Introduction

Logistique : interaction et intégration

Le sociologue Julien Freund, initiateur en France de la polémologie, la science

du conflit, aimait dire que le monde avait été marqué par trois grandes inven-
tions humaines : la roue, le compromis et l'intelligence artificielle. Il s'agit
aussi des trois outils majeurs utilisés par le logisticien :
− la roue pour les opérations relatives aux flux physiques,
− le compromis pour la gestion des interfaces,
− l'intelligence artificielle, pour l'optimisation scientifique du service et des
coûts, donc pour l'intégration de la logistique à la stratégie de l'entreprise.

Qu'est-ce que la logistique ?

• Le concept
Rappelons brièvement que l'origine de la logistique est militaire, le terme
venant probablement du mot « logis » qu'on retrouve dans le maréchal des
logis. Elle fut consacrée par le Général Antoine Jomini qui en fit en 1838
l'une des six parties de « l'art de la guerre » et la définit comme « l'application
pratique de l'art de mouvoir les armées ». Lors de la première, puis surtout
de la seconde guerre mondiale, la logistique fut un élément essentiel de la
victoire des Alliés, notamment – c'est peu connu – grâce à Jean Monnet,
conseiller logistique du gouvernement américain tant en 1917 qu'en 1940,
président en 1945 du French Supply Council, et qui fut ensuite l'un des pères
fondateurs de la construction européenne.
XIV Processus et méthodes logistiques

La logistique militaire a abouti, pour les produits à longue durée de vie, au

concept de Soutien logistique intégré qui intègre dans une même démarche
systémique l'ensemble des activités qui concourent à la disponibilité d'un
produit ou d'un équipement pour un utilisateur, depuis la conception jusqu'au
démantèlement en passant par la production et la maintenance (cf. § 1.2).
Parallèlement à cette application, le concept logistique s'est développé dans
les années soixante puis soixante-dix dans les universités américaines, comme
un élément important de la gestion des entreprises, en particulier pour les
produits vendus aux consommateurs. Ces universités, alors marquées par leur
approche marketing, donnèrent comme objectif principal à la logistique
d'assurer le service de livraison des produits aux clients, le service étant partie
intégrante, avec le produit, de l'offre proposée aux clients. Il s'en est déduit,
de part et d'autre de l'Atlantique – nous en souffrons encore aujourd'hui –
d'une forte confusion entre la logistique et la seule gestion de la distribution
physique. Une illustration en est donnée par bon nombre de slogans « logis-
tiques » sur les camions qui sillonnent nos routes et autoroutes !
Cette confusion a été d'autant plus forte en France que, contrairement aux
autres pays, la fonction logistique est apparue tôt dans les entreprises, dès le
début des années soixante-dix, avant même que le concept global ne soit
vraiment enseigné ni mis en œuvre.
Quel est le principe qui inspire la démarche logistique ? L'objectif est de
répondre à la demande du client ; on ne la satisfait bien que si le produit est
disponible au bon moment, la disponibilité dépend de la gestion des stocks,
elle-même fonction du planning de fabrication et celui-ci n'est réalisable que
si les matières premières sont approvisionnées au bon moment. Tous les flux
matières de l'entreprise sont ainsi interdépendants. Ce qui s'est exprimé dès
les années soixante par l'expression française de « chaîne logistique », constituée
de maillons reliés entre eux.
De cette modélisation en chaîne, on tire deux enseignements, l'un physique,
l'autre mathématique :
− La solidité d'une chaîne est égale à la solidité du maillon le plus faible :
une livraison ratée peut provenir d'une erreur d'approvisionnement de
matière première, bien en amont.
− L'optimisation d'une somme d'activités interdépendantes ne résulte pas de
la somme d'optimisations locales : seule la gestion globale de tous les
flux de matières et de produits dans l'entreprise peut aboutir à la meilleure
productivité.
 Logistique : interaction et intégration XV

• Une définition normalisée

Afin de pouvoir s'appliquer à tous les organismes de la société, non seule-
ment les entreprises mais aussi les pouvoirs publics, la santé ou la défense, la
norme NF X 50-600 donne une définition assez large de la logistique : « La
planification, l'exécution et la maîtrise des mouvements et des mises en place
des personnes ou des biens, et des activités de soutien liées à ces mouve-
ments et à ces mises en place, au sein d'un système organisé pour atteindre
des objectifs spécifiques ».
Commentons-en les termes principaux.
Planification, exécution et maîtrise sont les trois phases bien connues de
toute gestion, de tout management, suivant le cycle classique de la qualité totale
(PDCA : Plan, Do, Check, Act). La planification est actuellement au cœur de
la préoccupation des logisticiens et des fournisseurs de progiciels dits de
supply chain management. L'exécution est la phase opérationnelle. La maîtrise,
elle, inclut le contrôle, qui compare l'exécution à la planification, l'explication
des différences et la proposition d'actions correctives.
La logistique, comme démarche globale, se situe donc bien comme une partie
du management moderne ; la performance logistique d'une entreprise est
d'ailleurs souvent à l'image de la préoccupation principale de ses respon-
sables : au départ, essentiellement l'exécution, ensuite la planification, enfin,
et aujourd'hui encore trop rarement, la maîtrise. Dis-moi ce sur quoi tu portes
ton attention et je te dirai où en est ta logistique.
Les « objectifs spécifiques » sont clairs pour les entreprises commerciales
concurrentielles : il s'agit, comme l'a affirmé James Heskett, de « répondre à
un taux de service fixé au moindre coût ». Le taux de service externe, vers
les clients, relève évidemment non d'un choix logistique mais d'une décision
stratégique de l'entreprise : il appartient à la définition de l'offre ; en général,
il est demandé au logisticien de l'accroître pour tendre vers un taux proche de
la qualité totale.
Parallèlement, par des optimisations successives, le logisticien recherche une
baisse globale des coûts, dont il est aujourd'hui reconnu qu'ils sont de deux
natures : d'une part les coûts opérationnels, d'autre part le capital investi, qui
porte notamment pour la logistique dans les stocks et dans la flexibilité de
l'outil de production, d'emballage et de distribution. La priorité donnée
aujourd'hui à la rentabilité du capital investi, c'est-à-dire aux actionnaires,
modifie l'objectif qui peut être fixé aux logisticiens.
XVI Processus et méthodes logistiques

L'optimisation logistique est ainsi plus complexe qu'elle n'a été habituelle-
ment présentée, car à trois dimensions : taux de service, productivité, renta-
bilité financière. Rappelons à ce propos l'étonnante performance constatée dans
des entreprises entreprenant une véritable démarche logistique, et la poursui-
vant dans la durée, avec l'accroissement du taux de service, par exemple de
80 à 98 %, et la baisse simultanée du coût opérationnel de 12 à 9 % du prix
de revient des produits, et de 50 % de la valeur des stocks immobilisés.

• Une démarche systémique

Comme l’indique la définition normalisée, l'optimisation logistique s'effectue
« au sein d'un système » : en effet la logistique est une démarche systémique
mais dans laquelle le système est variable suivant l'optimisation à effectuer
(un atelier, les flux avec un fournisseur, les livraisons vers une zone géogra-
phique, toute l'entreprise, l’entreprise étendue incluant les clients…). Première
question du logisticien : quel est le système à organiser, à optimiser ?
L’approche systémique, qui s’est développée depuis une trentaine d’années
pour analyser les systèmes hyper-complexes, représente une méthode parti-
culièrement adaptée et éclairante pour appréhender et modéliser la logistique,
en particulier au sein de l’entreprise étendue. Rappelons juste à ce propos les
apports essentiels de deux précurseurs de la démarche systémique : l’épisté-
mologue Jean-Louis Le Moigne, d’ailleurs ancien logisticien, et bien sûr Jay
W. Forrester à qui l’on doit notamment ce que certains appellent « le théorème
de la logistique » ou « l’effet coup de fouet » où les variations de la demande
s’amplifient au fur et à mesure qu’on remonte la chaîne de l’offre.
Ce n’est donc pas par hasard si l’approche systémique s’est développée ces
dernières années dans les laboratoires de recherche consacrés à la logistique,
dont en France le CRET-LOG d’Aix-en-Provence et le Laboratoire « Logistique
et systèmes » du CNAM. Gageons qu’il ne s’agit que d’un début qui devrait
à terme révolutionner la compréhension, et la maîtrise, de la logistique et du
« supply chain management » !

• Le supply chain management

L'entreprise étendue, concept aujourd'hui répandu, correspond à l'idée que
l'entreprise agit au sein d'un système incluant ses clients, fournisseurs, sous-
traitants, partenaires, prestataires. Dans ce cadre, la logistique doit être une
gestion globale des flux « des fournisseurs des fournisseurs aux clients des
clients ».
 Logistique : interaction et intégration XVII

Pour l'exprimer, des universitaires américains ont introduit au début des

années 90 l'expression supply chain management, littéralement « gestion de
la chaîne de l'offre », sachant que l'expression logistic chain n'existait pas en
américain. Ils ont ainsi exprimé que la gestion de la chaîne a pour but de
faire coïncider l'offre – traduction du mot supply – avec la demande. Comme
l'indique la norme NF X 50-600, nous avons estimé en France que le terme
de chaîne logistique, tel que défini dans le référentiel existant, correspondait
au même concept et qu'il était donc inutile d'inventer une nouvelle expression.
Bien que l'on entende d'autres interprétations de cette expression anglo-
saxonne, le supply chain management ne concerne donc pas spécifiquement
l'approvisionnement, terme utilisé généralement dans les entreprises françaises
pour la partie amont de la chaîne, ni l'association des achats et de la gestion
logistique, ni l'utilisation de nouveaux logiciels de gestion des flux. Il s'agit
bien de la gestion globale – au sens de totale et non de mondiale – des flux
au sein de l'entreprise étendue ; c'est ainsi que nous emploierons cette expression
de supply chain management dans ce livre.

• Vers un référentiel complet

Dès 1989 il est apparu utile d'élaborer un « référentiel » logistique afin d'aider
les entreprises à mieux formaliser leur démarche logistique globale. Un tel
référentiel, comme il en existe pour d'autres fonctions de l'entreprise, doit
définir, décrire et expliquer les concepts, les activités, les métiers, les méthodes
et les outils. L'environnement de l'entreprise, les modes de management, les
technologies et la fonction elle-même évoluant rapidement, un tel référentiel
doit évidemment être évolutif et ouvert : sa capacité d'adaptation aux évolu-
tions est même l'un des indicateurs principaux de sa pertinence.
Pour élaborer ce référentiel fut créée la Commission Logistique d'AFNOR,
Association Française de Normalisation. La première étape du référentiel fut
une présentation générale de « la fonction et la démarche logistiques », la
norme NF X 50-600, réactualisée en 2006. Ce livre en adopte pleinement
l'approche.
En complément de cette norme, le référentiel logistique va inclure la traduction
française de la norme européenne prEN 14943 « Services de Transport –
Logistique : Lexique ».
Un troisième document : un Fascicule de Documentation, FD X 50-602, est
consacré aux « Fonctions logistiques ». Il identifie les activités logistiques,
XVIII Processus et méthodes logistiques

plus de 600 regroupées en 96 sous-agrégats et 21 agrégats, ainsi que la

description des 23 profils de professionnels de la logistique. Depuis le direc-
teur de la logistique Groupe à l'agent d'ordonnancement, en passant par le
responsable du service client ou le chargé de l'organisation de la distribution
physique.
Un quatrième document : un Fascicule de Documentation, FD X 50-604, qui
décrit en détail le processus logistique, suivant le schéma de la NF X 50-600.
Tout sous-processus y est décrit par ses informations entrantes, ses activités
propres, ses informations sortantes. Le processus logistique global, et les sous-
processus qui le composent, comprennent systématiquement les trois phases
du management : planification, exécution et maîtrise (contrôle).
Enfin, la performance de la chaîne logistique, des différents sous-processus,
ou des acteurs, se mesure par des indicateurs. Un cinquième document devra
décrire ces indicateurs de performance logistique qui, regroupés en tableaux
de bord et tableaux de pilotage, sont indispensables à toute vérification des
objectifs atteints, optimisation globale, étude comparative de benchmarking,
ou gestion de partenariat logistique au sein de l'entreprise étendue.
La communauté logistique française disposera alors d'un référentiel relati-
vement complet et cohérent au service de chacun et de chaque entreprise. Il
restera ensuite à en assurer la mise à jour permanente.

La logistique au cœur de l'entreprise

• Des processus en interaction
Comme l'indique la norme NF X 50-600, « La démarche logistique permet,
au travers d'une gestion rigoureuse des interfaces, de transformer une succes-
sion d'opérations en un processus global intégré… Le processus logistique se
déroule tout au long du cycle de vie du produit, suivant sept grandes étapes :
identifier, concevoir, développer, produire, vendre, soutenir et contrôler. Il
permet au produit de passer d'une étape à l'étape suivante. Il est piloté à
l'aide d'un système d'information. Le système de pilotage du processus logis-
tique et de ses composants a pour objectifs la bonne réalisation des opéra-
tions logistiques, ainsi que leur interfaçage pour garantir la continuité du
processus, le contrôle de leur exécution, la correction et la prévention des
erreurs et des déviations. Ce processus se compose d'un certain nombre d'acti-
vités logistiques ».
 Logistique : interaction et intégration XIX

Le processus logistique est décrit dans la figure 0.1, extraite de la norme

NF X 50-600. Démarche systémique, la logistique, qu'elle soit « de flux » ou
« de soutien », est à gérer tout au long du cycle de vie du produit : il faut la
prendre en compte dès l'identification des besoins, la conception du produit
et son développement. À l’issue de ces trois premières phases, alors qu'aucun
flux réel n'a encore vu le jour, plus de 80 % du coût logistique du futur pro-
duit est déjà fixé, par les choix effectués en amont. Un grand principe pour le
logisticien : intervenir le plus tôt possible dans la stratégie de l'entreprise,
dans la définition de l'offre.
Le chapitre 1 de ce livre décrit ces activités logistiques, encore très peu déve-
loppées dans les entreprises, relatives au début du cycle de vie des produits.
Au-delà du processus relatif à la planification « classique » de la production,
aujourd'hui assez largement connu et formalisé, le chapitre 2 montre comment
l'utilisation de la théorie des contraintes, avec les APS (Advanced Planning
& Scheduling systems), fait très fortement progresser la réactivité de la gestion
logistique.
D'une façon inédite, le chapitre 3 présente un véritable processus de plani-
fication de la distribution. Si le PDP (Programme Directeur de Production)
est aujourd'hui connu et implanté, le « PDD (Programme Directeur de Distri-
bution) » est encore très largement méconnu.
L'après-vente et le soutien (chapitre 4) complète la description du processus
logistique, à optimiser dans sa totalité.
Comme l'indique le concept de chaîne logistique, l'ensemble des maillons,
des sous-processus, interagissent les uns sur les autres ; c'est la mission du
logisticien de maîtriser ces interfaces. Pour ce faire, il utilise un outil privi-
légié : le système d'information logistique.

• Système d'information intégré et logistique

La planification et la maîtrise des flux s'effectuent évidemment par un traite-
ment d'informations. Plus de 80 % des informations informatisées de l'entre-
prise doivent servir au logisticien, premier utilisateur de l'informatique dans
l'entreprise. Le formidable accroissement des performances de traitement, le
temps réel, les applications serveurs, les nouvelles technologies de commu-
nication représentent pour la logistique une possibilité extraordinaire d'accroître
sa performance. Tout est aujourd'hui en place pour que puissent être développés,
ce n'est pas encore le cas, de véritables systèmes experts qui aideraient à tout
XX Processus et méthodes logistiques

moment à l'optimisation de l'ensemble des flux par un pilotage à la fois micro

et macro-économique dans l'entreprise. Nathalie Fabbe-Costes, du CRET-LOG
d'Aix-en-Provence, a développé ce que pouvait être un système d'information
délibérément construit pour le pilotage logistique, appelé SICLE (système
d'information et de communication logistique d'entreprise). Il doit être intégré
au système d'information global de l'entreprise, interfacé avec des applications
logistiques spécifiques, ouvert sur les systèmes d'information des partenaires,
dans le cadre de l'entreprise étendue.
L'implantation des PGI (progiciels de gestion intégrée) ou systèmes d'ERP
(Entreprise Resource Planning) représente une véritable révolution pour les
entreprises, notamment parce qu'ils formalisent toute l'entreprise à travers
quelques grands processus ; l'un d'entre eux est le processus logistique qui
acquiert de ce fait une place fortement accrue dans le management de l'entre-
prise, mais dont l'intégration avec le processus financier doit être totale.
L'ajout de progiciels d'APS construit peu à peu le SICLE qui demandera
demain de véritables outils d'optimisation du service et de tous les coûts
logistiques de l'entreprise ; c'est-à-dire des systèmes experts utilisant des
modèles mathématiques complexes : l'intelligence artificielle pour une gestion
globale, intégrée et instantanée de la logistique.

• Intégration dans la stratégie

Les premiers choix stratégiques d'une entreprise concernent la définition de
l'offre pour répondre à une demande ; ils doivent bien entendu prendre en
considération les moyens à mettre en œuvre pour assurer cette offre, donc la
logistique. Tout spécialement, aujourd'hui, pour les décisions de priorités
entre les trois axes déjà décrits de l'optimisation logistique : taux de service,
productivité, rentabilité financière (devenue essentielle pour répondre aux
exigences des actionnaires).
Au-delà des choix d'implantation de sites géographiques, l'intégration indis-
pensable de la logistique à la stratégie doit particulièrement se manifester
dans le cadre du processus de constitution du budget annuel. Non seulement
le budget doit être cohérent avec les objectifs spécifiques assignés à la
logistique mais par ailleurs, durant le processus, les itérations budgétaires
doivent prendre en compte la variation des coûts logistiques globaux en
fonction des hypothèses successives. C'est encore rarement le cas dans les
entreprises, notamment faute d'outils de simulation rapides à la disposition
des logisticiens durant le processus budgétaire.
SOUTENIR IDENTIFIER
Mettre en œuvre les procédures et systèmes Identifier les besoins du marché,
de maintenance, réparation et distribution des pièces notamment en matière
Acquérir, stocker, conditionner, expédier, de qualité de service
transporter et livrer les pièces Déterminer les objectifs en matière
Entretenir et réparer les produits de qualité de service
Récupérer, recycler les produits

VENDRE ET DISTRIBUER CONCEVOIR

Mettre en œuvre les procédures Concevoir le système
et systèmes de distribution logistique et l’organisation
Planifier, programmer les besoins de la chaîne des flux
en moyens MAÎTRISER Définir les caractéristiques
Planifier, programmer, ordonnancer Contrôler et maîtriser logistiques du produit
la distribution a performance (besoins et contraintes)
Stocker, conditionner, expédier, du système logistique : Définir les caractéristiques
transporter et installer les produits exploiter les résultats, du système après-vente
Contrôler l’exécution des opérations les comparer aux objectifs, Choisir le faire ou faire faire
de transport et distribution apporter les corrections,
Gérer les retours anticiper…
DÉVELOPPER
PRODUIRE Développer le système logistique,
Mettre en œuvre les procédures l’organisation, les procédures
et systèmes industriels et systèmes d’informations logistiques
Planifier, programmer les besoins Développer le système de service après-vente
en matières et services, approvisionner Développer les emballages
Planifier, programmer, ordonnancer la production Garantir la disponibilité des ressources
En contrôler l’exécution opérationnelles (formation…)

Figure 0.1 - La logistique et le cycle de vie du produit

(Source : NF X 50-600)
 1 - Identifier les besoins et Processus opérationnel
fixer les objectifs Extrants nécessaire
à la maîtrise du processus
global
Processus de contrôle
2 - Concevoir et développer
le système logistique
3 - Produire
4 - Vendre et distribuer
5 - Assurer le soutien logistique
(Service après -vente,
récupération…)
Chacune des étapes 1 à 6
comporte 4 activités de base :
- Planifier
- Programmer 6 - Maîtriser le processus logistique global intégré
- Lancer et exécuter
- Contrôler
Figure 0.2 - Le processus logistique
(Source : FD X 50-604)
 Logistique : interaction et intégration XXIII

Des évolutions en cours

La logistique doit répondre à des évolutions annoncées ou déjà amorcées,
brièvement énumérées.

• Le partenariat logistique au sein de l'entreprise étendue

Le développement de la logistique dans l'entreprise étendue se traduit par
l'imbrication croissante des entreprises avec leurs fournisseurs, par exemple
dans le cadre des flux tendus de l'automobile, par la gestion des stocks confiée
aux fournisseurs (VMI, Vendor Managed Inventory) ou par les programmes
dits d'ECR (Efficient Consumer Response, ou réponse efficace aux consom-
mateurs) de partenariat entre les industriels et la grande distribution.

• L'européanisation et la mondialisation du commerce

Jean Monnet était à la fois logisticien et européen ; l'Union européenne, le
grand projet politique actuel – au sens noble du terme –, est conçue sur le
développement des échanges. Comme l'annonçait Jean François-Poncet, ancien
Ministre des Affaires Étrangères, au Congrès de l'ASLOG le 1er décembre
1993 : « Cette Europe qui peut devenir, si nous le voulons, le premier ensemble
économique de la planète, la logistique en sera probablement l'épine dorsale ».
La logistique va devoir de plus en plus savoir gérer la complexité d'échanges
internationaux, et mondiaux. Par ailleurs, comme fonction dans l'entreprise,
elle doit s'organiser dans les grands groupes mondiaux, en appliquant le prin-
cipe de subsidiarité pour assurer la planification, l'exécution et la maîtrise
des flux au niveau organisationnel le plus efficace.

• La sous-traitance ou « externalisation »
L'entreprise se concentre sur ses métiers de base et fait faire de plus en plus
ce qui n'est pas sa spécificité propre. C'est particulièrement vrai des opé-
rations logistiques, aujourd'hui sous-traitées à plus de 60 % dans les entre-
prises françaises à des prestataires spécialisés ; de même pour les outils
utilisés pour gérer les flux d'informations, avec le développement des pro-
giciels ; c'est enfin le cas pour les prestations intellectuelles, avec le très fort
développement du marché du conseil en logistique.

• De nouveaux secteurs d'application

La démarche logistique ne s'est véritablement développée que dans certains
secteurs économiques, comme l'automobile, l'électronique et l'avionique, la
XXIV Processus et méthodes logistiques

chimie, la pharmacie, les produits de grande consommation, l'agroalimen-

taire… D'autres secteurs sont aujourd'hui moins avancés dans cette prise de
conscience comme les travaux publics et le bâtiment.
Un secteur est en train d'émerger : celui de la santé, et plus spécifiquement
des établissements hospitaliers. Les améliorations possibles de performance
(service aux patients, utilisation des salles) et de moindres coûts pour les pro-
duits achetés, stockés, pour la maintenance des équipements, sont absolument
considérables ; il faut saluer les premières initiatives prises dans ce domaine.
En dehors des biens matériels, un autre secteur se développe : celui de la
réservation et de la gestion des places d'avion et d'hôtel : la logistique de ces
services, dont la valeur baisse quand on s'approche de leurs dates d'exécution,
se développe dans le cadre du yield management ou revenue management.

• La logistique des retours ou logistique inverse (reverse logistics)

Un formidable défi à relever dans les décennies à venir, par nos sociétés en
général et les entreprises en particulier, concerne la récupération, le déman-
tèlement et le recyclage des matières, emballages, déchets, produits en fin de
durée de vie. Or il s'agit d'abord d'un énorme problème de logistique, encore
très peu géré actuellement ; on voit ainsi trop souvent des camions venant –
à vide – chercher des produits à recycler à des endroits, où d'autres camions
repartent – à vide – après avoir déchargé des produits. Sait-on qu'un camion
sur trois environ roule à vide en Europe ? La logistique des retours devra
s'inscrire dans une approche environnementale globale.

• L'identification permanente des produits, ou « traçabilité »,

et son automatisation
La nécessité d'identification automatique des produits, le long de la chaîne
logistique, se traduit par le développement des codes à barres et probablement
demain, celui des puces électroniques dans les emballages et les produits. Le
devoir de sécurité et de protection des consommateurs rend de plus en plus
indispensable une identification permanente des produits, avec la connaissance
précise de l'origine de tous leurs composants. Suivant la norme ISO 8402
relative à l'assurance qualité, la traçabilité est définie comme « l'aptitude à
retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen
d'identifications enregistrées ». Il en résulte une grande complexification du
système d'informations. Mais c'est aussi une formidable occasion pour les
logisticiens de suivre en temps réel la totalité des flux.
 Logistique : interaction et intégration XXV

• Les (nouvelles) technologies de l'information et de la communication :

Logistique et entreprise virtuelle
Par définition, est dit virtuel, ce qui n'est pas matériel.
La base de l'entreprise virtuelle classique est le concept de groupware ou
« collecticiel » : management collectif de projets par des réseaux reliant entre
elles des personnes ne travaillant pas physiquement au même endroit.
On peut différencier deux types d'entreprises virtuelles : « l'espace virtuel »,
qui regroupe plusieurs personnes d'une même entreprise, et « l'affaire virtuelle »,
qui voit travailler sur un même projet des personnes d'entreprises différentes.
Dans ce sens restreint de l'entreprise virtuelle, le rapport est quasiment
inexistant avec la logistique de flux, en revanche, il est important avec le
soutien logistique, car l'utilisation du groupware est particulièrement adaptée
à « l'ingénierie intégrée ».
Pour la logistique de flux, une perspective très intéressante est apportée par
le workflow ou « automatisation de processus administratifs ». Les circuits
administratifs, notamment pour les engagements et les contrôles, représentent
une part non négligeable des coûts logistiques dans une entreprise et peuvent
entraîner d'importants délais. Le développement, voire la généralisation, du
workflow contribuera notablement à une gestion plus immédiate de la
logistique.
D'une façon plus générale, il faudra dans l'avenir traiter dans les entreprises
les informations et les documents comme des matières qui sont achetées,
transformées, stockées, livrées. Une information qui dort, un dossier qui
reste dans une pile dans un bureau, c'est de l'argent qui dort, c'est une
absence de valeur ajoutée.
Des entreprises, comme La Poste, consacrent des études à cette problématique.
L'entreprise virtuelle, dans sa définition classique, doit favoriser une bonne
application des principes logistiques aux flux d'informations : l'information
quand il faut, là où il faut, au coût minimum.
Mais l'entreprise virtuelle a aujourd'hui un sens plus large pour décrire une
entreprise qui utilise Internet pour ses relations avec ses clients, en présentant
notamment un « magasin virtuel ». Est ainsi apparu le terme d'« e-logistique »
qui regroupe deux concepts : l'utilisation d'Internet en logistique et la logis-
tique du « e-business », ou commerce électronique.
XXVI Processus et méthodes logistiques

• L'utilisation d'Internet en logistique

D'une façon beaucoup plus économique, et probablement moins contraignante
que l'EDI, Internet doit permettre au logisticien de gérer immédiatement, et
sans erreur, tous les flux d'informations, tant en interne que dans l'entreprise
étendue ; ce qui permettra à terme d'alimenter le système expert planifiant et
contrôlant à tout moment la bonne correspondance de l'offre à la demande.
Il est significatif de noter qu'un livre assez récent sur la cyberentreprise
consacre plus de dix pages aux « NTIC au cœur de la logistique ».
Mais Internet voit aussi se développer les « places de marché », ou market-
places, qui pourraient entraîner d'importantes modifications dans les relations
entre fournisseurs et donneurs d'ordre ; ces modifications porteront-elles aussi
sur le fonctionnement logistique entre les entreprises ? Il est trop tôt pour le
dire. Rappelons juste que ce ne fut pas le cas avec les centrales d'achats de la
grande distribution en France dans les années 80 et 90.

• La logistique du « e-business »
Le développement du « e-business », ou commerce électronique, rentre sans
doute dans sa phase de maturité. Il est cependant encore trop tôt pour décrire
les besoins et les réponses logistiques pour cette nouvelle forme du commerce.
On remarquera que la création puis le développement de très nombreuses entre-
prises d'e-business sont intervenus sans véritable préoccupation logistique. Les
anecdotes sur les erreurs ou retards de livraison de produits commandés sur
Internet pullulent. Plus grave – mais y a-t-il plus grave que la non-satis-
faction du client ? –, il est reconnu que les pertes importantes de certaines de
ces entreprises sont liées à des coûts logistiques mal maîtrisés.
En terme d'organisation logistique, il s'agit a priori d'un retour en arrière.
Depuis plus de deux siècles, le petit commerce puis la grande distribution
avaient en effet permis de massifier les flux de marchandises jusqu'à un
endroit proche du consommateur, donc de réduire les coûts logistiques.
Aujourd'hui l'e-business morcelle ces flux : va-t-on voir demain chaque
foyer livré quotidiennement par quarante camionnettes apportant chacune
quelques produits commandés sur Internet ? Ce serait évidemment une aber-
ration économique et écologique. Il faut mettre en place de nouveaux
réseaux de distribution, « re-tricoter » les flux, en fait inventer une nouvelle
logistique appropriée à l'e-business.
 Logistique : interaction et intégration XXVII

Grâce à la révolution des (nouvelles) technologies de l'information et de la

communication, les informations commerciales ont été, du jour au lendemain,
rendues accessibles à tous et les flux administratifs et financiers immédiats.
On a cru que l'espace et le temps avaient disparu. Mais on avait oublié un
peu vite que cela ne s'appliquait pas aux produits qui restent, eux, bien maté-
riels et qui ne sont pas transportés par l'électronique.
Une définition, déjà ancienne et un peu philosophique, de la logistique est
« la réduction de l'espace-temps ». Cette réduction peut maintenant être totale
pour les échanges commerciaux et financiers ; alors que c'est l'inverse pour
les flux physiques, les évolutions pousseraient à l'accroissement : interna-
tionalisation des échanges, donc allongement des distances à parcourir, double
morcellement dû d'une part aux flux tendus pour les flux industriels (« B2B » :
Business to Business) et d'autre part, aux commandes par Internet pour les
livraisons des consommateurs (« B2C » : Business to Consumer), saturation
des infrastructures, préoccupation environnementale…
Peut-on esquisser des perspectives pour que les flux physiques soient égale-
ment miraculeusement touchés par cette « réduction de l'espace-temps » ?
Sans doute cela passera-t-il par une meilleure utilisation des modes de distri-
bution en France et dans le monde ; il faut que se développe une coordination,
au moins au niveau européen entre les politiques d'aménagement du territoire ;
on peut imaginer une certaine automatisation dans le transport, d'une part sur
certaines grandes distances, d'autre part en ville ; pourraient être mis au point
puis utilisés de véritables systèmes experts optimisant globalement la logis-
tique, probablement pour un certain nombre d'entreprises à la fois, aux flux
complémentaires. En bref, ne serait-il pas temps de déployer la même imagi-
nation, les mêmes efforts, pour les marchandises que ce qui a été fait ces
dernières décennies pour la circulation des informations et de l'argent ?

La fonction logistique
Depuis son apparition, dans les années 70, la fonction logistique a connu
d'importantes évolutions dans les entreprises françaises. Il est par ailleurs
reconnu que sa composition, son rôle, son niveau hiérarchique sont logique-
ment variables suivant les entreprises et dans le temps.
Hervé Mathe et Daniel Tixier ont décrit une typologie de la fonction en trois
stades principaux : la logistique fragmentée, la logistique opérationnelle et
concentrée, la logistique fonctionnelle et décentralisée.
XXVIII Processus et méthodes logistiques

Nathalie Fabbe-Costes a approfondi cette typologie en montrant que, suivant

les entreprises, la démarche logistique est soit « émergente spontanée », soit
« délibérée volontaire ».

• Sa raison d'être
L'externalisation croissante des activités logistiques, nous l'avons souligné,
porte non seulement sur les opérations physiques mais aussi sur les presta-
tions intellectuelles, c'est le rôle des consultants, voire sur la gestion des flux
elle-même, sous-traitée à des sociétés qui gèrent alors l'essentiel du système
d'information logistique de l'entreprise.
De ce fait la fonction logistique, au sein de certaines entreprises industrielles,
se réduit ou est même remise en cause. Ne risque-t-on pas en ce cas de
« jeter le bébé avec l'eau du bain » ?
Seule une fonction logistique forte au sein d'une entreprise peut assurer,
d'une façon permanente et cohérente, l'interaction des sous-processus au sein
d'une démarche globale et l'intégration de la logistique aux autres processus
de l'entreprise et à sa stratégie.

• Un rôle de médiation
Comme le montre la figure 0.1, les activités qui ont des conséquences directes
sur la logistique de l'entreprise sont effectuées par la plupart de ses acteurs,
eux-mêmes non-logisticiens : les vendeurs pour les commandes, les personnes
en atelier de production pour l'application ou non du planning décidé par la
logistique, le marketing pour le nombre de références de la gamme et l'éven-
tuelle personnalisation des produits...
Le logisticien est donc amené à gérer de nombreuses interfaces humaines,
souvent et logiquement conflictuelles à court terme, entre les différentes
fonctions que sont le Commercial, le Marketing, la Production ou les Achats.
Dans ces interfaces conflictuelles, il ne se situe bien sûr pas comme arbitre,
cela revient à la direction générale, mais comme médiateur, devant proposer
pour tout problème logistique la solution optimale dans l'intérêt de l'entre-
prise. C'est vrai pour les grands choix stratégiques, comme pour la gestion
quotidienne.
Démarche systémique de l'entreprise, la logistique, comme gestion globale
de l'offre, ou supply chain management, ne se sous-traite pas : personnifiée
 Logistique : interaction et intégration XXIX

par une fonction assumée par des logisticiens, elle est intrinsèque au fonction-
nement même de l'entreprise, comme le sang irriguant tout le corps de
l'homme6.

6
Certains éléments de ce chapitre sont extraits d'une conférence donnée par Laurent Grégoire le 26 mai
2000 à l'Université de Tous Les Savoirs (mission 2000), dont l'ensemble des 366 conférences a été
publié aux Éditions Odile Jacob.