Memoire Stephanie Hamon

Université Paris 1 Stéphanie Hamon
Panthéon Sorbonne
Master 2 Sciences du Management
Spécialité Logistique
Le rappel des produits dans le secteur

agroalimentaire.
Quels sont les outils et méthodes dont

disposent les entreprises pour réagir
dans un contexte de crise dû à une
procédure de rappel d’un de leurs
produits ?
« Mémoire de fin d’études »
Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2005 - 2006
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION................................................................................................................4
PARTIE 1, SITUATION DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE EN FRANCE ........7
SECTION 1, FOCUS SUR LE MARCHE DE L’AGROALIMENTAIRE ......................7
1/ Qu’est-ce que l’agroalimentaire ?......................................................................7
2/ Les acteurs du secteur et leurs organisations..............................................9
3/ Les principaux chiffres.....................................................................................11
4/ Les relations entre les acteurs et les attentes des consommateurs ....14
SECTION 2, LE CADRE REGLEMENTAIRE DU MARCHE AGROALIMENTAIRE
POUR LA DEFENSE ET LA SANTE DU CONSOMMATEUR FRANÇAIS .............20
1/ Au niveau européen.............................................................................................21
2/ Au niveau national...............................................................................................21
3/ Les organismes professionnels et de contrôle ............................................23
4/ Les organismes consuméristes ........................................................................25
PARTIE 2, LES IMPONDERABLES D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL ..............27
SECTION 1, LES NOTIONS INCONTOURNABLES A CONNAITRE… ..................27
1/ Qu’est-ce qu’un blocage ?..................................................................................27
2/ Qu’est-ce qu’un retrait de produit ?..............................................................28
3/ Qu’est-ce qu’un rappel de produit ? ...............................................................29
4/ Les origines d’un retrait/rappel de produit .................................................29
5/ Que sont une « alerte » et «crise » ? ...........................................................31
SECTION 2, LA PROCEDURE DE RAPPEL : REPONSE A UNE SITUATION DE
CRISE ..............................................................................................................................33
1/ L’évènement initiateur .......................................................................................33
2/ Les personnes à prévenir..................................................................................35
3/ Les mesures à prendre......................................................................................36
4/ Les étapes à suivre lors d’un rappel de produit illustrées au moyen d’un
exemple concret .......................................................................................................37
SECTION 3, LA TRAÇABILITE : CONCEPT ESSENTIEL ........................................42
1/ La traçabilité des denrées alimentaires et alimentation animale :
contexte réglementaire..........................................................................................43
2/ « Tracking » et « Tracing », deux notions distinctes................................45
3/ Les perceptions et les attentes liées à la traçabilité ...............................46
SECTION 4, L’ORGANISATION LOGISTIQUE ET LA GESTION DE CRISE ........50
1/ Mise en place d’une cellule de crise................................................................50
2/ Les flux d’informations et les flux physiques dans une procédure de
retrait/rappel ...........................................................................................................51
3/ Les coûts ..............................................................................................................55
SECTION 5, LA SAUVEGARDE DE SON IMAGE .....................................................57
-2-
1/ Qu’est-ce que l’image ? ......................................................................................57
2/ Impact d’un rappel sur le comportement d’achat des consommateurs..58
3/ Communication et informations, deux outils essentiels ............................60
PARTIE 3, COMMENT MIEUX OPTIMISER LA GESTION DE CRISE LORS
D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL ...............................................................................62
SECTION 1, L’ANTICIPATION, ELEMENT DETERMINANT .................................66
1/ Définition du seuil d’alerte ...............................................................................66
2/ Optimisation de la gestion de crise ...............................................................67
3/ Mise en place de process et les tests d’efficacité ....................................69
SECTION 2, L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION......................................70
1/ A faire et à ne pas faire ...................................................................................70
2/ Les trois paramètres essentiels .....................................................................72
3/ Les conditions d’une bonne communication...................................................75
SECTION 3, ET APRES ??? ...........................................................................................77
1/ « Le retour à la normale ».................................................................................77
2/ Mesure de l’efficacité de la gestion de crise..............................................79
CONCLUSION...................................................................................................................80
ANNEXE 1, LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ...................................................82
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.........................................................................84
WEBOGRAPHIE...............................................................................................................87
-3-
INTRODUCTION
Aujourd’hui, la filière alimentaire gère en moyenne :

) une alerte par jour,
) et 200 retraits de produits par an.
En outre, les crises alimentaires sont de plus en plus médiatisées et

l’internationalisation des échanges, contexte dans lequel le secteur
agroalimentaire évolue, a fortement contribué à accroître l’exigence du
consommateur d’une part sur la qualité des aliments et d’autre part sur son besoin
d’être informé.
En effet, le comportement du consommateur a muté. Le consommateur est
devenu plus expert et plus attentif quant aux aliments qu’il achète. Il est soucieux
de connaître l’origine des produits, les conditions de fabrication et les conditions
de distribution.
Les acteurs du secteur agroalimentaire (distributeurs, industriels, producteurs et

pouvoirs publics) ont alors dû répondre à ces nouvelles attentes en rendant
systématiques les autocontrôles, en multipliant les services qualité et en indiquant
au moyen des étiquettes toutes les informations souhaitées par le consommateur.
Cependant, au vu du constat énoncé plus haut, nous sommes tous conscients que
malgré un contrôle renforcé de la chaîne alimentaire, les entreprises ne sont pas à
l’abri de procéder au retrait et/ ou rappel d’un de leurs produits suite à la
découverte d’une anomalie.
Certes les entreprises sont très attentives à la qualité et à la conformité de leurs

produits, en revanche elles ne peuvent pas tout contrôler. Il y a donc plusieurs
raisons qui peuvent expliquer pourquoi les entreprises rappellent leurs produits.
-4-
Par exemple, le recours à la sous-traitance peut parfois conduire à des défauts de
qualité par rapport au cahier des charges du client. La recherche de l’innovation
peut précipiter la sortie d’un produit sur lequel tous les tests préalables n’ont pu
être effectué.
Puis il ne faut pas être naïf, aucun système n’est infaillible, il peut arriver que les
moyens de production deviennent obsolètes sans que l’entreprise n’en prenne
vraiment conscience.
Enfin, une procédure de rappel peut aussi être le fruit du souhait de promouvoir
une bonne image de marque aux yeux des consommateurs. Le produit peut ne
pas être dangereux pour la santé et/ou la vie d’autrui mais juste présenter un
défaut d’emballage. Cependant, l’entreprise préfèrera procéder au rappel de ce
dernier par souci d’image de marque.
Procéder au rappel d’un produit est un acte très périlleux pour une entreprise et la
met très souvent en situation de crise. Elle doit être très vigilante quant au
déroulement de ce dernier et à la gestion de la crise pour éviter toutes
conséquences irréversibles.
Lors d’une procédure de rappel, l’entreprise est confrontée à deux problématiques

majeures à savoir :
9 l’organisation de la procédure a proprement dite,
9 la situation de crise dans laquelle la procédure de rappel conduit
l’entreprise.
C’est pourquoi j’ai voulu tenter de répondre à ces deux problématiques en me

posant la question ci-après :
Quels sont les outils et méthodes dont disposent les entreprises pour réagir
dans un contexte de crise dû à une procédure de rappel d’un de leurs
produits ?
-5-
La première partie présentera le marché de l’agroalimentaire, sa composition, son
organisation, ses résultats puis les relations entre les acteurs, ainsi que son cadre
réglementaire au niveau européen, local puis le rôle tenu par les organisations
professionnelles et les organismes consuméristes.
Puis, la seconde partie sera consacrée à la gestion d’une procédure de rappel les
raisons pour lesquelles une procédure de rappel conduit à une situation de crise.
La dernière partie sera dédiée aux leviers d’optimisation d’une gestion de crise en
cas de rappel de produits.
-6-
PARTIE 1, SITUATION DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE
EN FRANCE
L’industrie agroalimentaire est la première industrie nationale en terme de chiffre

d’affaires (138 Milliards d’euros), elle se situe au deuxième rang mondial derrière
les Etats-Unis.
Elle est le troisième employeur français, avec plus de 415 000 salariés.
Plus de 10 000 entreprises, essentiellement des PME et TPE, maillent le territoire.
Elle fait encore la course en tête mais souffre de fragilités qui, à terme, pourraient
freiner la croissance de cette industrie performante.
SECTION 1, FOCUS SUR LE MARCHE DE L’AGROALIMENTAIRE
Avant de débuter l’analyse du marché de l’agroalimentaire, nous définirons ce qui

se cache derrière le mot agroalimentaire (1). Nous verrons comment les multiples
acteurs du marché s’organisent (2). Enfin, nous présenterons quelques chiffres
sur l’activité (3) puis les relations entre les acteurs et les attentes des
consommateurs vis-à-vis de ce secteur (4).
1/ Qu’est-ce que l’agroalimentaire ?
L’agroalimentaire est « un secteur industriel ayant pour objet la transformation,

l’exploitation et le conditionnement de produits agricoles en denrées alimentaires
destinées à la consommation humaine et animale »1. L’agroalimentaire désigne
l’ensemble des activités de transformation des produits de l’agriculture destinés à
l’alimentation.
C’est une industrie de transformation qui achète en amont les produits de l’agriculture et
vend en aval à la distribution des produits prêts à la consommation.
1
http://www.agrojob.com/definition-Agroalimentaire/definition-2394.aspx
-7-
L’agroalimentaire est un des rares secteurs à avoir créé des postes au cours de la
dernière décennie. Il propose une grande diversité de métiers, de compétences et
de choix professionnels.
L’agroalimentaire est ainsi un secteur qui propose un large éventail de métiers
regroupés selon les fonctions qu’ils exercent au sein de l’industrie alimentaire. Il
existe sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire :
Figure 1, Les sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire
LA PRODUCTION
La fonction production regroupe la fabrication et le conditionnement. C’est elle qui
offre le maximum d’emplois.
L’ACHAT / LOGISTIQUE
Cette fonction comprend quatre pôles : les achats, l’approvisionnement, le
cheminement des composants liés à la fabrication, les expéditions.
LA COMMERCIALISATION / MARKETING
Les activités de cette fonction concourent toutes aux mêmes objectifs : vendre des
produits, fidéliser la clientèle et développer les parts de marché de l’entreprise.
L’ENTRETIEN / MAINTENANCE
Cette fonction assure le bon fonctionnement et l’amélioration des installations de
production.
LA QUALITE
Elle intègre les contrôles en cours de fabrication, maîtrise la traçabilité et la
sécurité sanitaire des aliments et peut aller jusqu’à la certification.
LA RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Cette fonction est axée sur l’innovation. Elle développe de nouvelles applications
visant à la création ou à l’amélioration des produits.
AUTRES FONCTIONS
Elles concernent la direction, gestion/administration, les ressources humaines,
informatique
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Tableau 1, Répartition des effectifs d’emplois par fonctions
Fonctions dans l’agroalimentaire Pourcentage des emplois

Production 55 à 68 %
Achat/logistique 7 à 18 %
Commercialisation/marketing 10 à 17 %
Entretien/maintenance 3à9%
Qualité 2à4%
Recherche & développement moins de 1 %
Autres fonctions 2à4%
2/ Les acteurs du secteur et leurs organisations
8 composantes
Tableau 2, Les huit « sous-secteurs » de l’agroalimentaire
Industrie de la - l’abattage du bétail, de la volaille,

- la charcuterie,
viande
- la conserverie de viande.
- fabrication du lait, du beurre, des yaourts, des fromages,
du lait en poudre ou concentré,
Industrie laitière
- « crackage » du lait pour l’industrie alimentaire (caséine,
lactose, protéines ultra filtrées..),
- fabrication de crèmes glacées et glaces.
Fabrication de - fruits,
produits - légumes,
alimentaires - poissons,
élaborés - plats cuisinés et confitures.
- farine,
- pain et pâtisserie industriels,
Fabrication de
- biscuits,
produits à base de
- biscottes,
céréales
- semoules et pâtes alimentaires,
- malt, amidon, fécules et produits dérivés,
- aliments pour animaux d’élevages et domestiques.
Fabrication d’huiles,
de corps gras et de
margarines.
Industrie sucrière
-9-
- chocolat, confiserie,
- café et thé conditionnés,
- épices, herbes aromatiques,
- condiments, vinaigres, sauces préparées,
- aliments diététiques, produits de régime
Fabrication de
- aliments pour bébés,
produits
- petits déjeuners,
alimentaires divers
- entremets, desserts,
- bouillons, potages,
- levures, etc...
- vins,
- eaux de vie,
Fabrication de - distillation d’alcool, apéritifs,
boissons et alcools - champagne, bière, cidre,
- jus de fruits et de légumes, autres boissons non
alcoolisées,
- eaux minérales.
Une organisation en "filière"

"La filière concerne l'ensemble des agents (entreprises et administration) et des
opérations (production, transformation, répartition, financement) qui concourent à
la formation et au transport d'un produit ou d'un groupe de produits jusqu'à un
stade final d’utilisation, ainsi que les mécanismes d'ajustement des flux des
produits et des facteurs de production."
Cette approche a une portée opérationnelle : en englobant les activités de
production, de transformation et de distribution des produits, elle contribue à
aborder les problèmes d'organisation et de régulation de l'offre de manière
collective et facilite le contrôle qualitatif tout au long de la chaîne alimentaire.
Une concertation nécessaire entre pouvoirs publics et professionnels

L'organisation en filières et le souhait d'une gestion des marchés sont à l'origine
de la création de diverses entités publiques et privées regroupant les
professionnels des filières identifiées :
y Ministères et Chambres d'agriculture, ou Chambre de Commerce et
d'Industrie,
y Les Offices sous tutelle de l'Etat,
y Les Organisations Interprofessionnelles issues de la loi de 1975: les
Interprofessions,
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y Les regroupements de professionnels : fédérations, syndicats,
associations, comités...
Les circuits de distribution

Le circuit commercial classique fait transiter les produits par des marchés de gros
où se rencontrent les grossistes.
En 1958, les pouvoirs publics ont créé les Marchés d'Intérêt National (MIN) qui
permettent la vente des produits tant au niveau des régions de production (ex. :
Fruits et Légumes de Châteaurenard…) que des grands centres de consommation
(ex. : Rungis…).
En revanche avec le développement de la grande distribution, les circuits ont
évolué et se sont raccourcis. Les MIN ne sont plus les lieux exclusifs de
confrontation entre offre et demande, et les producteurs ou groupements de
producteurs peuvent être directement en contact avec les centrales d'achat. Ce
développement a entraîné une diminution sensible de la part des commerces
alimentaires de proximité depuis plusieurs années.
Aujourd'hui, ce phénomène semble se stabiliser.
Source : Adepta / Panorama de l'agriculture et des IAA
3/ Les principaux chiffres
Tableau 3, Résultat d’une enquête annuelle sur les entreprises du secteur

agroalimentaire réalisée en 2003
Année 2003
Valeur
Résultat
Effectif ajoutée
Nombre Chiffre Ventes à courant Investissements
salarié au prix
d'entreprises* d'affaires l'exportation avant corporels
moyen du
impôts
marché
milliers millions d'€
Industrie des
1 037 130,2 29 626 3 148 4 872 434 631
viandes
Industrie du
152 14,1 3 077 302 650 121 83
poisson
Industrie des
155 23,9 6 347 1 121 1 262 245 242
fruits et légumes
Industrie des 27 2,1 1 739 273 243 63 33
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corps gras
Industrie laitière
321 58,9 24 194 3 456 3 181 459 456
Travail des
112 11,6 4 542 1 945 1 011 110 329
grains
Fabrication
d'aliments pour 217 19,6 9 542 1 257 1 318 238 212
animaux
Autres
industries 762 95,8 25 688 4 938 5 945 1 543 812
alimentaires
Industrie des
434 40,3 19 418 5 412 5 310 1 915 769
boissons
Industries
3 217 396,4 124 172 21 852 23 794 5 128 3 567
agroalimentaires
* Entreprises de 20 salariés et plus ou réalisant un chiffre d'affaires supérieur à 5 millions d'euros.
Champ : France métropolitaine.
Source : Ministère de l’agriculture et de la pêche, Scees, enquête annuelle d'entreprise.
Dans le tableau qui suit, nous avons un résumé des chiffres clés du secteur
agroalimentaire.
Tableau 4, Chiffres clés du secteur agroalimentaire

CHIFFRE D'AFFAIRES
Evolution du CA 2004 - 2002

en 2004
2004 138 Mrds €
138 milliards d'euros
2003 136 Mrds €
en hausse de 1,7 %
2002 134 Mrds €
Comme souligné en introduction, l'industrie alimentaire est le premier secteur

industriel, loin devant l'industrie automobile ou l'industrie électrique électronique.Elle
se situe au premier rang européen devant l'Allemagne.
EFFECTIFS
Evolution du nombre de salariés

en 2004
2004 418 500
418 500 salariés
2003 421 000
en baisse de 0,6 %
2002 420 000
L'industrie alimentaire est le troisième secteur industriel employeur, après les
industries de la mécanique et de la transformation des métaux. La tendance à la
baisse est néanmoins préoccupante.
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NOMBRE D'ENTREPRISES
en 2003
10 841 entreprises,
dont 3 217 de plus de 20 salariés
L'industrie reste constituée de nombreuses PME : 70 % ont moins de 20 salariés et

90% moins de 250 salariés.
COMMERCE EXTERIEUR
en 2004
Un solde positif de 7,5 Milliards d'euros

en baisse de 7,4 %
L'Industrie Alimentaire française est le 1er exportateur mondial de produits

transformés devant les Etats-Unis, mais la balance commerciale se détériore en
raison d'une progression sensible des importations.
Exportations 2004
Evolution des exportations 2004 - 2002
28,8 Milliards d'euros 2004 28,8 Mrds €

stable
2003 28,8 Mrds €
2002 28,7 Mrds €
Importations 2004
Evolution des importations 2004 - 2002
21,3 Milliards d'euros 2004 21,3 Mrds €

en hausse de 3%
2003 20,7 Mrds €
2002 20,6Mrds €
SITES CERTIFIES ISO 14001
en 2004
129 sites certifiés ISO 14001

en hausse de 14%
Source : ANIA
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4/ Les relations entre les acteurs et les attentes des
consommateurs
Les relations entre les acteurs

Pour produire, s’approvisionner, commercialiser ou dans leur gestion quotidienne,
56 % des 3 200 entreprises agroalimentaires de 20 salariés et plus
entretiennent, en 2003, des relations privilégiées avec d’autres entreprises
de tous secteurs. Ces liens qui vont bien au-delà de simples relations
commerciales, prennent des formes diverses.
Ce sont notamment :
- des contrats reçus en tant que sous-traitants,
- des commandes passées comme donneurs d’ordre,
- ou encore des accords de commercialisation avec la grande
distribution.
Ce sont aussi :
- des prestations de services spécifiques de logistique, de gestion,
informatiques ou encore de recherche et développement.
Les relations entre entreprises sont plus fréquentes dans les autres secteurs
manufacturiers, où elles concernent 75 % des entreprises de 20 salariés et plus.
Les écarts avec l’agroalimentaire concernent surtout la production et
l’approvisionnement. Les comportements sont plus proches en matière de
commercialisation et de prestations de services. Seules un tiers des entreprises
agroalimentaires travaillent en partenariat avec d’autres unités pour produire ou
s’approvisionner. Près de la moitié des autres firmes manufacturières le font. Les
différences reflètent les processus productifs et les modes d’organisation qui en
découlent.
Dans l’agroalimentaire, les cycles de fabrication sont souvent courts et les
matières premières difficiles à standardiser. Ce sont autant de raisons pour limiter
la sous-traitance. L’organisation de certaines filières constituées de petites unités,
- 14 -
tant agricoles que de transformation, limite également les relations entre
entreprises.
La taille des entreprises favorise les partenariats

La taille des entreprises agroalimentaires, et plus encore l’appartenance à un
groupe, favorisent les partenariats. Près de 77 % des entreprises
agroalimentaires de 250 salariés et plus ont des liens étroits avec d’autres
unités. Elles sont 68 % parmi les firmes de 50 à 249 salariés, et seulement 44 %
de 20 à 49 salariés. D’où les coopérations limitées dans l’industrie du poisson, de
la viande de boucherie ou des préparations à base de viandes, trois secteurs qui
comptent de nombreuses petites unités. La filière avicole fait exception dans
l’industrie des viandes. Près des deux tiers des firmes d’abattage et de découpe
de volailles font appel à d’autres unités. Leurs liens retracent l’intégration de la
filière, en particulier les pratiques d’élevage par des agriculteurs pour le compte
d’industriels.
L’organisation interne des groupes mutualise les compétences et développe les

liens. Les entreprises insérées dans un groupe sont près de huit sur dix à
travailler en réseau. Un tiers de leurs relations correspondent à des liens internes
au groupe. Elles sont souvent stratégiques.
Les deux tiers restants se font en dehors du groupe. Elles sont très nombreuses
dans les industries diverses de la boulangerie, la pâtisserie, la biscotterie, la
biscuiterie, du sucre, du chocolat et de la confiserie.
L’appartenance à un groupe explique une grande partie de la multiplicité des

relations de l’industrie des corps gras, de la transformation de fruits et de légumes,
de l’industrie du lait et de celle des boissons. Dans ces deux derniers secteurs,
l’interdépendance des entreprises agroalimentaires est également favorisée par la
présence d’organismes coopératifs à différents stades de la chaîne de
transformation.
- 15 -
Les liens sont parfois vitaux
Le nombre et la nature des liens établis diffèrent profondément selon les
entreprises. Un quart des firmes agroalimentaires ont moins de cinq accords
avec d’autres entreprises, et 40 % en ont au plus dix. Environ 5 % des
entreprises en concluent plus d’une centaine. Certains accords impliquent une
réelle dépendance pour les entreprises. Dans 18 % des firmes agroalimentaires,
le partenariat en matière de production représente plus de 25 % des ventes.
La transformation des fruits et légumes, l’industrie laitière et les industries

alimentaires diverses sont les secteurs les plus concernés. Ces situations de
dépendance forte sont pour l’essentiel le fait d’unités appartenant à un groupe.
Beaucoup retracent des relations de sous-traitance ou de gestion de structure
commune de production. Plus cruciale est encore dans l’industrie
agroalimentaire la dépendance à l’égard de l’aval de la filière. Les relations de
commercialisation représentent plus de 25 % du chiffre d’affaires pour 22 % des
firmes. Près de 15 % des unités estiment même à plus de 75 % des ventes la part
des transactions ainsi réalisées. Ces entreprises transforment des fruits et des
légumes, du lait, fabriquent des aliments pour animaux ou appartiennent aux
industries alimentaires diverses. Comme en matière de production, ces situations
de forte dépendance sont en majorité signalées par des entreprises liées à des
groupes. Beaucoup travaillent sous contrat d’exclusivité. Ces firmes ont aussi
souvent une structure de mise en commun de moyens. L’emprise des réseaux
peut également être forte dans le domaine de l’approvisionnement. Environ 21 %
des entreprises agroalimentaires font plus de 25 % de leurs achats dans le cadre
d’accords de partenariat. Elles font le plus souvent partie d’un groupe. Ces unités
sont particulièrement présentes dans la transformation des fruits et des légumes,
l’industrie du lait, la fabrication d’aliments pour animaux et les industries
alimentaires diverses.
Les réseaux sont plus ou moins diversifiés

Un peu moins de 500 firmes agroalimentaires travaillent en réseau dans un seul
des grands domaines définis ci-dessus. Elles représentent entre 12 et 17 % des
entreprises agroalimentaires de chaque secteur. Ce pourcentage est un peu plus
- 16 -
faible dans l’industrie du lait. Il est plus élevé dans la transformation des fruits et
légumes. Environ 540 entreprises agroalimentaires ont des liens dans deux
domaines fonctionnels différents.
Aux accords noués dans la transformation, elles associent souvent des
partenariats soit avec des fournisseurs, soit avec certains prestataires de services
notamment dans l’informatique ou la maintenance. Les entreprises qui n’ont pas
d’accords dans le domaine de la production, ont plutôt un réseau en amont de la
filière avec les fournisseurs et en aval, avec les distributeurs. Ces formes de
réseaux avec deux fonctions distinctes, sont particulièrement observées dans
l’industrie laitière. Environ 350 grandes entreprises agroalimentaires ont des
partenariats privilégiés dans trois domaines d’action différents. Près de 400 unités,
souvent membres de groupes, en ont au moins quatre. Ces accords touchent en
premier lieu la production, puis l’approvisionnement, la commercialisation et
éventuellement les services.
Lorsqu’il n’existe pas de liens en production, la combinaison approvisionnement,

commercialisation, services et éventuellement recherche retient aussi l’attention
des industriels de l’agroalimentaire.2
Les attentes des consommateurs vis-à-vis des entreprises

agroalimentaires
La part de l'alimentation à domicile dans le budget des ménages glisse de 20
% en 1960 à 17,3 % en 1980, puis de 15,8 % en 1992 pour atteindre 14,8 % en
2002 - 2003 selon l'INSEE.
C'est une diminution lente et régulière, mais relative, car en valeur la dépense
augmente. Ainsi la consommation de produits alimentaires hors boissons
alcoolisées progresse de 122 milliards d'euros en 2002 à 125 milliards en 2003.
C'est le troisième poste de dépense des ménages derrière le logement et les
transports (achats de véhicules, carburants, services de transports). En outre, les
dépenses de restauration hors foyer en 2003 dépassent 51 milliards d'euros.
2
Etude réalisée par Monique Vincenau, Scees - Bureau des statistiques sur les entreprises agroalimentaires
et Youssef Chakibi, Université de Pau et des Pays de l’Adour
- 17 -
Sur une longue période, la consommation et les comportements alimentaires se
sont modifiés du fait de l'urbanisation, du travail féminin, de la priorité donnée aux
loisirs, ceci sous l'influence des médias. Les travaux de l'INSEE consacrés à
quatre décennies de consommation ont confirmé le recul des produits bruts
(légumes frais, sucre) et des produits riches en matières grasses au profit des
produits préparés ou diététiques. Féculents et sucre sont absorbés plutôt sous
formes transformées.
De même, l'avantage est donné aux conserves et préparations de légumes au

détriment du frais. Dans le même temps, les produits surgelés et les plats
cuisinés connaissent un vif succès.
Autre préoccupation mise en évidence par l'INSEE : la santé guide davantage le

choix des aliments. Ceci a pesé notamment sur la consommation de graisses et
de viandes rouges, aliment pénalisé en outre par les crises sanitaires récentes.
Quant aux achats de produits santé forme - tels les aliments pour enfants et
diététiques, les soupes et potages, les céréales pour le petit déjeuner, les jus de
fruits et légumes, et les eaux, ils enregistrent des progressions notables. Il est
indéniable que l'image de « santé » fait vendre.
Principale mutation du comportement du consommateur : la consommation d'eau

par habitant dépasse en volume celle des boissons alcoolisées depuis la décennie
1990. En 2001, les consommateurs absorbent deux fois moins de vins (79,9 litres)
que d'eaux et de jus de fruits (162,1 litres). En outre, le poids des différentes
boissons alcoolisées dans les dépenses de consommation a changé. Les vins de
qualité sont privilégiés au détriment des vins de table.
De plus, le contexte de crises alimentaires récurrentes a changé

profondément et en quelques années les rapports qu'entretiennent les
Français à leur alimentation selon le CREDOC. L'inquiétude vis à vis des
risques alimentaires se généralise.
- 18 -
Les Français disposent aujourd'hui d'une connaissance nutritionnelle de base qui
influence leurs choix à l'achat. Les consommateurs expriment des exigences
parfois contradictoires et une demande forte d'informations à hauteurs de
leurs inquiétudes. Ils exigent simultanément une alimentation «plaisir », une
alimentation nutritionnellement saine et une alimentation sans risque. Outre la
priorité donnée à l'hygiène et à la qualité du produit, ils demeurent très vigilants
sur les prix. Ils admettent cependant une augmentation s'il y a amélioration de la
qualité. L'ensemble de ces attentes s'adresse aux distributeurs, aux industriels
agroalimentaires et aux producteurs et pouvoirs publics.
Pour satisfaire leur clientèle, les distributeurs offrent une large gamme de
produits, de prix et de services. Ils commercialisent des produits faciles à
stocker et à conserver, prêts à consommer. Par le développement de cahiers
des charges, ils ont imposé aux industriels fournisseurs le respect des normes,
des procédures de contrôle et exigé une traçabilité.
Quant aux industriels, ils ont fait des efforts importants en adoptant des
mesures de certification de qualité du type ISO et en développant la
méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Ils renouvellent et
élargissent régulièrement leur offre ; certains tirent parti des niches de marché
conformes aux attentes des ménages.
Par ailleurs, les actions publicitaires des IAA visent depuis une décennie à
rassurer le consommateur: elles privilégient les thèmes de la santé, du terroir,
ou de la protection de l'environnement…
Enfin, les grandes entreprises agroalimentaires se sont dotées d'un service

consommateurs.
Autre acteur de l'information du consommateur : les services de l'État
réglementent et contrôlent l'application de la réglementation en matière
d'alimentation, et expertisent les mises en marché. Ils promeuvent en outre une
politique de signes de qualité et d'origine.
- 19 -
Un des témoins majeurs de cette prise de conscience de la part des acteurs du
secteur agroalimentaire est l'étiquetage. Il concentre à la fois les attentes des
consommateurs et les réponses des industriels, des distributeurs sous le contrôle
des pouvoirs publics. C'est le seul moyen dont dispose le consommateur pour
s'informer sur les produits et est, de ce fait, un enjeu pour les industriels, les
distributeurs et les pouvoirs publics. Le code de la consommation stipule parmi les
mentions obligatoires pour les denrées préemballées : dénomination de vente,
liste des ingrédients et des additifs, date limite de consommation, date limite
d'utilisation optimale, lieu de fabrication, coordonnées du fabricant ou du vendeur,
mode d'emploi… Bien que plus de la moitié des personnes interrogées par la
SOFRES s'estime informée, une meilleure lisibilité des mentions portées sur
l'étiquette est demandée par les consommateurs.
Les signes d'identification de la qualité et de l'origine des produits correspondent à

une « garantie » pour les consommateurs et à un levier commercial de premier
ordre pour les opérateurs économiques. Dans un contexte difficile pour certaines
filières agroalimentaires, ils doivent avoir pour objectif de renouveler en toute
transparence le contrat de confiance qui associe les opérateurs, les pouvoirs
publics et les consommateurs.3
SECTION 2, LE CADRE REGLEMENTAIRE DU MARCHE

AGROALIMENTAIRE POUR LA DEFENSE ET LA SANTE DU
CONSOMMATEUR FRANÇAIS
L’alimentation est un sujet pour lequel la Commission européenne est très

attachée (1). De même qu’au niveau national, elle a toujours eu une place
significative dans l'action des pouvoirs publics français dont le rôle consiste pour
l'essentiel à définir et à faire respecter des règles visant à garantir la sécurité des
consommateurs, la loyauté des pratiques industrielles et commerciales, la qualité
des produits et éventuellement des mécanismes de régulation du marché pour
assurer sa stabilité (2). Pour s’assurer du bon respect de ces règles, les pouvoirs
3
Rapport du Ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales
- 20 -
publics sont soutenus par des organismes professionnels et de contrôle (3) mais
aussi par des organisations consuméristes (4).
1/ Au niveau européen
Les premiers travaux sur ce sujet ont débuté en avril 1975. Le cadre réglementaire
européen s’organise autour de deux directives et d’un règlement. Ces textes
constituent l’environnement légal relatif à la responsabilité des produits.
Cependant, il reste à regretter la lenteur des Etats membres à transposer les
textes européens dans leur législation nationale. Il est indispensable que les Etats
membres mettent à jour leurs textes pour être en adéquation avec la législation
européenne.
) Directive (CEE) n° 85/374 du Conseil du 25 juillet 1985 :

Cette directive est relative au rapprochement des dispositions législatives,
réglementaires et administratives des Etats membres en matière de responsabilité
du fait des produits défectueux.
) Règlement (CEE) n°339/93 du Conseil du 8 février 1993 :

Ce règlement est relatif au contrôle de conformité des produits importés de pays
tiers aux règles applicables en matière de sécurité des produits.
) Directive (CEE) n° 92/59 du Conseil du 29 juin 1992 :

Cette directive est relative à la sécurité générale des produits.
Ce qu’il faut garder à l’esprit est le fait que le producteur est seul responsable de
la sécurité et de la santé des consommateurs.
2/ Au niveau national
Il est important de souligner que la France est le pays dans lequel le

consommateur est le mieux protégé.
- 21 -
A noter que cette partie est tirée du livre de Jean-Marc Lehu, « Alerte Produit ! ».
) Les articles L221-1 à L225-1 du Code de la Consommation reprennent les

dispositions de la loi n°83-660 du 21 juillet 1983 relative à la sécurité des
consommateurs modifiant diverses dispositions de la loi du 1er août 1905 sur les
fraudes et falsifications en matière de produits ou de services et complétant les
dispositions de la loi du 10 janvier 1978 sur la protection et l’information des
consommateurs de produits et de services.
y L’article L221-1 précise « Les produits et les services doivent, dans des
conditions normales d’utilisation ou dans d’autres conditions
raisonnablement prévisibles par le professionnel, présenter la sécurité à
laquelle on peut légitimement s’attendre et ne pas porter atteinte à la santé
des personnes ».
y Les articles L221-2 à L221-8 précisent les dispositions relatives à un

retrait ou un rappel de produits.
Art. L221-3 du Code de la Consommation :

1/ Fixent, en tant que de besoin, par produits ou catégories de produits, les conditions
dans lesquelles la fabrication, l’importation, l’exportation, l’offre, la vente, la
distribution à titre gratuit, la détention, l’étiquetage, le conditionnement, la circulation
des produits et le mode d’utilisation de ces produits sont interdits ou réglementés ;
2/ Déterminer mes conditions d’hygiène et de salubrité que doivent observer les
personnes qui participent à la fabrication, à la transformation, au transport, à
l’entreposage, à la vente des produits qui assurent des prestations de services ;
3/ Peuvent ordonner que ces produits soient retirés du marché ou repris en vue de leur
modification, de leur remboursement total ou partiel ou de leur échange, et prévoir des
obligations relatives à l’information des consommateurs. Ils peuvent également
ordonner la destruction de ces produits lorsque celle-ci constitue le seul moyen de faire
cesser le danger ;
4/ Précisent les conditions selon lesquelles seront mis à la charge des fabricants,
importateurs, distributeurs ou prestataires de services, les frais afférents aux
dispositions de sécurité à prendre en vertu de la réglementation ainsi édictée.
- 22 -
y L’article L221-9 précise que les mesures prises doivent toutefois être
justifiées et en corrélation avec les engagements de la France sur le plan
international.
y L’article L221-5 précise que les pouvoirs du ministre chargé de la

Consommation et du ou des ministres pouvant être concernés, peuvent
aller jusqu’à interdire la commercialisation de certains produits mais à
avertir explicitement les consommateurs du danger.
Art. L221-5 du Code de la Consommation :

En cas de danger grave ou immédiat, le ministre chargé de la Consommation et le ou
les ministres intéressés peuvent suspendre par arrêté conjoint, pour une durée
n’excédant pas un an, la fabrication, l’importation, l’exportation, la mise sur le marché
à titre gratuit ou onéreux d’un produit et faire procéder à son retrait en tous lieux où il
se trouve ou à sa destruction lorsque celle-ci constitue le seul moyen de faire cesser le
danger. Ils ont également la possibilité d’ordonner la diffusion de mises en garde ou de
précautions d’emploi ainsi que la reprise en vue d’un échange ou d’une modification ou
d’un remboursement total ou partiel. Ils peuvent dans les mêmes conditions, suspendre
la prestation d’un service.
Ces produits et ces services peuvent être remis sur le marché lorsqu’ils ont été reconnus
conformes à la réglementation en vigueur.
Le ministre chargé de la Consommation et, selon le cas, le ou les ministres intéressés
entendent sans délais les professionnels concernés et au plus tard quinze jours après
qu’une décision de suspension a été prise. Ils entendent également des représentants du
comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, du comité d’entreprise ou, à
défaut, les délégués du personnel de l’entreprise intéressée, ainsi que les associations
nationales de consommateurs.
Ces arrêtés préciseront les conditions selon lesquelles seront mis à la charge des
fabricants, importateurs, distributeurs ou prestataires de services les frais afférents aux
dispositions de sécurité à prendre en application des dispositions du présent article.
) Décret n° 92-985 du 9 septembre 1992, relatif à la prévention des risques de

certains produits imitant des denrées alimentaires…
3/ Les organismes professionnels et de contrôle
Le ministère des Finances, le Ministère de l’Industrie et le secrétariat d’Etat à

la Santé ont pour rôle de veiller à la protection des consommateurs et au
respect de la réglementation.
- 23 -
Ils sont habilités à :
Ö contrôler,
Ö interdire la commercialisation,
Ö réprimander si nécessaire.
Pour travailler dans des conditions optimales, ils sont aidés par des organismes.
La liste de ces organismes est fixée par décret et actualisée tous les deux ans.
Vous trouverez ci-dessous la présentation des plus importants.
¾ Le CNA, Conseil National de l’Alimentation est un organisme consultatif

sous l'égide des ministères de l'Économie, des Finances et de l'Industrie, de
l'Agriculture et de la Santé. Il réunit tous les partenaires de la filière agro-
alimentaire.
¾ La DGAL, Direction Générale de l’Alimentation a pour mission de :

• veiller à la qualité et à la sécurité des aliments du « champ à l'assiette »,
• élaborer la réglementation et assurer son contrôle,
• surveiller le territoire et ses frontières,
• gérer les alertes, les certifications pour l'export.
¾ L’AFSSA, Agence Française de Sécurité Sanitaire des Aliments a pour rôle

d’évaluer les risques que peuvent présenter les aliments, les eaux destinées à la
consommation humaine, les procédés et les conditions de production, la
transformation, la conservations, le transport, le stockage et la distribution des
denrées alimentaires, ainsi que les maladies ou infections animales, les produits
phytosanitaires, les médicaments vétérinaires, les produits anti-parasitaires à
usage agricole ou les emballages.
¾ La DGCCRF, Direction Générale de Concurrence de la Consommation, et

de la Répression des Fraudes exerce des contrôles inopinés à tous niveaux
(producteurs, importateurs, distributeurs et aux stades intermédiaires) et élabore
des textes (pour une large part, transposition de directives européennes)
définissant ou améliorant les règles de sécurité relatives aux produits alimentaires.
- 24 -
Elle met en place les règles d’étiquetage, de composition et de dénomination des
marchandises de toute nature, elle vérifie la conformité du produit à la
réglementation et lutte contre les falsifications et les tromperies.
Elle contribue également au développement de dispositifs de valorisation de la

qualité avec les autres administrations concernées et en associant les
professionnels : certification, labels, appellations d’origine contrôlée. La direction
générale contrôle la bonne utilisation des "signes de qualité".
¾ La CSC, la Commission de la Sécurité des Consommateurs est composée

de membres représentatifs du Conseil d’Etat, des juridictions de l’ordre
administratif ou judiciaire, d’organisations professionnelles et d’associations
nationales de consommateurs.
Elle peut être saisie par une personne physique ou morale. Son rôle consiste à
émettre des avis et à proposer toute mesure de nature à améliorer la prévention
des risques en matière de sécurité des produits ou des services et elle a le
pouvoir de porter à la connaissance du public les informations qu’elle juge
nécessaire pour sa santé et/ou sa sécurité (J-M. Lehu, Alerte Produit). A noter que
tous les travaux de la CSC font l’objet d’une publication annuelle dans un rapport
remis au Président de la République et publiée dans le Journal Officiel.
4/ Les organismes consuméristes
La création des associations de consommateurs participe d’une liberté reconnue

par la loi du 1er juillet 1901.
C’est dans ce cadre qu’ont été originellement instituées des associations qui ont
pris en charge la défense des intérêts des consommateurs. Ces associations ont
connu un essor remarquable à partir des années 1960 avec l’émergence de la
société dite de consommation.
Le développement des échanges et de l’offre commerciale est de nature à

accroître le choix des consommateurs. Pour autant, les crises sanitaires à
répétition ont eu tendance à faire douter les consommateurs de la sécurité et de la
- 25 -
qualité des produits commercialisés. Par ailleurs, le marché plus ouvert peut
apparaître plus complexe pour le consommateur, qui risque, alors, d’avoir des
difficultés à adopter un comportement éclairé.
Dans ce contexte, les associations de consommateurs jouent un rôle très
important : elles sont au service des consommateurs pour :
- les informer,
- les conseiller,
- les assister dans le règlement de leurs litiges.
Elles sont les partenaires des professionnels et des pouvoirs publics pour lesquels
elles constituent un interlocuteur indispensable. Elles expriment enfin le point de
vue des consommateurs sur les thèmes d’actualité et les grands sujets de
consommation (par exemple la qualité et la sécurité des produits).
Figure 2, Liste non exhaustive d’organisations consuméristes
ALLDC - Association Léo Lagrange pour la Défense des Consommateurs

153, avenue Jean-Lolive - 93695 Pantin le Pré Saint-Gervais Cedex
Tél. : (33) 1 48 10 65 65
Télécopie : (33) 1 48 10 65 71
Mél : leo.lagrange.consom@wanadoo.fr
Site Internet : www.leolagrange-conso.org
ASSECO-CFDT - Association Syndicale d'Étude sur la

Consommation
4, boulevard de la Villette - 75955-Paris cedex 19
Tél. : (33) 1 42 03 81 14
Télécopie : (33) 1 53 72 85 56
Mél : asseco@cfdt.fr
Site Internet : www.cfdt.fr/siteasseco/défault.htm
UFC-Que Choisir - Union Fédérale des Consommateurs

233 Boulevard Voltaire - 75011 Paris
Tél. : (33) 1 43 48 55 48
Télécopie : (33) 1 43 48 44 35
Mél : mouvement@quechoisir.org
Site Internet : www.quechoisir.org
ORGÉCO - Organisation Générale des Consommateurs

64, avenue Pierre Grenier - 92100 Boulogne Billancourt
Tél. : (33) 1 46 08 60 60
Télécopie : (33) 1 46 08 00 44
Mél : contact@orgeco.net
Site Internet : www.orgeco.net
- 26 -
PARTIE 2, LES IMPONDERABLES D’UNE PROCEDURE
DE RAPPEL
SECTION 1, LES NOTIONS INCONTOURNABLES A CONNAITRE…
Lorsqu’une entreprise constate un défaut ou une défaillance sur un de ses

produits ou si le produit est considéré comme dangereux et/ou contraire à la
législation en vigueur, les produits sont dans un premier temps bloqués (1), puis le
cas échéant retirés du marché (2) et des « foyers des consommateurs déjà en
leurs possession » (3). En outre, en fonction de l’origine et de la gestion des
retraits/rappels de produit, l’entreprise peut se trouver confrontée à une situation
de crise (4).
1/ Qu’est-ce qu’un blocage ?

Une procédure de rappel est toujours précédé et accompagné d’une opération de
blocage. Cette dernière se présente comme un ensemble de mesures ponctuelles
visant à arrêter la circulation des produits dans le cycle de production et de
distribution pendant délai un plus ou moins long.
Le blocage peut avoir diverses origines et être le résultat d’une décision émanant
soit du département qualité, soit du département logistique :
Tableau 5, Origines des décisions de blocage de produits
Une décision du département qualité Une décision du département logistique

o produits à risques allergènes, o erreur d’étiquetage,
o présence de corps étrangers, o erreur de GENCOD,
o erreur de mélanges, o problème emballage,
o erreur de poids et/ou de contenu, o problèmes de débords sur une
o goût légèrement différent, palette.
o emballage légèrement différent (en
terme de couleur par exemple),
o prolongation de quarantaine.
- 27 -
Le blocage peut concerner les produits se trouvant en stock au niveau :
Ö de l’usine fournisseur,
Ö de l’entrepôt fournisseur,
Ö de l’entrepôt / plate forme client,
Ö des réserves arrières des magasins.
A la suite de ce blocage, plusieurs analyses sont effectuées et en résultent :

- soit le déblocage qui correspond à la remise en circulation des flux de
marchandises,
- soit l’enclenchement d’une procédure de retrait et de rappel dans le cas où
le produit s’avère dangereux pour la sécurité et/ou la santé des
consommateurs.
2/ Qu’est-ce qu’un retrait de produit ?
Comme il a été souligné dans la partie précédente, une opération de blocage peut
être suivie par l’enclenchement d’une procédure de retrait.
Une procédure de retrait correspond à une opération qui vise à suspendre sa

distribution, sa commercialisation et son retrait du marché dans le but d’empêcher
l’exposition du consommateur à un produit dangereux.
Les produits sont alors retirés des entrepôts, des plates-formes et des points de
ventes.
Une procédure de retrait représente un coût financier important pour l’entreprise,

cependant elle a souvent peu d’impact sur l’image de l’entreprise du fait de sa non
médiatisation. En effet, le retrait ne touche pas directement les consommateurs, il
s’arrête au niveau des espaces de stockage des points de ventes.
Dans le cas où le produit serait déjà entre les mains des consommateurs,
l’opération de retrait sera accompagnée d’une opération de rappel.
- 28 -
3/ Qu’est-ce qu’un rappel de produit ?
Une procédure de rappel est une opération très délicate pour l’entreprise
concernée. L’entreprise doit être prudente dans sa gestion mais aussi veiller à se
préparer « au retour à la normale ».
Le rappel d’un produit est une « action délibérée ou contrainte de l’entreprise,
organisée par elle ou par un tiers, qui vise à récupérer dans des conditions
optimum de sécurité et de préservation de son image, l’ensemble de ses produits
identifiés comme étant défectueux et/ou contraires à la législation en vigueur,
alors qu’ils sont déjà parvenus entre les mains du consommateur ».
Une opération de rappel a pour objectif d’informer rapidement les consommateurs
en possession du produit et de les convaincre (car en effet, il arrive parfois que
certains consommateurs ne prennent pas conscience du danger encouru par la
consommation des produits soumis à un rappel) de procéder au retour de leurs
produits dans les meilleures conditions.
L’objectif principal d’une procédure de rappel est donc d’éviter tout risque pour la
santé et la vie de consommateurs mais aussi de limiter au maximum la
dégradation de l’image de l’entreprise.
A noter que dans la majeure partie des cas, une opération de rappel impliquera
logiquement une opération de retrait alors que l’inverse n’est pas forcément vrai.
4/ Les origines d’un retrait/rappel de produit
Un retrait et/ou un rappel de produit peuvent avoir plusieurs origines. Nous

retiendrons trois grandes catégories :
Obligations des Problèmes sanitaires

pouvoirs publics
Enjeux stratégiques
Jean-Marc Lehu dans son ouvrage « Alerte Produit ! », quant à lui, identifie deux
décisions pouvant être à l’origine d’un retrait ou d’un rappel soit:
- 29 -
) Sécuritaire : dans le cas où le produit présenterait un danger pour la
santé et/ou la vie des consommateurs.
) Stratégique : afin que l’entreprise soit cohérente avec la stratégie qu’elle
mène et donc que son image auprès de ses partenaires et consommateurs
ne soit pas dégradée.
Ces décisions sont prises :
) à l’initiative de l’entreprise,
) ou suite à une contrainte de la part des pouvoirs publics ou du marché.
Figure 3, Origines et raisons d’un retrait de produit4

Danger réel pour le
consommateur
Ordre des pouvoirs Contrainte
publics
DECISION
Danger potentiel SECURITAIRE
pour le
consommateur
Risque dû à une Initiative
utilisation
inappropriée
Réactions
consuméristes RETRAIT
négatives
Part de marché
insuffisante Contrainte
Evolution
technologique
générale DECISION
Obligation légale STRATEGIQUE
et/ou pression
concurrentielle
Entretien d’une Initiative

pénurie contrôlée
Gestion de la
gamme de produits
Réactions
consuméristes
négatives
4
« Alerte produit ! Quand le produit doit être retiré de la vente ou rappelé », Jean-Marc Lehu & Marie-José
Nicou, Les éditions d’organisation, 1998 ; p26
- 30 -
Pour conclure sur le sujet, il faut garder à l’esprit qu’en fonction de la procédure
mise en œuvre, retrait ou rappel, les implications techniques, financières et
marketing sont souvent très différentes. En effet, une procédure de rappel peut
avoir un impact très négatif sur le plan financier et de l’image pour l’entreprise
concernée.
5/ Que sont une « alerte » et «crise » ?
Il me semble important d’insister sur ces deux notions. Nous ne pouvons pas
traiter de la gestion des retraits et des rappels sans définir ce que sont :
- une alerte,
- une crise.
En effet, la première correspond à l’origine des procédures de retrait et de rappel,
la seconde est malheureusement une des situations face à laquelle l’entreprise est
confrontée
.
A la suite de la découverte d’un défaut sur un produit, l’acteur concerné donnera
l’alerte. Cela peut être :
1. l’industriel,
2. le distributeur,
3. un consommateur,
4. l’administration.
Qu’est-ce que représente une alerte ?

Une alerte représente une information dont l’absence de traitement peut nuire à la
sécurité ou à la santé des consommateurs (DGCCRF).
Que se cache-t-il derrière le mot crise ?

Le mot crise est sujet à une multitude de définitions. J’en ai retenu quelques-unes
dans les encadrés qui suivent.
- 31 -
Figure 4, Exemples de définitions du mot « crise »
La crise est un phénomène multi facette qui se manifeste par des

caractéristiques d’imprévisibilité et d’ampleur, possède un processus
de développement identifiable et provoque des effets destructeurs
dans l’organisation interne de l’entreprise et dans le rapport de celle-
ci avec la société à travers les médias. Véronique Sartre
La crise est un facteur de déstabilisation : elle ébranle l’entreprise,

met en péril son image et suscite un besoin d’information. Francis
Grass
Une situation où de multiples organisations, aux prises avec

des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions
externes, d’âpres tensions internes, se trouvent brutalement
et pour une longue durée sur le devant de la scène,
projetées aussi les unes contre les autres … le tout dans une
société de communication de masse, c’est-à-dire en direct,
avec l’assurance de faire la « une » des informations
radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue période.
Patrick Lagadec
Un événement qui conduit l’organisation à devenir le sujet

d’une vaste et potentiellement défavorable attention des
médias et d’autres groupes extérieurs comme les
actionnaires, les hommes politiques, les syndicats et les
groupes de pression environnementaux, qui pour une raison
ou une autre, ont un intérêt dans les actions de cette
organisation. Michaël Regester
Moment de rupture soudaine, violente et brutale, la crise

révèle l’essence des choses et des êtres, elle signale une
béance du savoir, et se constitue comme le moment critique
de notre interrogation fondamentale sur ses relations à nos
actes, et, dans le devenir de sa dynamique, évolue dans un
sens positif ou négatif. Marie-Noëlle Sicard
Nous pouvons alors en conclure qu’une crise est une situation de risque (santé,
sécurité ou économique) réelle ou supposée qui peut créer une inquiétude
- 32 -
collective. Cette situation est aggravée par un contexte sensible, elle requiert un
traitement en urgence. La dimension médiatique est l’une de ses composantes.
La définition qui suit me semble très intéressante, de plus elle reprend les notions
fondamentales.
« Une situation de crise est avant tout une situation d’urgence. Il est donc
déterminant de percevoir rapidement les priorités et de prendre les décisions les
plus adaptées aux circonstances. Ces décisions impliquent, dans certains cas,
des contraintes pour la population (elles peuvent par exemple, apporter des
limitations aux libertés individuelles).Elles peuvent également avoir un impact
psychologique important. Il convient donc de mesurer toutes les incidences des
actions à engager quelle que soit la pression des évènements. » (Bertrand
Boucault, Préfet du Maine et Loire).
SECTION 2, LA PROCEDURE DE RAPPEL : REPONSE A UNE

SITUATION DE CRISE
L’enclenchement d’une procédure de rappel peut avoir plusieurs origines (1),

quoiqu’il en soit cela nécessite de prévenir plusieurs personnes ou entités sur
l’état de la situation (2). En parallèle, l’entreprise doit prendre diverses mesures
pour pallier à cet incident (3) tout en respectant les étapes clés de réussite d’une
procédure de rappel (4).
1/ L’évènement initiateur
Ö Les sources possibles
Une procédure de rappel peut avoir plusieurs origines. Elles peuvent être internes
à l’entreprise mais aussi externes. Ce qu’il faut entendre par sources externes, ce
sont :
- les pouvoirs publics ou les organismes de contrôle,
- les hôpitaux,
- les médias,
- 33 -
- les consommateurs,
- les associations consuméristes,
L’origine a une très grande importance quant à la gestion future de la crise.
C’est en fonction de l’origine que l’entreprise agira plus ou moins rapidement. En

effet s’il s’agit d’une alerte des autorités (DGCCRF, CSC…) ou d’un accident
interne lors de la production, l’entreprise devra agir et évaluer les conséquences
très rapidement.
Si il est question d’un accident externe (hôpitaux, médecins…), d’un appel ou

courrier consommateurs, d’articles ou communiqués de presse ou encore
d’une rumeur diffusée par les médias, l’organisation bénéficie d’un peu plus de
temps pour réagir et pour s’organiser. Cependant, elle se doit là aussi d’être très
réactive.
En revanche, si l’origine concerne un test/contrôle interne standard, une

remontée d’informations distributeurs, une mise en garde d’associations
consuméristes, une enquête de la part des médias ou une publication d’une
étude scientifique/médicale externe. L’organisation peut effectuer ce que nous
appellerons une procédure de retrait/rappel standard. En effet, elle peut suivre les
différentes étapes car il n’est pas question ici de mise en danger de la santé ou de
la vie d’autrui.
Puis pour toutes autre origines, les organisations pratiqueront une procédure de
veille.
Ö L’évaluation de la crise
Pour pouvoir réagir de la manière la plus efficace face à une crise, l’entreprise doit
absolument évaluer la situation dans laquelle elle se trouve.
Pour se faire, l’entreprise passera par plusieurs étapes :
- identification des sources d’informations disponibles,
- vérification de la fiabilité des informations,
- 34 -
- définition rapide du problème mais aussi de son origine,
- définition des produits impliqués (numéros de lots) ainsi que,
o des volumes impliqués,
o des dates de fabrication,
o des sites de production concernés,
o des canaux de distribution par lesquels sont passés les produits
défectueux.
La traçabilité est ici l’outil qui supportera au mieux la démarche d’évaluation de la

crise. Ce travail préliminaire permettra à l’entreprise d’estimer les risques
encourus (sur le plan financier et de l’image) et la durée probable pour arriver au
terme de la crise.
Cette phase d’évaluation de la crise est primordiale pour l’entreprise car à son
issue elle décide ou non de déclencher une procédure d’alerte pour procéder au
retrait/rappel de ses produits.
2/ Les personnes à prévenir
Lorsqu’un défaut apparaît sur un produit, plusieurs personnes et/ou entités doivent
être mises au courant, aussi bien en interne qu’en externe. Cette étape ne peut se
faire qu’après l’évaluation de la crise. C’est à ce moment précis que l’alerte est
lancée. Le responsable de l’entreprise et l’ensemble des employés sont les
premières personnes à prévenir.
Si le problème rencontré par l’entreprise présente un risque pour la santé et/ou la
sécurité des consommateurs, l’entreprise doit prévenir les pouvoirs publics via la
DGCCRF et la CSC. A noter que si l’entreprise concernée est une multinationale,
elle aura la charge de prévenir les organismes compétents au niveau de tous les
pays dans lesquels elle distribue ses produits. En outre, l’entreprise préviendra les
médias (AFP, Agence France Presse et Reuters) au moyen d’une déclaration sur
les problèmes rencontrés.
- 35 -
L’entreprise doit aussi informer ses partenaires, les distributeurs. Elle doit veiller à
envoyer toutes les informations concernant les modalités de l’opération de rappel.
Enfin, elle informera les organismes consuméristes, les fédérations et associations
professionnelles dans le but que ces derniers informent les consommateurs. De
plus, ces entités pourront dans certains cas apporter une aide précieuse quant au
déroulement de la procédure étant donné leurs expériences.
3/ Les mesures à prendre
Les mesures prises par l’entreprise face à une situation de crise dépendent,
comme déjà évoqué ci-dessus, de l’évaluation de la crise qu’elle en fera. Nous
allons prendre ici la « pire situation » dans laquelle elle peut se retrouver :
procéder au retrait/rappel de ses produits. Je dis la pire car ces retraits/rappels
peuvent avoir des impacts très lourds pour l’entreprise au point de vue interne
(baisse de la motivation du personnel, baisse de la productivité, coûts très
importants…) mais aussi externe (dé crédibilisation aux yeux des actionnaires,
faire l’objet d’articles dans des journaux consuméristes…). C’est pourquoi,
l’entreprise, dans ce cas-là doit réagir vite et efficacement.
Nous retiendrons cinq mesures essentielles :
1. Déclenchement de la procédure d’alerte : cela consiste à informer aussi

bien en interne qu’en externe de l’existence d’un problème. Comme il a été
expliqué dans la partie précédente, l’entreprise doit en effet prévenir
plusieurs personnes. Donc le responsable de l’entreprise et le personnel
seront les premiers informés. Une fois qu’ils ont pris connaissance du
problème et ont bien compris les enjeux, l’entreprise prévient les acteurs
externes qui sont : ses partenaires (fournisseurs, transporteurs, grossistes,
distributeurs…), les médias, les associations de consommateurs, des
organismes professionnels et les consommateurs.
2. Mobilisation de tous les acteurs : pour mener à bien une procédure de

rappel, il est indispensable que tous les acteurs se mobilisent pour obtenir
- 36 -
une coordination parfaite et donc de ne pas perdre de temps. Il est
important de toujours garder à l’esprit que lors d’une procédure de rappel,
le pire ennemi face auquel il faut combattre est le temps. Par conséquent,
plus les acteurs sont mobilisés rapidement, plus la procédure se fera
rapidement.
3. Déploiement d’un plan d’urgence : cette mesure n’est possible que si il

existe au préalable un tel plan. Ce plan constitue une sorte de « marche à
suivre » face à une procédure de rappel. Cependant, toutes les entreprises
n’en possèdent pas notamment les petites entreprises.
4. Coordonner les actions logistiques : Cette mesure consiste à définir

l’organisation logistique optimale pour gérer la procédure de rappel. Elle
permet de définir le rôle et les actions de chaque acteur.
5. Coordonner les messages à diffuser : Cette mesure est primordiale pour

sauvegarder l’image de l’entreprise. Tout le monde doit avoir le même
message sinon très vite l’image se dégrade car les consommateurs ont
l’impression d’être pris par défaut. Ce fût le cas lors de l’affaire « Buffalo
Grill » en 2002. Les avocats ont commencé à s’exprimer et à se contredire.
Suite à ces incidents, Alain Etchegoyen, alors chargé d’élaborer le
discours, a quitté la cellule de crise.
4/ Les étapes à suivre lors d’un rappel de produit illustrées au

moyen d’un exemple concret
Une procédure de rappel se décompose en huit étapes. Afin d’illustrer clairement

ces étapes, nous prendrons un exemple concret : le cas d’un rappel de produit
Coca-Cola suite à la plainte d’un consommateur dans un magasin Carrefour5. Ici
la procédure de rappel sera alors déclenchée suite à une source externe : le
consommateur.
5
Exemple repris dans une présentation réalisée par GS1
- 37 -
¬ ETAPE 1 : Réclamation d’un consommateur au magasin CARREFOUR suite à
un défaut rencontré sur une bouteille 1.5L COCA-COLA.
Mardi
10h00
Logistique Centrale Logistique Centrale Magasin

COCA-COLA CARREFOUR CARREFOUR CONSOMMATEURS
USINES ENTREPOTS
Lecture du numéro de lot et du code à barres sur la bouteille

Le consommateur informe
le magasin d’un défaut observé
sur une bouteille 1.5l Coca-Cola.
¬ ETAPE 2 : Le magasin CARREFOUR informe sa logistique centrale (plate

forme CARREFOUR) de la réclamation en indiquant le code à barres inscrit sur la
bouteille ainsi que le numéro de lot. Mardi
10h30

USINES ENTREPOTS
Le magasin informe
ses entrepôts de la réclamation en indiquant
le code à barre et le numéro de lot concerné.
- 38 -
¬ ETAPE 3 : La logistique centrale CARREFOUR informe à son tour la logistique
centrale COCA-COLA de la réclamation en lui fournissant toutes les données
nécessaires pour réagir au plus vite et retrouver les produits susceptibles de
présenter le même défaut.
Mardi
11h00

USINES ENTREPOTS
Les entrepôts informent

les usines de la réclamation en indiquant
le code à barre et le numéro de lot concerné.
¬ ETAPE 4 : La logistique centrale COCA-COLA « décode » le numéro de lot

dans le but d’identifier toutes les palettes sur lesquelles les bouteilles ont été
stockées et de retrouver les destinations vers lesquelles elles ont été envoyées.
- 39 -
Logistique Centrale
COCA-COLA
USINES Mardi
11h30
Décodage du numéro de lot Coca-Cola
H 14 Y 17:22
Ligne de production Jour : 14 Mois : Décembre Heure d’étiquetage :
H à l’usine de Grigny 5:22 pm
Identification et localisation des SSCC (Serial Shipping Container Code, code à 18 chiffres
permettant d’identifier la palette) concernés.
¬ ETAPE 5 : La logistique centrale COCA-COLA prend les mesures nécessaires :

- blocage des palettes encore en stock,
- prévenir les plates formes distributeurs chez lesquels les palettes ont été
envoyées,
Logistique Centrale Logistique Centrale

COCA-COLA CARREFOUR
USINES ENTREPOTS
Coca-Cola informe tous les entrepôts de ses

clients ayant dans leurs stocks
Des palettes contenant le produit incriminé.
- 40 -
Mardi
13h30
30 SSCC stockées
dans les entrepôts Transmission:
Coca-Cola. -N° de bon de livraison
BLOQUEES - Date de livraison
-SSCC
-Numéro de lot
30 SSCC stockées
100 SSCC chez des clients
identifiés divers.
20 SSCC
40 SSCC stockées Entrepôt 1
dans les entrepôts
Carrefour.
20 SSCC
Entrepôt 2
¬ ETAPE 6 : La logistique centrale CARREFOUR identifie à son tour où se trouve

le produit. Si certains sont encore en stock alors les palettes seront bloquées
sinon la logistique centrale doit retrouver les destinations vers lesquelles les
palettes complètes ou les caisses (picking) ont été acheminées.
Mardi
14h00
10 SSCC en stock
BLOQUEES
9 SSCC
livrées en palettes
20 SSCC identifiés complètes à
9 magasins. 22 caisses livrées
à 5 magasins.
1 SSCC en picking.
30 caisses encore
en picking.
BLOQUEES
- 41 -
¬ ETAPE 7 : La logistique centrale CARREFOUR a pu identifier où le produit était
localisé soit dans ce cas présent dans 14 magasins. En conséquence, toutes les
informations suivantes leurs sont transmises :
- le numéro de bon de livraison, Mardi
- la date de livraison, 14h30
- le SSCC, Serial Shipping Container Code,

- le numéro de lot.
¬ ETAPE 8 : Le magasin CARREFOUR doit retirer des linéaires les produits

incriminés et dans le cas où certains produits seraient déjà en la possession de
consommateurs, il doit faire en sorte de les avertir et de récupérer les produits le
plus rapidement possible.
Il est important de souligner que le coût d’une action de retrait/rappel est à la

charge de l’industriel.
Afin de réaliser rapidement et efficacement une action de retrait/rappel, il est

essentiel que les acteurs utilisent, maîtrisent et partagent des standards et des
techniques de traçabilité.
SECTION 3, LA TRAÇABILITE : CONCEPT ESSENTIEL
Depuis une dizaine d’années, le secteur agroalimentaire est de plus en plus

confronté à des crises. Tous ces évènements ont poussé les consommateurs à
être plus exigeants quant à l’origine et à la qualité de ce qu’ils ont dans leurs
assiettes. Les pouvoirs publics ont alors réagi en définissant une réglementation
stricte en terme de traçabilité pour limiter les risques sanitaires et rassurer les
consommateurs (1). Deux types de traçabilité sont à la disposition de l’entreprise
pour connaître la localisation du produit (2). En outre, la traçabilité est devenu un
outil essentiel pour réagir de manière efficace face à des incidents/crises car elle
- 42 -
permet de retrouver à l’instant voulu les produits potentiellement dangereux pour
la vie d’autrui (3).
1/ La traçabilité des denrées alimentaires et alimentation animale :

contexte réglementaire
La traçabilité a été définie en 1987 par la norme NF EN ISO 8402 comme étant
« l’aptitude à retrouver l’historique, l’utilisation ou la localisation d’une entité au
moyen d’identifications enregistrées ». La traçabilité permet alors de retrouver :
- l’origine des matériaux et des pièces utilisées pour la fabrication
d’un produit,
- l’historique des processus appliqués au produit,
- la distribution et l’emplacement du produit après livraison.
La traçabilité consiste à associer un flux d’information à un flux physique.

(il néxiste en effet aucune loi concernant la traçabilité au niveau mondial),
Depuis Janvier 2005, toutes les entreprises agroalimentaires doivent appliquer le
Règlement (CE) N°178/2002 du Parlement Européen et du Conseil du 28
janvier 2002 établissant les principes généraux et les prescriptions générales de
la législation alimentaire, instituant lÁutorité européenne de sécurité des aliments
et fixant des procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires. Les
articles les plus importants ayant révolutionnés les pratiques en matière de
traçabilité sont :
• Lárticle 18 qui réglemente la traçabilité de toute denrée alimentaire et de

toute autre substance destinée à être incorporée dans des denrées
alimentaires.
• Lárticle 19 qui définit les responsabilités en matière de denrées
alimentaires : exploitants du secteur alimentaire. Concernant tout acteur
responsable dáctivité de commerce de détail, ou de distribution qui
náffecte pas lémballage, l´étiquetage, la sécurité ou líntégrité des
denrées alimentaires engagés.
- 43 -
Par conséquent, aujourd’hui les entreprises agroalimentaires doivent être en
capable d’identifier leurs fournisseurs et leurs clients, et de disposer de systèmes
permettant de mettre ces informations à la disposition des autorités compétentes.
Cependant, en l’absence de lignes directrices concrètes dans le règlement
européen, le Conseil National de l’Alimentation, le CNA, a défini avec l’aide d’un
groupe de travail au niveau national le premier document officiel dédié à
l’interprétation des obligations dans son rapport du 5 juillet 2004. Le CNA est un
organisme consultatif sous l'égide des ministères de l'Économie, des Finances et
de l'Industrie, de l'Agriculture et de la Santé. Il réunit tous les partenaires de la
filière agro-alimentaire. Il a un rôle très actif.
Au niveau national, lárticle générique concernant la traçabilité est au sein du

Livre II du « Code de la Consommation » - article L214-1-1: « Un décret en
Conseil d'Etat fixe la liste des produits ou denrées pour lesquels la traçabilité doit
être assurée. Il précise les obligations des producteurs et des distributeurs qui
sont tenus d'établir et de mettre à jour des procédures d'informations enregistrées
et d'identification des produits ou des lots de produits. Ces procédures permettent
de connaître l'origine de ces produits et de ces lots, ainsi que les conditions de
leurs productions et de leurs distributions. L'autorité administrative précise, pour
chaque produit ou denrée, les étapes de production et de commercialisation pour
lesquelles la traçabilité doit être assurée, ainsi que des moyens à mettre en
oeuvre en fonction de la taille des entreprises. »
Le CNA est un organisme consultatif sous l'égide des ministères de l'Économie,

des Finances et de l'Industrie, de l'Agriculture et de la Santé. Il réunit tous les
partenaires de la filière agro-alimentaire. Il a un rôle très actif. En effet, au travers
de son rapport du 5 juillet 2004, il a défini avec l’aide d’un groupe de travail au
niveau national le premier document officiel dédié à l’interprétation des obligations
en l’absence de lignes directrices concrètes dans le règlement européen.
Depuis 2004, toutes les exportations vers les Etats-Unis sont soumises au Bio-
terrorism Act qui concerne « toute personne qui fabrique, traite, conditionne,
transporte, distribue, reçoit, conserve ou importe des produits alimentaires
destinés à la consommation humaine ou animale aux Etats-Unis, et les
- 44 -
installations étrangères qui fabriquent, traitent, conditionnent ou conservent des
produits alimentaires destinés à la consommation humaine ou animale aux
Etats-Unis6 ».
Cette réglementation oblige à élaborer et à tenir des registres dans lesquels

doivent être identifiés principalement :
- les sources d’approvisionnement immédiates de tous les produits

alimentaires reçus, le nom de la société et de son responsable.
Le registre doit permettre d’identifier la source spécifique de
chaque ingrédient utilisé pour fabriquer chaque lot de produit fini.
- les destinataires directs de tous les produits alimentaires, le nom
de la société et de son responsable.
2/ « Tracking » et « Tracing », deux notions distinctes
Lorsqu’il est question de traçabilité, les notions de tracking et de tracing sont

souvent évoquées et de ce fait souvent confondues. Il me paraît donc important
de définir ces deux notions.
Le TRACING permet d'apporter la preuve de l'acheminement et de la livraison.

La plupart du temps, cette preuve est la copie du document de livraison signé par
le destinataire comportant son nom et l'heure de remise de l'envoi7.
C’est une forme de traçabilité qui désigne le suivi qualitatif des produits. Elle
dépend surtout du bon enregistrement et de l’exhaustivité des données liées au
produit. Un fabricant l’utilise notamment pour rechercher les causes d’un problème
qualité, que ce soit :
6
Intervention de la FDA, Food and Drug Administration, agence gouvernementale américaine sous la tutelle
du Minsitère de la Santé.
7
e-logisticien.com
- 45 -
- en amont, si l’incident a pu se produire chez un fournisseur,
- en aval, si l’incident a pu se produire lors du transport, par
exemple.
Ö La traçabilité produits porte surtout sur les caractéristiques des unités

consommateurs.8
Le TRACKING, défini par la norme ISO 8402, est l' "aptitude à retrouver
l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen d'identifications
enregistrées"9.
C’est une forme de traçabilité qui désigne le suivi quantitatif des produits. Elle
dépend du bon enregistrement des liens entre les produits successifs dans la
filière. Elle permet de localiser les produits, de déterminer les destinations et les
provenances.
Ö La traçabilité logistique porte surtout sur le positionnement géographique des

unités logistiques.10
Lors d’une procédure de retrait/rappel, nous parlerons alors de tracking car cela
nous permettra de connaître l’emplacement exact de nos produits défectueux.
3/ Les perceptions et les attentes liées à la traçabilité
La traçabilité a été développé dans le milieu des années 80 dans le but de

répondre à un besoin logistique, « savoir en temps réel la situation du produit ».
Jusqu´à la crise de lÉSB, les consommateurs ne s´étaient que très rarement
préoccupés de la question de la traçabilité. Cependant depuis cette crise, la
traçabilité est devenue un concept fondamental pour les consommateurs et un
sujet très apprécié par la presse. Dans le tableau qui suit vous pouvez noter
l’explosion dárticles traitant du sujet dans le journal quotidien « Le Monde ».
8
http://www.alaide.com/dico.php?q=Tracing
9
e-logisticien.com
10
http://www.alaide.com/dico.php?q=Tracking&x=14&y=6
- 46 -
Figure 5, Nombre d’articles parus dans « Le Monde » sur le sujet de la
traçabilité
11
En outre, le schéma représenté ci-dessous, réalisé par GS1 souligne le fait que
les consommateurs ont entendu parler de la traçabilité pour la majorité au travers
des crises alimentaires, notamment celle concernant la « vache folle ».
Figure 6, Résultats enquête sur la traçabilité 1/3
"Pouvez-vous me dire dans quels contextes vous

avez entendu parler de la traçabilité ?"
10%
14%
43%
15%
41%
Lors d'une crise alimentaire
Informations à la TV, radio, presse
Sur un emballage ou une publicité pour un produit
Dans un contexte professionnel
Autres
12
En revanche, les consommateurs considèrent encore aujourd’hui qu’ils ne

disposent pas d’assez d’informations sur le sujet (d’après une étude GS1, 54%
11
La Traçabilité, outils, méthodes et pratique ; éditions dÓrganisation
12
Informations issues d’une présentation réalisée par GS1
- 47 -
sont de cet avis). Cependant, la qualité et la clarté des informations données par
les médias sont jugées plutôt bonnes par les consommateurs (57%).
Tableau 6, Classement des produits en fonction de l’intérêt ressenti par les

consommateurs pour la traçabilité
La viande 88%
Les produits laitiers 86%
Les médicaments, la 84%

santé
Le transport aérien 74%

Pour les consommateurs, la
Les fruits et légumes 61%
traçabilité présente un intérêt
primordial pour un produit L’automobile 48%
appartenant au secteur Le courrier, les colis 42%

agroalimentaire : la viande.
Les produits 41%
cosmétiques
Les produits 36%

électroniques
Le textile 29%
En terme de responsabilité, 76% des consommateurs pensent qu’elle doit être

partagée entre les fabricants et les distributeurs. Seulement 3% considère qu’elle
doit être l’objet des distributeurs. En conséquence, il est intéressant de relever que
pour les consommateurs c’est surtout aux fabricants que revient la charge de la
traçabilité.
- 48 -
Figure 7, Résultat enquête sur la traçabilité 2/3
¬ A la question « quelle serait selon vous le meilleur moyen de vous prouver
qu’une traçabilité est assurée sur un produit ? », les consommateurs
considèrent à :
- 46% qu’une information complète sur le détail du processus de
traçabilité, avec toutes les étapes est nécessaire.
- 44% que la création d’un label garantirait que le produit suit les
normes de qualité.
- 8% qu’il ne faut pas trop d’informations.
- 2%, autres.
Les consommateurs plébiscitent les emballages et les notices produit comme

support principal des informations relatives à la traçabilité. Pour une minorité, ces
informations doivent être accessibles sur le lieu de ventes au travers de bornes
interactives dans les magasins, des affiches…enfin pour une petite part, les
informations doivent être consultables sur Internet.
Enfin, il a été demandé à un panel de consommateurs si ils étaient d’accord ou
tout à fait d’accord avec les affirmations suivantes :
Figure 8, Résultat enquête sur la traçabilité 3/3
Retirer des produits qui pourraient s’avérer 88%

dangereux
Rassurer sur les produits que l’on achète 88%
Garantir la sécurité des produits achetés 87%
Mieux connaître la composition des produits 84%
Identifier la source du vice caché en cas de 84%
problème
Lutter contre la contrefaçon 82%
Avoir des informations sur toutes les étapes 78%
de fabrication
Avoir des garanties sur le développement 42%
durable ou le commerce équitable
Garantir la sécurité dans les transports 41%
- 49 -
Nous pouvons noter que pour une grande majorité la traçabilité représente dans
l’esprit des personnes interrogées le moyen de retirer des produits pouvant être
dangereux.
SECTION 4, L’ORGANISATION LOGISTIQUE ET LA GESTION DE

CRISE
Une procédure de rappel impliquera pour une entreprise la mise en place d’une
cellule de crise (1). De plus, elle devra suivre un schéma de flux d’informations et
de marchandises spécifiques (2). L’entreprise aura tout intérêt à être très vigilante
à cette étape pour limiter au maximum l’impact financier que pourrait avoir la
procédure de rappel (3).
1/ Mise en place d’une cellule de crise
Quand un défaut est constaté sur un produit, une cellule de crise est mise en
place. Cette dernière a un rôle essentiel dans la réussite ou non de la gestion de
la procédure de retrait/rappel. Son rôle consistera à :
a) Mesurer l’étendu du problème : pour se faire, elle doit impérativement

s’informer auprès de plusieurs sources d’information pour évaluer le
problème auquel est confrontée l’entreprise. L’entreprise doit se concentrer
sérieusement sur cette phase car elle sera déterminante pour le bon
déroulement des prochaines phases. Au moyen des diverses informations
recueillies, l’entreprise pourra définir l’attitude à adopter.
b) Evaluer les coûts : grâce à la phase précédente, la cellule de crise aura

pu déterminer les produits impliqués et surtout l’origine du problème. Le
problème rencontré fait suite à un problème sur l’emballage, lors de la
conception/fabrication, la distribution, l’utilisation ou encore sur le contenu.
- 50 -
c) Estimer les conséquences possibles de la crise : la cellule de crise doit
être capable d’envisager dès le début de la crise les conséquences
éventuelles que cette dernière aura sur l’entreprise. Elle traitera :
- des conséquences financières,
- des conséquences sur l’organisation interne de l’entreprise,
- des conséquences sur l’image de l’entreprise…
d) Gérer la crise et son terme : la cellule de crise aura la charge de gérer la

crise. Pour se faire, c’est elle qui coordonnera les activités nécessaires
pour mettre un terme à la crise. Enfin, une fois que la crise arrive à son
terme, c’est la cellule de crise qui fera en sorte que tous les paramètres
reviennent à la normale et qui annoncera la fin officielle de la crise.
En conséquence, pour mener à bien sa mission c’est elle qui coordonnera

l’ensemble :
- des activités,
- des informations,
- des hommes.
En assurant la coordination, la cellule de crise pourra informer simultanément tous

les acteurs en évitant toute contradiction et en étant crédible.
Par conséquent, la cellule de crise centralisera l’ensemble des informations,
prendra toutes les décisions et enfin pilotera et mettra en œuvre les actions.
2/ Les flux d’informations et les flux physiques dans une procédure

de retrait/rappel
Les flux d’informations

La nature et la circulation des flux d’informations sont fonction :
- de la gravité du problème,
- de la situation du produit dans le circuit de distribution. Cette
information sera obtenue grâce au tracking. Le tracking a une
place très importante dans l’organisation des flux d’informations.
- 51 -
Lors d’une procédure de retrait/rappel, plusieurs acteurs participent aux flux
d’informations, à savoir :
- l’industriel (fournisseur),
- les organisations (Direction Générale de la Concurrence de la Consommation et
de la Répression des Fraudes, Direction Générale de l’Alimentation, Association
Nationale de l’Industrie Alimentaire…),
- le distributeur,
- les plates formes de distribution,
- les points de ventes (magasins),
- les consommateurs.
Les flux d’informations peuvent être descendants (l’information descend le circuit

de distribution) ou ascendants (l’information remonte le circuit de distribution). On
dit des flux qu’ils sont descendants lorsqu’ils ont pour origine l’industriel soit le
point de départ du processus de production et de distribution. On parlera de flux
ascendants quand ils ont pour origine les centres de distribution (étape majeure
du circuit de distribution) ou les consommateurs (point final du circuit de
distribution).
Figure 9, Les flux possibles lors d’une opération de procédure de

retrait/rappel
FOURNISSEURS
- 52 -
L’industriel est ici à l’origine du flux. Il fait suite à une opération de contrôle
sur la chaîne de production. Il informera alors simultanément tous les
acteurs, les organisations (-0-), le distributeur (-1A-) et les consommateurs
(-1B-). Le distributeur prend ensuite le relais, il informera à son tour ses
plates formes (-2-) et ses points de ventes (-3-). Ce type de flux se
déclenchera notamment dans le cas d’un retrait/rappel de produits pouvant
mettre en danger la santé et/ou la vie du consommateur.
Les flux représentés en jaune sont deux types :

- ceux dont l’origine sont les consommateurs : le consommateur
fait une réclamation à son point de vente (A) suite à un problème
rencontré au moment de la consommation d’un produit. Alors le
point de vente informe directement l’industriel (B) qui à son tour
informe le distributeur (-1A-) et le cas échéant les organisations (-
0-) et les consommateurs (-1B-) dans le cas où le produit
incriminé présenterait un danger pour la santé et/ou la vie des
consommateurs. Le distributeur à son tour redescend la chaîne
de distribution en informant ses centres de distribution (-2-) et ses
autres points de ventes (-3-).
- ceux dont l’origine sont les centres de distribution : les centres de
distribution découvrent une anomalie sur un produit. Ils informent
alors l’industriel (C) qui à sont tour informe le distributeur (-1A-) et
le cas échéant les organisations (-0-) et les consommateurs (-1B-
). Le distributeur prend le relais en informant les autres centres
de distribution en possession du produit présentant une anomalie
(-2-) et ses points de vente (-3-).
La maîtrise des flux d’informations est indispensable dans le cas d’une procédure
de retrait/rappel car ils permettent d’avoir une vision claire quant à l’emplacement
des produits mais aussi de fournir les dispositions à prendre. Les flux doivent être
les plus fluides possibles dans le but de réagir au plus vite et de lutter contre le
pire ennemi dans ce type de situation, le temps.
- 53 -
Les flux physiques
Tout comme les flux d’informations, les flux physiques mettent en scène tous les
acteurs de la chaîne de distribution. Cependant, à la différence des flux
d’informations, les flux physiques sont à la charge de l’industriel. En effet, les flux
d’informations sont la responsabilité de tous les acteurs, en revanche les flux
physiques liés au retrait/rappel de produit sont organisés et gérés par l’industriel.
Figure 10, Circulation des marchandises lors d’une opération de

retrait/rappel de produits
MAGASIN
C
DEPOTS O
MAGASIN
USINES N
S
MAGASIN O
USINES M
M
MAGASIN A
T
PLATES FORMES E
DISTRIBUTEURS MAGASIN U
R
S
MAGASIN
Flux physiques de marchandises lors du processus de distribution.
Isolement dans les stocks des produits défectueux.
Mise en conformité ou destruction du produit.
Flux physiques de marchandises lors d’une procédure de

retrait/rappel.
- 54 -
3/ Les coûts
Les retraits et rappels de produit représentent des coûts plus ou moins importants
pour l’entreprise. Cette différence est essentiellement due à l’origine de la crise et
à sa gestion. En effet, si les produits sont simplement retirés du marché et
qu’aucune information n’a été divulguée par les médias ou autres (pouvoirs
publics, organisations consuméristes, etc…) alors le retrait ne représentera pas
une hausse importante des coûts. En revanche, s’il s’agit d’un rappel de produits,
la situation est différente. L’entreprise devra gérer rapidement son rappel pour
faire en sorte de limiter au maximum les coûts occasionnés.
Jean-Marc Lehu dans son ouvrage « Alerte Produits » distingue six postes de
coûts différents avec lesquels je suis particulièrement d’accord:
Un coût économique
Tout d’abord, si l’entreprise met en place une procédure de rappel de produits,
cela signifie une perte directe de production. Par conséquent, un rappel de
produits représente une perte directe de chiffre d’affaires mais aussi de profits.
Un coût financier
Pour les entreprises cotées en bourse, un rappel de produit peut avoir un impact
très négatif sur la confiance des investisseur, et donc la capitalisation boursière
peut chuter rapidement avec un risque potentiel d’OPA contre l’entreprise
(M.Gollety, N.Guichard, J-M Lehu, R.Van Hemms, 2005).
De plus, en fonction du coût économique supporté par l’entreprise, la trésorerie
peut se retrouver très fortement impactée et la situation peut même conduire à la
cessation de paiement. Cette situation a été vécue en 1990 par l’entreprise
Perrier. Cette dernière a dépensé environ 183 millions d’euros pour faire face au
rappel de 160 millions de bouteille suite à l’affaire « du benzène ». Suite à cela
l’entreprise Perrier a été rachetée par le groupe Nestlé.
Un coût judiciaire
En fonction de la gravité de l’origine du rappel, mise en danger de la santé et/ou
de la vie des consommateurs, il peut faire l’objet pour l’entreprise d’actions en
- 55 -
justice. Alors l’entreprise devra supporter les coûts de la procédure et des
indemnités qui lui sont liées. Dans certains cas, ces coûts peuvent être très
élevés. En outre, il n’est pas exclu que les pouvoirs publics infligent des pénalités
et des amendes voir même une interdiction de commercialisation.
Un coût technique et logistique

Ces coûts concernent essentiellement la gestion matérielle du rappel à savoir :
- la mise en place d’une cellule de crise,
- l’organisation de la collecte des produits et leurs récupérations,
- le transport,
- l’entreposage,
- la destruction.
Souvent, la gestion matérielle du rappel est confiée à des prestataires spécialisés
car l’entreprise ne dispose ni des compétences, ni des personnels, ni des
infrastructures adéquates.
A noter que ces coûts sont à la charge de l’entreprise productrice ou à celle qui
est responsable de sa première mise sur le marché.
Un coût de communication
A partir du moment où l’entreprise détecte un problème sur un de ses produits,
elle doit donner l’alerte aux consommateurs détenteurs du produit en question.
Elle passe alors par de multiples relais d’informations tels que :
- les médias,
- les pouvoirs publics,
- les partenaires commerciaux, techniques et/ou financiers de l’entreprise.
En fonction de l’ampleur du rappel, l’entreprise peut recourir à une agence conseil
spécialisée qui sera chargée de gérer les relations publiques ainsi que
l’organisation de la communication autour du rappel du produit.
Un coût stratégique
Un rappel de produit met l’entreprise dans une position très inconfortable car elle
fait ressortir une défaillance consciente ou inconsciente, ponctuelle ou durable
- 56 -
(M.Gollety, N.Guichard, J-M.Lehu, R.Van Hemms, 2005). De ce fait, il est fort
probable d’envisager que les comportements d’achat des consommateurs
diffèrent, que les distributeurs dé référencent le produit concerné et pire toute la
gamme. Cela aura pour conséquences, d’altérer la stratégie commerciale de
l’entreprise et éventuellement de détériorer ses parts de marché au profit de ses
concurrents (Craftton et al., 1981).
Puis, l’entreprise doit être très attentive à un autre risque, la baisse de moral de
son personnel. Cette situation pourrait avoir des graves conséquences sur la
productivité et la qualité.
En outre, le rappel d’un produit peut conduire à un renforcement de la législation
ce qui pénaliserait encore plus le retour de l’entreprise sur le marché.
SECTION 5, LA SAUVEGARDE DE SON IMAGE
Les conséquences les plus dramatiques, en plus d’un coût financier très
important, pour une entreprise lors d’une procédure de rappel sont :
- la dégradation de son image,
- l’altération du comportement d’achat des consommateurs.
Nous verrons alors ce que signifie l’image (1). Puis nous étudierons la manière
dont le consommateur peut percevoir un rappel et la conséquence sur ses actes
d’achat futurs (2). Cependant, l’entreprise au moyen de la communication et
l’information peut largement diminuer les effets négatifs (3).
1/ Qu’est-ce que l’image ?
) C’est un jugement de valeur porté par un individu sur une entreprise

(corporate image), une marque (brand image), un produit (product image) ou une
personne (personal image). Elément à part entière de la valeur ajoutée d’une
marque, elle est la combinaison de valeurs réelles, d’idées reçues, de sentiments
affectifs, d’impressions objectives et/ou subjectives, conscientes et/ou
inconscientes, et constitue la personnalité du produit, de la marque, de l’individu
ou de l’entreprise. (Jean-Marc Lehu, L’encyclopédie du marketing, p393, Editions
d’Organisation, Août 2004)
- 57 -
L'image de marque d'une entreprise correspond à la perception globale du public
basée sur une multitude d'éléments physiques et immatériels. Il peut arriver
parfois que l’image perçue par le public soit différente de l'image que l'entreprise a
d'elle-même. L’entreprise doit faire très attention à son image et donc aux
éléments la composant en sachant qu’ils sont très diversifiés.
Les entreprises gèrent leurs images de marque en définissant des objectifs, une
stratégie tout en veillant à assurer une cohérence entre tous les éléments
constitutifs. L'image de marque est un véritable actif de l'entreprise, elle a une
valeur, même si celle-ci est difficilement quantifiable.
Le produit représente l’élément majeur dans la constitution de l’image par le

public. En effet, sa forme, ses fonctions, son prix, son ingéniosité, sont autant
d’éléments dont se sert le public pour se faire l’image d’un fabricant.
C’est pourquoi lorsqu’un produit est soumis à une procédure de rappel,

l’entreprise doit impérativement mettre en œuvre tous les moyens nécessaires
pour sauvegarder son image de marque et surtout faire en sorte de ne pas la
perdre.
2/ Impact d’un rappel sur le comportement d’achat des

consommateurs
Afin qu’une entreprise sache comment réagir lors d’une procédure de rappel, il est
important pour elle de connaître comment les consommateurs risquent de réagir.
Pour répondre à cette problématique, nous nous appuierons sur une étude
réalisée par Mathilde Gollety, Nathalie Guichard, Jean-Marc Lehu, Régine Van
Heems sur le « Rappel d’une marque alimentaire en grande distribution et
réponses du consommateur » pour le 1er Congrés International de l’IREMAS13.
13
Institut de Recherche En Marketing de l’Alimentation Santé
- 58 -
Le début de l’étude traite des relations antérieures et du comportement du
consommateur vis-à-vis d’une marque et l’influence que cela peut avoir sur son
comportement d’achat après une procédure de rappel.
Les auteurs évoquent la « théorie de la dissonance cognitive » qui stipule qu’un
consommateur transformera les informations reçues lors d’une procédure de
retrait/rappel dans le but qu’elles soient en accord avec ses croyances initiales et
ses convictions.
Le consommateur modifiera son comportement que dans le cas où il reçoit
beaucoup d’informations en contradiction avec ses convictions.
A noter que cette théorie est aussi vraie dans le cas inverse. Plus le
consommateur a une mauvaise image d’une marque plus ce sentiment se
renforcera lors d’une procédure de retrait/rappel.
En outre, les auteurs évoquent deux autres facteurs :

- la fidélité,
- la nature de la fidélité.
En effet, si initialement la fidélité du consommateur vis-à-vis de la marque est

forte, alors une procédure de retrait/rappel aura peu d’effets sur son
comportement d’achat futur. De même si la fidélité provient d’une corrélation entre
les attributs proposés par la marque et les attentes psychologiques et physiques
du consommateur, l’impact sera très faible.
Cependant toutes ces hypothèses ont été remises en question à la suite d’une
étude réalisée par les auteurs avec la marque Coca-Cola. L’étude consistait à
interroger des étudiants sur l’image qu’ils avaient de la marque Coca-Cola et de
leurs habitudes d’achat vis-à-vis de cette marque. Puis un article de journal fictif
leur a été distribué dans lequel ils pouvaient prendre connaissance d’une
anomalie sur un produit de la marque Coca-Cola. Suite à cela, les étudiants ont de
nouveau été interrogés sur les mêmes éléments. Cependant, les résultats obtenus
remettent en question ce qui a été dit précédemment. Les résultats montrent que
l’annonce du rappel a plus d’impact sur les personnes ayant une attitude initiale
- 59 -
très positive. De la même manière, l’image et le comportement d’achat sont plus
dégradés pour les consommateurs fidèles.
Ce qu’il faut alors comprendre est le fait qu’il est très difficile de connaître au
préalable la réaction que les consommateurs auront à la suite d’une procédure de
rappel. En conséquence, les entreprises doivent envisager tous les scénarii pour
mettre en œuvre des actions limitant au maximum les impacts négatifs. Les
entreprises doivent être à l’écoute et observés en temps réel les comportements
d’achats suite à une opération de rappel dans le but d’élaborer des stratégies pour
redonner confiance aux consommateurs.
3/ Communication et informations, deux outils essentiels
Samuel D. Ostrow, P.D.G Rowland Public Affairs évoque que « Dans chaque
crise, environ 10% du public vous haïra quelle que soit la qualité de votre réponse.
10% autres continueront à utiliser vos produits et vos services sans considérer
leur aspect mortel avéré. Cependant, vous devez concentrer votre attention sur le
fait que vous êtes réellement en train de vous battre seulement pour l’acceptation
réticente des 80% du public, qui d’ordinaire, ne prêtent guère attention à vous,
mais qui virtuellement statueront pour toujours à votre sujet, pendant vos 15
secondes de célébrité non recherchée. Ne perdez pas de temps à argumenter
avec ceux qui vous détestent et ceux qui vous aiment. Tâchez juste convaincre le
désintéressé que votre comportement pour résoudre la situation est suffisamment
raisonnable, pour tenir compte de la crédible reprise éventuelle de vos messages
marketing et institutionnel, habituellement efficaces. »
Cette analyse nous montre bien l’enjeu d’une communication pour une entreprise
lors d’une procédure de rappel. L’objectif de la communication est de préserver
son image non pas envers ses consommateurs fidèles mais bien envers ceux
pouvant se retourner sans problèmes vers les entreprises concurrentes.
A partir du moment où la procédure est « sous les projecteurs » ou bien qu’elle a

pour origine une obligation légale, l’entreprise doit impérativement informer la
- 60 -
société, elle ne peut pas rester dans le silence. En revanche, si l’opération
consiste simplement à un retrait, l’entreprise peut tout à fait taire cet événement.
Cependant, ce comportement pourra dans le futur se retourner contre elle. Nous

étudierons cela plus en détails dans la partie 3.
Dans une procédure de rappel, l’entreprise doit communiquer autour de trois
grandes phases :
1. la procédure d’alerte,
2. l’évolution de la crise,
3. le déroulement de la procédure de rappel.
Afin d’optimiser et de rendre efficace sa communication, l’entreprise doit faire en

sorte de contrôler ses flux d’informations tout en s’assurant de leurs continuité,
coordination et clarté, comme représenté par le schéma ci-dessous.
Figure 11, Flux d’informations dans un plan de communication
FLUX D’INFORMATIONS
CONTINUITE COORDINATION CLARTE
L’entreprise dispose de divers supports pour fournir les informations qu’elle juge
nécessaire :
- La boîte vocale
- Internet / Intranet / Extranet
- Associations consuméristes
- Médias
- Numéros verts
- Lettres personnalisées Contact « direct » => diminution
- Courriers électroniques du risque de déformation et
augmentation des liens de confiance
- Réunions
- Publicité
- 61 -
PARTIE 3, COMMENT MIEUX OPTIMISER LA GESTION DE
CRISE LORS D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL
La situation de crise pour une entreprise est très dangereuse pour sa pérennité et
doit être gérée très habilement pour limiter au maximum tous les risques qui y sont
liés.
Tableau 7, Risques et conséquences éventuelles à court et moyen/long

terme pour une entreprise en situation de crise14
Nature des
risques Conséquences possibles à Conséquences possibles
éventuels court terme à moyen/long terme
Médiatisation -dégradation de l’image de -perte de confiance
incontrôlée du l’entreprise, confirmée,
rappel -traitement plus difficile de la -traitement plus coûteux,
crise, -durcissement de la
-possibilité de contamination législation afférente,
sectorielle, -révélation opportune
-mouvements anormaux du d’autres problèmes non liés
cours de bourse. à la crise.
Arrêt de la -perte des denrées périssables, -altération de l’outil de
production -perte de chiffres d’affaires/de production non inutilisé,
(décidé ou profits, -fragilisation de l’entreprise,
contraint) -amplification des doutes sur risques d’OPA,
l’entreprise, -plan de restructuration
-plan de chômage technique. accompagné de
licenciements,
-fuite de personnels
qualifiés vers la
14
Revue Française de Gestion « Vers la gestion anticipée d’un rappel de produit », Mathilde Gollety,
Nathalie Guichard, Jean-Marc Lehu, Régine Van Heems
- 62 -
concurrence.
Rejet/critique de -dégradation immédiate de -coût de la
la part des l’image de l’entreprise, procédure/dommages
consommateurs -procès individuel/action -intérêts possibles,
collective contre l’entreprise. -médiatisation négative à
rebours lors des procès,
-perte de confiance à long
terme
Réaction des -vecteurs amplificateurs de la -prise de parts de marché
concurrents crise, par la concurrence/captation
-communication concurrentielle de la demande,
supplémentaire, -abandon de la part de
-occupation de linéaires certains distributeurs,
vacants. -retour impossible/coût à
l’entrée trop élevé/perte du
marché.
Enquête des -dégradation de l’image de -durcissement de la

pouvoirs l’entreprise, législation afférente,
publics -arrêt de la -coût de la procédure,
production/fermeture de sites, -amendes, pénalités,
-condamnation immédiate emprisonnement,
possible et procès -médiatisation négative à
complémentaire. rebours lors des procès.
Perte de -dé référencement du produit, -problèmes de
confiance des -désorganisation du circuit de référencement/négociation
clients- distribution, difficile si relance du produit,
distributeurs -réduction de la DN (Distribution -nécessité de changer de
Numérique) canal de distribution,
-perte de chiffres d’affaires/de -sortie du produit de
profits. l’ensemble évoqué du
consommateur,
- 63 -
-fragilisation de
l’entreprise/risques d’OPA.
Réserve de la -difficultés d’approvisionnement, -nouveaux appels
part des -paralysie partielle ou totale de d’offre/délai de relance du
fournisseurs la production, produit/coût,
-annulation de commandes. -obligation possible de
modification des
caractéristiques de la
production,
-délai de relance du
produit/coût.
Distance de la -difficultés de -mise en redressement /
part des trésorerie/cessation de liquidation,
partenaires paiement, -perte de confiance
financiers -chute de la capitalisation généralisée,
boursière, -handicap à
-arrêt brutal des l’investissement,
approvisionnements de -ralentissement de la R&D
fournisseurs impayés. et réduction des capacités
d’innovation.
Culpabilisation -perte de motivation, -bouche à oreille négatif à
des personnels -augmentation du taux de propos de l’entreprise de la
rebus, part des personnels,
-risque de mouvements -baisse de la productivité,
sociaux, -perte de confiance et fuite
-ralentissement / arrêt de la de personnels qualifiés vers
production. la concurrence,
-problèmes de recrutement
ad hoc en cas de relance.
La lecture de ce tableau nous donne l’occasion de prendre conscience des

nombreux risques auxquels sont exposés les entreprises lors d’une procédure de
- 64 -
rappel, c’est pourquoi il est important que l’entreprise ait conscience de tout cela
avant même de se retrouver dans une telle situation, une situation de crise.
En effet, en situation de crise, l’entreprise devra s’attendre à:

) une convergence d’informations et d’acteurs avec lesquels elle n’a pas
l’habitude de travailler,
) un dérèglement des systèmes, des procédures et des comportements
habituellement opérationnels,
) une remise en cause de son organisation et de ses dirigeants.
L’entreprise aura plusieurs enjeux auxquels elle devra répondre si elle souhaite
gérer la situation de la manière la plus optimale possible :
; la gestion d’un événement grave qui pourrait paralyser son organisation,

; une pression du temps extrême et un délai de réponse très restreint,
; des pressions extérieures multiples et permanentes,
; aucune certitude sur les causes, les effets et les prolongements,
; la multiplication brutale du nombre d’acteurs impliqués dans la situation.
L’entreprise aura donc quatre objectifs majeurs pour mener à bien sa mission
dans le cadre d’une gestion de crise :
Figure 12, Objectifs pour optimiser une gestion de crise
Réduction du temps de réponse initial

pour reprendre rapidement la main
Evaluation de la crise au plus juste

pour prendre des décisions adaptées
Mobilisation des organisations et

des hommes à hauteur de l’événement
Occupation du terrain pour ne pas subir
Communication pour contrôler l’information
- 65 -
SECTION 1, L’ANTICIPATION, ELEMENT DETERMINANT
Toutes les écoles de pensées s’accordent à dire qu’un des moyens les plus
efficaces pour optimiser une gestion de crise réside dans l’anticipation.
L’anticipation consiste en « une action de prévoir, d’imaginer des situations, des
évènements futurs »15.
Le fait d’anticiper permet de limiter l’effet de surprise et donc d’agir sereinement,
calmement et donc plus efficacement.
Anticiper passe alors par la définition d’un seuil à ne pas franchir (1), mais aussi
par la connaissance d’outils et de méthodes pour optimiser la gestion de crise (2)
et enfin par la mise en place de process et de tests d’efficacité pour garantir la
fiabilité du plan d’urgence (3).
1/ Définition du seuil d’alerte
Pour juger de l’entrée dans une crise, une entreprise doit avoir définie au
préalable ce qu’elle entend par le mot crise mais aussi des seuils critiques en
dessous desquels elle ne peut pas se permettre d’aller. Que ce soit la définition de
la crise ou des seuils d’alerte, ils diffèreront en fonction de l’activité de l’entreprise.
En ce qui nous concerne, les entreprises du secteur agroalimentaire auront
tendance à prendre en compte :
- une augmentation anormale du nombre de plaintes des
consommateurs,
- une perte de chiffre d’affaires au profit des produits de leurs

concurrents,
Ces deux éléments pourront être considérés comme deux indicateurs clés de
l’existence d’un problème sur un produit. Ces éléments permettront d’évaluer la
situation et de prendre la décision ou non de la mise en place de la cellule de
crise.
15
Petit Larousse illustré, 1990
- 66 -
L’entreprise peut aussi s’aider de ce que nous appellerons un arbre de décision
qui l’aidera à définir si oui ou non elle devra gérer une crise ou un incident.
Le problème a-t-il des

conséquences sur la santé d’un
consommateur ?
Le problème concerne-t-il la
Le problème a-t-il des sécurité alimentaire ?
conséquences sur la santé d’un
collaborateur ?
Le problème dépasse-t-il le
cadre local ?
Le problème a-t-il une
Le problème met-il en cause
incidence sur le milieu
une administration?
naturel ?
Le problème est-il médiatisé
ou médiatisable ?
Si à une seule de ces questions, la réponse est « oui » alors l’entreprise se trouve
en situation de crise ! Elle devra alors prendre toutes les mesures nécessaires
pour la gérer le plus efficacement possible.
2/ Optimisation de la gestion de crise
Aujourd’hui, lorsqu’une entreprise doit gérer une crise, elle se retrouve confrontée
à trois problématiques majeures :
- la difficile anticipation des crises,
- le difficile engagement des efforts de prévention en rapport direct avec

le réel,
- le difficile « retour à la normale ».
- 67 -
Dans un article parus dans le magazine de la communication de crise et sensible,
Christophe Roux-Dufort, Professeur EM Lyon, nous présente l’avis de deux
écoles.
La première évoque le fait que la gestion de crise se limite encore trop aux
manuels de gestion de crise, à des procédures d’urgence, à une cellule de crise et
à quelques exercices de simulation. Elle reproche le manque de sensibilisation
des équipes dirigeantes qui ne fait que renforcer les problématiques citées au
dessus.
L’autre école quant à elle souligne le fait que les crises ont évolué alors que leur
gestion est restée identique. Les outils traditionnels de gestion tels que, les
analyses de risques, les plans de gestion de crise, les cellules de crise, etc, ne
suffisent plus.
Par conséquent, les vraies actions à développer sont:
9 La sensibilisation des équipes de direction sur l’importance de l’efficacité

d’une gestion d’une crise étant donné les conséquences terribles que cela peut
avoir sur l’entreprise. En effet, plusieurs enquêtes prouvent encore que les
dirigeants sont certes conscients de l’impact négatif d’une crise mais que
l’anticipation n’est pas une des priorités. On a l’impression que les dirigeants ont
peur, refusent d’envisager le pire pour leur entreprise. Cependant, il est essentiel
qu’ils soient conscients des risques et qu’ils fassent en sorte de les anticiper au
maximum pour limiter l’effet de surprise et donc réagir au plus vite.
9 Le discernement des terrains de crise avant qu’un événement ne vienne

mettre à mal l’équilibre ou la pérennité de leur entreprise. Le fait d’être capable de
discerner les terrains plus propices à l’avènement d’une crise est un avantage
certain pour entreprise. Elle a conscience qu’elle n’est pas infaillible et de ce fait
elle ne sera pas surprise dans le cas où elle se retrouverait dans une situation de
crise et donc agirait calmement et efficacement.
Ces deux actions sont le point de départ de l’optimisation d’une gestion de crise.
Sans elles, les procédures, les analyses de risques… ne peuvent être efficaces.
- 68 -
Par conséquent, une fois ces deux actions menées, il s’agit de mettre en place
des process ainsi que des tests d’efficacité pour aider l’entreprise à lever le voile
sur les fragilités qui préparent les grandes défaillances.
3/ Mise en place de process et les tests d’efficacité

On ne le répète que trop peu mais lorsqu’une entreprise se retrouve en situation
de crise à l’issu d’une procédure de rappel, cette dernière doit lutter face à une
contrainte majeure, le temps. Elle doit agir vite tout en étant efficace.
De ce fait, il est indispensable que toutes ces actions soient au préalable définies
par le biais de process.
En effet, il est important de définir et de schématiser les flux d’informations dans le
cas d’une crise. Ce schéma permettra alors de connaître à l’instant t les
personnes ou entités à qui s’adresser (partenaires, associations, organismes
publics, médias…) et l’endroit où se trouve l’information (fichiers internes, bases
de données internes/externes, partenaires, presse, Internet…). Dans le cas d’une
procédure de rappel, cette information sera essentielle pour prévenir les
consommateurs et tous les partenaires.
Dans le même principe, l’entreprise aura tout intérêt à schématiser au préalable

les flux de marchandises dans le cas où elle devrait gérer un rappel. Ceci lui
permettrait alors de maximiser sa productivité mais aussi de perdre le moins de
temps possible.
Enfin, pour s’assurer de la pertinence des process définis et de leur adaptation à

la réalité, l’entreprise aura tout intérêt à effectuer des tests « grandeur nature ».
Pour se faire, la direction de l’entreprise devra être très discrète quant à l’exercice
pour faire en sorte de le rendre le plus efficace possible. Toutes les actions
doivent se réaliser dans les conditions définies par les process et menées par les
membres de la cellule de crise. Pendant ce temps là, plusieurs personnes, à
l’instar d’auditeurs, sont chargées de suivre les actions et de les décrire dans un
rapport.
- 69 -
Une fois l’exercice terminé, tous les rapports sont regroupés, synthétisés puis
analysés. A la suite de cette analyse, l’entreprise pourra juger de l’efficacité de ces
process ou alors les corriger ou encore les compléter.
SECTION 2, L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION
Une procédure de rappel conduit l’entreprise à se retrouver dans une situation de

crise. Cette situation provoque alors une inquiétude générale, aussi bien en
interne qu’en externe.
En conséquence, l’entreprise doit :

- rassurer,
- donner confiance,
- montrer qu’elle maîtrise la situation.
Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise devra établir une relation avec tous ses
interlocuteurs, de ses fournisseurs jusqu’à son client final. Cette action n’est ni
plus ni moins que la définition de la communication.
Pour qu’elle puisse maîtriser tout cela elle devra :

- respecter quelques règles fondamentales (1),
- éviter les pièges les plus fréquents (2),
- disposer de moyens de communication efficaces (3).
1/ A faire et à ne pas faire

Les règles de base pratiquées dans les actions de communication vont être
largement amplifiées dans une situation de crise. Elles seront sensiblement
similaires mais prendront des proportions très importantes.
Trois règles fondamentales devront être respectées, à savoir :
- l’honnêteté,
- la compréhension,
- la crédibilité.
- 70 -
Pour se faire, l’entreprise soutenue par sa cellule de crise devra :
Tableau 8, Liste non exhaustive des tâches à faire par la cellule de crise
Dire la vérité, reconnaître le problème, reconnaître les faits.
S’assurer de la cohérence de toutes les informations transmises, à l’intérieur de
l’entreprise comme à l’extérieur.
Rester factuel, s’en tenir aux faits sans commentaires, sans interprétation qui
pourraient être contestés, ou déclencher une polémique.
Valider les informations à transmettre à l’extérieur.
Temporiser, si nécessaire, avant de répondre à une question, fixer une
échéance et
s’y tenir.
S’adresser à tous les interlocuteurs, ne négliger aucune catégorie de
personnes.
Le respect de ces règles révèlent que l’entreprise maîtrise la situation et qu’elle

prend en charge aussi bien la crise que ses conséquences. Alors l’entreprise n’est
pas sur la défensive mais bien proactive en anticipant les questions. De ce fait,
l’entreprise maîtrisera parfaitement les réponses et contrôlera l’évolution de la
crise.
Se trouver dans une situation de crise est très destabilisant pour une entreprise.
Elle doit agir vite et bien. Cependant, elle doit absolument éviter de :
Tableau 9, Liste non exhaustive des tâches à ne pas faire par la cellule de
crise
Ne rien dire, ne pas répondre, sous prétexte de l’absence d’un dirigeant ou de
responsables.
De faire des déclarations trop rassurantes, trop générales, n’impliquant pas
réellement l’entreprise ou son représentant.
Les phrases du type « nous n’avons pas de commentaires à formuler », « nous
n’avons rien à dire », etc.
De reconnaître que l’on est incapable de fournir des informations.
- 71 -
De porter l’accusation sur d’autres responsabilités, sur d’autres entreprises, sur
l’Administration.
D’alterner les affirmations et les démentis.
De ne pas reconnaître les faits, de mentir.
De refuser de communiquer.
Si l’on refuse de communiquer, les informations qui seront publiées proviendront

de manière anarchique, d’autres sources, généralement non contrôlées, avec tous
les risques que cela comporte pour l’image de l’entreprise et sur son
développement ultérieur.
2/ Les trois paramètres essentiels

En situation de crise, l’entreprise doit avoir défini des moyens de communication
fiables soit un plan de communication et des moyens logistiques de soutien.
Plan de communication de crise

Dans le cas de la découverte d’un incident ou d’une défaillance, la majeure partie
des entreprises dispose d’un plan d’action portant sur :
- le matériel,
- la logistique,
- la communication.
Le plan d’action doit contenir toutes les informations et procédures permettant

d’assurer la poursuite de l’essentiel des activités de l’entreprise.
Cependant, afin que le plan d’action soit appliqué efficacement, il doit être
soutenue par une « plan de communication de crise ».
Ce dernier doit définir la manière dont doit être présenter le plan d’action aussi
bien en interne qu’en externe. Il sera le « fil conducteur » quant aux questions
suivantes :
- qui est en charge de décider du fond de la communication ?
- qui est en charge de communiquer ?
- auprès de qui l’entreprise doit communiquer ?
- 72 -
- quels sont les moyens dont dispose l’entreprise et comment elle va les
utiliser ?
En conséquence, toutes les adresses et les numéros de téléphone (bureau,

domicile, résidences secondaires…) des personnes concernées devront figurer
dans le plan. Ce plan devra être conservé dans un lieu facile d’accès et être en la
possession de la direction.
La cellule de crise
Une cellule de crise représente le support logistique et le support communication
dans la gestion de crise. C’est à travers elle que toutes les décisions et actions
seront décidées. Il est possible que la cellule de crise soit dispersée sur tout le
territoire en plusieurs entités de sorte que son action soit la plus efficace possible.
De plus, elle est en contact plus proche avec ses interlocuteurs locaux.
Â Sur le plan logistique, elle sera en charge de :

- sortir tous les états de traçabilité qui permettront de localiser les produits
incriminés,
- organiser les retours de marchandises,
- définir les conditions de stockage et/ou de destruction des
marchandises retournées,
- définir les organisations en terme de main d’œuvre (recours à des
intérimaires par exemple) et de répartition des tâches,
- mettre en œuvre les plans de secours en terme d’infrastructures
(énergie, codes d’entrée…),
- fournir les manuels d’utilisation des machines (photocopieuses, fax,
imprimantes…),
- faciliter les accès aux bureaux, aux entrepôts, aux usines…
Â Sur le plan de la communication, elle sera en charge :

- centraliser toutes les informations et éléments relatifs au retrait et/ou au
rappel du produit,
- 73 -
- anticiper les réponses à donner aux questions des personnes en interne
et en externe sur des éléments :
o techniques et factuels tels que les caractéristiques des processus
de production, de distribution, de stockage ou encore les
appareils ou les matières premières à l’origine du défaut,
o administratifs tels que les divers textes de lois et règlements
auxquels l’entreprise est soumise, les courriers administratifs
éventuels et même les autorisations,
o historiques en relation éventuelle avec l’incident rencontré sur les
produits incriminés,
- définir et fournir les informations « en temps réel » sur :
o l’avancement de la gestion de la procédure de retrait/rappel,
o les éventuelles victimes,
o les impacts sur l’entreprise en terme d’organisation et de
« business »,
o les actions mises en œuvre,
o les échéances envisagées du « retour à la normale ».
- coordonner les messages et les actions avec les autres cellules de
crise,
- rédiger et préparer les documents destinés à soutenir le plan de
communication,
- recourir si nécessaire à des cabinets de conseil extérieur,
- désigner les personnes en charge de la communication en interne et en
externe.
La cellule de crise doit disposer de tous les moyens nécessaires pour mener à
bien la procédure de rappel et gérer la crise qui en découle. Pour se faire, il est
indispensable qu’une liste des moyens à mettre à disposition soit rédiger et qu’en
face de chaque il soit annoté sa localisation. La meilleure solution serait de
regrouper toutes ces informations et moyens dans un seul et même endroit dans
le but de limiter au maximum les pertes de temps liés à la recherche de ces
derniers.
- 74 -
L’organisation et les moyens de la cellule de crise et de communication
Au moment d’une crise, il y a un paramètre déterminant à prendre en compte et à
ne pas négliger c’est le temps. C’est pourquoi une cellule de crise doit fonctionner
24 heures sur 24 et ceci de manière autonome.
De ce fait, il faut avoir au préalable réfléchi et rédigé une procédure dans laquelle
sont indiquées les locaux à disposition ainsi que les personnes qui seront
autorisées à y entrer.
L’entreprise devra veiller à ce que les locaux mis à disposition disposent de :

9 Sanitaires, chauffage, ventilation, énergie électrique (secourue).
9 Lignes téléphoniques, réception GSM.
9- Télévision, magnétoscope, radio, radiocassettes avec cassettes vierges (vidéo
et audio), caméscope.
9Ordinateur, traitement de texte, internet, e-mail.
9 Liste du personnel avec adresses et téléphones.
9 Photocopieur, Fax (avec réserve de papier).
9 Appareil photo (+ films).
9 Tableau de papier (avec feutres et réserve de papier).
9 Réfrigérateur, congélateur, four micro-ondes.
9 Cafetière électrique, boissons, etc
3/ Les conditions d’une bonne communication

La communication est un domaine très vaste et laissant une large liberté quant
aux actions à mener et aux messages que l’on souhaite diffuser. Cependant, dans
le cas d’une crise, une entreprise se doit de respecter quelques règles
fondamentales si elle désire rendre sa communication efficace et pertinente.
Jean-Marc Lehu dans son ouvrage « Alerte Produit ! » a défini douze règles de
bases d’une bonne communication que nous allons reprendre ici et détailler.
1. Accessibilité de l’entreprise aux médias : cette condition est importante
dans le sens où l’entreprise doit avoir connaissance de tout ce qui se dit sur
l’avancement de sa procédure de rappel et sur sa communication.
- 75 -
2. Implication manifeste de l’entreprise au plus haut niveau : cela donne à la
procédure de rappel une plus grande crédibilité et montre aux personnes
internes/externes que tout le monde est impliqué et solidaire.
3. Disponibilité d’un plan d’urgence détaillé : ceci permet à l’entreprise de

savoir quelles actions mettre en œuvre et don d’agir vite.
4. Centralisation et analyse de tout flux d’information entrant : ceci reprend en

quelque sorte le point 1, et permet à l’entreprise de savoir où elle en est et
de ne pas perdre d’informations.
5. Porte-parole unique et reconnu pour toute l’entreprise : le fait d’avoir un

interlocuteur unique évite toute contradiction dans les propos tenus et
constitue un repère/référent pour les personnes en internes et externes.
6. Coordination d’un flux continu d’information interne/externe : cette condition

est très importante car une des pires situations dans le cas d’une crise est
de rester sous silence.
7. Conservation systématique de l’initiative : l’entreprise doit être proactive ce

qui lui permettra de maîtriser tout ce qui est dit.
8. Maîtrise de délais de réaction très courts : dans le cas d’une crise, il faut
agir vite pour limiter au maximum les conséquences négatives.
9. Diffusion d’informations concrètes et directement exploitables : l’entreprise

doit diffuser des messages efficaces et concrets pour accroître sa crédibilité
et permettre au public de comprendre ce qu’il est en train de se passer et
donc de se faire un avis.
10. Image de l’entreprise fortement positive à priori : l’entreprise doit faire en

sorte de diffuser des messages positifs en mettant en avant tous les
- 76 -
aspects positifs de son action afin de conserver une bonne image auprès
de son public.
11. Aide et/ ou caution d’organismes officiels pendant la crise : l’entreprise peut
être soutenue par des organismes officiels. Ceci ne fera qu’accroître sa
volonté de bien faire et donc amplifier son image positive.
12. Comportement éthique et respect évident de la déontologie : cette dernière

condition va de soi mais il est important de la garder à l’esprit.
SECTION 3, ET APRES ???
Lors d’une procédure de rappel, l’entreprise est sous pression permanente.

Cependant, il arrive un moment où tous les produits ont été rapatriés et où la crise
commence à s’estomper. Alors comment l’entreprise réagit face à cela (1) ? Et
une fois le retour à la vie quotidienne, l’entreprise mesure-t-elle l’efficacité de sa
gestion de crise (2) ?
1/ « Le retour à la normale »
Une fois que tous les produits rappelés se trouvent entre les mains de l’entreprise,
elle peut considérer que sa procédure de rappel est achevée. Cependant, elle ne
peut pas forcément en dire autant de la crise. En effet, en fonction de la gestion de
crise pratiquée, cette dernière peut être plus ou moins longue. Quoiqu’il en soit
l’entreprise doit faire en sorte de reprendre ses activités dans des conditions
normales et tenter d’estomper les effets négatifs au point de vue interne et
externe.
En conséquence, là aussi, elle aura intérêt à avoir anticiper cette étape par le biais
de procédures.
¬ En interne,
Ici, elle devra faire face à un personnel affecté par la crise. Son objectif doit alors
consister à lui redonner confiance pour le motiver à travailler de nouveau et à être
productif.
- 77 -
Pour se faire, elle devra lui expliquer les raisons pour lesquelles l’entreprise est
arrivée à cette situation et les actions qui ont ou qui vont être menées pour veiller
à ce que ça ne se reproduise plus. La meilleure des solutions dans ce cas précis
est de fournir à tout le personnel un rapport résumant toute la situation en
rappelant :
- l’origine du problème,
- les produits concernés,
- l’organisation de la procédure de rappel,
- les impacts sur l’activité,
- les actions correctives.
¬ En externe,
L’entreprise ici a le même objectif qu’avec son personnel mais cela concerne des
publics variés tels que :
- ses fournisseurs,
- ses clients (la distribution)
- les organismes consuméristes,
- les organismes officiels,
- ses actionnaires,
- ses consommateurs.
L’entreprise doit faire en sorte de limiter au maximum l’impact de la crise et pour

se faire elle aura recours une fois de plus à un plan de communication dans lequel
tout doit être expliqué concrètement et explicitement pour que personne n’ait de
question en suspens.
Cette transition doit être de durée très courte. En effet, plus elle sera longue plus
l’entreprise montrera ses faiblesses quant à sortir d’une situation de crise. Sortir
rapidement d’une situation de crise est le reflet que l’incident rencontré n’est pas
le fruit d’un dysfonctionnement plus général.
- 78 -
2/ Mesure de l’efficacité de la gestion de crise
Une entreprise confrontée à une situation de crise n’est pas à l’abri d’y être
confrontée une nouvelle fois. Par conséquent, il est important pour elle de mesurer
comment la crise a été gérée.
1/ Vérification du suivi des procédures prédéfinies :

- Si oui, elle mesurera leur efficacité et à l’issu de cette analyse, elle les corrigera
ou les complètera si nécessaire.
- Si non, elle tentera de savoir pourquoi elles n’ont pas été suivies, soit par
manque d’informations sur leur existence, soit parce-qu’elles ne pouvaient pas
être suivies par manque de corrélation avec le cas de crise présent. A la suite de
cela, elle prendra des mesures correctives.
2/ Bilan du plan de communication :

L’entreprise reprendra tous les articles parus sur le sujet et tous les communiqués
réalisés par ses soins. Ensuite, elle mesurera la pertinence de son plan de
communication par rapport à tout ce qui a été mentionné.
3/ Vérification de la pertinence des flux d’informations et de marchandises :

L’entreprise étudiera l’efficacité des flux d’informations et de marchandises.
Dans le cas des flux d’informations, elle vérifiera si toutes les personnes
concernées et impactées par la crise ont bien été informé. Si non, elle prendra des
mesures correctives. Dans le cas des flux de marchandises, elle mesurera
l’efficacité des ces derniers en terme de temps, d’argent et d’organisation. Là
aussi, elle pourra les corriger si nécessaires.
4/ Analyse du « retour à la normale » :

Comme il a été énoncé plus haut, reprendre ses activités dans des conditions
normales est une étape pour laquelle l’entreprise doit être très vigilante. En effet,
cette étape doit se faire rapidement. Par conséquent, il est important que
l’entreprise mesure l’efficacité de cette dernière car c’est souvent à ce moment là
que l’entreprise peut amplifier la situation de crise dans laquelle elle se trouve.
- 79 -
CONCLUSION
Une procédure de rappel est une opération très délicate pour les entreprises dans
le sens où l’entreprise se retrouve au cœur des controverses et d’autant plus si
elle est le fruit d’une médiatisation accrûe, elle se retrouve en situation de crise.
De plus, l’entreprise dispose de peu de temps pour agir.
En conséquence, elle doit veiller à ce que sa gestion soit la plus optimale possible.
Pour se faire, elle dispose de multiples outils décrits tout au long du présent
mémoire. Cependant, il est indispensable de mettre à jour les manuels d’utilisation
des outils et de les adapter avec l’évolution de ses process sinon ils ne seront
d’aucune utilité.
En outre, toutes les recherches réalisées pour ce mémoire m’ont conduit à mettre
l’accent sur deux points qui me paraissent essentiels. On ne parle plus ici d’outils
ou de méthodes mais de pensées.
Le premier consiste à insister sur l’importance de la communication. La

communication doit être la plus transparente et la plus claire possible. C’est à
travers elle que le public (interne ou externe à l’entreprise) pourra se faire son
opinion sur l’efficacité de la procédure et sur la crédibilité des actions de
l’entreprise. L’entreprise doit être consciente du rôle majeur de la communication
dans le cadre d’une procédure de rappel.
Le deuxième porte sur l’importance de l'anticipation. Chaque entreprise doit être

consciente qu’elle puisse un jour se retrouver confrontée à procéder au rappel
d’un de ses produits. En conséquence, les dirigeants doivent être sensibilisés sur
ce point et faire en sorte de se focaliser non pas sur l’évènement qui pourrait
- 80 -
déclencher la crise comme le rappel, mais plutôt sur les vulnérabilités quant à sa
gestion qui pourraient la conduire à une grave situation de crise.
En effet, il ne faut pas voir l’annonce d’une procédure de rappel comme une fin en
soi qui conduit obligatoirement l’entreprise à une situation désastreuse mais plutôt
se concentrer sur les paramètres qui pourraient permettre de limiter son impact
négatif.
Une procédure de rappel peut être totalement transparente pour le « business » à

partir du moment où elle n’est pas le résultat de l’aboutissement d’un processus
d’accumulation de vulnérabilités. C’est pourquoi l’entreprise a intérêt à avoir
préparer au préalable toutes les actions à mener en cas de crise. Ceci lui
permettra de maîtriser les évènements et de ne pas être simplement spectatrice.
Elle doit être proactive et non réactive.
Dans tous les cas, il est important de souligner qu’une procédure de rappel doit
amenée l’entreprise à se remettre en question sur ces process dans le sens où si
il y a eu rappel cela signifie qu’un défaut est survenu.
Pour conclure, je pense que dans le cadre d’une procédure de rappel, les
entreprises disposent de multiples outils et méthodes pour la gérer au mieux mais
de leur bonne utilisation dépend la réussite de l’opération. En revanche, il y a un
autre paramètre que l’entreprise ne doit pas négliger, le bilan de la situation. Alors
quels sont les moyens dont dispose l’entreprise pour mesurer l’impact de la
procédure de rappel sur son image et son activité ?
- 81 -
ANNEXE 1, LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Figure 1, Les sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire, p 7
Tableau 1, Répartition des effectifs d’emplois par fonctions, p 8
Tableau 2, Les huit « sous-secteurs » de l’agroalimentaire, p 8
Tableau 3, Résultat d’une enquête annuelle sur les entreprises du secteur

agroalimentaire réalisée en 2003, p 10
Tableau 4, Chiffres clés du secteur agroalimentaire, p 11
Tableau 5, Origines des décisions de blocage de produits, p 26
Figure 2, Liste non exhaustive d’organisations consuméristes, p 25
Figure 3, Origines et raisons d’un retrait de produit, p 29
Figure 4, Exemples de définitions du mot « crise », p 31
Figure 5, Nombre d’articles parus dans « Le Monde » sur le sujet de la

traçabilité, p 46
Figure 6, Résultats enquête sur la traçabilité 1/3, p 46
Tableau 6, Classement des produits en fonction de l’intérêt ressenti par les

consommateurs pour la traçabilité, p 47
Figure 7, Résultat enquête sur la traçabilité 2/3, p 48
- 82 -
Figure 8, Résultat enquête sur la traçabilité 3/3, p 48
Figure 9, Les flux possibles lors d’une opération de procédure de retrait/rappel,

p 51
Figure 10, Circulation des marchandises lors d’une opération de retrait/rappel

de produits, p 53
Figure 11, Flux d’informations dans un plan de communication, p 60
Tableau 7, Risques et conséquences éventuelles à court et moyen/long terme

pour une entreprise en situation de crise, p 61
Figure 12, Objectifs pour optimiser une gestion de crise, p 64
Tableau 8, Liste non exhaustive des tâches à faire par la cellule de crise, p 70
Tableau 9, Liste non exhaustive des tâches à ne pas faire par la cellule de crise,
p 70
- 83 -
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
MAGAZINES
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dans l’industrie agroalimentaire ».
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DOSSIER DE PRESSE/ ETUDE
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Pierre-Yves, JACQUET Dominique, KAPFERER Jean-Noël, LEHU Jean-Marc,
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http://www.finances.gouv.fr/DGCCRF/04_dossiers/consommation/alimentaire/alert
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http://www.alaide.com/dico.
http://www.agrojob.com/definition-Agroalimentaire/definition-2394.aspx
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Université Paris 1 Stéphanie Hamon

Le rappel des produits dans le secteur

Quels sont les outils et méthodes dont

Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2005 - 2006

Aujourd’hui, la filière alimentaire gère en moyenne :

En outre, les crises alimentaires sont de plus en plus médiatisées et

Les acteurs du secteur agroalimentaire (distributeurs, industriels, producteurs et

Certes les entreprises sont très attentives à la qualité et à la conformité de leurs

Lors d’une procédure de rappel, l’entreprise est confrontée à deux problématiques

C’est pourquoi j’ai voulu tenter de répondre à ces deux problématiques en me

L’industrie agroalimentaire est la première industrie nationale en terme de chiffre

SECTION 1, FOCUS SUR LE MARCHE DE L’AGROALIMENTAIRE

Avant de débuter l’analyse du marché de l’agroalimentaire, nous définirons ce qui

1/ Qu’est-ce que l’agroalimentaire ?

L’agroalimentaire est « un secteur industriel ayant pour objet la transformation,

Figure 1, Les sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire

LA RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Fonctions dans l’agroalimentaire Pourcentage des emplois

2/ Les acteurs du secteur et leurs organisations

Industrie de la - l’abattage du bétail, de la volaille,

 Une organisation en "filière"

 Une concertation nécessaire entre pouvoirs publics et professionnels

 Les circuits de distribution

3/ Les principaux chiffres

Tableau 3, Résultat d’une enquête annuelle sur les entreprises du secteur

Tableau 4, Chiffres clés du secteur agroalimentaire

Evolution du CA 2004 - 2002

Comme souligné en introduction, l'industrie alimentaire est le premier secteur

Evolution du nombre de salariés

L'industrie reste constituée de nombreuses PME : 70 % ont moins de 20 salariés et

Un solde positif de 7,5 Milliards d'euros

L'Industrie Alimentaire française est le 1er exportateur mondial de produits

Evolution des exportations 2004 - 2002

28,8 Milliards d'euros 2004 28,8 Mrds €

Evolution des importations 2004 - 2002

21,3 Milliards d'euros 2004 21,3 Mrds €

129 sites certifiés ISO 14001

 Les relations entre les acteurs

La taille des entreprises favorise les partenariats

L’organisation interne des groupes mutualise les compétences et développe les

L’appartenance à un groupe explique une grande partie de la multiplicité des

La transformation des fruits et légumes, l’industrie laitière et les industries

Les réseaux sont plus ou moins diversifiés

Lorsqu’il n’existe pas de liens en production, la combinaison approvisionnement,

 Les attentes des consommateurs vis-à-vis des entreprises

De même, l'avantage est donné aux conserves et préparations de légumes au

Autre préoccupation mise en évidence par l'INSEE : la santé guide davantage le

Principale mutation du comportement du consommateur : la consommation d'eau

De plus, le contexte de crises alimentaires récurrentes a changé

Enfin, les grandes entreprises agroalimentaires se sont dotées d'un service

Les signes d'identification de la qualité et de l'origine des produits correspondent à

SECTION 2, LE CADRE REGLEMENTAIRE DU MARCHE

L’alimentation est un sujet pour lequel la Commission européenne est très

) Directive (CEE) n° 85/374 du Conseil du 25 juillet 1985 :

) Règlement (CEE) n°339/93 du Conseil du 8 février 1993 :

) Directive (CEE) n° 92/59 du Conseil du 29 juin 1992 :

Il est important de souligner que la France est le pays dans lequel le

) Les articles L221-1 à L225-1 du Code de la Consommation reprennent les

y Les articles L221-2 à L221-8 précisent les dispositions relatives à un

Une organisation en "filière"

Une concertation nécessaire entre pouvoirs publics et professionnels

Les circuits de distribution

Les relations entre les acteurs

Les attentes des consommateurs vis-à-vis des entreprises