Vient de paraître, l’étude de référence sur :

Les cabinets de conseil en management

Face à l’impératif de clarification des stratégies et de l’image

Madame, Monsieur,

Le conseil a retrouvé une croissance à deux chiffres. Et les perspectives à court terme sont excellentes :
dynamisme des métiers de la banque-finance, dérégulation du marché des utilities, évolutions
réglementaires, mondialisation, explosion des fusacqs, montée en puissance de la demande publique et de
celle des grosses PME, etc. Mais il serait erroné de voir dans cette dynamique un retour à « l’âge d’or ». La
profession reste en effet profondément marquée par les séquelles de la crise et ses effets en chaîne.
L’ampleur des restructurations qui ont suivi, les redéfinitions de frontières entre les métiers, les doutes
suscités chez certains clients et une stratégie de communication parfois peu cohérente ont brouillé l’image
de la profession : flou du positionnement des cabinets, flou de leurs prestations proposées, flou de leur
démarche commerciale... Le tout dans un contexte de pincement sur les marges lié au durcissement de la
concurrence, aux pressions des clients et aux tensions sur les ressources humaines.

L’évolution rapide du maelstrom concurrentiel, tant au plan des structures que des spécialisations, ne
favorise d’ailleurs pas la lisibilité du secteur. C’est pourquoi PRECEPTA a analysé en profondeur la mutation
de sa configuration, en cherchant plus spécifiquement à évaluer la portée de quatre tendances saillantes :

• le désengagement de certaines SSII des métiers du conseil. Nombre de SSII n’ont pas trouvé les
synergies qu’elles attendaient entre le conseil et l’informatique : EDS s’est séparé d’A.T. Kearney,
Novell de Celerant Consulting, etc. ;

• la constitution de grands groupes intervenant sur plusieurs métiers du conseil, sous des marques
différentes : une stratégie développée par le Britannique MCG (Proudfoot, Parson et
INEUMconsulting), par Oliver Wyman (Mercer Management Consulting, Mercer Delta Consulting et
Mercer Oliver Wyman) ou encore par le Français Bernard Julhiet Group (Insep Consulting, K
Personna, iProgress et Argos) ;

• la reconstitution à marche forcée des branches consulting des grands réseaux d’audit (Ernst &
Young, Deloitte, PwC…). Des cabinets qui se sont depuis bien longtemps forgés une image et une
identité très fortes ;

• l’arrivée à l’âge de la retraite de nombre de dirigeants et associés de cabinets français de taille

significative.

PRECEPTA groupe Xerfi 13-15, rue de Calais 75009 Paris Tél : 01 53 21 81 51 Télécopie : 01 42 81 42 14
Pour autant, les entretiens menés par PRECEPTA au cours de l’étude ont permis de détecter des courants
profonds qui laissent envisager une maturation rapide de la profession à l’horizon des cinq prochaines
années :

1/ L’exigence de clarification des choix stratégiques fondamentaux et des positionnements

A l’image de leurs propres clients, les cabinets vont devoir faire des choix plus tranchés pour rationnaliser
leur stratégie et améliorer leurs performances commerciales et financières :

• soit lutter par les prix, en menant une politique axée sur les volumes et la recherche d’une taille
critique, afin de maximiser les économies d’échelle (une stratégie que les cabinets ont souvent du
mal à assumer pleinement). Mais seuls quelques acteurs sont pour l’heure parvenus à réellement
industrialiser leurs process et à mettre au point une « black box » qui leur permette de rentabiliser
sur des volumes importants leurs investissements (technologies, process et ressources humaines).
Souvent considérées comme bas de gamme par les puristes, ces activités, qui répondent à une
véritable attente de la part des entreprises clientes, s’avèrent néanmoins extrêmement rentables
pour les cabinets qui les pratiquent de façon organisée et décomplexée ;

• soit miser sur la différenciation. Une stratégie qui s’adresse plutôt à des petites structures ou à
des entités de taille moyenne (même si de grands groupes peuvent se former autour de plusieurs
cabinets spécialisés de taille moyenne). Pour les cabinets ayant choisi cette voie, la priorité n’est
plus de mener une stratégie de volume et de croissance tous azimuts, mais plutôt de consolider en
permanence leurs domaines d’expertise, afin de conserver leur avance sur leurs concurrents et de
justifier de prix plus élevés que les généralistes. Cette différenciation peut prendre plusieurs formes :

- un conseil de type « artisanal », dans lequel la relation intuitu personae joue un rôle
central. Un conseil « haut de gamme », où le consultant (le plus souvent un professionnel
confirmé, voire un associé) est le partenaire et l’accompagnateur du dirigeant d’entreprise ;

- un positionnement de niche : que ce soit sur une compétence (supply chain, optimisation
des coûts, relation clients, ressources humaines, etc.) ou sur un métier (banque, santé,
distribution…).

2/ L’impératif de clarification de l’image et, en conséquence, de la communication

institutionnelle et commerciale

Une communication encore souvent artisanale, des changements de dénominations, l’apparition incessante
de nouveaux noms sans réelle stratégie d’identité et de marque brouillent trop souvent la lisibilité de l’offre
de conseil en management. Rares sont encore les cabinets qui ont mis en place une réelle stratégie de
communication professionnelle, reposant sur une identité parfaitement définie, avec une stratégie d’image
cohérente :

• auprès des clients, afin de renvoyer une image qui valorise parfaitement le positionnement et les
compétences spécifiques du cabinet. Une communication « attrape-tout » est en effet le plus
souvent contre-productive, en termes commercial comme en termes de rentabilité ;

• auprès des collaborateurs potentiels. Face au retour de tensions sur les recrutements et à l’enjeu
de la fidélisation des talents, notamment face à un secteur financier très attractif et très offensif, le
travail sur l’identité devient indispensable. Il doit se traduire par une adhésion des équipes à un
corpus de valeurs spécifiques bien définies.

Grâce à l’étude approfondie de l’offre, du positionnement, de l’image et des performances économiques et

financières d’un nombre importants de cabinets de conseil en management, PRECEPTA met à la disposition
des dirigeants du secteur un véritable outil pour organiser et hiérarchiser l’information, stimuler la réflexion et
préparer les décisions. Nous sommes à votre disposition pour vous apporter des compléments d’information
concernant cette étude de référence dont vous trouverez ci-joint la présentation. Pour la recevoir, il vous
suffit de nous retourner le bon de commande au verso de la plaquette après l’avoir complété.

Je vous prie de recevoir, Madame, Monsieur, l’expression de mes sincères salutations.

Laurent Marty
Directeur de PRECEPTA
lmarty@precepta.fr
Les cabinets de conseil en management
Face à l’impératif de clarification des stratégies et de l’image

• Les perspectives du marché du conseil

• Les performances économiques et financières des cabinets
• L’analyse concurrentielle et la profession
• Les stratégies de croissance des opérateurs
• Les stratégies d’image et d’identité des professionnels du conseil

La meilleure synthèse pour stimuler la réflexion et préparer les décisions ; des entretiens
en face-à-face et plus de 300 pages d’analyses et données pour étayer les conclusions

PRECEPTA et XERFI ont joint leurs moyens d’analyse et de recherche pour faire une étude approfondie du marché des
cabinets de conseil en management en dégageant les enjeux stratégiques majeurs. Depuis 1985, le cabinet PRECEPTA
est l’un des grands experts français de l’analyse concurrentielle, désormais filiale du groupe Xerfi. Xerfi est le premier
Institut français d’études sur les secteurs et les entreprises.

Les travaux de recherche et d’analyse ont été dirigés par Ludovic Melot, directeur d’études au sein du cabinet Precepta
et spécialiste des services aux entreprises. Ludovic Melot a publié au cours des dernières années de nombreuses
études sur les secteurs du conseil. La direction méthodologique a été assurée par Jean-Pierre Détrie, conseiller
scientifique de PRECEPTA, professeur au sein du groupe HEC, créateur du Mastère Strategic Management du groupe
HEC, coordinateur de STRATEGOR. Quant à la réflexion sur l’image et l’identité des cabinets de conseil, elle a été
dirigée par Claude Meillet, consultant en stratégie d’image.

L’étude a été menée sur la base d’entretiens en face-à-face avec de nombreux dirigeants du secteur. Ils ont été
complétés par l’accès systématique à toutes les bases de données disponibles au sein du groupe Xerfi. Ces travaux de
recueil d’informations, d’entretiens en face-à-face et d’analyse ont été effectués entre mars et juin 2007.

PRECEPTA est une filiale du groupe Xerfi

L’étude de référence : Juillet 2007 - 300 pages
L’étude la plus complète pour comprendre le secteur du conseil en management, les enjeux et les perspectives ainsi que le contexte concurrentiel spécifiques à la
profession. Un document exceptionnel qui comprend trois parties : 1. la « synthèse exécutive », qui tire tous les enseignements de 4 mois d’enquêtes, d’analyses
et d’entretiens avec des dirigeants du secteur ; 2. un rapport « stratégies et concurrence », qui analyse et décrypte les stratégies des opérateurs ; 3. un dossier «
recherche de données et analyses », qui traite une somme exceptionnelle d’informations quantitatives sur les cabinets de conseil.
Les cabinets de conseil en management
Face à impératif de clarification de stratégies et de l’image Partie I : Synthèse exécutive Partie III : Recherche
de données et analyses
Destiné aux décideurs, ce document est volontairement concis, et met en relief les
principaux enseignements à tirer de l’étude. Il a été conçu comme un document de 1. Présentation de la profession
travail pour stimuler la réflexion et préparer la prise de décision.
2. Analyse et perspectives du marché
Partie II : Rapport « stratégies et concurrence » 2.1. L’environnement macro-économique
1. Le marché et son environnement # PIB, investissement et résultats des
entreprises
1.1. L’analyse PESTEL 2.2. Dynamique de croissance des principaux
1.1.1. S’adapter aux mutations de la demande : mondialisation, concentation, marchés clients des cabinets
explosion de la demande du secteur public et des grosses PME… # Banque, assurance, industrie, automobile,
1.1.2. Tirer parti des facteurs réglementaires aéronautique, télécoms, services…
1.1.3. Gérer les tensions sur les RH : papy-boom, pillage des banques,
2.3. Les autres déterminants
évolution des attentes des jeunes…
de la croissance des cabinets
1.1.4. Composer avec un environnement concurrentiel mouvant # Le marché des fusions-acquisitions, les
1.1.5. Les facteurs structurels de croissance : pression des actionnaires, LBO, les services informatiques…
dérégulation, nouvelles normes, explosion des fusacqs et des LBO
2.4. L’activité de la profession
1.2. Le marché du conseil en management 2.4.1. Les principaux clients des cabinets
1.2.1. La place de la France sur le marché européen du conseil 2.4.2. 2006 : retour d’une croissance à 2 chiffres
1.2.2. Le conseil en France à l’horizon 2008 2.4.3. Le CA des cabinets selon leur taille
1.2.3. Les secteurs porteurs 2.4.4. Les perspectives d’activité à l’horizon 2008
- Vue d’ensemble 2.4.5. Les principaux secteurs porteurs
- Focus sur la demande publique
3. Le paysage concurrentiel
- Focus sur le marché bancaire
3.1. Les mutations du paysage concurrentiel
1.3. Les principaux acteurs de la profession # La séparation audit/conseil, l’arrivée des
1.3.1. Typologie de la profession : pure players, filiales de groupes, conseil + SSII sur le marché du conseil, l’échec des
IT, pôles conseil des SSII, pôles conseil des réseaux d’audit, spécialistes… mariages SSII/cabinets, la consolidation
1.3.2. Les principaux cabinets de conseil : chiffre d’affaires, effectifs… autour de groupes européens, la
1.3.3. Les poids lourds du conseil : champ d’intervention renaissance des pôles consulting des
1.4. Menaces et opportunités : l’analyse SWOT cabinets d’audit…
L’analyse SWOT présente les menaces et les opportunités de quatre grands 3.2. Les forces en présence
types de cabinets : # Positionnement et champ d’intervention
- les poids lourds du conseil, des cabinets, structure de l’actionnariat des
- les poids lourds des services informatiques, cabinets, chiffres clefs des principaux
- les poids moyens du conseil généralistes, cabinets de l’Hexagone…
- les poids moyens du conseil spécialisés. 3.3. Les grandes problématiques
2. Analyse financière de la profession
# La clarification des positionnements
2.1. Analyser les comptes types du secteur (2001-2006) stratégiques, la consolidation de la
2.1.1. Consommations intermédiaires et frais de personnel profession, les tensions sur les ressources
2.1.2. Résultat d’exploitation humaines, le développement hors des
2.1.3. Résultat net frontières, la transmission des cabinets…
2.1.4. Le compte de résultat type 3.4. Les principaux faits marquants
2.1.5. Le bilan type de la vie de la profession
2.2. Identifier les modèles économiques et les modèles 4. Les monographies des cabinets
de rentabilité des différents types de cabinets # Les monographies présentent en
L’analyse a été menée aurpès d’un échantillon réduit de différents types quelques pages les principaux cabinets
cabinets (stratégie, indépendants, IT, spécialistes…). Elle porte sur les ratios intervenant dans l’Hexagone : présentation,
suivants : chiffres clefs, compétences et champ
- chiffre d’affaires per capita, d’intervention, axes de développement et
- poids des frais de personnel, faits marquants, image et identité (pour une
- chiffre d’affaires / capitaux investis, dizaine de cabinets).
- résultat d’exploitation et résultat net, 4.1. Les cabinets qui intègrent
- rentabilité des capitaux employés. une offre informatique
3. Analyse concurrentielle # Accenture, BearingPoint, CSC Consulting,
Fujitsu Services, IBM BGS, Soft Computing
3.1. L’écosystème des métiers du conseil 4.2. Les pôles conseil ou les filiales de SSII
3.1.1. Les déterminants de la demande de conseil : dérégulation, # Aedian Consulting, Atos Consulting,
réglementations, nouvelles règles de gouvernance, mondialisation… Capgemini Consulting, GFI Consulting, Orga
3.1.2. Des interactions multiples entre de nombreux métiers : Consultants, Sopra Group Business
audit, informatique, conseil en recrutement, finance… Consulting, Unilog Management…
3.1.3. Un paysage concurrentiel en perpétuelle mutation 4.3. Les pluridisciplinaires indépendants
3.2. Les avantages concurrentiels des cabinets # Algoé, Altime, Celerant Consulting, CM
3.2.1. Soigner son positionnement concurrentiel International, Eurogroup, Greenwich
3.2.2. Accroître la puissance du réseau, notamment à l’international Consultants, Hemeria, Izsak Grapin &
3.2.3. Jouer la carte des prix, via « l’industrialisation des process » Associés, Proconseil, SIA Conseil, Solving…
3.2.4. Se forger une identité et une image fortes 4.4. Les pluridisciplinaires appartenant
# L’image est une des principales sources d’avantage concurrentiel pour les à un groupe de conseil
cabinets de conseil en management. Mais pour être efficace, une stratégie # INEUMconsulting, Oliver Wyman
d’image doit reposer sur une identité forte… 4.5. Les pôles conseil des réseaux d’audit
# Deloitte, Ernst & Young, PwC
3.3. Les stratégies de croissance des cabinets
4.6. Les cabinets spécialisés
3.3.1. Dans l’Hexagone : 4.6.1. Les spécialistes de la stratégie
- sur de nouveaux métiers ou de nouvelles practices, # A.T. Kearney, Arthur D. Little, Bain & Cie,
- par croissance interne ou externe. BCG, Booz Allen Hamilton, McKinsey,
3.3.2. A l’international : Roland Berger
- créer une structure ex-nihilo, 4.6.2. Les spécialistes de l’optimisation des coûts
- racheter un cabinet, # Alma Consulting Group, LowendalMasaï
- développer des partenariats, 4.6.3. Les spécialistes des ressources humaines
- rejoindre un réseau… # Altedia, Bernard Julhiet Group, BPI, IDRH
3.3.3. Les contraintes de trois grands types de cabinets de conseil : 4.6.4. Les spécialistes d’un secteur d’activité
- le cabinet de type « cabinet médical » ; # AEC Partners, Alturia, Audisoft, SterWen
- la « firme de conseil » ;
- l’« industriel du conseil ». 5. Bilan économique et financier
# Analyse comparée de plus de 200
cabinets à travers une vingtaine de ratios et
d’indicateurs de performances (2001-2005,
selon les données disponibles).
Tableaux et matrices : la source d’information la plus complète sur les cabinets de conseil

T32 informatiques et ses perspectives

Partie II – Rapport Les niveaux de performances
T33 T21 La ventilation de l’activité des
stratégies & concurrence La rentabilité des capitaux employés
cabinets de conseil par secteurs
T1 Les mutations de la demande T34 Les déterminants de la demande
T22 Le chiffre d’affaires des cabinets
de conseil de conseil
de conseil en 2006 (données Syntec)
T2 Les nouvelles réglementations : T35 Le conseil : des frontières communes
T23 Le chiffre d’affaires des cabinets de
une aubaine pour les cabinets avec de nombreuses professions
conseil en 2006 (données Precepta)
T3 La consolidation du marché financier T36 La séparation du conseil
T24 Le chiffre d’affaires des cabinets
à l’échelle européenne et de l’audit chez les Big
selon leur taille
T4 Tensions sur les ressources T37 Conseil en management et services
T25 Le chiffre d’affaires des cabinets
pour les cabinets de conseil informatiques : des interactions
multiples et des frontières ténues de conseil à l’horizon 2008
T5 Le conseil : un environnement
T38 T26 Les chiffres clefs des principaux
concurrentiel en perpétuelle Le positionnement concurrentiel
des cabinets de conseil cabinets de l’Hexagone
évolution
T39 T27 Les principaux faits marquants
T6 Les vecteurs structurels Les réseaux internationaux
des cabinets de conseil de la vie de la profession
de croissance
T7 Structure et dynamisme T40 L’image et l’identité d’un échantillon Les monographies
du marché européen du conseil de cabinets de conseil
T41 T1 A.T. Kearney
T8 La France dans l’Europe du conseil Les stratégies de croissance
T2 Accenture
T9
des cabinets en France
Le conseil en France à l’horizon T3 AEC Partners
2008 T42 Les stratégies de croissance T4 Aedian Consulting
T10
des cabinets à l’étranger T5 Algoé
Les secteurs d’activité porteurs
pour le conseil T6 Alma Consulting Group
Partie III – Recherche T7 Altedia
T11 Le secteur public : de nombreuses de données et analyses T8 Altime
opportunités pour les cabinets T9 Alturia
T12 Les marchés publics : T1 Le déroulement d’une mission T10 Arthur D. Little
opportunités et écueils de conseil T11 Atos Consulting
T13 T2 Le PIB mondial en 2007 / T12 Audisoft
Les trois grandes phases en matière
Croissance par grandes zones T13 Bain & Cie
d’évolution du produit net bancaire :
T14 BearingPoint
2000-2012 T3 Le PIB français à l’horizon 2008
T15 Bernard Julhiet Group
T14 Dix ans d’opérations capitalistiques T4 La croissance par grandes branches T16 Booz Allen Hamilton
dans la banque française d’activités en 2008 T17 BPI
T15 La concentration du marché bancaire T5 L’investissement des entreprises T18 Capgemini Consulting
européen à l’horizon 2008 T19 Celerant Consulting
T20 CM International
T16 La consolidation bancaire T6 Les résultats des entreprises : T21 CSC Consulting
européenne 2001-2005 T22 Deloitte Conseil
T17 Typologie de la profession T7 L’industrie manufacturière (2008) T23 Ernst & Young Advisory
T18 Les principaux cabinets T8 Les perspectives des différentes T24 Eurogroup
de l’Hexagone : branches industrielles pour 2008 T25 Fujitsu Services
structure de l’actionnariat T26 GFI Consulting
T9 La production de l’industrie T27 Greenwich Consultants
T19 Les champs d’intervention des poids automobile (2008) T28 Hemeria
lourds du conseil T10 T29
La production de la construction IBM BGS
T20 Analyse SWOT : aéronautique et spatiale (2008) T30 IDRH
les poids lourds du conseil T11 L’activité dans les T31 INEUMconsulting
T21 Analyse SWOT : les poids lourds télécommunications (2008) T32 Izsak Grapin & Associés
des services informatiques T33 LowendalMasaï
T12 Les perspectives du marché T34 McKinsey
T22 Analyse SWOT : des matériels de télécoms T35 Oliver Wyman
les poids moyens pluridisciplinaires T13 T36 Orga Consultants
L’activité dans les services
T23 Analyse SWOT : à l’horizon 2008 T37 Proconseil
les poids moyens spécialisés T38 PwC Advisory
T14 Les perspectives des différentes
T24 Les consommations intermédiaires T39 Roland Berger
branches des services pour 2008
et les frais de personnel T40 SIA Conseil
T15 L’évolution du produit net bancaire T41 Soft Computing
T25 Les résultats d’exploitation et les perspectives de croissance T42 Solving International
T26 Les résultats nets T16 L’activité des principales T43 Sopra Group Business Consulting
banques françaises T45 SterWen
T27 Le compte de résultat type
T46 The BCG
T28 Le bilan type T17 Le chiffre d’affaires de l’assurance
T47 Unilog Management
à l’horizon 2008
T29 Le chiffre d’affaires per capita
T18 Le marché des fusions-acquisitions
T30 Le poids des frais de personnel
T19 Le marché des LBO
T31 Le chiffre d’affaires / capitaux
investis T20 Le marché des services

Informations complémentaires contact : Laurent Marty

Contact : 01.53.21.81.51. e-mail : lmarty@precepta.fr
Principaux cabinets dont les comptes sont analysés dans l’étude (*)
A CONSULTING 2 ET BSINESS FH&F LINKS CONSEIL RIGHT MANAGEMENT
ABD BEIJAFLORE TELECOM FUJITSU SERVICES LOWENDAL GROUP RISE CONSEIL
ACCENTURE BERNARD BRUNHES GFI CONSULTING MALTEM RIVIERE CONSULT
ACIES CONSULTANTS GREENWICH MAP ASSOCIES
AD'MISSIONS BERNARD BRUNHES CONSULTING MASAI SCII MANAGEMENT
AD'MISSIONS REGIONS INTERNATIONAL GROUPE BERNARD MAZARS SETEC ORGANISATION
ADVANCY FRANCE BPI JULHIET MEGA INTERNATIONAL SIA CONSEIL
AEC PARTNERS BT FRANCE GROUPE MERLANE MENSIA CONSEIL SIMON KUCHER &
AEDIAN CONSULTING CAPGEMINI CONSULTING HAY GROUP MERCER DELTA PARTNERS
AGAMUS CONSULT CEGOS HEADLINK PARTNERS CONSULTING SOFT COMPUTING
ALCOM CONSULTING CELERANT CONSULTING HEWITT ASSOCIATES MERCER MANAGEMENT SOLVING FRANCE
ALGOE CENTRAL COST IBM BCS FRANCE CONSULTING SOLVING
ALMA CONSULTING CGI IDRH MERCER SPECIALTY INTERNATIONAL
GROUP COLOMBUS IDS SCHEER FRANCE CONSULTING SPS - STRATORG
ALPHA CONSEIL CONSULTING INEUM CONSEIL ET MG INTERNATIONAL STERWEN CONSULTING
ALTEDIA COSMOSBAY-VECTIS ASSOCIES MILLE ALLIANCE STRATORG
ALTER ET CO CRCI INEUMCONSULTING MISSIONS CADRES SWORD CONSULTING
ALTIME FRANCE CRECI MANAGEMENT INSEP CONSULTING MONITOR GROUP TEKNYS CONSULTING
ALTIME SBS CSC COMPUTER ITG FRANCE THE BCG
ALTURIA SCIENCES ITG CONSEIL ORESYS CONSULT UNILOG MANAGEMENT
AM CONSEIL CYBER CONSEIL ITG CONSULTANTS ORGA CONSULTANTS VALOR CONSULTANTS
ARGON CONSULTING DELOITTE CONSEIL ITS GROUP OSI FRANCE VALORIS
ARTHUR D. LITTLE DEVOTEAM CONSULTING IZSAK GRAPIN & OTC CONSEIL VALTECH
ATOS CONSULTING DML CONSEIL ASSOCIES OTIA VICTORIA CONSULTING
AUDISOFT EDS CONSULTING JMA CONSULTANTS PARKER WILLIBORG VISEA CONSULTING
CONSULTANTS EFIS CONSEIL INTERNATIONAL PARIS PARTNERS INTERNAT. WATSON WYATT
AVISO CONSEIL EQUANT FRANCE K BUY ADVISERS
AXYS CONSULTANTS ERM FRANCE KEA & PARTNERS PEA CONSULTING
(*) Liste non exhaustive
BEARINGPOINT FRANCE ERNST & YOUNG KEYMRO PLAUT CONSULTING
BEIJAFLORE FINANCE ADVISORY KLOETZER LAIGLE PMGI
BEIJAFLORE NETWORK EUROGROUP CONSULTANTS PROUDFOOT CONSULT.
BEIJAFLORE STRATEGIE EXPERTEL CONSULTING KXP PWC ADVISORY
FBH ASSOCIES KYU ASSOCIES QUANTIC