les volumes sur MC1

Chiffre d'affaire 87 M€
niveau des ventes (50% de charge)

1) Augmenter la marge sur

Quelles sont ROS matières premières
les attentes du Rentabilité 16,50%
(Return On Sales) 2) Développer les ventes sur Holweg
groupe DS
en substitut Kraftliner
Smith et de ses
actionnaires? Exploitation des ROACE
1) Limiter les investissements non axés
capitaux (Return On Average 50%
sur la flexibilité
employés Capital Employed)

1) Réduction du Besoin en Fond de

Générer de la Roulement (réduction des stocks,
Cash Flow 15 M€
trésorerie réduction du délais moyen de paiement
des clients)

Clients Processus opérationnels internes

Valeurs Valeurs
Objectifs Indicateurs Initiatives Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles cibles
1) Diminuer la durée des arrêts
Diminuer le 1) Limiter le passage par stockage Augmenter le
Nombre de nettoyage
nombre de < 100 externe (beaucoup de réclamations tonnage net TRS MC2 89%
réclamations 2) Améliorer la gestion des
réclamation transport
Stratégie vendable produit
redémarrages

1) Améliorer le plan anti-mâtons Quels sont les Augmenter le

1) Créer un TRS selon le modèle
Que faut-il
Diminuer le coûts Montant de
< 150 k€ 2) Améliorer les contrôles visuels bout Consolider les marchés processus
tonnage à haute TRS Holweg
?
MC2 (cadences, disponibilité et
des réclamation réclamations essentiels à la A créer
apporter à nos
clients?
machines existant et accroître la satisfaction des
valeur ajoutée taux de déchets)

Livrer dans les 1) Stabiliser le programme de

flexibilité technique et clients et du
groupe?
Améliorer le
1) Augmenter le taux de boues
recyclées
délais
OTIF > 98%
fabrication opérationnelle rendement
fibreux
Perte matière < 13%
2) Proscrire les EMR (vieux papiers
sales)
1) Créer et diffuser un
Augmenter la Diminuer la 1) Réduire les consommations
Moyennes des ? questionnaire de satisfaction aux
satisfaction des consommation kWh / tonnes nettes 1450 électriques
notes clients A créer clients (niveau actuel, attentes de
clients énergétique 2) Améliorer le rendement chaudière
progrès,

Apprentissage organisationnel
Valeurs
Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles
Trouver de Tonnage nouveaux
> 5 000
nouveaux produits / 1) Accroitre la part de prospection
tonnes
marchés nouveaux clients
Accroître la Taux d'opérateurs
1) Effectuer des formations internes
flexibilité duformés à plus d'un > 85%
2) Effectuer des rotations de poste
personnel poste
Comment Accroître la Nombre d'essais
piloter le 1) Nouveaux produits chimiques
flexibilité sur machines à 3
changement et 2) Essai d'enduction sur Holweg
technique carton et Holweg
l'amélioration? Niveau de motivation
Accroître la 1) Programme de Lean
selon enquête 70%
motivation Management OPOM
salariés
Déploiement du programme de
Sécurité Taux de gravité 0% formation sur le comportemental
Campagne de sécurisation machines
Consommation < 6900 Accroître le recyclage sortie station
Environnement 3
d'eaux m /j biologique

Figure n°14 : Proposition de Balanced ScoreCard pour le site de DS Smith Paper Kaysersberg
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 Je recommande donc la mise en place de ces nouveaux indicateurs et ces initiatives :
ü Axe financier
o Mesurer la marge sur les matières premières : les cours des vieux papiers sont suivis de très près
par les producteurs et les clients. Chaque variation significative engendre des négociations è La
moyenne des prix de vente n’est pas suffisante pour retranscrire la performance des
commerciaux (monter les prix en phase de hausse des matières peut ne pas être suffisante pour
compenser la perte). Il s’agit plutôt d’accroître l’écart avec le prix moyen d’achat.
ü Axe clients
o Mise en place d’une enquête auprès des clients : gérer les réclamations, améliorer la qualité des
produits et assurer les livraisons dans les délais ne sont pas forcément les seuls points qui
importent aux clients (proposer des nouveautés, faciliter la gestion administrative…). Capter
directement les besoins sans chercher à les anticiper est une source d’informations très riche.
ü Axe apprentissage organisationnel
o Tonnage sur nouveaux marchés : réintroduire cet indicateur non suivi depuis quelques années.
Avec de nombreux marchés de niches, il est nécessaire de procéder à un renouvellement
progressif.
o Taux d’opérateurs formés à plus d’un poste : La flexibilité du personnel a été fortement
développée ces dernières années sans être précisément mesurée (les 80% précédemment cités
étaient une estimation) è Lancer des formations internes permettra de développer la flexibilité
et de mieux gérer les fluctuations saisonnières sur certains marchés.
o Accroître la flexibilité technique en augmentant et en comptabilisant le nombre d’essais sur le
process : les demandes des clients et des réglementations évoluent (inquiétude grandissante sur
les huiles minérales présentest dans les vieux papiers via l’encre des journaux). Suivre les
innovations est de ce fait indispensable
ü Axe processus opérationnels internes
o Création d’un TRS Holweg : sur le modèle de la machine 2, créer un TRS basé sur un taux
cadence (références par qualité), un taux de marche et un taux qualité è Prévu dans le cadre du
programme OPOM

Même au stade de proposition, le Balanced ScoreCard permet d’améliorer significativement la

transcription de la stratégie du site au niveau de la structure principale d’indicateurs. L’apprentissage
organisationnel n’était quasiment pas développé et de ce fait l’objectif stratégique de flexibilité mal voire non
contrôlé. Pour tous les autres axes, des améliorations sont également possibles que ce soit au niveau des
indicateurs ou des initiatives à mettre en place.

β) Amélioration du pilotage intra et inter processus

En me basant sur la cartographie des processus (figure n°12), je propose une série de nouveaux
indicateurs qui seront présentés dans le cadre de la démarche de Lean Management OPOM et au cours de la
prochaine revue de processus. Ils concernent le pilotage de la performance dans le processus même mais aussi
66/92
envers les clients internes. Je considère que le processus « management de l’entreprise » a été traité via ma
proposition de Balanced ScoreCard. Les services achat et informatique sont décentralisés et ne feront donc pas
l’objet de propositions d’amélioration.
ü Processus commercial :
o Tonnage sur nouveaux marchés : vu avec le BSC è Indicateur de performance
o Mesurer la marge sur les matières premières : vu avec le BSC è Indicateur de performance
ü Processus fabrication :
o Nombre de casses sur bobineuse : une amorce de déchirure sur le carton sortie machines peut
générer des casses sur bobineuses (perte de temps, déchets). Introduire un suivi augmentera la
vigilance et déclenchera la recherche d’actions correctives si nécessaire è Indicateur clients
internes
o Taux de respect du planning de fabrication sur chaque journée : le planning de fabrication, établi
par le responsable de production, propose des estimations d’horaires. Rester au plus près de ces
estimations, quitte à en revoir la précision est très important car chaque modification a des
répercussions sur la chaîne logistique (découpe de mandrins, affrètements de dernière minute,
annulation de camions, retards de livraisons…) è Indicateur clients internes
o Nombre d’essais de nouveaux produits chimiques : vu avec le BSC è Indicateur de
performance
ü Processus finition :
o Suivi des déchets par type et par machine : la plupart sont suivis mais certains manques (déchets
de mise en œuvre) et/ou manque de précision (écarts avec le service financier) è Indicateur de
performance
ü Processus transformation :
o Suivi des déchets par type et par machines : la plupart sont suivis mais certains manques
(déchets de découpe sur Déritend) et/ou manque de précision (écarts avec le service financier)
è Indicateur de performance
o TRS Holweg : vu avec le BSC è Indicateur de performance
o Nombre d’essais d’enduction sur Holweg : vu avec le BSC è Indicateur de performance
ü Processus logistique :
o Nombre de camions annulés è Indicateur de performance
ü Processus ressources humaines :
o Temps moyen nécessaire aux recrutements : cet indicateur existe mais en global car pas de
différenciation selon cadre, opérateurs et intérimaires (qui baissent fortement la moyenne) è
Indicateur clients internes
ü Processus énergie :
o kWh/t économisés : les économies d’énergie ne sont pas suivies. C’est pourtant un enjeu majeur
(centre de dépense important, rejets de CO2 supérieurs de 20% aux quotas alloués) è
Indicateur de performance
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 ü Processus infrastructure site :
o Taux d’arrêts des machines suite à des problèmes techniques : l’indicateur existe mais est géré
par la production à destination du reporting pour le groupe. Les services de maintenance doivent
se l’approprier et l’analyser pour améliorer la disponibilité des machines è Indicateur de
performance et clients internes
ü Processus approvisionnement :
o Contrôle d’humidité des vieux papiers : ouvrant à des réclamations au-delà des 11%, il existe
déjà pour les sortes basiques (jusqu’à 3% de tonnage déduit sur les mois pluvieux). A étendre sur
les sortes nobles è Indicateur de performance
ü Processus gestion des déchets :
o Nombre de jours sans flottation au décanteur primaire : la mauvaise marche du décanteur
primaire engendre des difficultés aux machines (fibres dans les eaux recyclées è rinceurs
bouchés et déchets) è Indicateur de performance et clients internes
ü Processus gestion des eaux:
o RAS
ü Processus maîtrise des situations d’urgence:
o Nombre de personnes présentes dans le site (interne et externe) : pas de système de badge pour
les salariés et les visiteurs d’où une impossibilité de vérifier les absents en cas d’accidents
(incendies) è Indicateur clients internes

Cet ensemble de propositions est sans doute incomplet mais constitue une base solide pour améliorer le
pilotage de la performance et la prise en compte des clients internes grâce aux indicateurs. Le programme
OPOM de Lean Management lancé en juin et ma suggestion de Balanced ScoreCard seront des soutiens
essentiels pour en faciliter l’implémentation.

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 Conclusion
La finalité de ce mémoire était de démontrer que posséder une structure d’indicateurs pertinente et
cohérente était indispensable aux entreprises pour développer et ajuster leur stratégie et piloter leur performance
dans un contexte de compétition toujours accru.

Pour cela, j’ai d’abord analysé comment différents modèles de management permettaient de déployer
une stratégie et de développer cette structure d’indicateurs. Ainsi, la norme ISO 9001, le Balanced ScoreCard et
le Lean Management ont été étudiés. De cette recherche, les conclusions suivantes ont été tirées :
ü Norme ISO 9001 : Très fortement implanté en Europe et en Asie, ce système a su évoluer au fil des
nouvelles versions pour prendre en compte désormais la satisfaction des clients et des parties
intéressées. La cartographie des processus, liée à la norme, permet de déterminer des objectifs précis et
les indicateurs qui en découlent pour tous les services. Toutefois, la dernière version est encore très
récente et la prise en compte des parties intéressées n’a globalement pas encore engendré une gestion
très poussée de la notion de clients internes.
Par rapport à la stratégie, la norme ISO 9001 impose la rédaction des objectifs généraux. Le lien avec
les processus n’est cependant pas assuré.
Du point de vue des limites de ce modèle de management, le manque d’outils servant au déploiement, la
faible fréquence des audits et la prise en compte encore insuffisante sont autant de freins à l’atteinte
d’un très haut niveau de performance pour les entreprises.
ü Balanced ScoreCard : Modèle de management le plus orienté déploiement de la stratégie, le Balanced
ScoreCard s’articule autour de la déclinaison de la vision de l’entreprise selon quatre axes : les résultats
financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et enfin l’apprentissage organisationnel et
l’innovation. Le BSC permet ainsi de mettre la stratégie au cœur de la préoccupation de chaque manager
et de sortir d’un pilotage de la performance basé uniquement sur les résultats financiers. Son essence
réside ainsi dans la construction d’une structure d’une vingtaine d’indicateurs fondamentaux.
Concernant les limites du modèle, le Balanced ScoreCard, comme la norme ISO 9001, manque d’outils
d’accompagnement ce qui rend son déploiement et son appropriation par l’ensemble des salariés
difficiles.
ü Lean Management : Modèle caractérisé par son orientation terrain et améliorations pas à pas, le Lean
Management diffère des deux autres systèmes par la multitude d’outils accompagnant son déploiement.
Très axé sur la performance en termes de productivité et de qualité, il place également la gestion des
clients internes au cœur de son système contribuant ainsi à l’accroissement de la cohérence et des liens
entre les services grâce à l’élaboration de nouveaux indicateurs tels que le TRS. Lorsque
l’implémentation est réussie, le Lean Management permet aussi d’associer tous les salariés à la
démarche augmentant ainsi la réactivité de l’entreprise face à des changements de contexte.
L’orientation bottom-up du Lean Management peut cependant s’avérer être une limite car
diamétralement opposée aux structures hiérarchiques habituelles en occident (choc culturel). De plus, ce

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 modèle n’est pas le plus adapté au déploiement d’une stratégie et sa mise en place nécessite de
nombreuses précautions pour obtenir l’adhésion de tous les salariés.

Cette analyse m’a permis de conclure que le Lean Management et le Balanced ScoreCard étaient deux
systèmes parfaitement complémentaires pour piloter la performance et déployer et adapter la stratégie des
entreprises avec une efficacité supérieure à celle atteinte avec la norme ISO 9001 historiquement mise en place.
Ce système binaire que j’ai nommé « le Balanced Lean Management » constitue en outre une opportunité
intéressante pour les contrôleurs de gestion qui pourraient ainsi exploiter au mieux leur vision globale de
l’entreprise et leurs connaissances à la fois financières et performancielles.

Pour confronter cette conclusion, j’ai choisi de me situer au niveau de l’industrie papetière européenne.
Rarement étudiée dans le cadre de l’implémentation des différents modèles de management, cela m’a permis
d’exploiter au mieux mon expérience dans le domaine mais aussi d’analyser l’impact de ma théorie dans un
secteur en forte évolution voire en crise sur certains marchés et qui offre en outre des caractéristiques uniques
(flux continu, forte consommation énergétique…). Une analyse sectorielle de cette industrie a donc été
effectuée afin de bien clarifier les enjeux avant de passer à l’étude empirique en elle-même.

Pour cette étude empirique, deux méthodes ont été utilisées : une enquête réalisée auprès des papeteries
européennes et l’analyse de la situation dans mon entreprise.

L’examen des réponses données au questionnaire a notamment permis de confirmer que la norme ISO
9001 est un modèle de management assez efficace pour déployer la stratégie et piloter la performance des
entreprises grâce notamment à un effet structurant sur les indicateurs mais qu’elle est insuffisant pour assurer
un niveau suffisant en terme de cohérence entre les services et pour atteindre les très hauts niveaux de
performance. Contrairement à ce qui était attendu, le Lean Management et le Balanced ScoreCard, même
couplés, n’ont pas amélioré les résultats dans les entreprises concernées et les ont même presque dégradés. Cela
confirme donc que ces deux modèles, aussi efficaces qu’ils puissent être, peuvent être difficiles à implémenter.

Pour l’analyse de mon expérience en entreprise, j’ai commencé par présenter le groupe et l’usine pour
lesquels je travaille depuis 13 ans en dressant un historique, en décryptant leur stratégie et en réalisant une
analyse SWOT. J’ai pu alors aborder les différentes missions menées et postes occupés et ainsi partager les
effets des modèles de management en place (norme ISO 9001 depuis 1995 et Lean management en cours
d’implémentation) sur les indicateurs. Les points forts comme les lacunes de la structure d’indicateurs existante
ont été analysés et expliquées ainsi que leur impact sur le pilotage de la performance et le déploiement de la
stratégie de mon entreprise

C’est ainsi que j’ai pu émettre un ensemble de propositions reposant sur l’instauration d’un Balanced
ScoreCard dont j’ai fourni une ébauche et la création de nouveaux indicateurs. Ces éléments constituent pour
moi une étape importante dans l’atteinte d’un niveau de performance supérieur pour DS Smith Paper
Kaysersberg.

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 Bibliographie
Ouvrages et thèses :
ü Ballé M., Jones D., Chaize J. & Fiume O. (2017) “The Lean strategy - Using Lean to create competitive
advantage, unleash innovation, and deliver sustainable growth“, McGraw-Hill Education
ü Basuony M. (2014), “The Balanced Scorecard in large firms and SMEs: a critique of the nature, value
and application”, Accounting and Finance Research Vol. 3, No. 2; 2014, Lien vers article
ü Bellaïche M. (2016), “La qualité ISO 9001:2015“, Afnor Editions
ü Bhuiyan N. & Baghe A. (2005), "An overview of continuous improvement: from the past to the
present", Management Decision, Vol. 43 Issue: 5, pp.761-771, Lien vers article
ü Bonavia T. & Marin J.A. (2006), "An empirical study of lean production in the ceramic tile industry in
Spain", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 Issue: 5, p 505-531,
Lien vers article
ü Fischbach F. (2018), "L’importance des managers de proximité dans l’amélioration continue ", thèse
professionnelle
ü Forza C. (1996), "Work organization in lean production and traditional plants: What are the
differences?", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 Issue: 2, p 42-62,
Lien vers article
ü Jusoh R., Ibrahim DN. & Zainuddin Y. (2004), “Moderating effect of Balanced Scorecard measures
usage on strategy-performance relationship: an empirical study of manufacturing firms”, Journal of
Financial Reporting and Accounting, Vol. 5 Issue: 1, p 87-118, Lien vers article
ü Kalender ZT. & Vayvay Ö (2016), “The Fifth Pilar of the Balanced ScoreCard: Sustainability”, 12th
International Strategic Management Conference, ISMC 2016, 28-30 October 2016, Antalya
ü Kaplan R. & Norton D. (1996), “The Balanced ScoreCard”, Harvard Business Review, 2016
ü Lachance S. (2006), “Applying the Balanced ScoreCard”, Strategic HR Review, Vol. 5 Issue: 2, p 7-7,
Lien vers article
ü Nørreklit H. & Mitchell F. (2014), “Contempory issues on the Balanced Scorecard”, Journal of
Accounting & Organizational Change, Vol. 10 Issue: 4, Lien vers article
ü Olsson B., Karlsson M. & Sharma E.(2000), “Towards a Theory of Implementing the Balance
Scorecard: A Study in Association with the Swedish Telecommunication Firm Ericsson“, Journal of
Human Resource Costing & Accounting, Vol. 5 Issue: 1, p 59-84, Lien vers article
ü Sim K.L. & Rogers J.W. (2008), "Implementing lean production systems: barriers to change",
Management Research News, Vol. 32 Issue: 1, p 37-49, Lien vers article
ü Tan Y., Zhang Y. & Khodaverdi R. (2016) - “Service performance evaluation using data envelopment
analysis and balance scorecard approach: an application to automotive industry”, Springer Science
ü Worley J.M. & Doolen T.L. (2006), "The role of communication and management support in a lean
manufacturing implementation", Management Decision, Vol. 44 Issue: 2, pp.228-245, Lien vers article

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Divers :
ü Support de formation de la société Qualliance

Internet :
ü finalysis.fr
ü ficonsultants.fr
ü economist.com
ü planetscope.com
ü graphiline.com
ü financials.morningstar.com
ü google finance
ü wikipedia

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 Glossaire
Analyse SWOT : Analyse basée sur la recherche des Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités), Threats (menaces)
High Level Structure ou HLS: Structure de base des normes ISO
KPI : Key Performance Indicator = Indicateur clé de performance
Indicateurs ou objectifs SMART : définis de façon Spécifique (Specific), Mesurable (Measurable),
Atteignable (Achievable), Réaliste (Realistic), Temporellement défini (Time-bound)
ERP : Enterprise Ressource Planning, système de gestion informatique

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 Résumé
La structuration des indicateurs, élément déterminant pour développer la stratégie
et piloter la performance dans l’industrie papetière Européenne: Le Lean
Management et le Balanced Scorecard au soutien du Contrôleur de Gestion

Auteur :
Philippe BULFAY, Master II Contrôle de gestion, EM Strasbourg

Résumé :
Objectif
Démontrer que le Lean management et le Balanced ScoreCard sont des systèmes de management qui,
combinés, permettent de dépasser les résultats obtenus par le biais de la certification ISO 9001 - version
2015. Ils sont en ce sens des modèles essentiels pour structurer un ensemble d’indicateurs capable de
développer la stratégie et piloter la performance des entreprises. Les conclusions de l’étude sont
confrontées à une analyse empirique dans le secteur papetier

Méthodologie
ü Etude de la littérature portant sur la norme ISO 9001 - version 2015, le Balanced ScoreCard et le
Lean Management
ü Enquête réalisée auprès de 34 entreprises appartenant au secteur papetier
ü Analyse de la situation de l’entreprise DS Smith Paper Kaysersberg

Résultats
L’étude de la littérature a permis de montrer que la norme ISO 9001, implantée depuis longtemps, a
permis d’atteindre un assez haut niveau de performance. Pour dépasser ce stade, le Balanced ScoreCard
et le Lean Management sont des modèles de management parfaitement complémentaires, le premier
étant axé sur la construction d’indicateurs pour déployer efficacement la stratégie et le second pour
développer l’appropriation de la performance et des indicateurs par tous les salariés et accroître la
cohérence entre les services. L’implémentation de ces systèmes est toutefois difficile et peut échouer.
L’enquête a permis de confirmer l’effet bénéfique de la norme ISO 9001 mais a mis en exergue un rôle
neutre du Balanced ScoreCard et négatif du Lean Management validant ainsi les difficultés
d’implémentation.
L’analyse de DS Smith Paper Kaysersberg a permis de montrer les lacunes existant au niveau des
indicateurs d’une entreprise pourtant très performante dans son secteur et de montrer les apports du
Balanced ScoreCard et du Lean Management

Limitations
Pas assez de réponses à l’enquête pour construire des modèles prédictifs fiables

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Originalité
ü Etude sur la complémentarité du Balanced ScoreCard et du Lean Management
ü Confrontation empirique dans le secteur papetier européen

Mots-clés
Indicateurs, Norme ISO 9001, Balanced ScoreCard, Lean Management, Stratégie, Secteur papetier

Type de mémoire
Confrontation empirique d’une théorie établie par le biais d’une recherche bibliographique

Bibliographie principale
ü Ballé M., Jones D., Chaize J. & Fiume O. (2017) “The Lean strategy - Using Lean to create
competitive advantage, unleash innovation, and deliver sustainable growth“, McGraw-Hill
Education
ü Kaplan R. & Norton D. (1996), “The Balanced ScoreCard”, Harvard Business Review, 2016

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 Annexes
Annexe I : Enquête envoyée aux entreprises du secteur papetier (via Google Form)
1) Présentation :

2) Catégorisation de l’entreprise :

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3) Type d’orientation stratégique de l’entreprise :

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4) Les outils de management et de gestion utilisés, Certification ISO 9001 - version 2015 :

5) Les outils de management et de gestion utilisés, Le Balanced ScoreCard :

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6) Les outils de management et de gestion utilisés, Le Lean Management :

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7) La pertinence et l’efficacité de l’ensemble des indicateurs clés :

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8) Identification de l’entreprise et de la personne répondante :

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Annexe II : Coefficients alpha de Cronbach de l’enquête

Compréhension de la stratégie 0,895

Impact ISO 9001 sur indicateurs 0,855

Impact Balanced ScoreCard sur performance 0,889

Compréhension Balanced ScoreCard 0,795

Impact Lean Management sur indicateurs 0,755

Coefficients alpha
Impact Lean Management sur performance 0,768
de Cronbach
Accueil du Lean Management par les salariés 0,789

Qualité des indicateurs pour traduire la performance 0,732

Indicateurs SMART 0,790

Compréhension et suivi des indicateurs par les salariés 0,739

Global 0,991

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Annexe III : Tableaux de résultats des analyses par régression linéaire multiple pour l’enquête
1) Résultats sans prise en compte de l’interaction Balanced ScoreCard et Lean Management :

Qualité des indicateurs de suivi de la performance

Suivi Adaptabilité
stratégie via stratégie via
indicateurs indicateurs Résultats Qualité des Satisfaction Motivation des
Productivité Flexibilité
financiers produits clients salariés

R² 13,1% 7,9% 9,1% 21,3% 12,6% 7,2% 13,5% 9,7%

Constante 2,518 2,417 2,012 1,626 1,771 2,177 2,237 2,546

Coefficient X1
1,053 0,970 1,715 2,136 1,689 1,269 0,700 0,347
ISO 9001

Coefficient X2
0,588 -0,040 0,283 0,093 0,016 0,202 0,761 0,395
Balanced ScoreCard

Coefficient X3
-0,518 -0,417 -0,012 0,374 0,229 -0,177 -0,237 -0,546
Lean Management

Valeur p - constante 1,79% 1,87% 6,41% 4,46% 3,39% 2,67% 1,64% 1,29%

Valeur p - ISO 9001 29,14% 31,40% 10,00% 0,76% 3,63% 17,22% 41,91% 71,45%

Valeur p - BSC 15,55% 92,41% 52,92% 78,07% 96,40% 61,74% 5,08% 34,50%

Valeur p - Lean 12,28% 19,65% 97,36% 14,95% 38,61% 56,65% 42,76% 9,30%

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 Indicateurs définis de façon SMART Compréhension et suivi des indicateurs
Indicateurs:
suivi
interactions
Qualité Cadres Agents
Résultats Satisfaction Motivation entre Managers
Productivité des Flexibilité de de Opérateurs
financiers clients des salariés services opérationnels
produits direction maîtrise

R² 11,5% 25,5% 14,5% 6,6% 2,1% 1,6% 19,9% 14,5% 24,0% 14,8% 13,9%

Constante 2,249 1,496 1,665 1,905 1,984 2,009 1,658 1,778 1,620 2,468 2,703

Coefficient X1
1,302 1,921 1,603 1,163 0,591 0,384 1,614 2,041 2,027 0,877 0,466
ISO 9001

Coefficient X2
Balanced 0,490 -0,003 -0,214 0,186 0,245 0,281 0,006 -0,009 -0,115 0,199 0,148
ScoreCard
Coefficient X3
Lean -0,249 0,504 0,335 0,095 0,016 -0,009 -0,658 0,222 0,380 -0,468 -0,703
Management

Valeur p -
2,93% 3,96% 3,91% 3,51% 7,20% 6,94% 8,57% 5,77% 2,57% 0,19% 0,65%
constante

Valeur p - ISO
17,75% 0,74% 3,96% 17,40% 56,70% 71,29% 8,22% 2,51% 0,46% 22,26% 60,63%
9001

Valeur p - BSC 24,85% 99,10% 52,17% 61,65% 59,07% 54,09% 98,66% 98,06% 68,08% 50,28% 69,32%

Valeur p - Lean 47,90% 3,85% 20,59% 74,58% 96,74% 97,90% 4,80% 47,99% 11,96% 7,12% 3,45%

85/92
 2) Résultats avec prise en compte de l’interaction Balanced ScoreCard et Lean Management :

Qualité des indicateurs de suivi de la performance

Suivi Adaptabilité
stratégie via stratégie via Qualité
indicateurs indicateurs Résultats Satisfaction Motivation
Productivité des Flexibilité
financiers clients des salariés
produits

R² 13,2% 9,5% 9,1% 21,4% 13,9% 9,0% 14,0% 10,0%

Constante 2,538 2,333 2,013 1,607 1,833 2,262 2,195 2,583

Coefficient X1
1,045 1,000 1,714 2,143 1,667 1,238 0,714 0,333
ISO 9001

Coefficient X2
0,417 0,667 0,273 0,250 -0,500 -0,500 1,091 0,083
Balanced ScoreCard

Coefficient X3
-0,538 -0,333 -0,013 0,393 0,167 -0,262 -0,195 -0,583
Lean Management

Coefficient X4
0,205 -0,867 0,013 -0,193 0,633 0,862 -0,405 0,383
Interaction BSC - Lean

Valeur p - constante 1,92% 2,44% 6,96% 5,13% 3,05% 2,30% 2,06% 1,33%

Valeur p - ISO 9001 30,13% 30,25% 10,54% 0,83% 4,03% 18,50% 41,58% 72,88%

Valeur p - BSC 68,39% 49,77% 79,69% 75,03% 53,39% 59,47% 22,60% 93,20%

Valeur p - Lean 13,29% 32,71% 97,26% 15,60% 55,09% 42,40% 54,08% 9,24%

Valeur p - BSC x Lean 85,48% 42,66% 99,12% 82,46% 47,76% 40,93% 68,19% 72,35%

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 Indicateurs définis de façon SMART Compréhension et suivi des indicateurs
Indicateurs:
suivi
Qualité Motivation interactions Cadres Agents
Résultats Satisfaction entre Managers
Productivité des Flexibilité des de de Opérateurs
financiers clients services opérationnels
produits salariés direction maîtrise

R² 15,5% 27,9% 14,5% 6,9% 2,3% 2,0% 22,0% 21,0% 25,6% 16,2% 14,3%

Constante 2,094 1,414 1,673 1,941 1,956 1,964 1,550 1,600 1,550 2,400 2,750

Coefficient X1
1,350 1,950 1,600 1,150 0,600 0,400 1,650 2,100 2,050 0,900 0,450
ISO 9001
Coefficient X2
Balanced 1,556 0,636 -0,273 -0,091 0,444 0,636 0,800 1,300 0,400 0,700 -0,200
ScoreCard
Coefficient X3
Lean -0,094 0,586 0,327 0,059 0,044 0,036 -0,550 0,400 0,450 -0,400 -0,750
Management
Coefficient X4
Interaction BSC - -1,306 -0,786 0,073 0,341 -0,244 -0,436 -0,950 -1,567 -0,617 -0,600 0,417
Lean
Valeur p -
4,18% 5,26% 4,25% 3,55% 8,30% 8,15% 11,06% 8,14% 3,46% 0,28% 0,67%
constante
Valeur p - ISO
16,01% 0,67% 4,31% 18,48% 56,75% 70,53% 7,68% 1,89% 0,45% 21,46% 62,33%
9001

Valeur p - BSC 11,70% 36,13% 72,72% 91,70% 68,02% 55,56% 39,32% 14,48% 56,47% 34,33% 83,08%

Valeur p - Lean 79,88% 2,36% 24,86% 85,05% 91,37% 92,51% 11,68% 22,21% 8,56% 14,63% 3,60%

Valeur p - BSC x
23,07% 30,97% 93,31% 72,46% 83,75% 71,50% 35,45% 10,95% 41,82% 45,66% 68,44%
Lean
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Annexe IV : Description du process de DS Smith Paper Kaysersberg via la Value
Stream Map :

Photo de l’usine DS Smith Paper Kaysersberg

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 Entrée, Réception Stock de matières premières

Contrôle des matières premières Transport des balles de vieux papiers par
chariots

Alimentation en balles de la préparation Préparation de pâte discontinue (deux

discontinue chaînes)

Cuviers de stockage Alimentation en balles de la préparation

continue

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Coupeuse à bobines (déchet) Préparation de pâte continue

Distribution de pâte Machine à carton n°1

Machine secondaire

Machine à carton n°2 Bobineuse Beloit

Machine principale Bobineuse principale

Bobineuse Goebel Découpe de mandrins pour bobineuses

Bobineuse secondaire

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 Stockage intermédiaire pour la
Rebobineuse Cameron
rebobineuse Cameron

Découpe précise en galettes

Stockage intermédiaire pour la coupeuse

Coupeuse Jagenberg
Jagenberg

Stockage de produits emballés (Cameron Stockage intermédiaire pour la contre-

et Jagenberg) colleuse Holweg

Contre-colleuse Holweg Atelier de production d’assiettes

Impression et contre-collage

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 Stockage intermédiaire pour la coupeuse Coupeuse Déritend
Déritend

Rainage et coins arrondis

Stockage interne de produits finis Stockage externe de produits finis

3 000 tonnes maximum 7 500 tonnes maximum

Chargement des camions Expédition aux clients

fer

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