ÉTUDE DE CAS : LA QUALITÉ CHEZ KENDEC

Définition de la Qualité :

Aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins explicites, implicites ou
latents des clients internes ou externes. Elle peut être mesurée directement comme la conformité
à un standard ou indirectement par l’appréciation de l’usager ou encore par son impact.

Les différents Types de Qualité ou l’analyse qualitative :

Il existe trois grands types de "qualités" :

1. la NON qualité ; C'est la moins dure à réaliser, mais elle ne dure pas longtemps!
L'entreprise qui adopte ce système se retrouve rapidement sans travail, et ses
ouvriers au chômage.

Aucun avenir pour l’entreprise.

RESULTAT : Client déçu = client perdu
2. la qualité "q" ;

Le contrôle qualité:

C'est le premier pas vers la qualité, on doit au moins vérifier que le produit commercialisé ou
réparé fonctionne.

L'assurance qualité:

C'est un grand pas vers la Qualité "Q" à partir du moment ou le produit ou l’intervention
sont conçus ou effectués avec un souci et un objectif de Qualité

Le point négatif: La qualité n'est axée que sur le produit et non sur la satisfaction du client.

3. la Qualité totale "Q" ;

Elle est orientée vers la satisfaction du client en tous sens. La Qualité totale ne comporte pas
de points négatifs.

La satisfaction du client veut dire:

Ce soucier de toutes les demandes du client, c'est à dire:

• Étude soignée du produit

• Fabrication soignée
• Contrôle en cours et fin de montage
• Accueil du client
• Contact avec le client
• Traitement du produit en après vente Irréprochable (réparation, entretien, ...)
 • Soigner la livraison
• Suivi du client et (ou) du produit

En résumé

La Qualité totale n'est pas la responsabilité que des gens d’entreprise, mais de toute une
équipe. C'est une nouvelle façon de travailler mais surtout de penser. C’est toute une équipe
qui travaille en objectif Qualité Totale et non qu’une ou deux personnes.

La remise en question des procédés doit être permanente, les erreurs, réussites ou
satisfaction ne sont pas la propriété d’une personne mais de l’équipe.

C’est une nouvelle façon de penser, d’agir, d’être et la satisfaction du client en tous sens est
l’objectif principal.

Une entreprise travaillant avec un objectif Qualité Totale sera une redoutable concurrente
dans un monde en pleine effervescence ou seules les meilleures auront une place.

Etape 1 : DIAGNOSTIC ET PLAN D'ACTION

I. Établir un diagnostic général sur le management de la Qualité à la compagnie Kendec.

1. L'attitude de Michel Desjardins.

2. La perception et la définition de la qualité.

3. Les commentaires faits pendant la réunion.

4. Le processus de développement du produit.

5. La façon dont le produit a été décrit au fournisseur.

6. Le procédé de sélection et d'évaluation du fournisseur.

Avant toute chose il est nécessaire d'établir un état des lieux de l'organisation permettant de
préciser son organisation et explicitant le projet d'entreprise :

• Objectifs généraux de l'entreprise ;

• Organisation générale et responsabilités : qui fait quoi ?

1. Attitude de Michel Desjardins :

Michel Desjardins, le vice-président exécutif de l’entreprise KENDEC n’a aucune

idée sur la définition de la qualité totale qui est imposé par le siège social pour la
mettre en place le plus tôt possible.
 2. La perception et la définition de la qualité :

Les différents départements voient la définition et la perception de la qualité

selon leur point de vue d’adéquation de cette dernière avec l’accomplissement de la
mission de leur travail.
Pour le département contrôle de qualité présenté par le responsable Simon St-
Amour la qualité totale se diffère du contrôle de la qualité.
Pour le département marketing et ventes présenté par la directrice Ernestline
Bergeron: un produit de qualité est un produit qui se vend bien.
Pour le département recherche et développement (R-D) dirigé par le directeur Sam
Tucker : la qualité c’est le respect des règes de l’art.
Pour le département des achats présenté par le directeur Vincent Prince: la qualité
est un seuil minimum : Lorsqu’il reçoit une demande d’achat pour un produit, une
matière ou une pièce, à prix égal et aux mêmes conditions de livraison, il achète ce
qu’il y a de mieux.
Pour le service finance un produit de qualité est celui ayant une bonne marge de
profit.
Pour le département production dirigé par le directeur John Kusky : Un produit
de qualité est celui répondant aux spécifications du département recherche et
développement.

3-Les commentaires faits pendant la réunion :

De fait de la multitude de commentaires faits pendant la réunion, on précisera dans ce

rapport les importants :

Les responsables des différents département se plaignent du responsable contrôle

qualité :
Le responsable de production Kusky : lourdeur des procédures qualité et l’inutilité de
certaines d’eux.
La directrice du service Marketing et des ventes : la procédure de contrôle des unités
produite est une perte de temps et elle peut provoquer un retard et par la suite perdre
l’occasion de prendre le marché.
Ainsi le responsable lui-même a confirmé que l’application de la démarche qualité
coute très chère et il a demandé d’augmenter le nombre d’inspecteurs sur la ligne de
production ce qui met tous les départements sous pression pour qu’un nombre
suffisant d’unité de Turbo soit prêt.
On conclut que les responsables ne connaissent pas le concept qualité totale, et ne
savent pas comment mettre en place ce concept.

4-Le processus de développement du produit :

Il n’existe pas de planification pour le développement du produit dans l’entreprise

KENDEC. Le département recherche et développement ne répond pas aux désirs des
clients alors que le département marketing et ventes ne se préoccupe que par
l'apparence du produit. Le pire c’est que le département de la production était
tellement occupé lorsqu’il a été demandé de fabriquer le nouveau produit TURBO et
par conséquent le directeur production a décidé de donner le contrat du Turbo à un
sous-traitant.

5-La façon dont le produit a été décrite au fournisseur :

La façon dont le produit a été décrit au fournisseur par l’entreprise KENDEC était un
dessin préliminaire du turbo et ses accessoires (pompe,..) envoyé à l’entreprise
Forminc pour faire la fabrication.

6-Le procédé de sélection et d’évaluation du fournisseur :

Le procédé d’évaluation des fournisseurs est basé sur la capabilité de ces derniers de
changer les produits défectueux à leurs frais, alors qu’il n’existe pas de liste de
classification des fournisseurs pour choisir le plus convenable. Le département achat
donne une chance à un nouveau fournisseur malgré qu’il y a eu un grand nombre de
problèmes dernièrement.

2. L’amélioration du management de la qualité à la compagnie Kendec:

L'amélioration de la qualité (réduction des non-qualités et amélioration des processus

de travail) dans cette entreprise demande une réflexion associant la direction et
l'ensemble du personnel afin de définir des objectives qualités atteignables et acceptés
de tous.

La mise en place d'une démarche qualité totale démarre nécessairement par une
implication de la hiérarchie au plus haut niveau car une démarche qualité se traduit
souvent par des modifications organisationnelles. La rédaction d'une lettre
d'engagement signée par la direction permet ainsi de pérenniser la démarche et de
légitimiser un responsable qualité dans la mise en oeuvre d'actions opérationnelles.

Une démarche qualité s'articule autour de plans d'actions successifs permettant de

repérer et de formaliser des objectifs à court terme et les moyens de les atteindre.

La mise en place d'une démarche qualité est avant tout la mise en place d'un nouvel
état d'esprit dans l'entreprise, partagé par tout le personnel. A ce titre la réussite du
projet tient en grande partie à la communication qui en est faite. Ainsi une campagne
de communication permettra au personnel de connaître les actions engagées et de se
positionner dans le projet d'entreprise.

Engagement formalisé de la direction :

Un engagement de la hiérarchie supérieure de la compagnie Kendec se traduit

généralement par une lettre écrite (appelée habituellement lettre d'engagement)
récapitulant les grands objectifs poursuivis par la Direction. Cette lettre, souvent
considérée comme une simple déclaration d'intention sans utilité, est en réalité d'une
utilité extrême dans la mesure où elle permet de pérenniser l'ensemble de la démarche
et d'affirmer l'importance que la Direction accorde à la démarche ainsi engagé.

Formation d’un comité qualité :

Présidé par la direction, et composé de deux responsable qualité –le responsable

Qualité totale et le responsable contrôle qualité-ainsi que des responsables de
l'entreprise doit être créé afin de rendre compte des résultats en matière de qualité et
d'impliquer l'ensemble de l'entreprise dans leur amélioration. Le comité qualité doit
être finement articulé avec le comité de direction, afin d'éviter que les seules décisions
importantes soient prises dans les réunions du comité de direction.

Chaque service ou bureau est responsable de la mise en œuvre des orientations qualité
à son niveau. Idéalement un correspondant qualité sera nommée au niveau de chacune
de ces entités, en concertation avec le responsable qualité, afin de marquer une
articulation forte avec le service qualité de l'entreprise. Ce comité peut aider à la mise
en place du système documentaire par la formalisation des processus.

Formation du personnel

Une bonne formation du personnel est la clé du succès dans l'entreprise ! Comment les
directeurs de projet pourraient-ils faire une auto-évaluation efficace de leurs processus
sans avoir suivi une formation ?

Afin de garantir un bon niveau de connaissances, l'entreprise doit régulièrement

former son personnel aux nouvelles tâches créées dans l'entreprise. Il est de plus
nettement moins onéreux à long terme pour l'entreprise d'assurer une formation
continue à son personnel.

De plus en plus d'entreprises exigent donc de la part de leurs employés de s'assurer

une formation continue sur les nouvelles techniques relatives à leur secteur d'activité.

Il s'agit de faire comprendre à tous les personnels de l'organisme leur rôle et leur
importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les
responsabilisant. Il est notamment important de faire régulièrement un bilan de
compétence et de proposer un plan de formation sur la qualité totale pour aider les
gens à mettre en ouvre ce concept, ainsi d’acquérir une culture d’amélioration
continue et d’atteinte des objectifs.

Encouragement de la communication entre les services:

Tout comme la formation, la communication entre les services et les divers échelons
de la hiérarchie contribuent à un climat de travail agréable et donc propice à de bons
résultats. Elle garantit d'avoir un personnel motivé, car se sentant impliqué et
considéré. De plus, sur un point purement pratique, elle évite de nombreuses pertes
de temps et frictions.
 La méthode la plus efficace pour faire passer cette communication à tous les échelons
de l'entreprise est incontestablement la séance à laquelle est convié tout le personnel.
Cette méthode est appliquée à IPEB, avec succès. Les nouveaux moyens de
communications (tel Internet) seront d'une grande utilité pour améliorer la
communication, essentiellement entre les services, remplaçant ainsi grandement la
poste interne.

Provision d’un Budget:

Dans le monde de l'entreprise, il faut toutefois garder à l'esprit que la comptabilité est
une discipline à vocation fiscale. Ce sont des règles qui permettent de contrôler a
posteriori les résultats d'une entité juridique. Le budget qualité, quant à lui, se doit
d'être un outil de prévision, d'aide au pilotage du projet.

Mise en place des outils de management de la qualité :

1. Benchmarking ou Analyse comparative :

Méthode de comparaison systématique des processus et/ou des résultats entre deux
ou plusieurs organisations dans le but d’apprendre à partir des meilleures pratiques.
Une équipe d’amélioration interne se chargera de mettre en œuvre la bonne pratique
en l’adaptant à l’organisation.

2. Tableau de bord prospectif:

Le tableau de bord prospectif est une technique qui permet de diriger une organisation
au moyen d’indicateurs provenant de plusieurs points de vue stratégiques différents.
Le tableau de bord fournit une vue de la performance générale de l’organisation en
intégrant les mesures financières avec d’autres indicateurs de performance clés
provenant du point de vue du client, des processus de travail internes ainsi que de la
croissance, de l’apprentissage et de l’innovation organisationnels. Le modèle met
l’accent sur l’importance d’équilibrer les buts à court et à long terme, la stabilité et le
changement, aussi bien que les processus internes et les relations avec les parties
prenantes externes.

3. TQM Management par la Qualité Totale :

Le TQM (Total Quality Management) constitue l'étape supérieure au SMQ (système de

management de la qualité). Un SMQ permet à l'entreprise d'appliquer des méthodes
efficaces et formelles de management. Le TQM, lui, permet à l'entreprise de rechercher
l'Excellence. Il consiste à passer à l'étape suivante : l'analyse systématique de la qualité de
ses structures, de sa stratégie et de son management. C'est exactement ce que vise la
méthode selon EFQM.

C’est une philosophie de management d'un organisme :

centrée sur la Qualité,

 basée sur la participation de tous ses membres,
visant le succès à long terme par la satisfaction des bénéficiaires
visant à des avantages pour tous les membres de l'organisme et la Société.

Il existe plusieurs modèles TQM : l’EFQM, le PFQ, le Speyer, le Malcom Baldrige

étant les plus couramment utilisés.

Les principaux concepts de l'Excellence dans le TQM sont les suivants :

Orientation des résultats : l'Excellence dans le management de la qualité est

dépendante de la satisfaction de tous les intervenants. Une parfaite collaboration et

une parfaite intégration dans les divers milieux est indispensable.

Centralisation sur le client : le client est obligatoirement l'arbitre. Il est le facteur

essentiel de la réussite. Une excellente collaboration avec lui nécessite des produits et
des services de qualité,
Direction et Persévérance dans ses choix : une ligne de conduite bien déterminée
de la part de la direction (objectifs et intentions claires) constituent un univers de
travail extrêmement clair et sécurisant pour les collaborateurs.
Management par les processus : les organisations excellent encore plus lorsque les
principales tâches (dites répétitives) sont mises sous forme de processus. Ces
processus doivent néanmoins constamment être revus et, dans le cas où un
changement serait nécessaire, corrigé.
Implication du personnel: afin d'utiliser le potentiel de tout le personnel,
l'entreprise doit instaurer des valeurs pouvant être partagées, ainsi qu'établir une
forte culture d'entreprise.
Développement du partenariat: l'entreprise, pour bien fonctionner, nécessite un
réseau efficace de partenaires commerciaux avec lesquels elle entretien d'excellentes
relations basées sur une confiance réciproque et le partage de connaissances.

4. Organiser un Suivi:

Subséquent à un processus d’auto-évaluation et de changement d’une organisation,

un suivi mesure la réalisation des objectifs et sur cette base lance de nouvelles
initiatives et adapte probablement la stratégie et le plan d'action en fonction des
nouvelles circonstances.

5. Adopter une amélioration continue:

L'amélioration continue devrait être un objectif permanent de l'organisation.

Il s'agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique,
d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les
mettre en œuvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue régulière
avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est important en particulier
de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître auprès de tous.

Parmi les outils de cette amélioration on trouve ;

 PDCA (Plan-Do-Check-Act) ou roue de Deming:

Principe d’amélioration continue à la base des modèles de qualité totale comme le CAF
ou l’EFQM selon lequel on adapte la méthode ou l’approche selon le résultat obtenu.
Ce principe doit s’appliquer de manière permanente.
On Planifie l’action (Plan), on la Développe, réalise (Do), on Contrôle les résultats
(Check) et on Améliore pour corriger les déviations éventuelles (Act).

Le CAF (Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques) est un outil léger,

convivial et accessible, permettant de poser un diagnostic de la qualité dans un service
public donné (de la petite direction à l'entité plus importante). Il peut être mis en
œuvre en interne, sans frais, en mobilisant pendant 2-3 jours un groupe de
fonctionnaires issus et représentatifs de la même entité, à l'aide d'un questionnaire et
d'un guide méthodologique. Le travail consiste en l'examen de 9 critères (leadership,
stratégie, gestion des ressources humaines, du matériel ou des finances, résultats
auprès du citoyen, ...), qui doivent être appréciés à l'aide d'une grille de score
spécifique. Non seulement facile à mettre en œuvre, le CAF permet aussi de mettre
très aisément en évidence les points forts et points d'amélioration, mais, surtout, la
pratique d'un canevas commun par des services publics issus de l'ensemble des pays
européens permet la comparaison des résultats et, bien plus utile, l'échange
d'information sur les bonnes pratiques des uns et des autres. En outre l'application
régulière du CAF permet de suivre de manière objective les progrès accomplis, ce qui
est une source de motivation.

L'entreprise pourra aisément adopter un processus d'auto-évaluation. Cette constante

remise en question est un des points essentiel de la stratégie EFQM. Cette fondation
annonce que ce principe est la clé d'un bon management, que ce soit dans les grandes
ou les petites entreprises du domaine public, comme du domaine privé.

La EFQM se base sur un point central à sa conception de la qualité totale. A cet effet,
elle a établi un tableau comprenant les 9 points principaux très clairement structurés
aidant l'entreprise à élaborer un système global de management. Ce tableau sert de
base à une évaluation de l'entreprise lors de sa quête de l'excellence en management
de la qualité. Cette recherche de l'excellence est le point essentiel de la philosophie de
la qualité EFQM.

Le modèle d'excellence EFQM est basé sur un concept consistant à évaluer la qualité
selon 9 critères clés :

• Le leadership ;
• La gestion du personnel ;
• La politique et la stratégie ;
• Les partenariats et les ressources ;
• Les processus ;
 • La satisfaction du personnel ;
• La satisfaction du client ;
• L'intégration à la collectivité ;
• Les résultats opérationnels.

Ces critères sont pondérés et répartis en deux catégories : Facteurs (correspondant aux
cinq premiers) et Résultats (4 derniers) afin de pouvoir quantifier le niveau de qualité
atteint et de se positionner par rapport aux autres entreprises.

Structure du modèle EFQM : sous-critères

Les paragraphes ci-dessous décrivent point par point les sous-critères utilisés lors de
l'évaluation des entreprises selon le modèle EFQM à 9 critères.

1. Leadership : comment les dirigeants (leaders) développent et facilitent

l'accomplissement des missions, des projets et comment ceux-ci développent les
valeurs nécessaires à un succès à long terme. Comment ceux-ci mettent en œuvre des
idées et les gèrent dans le temps, ainsi que sa position lors de la réévaluation
périodique des systèmes mis en œuvre (entre autres les processus).

a. Les dirigeants développent les missions, les valeurs à inculquer au personnel,

une culture d'entreprise visant constamment à atteindre l'Excellence.

b. Les dirigeants sont personnellement impliqués dans le processus de constante

remise en question des techniques et des systèmes de management, ainsi que dans
l'amélioration et la mise en œuvre de ceux-ci.

c. Les dirigeants sont impliqués dans les contacts avec les clients, les partenaires
commerciaux et les organismes publics (commune / canton / Etat).

d. Les dirigeants soutiennent les employés, les motivent et reconnaissent leurs

capacités ainsi que le fruit de leur travail.

2. Gestion du personnel : comment le dirigeant développe et libère les connaissances

et tout le potentiel de ses employés au niveau individuel et collectif (esprit
d'entreprise). Comment celui-ci exploite ces potentiels pour appliquer sa stratégie, sa
politique d'entreprise et ses processus.
 a. Les "performances" du personnel sont managées selon leur profil. Celles-ci sont
aussi améliorées par des formations.

b. Les connaissances du personnel sont décelées, développées et soutenues.

c. Le personnel est le plus impliqué possible dans les projets de l'entreprise

(augmentation de la motivation de celui-ci). Des responsabilités leur sont confiées.

d. Le personnel et les dirigeants dialoguent ouvertement.

e. Le bon travail du personnel est reconnu et récompensé.

3. Politique et stratégie : comment l'organisation met en œuvre sa mission (vision

claire d'un objectif central). Comment celle-ci introduit une politique appropriée aux
objectifs et aux plans préalablement prévus.

a. La politique et la stratégie de l'entreprise sont basées sur les besoins présents

et futurs.

b. La politique de management ainsi que les stratégies sont basées sur des
informations provenant de mesures, de recherches, d'apprentissages et de créations
liées à des activités.

c. La politique et les stratégies sont constamment développées, revues et mises à

jour sous la conduite du dirigeant.

d. La politique et les stratégies doivent pouvoir être rapidement déployées dans

l'entreprise par une structuration des tâches et des responsabilités efficaces, par des
processus.

e. La politique de l'entreprise ainsi que ses stratégies doivent être communiquées

et mises en œuvre.

4. Ressources : comment le dirigeant traite et manage ses partenaires commerciaux

externes à l'entreprise et leurs ressources internes, afin de gérer d'une façon optimale
sa politique d'entreprise, ses stratégies et les processus établis.

a. Gestion des partenaires commerciaux externes.

b. Gestion des finances.

c. Management des immeubles, du matériel et des équipements.

d. Management des technologies.

e. Gestion de l'information et des connaissances.

5. Processus : comment le manager dessine, gère et améliore constamment ses
processus, en respectant sa politique et les stratégies qu'il a adoptées, créant ainsi une
augmentation de la qualité des services et des produits proposés aux clients et à tous
les autres partenaires.

a. Création systématique de processus. Gestion de ceux-ci.

b. Amélioration constante et systématique des processus, si nécessaire :

changements plus importants. Ces transformations doivent toujours apporter une
plus-value, tant à l'entreprise qu'aux clients et aux collaborateurs.

c. Les services et les produits sont étudiés et créés selon les besoins des clients.

d. L'amélioration des processus par le personnel et la créativité sont stimulées par

les managers.

e. Gestion des relations commerciales avec les clients.

6. Satisfaction du personnel : comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses

employés.

a. Mesures de perception.

b. Indicateurs de performance.

7. Satisfaction des clients : comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses clients.

a. Mesures de perception.

b. Indicateurs de performance.

8. Intégration à la vie de la collectivité : comment l'entreprise parvient à ses buts avec

ses sociétés affiliées locales, nationales et internationales.

a. Mesures de perception.

b. Indicateurs de performance.

9. Résultats opérationnels : comment l'entreprise parvient à ses buts en fonction de

ses prévisions.

a. Résultats opérationnels effectifs.

b. Indicateurs des résultats opérationnels.