dossier :

Conduite de projet

Rentabilité des projets informatiques

beaucoup de domaines, plus on des applications opérationnelles –
pratique l’analyse de rentabilité, en particulier lorsqu’il s’agit de les
mieux on la maîtrise. intégrer ou de les interfacer avec le
futur système. Au niveau des béné-
fices attendus également, l’environ-
1. Nature de la rentabilité
nement de l’entreprise joue :
Analyser la rentabilité, c’est avant méthodes de travail, motivation des
tout rapporter des dépenses à des personnels, gestion du changement,
gains et ce sous la forme la plus évolution requise des compétences
naturelle possible, c’est-à-dire en notamment. Deux projets iden-
termes de flux de trésorerie nette, tiques n’auront pas le même impact
donc d’impact sur le compte d’ex- dans deux entreprises distinctes.
ploitation de l’entreprise.
Catherine Leloup
Ingénieur Conseil Le terme projet concerne toute évolu- 2. La démarche d’analyse
tion du système d’information requé-
de rentabilité
rant une décision d’investissement
On observe depuis quelques années, informatique. Y compris en interne à
une volonté de mieux maîtriser la ren- une DSI. Il peut s’agir aussi bien : 2.1. Les objectifs
tabilité des projets,tant lors de la déci- Les objectifs de l’analyse de la rentabi-
• d’une application nouvelle quelle
sion d’investissement que pendant la qu’en soit la nature : gestion de lité d’un projet visent à comparer les
conduite du projet ou à l’issue de sa connaissances, workflow, applica- coûts supportés et les avantages
réalisation, puisqu’en 2005, 60 % des tion métier, application interne à apportés. Il y a toujours deux alterna-
entreprises effectuent une étude de la DSI comme la gestion d’un tives possibles au moins : faire le projet
rentabilité en préalable au lancement centre d’appels, etc. ; ou non. Néanmoins, dans l’option de
d’un projet, … même si seulement • de la rationalisation d’un exis- réaliser le projet, il y a souvent de mul-
25 % d’entre elles évaluent la rentabi- tant : migration de plate-forme tiples alternatives reposant sur des
lité obtenue à l’issue de la réalisation matérielle ou logicielle, refonte scenarii de solutions ou de mise en
du projet. logicielle, mutualisation de res- œuvre, qui doivent toutes être étu-
sources logicielles ou applica-
Ce qui semble révéler une maturité diées de façon à permettre le choix de
tives , etc. ;
plus grande et une réelle volonté de la meilleure solution possible. C’est
comprendre l’impact de l’informa- • de projets internes DSI mais donc en comparant des situations
tique sur la performance de l’entre- structurants pour l’entreprise :
futures entre elles que l’on peut
gestion d’annuaire par exemple,
prise et la valorisation des investisse- mesurer la rentabilité attendue, voire
gestion centralisée des habilita-
• La revue n° 80 - Septembre 2005

ments effectués. La variété sans tions, etc. ; comparer éventuellement les projets
cesse croissante des applications entre eux. En outre, l’étude de rentabi-
informatiques est sans doute un • de projets « partenaires » : extra-
lité permet de définir une feuille de
net, EDI, etc.
point positif pour développer ces route du projet (délais, conditions,
pratiques. En effet, les projets visant La rentabilité s’évalue en comparant risques, etc.) et donc de piloter sa réa-
l’aide à la décision, l’échange ou le des situations possibles futures et en lisation en toute connaissance de
partage d’informations, la capitalisa- les analysant au niveau des coûts cause.
tion de savoir ou de savoir-faire sont, générés et des bénéfices escomptés.
par rapport aux projets plus tradi- Le calcul des coûts n’est pas indé- 2.2. Le périmètre concerné
tionnels d’automatisation, plus inti- pendant de l’infrastructure informa-
Il résulte des multiples dimensions
mement liés au fonctionnement de tique existante – par exemple, selon
d’un projet ou d’un système exis-
l’entreprise ainsi qu’aux moyens mis qu’il faut acquérir des matériels et
tant, comme indiqué ci-après :
en œuvre pour réaliser la stratégie logiciels ou qu’il suffit d’obtenir une
de l’entreprise. Et comme dans extension de licences logicielles – ni (voir figure 1)
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 Conduite de projet dossier
communication – papier, inter-
Intégration net, wap, etc.
Niveau de maturité
Développements • Organisation : sauf en cas d’au-
Évolution
Environnement tomatisation pure, il est rare
Processus informatique que l’organisation en place
existant avant le projet perdure en l’état.
Lorsqu’il s’agit de nouvelles
technologies, en tirer la quintes-
sence – et donc la rentabilité –
Projet / suppose de revoir les méthodes
Système informatique de travail et les ressources. Ne
serait-ce que parce que cer-
taines tâches disparaissent,
d’autres évoluent, d’autres
Organisation : encore sont ajoutées. L’exemple
– Ressources de la gestion électronique de
Compétences
– Activités documents est assez flagrant :
les charges de recherche d’in-
Valorisation Efficacité formation sont réduites à zéro
Réactivité ou à peu près, alors que celles
Conduite du changement
d’entrée des documents –
numérisation, indexation – sont
Figure 1 – Les dimensions d’un projet ou système informatique.
sensiblement alourdies et la
rentabilité est alors directement
fonction du taux d’utilisation
En effet, la rentabilité d’un projet tégration avec un nouveau projet des documents concernés.
dépend très largement de son informatique, l’impact sur l’exis- Il faut donc avoir défini, au moins à
contexte d’utilisation, dans la mesure tant peut être quasi-nul – lorsqu’il
grande maille, comment le système
où les bénéfices apportés se situent s’agit d’une simple juxtaposition
d’application – ou au contraire va fonctionner avant de réaliser
le plus souvent hors du périmètre de l’étude de rentabilité. C’est en tout
très profond et aller jusqu’à la sup-
la DSI. Par exemple, mettre en place état de cause le rôle de l’étude préa-
pression de toute ou partie d’ap-
un intranet d’entreprise n’a poten- plications existantes. Ainsi, la mise lable qui détermine les enjeux, les
tiellement aucun gain possible au en œuvre d’un CRM – Gestion de risques, les points forts et faibles du
niveau de la DSI, sauf pour la part la relation client – rend souvent projet. C’est aussi à ce moment-là
marginale relative à ses propres caduques des applications pré- qu’il faut étudier la rentabilité du
employés, en tant que personnel de existantes comme la gestion des projet.
l’entreprise. portefeuilles commerciaux ou des
réclamations clientèle.
Évaluer la rentabilité passe donc au 2.3. Les principes de l’étude
préalable par la définition des évolu- • Compétences : la mise en œuvre
de rentabilité
tions de chacune des dimensions, en d’un projet s’accompagne sou-
vent d’un accroissement des Ce sont les suivants :
particulier :
compétences, facteur clé de la • définir les alternatives possibles,
• Processus : la dématérialisation rentabilité. Ainsi, lors de la mise
d’informations induit des boule- en œuvre d’une gestion de cata- • calculer les coûts complets,
versements des processus exis- logue de produits industriels, les • définir et argumenter les hypo-
tants. Ainsi, la dématérialisation
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rédacteurs qui préalablement thèses de gains,

des titres a totalement modifié raisonnaient « forme du docu-
le travail des back-offices ban- • estimer les gains,
ment final » vont devoir réfléchir
caires, tout comme plus récem- en termes de gestion de contenu ; • utiliser des méthodes éprou-
ment le traitement de l’image ainsi, au lieu d’écrire « 12 A » en vées de calcul de rentabilité,
chèque électronique. La mise en gras, car c’est une caractéristique • évaluer la sensibilité de la renta-
œuvre d’un annuaire centralisé technique, ils devront penser bilité aux hypothèses de gains,
va rejaillir de manière significative « insérer une caractéristique
sur les processus de gestion des • évaluer les risques,
technique, de type ampérage »
utilisateurs et des autorisations puisque l’application se chargera • optimiser la rentabilité,
d’accès par une DSI. d’importer la bonne donnée au • mesurer la rentabilité effective.
• Environnement existant : selon moment de la publication du
l’ouverture du système d’informa- catalogue en lui appliquant la L’étude de rentabilité compare tou-
tion et des applications existantes forme définie par la charte gra- jours des situations futures définies
et les besoins d’interface ou d’in- phique, fonction du média de selon les composantes du projet. De
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 dossier :Conduite de projet
ce fait, la transparence est de mise lissent les coûts d’investisse- un nouvel environnement, la
en ce qui concerne les hypothèses ments. mutualisation d’outils, par
de gains ; celles-ci doivent être exemple, sont générateurs de
Les projets informatiques ont pour
étayées par des éléments factuels – gains significatifs en exploita-
particularité de demander en géné- tion et maintenance.
des chiffres – dont la collecte est ral un investissement massif en
souvent relativement lourde. Mais, début de projet, et une pratique • Action sur la valeur : il s’agit des
c’est à ce prix, que l’étude peut être actions sur la valeur de l’entre-
répandue, mais fort contestable, est
crédible. prise, selon trois axes : augmen-
trop souvent de vouloir les étaler
tation du chiffre d’affaires, aug-
dans le temps, ce qui ne se fait qu’au mentation de la valeur ajoutée,
2.3.1. Analyse des coûts détriment des gains. augmentation de la valeur bour-
Le principe général est de raisonner sière. Ainsi, la mise en place
en coût complet. Il faut donc 2.3.2. Sources de gains et valeur d’une base de connaissances
prendre en compte l’ensemble des Globalement les sources de gains dans un département de R&D
coûts afférents au projet, en distin- sont de trois natures : doit logiquement apporter des
guant investissement, fonctionne- gains sur l’innovation – traduite
• Action sur les processus : l’optimi-
ment, amortissements. Ces coûts en dépôt de brevets par
sation des processus se traduit
comprennent : exemple.
par des gains de productivité ou
• les coûts non récurrents : les d’efficacité. Ces gains sont en Les difficultés de calcul des gains
matériels, logiciels, prestations grande majorité des gains de sont multiples. Trois points méritent
de toutes natures et les charges personnel. Certes, pour beau- une vigilance particulière :
internes valorisées – salaires et coup de dirigeants, il y a loin de
l’évaluation des gains à leur réa- • L’expression des gains selon des
charges – tant pour les coûts
lisation effective. Mais c’est bien indicateurs fiables. Puisqu’on
informatiques – formation, déve-
l’enjeu de la conduite de projet compare des situations futures, il
loppement, tests, gestion de pro-
que de garder constamment à convient de disposer d’une base
jet, etc. – que ceux supportés par
l’esprit les conditions de réalisa- d’indicateurs reconnus : par
la maîtrise d’ouvrage – gestion
tion effective de ces gains. Si sur exemple, la charge de travail
de projet, formation, accompa-
un processus donné, on réduit pour effectuer telle ou telle
gnement des utilisateurs, reprise
les charges de travail de 20 %, il tâche ou le coût unitaire de telle
d’existant éventuelle, etc. ;
est indispensable de revoir la opération. Ces indicateurs
• les coûts récurrents de fonction- répartition des tâches des diffé- dépendent du projet étudié,
nement : administration, exploi- rents intervenants, les circuits mais aussi de l’entreprise. Ainsi,
tation, maintenance, support et d’information, les responsabili- les délais de réponse à une
accompagnement. tés de chacun pour que le pro- demande client n’ont pas les
cessus soit réellement optimisé. mêmes enjeux pour une banque
Il convient de préciser aussi les que pour une compagnie d’as-
sources des données : contrôle de Les critères d’optimisation sont
toujours un peu les mêmes : sistance internationale, qui gère
gestion, DSI, maîtrise d’ouvrage. Tous le plus souvent des situations de
paralléliser les tâches, éviter les
ces coûts doivent aussi pouvoir être goulets d’étranglement, respon- crise. La difficulté consiste avant
expliqués et justifiés. Les travers clas- sabiliser les personnels, accroître tout à rapprocher ces indica-
siques en la matière sont : les niveaux de compétence, teurs des critères de performance
• la sous-estimation des charges rendre les processus transpa- de l’entreprise et à démontrer le
de travail des maîtrises d’ouvrage rents et communiquer. Il est vrai lien entre système informatique
pour les aspects relatifs aux évo- que la sous-estimation de ces et évolution de ces indicateurs.
lutions des processus, au travaux, souvent du fait des maî- • Le périmètre à prendre en
déploiement, aux formations et trises d’ouvrage, ont par le passé compte : il faut se garder de
• La revue n° 80 - Septembre 2005

à l’accompagnement des utilisa- conduit à trop rarement réaliser comptabiliser les mêmes gains
teurs, ces gains. sous plusieurs formes. Ainsi
• de manière générale, une sous- • Action sur les coûts : c’est le plus l’évolution de la productivité du
estimation fréquente des souvent la réduction des coûts – personnel commercial peut se
charges internes à l’entreprise, d’achats, de production d’infor- traduire soit en gain de produc-
mations, de support aux clients, tivité soit en augmentation des
• la non-prise en compte des aléas ventes – le temps ainsi gagné
etc. – qui sont dûs au projet ou à
– techniques ou technologiques l’application. Ces gains sont étant réutilisé pour vendre
en particulier – par les maîtrises notamment visibles dans tous davantage. Il est toujours préfé-
d’œuvre, les projets de rationalisation rable de présenter les gains sous
• des calendriers de réalisation d’un existant informatique. la forme d’accroissement de
des projets souvent trop serrés, Ainsi, la mise en place d’un valeur plutôt que de gains de
qui minimisent notamment tous annuaire centralisé, la migration productivité, même s’il ne faut
les coûts de fonctionnement et d’une application obsolète vers pas oublier de préciser les condi-
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 Conduite de projet dossier
tions effectives de réalisation de 2.3.4. Calculs de rentabilité rentabilité différents. Par exemple, si
ces gains. le projet suppose des gains en
Tous les calculs de rentabilité sont
• Les hypothèses utilisées et leur matière d’accès à l’information et
fondés sur l’évolution du compte
sensibilité : lorsqu’on effectue les d’exploitation de l’entreprise et qu’une reprise d’existant est néces-
études de rentabilité, il faut s’ef- saire, il est souhaitable que le sous-
donc sur les flux nets de trésorerie,
forcer de chiffrer les « mieux », projet de reprise d’existant soit initié
c’est-à-dire, la différence entre les
« plus vite », « plus fiable », dès le démarrage du projet, afin que
« meilleure qualité ». Ainsi, si par gains et les coûts, majorés des inves-
tissements, le tout étant minoré des lors du déploiement, ces gains puis-
exemple, on souhaite réduire un sent effectivement être réalisés ; en
taux de réclamation, il faut pro- impôts et taxes. De multiples indica-
teurs existent, qui résultent d’ap- effet, si la reprise de l’existant est
bablement effectuer le calcul de
proches différentes : effectuée après le déploiement des
rentabilité en faisant varier ce
outils, ces gains ne se feront que plus
taux (de – 5 % à – 20 % par • Le délai de recouvrement – pay-
exemple). Cet exercice est riche tard, grevant ainsi la rentabilité du
back period – est le délai au-delà
d’enseignement, car il permet duquel les gains dépassent les projet. En matière de processus, dès
de mieux comprendre sur quoi coûts, c’est-à-dire que le flux net lors qu’une évolution est requise, la
repose la rentabilité. C’est aussi de trésorerie est nul. C’est le stratégie du « big bang » est souvent
une façon de présenter le projet meilleur indicateur pour les pro- la plus rentable, surtout lorsqu’elle
ou le système avec des objectifs jets informatiques, qui trop sou- exploite au mieux les apports des
simples : « le projet est rentable vent dérapent en délais et coûts. technologies ; toutefois, ceci doit
à 2 ans si le taux de réclamation • La valeur nette actualisée (VAN) : être nuancé en fonction des change-
baisse de10 % », les 10 % deve- c’est sur une période donnée, le ments induits, notamment au niveau
nant alors l’objectif clé du projet. cumul des flux nets actualisé en des compétences et des transferts
tenant compte d’un taux de l’ar- de tâches. Ainsi, la lecture automa-
2.3.3. Les risques gent. Ce chiffre indique la valeur tique de formulaires sur support
du système mis en place à l’hori- papier dans une administration, si
Tout projet informatique comporte
zon donné. Une VAN négative elle apporte des gains évidents en
des risques informatiques bien sûr – est la démonstration d’un projet
techniques et technologiques – mais matière de saisie de données, a
non rentable.
aussi relatifs à la mise en œuvre : comme impact de changer radicale-
• Le taux interne de rentabilité : ment le métier des personnels du
délai, refonte des processus, appro-
c’est le taux qui rend nul la VAN, Service Courrier, lequel devient pro-
priation des outils par les utilisa- soit le taux maximum auquel il
teurs, évolution des postes et des ducteur d’information et non plus
est possible d’emprunter pour
méthodes de travail. Il est fréquent routeur de documents. Ce qui ne se
que le projet soit rentable. Ce
que les gains les plus importants taux est très souvent très élevé fait pas en un jour…
soient aussi ceux entachés d’un dans les projets informatiques, Optimiser la rentabilité, c’est donc
maximum de risques. Ainsi, si on mais pas très significatif, les trouver le meilleur compromis pos-
décide par exemple de dématériali- investissements s’effectuant sible entre un maximum de gains et
ser les échanges avec les clients – massivement au démarrage du un minimum de risques. En pratique,
projet.
dans une application de CRM – il est ces deux objectifs sont contradic-
indispensable que les utilisateurs Toutefois, la rentabilité ne s’exprime toires. Néanmoins, l’optimisation de
accordent pleine confiance aux pas uniquement par un chiffre. Elle la rentabilité doit être la préoccupa-
informations gérées dans le nou- traduit aussi les conditions de réali- tion des responsables de projet, tant
veau système. Si les pratiques ini- sation effective des gains, surtout au niveau de l’étude de rentabilité
tiales étaient de renseigner peu d’in- lorsqu’il s’agit de gains de personnel qu’au niveau du pilotage du projet.
formations dans le système d’infor- – qui comptent souvent pour près
• La revue n° 80 - Septembre 2005

mation et de conserver des dossiers de 50 % des gains apportés par les 2.3.6. Mesurer la rentabilité effective
« personnels » sur support papier, le technologies –, conditions qui relè- Une fois le projet déployé, la mesure
risque du non-partage d’informa- vent du management de l’entreprise de la rentabilité effective, après une
tions est réel. Au-delà de ce risque, et pas des technologies en tant que courte période de quelques mois
c’est le principe même de la mise en telles. pendant lesquels les ajustements
commun des informations clients peuvent être possibles, est indispen-
par l’ensemble du personnel appelé 2.3.5. Optimisation de la rentabilité
sable. Elle est souvent riche d’ensei-
à communiquer avec lui qui est Lors de l’étude de rentabilité – qui gnements, ne serait ce que pour
remis en question. L’analyse des s’effectue, pour les projets, au chiffrer des éléments difficiles à esti-
risques éclaire bien souvent les moment de l’étude préalable – il est mer avant le projet ou pour mettre
conditions effectives de réalisation fréquent que l’organisation même en évidence des indicateurs de per-
des gains et à ce titre, fait partie inté- du projet fournisse selon les formance additionnelle. Ainsi, il est
grante de l’étude de rentabilité. variantes possibles, des niveaux de des éléments difficiles à mesurer, ce
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 dossier :Conduite de projet
qu’on appelle dans la littérature les • défaut d’alignement straté- scénariste, le réalisateur et ses
gains « intangibles » : impact des gique, équipes, et les acteurs.
délais de réponse aux clients sur leur • trop faible implication du mana-
fidélité, impact d’une fourniture d’in- gement,
formations fiabilisée sur la prise de • ignorance des évolutions néces- Bibliographie
décision, etc. saires des processus,
AFAI – Rentabilité des projets informa-
• insuffisance d’accompagne- tiques : méthode, outils, cas pratiques.
ment du changement,
3. En conclusion Paris, 2004. Collection Pratiques
• absence d’indicateurs de perfor- Professionnelles
La littérature regorge de chiffres mance pertinents et de leur suivi.
alarmants montrant que 50 à 80 % Ghenassia Bruno, Fustec Alan : Votre
L’informatique, c’est un peu comme informatique est-elle rentable ? Paris,
des projets d’introduction de nou- l’industrie cinématographique. Un
velles technologies (E-business, Édition d’Organisation, 2004.
film a très gros budget peut parfai-
CRM, GED, KM, entre autres) sont des tement aboutir au pire navet. Cela Peaucelle Jean-Louis. Informatique
échecs. Mais les motifs sont toujours ne dépend pas du budget, mais rentable et mesure des gains. – Paris,
les mêmes : aussi et surtout de l’alchimie entre le Hermès. 1997.

LES OUVRAGES PARUS

■ La rentabilité des projets informatiques

L’étude de la rentabilité des projets informatiques, c’est un piège : « si on ne le fait pas, on vous le reproche ; et si on le fait,
personne n’y croit. » Voilà le décor planté. Pourtant, cela n’est pas si difficile. Pour une direction générale ou un DSI, le pilotage
des projets par leur retour sur investissement devrait être la règle. Force est de constater que ce n’est que trop rarement le cas,
au mépris des saines règles de l’IT Governance.
Réhabiliter de saines pratiques en matière d’analyse de rentabilité, détailler une méthodologie, fournir des points de repère, illus-
trer la démarche par des cas concrets, et surtout mettre en filigrane de tout projet les critères de sa rentabilité pour établir des
jalons, mesurer les points de contrôle, et décider au cours de la vie du projet, s’il passe l’examen de la décision, de continuer, de
réorienter ou d’arrêter le projet sont les objectifs de cet ouvrage. Ambitieux, probablement, mais utile sans doute.

■ Le livre blanc sur l’enquête ERP

À l’occasion du séminaire du 18 janvier 2005, l’AFAI publiera un livre blanc qui résulte de l’enquête menée par ASK Conseil sur
les bonnes pratiques observées en matière de mise en place d’ERP. Cette enquête a permis de mettre en évidence des typo-
logies de comportement entre Groupes d’origine diverses (USA, UK, RFA, FR) sur deux grands ERP du marché, SAP et ORACLE.
Les auteurs en ont dégagé une voie de progrès concrétisée par un modèle de maturité pour réussir la transformation de l’en-
treprise en alignant la performance à la stratégie ERP.
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LES OUVRAGES À PARAÎTRE

■ Le support client

L’ouvrage qui sortira au dernier semestre 2005 est destiné à mettre en exergue le rôle déterminant de la fonction support dans le
pilotage de la performance de l’informatique. En effet, les travaux sur le thème de la performance se polarisent sur les projets là où
les budgets sont de plus en plus absorbés par les tâches récurrentes. Cet ouvrage permettra de :
– comprendre le rôle central du support dans une approche de gouvernance basée sur IT Scorecard ;
– réussir la greffe d’un contrat externalisé dans les processus internes et auprès des acteurs concernés ;
– passer en revue les méthodes (ITIL, CoBIT) et se situer vis-à-vis des bonnes pratiques (modèle de maturité, modèle d’évolution).

Son résultat sera une boîte à outils recensant les principales pratiques, les pistes possibles d’amélioration et les interrogations
ouvertes.