ROYAUME DU MAROC

OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du
Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N°:6 GESTION DES EQUIPES

SECTEUR : HOTELLERIE-RESTAURATION
SPECIALITE : GESTION HOTELIERE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VRESION JANVIER 2004

 ISTA.ma
Un portail au service
de la formation professionnelle

Le Portail http://www.ista.ma

Que
ue vous soyez étudiants, stagiaires, professionnels de terrain, formateurs, ou que vous soyez tout
simplement intéressé(e) par les questions relatives aux formations professionnelle,
professionnelle aux métiers,
http://www.ista.ma vous propose un contenu mis à jour en permanence et richement illustré avec un suivi
quotidien de l’actualité, et une variété de ressources documentaires, de supports de formation ,et de
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Le site propose aussi une multitude de conseils et des renseignements très utiles sur tout ce qui
concerne la recherche d'un emploi ou d'un stage : offres d’emploi, offres de stage,
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sa lettre de motivation, comment faire son CV, comment se préparer à l'entretien d’embauche,
d’embauche etc.

Les forums http://forum.ista.ma sont mis à votre disposition, pour faire part de vos expériences,
réagir à l'actualité, poser des questionnements,
question susciter des réponses.N'hésitez
'hésitez pas à interagir avec
tout ceci et à apporterr votre pierre à l'édifice.

Notre Concept

Le portail http://www.ista.ma est basé sur un concept de gratuité intégrale du contenu & un modèle
collaboratif qui favorise la culture d’échange et le sens du partage entre les membres de la communauté ista.

Notre Mission

Diffusion du savoir & capitalisation des expériences.

Notre Devise

Partageons notre savoir

Notre Ambition

Devenir la plate-forme leader dans le domaine de la Formation Professionnelle.

Notre Défi

Convaincre de plus
lus en plus de personnes pour rejoindre notre communauté et accepter de partager leur
savoir avec les autres membres.

Web Project Manager

- Badr FERRASSI : http://www.ferrassi.com

- contactez :
Document élaboré par :

Nom et prénom EFP DR

M.CHOUAFA Mustafa ISHR Marrakech DRTA
M.Pascal MEAUDE (Expert AFPA)

Coordination assurée par :

Nom et prénom Fonction
Melle Samlali Soumaya Responsable du projet Hôtellerie
Restauration DRIF
M. Samir Fousshi Directeur de l’ISHR Casablanca
M. Khouadri Noureddine Coordonnateur CDC Hôtellerie
restauration Casablanca

Validation
Nom et prénom Fonction
M. Pascal MEAUDE Expert AFPA
 CHAPITRE I – DEFINITION DES MEMBRES DE L’EQUIPE DE
RESTAURANT

I- LA BRIGADE DE RESTAURANT :
2-1- Définition
2-2- Le profil du personnel de restaurant
2-3- Les fonctions de la brigade de restaurant
2-4- Les éléments législatifs et la définition de l’équipe
2-5- La notion d’effectif

II- PRINCIPES DE LA STRUCTURATION D’UNE EQUIPE DE

TRAVAIL :
2-1- La détermination des fonctions et tâches
2-2- La rédaction des fiches de postes
2-3- Détermination des besoins :
2-3-1- Les analyses de fréquentation :
2-3-2- L'analyse de la charge horaire :

CHAPITRE II- LE COACHING, METHODE

D’ANIMATION D’UNE EQUIPE

I- HISTORIQUE ET DEFINITION
II- LE COACHING, POURQUOI ?
III- LE COACHING, POUR QUI ?
IV- LE COACHING, COMMENT ?
V- LE COACHING, PAR QUI ?
VI- LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITE EN MATIERE DU
COACHING ? :
6-1- La prise de recul
6-2- L'apport d'un éclairage extérieur neutre
6-3- La prise de conscience de certains modes de
fonctionnement et de leurs effets
6-4- L'apport de connaissances, de méthodes et d'outils
adaptés aux besoins
6-5- L'aide à la mise en œuvre des évolutions

CONCLUSION
 CHAPITRE III- LES CONFLITS DANS L’UNITE HOTELIERE

INTRODUCTION
I- DEFINITION
II- CLASSIFICATION DE CONFLITS
III- GENESE DES CONFLITS :
3-1- Parce qu’ils voient les choses différemment
3-2- Parce qu’ils veulent des choses différentes
3-3- Parce que leur style de pensée les y encourage
3-4- Parce qu’ils sont censés ne pas l’être

IV- METHODES DE RESOLUTION DES CONFLITS :

4-1- Principes de base
4-2- Démarche pour résoudre un conflit
4-3- Les fonctions du négociateur
4-4- Méthodes cliniques :
4-4-1- La caractérologie
4-3-2- La morphopsychologie
4-3-3- L’Analyse Transactionnelle (A.T.)

CONCLUSION

TRAVAUX PRATIQUES

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 Introduction :

La notion d’équipe désigne un groupe de personnes unies dans une

tâche commune. Il s’agit donc d’un groupe humain travaillant ensemble pour
accomplir un but. Un groupe humain que l’on désigne par l’effectif. L’équipe
est, donc, une notion plus complexe qu’elle ne paraît. Au premier abord, ce
n’est qu’un chiffre, celui des hommes et des femmes qui travaillent dans
une entreprise. Mais les choses se compliquent dès qu’il s’agit de faire
aboutir les membres au point poursuivi. Nombreux sont les obstacles qui se
dressent :

Problèmes de formation d’un groupe ;

Problèmes de recherche de fusion ;
Problèmes de nature opérationnelle ;
Etc.

Dans ce qui suit, il sera question d’aborder des questions

opérationnelles relatives au domaine de gestion d’équipe. :

L’emploi
Définition des membres de l’équipe
Composition de l’équipe ;
Organisation du travail ;
Animation d’équipe (le coaching) ;
Gestion des conflits.
 Chapitre I – L’emploi :

I – Une situation compliquée .

1-1 Classement et typologie des emplois .
A la différence de beaucoup d’entrepreneurs qui fabriquent des
produits destinés à être commercialisés pour toucher les
consommateurs extérieurs et éparpillés, les hôteliers et les
restaurateurs vendent des services à une clientèle installée chez elle
. Il leur faut, pour répondre efficacement à des besoins diversifiés,
une main d’œuvre abondante, multiple, possédant, outre des
connaissances et des aptitudes professionnelles, de réelles qualités
relationnelles .
Cette collectivité de travail, réunie en vue d’une finalité
commune, celle, dans le cas des hôtels, de satisfaire les clients
vingt-quatre heures sur vingt-quatre, pose, même si chacun de ses
membres est attelé à une tâche délimitée, de redoutables problèmes
de structures et de qualifications d’emplois de taille, la catégorie et
la vocation des établissements sont diverses .
Il est néanmoins possible de distinguer cinq secteurs de travail
dans un hôtel, chacun d’entre eux, selon les cas, occupant un
personnel plus ou moins nombreux et différencié :
1- Direction et service administratif ;
2- Hall-réception ;
3- Etages ;
4- Restaurant ;
5- Cuisine .

La petite entreprise artisanale comprend un nombre restreint

de salariés et présente un organigramme de fonctionnement réduit,
composé généralement du patron et de sa famille qui assurent à la
fois les tâches de gestion et les services destinés à la clientèle . Le
Personnel employé est le plus souvent polyvalent, chacun oeuvrant au
fur et à mesure des urgences et des besoins .
Dans l’établissement traditionnel, de taille moyenne ou même
importante, les tâches sont beaucoup plus structurées et les
effectifs importants .
Enfin, dans les établissements de très grande taille, la
nécessité d’une organisation rationnelle du travail entraîne une forte
structuration et une délimitation précise des tâches.
 Des statistiques récentes ( fournies par Michel DEGUY dans sa
thèse de 3ème cycle ( 1982 ) intitulée « Le développement des ressources
humaines dans l’industrie hôtelière >> ) font apparaître les points suivants :

47.5 % des hôtels et des hôtels-restaurants n’emploient pas de main-

d’œuvre ( ou de main-d’œuvre déclarée ) ;
48 % emploient moins de 10 salariés ;
4.5% d’établissements de plus de 10 salariés emploient 49.7 % du
Personnel .

L’immense majorité des hommes et des femmes, dans l‘hôtellerie

travaille donc dans les établissements importants, bien que l’ensemble du
parc hôtelier français soit constitué de petits établissements (
représentant, rappelons-le, 95 % de l’ensemble ) .
Marcel GAUTHIER ( dans son ouvrage, << l’industrie hôtelière >>,
PUF, 1ère édition 1962 ) distinguait, dans les années 60, deux grandes
catégories d’emplois :

1/ direction et encadrement ( directeur d’hôtel et de restaurant,

gérant de café, personnel administratif, réceptionniste, gouvernante,
maître d’hôtel, chef de rang, sommelier, concierge, chef de cuisine, chef
de partie ) ;
2/ exécution ( liftier, groom, calet, femme de chambre, auxiliaire de
cuisine, serveur ) .

Compte tenu, aujourd’hui, de l’essor considérable de l’hôtellerie-

restauration de chaîne, d’autres approches des structures d’emploi sont
proposées, concernant en particulier les grands établissements modernes :

fonctions administratives ( directeur général, directeur

d’exploitation, chef de service ) ;
fonctions commerciales ( directeur commercial, directeur des
ventes, responsable des relations publiques etc …) ;
fonctions d’accueil ( réceptionniste, concierge, groom, chasseur,
caissier etc .. ) ;
fonctions d’hébergement ( directeur de l’hébergement, gouvernante,
femme de chambre etc…) ;
 fonctions de restauration ( directeur de la restauration, directeur
des banquets, chef de cuisine, chef pâtissier, commis, maître d’hôtel,
barman, sommelier, chef de rang, serveur, etc…).

Si la petite entreprise familiale peut fort bien se satisfaire des

classifications traditionnelles d’emploi, en revanche le développement d’une
hôtellerie de type industriel a rendu nécessaires des ajustements.
En effet, la structure des emplois dans l’hôtellerie –restauration s’est
considérablement modifiée depuis une vingtaine d’années avec l’apparition
et le développement rapide des secteurs industriels. Alors que les
établissements traditionnels emploient relativement peu de cadres et de
techniciens administratifs et commerciaux, les chaînes et les grandes
sociétés ont fait naître une nombreuse << classe moyenne >> de <<
bureaucrates >>, coupés par leur fonction même, du terrain et ne possédant
pas toujours une formation hôtelière. Les conditions d’exercice de la
profession, son image, l’organisation du travail s’en trouvent transformées.
Sans doute a-t-on souligné le divorce entre les << saltimbanques >> et
les << gestionnaires >>, entre ceux qui oeuvrent sur la scène ou dans les
coulisses et ceux qui, dans les étages, calculent, vérifient, planifient et
vendent. Cependant, l’extension et la diversification des tâches
administratives, commerciales et de contrôle ont eu le mérite de créer des
emplois et d’attirer vers l’hôtellerie-restauration, quantité de diplômés qui
ont insufflé un nouvel esprit entreprenant. Certains parleront d’une <<
banalisation >> de la profession, estimeront injuste que des hommes et des
femmes ayant, dans leur chair, l’expérience directe << des coups de feu >>
et des réalités pratiques soient chapeautées par des technocrates.
En réalité, de cette cohabitation doit résulter une mutuelle et
féconde influence. Les uns prennent la mesure des impératifs de la gestion,
sans avoir l’impression de << saboter >> leur travail ; les autres, intégrant
dans leur stratégie la spécificité hôtelière, s’efforcent de concilier la
qualité, la satisfaction des clients et l’indispensable rationalisation des
coûts et des tâches.

1-2 Des propositions nouvelles de classement.

La situation actuelle, en ce domaine, est confuse. C’est pourquoi le
Bureau International du Travail ( le B.I.T ), en 1974, à Genève, lors de
réunions consacrées à l’élaboration de nomenclatures et de définitions
d’emplois dans l’hôtellerie-restauration, a mis au point un système d’analyse
par fonctions ( voir tableau du B.I.T ) reproduisant la structure
traditionnelle d’un établissement en << départements >> ou << spécialités >> :
 1/ administration et comptabilité ;
2/ réception-front office ; Hébergement
3/ étages, lingerie, buanderie ;

4/ restaurant, bars ;
5/ cuisine ;
6/ économat, magasins généraux ; Restauration
7/ entretien ;
8/ activités auxiliaires .

Parallèlement a été présentée une analyse des emplois à partir de

critères hiérarchiques, c’est-à-dire par niveaux de qualifications et de
responsabilités :

1) cadres dirigeants ;
2) techniciens supérieurs ;
3) techniciens moyens ;
4) techniciens de base ;
5) main d’œuvre sans qualification et en apprentissage.

L’hôtellerie et la restauration française, dans la majorité des cas, n’a

pas encore fait siennes, les classifications établies par le B.I.T ( Bureau
International du Travail ) et utilise celles mises au point par le C.E.R.Q (
Centre d’Etudes et de Recherches en Qualification ) : celles-ci pour
l’essentiel, s’appuient sur les textes réglementaires publiés en 1945-46 par
Alexandre PARODI, alors Ministre du Travail, et qui pour la première fois
fixaient pour tous les salariés du commerce et de l’industrie les
classifications et les définitions professionnelles ainsi que les coefficients
hiérarchiques des salaires .
Les catégories d’emplois hôteliers et de la restauration se trouvaient
incluses dans les « arrêtés PARODI » , qui distinguaient les ouvriers, les
employés, les agents de maîtrise et les cadres . Ainsi, les postes d’ouvriers
étaient répertoriés en fonction des services , ( étages, hall, restaurant
etc.. ) ; les postes d’encadrement comprenaient trois catégories ( cadres
supérieurs, cadres et trois échelons de maîtrise ) .

Or, le souligne Michel DEGUY, les classifications de 1945-1946

reflétaient déjà « l’image d’une structure industrielle vieillie, à un moment
où la reconstruction de l’économie provoquait une modernisation rapide de
la technologie et, de ce fait, une modification sensible des métiers et des
postes de travail » . L’auteur ajoute que, depuis cette époque, bien des
conventions collectives ou des accords locaux ont été signés entre les
entreprises et les partenaires sociaux, qui ne font pas explicitement
référence aux classifications PARODI : chaque entreprise a peu ou prou
élaboré sa propre politique , de sorte qu’un même emploi reçoit ici et là des
classifications différentes .
Et justement, de nouvelles classifications, permettant de
débouchersur des systèmes de rémunération équitables et coordonnés ( nul
ne doit être lésé ) , sont proposées par Michel DEGUY et regroupées sous
trois rubriques :

les exigences de l’emploi : connaissances générales et

professionnelles, adaptation, aptitudes intellectuelles et physiques ;
le contenu de l’emploi : relations humaines, internes et externes à
l’entreprise, complexité du travail, responsabilité ;
les conditions de travail :degré d’inconfort, conditions physiques de
son exercice .

Classe Niveau Qualifications Définitions

Employés sans
Plongeur Manutentionnaire spécialisation, exécutant
1 Aide Cuisine Officier(légumes, des travaux qui
étages, Cafetier.. nécessitent une
Manutentionnaire
formation courte ou une
Surveillant
formation
professionnelle simple .
Emplois avec
1er plongeur Ouvrier d ‘entretien spécialisation, ayant des
connaissances
I 2 1er officier Caviste 2 ème professionnelles et une
expérience qui
caféterie échelon
s’acquièrent par un
apprentissage ou par une
2éme commis Employé pratique suffisante . Les
cuisine comptabilité travaux effectués sont
généralement répétitifs,
Commis économat peu difficiles, sans
grande responsabilité .
Employés qualifiés , par
1er commis cuisine Lingère leur compétence
er professionnelle qui, pour
Commis pâtissier Caviste 1 échelon
l’exécution de travaux :
3 Equipier banquet 1er surveillant - sont appelés à prendre
Caissière Magasinier des initiatives et
restaurant exigent une formation
Femme chambre professionnelle
approfondie .
 Employés qualifiés par
leur compétence
Contrôleur coûts professionnelle qui, pour
l’exécution des travaux :
1
Gouvernante
sont appelés à prendre
Contrôleur recettes débutante
er des initiatives et des
Aide comptable 1
responsabilités et
Contrôleur F&B échelon exigent une formation
professionnelle
approfondie . Employés
qui, à partir de
directives précises,
peuvent surveiller et
conduire le travail

II
d’employés de classe I .
Employés professionnels
Employé qui ont acquis une
2 réservation Secrétaire Sce
excellente technique
dans leur métier et qui,
réceptionniste technique
2éme échelon en raison de leurs
Demi-chef partie connaissances spéciales
Commercial Standardiste et de leurs aptitudes,
banquet
sont employés à des
Secrétaire travaux dont la
réception difficulté, la diversité ou
la responsabilité sont
considérés comme
particulières .
Employés hautement
Caissier 1ère lingère qualifiés , travaillant sur
Comptable 1er Econome la base de directives
précises reçues de leurs
3
degré Secrétaire
supérieurs hiérarchiques
Gouvernante réservation
. Ils peuvent donner des
Employé Ecailler instructions d’un domaine
d’entretien technique restreint . Ils
Réceptionniste 1er veillent à ce que
échelon. l’exécution du travail se
déroule suivant les
instructions qu’ils ont
reçues .
Resp.sécurité Agents de maîtrise et
Chef de partie techniciens, ayant une
Secrétaire
compétence
Pâtissier comptable
professionnelle qui leur
1 Chef caviste 1er caissier permet d’exercer un
Chef lingère Chef brigade 2ème commandement, de façon
Gouvernante échelon permanente ou non, sur
Resp. informatique Chef restaurant d des employés jusqu’aux
entreprise . employés hautement
ème
2 chef de partie qualifiés, et assurent le
rendement et
Chef écailler
éventuellement la qualité
III .
Eventuellement, ils
assurent le
remplacement du chef de
service .
 Agents de maîtrise
hautement qualifiés : ont
une compétence
Assistant acheteur professionnelle qui leurs
Adj. gouvernante permet d’exercer un
commandement d’une
Gle Secrétaire bilingue
façon permanente ou
non, sur des employés
2 Chef pâtissier Resp.d’exploitation jusqu’aux employés
hautement qualifiés, et
Resp.contrôle Chef économe assurent le rendement et
éventuellement la qualité
1er chef de partie Chef de brigade .
Exécutent ou font
exécuter des travaux qui
nécessitent des
connaissances
professionnelles
approfondies et
comportent, dans leur
discipline une part
d’initiative qui leur
permet d’interpréter au
mieux les instructions de
leur chef .
Eventuellement, ils
assurent le
remplacement du chef de
service en son absence .
Assimilés cadres : agents
Chef économe supérieurs : Occupent
Secrétaire direction une fonction qui
bilingue Assistant chef nécessite des
comptable connaissances
professionnelles
Crédit manager
approfondies et
Attaché de
étendues . Responsable
1 Assistante sociale Direction de la discipline des
collaborateurs dont ils
Chef contrôleur Acheteur coordonnent les travaux
.Ils peuvent prendre des
Chef standardiste Chef caissier initiatives pour
l’amélioration du
IV Gouvernante Gle rendement et de la
sécurité et assurent
ainsi la bonne marche de
leur secteur d’après les
indications qui leurs sont
données . Le cas échéant,
ils assurent le
remplacement du chef de
service en son absence .
 Agents supérieurs,
assimilés cadres :
2 Occupent une fonction
qui nécessite des
Resp. Formation connaissances
professionnelles
approfondies et
Adj.chef réception
étendues . Responsables
Adj.département de la discipline des
collaborateurs dont ils
Assistant Direction coordonnent les travaux,
Sous chef cuisine ils peuvent prendre des
initiatives pour
l’amélioration du
rendement et de la
sécurité et assurent la
bonne marche de leur
secteur d’après les
indications qui leurs sont
données . Ils assurent le
remplacement du chef de
service en son absence .
Ils possèdent une
formation ou des
connaissances dans leur
spécialité, consacrée
généralement par un
diplôme de niveau
universitaire ou acquises
par l’expérience
personnelle ou reconnue
équivalente .
Cadres, chefs de
Secrétaire bilingue service : possédant une
1 DG Chef cuisine formation technique,
administrative, juridique,
Chef Sce Chef Sce travaux
financière, consacrée
informatique 1er Assistant D°. généralement par un
Gouvernante Gle Caissier principal diplôme de niveau
Chef Sce entretien universitaire ou acquise
V Chef réception par l’expérience
personnelle ou reconnue
équivalente .
Cadres, chefs de
département, possédant
Chefs de une formation technique,
département administrative, juridique
financière consacrée
généralement par un
- Financier
2 diplôme de niveau
universitaire ou acquise
- Personnel par l’expérience
personnelle ou reconnue
- Restauration équivalente .
Ils collaborent avec les
cadres supérieurs et
- Hébergement dirigeants et peuvent
exercer, par délégation
de ceux-ci, une action de
commandement sur le
personnel dans des
secteurs déterminés .
 Ci-dessus, établies par Michel DEGUY, des propositions de
classification nouvelle des emplois dans l’hôtellerie-restauration . Elles
s’appliquent dans des établissements importants, fortement structurés,
classés trois ou quatre étoiles . Elles comprennent cinq classes :

classe 1 : concerne les employés ;

classe 2 : concerne les employés supérieurs et/ou
hautement qualifiés ;
classe 3 : concerne les agents de maîtrise et
techniciens ;
classe 4 : concerne les assimilés cadres ;
classe 5 : concerne les cadres .

Il importe aujourd’hui, en effet, de définir clairement les emplois si

l’on veut améliorer la gestion des ressources humaines et adapter au
mieux les établissements à leur mission propre .

II- La brigade de restaurant :

2-1- Définition :

La brigade de restaurant est l'ensemble du personnel de salle.

Chaque membre de la brigade a une fonction précise à remplir et une place
dans la hiérarchie de l'entreprise. La composition d'une brigade de
restaurant dépend entièrement du type d'établissement. Ainsi, peut-on
trouver simplement le patron et les serveurs/serveuses dans un petit
établissement de restauration familiale ou bien une grande brigade
complète dans un restaurant de très grand standing.

2-2- Le profil du personnel de restaurant :

Les qualités physiques morales, intellectuelles et

professionnelles requises sont :

Physiques Morales intellectuelles Professionnelles

Etre en bonne Etre honnête Savoir s'exprimer Etre organisé dans son
santé et franc · oralement travail ·
Avoir une Avoir un esprit Parler une langue Maîtriser les techniques
bonne d'équipe · étrangère de la profession ·
résistance Etre poli, Avoir de la Avoir une tenue
physique aimable et mémoire vestimentaire toujours
Etre adroit respectueux Faire preuve de correcte et propre
dans ses Etre patient et culture générale Posséder une bonne
gestes calme · Etre titulaire d'un hygiène corporelle ·
Etre élégant et Savoir-faire diplôme hôtelier Ne pas consommer d'alcool
avoir preuve de ou de
de la prestance courtoisie et drogues durant les heures
de savoir vire de travail

2-3- Les fonctions de la brigade de restaurant :

Le directeur restauration : Il est responsable :

de la gestion et de la rentabilité de
l 'établissement ;
du recrutement du personnel d'encadrement ;
des relations avec les fournisseurs ;
des relations commerciales en général.

Il participe également à l'accueil des clients et peut traiter les

réclamations. Il participe à l'élaboration de la carte avec le chef de cuisine
et collabore à l'analyse des ventes afin de déterminer les grandes lignes de
la politique de l'établissement.

Le premier maître d'hôtel : Il organise le travail de la brigade du

restaurant, il doit :
élaborer les différents plannings de service ;
recruter et former le personnel de salle ;
gérer les relations clientèles et les réservations ;
s'assurer de la qualité constante du travail en salle ;
Il peut aussi remplacer le directeur lorsque celui-ci est absent.

Le maître d'hôtel : Responsable d'un ou plusieurs carrés, il doit :

vérifier la mise en place générale du restaurant avant le service ;
encadrer toute la brigade pensant le service ;
accueillir et placer les clients ;
prendre les commandes des mets ;
effectuer les découpes, filetages ou flambages en salle.

Le chef de rang : Il fait partie du personnel d'exécution. Il doit :

 Participer à la mise en place et l'entretient de la salle de restaurant
en vue du service ;
assurer le service des mets sur son rang ;
diriger les commis de suite ;
Il peut également prendre en charge l'encaissement des clients.

Le commis de rang ou de suite : Ce poste confère plus de responsabilités

qu'il n'y parait, en effet il doit :
assurer l'entretien des locaux et du matériel ;
participer à la mise en place, et gérer le linge ;
assurer la liaison entre la cuisine et le restaurant, ventiler et
annoncer les bons aux différents services ;
seconder son chef de rang (son supérieur) pour le service des mets ;
Il dirige les commis de suite.

Le commis débarrasseur : Il doit :

assurer l'entretien des locaux et du matériel ;
participer à la mise en place, et gérer le linge ;
seconder son commis de suite (son supérieur) pour des tâches
simples telles que le débarrassage, la mise en place des couverts, etc.

Le chef sommelier : Il est le responsable du secteur "vins" au restaurant,

pour cela : avec le directeur de restaurant, le chef de cuisine et le maître
d'hôtel, il élabore la carte des vins ;
il dirige l'achat des vins et gère la cave ;
il conseille la clientèle dans ses choix et prend la commande des
vins ;
il assiste les sommeliers dans leur service.

Le sommelier : Il seconde le chef sommelier dans sa mission :

il s'occupe de la gestion de la cave (surtout cave du jour) ;
il prend les commandes et effectue le service des vins ;
il dirige les commis sommeliers ;
il s'occupe du matériel de sommellerie (sceaux, stands, paniers,
etc..).

Le commis sommelier : Il doit :

effectuer l'entretien du matériel de sommellerie ;
s'occuper de la ventilation des bons de commandes des sommeliers et
transporter les bouteilles à la table client ;
participer au rangement de la cave.
Le chef barman : Il est responsable de la gestion des produits et du
matériel de bar, la gestion des mini-bars dans les hôtels peut lui être
confiée à défaut d'être prise en charge par les services d'étages. Il doit :
élaborer la carte des boissons et des cocktails ;
recruter, diriger et former son équipe de bar (barmans, commis de
bar) ;
organiser le travail de son équipe (plannings) ;
gérer le stock des boissons.

Le barman (Barlady au féminin) : Dans le cadre de sa fonction, il doit :

effectuer la mise en place du bar et de la gestion du stock
journalier ;
participer à l'entretien des locaux et du petit matériel ;
préparer les commandes clients avec le chef barman.

Le commis barman : Il doit :

entretenir le bar, le petit matériel du bar et les locaux de stockage ;
participer à la mise en place du bar ;
effectuer le service des boissons auprès de la clientèle.

Le trancheur et commis trancheur :

Responsable de l'organisation et de la mise en place du buffet.
Effectue les découpe au buffet et le service à la voiture de tranche. Ces postes
n'existent que dans les très grandes brigades.

Exemple d’organigramme d’une brigade de restaurant :

DIRECTEUR DE RESTAURATION

Assistant directeur de restauration Sécretariat

1er maître d'hôtel Chef sommelier Chef barman Caviste Caissier

Maître d'hôtel Sommelier Barman

Chef de rang Plongeurs Commis sommelier Commis barman

Commis

Le coût personnel étant très élevé, ce type de brigade ne peut se

trouver que dans les très grands établissements. Les établissements de
taille moyenne ne proposeront pas des postes de trancheur, c'est le Maître
d'hôtel qui assurera cette fonction. La partie sommellerie se réduit aussi
souvent à un seul sommelier ou accompagné d'un commis sommelier pour les
établissements gastronomiques de petite capacité. Au Maroc, les normes
de classement appliqués en la matière sont définies.

2-4- Les éléments législatifs et la définition de l’équipe :

Trois textes juridiques régissent cette relation. Il s’agit du :

Dahir n° 1-02-176 du 1er Rabii II 1423 (13 juin 2002) portant

promulgation de la loi n° 61-00 portant statut des établissements
touristiques.

L’Arrêté du ministre du tourisme n° 899-84 du 22 Rebia I 1407 (25

novembre 1986) fixant les normes de classement des établissements
touristiques.

L’Arrêté résidentiel du 23 octobre 1948 portant détermination du

statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une
profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur.

Dahir n° 1-02-176 du 1er Rabii II 1423 (13 juin 2002) portant

promulgation de la loi n° 61-00 portant statut des établissements
touristiques.

Article 14 : Tout établissement touristique doit être exploité, en

permanence, toute l’année. Toutefois, en cas de besoin et sans
préjudice des dispositions législatives et réglementaires en
vigueur, notamment celles de la législation du travail,
l’exploitation d’un établissement touristique peut être
saisonnière.

Article 20 : « Tout exploitant d’un établissement touristique est tenu de :

respecter les dispositions législatives et réglementaires en matière
de prix, d’hygiène, de travail et de sécurité.
veiller constamment au parfait état de fonctionnement de toutes les
installations de l’établissement ainsi qu’à la bonne tenue, à la moralité et
à la qualification du personnel. »
Arrêté du ministre du tourisme n° 899-84 du 22 Rebia I 1407 (25
novembre 1986) fixant les normes de classement des établissements
touristiques.
Cas de l’hôtellerie :
L
5 étoiles 4 étoiles
UXE
 Norme d’emploi 1,2 employé par chambre 1 employé par chambre 1 employé par chambre
55% du personnel doivent 45% du personnel doivent 35% du personnel doivent
être qualifiés et issus d’un être issus d’une école être issus d’une école
établissement de formation hôtelière ; le reste doit hôtelière ; le reste doit
Qualification hôtelière. Le reste doit justifier d’une formation justifier d’une formation ou
justifier d’une formation ou ou d’un apprentissage d’un apprentissage complet.
d’un apprentissage complet.
méthodique et complet.
Les postulants aux postes de Les postulants aux postes Les postulants aux postes de
direction doivent être de direction doivent : direction doivent :
titulaires : soit d’un diplôme être titulaire d’un diplôme être titulaire d’un diplôme
délivré par un institut délivré par un institut délivré par un institut
supérieur de tourisme supérieur de tourisme supérieur de tourisme
(section gestion hôtelière) ou ‘section gestion hôtelière) ‘section gestion hôtelière)
de tout autre diplôme ou de tout autre diplôme ou de tout autre diplôme
équivalent et avoir occupé au équivalent, et avoir occupé équivalent, et avoir occupé
moins pendant 5 ans un poste au moins pendant 3 ans un au moins pendant 3 ans un
Direction de responsabilité au niveau poste de responsabilité au poste de responsabilité au
d’un établissement de grand niveau d’un établissement niveau d’un établissement de
standing ; de grand standing ; grand standing.
soit du diplôme de technicien ou justifier d’une ou justifier d’une expérience
hôtelier et justifier d’une expérience à un poste de à un poste de responsabilité
expérience de 10 années au responsabilité pendant 10 pendant 10 années au moins
moins dans le secteur années au moins dans un dans un établissement de 4
hôtelier. établissement de 4 ou 5 ou 5 étoiles.
étoiles.
Le chef de réception et le Le chef de réception et le Le chef de réception et le
concierge doivent être concierge doivent être concierge doivent être
ORGANISATION ET PROFILS

constamment en tenue constamment en tenue constamment en tenue

impeccable et parler, outre la impeccable et parler, impeccable et parler, outre
langue arabe, les langues outre la langue arabe, les la langue arabe, deux
française, anglaise et langues française, anglaise langues étrangères dont
espagnole au moins. et espagnole au moins. l’anglais.
L’entretien des chambres est L’entretien des chambres L’entretien des chambres
assuré par une gouvernante est assuré par une est assuré par une
qualifiée, assistée de femmes gouvernante qualifiée, gouvernante qualifiée,
de chambres et de valets de assistée de femme de assistée de femme de
chambres. chambres et ou de valets chambres et ou de valets de
Hébergement Le service de téléphone doit être de chambres. chambres.
assuré en permanence par un Le service de téléphone Le service de téléphone doit
personnel parlant outre la langue
arabe, au moins les langues doit être assuré en être assuré en permanence
française et anglais. permanence par un par un personnel parlant
personnel parlant outre la outre la langue arabe, au
Le service de blanchisserie et de
langue arabe, au moins les moins les langues :française
repassage doit être assuré.
langues français et et anglaise.
anglaise. Le service de blanchisserie
Le service de et de repassage doit être
blanchisserie et de assuré.
repassage doit être
assuré.
Dans les salles de restaurant, Dans les salles de Dans les salles de
le service est assuré par un restaurant, le service est restaurant, le service est
directeur de restauration assuré par un directeur de assuré par un directeur de
assisté de maîtres d’hôtel, restauration assisté de restauration assisté de
sommeliers et d’un personnel maître d’hôtel et d’un maître d’hôtel et d’un
qualifié à raison d’un maître personnel qualifié à raison personnel qualifié à raison
d’hôtel pour 60 couverts, 1 d’un maître d’hôtel pour d’un maître d’hôtel pour 80
chef de rang et 1 commis 70 couverts, 1 chef de couverts, 1 chef de rang et
Restauration pour 20 couverts. rang et un commis pour 30 un commis pour 40 couverts.
Le directeur de restauration, le couverts. Le directeur de
maître d’hôtel, les chefs de rang et Le directeur de restauration, le maître
les barmen doivent parler outre la
langue arabe, deux langues restauration, le maître d’hôtel, les chefs de rang et
étrangères dont l’anglais. d’hôtel, les chefs de rang les barmen doivent parler,
et les barmen doivent outre la langue arabe, deux
parler, outre la langue langues étrangères dont
arabe, deux langues l’Anglais.
étrangères dont l’anglais.
 Une permanence doit être Une permanence doit être Une permanence doit être
assurée de nuit au moins par assurée de nuit au moins assurée de nuit au moins par
sept (7) personnes pour par sept (7) personnes sept (6) personnes pour
répondre à la demande de la pour répondre à la répondre à la demande de la
Autres clientèle notamment pour les demande de la clientèle, clientèle, notamment pour
services de réception, de notamment pour les les services de réception, de
bagages, de téléphone et services de réception, de téléphone et d’étage.
d’étages. téléphone et d’étage.

3 étoiles 2 étoiles 1 étoiles

Norme d’emploi 0.7 employés par chambre 0.5 employé par chambre 0.4 employé par chambre
Vingt pour cent (20%) du Quinze pour cent (15%) du Dix pour cent (10%) du
personnel doivent être personnel doivent être qualifié personnel au moins doivent
qualifiés et issus d’une école de et issus d’une école de être qualifiés et issus d’une
formation hôtelière ; le reste formation hôtelière ; le reste école de formation hôtelière, le
Qualification doit justifier d’une formation doit justifier d’une formation reste doit justifier d’une
ou d’un apprentissage ou d’un apprentissage formation ou d’un
méthodique et complet. méthodique et complet. apprentissage méthodique et
complet.
Direction Les postulants aux postes de Les postulats au poste de Les postulants au poste de
direction doivent être titulaire direction doivent : direction doivent :
d’un diplôme délivré par une Etre titulaire d’un diplôme Etre titulaire d’un diplôme
école de formation hôtelière et délivré par une école de délivré par une école de
avoir occupé un poste de formation hôtelière et avoir formation hôtelière et avoir
responsabilité dans un travaillé à un poste de occupé un poste de
établissent hôtelier similaire responsabilité dans un responsabilité dans un
pendant 2 ans au moins ou établissement hôtelier pendant établissement hôtelier pendant
ORGANISATION ET PROFILS

justifier d’une expérience de 4 2 ans ou moins ; Ou justifier deux ans au moins.

années au moins à un poste de d’une expérience de 4 années au Ou justifier d’une expérience
responsabilité dans un moins un poste de de quatre années au moins à un
établissement hôtelier de responsabilité dans un poste de responsabilité dans un
standing de supérieur. établissement hôtelier. établissement hôtelier.
Hébergement Le personnel de réception , le
concierge doivent parler deux
Le personnel réception doit Le personnel affecté à la
parler outre la langue arabe, réception doit parler outre la
langues étrangère au moins en plus
de la langue arabe. une langue étrangère au moins, langue arabe, une langue
étrangère.
Le service de blanchisserie et de
repassage doit être assuré.

Restauration Le maître d’hôtel et le barman Le maître d’hôtel et le barman Le service du petit déjeuner
doivent parler deux langues (au cas où l’établissement doit être assuré.
étrangère au moins en plus de la
langue arabe . comporterait un restaurant ou
un bar) doivent parler outre la
langue arabe, une langue
étrangère au moins,
Le service de petit déjeuner
doit être assuré
 Cas de la restauration du tourisme :

Le personnel de cuisine doit avoir une qualification

Fourchette

professionnelle confirmée par l’expérience, et comprendre un

chef de cuisine qualifié assisté du personnel nécessaire.
1

Le personnel de cuisine doit avoir une qualification professionnelle

2 fourchette et 3 Fourchette

sanctionnée par un diplôme, ou confirmée par l’expérience et comprendre

un chef de cuisine, assister d’un personnel en nombre suffisant « cuisiniers ,
commis de cuisine, plongeurs ».
Le personnel de salle doit être proportionnel à la capacité
d’accueil de l’établissement et comprendre obligatoirement un
maître d’hôtel toutefois, l’exploitant, peut lui même remplir cette
fonction dans la mesure où il justifie de la qualification
professionnelle requise.
Le personnel doit être en tenue vestimentaire correcte et parler
outre la langue arabe, le français au moins

Le chef de cuisine qualifié et ayant une expérience

professionnelle de cinq année au moins ou justifiant d’une
expérience de dix années à un poste similaire dans un
établissement touristique.
Luxe

Un chef de partie saucier, un chef de partie rôtisseur, un chef

de partie pâtissier.
Un maître d’hôtel, deux chefs de rang et deux commis par
tranche de 30 tables,

Arrêté résidentiel du 23 Octobre 1948 portant détermination du

statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une
profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur.

Le présent statut est applicable au personnel de l’entreprise ci-après

dénommée.
 Article n° 1 : Classification du personnel :
Le personnel de l’entreprise comprend :
- du personnel stable,
- du personnel temporaire.

Les salariés stables sont recrutés pour une période de

travail d’une durée indéterminée.
Les salariés temporaires sont recrutés pour assurer un
remplacement ou pour effectuer un travail saisonnier,
temporaire ou d’une durée déterminée. ( Dans le langage
du métier, on parle des extras.)

Sauf clauses contraires prévues expressément dans un

contrat de louage de services écrit, tout salarié qui
travaille de façon ininterrompue depuis plus de 12 mois
dans l’entreprise est considérée, automatiquement
comme faisant partie du personnel stable.
N’interrompent pas la durée des services pour
l’application du présent alinéa : les absences régulières,
prévues aux articles 11 et 12 du présent statut, les
congés annuels payés, le repos des femmes en couches,
les périodes obligatoires d’instruction militaire, la
fermeture temporaire de tout ou partie de
l’établissement.

2-5- La notion d’effectif :

Faut-il compter les absents, ou les intérimaires, les démissionnaires

ou les remplaçants qui ont déjà pris la relève, ceux qui sont en congé,…… .
Plusieurs définitions sont utilisées dans les entreprises pour cerner le côté
quantitatif de la notion.

L’effectif permanent (ou stable) :

Il comprend les hommes et les femmes liés à l’entreprise hôtelière
par un contrat de travail à durée indéterminée. Le contrat peut être
écrit, explicite, ou implicite. Si la personne exerce depuis longtemps
dans l’entreprise, elle appartient de fait, aux yeux de la loi, à
l’effectif permanent. Ces salariés peuvent exercer, ou pas pour des
raisons de maladie, de maternité, de congé sans solde. Même sans
 salaire, ils figurent dans les comptes de l’entreprise, sur les
bordereaux de la CNSS.

L’effectif temporaire :
Il comprend les salariés recrutés par contrat à durée déterminée, en
général de moins de 12 mois. N’interrompent pas les 12 mois, les
absences régulières pour maladie, congés,………. . En principe, ce
personnel est recruté pour assure un remplacement, un travail
saisonnier. Il est donc appelé à disparaître rapidement des listes, ou
à en être suspendu. En fait, dans beaucoup d’entreprises, il existe
des « éternels temporaires», suspendus, puis repris plusieurs fois.

L’effectif moyen :
C’est la somme des effectifs mensuels de l’année divisée par 12. La
formule permet de lisser les variations saisonnières.

L’effectif fiscal :
C’est l’ensemble des salariés figurant sur la déclaration annuelle de
l’IGR, dite 9421, et qui ont perçu une rémunération, de manière
continue ou pas, et aussi petite soit-elle.

L’effectif CNSS :
Il est déterminé mensuellement sur les bordereaux de déclaration
de salaires. La CNSS imprime des noms, avec des numéros, sur les
bordereaux qu’elle envoie aux entreprises, pour les déclarations de
salaires.
Ceux qui ne sont pas dans ses fichiers sont ajoutés mensuellement
par l’employeur.

L’effectif théorique :
Il comprend les personnes faisant partie de l’entreprise ou y
conservant un droit de réintégration après suspension de contrat :
mise en disponibilité, congé sans solde, longue maladie.

L’effectif instantané :
C’est celui qui exerce à un jour donné.

II- PRINCIPES DE LA COMPOSITION D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL :

L'organisation du travail d'une équipe est une opération importante

et parfois délicate à mettre en oeuvre. Une bonne organisation apporte un
service de qualité tant apprécié par les clients que par les salariés eux-
mêmes, c'est donc un point à soigner particulièrement dans l'activité d'une
entreprise de services.

Le choix d'une organisation et d'une équipe ne se fait pas au hasard,

c'est le fruit d'une politique générale de l'entreprise accompagnée de
différentes études :

La politique générale de l'entreprise : constituée d'un ensemble

d'orientations et de choix sur son activité. La politique générale est
composée de plusieurs politiques : politique d'investissement, politique du
personnel, politique d'embauche, politique de formation, etc.

La structure de l'entreprise : représentée par l'organigramme de

l'entreprise, elle permet de visualiser les rapports hiérarchiques et
fonctionnels entre chaque individu. C'est le chef d'entreprise qui élabore
cette structure selon la taille de l'établissement, sa catégorie. Les
éléments législatifs énumérés ci-dessus, tracent le cadre de la dite
structuration de l’équipe.

2-1- Détermination des fonctions et tâches :

Une fonction représente un ensemble de tâches interdépendantes

que le personnel doit accomplir. Par exemple : la fonction laverie nécessite
de vérifier les produits lessiviels, de mettre en route la machine, etc. Mais,
ce n'est pas forcément la même personne qui doit accomplir ces fonctions,
elles sont indépendantes des personnes. Chaque entreprise est libre
d'organiser ses fonctions selon sa structure et son volume d'activité.

1. Nettoyage et Entretien 7.Réservations, accueil, vestiaire

1.1 Entretien du mobilier 7.1 Nettoyage du Hall, des vestiaires, des
1.2 Entretien du sol toilettes
1.3 Entretien des stands 7.2 Réapprovisionner les consommables
1.4 Entretien des plaques à accumulation sanitaires
1.5 Entretien des réchauds 7.3 Prendre en charge les réservations
clients
7.4 Tenir à jour le cahier des réservations
7.5 Accueil client et contrôle des
réservations
7.6 Prendre les vestiaires des clients
7.7 Accompagner et installer les clients
2. Laverie 8. Prises des commandes
2.1 Mise en route de la M.A.L 8.1 Apéritifs
2.2 Contrôle des produits lessiviels 8.1.1 Présenter la carte des apéritifs
2.3 Nettoyage platerie, couverts et 8.1.2 Proposer et argumenter l'apéritif
verrerie 8.1.3 Rédiger les bons de commande
2.4 Nettoyage et entretien M.A.L 8.2 Mets
2.5 Nettoyage et entretien locaux 8.2.1. Présenter la carte des mets
8.2.2 Rédiger les bons de commande
8.2.3 Annoncer et distribuer les bons
dans les différents services
8.3 Vins, eaux minérales et boissons
chaudes
8.3.1 Proposer la carte des vins et des
boissons
8.3.2 Rédiger les bons de commande
8.3.3 Annoncer et distribuer les bons
dans les différents services

3. Mise en place 9. Service Apéritif, vins, Service

boissons chaudes et eaux
minérales
3.1 Mise en place de la carcasse 9.1 Réaliser et servir les apéritifs
3.2 Approvisionner le restaurant en linge 9.2 Réclamer le vin, les eaux minérales et
3.3 Mise en place du molletonnage les boissons chaudes au service
3.4 Nappage des tables distributeur.
3.5 Vérification du matériel de mise en 9.3 Ouvrir les vins et les eaux minérales
place selon les règles de service
3.6 Disposer le matériel sur table 9.4 Effectuer le service des vins et assurer
3.7 Préparer les bons de matériel le suivi.

4. Décoration florale 10. Service des mets

4.1 Réalisation les décorations florales des 10.1 Effectuer le service en salle selon des
tables et d'ambiance méthodes adaptées
4.2 Commandes fleurs 10.2 Effectuer les préparations au
guéridon
10.3 Débarrasser les tables pendant le
service
10.4 Remise des couverts sur table
10.5 Assurer la suite des mets en
respectant les annonces au passe

5. Cave du jour 11. Encaissements

5.1 Effectuer un inventaire de la cave 11.1 Suivre et réaliser la facture client
5.2 Faire le réapprovisionnement 11.2 Présenter la facture au client et
5.3 Vérifier l'exactitude de la carte vérifier l'encaissement
(millésimes et disponibilités) 11.3 Tenir la main courante à jour et
5.4 Nettoyer le matériel de service des effectuer les opérations de clôture
vins
5.5 Assurer les commandes clients
5.6 Nettoyage et entretien locaux

6. Caféterie, fruiterie, office 12. Opérations de fin de service

6.1 Vérifier les stocks de consommables 12.1 Raccompagner les clients
(café, thé, fromages, fruits, etc..) 12.2 Denapper les tables
6.2 Réapprovisionner les différents 12.3 Compter et trier le linge
produits en tenant compte de leurs 12.4 Rédiger le bon de lingerie
caractéristiques 12.5 Ranger la salle de restaurant
6.3 Dresser les plateaux de fromages
6.4 Nettoyer les salades
6.5 Préparer les vinaigrettes, les beurriers.
6.6 Assurer l'envoi des salades, fromages,
boissons chaudes
6.7 Rangement, nettoyage et entretien des
locaux

Dans la pratique, les fonctions caisse, accueil, laverie, service en

salle, entretien de locaux sont courantes, mais plus la taille de
l'établissement augmente, plus il est préférable d'isoler les fonctions.

Règle d’or :
Un individu peut remplir plusieurs fonctions mais une fonction entière
ne doit pas être confiée à un seul responsable.

2-2- Rédaction des fiches de postes :

Maintenant que l'ensemble des fonctions et tâches à accomplir pour

la bonne marche de l'établissement est déterminé, il faut rédiger les
fiches de postes nécessaires pour couvrir l'ensemble de ces besoins. Pour
cela, il faut déjà déterminer les tâches et fonctions à attribuer à chaque
membre de la structure de l'entreprise. Nous prenons comme poste à titre
d’illustration, le commis de salle.
 Fiche de Poste
Poste : Commis de salle Secteur : Salle de restaurant
Définition du poste
Mission principale : Assurer le service en salle de restaurant
Supérieurs : chefs de rangs, Maître d'hôtel, directeur restaurant
Vérification du travail réalisé par le titulaire du poste
Responsables du contrôle : Chef de rang, Maître d'hôtel
Moyen de contrôle :
vérification de la propreté quotidienne du restaurant,
des mises en place
vérification de la satisfaction de la clientèle (suivi du service)

Activités du poste
Assurer le nettoyage, l'entretien du restaurant et du petit mobilier ;
approvisionner le restaurant en linge ;
Effectuer la mise en place de table ;
Prendre les vestiaires clients ;
Apporter les différentes cartes à la clientèle ;
Réclamer le vin, les eaux minérales et les boissons chaudes au service
distributeur ;
Débarrasser et assurer le suivi du service à table avec la remise des
couverts
Denapper les tables ;
Ranger la salle de restaurant .

Exigences du poste
Formation : Titulaire au minimum d'un diplôme Ouvrier qualifié en restauration.
Langues étrangères : quelques notions d'anglais souhaitées
Expérience : expérience dans un poste équivalent souhaitable
Autres : bonne robustesse physique

Responsabilités du poste
Responsable de la disposition du matériel sur table
Responsable de la propreté de la salle de restaurant
Responsable des vêtements pris à la clientèle

Conditions de travail
Jours de repos : selon planning hebdomadaires
Remplacement
En cas de d'absence du titulaire : un autre commis de salle
En cas d'absence des commis : chef de rang

Evolution possible du titulaire

Chef de rang

2-3- Détermination des besoins :

Il s'agit du point le plus délicat à gérer. En effet, le coût personnel

constitue une charge importante pour l'entreprise, donc il convient
d'employer le bon nombre de salariés au bon moment. Il existe plusieurs
outils pour déterminer les besoins en personnel :
 2-3-1- Les analyses de fréquentation :

L'analyse de la fréquentation des années précédentes est un des

meilleurs outils à utiliser afin d'obtenir une prévision réaliste. Ces analyses
portent sur le nombre de client, le chiffre d'affaires.

Exemple d'analyse :

A l’aide d’une représentation graphique des données relatives à la

fréquentation de l’établissement ( Taux d’occupation, Chiffre d’affaires,
etc.), nous pouvons schématiser les fluctuations de l’activité ( haute saison,
moyenne saison, basse saison).

Sur la base de la lecture des données, le gestionnaire aura une base

sur laquelle toute décision concernant le niveau d’effectif, la répartition
des tâches, pourra être prise. Par exemple, dans le cas d’un surplus
d'activité, il convient d'éviter :

d'autoriser des périodes de congés payés sur cette période ;

d'employer éventuellement du personnel en "extra".

et de pouvoir :

élaborer des plannings (il sera aussi possible de moduler les jours de
repos pour les reporter à une date plus convenable).

2-3-2- L'analyse de la charge horaire :

Il s'agit ici de mesurer l'activité d'une journée afin de déterminer

au mieux la répartition horaire du personnel. Les données de l’horodateur
constitueront une banque de données d’une valeur inestimable ainsi que le
taux d’occupation du restaurant.

Exemple d'analyse :

Il s’agit de mettre au point une représentation graphique qui nous

indique la répartition du niveau d’activité ( Déjeuner, Dîner ou encore le
petit-déjeuner) . Cette analyse permet de gérer et d'adapter aux mieux les
horaires du personnel à l'activité de l'établissement.
 Il faut garder à l'esprit que ces outils permettent d'élaborer des
prévisions mais il faut aussi tenir compte de la conjoncture extérieure.

2-3-2-1- Découpage horaire d'une journée de

travail :

L'exemple suivant repose sur une base de 5 jours de travail par

semaine, des journées de 7h50. Ce découpage doit s'appuyer sur l'analyse
de la charge horaire de l'établissement.

2-3-2-2- Découpage de la salle de restaurant :

Selon la taille de l'établissement, la salle de restaurant est découpée

afin d'attribuer le personnel sur un secteur bien précis. Une salle se
découpe généralement en "carrés" et en "rangs". Un rang est composé de
plusieurs tables, le nombre de tables varie selon le type d'établissement, le
type de prestation et selon le travail en salle (filetages et découpages). Un
carré se compose généralement de deux rangs.

Exemple de plan de salle :

2-3-2-3- Elaboration du planning :

Maintenant que la prise en compte des différents postes, le nombre

de salariés, les contraintes légales, l'activité de l'établissement, le
découpage horaire et du découpage de la salle sont déterminés, il est
possible d'élaborer les plannings hebdomadaires. Au delà des contraintes
d'activités, il ne faut pas oublier de prendre aussi en compte les désirs de
la brigade, souvent source de conflits (par exemple pour le week end).

CHAPITRE II- LE COACHING, METHODE

D’ANIMATION D’UNE EQUIPE
Rappel :
 La conduite de l’entreprise repose sur des règles de jeu définies sur
la base des finalités et des objectifs attendus. Le style de management à
adopter s’y imprègne fortement. Ce dernier s’articulera autour des
ingrédients de l’un des trois modes.

Mode : Imposition / Commandement :

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
SUPERIEUR /SUBORDONNE
FONCTIONNEMENT
- ISOLEMENT DES ACTEURS
- DOMINATION DU CHEF
AVANTAGES INCONVENIENTS
Mode le plus rapide Bloque les initiatives
Efficace à court terme Erreurs non rectifiables
Clair Dégradation du climat social
Rallie les indécis
Sécurise les hésitants
Mode : Transaction / Négociation :
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
SUPERIEUR /COLLABORATEUR
FONCTIONNEMENT
- SYSTEME DE COMPROMIS
AVANTAGES INCONVENIENTS
Permet d’optimiser les moyens et les Besoin de temps
résultats Oblige à de compromis
Permet de mieux situer les données de la Problème d’interprétation
situation
Enrichissement mutuel
Solution satisfaisante pour tous
Mode : Animation :
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
SUPERIEUR /COLLABORATEUR
Par projet
FONCTIONNEMENT
- SOLIDARITE DES ACTEURS
AVANTAGES INCONVENIENTS
Meilleure adhésion Besoin du temps
Moins de risque d’erreur Oblige à redéfinir la structure
Satisfaction des acteurs Difficulté de pilotage
Amélioration du climat social Besoin de formation des acteurs

Structure organisationnelle :

Capacité des collaborateurs

 Forte
TRIBU FEDERATION

Faible
CHANTIER ARMEE

Faible Forte

Maîtrise de la qualité des prestations

Style du Manager :

Orienté vers les Hommes

Forte

9-1 9-9
Faible

1-1 1-9

Faible Forte

Orienté vers l’Activité

La question est donc : vers quel horizon faut-il orienté l’action du

manager ?

La relation commandant/commandé apparaît soulever de plus en plus

de difficultés. Et ces difficultés sont ressenties aussi bien par celui qui
reçoit l'ordre que par celui qui le donne. Un constat s'impose : l'art de
commander ne peut plus être ce qu'il était.

Nous aurons à traiter une méthode d’animation qui a fait ses preuves
sous d’autres cieux, à savoir Le coaching.

I- HISTORIQUE ET DEFINITION :
 Le coaching est un accompagnement qui a pour objectif le
développement des aptitudes, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à
une situation nouvelle, l'aide à la décision, ou la résolution de difficultés.
Cette intervention porte sur toutes les compétences qui ne dépendent pas
exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulièrement bien
adaptée aux "savoir-faire" et "savoir-être" concernant le management,
l'organisation, le relationnel, la communication, le commercial.

Le coaching vise le développement de l'autonomie et non la

reproduction de modèles. En apportant un nouvel éclairage sur les
situations réelles, il génère des évolutions significatives en matière de
comportement et d'efficacité. Il facilite notamment les adaptations aux
changements intenses de l'environnement économique et social. Il entraîne
conjointement une réduction du stress en améliorant l'aisance dans la
fonction, et en apportant un antidote à la solitude des décideurs et des
responsables.

Se faire accompagner par un coach deviendrait-il une nouvelle et

« ardente obligation » des managers ? Longtemps considéré avec méfiance
par les DRH et les dirigeants, le coaching acquiert peu à peu droit de cité,
que l'on soit pour ou contre. Malgré son coût élevé, il commence à faire
partie de la panoplie des interventions demandées par les entreprises aux
consultants en relations humaines.

Certes, les résistances demeurent vives. Souvent encore, le coaching

n'est considéré que comme un ultime moyen de traiter les difficultés
psychologiques de salariés que l'on estime par ailleurs compétents, mais vis
à vis desquelles le management traditionnel s'est cassé les dents. Rares
sont encore les cas de coaching dans lesquels l'entreprise offre à un
salarié déjà excellent un accompagnement psychologique personnalisé pour
améliorer son professionnalisme.

Mais le mouvement est là, certains diront la « mode ». Mais qu'est-ce

au juste que le coaching ? Plutôt que de donner une réponse théorique
inexacte ou partielle, disons simplement en quoi il consiste habituellement:
c'est une série d'entretiens individuels entre une personne (le coaché) qui
consulte un tiers extérieur (le coach) pour traiter un problème
professionnel lié à la personnalité du « coaché ». La plupart du temps, le
coaching est payé par l'entreprise, mais certaines personnes y ont recours
à titre individuel et l'assument entièrement. Dans quelques
entreprises, on a aussi recours parfois à des coachs « internes ». Note :
comme beaucoup de francophiles, je trouve les néologismes de coach,
coaché, et coaching assez barbares. Il serait préférable d'utiliser un mot
français, mais la culture d'entreprise en France est ainsi faite qu'elle
révère plus les innovations à consonance anglo saxonne. Ce fut hier le cas
pour le mot de « management », ça l'est aujourd'hui pour le « coaching ».

Comment se fait-il que le coaching se développe à ce point ? L'effet

de mode est indéniable, mais la signification actuelle de cette nouvelle
technique d'intervention va au-delà. Considérons pour en comprendre le
sens la fameuse pyramide de Maslow établie voici plus de 50 ans. Elle
présente les besoins de l'homme au travail, par ordre successif de prise de
conscience. Par voie de conséquence, elle indique les diverses sources
potentielles de motivation, denrée recherchée au plus haut point par les
entreprises puisqu'elle conditionne la façon dont les salariés mettent leur
énergie à leur service.

Les deux premiers étages correspondent aux besoins « matériels »

et de « sécurité ». Ils sont satisfaits par la rémunération et les diverses
formes d'accompagnement salarial (sécurité de l'emploi, statut,
conventions collectives etc.). Puis vient le besoin « d'appartenance » qui
permet à la personne de se situer socialement du fait de son travail. La
satisfaction de ces trois premiers besoins correspond à la période
taylorienne (1870-1930) durant laquelle on crut qu'il était possible, en
fournissant un salaire, une sécurité et une appartenance à l'entreprise,
d'obtenir automatiquement l'adhésion des salariés: « payez les gens, ils
seront motivés ».

Bientôt pourtant, les entreprises déchantèrent : l'homme au travail,

même payé correctement, ne montrait pas toujours la motivation
escomptée. C'est alors que, à la suite de la célèbre expérience faite par
Elton Mayo avec les ouvrières d'Hawthorne en 1930, on prit conscience du
quatrième besoin (la reconnaissance): le seul fait de reconnaître les
personnes contribuait à augmenter accroître leur motivation au travail.

De là à considérer qu'il s'agissait d'un nouveau « bouton magique »

sur lequel il suffisait de jouer pour obtenir cette motivation, il n'y avait
qu'un pas qui fut franchi par l'école dite « des relations humaines », dont
les enseignements sont repris depuis lors dans tous les stages de
management: « reconnaissez les gens, et ils seront motivés ». Mais là
encore, les entreprises durent sortir de l'illusion : même si l'importance de
la reconnaissance est rentrée dans les murs, il s'avère que la
reconnaissance, si excellente soit-elle, ne donne pas automatiquement au
salarié l'envie de mettre toute son énergie au service de l'entreprise : ce
n'est pas parce que le manager dit bonjour à son équipe le matin qu'ils
travaillent en chantant tout le jour.

Restait donc le dernier étage de " l'accomplissement de soi ", et

c'est celui qui explique l'apparition actuelle du coaching. C'est le besoin le
plus profond et le plus fort d'une personne au travail, puisqu'il est
directement lié au sens et à la réussite de sa vie. La motivation d'un salarié
qui cherche à satisfaire ce besoin peut s'accroître notablement et il donc
est naturel que les entreprises s'y intéressent, afin que les salariés
puissent donner à l'entreprise le meilleur d'eux-mêmes. Pour se réaliser
pleinement, ils devront alors explorer les ressorts insoupçonnés de leur
personnalité, dans une démarche de développement psychologique.

Face à cet enjeu, l'entreprise se heurte à deux problèmes : d'une

part, si elle est en mesure de satisfaire les besoins d'ordre inférieur par
un management approprié, elle n'a généralement pas les compétences pour
aider le salarié à explorer cette nouvelle dimension de lui-même (sauf à
développer une démarche de « coaching interne »); d'autre part, la
démarche doit reposer le plus possible sur l'initiative individuelle du salarié
qui veut « s'accomplir », et il est intéressant de laisser à celui-ci, avec un
tiers extérieur, un espace le plus complet possible de liberté de parole.

C'est alors qu'intervient le coaching dans lequel l'entreprise délègue

à un tiers extérieur (le coach) le soin d'aider une personne à explorer sa
personnalité à des fins professionnelles. Vu du côté des entreprises, le
coaching tire donc partie de l'envie des personnes de réussir leur vie
professionnelle. Les cyniques diront que c'est un moyen sophistiqué que les
employeurs ont trouvé pour obtenir encore plus de leur personnel. Les
marxistes diront que c'est un stade ultime d'aliénation. Les esprits plus
sereins feront une confiance raisonnée au salarié et à l'entreprise, en
considérant que tout le monde peut y gagner : l'entreprise qui dispose de
personnes plus efficaces, et le salarié, qui se réalise plus complètement
dans sa vie professionnelle

II- LE COACHING, POURQUOI ?

Nous traversons une période de profonde mutation (modification des

valeurs relatives au travail et aux relations hiérarchiques, changements des
attentes des interlocuteurs, nouvelles technologies de l'information et de
la communication, mondialisation, évolutions culturelles, …). Les anciennes
façons de faire ne produisent plus les résultats escomptés, les simples
apports de connaissances ne suffisent pas à générer les adaptations
nécessaires. Le coaching, de par son pragmatisme, constitue un des rares
supports efficaces dans ce contexte. Les objectifs que peuvent lui être
assignés, sont notamment les suivants :

Accompagner les responsables dans :

Leur prise de fonction

Le développement de leur leadership et de leur efficacité
La résolution de difficultés relationnelles et opérationnelles
La préparation d'une intervention décisive
(assemblée générale, meeting du personnel, interview, décision à
prendre, …)

Accompagner les équipes dans :

Leur constitution
Le renforcement de leur cohésion et l'amélioration de leur
efficacité
Leur adaptation aux changements internes et externes
La résolution de dysfonctionnements relationnels et fonctionnels

Accompagner des personnes, à titre individuel, dans :

L'optimisation de leurs ressources

Le développement de leur autonomie
L'identification de leur mode de fonctionnement et de leurs effets
Leur bilan et leur projet professionnel

III- LE COACHING, POUR QUI ? :

Le coaching est approprié à toutes les organisations, privées,

publiques et associatives, ainsi qu'aux travailleurs indépendants. Il
s'adresse plus particulièrement :

aux personnes exerçant un rôle de management, direct ou indirect

(Dirigeants et responsables, encadrement supérieur, intermédiaire et
de proximité, intervenants commerciaux).
 aux équipes souhaitant améliorer cohésion et fonctionnement
interne.

à toute personne désirant développer son potentiel, réfléchir à son

avenir professionnel, ou résoudre certaines difficultés.

IV- LE COACHING, COMMENT ? :

Le principe du coaching étant d'aider le "coaché" à élaborer lui-

même ses propres solutions, l'essentiel de la prestation repose sur des
entretiens en face à face, basés sur l'utilisation des méthodes d'écoute
active (écoute, questionnements, reformulations).

Le coach va notamment mettre en évidence les points qui méritent

attention. Il va ainsi aider son client à détecter les " zones d'ombre ", à
affiner ses analyses, à entrevoir de nouveaux points de vue, à construire
des réponses à ses attentes. Il complétera ces réflexions par des apports
didactiques, des méthodes et des outils.

En fonction des besoins détectés, et en accord avec le client, le

coach pourra : recourir à des interviews internes ou externes,
l'accompagner lors d'entretiens ou de réunions, l'entraîner par des
simulations (prises de parole en public, entretiens, ...), assurer un suivi
téléphonique.

V- LE COACHING, PAR QUI ? :

Pour être efficace, un coach doit impérativement réunir, outre son

savoir-faire, plusieurs atouts :

1° Une expérience professionnelle importante et diversifiée lui

permettant d'appréhender avec perspicacité la réalité et les enjeux
de la situation de son client.

2° Une solide connaissance des fonctionnements humains,

relationnels et managériaux, afin d'être capable de percevoir et
d'expliciter les situations étudiées.

3°Avoir lui-même bénéficié d'un accompagnement long, et disposer

d'un lieu de supervision, lui donnant la maîtrise de son implication
dans la relation
 4°Une indépendance vis à vis des organisations et personnes
clientes, assurant l'objectivité et le recul d'un regard extérieur,
ainsi que la capacité à s'exprimer librement.

5°Une déontologie rigoureuse garantissant la confidentialité

indispensable et l'engagement à servir les intérêts de son client.

VI- LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITE EN MATIERE DU

COACHING ?

6-1- La prise de recul :

S'arrêter pour prendre du recul et réfléchir sur les situations, les

évolutions, les projets. Cette attitude est essentielle si l'on veut avoir une
hauteur de vue suffisante pour aborder le présent et l'avenir avec lucidité
et efficacité. Cependant, absorbé par les préoccupations quotidiennes, les
enjeux pressants, les dossiers prenants, il est très difficile, seul, de se
contraindre à bloquer le temps nécessaire, et surtout de trouver la
disponibilité d'esprit indispensable. Le coaching permet de mobiliser un
temps pour cette réflexion, et de bénéficier de la présence d'un
interlocuteur qui va assurer le maintien de la concentration sur le sujet à
traiter.

6-2- L'apport d'un éclairage extérieur neutre :

Le coach apporte un éclairage extérieur qui présente l'avantage

d'être absolument neutre. En effet, le coach n'est pas impliqué dans les
relations professionnelles et personnelles de son client. Il n'a pas d'a
priori, car il n'existe pas de passé commun. Le coach n'a aucun enjeu dans
la relation, hormis celui de faire progresser son client. Ce regard neutre,
objectif, bienveillant, constitue un atout extrêmement rare. Il permet de
disposer d'un nouveau point de vue sur les situations, dégagé des
automatismes habituels, et de l'éclairage forcément biaisé de l'entourage.

6-3- La prise de conscience de certains modes de

fonctionnement et de leurs effets :

Nos comportements et nos attitudes ont un impact sur les gens que
nous côtoyons, et engendrent des réactions plus ou moins conscientes. Seul,
il est très difficile de les identifier, et notamment de distinguer ce qui est
généré par nous, par l'autre ou par le contexte. Une meilleure connaissance
de ces mécanismes permet d'obtenir des réactions différentes de notre
entourage et de résoudre certaines difficultés relationnelles, même si elles
existent depuis un certain temps. Au cours d'une intervention de coaching,
on ne va pas mener un travail psychanalytique de recherche des causes
profondes de nos attitudes, mais seulement mettre en évidence le lien
entre celles-ci et les réactions des autres afin de les faire évoluer dans le
sens souhaité.

6-4- L'apport de connaissances, de méthodes et d'outils adaptés

aux besoins :

Les formations en séminaires apportent des savoirs en fonction d'un

programme plus ou moins adapté aux besoins de chacun. L'utilisateur doit
faire lui-même l'effort de les assimiler, de les adapter à sa propre réalité,
et de les appliquer. En coaching, ces apports ne sont faits qu'en fonction
des besoins détectés au cours des séances. Leur assimilation et leur
mémorisation sont donc grandement facilités par leur aspect concret et
par leur adaptation à la réalité des situations vécues par la personne
concernée. De plus, le coach apporte son appui pour élaborer leur mise en
œuvre. Ceci confère une efficacité maximum au temps qui y est consacré.

6-5- L'aide à la mise en œuvre des évolutions :

Dans cet aspect, le rôle du coach professionnel rejoint celui du coach

sportif qui s'emploie à développer les performances de son "champion", en
favorisant l'optimisation de son potentiel. Il va aider son client à détecter
les voies de progrès à explorer, en facilitant la prise de conscience des
freins à débloquer et des obstacles à surmonter. Il l'accompagnera ensuite
dans la détermination d'objectifs et de plans d'action adaptés. Puis il
assurera le suivi de leur mise en œuvre (évaluations, correctifs, soutien…).
CONCLUSION :

Le coach est d'abord l'interlocuteur du projet du responsable et

le cartographe qui donne des repères et aide les personnes à se
positionner.
Il est également un accompagnateur du changement qui permet aux
responsables, aux équipes et aux organisations, de franchir les étapes
nécessaires à leurs mutations. Il s'agit d'une sorte d'accoucheur de sens
qui stimule les responsables à être les porteurs des finalités et des valeurs
de l'organisation. A certain moment, il peut devenir un garant de la
cohérence qui fait des liens entre les motivations de la personne, ses
objectifs professionnels et le projet de l'organisation. Son expertise se
situe au niveau des processus relationnels. Il joue le rôle d'animateur, de
facilitateur et de médiateur.
 CHAPITRE III- LES CONFLITS DANS L’UNITE HOTELIERE

SL’opposition des contraires est à la fois condition du devenir des choses et

en même temps principe et loi. L’état de stabilité, de concorde et de paix,
n’est que la confusion des choses dans l’embrasement général………… . Ce qui
est contraire est utile et c’est de ce qui est lutte que naît la plus belle
harmonieT.

Héraclite d’Ephèse
ème
5 siècle avant J.C

SL’arme suprême de la paix sociale est une épée de carton. Elle repose sur
une idée fausse : l’illusion que les conflits du travail constituent dans une
société industrielle un handicap, une malédiction, un archaïsme. Alors que
c’est tout le contraire, au coup par coup, une épreuve pour ceux qui doivent
y faire face, les affrontements sociaux sont le moteur du progrès et le
ressort du dynamisme. L’innovation, l’imagination naissent aussi de
l’affrontement, pas de l’unanimité factice. Les luttes sociales sont un vaccin
contre l’immobilismeT.

Alain Duhamel
INTRODUCTION :

Nous vivons depuis bientôt plus d’une décennie dans une société
tendue. Un certain équilibre des choses tend à être remplacé par un autre
équilibre. La situation est caractérisée par les traits suivants :

Montée générale des connaissances,

Croissance et domination des chaînes hôtelières,
Contestation sur la répartition des ressources,
Complexité du monde de travail,
Attitudes vis-à-vis du travail,
Attitudes vis-à-vis de l’autorité,
Prise de conscience de la dévalorisation du travail manuel,
Revendications pour la revalorisation des métiers,
Pression de l’environnement économique,
Etc.

Les conditions sociales d’organisation

Pression de la productivité Stress, fatigue, etc.
Absence de motivation Désaccord sur les buts, etc.
Désintéressement de Cloisonnement des interventions, hermétisme
l’œuvre commune professionnelle, etc.
Conditions de travail Stress, fatigue, démotivation, sabotage, etc.
Refus de changement Angoisse devant l’avenir, etc.
Insécurité de l’emploi Angoisse devant l’avenir, etc.
Humiliations et brimades Aucun sens de l’autre, problème de
communication, volonté de nuire, etc.
Dévalorisation des tâches Rejet, incompatibilité avec les attentes, tec.
Divergences Luttes d’influences, etc.
intellectuelles
Etc. ………………………………………………….. .

Toutes ces causes peuvent se combiner et se superposer.

I- DEFINITION :
 Affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des
procédures. Le conflit est directement lié à l’existence d’untel
affrontement. Le mot conflit peut être appliqué dès l’instant où il y
affrontement :
Conflit = ) Contradiction entre envie et réalité.
) Contradiction entre deux pulsions.

Niveaux = ) Intra-personnel : Ambivalence

) Inter-personnel : Relation dynamique
) Groupe social : Manifestation de la vie affective d’un
groupe.

II- CLASSIFICATION DE CONFLITS :

Selon la nature des

Selon les contraires Selon les causes
conflits
ƒ Conflits individuels ou ƒ Conflits portés sur les ƒ L’intérêt direct :
collectifs, faits, rémunérations
ƒ Conflits d’égal à égal ou ƒ Conflits portés sur les promotion
amont-aval, causes, primes
ƒ Conflits institutionnels ƒ Conflits sur les buts,
ou personnels, ƒ Conflits sur les
ƒ Conflits idéologiques, méthodes,
ƒ Conflits spontanés ou ƒ Conflits sur les valeurs.
volontaires,
ƒ Conflits constructeurs
ou destructeurs,
ƒ Conflits d’avoir ou
d’être.

III- GENESE DES CONFLITS :

Pourquoi les collaborateurs ne sont-ils pas d’accord ? :

3-1- Parce qu’ils voient les choses différemment :

Tout conflit implique que deux personnes se trouvent dans la même

situation, tout au moins en ce qui concerne leurs activités de nature
conflictuelle. Les deux protagonistes d’un conflit se trouvent donc dans la
même situation – sauf que la situation n’est pas identique pour chacun d’eux.
Exemple : Un client d’agence est insatisfait du déroulement du service à
table. Telle est la situation. Mais la situation n’est pas la même
pour le guide de l’agence, pour les autres membres du groupe,
pour le chef de rang, et pour le maître d’hôtel qui intervient.
Les conflits surgissent parce que les collaborateurs ont à intervenir
dans une même situation qu’ils voient de façon très différente. Cela signifie
que quelqu’un peut avoir raison dans la limite de sa propre perception, mais
qu’en termes de perceptions plus globales ce n’et pas le cas, et qu’en termes
de perceptions absolues ne le sera probablement jamais.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les collaborateurs voient

la même situation différemment. Il est important de les relever, car le fait
de comprendre de telles différences est essentiel pour la résolution des
conflits :

A- Etat d’esprit : Si nous sommes dans un état d’esprit, d’une certaine

humeur, il est possible due nous ne puissions faire
autrement que de voir les choses d’une certaine façon.
On connaît l’anecdote de l’optimiste pour qui la bouteille
est à moitié pleine et du pessimiste qui maintient qu’elle
à moitié vide. Cette histoire est intéressante parce
qu’on se rend compte que les deux points de vue sont
équivalent. De nombreuses situations conflictuelles sont
presque aussi dérisoire mais il n’y a pas moyen de
démonter que les deux façons d’envisager la situation
sont équivalentes.

B- Contexte : Lorsqu’un nouveau chef de cuisine arrive dans une unité

hôtelière, le contexte dans lequel il s’apprête à
envisager le travail de sa brigade est différent de ce
qu’il était dans les derniers jours de son prédécesseur.
L’histoire immédiate est aussi importante que l’histoire
lointaine ( la culture d’entreprise). L’histoire pourrait
constituée sources d’affrontements.

C- Logique locale :
Les grèves dans les hôtels sont dramatiques car le
manque à gagner sur les ventes ne se rattrape jamais.
On redoute aussi que l’image de marque ne se dégrade.
Aussi la logique locale impose-t-elle de céder aux
exigences sur les salaires, et d’espérer qu’une reprise du
niveau de l’activité assainira la situation financière de
l’unité. C’est dire si l’on choisit telle action, c’est parce
 qu’elle a un sens sur un plan strictement local.
D- Vision limitée : C’est un mélange de myopie et d’esprit de clocher. Cela
signifie que quelqu’un ne peut tout simplement voir au-delà
d’une certaine distance. Il est difficile de faire comprendre à
un agent de sécurité (sans qualification et embauché grâce à
l’intervention de son proche parent, le directeur de l’hôtel)
que son salaire est lui versé par le client et non l’unité.

E- Sphères de Lorsque un employé n’est pas d’accord avec ce que

logique : fait son responsable hiérarchique, il a le choix
entre deux attitudes fondamentales. Il peut le
considérer comme novice et/ou stupide, ou bien il
peut estimer qu’il est très intelligente mais
fonctionne dans une sphère de perceptions et de
circonstances qui lui dictent ses actions. Le
concept de logique locale recouvre en grande partie
celui de sphère de logique.

F- Univers Un représentant syndical travaille dans un univers

différents : différent de celui d’un cadre d’une unité hôtelière.
Ce dernier aimerait qu’on lui attribue le mérité des
initiatives qu’il prend, mais il est prêt également à
en assumer la responsabilité en cas d’échec : il
besoin, pour recevoir une promotion, de se
démarquer. En revanche le militant syndical sera
d’autant plus apprécié qu’il ne connaîtra pas
d’échecs et que son équipe aura fait du bon travail ;
il n’a donc pas la même notion du mérité que le
cadre. Pour comprendre les comportements, les
valeurs et ce qui peut s’ensuivre, toutes les actions
doivent se référer à l’univers dans lequel elles
prennent place.

G- Expérience : L’expérience est constituée d’informations

personnelles, et elle contribue dans des proportions
identiques à des visions différentes. Un collaborateur
expérimenté ne régira pas de façon excessive à un
ultimatum lancé par une nouvelle réorganisation des
méthodes de travail ; un novice peut très bien le faire.
L’expérience des collaborateurs forme le contexte
dans lequel prend place la pensée conflictuelle.

H- Prévisions : Les prévisions, mélangées d’expériences et

d’informations, sont vitales pour la pensée
conflictuelle. Comment vont évoluer les choses ? Que
se passera-t-il si je cède là-dessus ? Que se passera-t-il
si nous nous mettons d’accord sur cela ? .
 3-2- Parce qu’ils veulent des choses différentes :

Il peut y avoir conflit du fait que les collaborateurs voient les choses
différemment ou du fait qu’ils veulent des choses différentes – ou par
combinaison des deux. Les collaborateurs sont des êtres humains ; ils ont
donc des valeurs et des objectifs différents. Ils veulent faire des choix
différents. Il y a conflit là où leurs choix entrent en conflit avec ceux des
autres.

L’individu fait son choix dans la plupart des cas en faisant appel à des
modèles rigides, constitués de ses valeurs, croyances, principes et slogans.
Partant, les choix ne doivent jamais aller à l’encontre des modèles. Ils
doivent s’y adapter. Ce système est très commode, mais il est générateur
de conflits. Lorsque les règles se heurtent ou se contredisent entre elle, il
y a conflit :

A- Style : Comparez un cadre au style énergique avec au autre dont le style

n’est pas aussi aisément identifiable. Le premier donne de lui
une image bien définie. En revanche, le cadre sans style semble
faible, indécis et mou. Le style permet d’être prévisible. On
s’attend à ce que qu’un cadre qui a de style agisse selon ce style.
En un sens c’est le style qui indique au cadre les décisions à
prendre et les choix à faire. Il est évident que lorsque deux
cadres (ou deux employés) au style fortement marqué entre en
conflit, la confrontation est brutale. Contrairement à ce que
supposent de nombreuses personnes, cela n’est pas dû à la
détermination ou à l’ambition, pas plus qu’à une certaine
répugnance à céder ou à perdre. C’est bien plus simple. Un cadre
qui prend des décisions en se fondant sur son style, érigé en
modèle, n’a pas d’autre moyen de prendre des décisions. C’est
donc l’impasse. Mais cette impasse est causée par un vide et non
par l’entêtement.

B- Principes : Le style d’un collaborateur inclut, entre autres, les principes qui
guident visiblement son comportement. Lorsque les membres
d’une brigade établissent leurs propres principes, il est évident
que pour un nouveau recru, le choix est limité : soit accepter, soit
entrer en conflit. La continuité pure et simple de ces principes
pose un problème. Les temps peuvent changer et les principes
avoir besoins d’être réactualisés ou modifiés.

C- Slogans : Un slogan peut résumer un principe, une croyance ou une valeur.

L’intérêt d’un slogan est qu’il présente sous une forme
perceptive ce qui serait autrement trop vague pour nous pousser
 à agir ou à penser. Le slogan se substitue donc à la réflexion et
conduit, inévitablement à l’immobilisme de la dynamique.

D- Valeurs : Toute vie humaine repose sur des valeurs. Tout conflit n’est en
réalité qu’une divergence de valeurs. Les valeurs sont très
étroitement liées aux principes et aux croyances. Elles se
froment généralement à partir de croyances fondamentales, et
sont ensuite présentées sous forme de principes. Chaque
collaborateur à des valeurs phares qui constituent les directions
générales dans lesquelles il cherche à s’orienter. Les valeurs
poussent les collaborateurs à chercher des choses différentes.

3-3- Parce que leur style de pensée les y encourage :

Notre style de pensée, orienté vers l’action, favorise la

reconnaissance, la discrimination, la certitude et la permanence. . C’est ce
qui a permis à l’homme de réaliser, et tout temps, et en tout lieu, de
remarquables progrès dans de multiples domaines. Cependant, notre
système de pensée fondé sur le langage pose plus d’un problème. En
étiquetant les choses nous leurs attribuons une valeur permanente ; dès
lors il devient extrêmement difficile de considérer qu’une chose puisse
être bonne jusqu'à un certain point et mauvaise au-delà. Un peu de sel sur
les aliments, c’est bon , davantage, c’est très mauvais.

A- Une pensée verbale : L’objet du langage est la communication.

Il ne faut pas croire que les nécessités
du langage et les nécessités de la
communication sont identiques. Car
avec un moyen d’expression tel que le
langage, nous nous efforçons d’éliminer
le doute. Le but de chaque mot
supplémentaire est de nous aider dans
cette voie . Les mots finissent par être
chargés de valeurs émotionnelles et par
ne plus être épurés. Ils racontent notre
histoire, et avec eux nous nous
retrouvons piégés dans un vocabulaire
qui a perdu toute utilité. Le mot profit
par exemple est difficile de le faire
réhabiliter dans une unité où le
management ne prend pas en charge les
objectifs individuels de ses membres.
 De même le mot « motiver » ne pourra
jamais indiquer l’utilisation avantageuse
d’un collaborateur de telle sorte qu’il
puisse donner le meilleur de lui-même.
Le langage, même lorsqu’il est riche, est
inadéquat. Soit il nous manque
carrément des mots, soit les mots
trahissent le sens que nous entendons
leur donner en l’associant par erreur à
un autre, soit ils sont chargés
d’émotions.
B- La polarisation : Penser, réagir,…… est un processus
dynamique. On peut se déplacer dans
une direction, mais on ne peut en même
temps aller dans la direction opposée.
C’est un processus qui fait plonger
quiconque dans une sorte de
polarisation. Celle-ci constitue une
source de conflit.
C- Vérité et erreur : L’excellence d e la logique ne
compensera jamais la médiocrité de la
perception. Mais une logique excellente
donne un sentiment parfaitement
injustifié de certitude, de supériorité
et de justesse. On croit réellement
qu’un raisonnement ne comprenant pas
d’erreurs logiques est juste. Alors qu’il
n’est que cohérent avec la position de
départ, elle-même déterminée par la
perception.
D- Principe de Le principe de contradiction est à la
contradiction : base du système logique habituel. Deux
affirmations s’excluant mutuellement
ne peuvent être toutes deux vraies.
Une chose ne peut être vraie et fausse
en même temps. En un sens, le principe
de contradiction est transposé tel quel
dans la pensée conflictuelle. Deux
désirs s’excluant mutuellement ne
peuvent être tous deux satisfaits en
 même temps. Aussi doit-il y avoir
conflit pour que l’un des deux désirs
triomphe.

3-4- Parce qu’ils sont censés ne pas l’être :

Le conflit est apparemment un état auquel on s’attend et que l’on

vénère. Les conflits se présentent parfois comme une nécessité. Parfois
même on peut y prendre plaisir, comme lors d’une compétition. Notre vie
est remarquablement équipé pour le conflit. Nos attitudes, nos attentes et
notre langage en sont imprégnés. Nous aimons parler de la paix, mais nous
pouvons seulement envisager de nous battre pour l’obtenir.

Le conflit est porteur de plaisir, parce qu’i y a du plaisir à la fois

dans une bagarre et dans une compétition. Même lorsque, dans une marche
de protestation, les participants sont animés des motifs les plus nobles, il y
a toujours le plaisir d’accomplir une mission, de poursuivre un
objectif,………… . La vie est ennuyeuse ; grâce aux conflits elle devient plus
excitante. C’est donc pour toute une variété de raisons que l’individu
encourage, tant implicitement qu’explicitement, les conflits.

IV- METHODES DE RESOLUTION DES CONFLITS :

Il est naturel de supposer que ce sont les protagonistes d’un conflit

qui doivent le résoudre. C’est leur affaire. Ce sont leurs intérêts qui sont
en jeu. Ce sont eux qui, d’une façon ou d’une autre, en sont responsables.
Malheureusement, il se trouve que ce sont eux les plus mal placés pour
régler leur différend. C’est comme si la seule personne disponible pour
venir au secours de quelqu’un en train de se noyer ne savait pas nager.

Chacune des parties prend position. Cette position domine la façon

dont chacune perçoit les choses : les éléments de la situation s’organisent
de façon à renforcer cette position. Ces éléments ne peuvent plus ensuite
s ‘assembler différemment pour donner à la situation au autre sens, car
tout autre agencement mènerait à une position qui semblerait inférieure à
la position choisie. A cette raison s’en rattache une autre, pourtant
différente. SI on est trop profondément impliqué dans une situation, il est
difficile de prendre de recul et d’en avoir une vue générale.

Dans une situation conflictuelle, les deux parties sont incapables de

sortir de leurs propres perceptions. Afin de passer du mode critique au
mode constructif, il est nécessaire de faire intervenir une tierce personne.
Cette troisième personne devra jouer le rôle d’un miroir, un télescope
panoramique, un réservoir d’idées provocatrices et créatrices, et un
directeur de pensée. Le troisième intervenant est aussi celui qui fait
établir les cartes de la situation.

IL intervient à part entière dans la médiation constructive, pensée

nécessaire pour résoudre les conflits. Il faut avouer qu’être l’artisan de
l’issue d’un conflit est nettement plus difficile que d’être l’artisan d’une
pièce de pâtisserie. Cela est dû au fait que la nature humaine est
imprévisible.

4-1- Principes de base :

En ayant à l’esprit les quelques principes suivantes, l’artisan pourrait

dénouer le conflit :

1° L’une des techniques les plus importantes de la résolution des

conflits consiste à décomposer les éléments apparents en sous-
éléments. Toute idée, tout désir, toute situation sont faits de
sous-éléments. Qu’est-ce qui est en jeu . Quels sont ces
éléments ? Pourquoi voulons-nous faire cela ? Dès que les sous-
éléments ont été différenciés, un nouveau montage peut être mis
en place.

2° Il semblerait naturel de résoudre un conflit en dénouant son point

central, croyant qu’il constitue la base réelle du conflit. Pour de
nombreux raisons, il s’agit là d’une mauvaise approche. Le nœud du
conflit n’est bien souvent que le point où, par commodité, se
cristallisent les perceptions. Ce n’est pas du tout la cause
fondamentale du problème. Ainsi, même lorsque l’on parvient à un
résultat prenant en compte ce point, il peut ne pas être
acceptable par les deux parties. La gestion prévisionnelle des
conflits se reconnaît dans cette vision d’entreprendre.

3° Lorsque l’on prépare l’issue d’un conflit, le montage consiste à

résoudre chaque point du conflit, l’un après l’autre, puis à faire
une synthèse de l’ensemble. Le façonnage consiste à partir d’une
idée générale puis l’affiner jusqu’à ce que les valeurs et les
 objectifs soient précisés. On évitera ainsi de tomber dans les
panneaux de la négociation, chemin conduisant vers une solution
partielle du conflit, à savoir le compromis (par définition, les deux
parties ne sont totalement satisfaites).

4° Dé-construire est processus qui implique de démêler les fils qui

se sont tissés d’une certaine façon et de chercher à les
assembler d’une autre façon. Le directeur de la salle et le maître
d’hôtel discutent de la meilleure façon à pratiquer pour assurer le
service d’un banquet ? Chacun propose une disposition et un style.
Une violente discussion s’engage car il s’agit de deux volontés qui
s’affrontent sur le choix entre les deux propositions. Toutes
sortes d’autres éléments se greffent sur la controverse. Si on
dé-construit l’argumentaire de chacun, on va s’apercevoir qu’en
réalité il y a très peu de différence entre les deux propositions.

5° Chercher à élaborer quelque chose à partir des points communs

aux deux perceptions est une autre façon d’aborder les
divergences de perception. Dans ce cas on se concentre sur les
points d’accord plutôt que sur les points de désaccord. C’est-à-
dire tracer une cartographie de l’A.D.I ( Zones d’accord, de
Désaccord et d’Indifférence). Mieux comprendre pour pouvoir
mieux réguler.

6° Construire une issue et présenter une argumentation critique

sont deux façons radicalement différentes de vouloir résoudre
les conflits :

Comment éliminer cela ? : voilà l’aspect négatif, parce que

discriminant, d’une argumentation.
Comment réaliser cela ? : voilà l’aspect positif d’une construction.

7° Dans l’approche des conflits il pourrait être très utile de passer

de termes rigides à des termes tels que « habituel »,
« mutuellement », « globalement » ou « d’une façon générale ». Ils
véhiculent le même sens sans donner prise aux attaques. Et le
principe de contradiction se trouve être immédiatement remplacé
par celui de « probabilité ». Il serait fatale de reporter la notion
même de conflit sur la façon de réfléchir aux conflits.
 8° La cohérence est étroitement liée à la contradiction. Les individus
ne sont pas censés se contredire. Toutes leurs affirmations sont
censées être cohérentes les unes avec les autres. Pourtant on
devrait pouvoir changer d’avis et prendre des positions
différentes. Les circonstances changent, de nouvelles
informations apparaissent, ou on s’aperçoit que l’on exprime
simultanément deux affirmations incohérentes ?

9° Il y a à la base de nombreux conflits une différence de

perception. Un employé d’une chaîne hôtelière se fait renvoyer de
son unité pour avoir changé le système de traitement de
réclamations décrit dans le manuel y afférent. Pour ses collègues
ce n’est rien de plus qu’une initiative prise par leur collègue. Pour
la direction, il s’agit d’un acte délibéré de désobéissance et du
non-respect des méthodes de l’unité. L’approche constructive
consisterait à concilier ces deux point de vues.
10° Il est important de distinguer les valeurs et les avantages réels
des objectifs déclarés. Faute de quoi un conflit risque de se
cristalliser autour de ces objectifs déclarés qui ne sont, après
tout, qu’une façon d’exprimer les valeurs auxquelles on croit.
L’aspect psychologique fait partie intégrante du déroulement
normal d’un conflit. L’écoute active est un élément fondamental
dans le processus de la recherche d’une résolution durable du
conflit.

4-2- Démarche pour résoudre un conflit :

Le process suivant décrit Voici une méthodologie de travail à suivre

dans le but d'implanter une banque de stratégie :

1. Ces stratégies doivent se retrouver visuellement dans une banque

(référentiel pour les employés).
2. Cette banque doit être élaborée conjointement : employés et chef
de service, par de l'animation collective.
3. On a intérêt à élaborer cette banque progressivement (étape par
étape).
4. Il est préférable d'élaborer la banque dans un climat de calme et de
confiance (pas dans le cadre d'un conflit intense).
5. Les périodes de formation personnelle et sociale peuvent se prêter à
faire des liens avec la banque de stratégies et les volets " vie en
société " et " relations interpersonnelles ".

6. Cette banque peut être utilisée pour régler un conflit de groupe, un

conflit d'équipe ou un conflit d'individus.
7. On peut même prévoir un espace physique appelé " coin pour régler
les conflits " : un endroit un peu isolé avec table et chaises.

4-3- Les fonctions du négociateur :

L’animateur de la démarche est appelé à remplir trois rôles :

Fonctions de clarification (concernant le contenu) :

1. Reformuler, redire en d'autres mots ce qui a été dit.

2. Expliciter, faire ajouter l'information manquante, faire des

liens entre les différentes idées émises.

3. Résumer les principales idées émises, faire la synthèse des

éléments apportés.

4. Définir ou faire définir ce qui est dit.

Fonctions de contrôle (concernant la procédure) :

1. Donner la parole aux concernés.

2. Aider tous les employés à s’exprimer.

3. Susciter, stimuler, amener les silencieux à parler.

4. Sensibiliser les employés au temps pour chaque point de

l'ordre du jour, décider du temps à consacrer à un point,
rappeler le nombre de minutes qui restent.

5. Faire respecter l'écoute des autres, faire du

renforcement positif sur les comportements agréables et
nommer les « dérangeurs ».

Fonctions de facilitation (concernant le climat) :

 1. Inviter les employés à extérioriser les émotions qui font
obstacle à la poursuite des objectifs communs.

2. Faire de l'humour, détendre l'atmosphère, encourager les

enfants.

3. Aider les employés à trouver des solutions aux problèmes,

à résoudre les conflits.

4. Reformuler les phrases pour ne pas blesser les enfants,

encourager chacun à dire ce qu'il pense, mais en utilisant
la formule des messages clairs.

5. Reconnaître la difficulté de certaines situations en

démontrant cependant l'importance d'en parler.

6. Décider de reporter le dénouement d'une situation

conflictuelle pour éviter de placer trop longtemps un
enfant dans une situation émotivement insoutenable et
pour permettre de trouver une meilleure solution au
prochain conseil.

7. Faire partager, sinon imposer la valeur de coopération.

4-4- Méthodes cliniques :

4-4-1- La caractérologie :

Pour quiconque se destine aux professions de

l’hôtellerie/restauration, la connaissance des principes fondamentaux de la
caractérologie n'est pas inutile. Elle peut aider à mieux comprendre autrui,
à prévoir ses réactions et ses dominantes de comportement. Sans doute ne
faut-il pas accorder à cette discipline une valeur rigoureusement
scientifique, bien que des questionnaires et des tests, utilisés à l'occasion
de procédures de recrutement, en soient directement inspirés.

Il s'agit d'étudier et de classer des caractères. Moderne dans sa

méthode et ses applications, l'idée est pourtant très ancienne : bien avant
notre ère, des médecins grecs comme HIPPOCRATE et GALIEN avaient
établi que tout être humain se comporte en fonction de la prédominance en
lui des quatre "humeurs fondamentales" (sang, flegme, bile, bile noire ou
'atrabile1') qui déterminaient les caractères suivants : le sanguin, la
flegmatique, la colérique au bilieux, le mélancolique ou atrabilaire.

Mais c'est au cours de notre siècle que la caractérologie s'est

constituée comme étude des facteurs structurels intervenant dans les
conduites. Sans détailler l'apport de médecins ou de psychologues dont les
travaux ont fait progresser la réflexion, mentionnons cependant ADLER,
FREUD et JUNG :

A) ADLER a interprété le tempérament nerveux comme une forme

de protestation contre un sentiment d'infériorité inhérent à la
condition humaine (frustrations découlant de la vie quotidienne,
difficultés d'adaptation au réel) ;

B) FREUD a établi que les fixations (ou obsessions) et les

régressions constituent la base d'appui de la caractérologie. Les
régressions sont un retour à un état antérieur ; en
psychanalyse, elles désignent le processus par lequel une
quantité de libido (pulsion sexuelle), après avoir atteint un stade
donné d'évolution, retourne totalement ou partiellement à son
stade précédent. Distinguant trois phases dans l'évolution de la
libido (phase orale, phase anale et phase génitale), se déroulant
pendant la première enfance, FREUD considère que leur fixation
ou leur régression mettront en œuvre les processus
d'acquisition des composantes caractérielles. Il estime
également que certains traits de caractère sont déterminés par
les rapports que l'enfant entretient avec son père, sa mère, son
frère ou sa sœur et qui engendrent différents complexes, par
exemple le complexe d’Œdipe (attachement excessif du petit
garçon à sa mère) ou le complexe d'Electre (attachement
excessif de la petite fille à son père). Trois types de caractères
sont ainsi proposés par FREUD :

les érotiques (marquée par un puissant appétit de vie),

les obsessionnels (individus méticuleux)
les narcissiques (individus préoccupés exclusivement d'eux-mêmes.);

C) selon JUNG, il existe deux types principaux de caractères :

l'extraverti (nette tendance à la sociabilité)

1
Bile noire qui passait pour causer la mélancolie et l'instabilité, dans la médecine ancienne.
 l'introverti (repli sur soi, difficultés à communiquer avec autrui).

La caractérologie de René LE SENNE et Gaston BERGER.

Les recherches du philosophe René LE SENNE et celles de son

disciple Gaston BERGER ont été décisives pour la caractérologie. Au début
de son "Traité de caractérologie2", LE SENNE formule les remarques
suivantes :

"La caractérologie doit susciter et vérifier un sentiment croissant

de la diversité des hommes. Ce sentiment n'est pas assez répandu. Tous les
hommes normaux n'ont-ils pas une tête, un cœur, deux bras et deux jambes
? Cette ressemblance d'apparence suffit à établir la préjugé commun qu'à
peu de chose près l'un est identique à l'autre, que les identités entre eux
sont beaucoup plus importantes que les différences, qu'à la limite on peut
traiter de l'homme dans la compréhension, sans le considérer dans
l'extension de son concept.

Ce préjugé est renforcé par la pauvreté des notions dont nous

disposons pour le penser ; il est développé par l'abstraction de notre
psychologie qui se forge un homme abstrait et général pour en étudier les
fonctions. - Ce n'est qu'un faux préjugé. L'expérience le dément chaque
jour, quelquefois cruellement et défend d'extrapoler les notions de
l'homme qui se présentent à tort comme universelles.

L'homme par exemple n'est ni raisonnable ni affectif par essence :

tel homme est moins affectif que la moyenne et il agit par concepts et
raisons tel autre vire suivant les ébranlements de sa sensibilité et les
principes sont sans influence sur sa conduite. De même l'homme n'est ni
bon, ni mauvais ; ce qui est vrai, c'est que tel homme est spontané et
généreux par premier mouvement, tel autre serviable par la puissance
d'une doctrine, tel autre dur par indifférence aux sentiments, tel autre
enfin cruel par besoin de stimulation intérieure. Que la caractérologie nous
ramène vers cette diversité, elle seule pourra nous mettre en état de
débrouiller l'écheveau des actions et des passions humaines en nous
conduisant à la connaissance des caractères qui sont à leur racine".

L'auteur insiste ici sur le fait que l'homme est divers et qu'on ne
saurait parler à son propos d'une essence éternelle, mais au contraire de
traits de caractère et de comportement liés à une situation particulière,

2 publié aux Presses universitaires de France

elle-même influencée par l'environnement. Il importe évidemment de
distinguer, chez tout individu, dans ses dispositions propres, ce qui est
purement congénital et les empreintes successives qu'impriment sur sa
personnalité l'âge, l'éducation etc.

LE SENNE et BERGER retiennent trois composantes principales du

caractère : l'émotivité, l'activité et le retentissement.

L'émotivité (symbolisée par la lettre E) caractérise l'individu qui est

troublé par des événements d'importance minime. Selon G.
BERGER3, "chaque homme est touché par certains faits plus que
par certains autres. L'orientation des tendances crée pour tout
individu des zones d'intérêt et des plages d'indifférence. Mais il
existe aussi une sensibilité générale aux émotions qui varie d'une
personne à une autre. L'émotif est alors celui dont les émotions
sont intenses et fréquentes, le non - émotif celui qui est
rarement et peu profondément troublé. L'émotivité est donc une
notion toute relative. Pourtant l'émotif, qui sent sa gorge ne
serrer, son cœur battre plus vite et ses pensées s'affoler,
n'ignore pas qu'il est émotif, tandis que la non - émotif ne sait
pas toujours qu'il est froid. C'est qu'il a, lui aussi, des émotions :
aucun être humain n'en ont tout à fait privé. Il estime seulement
qu'il a des émotions "raisonnables", alors que ceux qu'il appelle
des "agités", des "excités" ou des "extravagants" se troublant
pour des choses "qui n'en valent pas la peine". L'importance des
événements ou la futilité des causes ne sont pas objectives ;
elles dépendent de l'opinion de celui qui les éprouve. Or l'émotif
sait qu'il se trouble pour ce qui, à ses propres yeux, était peu de
chose ni ne méritait pas qu'il s'en affectât".

L'activité (symbolisée par la lettre A) désigne, selon G. BERGER, "mon

point une grande quantité d'actions effectuées, mais une facilité
à agir, qui fait que l'action coûte peu et qu'on passe sans peine
de l'idée à l'acte. Un inactif peut agir, et même agir
puissamment, quand l'enthousiasme le soulève, mais il remet
indéfiniment à plus tard l'exécution de ce qui ne l'intéresse pas".
L'actif passe aisément de la décision à l'exécution ; le
surgissement d'un obstacle ne fera que stimuler son activité.

3 dans "Caractère et personnalité"

Le retentissement définit là durée plus au moins prolongée d'une excitation
des cellules nerveuses. Les caractérologues distinguent deux
aspects : la Primarité (lettre P) qui évoque l'individu vivant dans
l'instant présent, chez qui le passé ne retentit guère et ne laisse
pas de traces profondes, et la secondarité (lettre S) qui, au
contraire, désigne l'individu chez qui le passé retentit
profondément. Ainsi, le secondaire sera plus organisé, plus
méthodique, plus fidèle, mais aussi moins souple, davantage
soumis à ses habitudes que la primaire.

Les huit types caractérologiques :

Dans son "Traité pratique d'analyse du caractère4", Gaston BERGER établit

huit types caractérologiques.

PASSIONNES (EAS) : ambitieux qui réalisent. Tension extrême de toute

la personnalité. Activité concentrée sur une fin unique.
Dominateurs, naturellement aptes au commandement.
Savent maîtriser et utiliser leur violence. Serviables,
honorables, aiment la société, fréquemment bons
causeurs. Prennent au sérieux la famille ; respectent la
patrie et la religion. Ont un sens profond de la
grandeur et savent réduire leurs besoins organiques ;
vont parfois jusqu'à l'ascétisme. Valeur dominante
l’œuvre à accomplir.

COLÉRIQUES (EAP) : généreux, cordiaux, pleins de vitalité et

d'exubérance. Optimistes, généralement de bonne
humeur, ils manquent souvent de goût et de mesure.
Leur activité est intense et fiévreuse, mais multiple.
Ils s'intéressent à la politique, aiment le peuple,
croient au progrès et sont volontiers révolutionnaires.
Souvent doués d'aptitudes oratoires et pleins
d'impétuosité, ils sont des entraîneurs d'hommes.
Valeur dominante : l'action.

SENTIMENTAUX (ENAS) : ambitieux qui restent au stade de l'aspiration.

Méditatifs, introvertis, schizothymes. Souvent
mélancoliques et mécontents d’eux-mêmes. Timides,
vulnérables, scrupuleux. Ils alimentent leur vie

4 Presses universitaires de France

 intérieure par la rumination du passé. Ils savent mal
entrer en relations avec les autres et tombent
aisément dans la misanthropie. Maladroits, ils se
résignent d'avance à ce qu'ils pourraient cependant
éviter. Individualistes, ils ont un vif sentiment de la
nature. Valeur dominante : l'intimité

NERVEUX (ENAP) : d'humeur variable, ils veulent étonner et attirer sur

eux l'attention des autres. Indifférents à
l'objectivité, ils ont le besoin d'embellir la réalité, ce
qui va du mensonge à la fiction poétique. Ils ont un goût
prononcé pour le bizarre, l'horrible, la macabre et,
d'une manière générale, la "négatif". Travaillent
irrégulièrement et seulement à ce qui leur plaît. Ont
besoin d'excitants pour s'arracher à l'inactivité et à
l'ennui. Inconstants dans leurs affections, vite séduits,
vite consolés. Valeur dominante : le divertissement.

FLEGMATIQUES (NEAS) : hommes d'habitudes, respectueux des

principes, ponctuels, objectifs, dignes de foi, pondérés.
D'humeur égale, généralement impossibles, ils sont
aussi patients, tenaces, dépourvus de toute
affectation. Leur civisme est profond, leur religion a
surtout un caractère moral. Leur sans de l'humour est
souvent très vif. Ils aiment les systèmes abstraits.
Valeur dominante : la Loi.

SANGUINS (NEAP) : extravertie, ils savent faire des observations

exactes, et font prouve d'un remarquable esprit
pratique. Ils aiment le monde, où ils se montrent polis,
spirituels, ironiques, sceptiques. Ils savent manier les
hommes et sont d'habiles diplomates. Libéraux et
tolérants en politique, ils ont peu de respect pour les
grands systèmes et attachant plus de prix à
l'expérience. Ils font prouve d'initiative et témoignent
d'une grande souplesse d'esprit. Opportunistes. Valeur
dominante : le succès social.

APATHIQUES (NENAS) : fermés, secrets, tournés vers eux-mêmes, mais

sans vie intérieure frémissante. Sombres et
taciturnes, ils rient rarement. Esclaves de leurs
 habitudes ils sont conservateurs. Tenaces dans leurs
inimitiés, ils sont difficiles à réconcilier. Les moins
bavards des hommes, ils aiment la solitude. Bien
qu'indifférents à la vie sociale, ils sont cependant
généralement honnêtes, honorables. Valeur dominante :
la tranquillité.

AMORPHES (NENAP) : disponibles, conciliants, tolérants par indifférence,

ils font pourtant preuve souvent d'un entêtement
passif très tenace. Dans l'ensemble, ils sont de ceux
dont on dit qu'ils ont "bon caractère". Négligents,
portés à la paresse, ils manquent tout à fait de
ponctualité. Ils sont indifférents au passé plus encore
qu'à l'avenir. Ont souvent des aptitudes pour la
musique (exécution) et le théâtre. Valeur dominante :
le plaisir.

Résumons les traits essentiels, au travers de quelques personnages

célèbres, cités par G. BERGER :

1) le passionné vit intensément, en impose par son autorité et sa

détermination (Napoléon, Flaubert, Michel-Ange) ;
2) le colérique est très extraverti, rapide de réactions, affairé à de
multiples tâches qu'il mène rarement à leur terme (Gambetta,
Péguy) ;
3) le sentimental est un être solitaire et attaché au passé. L'opinion
d'autrui peut l'affecter profondément (Rousseau, Vigny)
4) le nerveux est changeant, contradictoire ; mon humeur est
inégale ; il affectionne les changements (Baudelaire, Verlaine,
Chopin) ;
5) le flegmatique possède une grande égalité d'humeur (Kant,
Turgot, Bergson)
6) le sanguin est doué du sens pratique et ne montre assidu dans son
travail. Il recherche des résultats immédiats et positifs
(Montesquieu, Talleyrand) ;
7) l'apathique, replié sur lui-même, n'a guère de vie intérieure (Louis
XVI)
8) l'amorphe est indifférent au milieu dans lequel il vit (La
Fontaine).
Les limites de la caractérologie :

Bien qu'elle soit fréquemment utilisée à l'occasion de séances de

recrutement, sous la forme de questionnaires, la caractérologie ne saurait
être considérée comme une science exacte : même si elle s'efforce d'être
objective et de déterminer la part de déterminisme congénital qui marque
le caractère des individus, elle ne peut préjuger des variations de conduite
et de comportement qui résulteront de la rencontre et de l'influence de
l'environnement. LE SENNE et BERGER ont bien conscience que l'homme
n'est pas l'instrument passif et irresponsable d'un destin aveugle5", mais
qu'il est un être libre, doué de volonté, capable de dépasser ses propres
limites.

En outre, la caractérologie étudie les individus dans les

circonstances normales de leur vie : il est des événements douloureux (un
échec sentimental ou professionnel, un deuil, etc.) ou des accidents qui
peuvent altérer gravement le caractère, bien que souvent ils jouent le rôle
de révélateurs de comportements qui, faute jusque là du "déclic"
indispensable, ne s'étaient pas encore manifestés et restaient par
conséquent à l'état latent. Mais il est vrai que nul ne peut dire avec
certitude quelles seraient les conséquences sur chacun d'entre nous
d'événements particulièrement graves ou tragiques.

Il ne faudrait pas s'imaginer que la caractérologie propose un

classement des hommes et établit une sorte de "classement hiérarchique"
des types : les huit catégories présentées ci-dessus illustrent des
dominantes de comportement et de caractère, sans présupposée moraux au
idéologiques, et ne prétendent en aucun ces constituer des cadres fermés.
La plupart des individus appartiennent à plusieurs types à la fais : seul, l'un
d'entre eux offre une constante et donc une dominante de caractère.
4-3-2- La morphopsychologie :

Il peut être intéressant, pour un étudiant en hôtellerie/restauration,

de s'initier à cette discipline, à laquelle des cabinets de recrutement font
parfois appel pour des postes importants. La morpho-psychologie est
l'étude des corrélations entre la structure corporelle et le type
psychologique.

Comme pour la caractérologie, l'idée est très ancienne, mais elle a,

depuis quelques décennies, connu de nombreux affinements, en relation

5 LE SENNE, "Traité de caractérologie

avec les développements des sciences humaines. Selon Louis CORMAN,
dans son "Nouveau Traité de Morpho-psychologie6", il s'agit d'exprimer les
valeurs essentielles de la personnalité, c'est à dire l'être dans ses efforts
d'adaptation au monde qui l'entoure".

Chacun d'entre nous comprend intuitivement qu'il existe une relation

entre la forme d'un visage, la forme d'un corps et le caractère : un visage
rond suggère l'amabilité, un corps large et musclé évoque l'énergie etc.

C'est ainsi que l'école morphologique française a établi une

classification d'après la structure corporelle et les étages du visage,
comportant 4 types :

le musculaire, marqué par une masse cérébrale importante,

le respiratoire, marqué par un thorax développé,
le digestif marqué par une région abdominale large
le cérébral se signale par une prédominance du front et de la botte
crânienne

On peut dire que, d'une manière générale, les personnes à dominante

"épaisse" se montrent en accord avec le monde qui les entoure ; leur
humeur est changeante et très influencée par les situations réellement
vécues ou relevant de leur imagination. Les personnes à dominante "frêle"
sont hypersensibles et leur comportement, par une sorte de réflexe
défensif, est souvent froid ; elles aiment l'abstraction, sont fréquemment
idéalistes et goûtent l'originalité.

Le médecin américain SHELDON a établi une structure

morpho-psychologique qui distingue :

les endomorphes (formes arrondies et prédominance des viscères

digestifs auxquels correspond le tempérament viscérotonique (amour
des loisirs, du confort, des contacts humains, besoin d'affection et
d'estime, esprit de tolérance)
les mésomorphes (squelette et muscles développés) auxquels
correspond le tempérament somato-tonique (forte affirmation de soi,
grande activité physique, esprit dominateur aimant le risque et le
pouvoir, se montrant parfois impitoyable et agressif) ;

6 Stock en 1977
 les ectomorphes (corps délicat, long et mince) auxquels correspond
le tempérament cérébrotonique (tendance à la retenue, voire à
l'inhibition, besoin de solitude et d'intimité).

Toutes ces classifications s'efforcent donc d'établir des

corrélations entre la morphologie et la psychologie. Il est évident que les
atteintes de la maladie, de l'âge ne sauraient être prises en compte, bien
qu'elles puissent altérer la forme du corps et les traits profonds de la
personnalité. Seules sont répertoriées les dominantes constantes, acquises
à l'âge adulte.

Il est bon toutefois de relativiser l'importance de la

morpho-psychologie. L'humanité ne peut être enfermée dans une galerie
restreinte de types et l'on trouve, comme pour la caractérologie, des
individus mixtes s'intégrant mal dans les classifications proposées.

4-3-3- L’Analyse Transactionnelle (A.T.) :

Il s'agit d'une méthode récente d'approche de la personnalité,

inventée aux Etats-Unis par Eric BERNE, médecin et psychanalyste, et
introduite en France au début des années 1970. L'analyse transactionnelle
(A.T.) repose sur l'observation des comportements humains en situation
(langage, attitudes etc.) et sur leur analyse. Elle s'applique
particulièrement bien à l'entreprise, dans les services de formation
notamment, où elle peut apporter beaucoup dans la perception que les
membres du personnel ont d'eux-mêmes et des autres, mais aussi dans
celle d'autrui à leur égard. Ainsi, lorsque surgit un conflit ; on peut recourir
à cette méthode pour trouver une solution ou un compromis.

Les trois états du moi :

Notre comportement varie selon les circonstances : selon que nous

sommes dans une situation professionnelle, devant des collègues ou des
supérieurs hiérarchiques, selon que nous nous trouvons avec des amis en
vacances, que nous sommes piétons ou automobilistes, nos réactions seront
très diversifiées.

Les concepts "d'états du moi" ont pour but d'expliquer cette

étonnante aptitude des êtres humains à changer de visage et de
comportement selon les circonstances, principalement dans des situations
de communication auxquelles l’A.T. s'intéresse en priorité.
 Les trois états du moi, en constante interaction, bien que, selon le
type de situation vécue, l'un domine, sont les suivants :

1° Le MOI PARENT (domaine de l'appris) se manifeste chaque fois qu'un

individu reproduit un comportement issu de l'influence
de ses propres ascendants et marqué par le respect des
normes, des règles et valeurs établies ; il exprime ainsi
les conditionnements reçus depuis l'enfance (famille,
école etc.) ;

2° Le MOI ENFANT (domaine du senti) exprime les sentiments et

l'affectivité, les besoins et les pulsions (peur, colère,
chagrin, joie). Il est expansif, et même impulsif, obéit
aux aspirations du moment ;
3° Le MOI ADULTE (domaine du pensé) se caractérise par la prédominance
des attitudes rationnelles, logiques et objectives, faites
de distance par rapport aux situations vécues.

La notion de transaction :

On parlera de TRANSACTION chaque fois que des personnes se

rencontrent et que se produit une communication.

Eric BERNE sépare les transactions, simples et les transactions à

double sens. Les premières sont directes, sincères, sans ambiguïté les
secondes concernent des états du moi déphasés entre deux ou plusieurs
interlocuteurs, révélant des arrière-pensées, des significations cachées
que le langage sous-entend.

La transaction est une unité de mesure permettant de comprendre

les interactions.

Les interférences des états du moi :

Chacun individu n'étant stable en permanence, il se produit

fréquemment des glissements d'un état à l'autre - selon les variations de
son humeur, de ses opinions ou des situations rencontrées, il extériorisera
plutôt son MOI ADULTE, ou son MOI PARENT, ou encore son MOI
ENFANT. Ainsi, dans une entreprise hôtelière, les employés au contact de
la clientèle adoptent des comportements "professionnels", largement appris
(sourires, politesse, déférence) : ils expriment leur MOI PARENT, c'est à
dire qu'ils respectent des règles en usage et répondent aux attentes de
leurs clients, sans pouvoir modifier au gré de leur fantaisie leurs gestes et
leur langage ; en revanche, lorsque les membres du personnel se retrouvent
entre aux, c'est leur MOI ENFANT qui prend la relève : attitudes
décontractées, plaisanteries, rivalités et jalousies sont les traits les plus
marquante de leurs relations mutuelles. Un supérieur hiérarchique peut
jouer le rôle du "père" : on l'admire ou on la craint, il donne des
recommandations ou des ordres avec plus ou moins d'autorité tout un
attendant de ses subordonnés qu'ils les appliquent sans trop poser de
questions.

Les jeux :

Pour Eric BERNE, la vie sociale est une suite de "jeux"

psychologiques et comportementaux dont les règles doivent être connues si
l'on veut éviter les pièges ou les échecs. Dans la vie professionnelle, la
réussite bien souvent dépend de la capacité à maîtriser les « jeux ». C'est
à dire l'ensemble des occasions que l'on a de s'exprimer, de faire valoir ses
vues, de comprendre les directives, de s'adapter (depuis les entretiens
d'embauche qui comportent des "règles" à respecter jusqu'aux réunions de
travail etc.). Il faut bien comprendre que le langage n'est pas toujours
transparent : il est fait de "non dit", d'intentions cachées, d'ironie parfois
et l'on peut se tromper sur le sens à donner aux mots lorsqu'ils sont
prononcés par un chef de service, un psychologue d'entreprise, un collègue
(bien des propos aimables ne la sont qu'en apparence).

Les "Jeux" traduisent donc des motivations cachés ; ils sont

facilement trompeurs et préjudiciables à la clarté des échanges.

L'organisation sociale est faite de rôles dont l’A.T. identifie trois

principaux :
le Persécuteur (qui donne ses ordres, impose un loi, fait respecter un
règlement),
le Sauveteur (qui aide et conseille)
la Victime (qui ont rejetée).

Que penser de l'analyse transactionnelle ? :

 Dans l'esprit de ses inventeurs, elle est une thérapeutique fondée
sur la communication et le repérage des blocages psychologiques. Elle a une
application privilégiée dans l'entreprise, lieu de malaise, de conflits et elle
fournit au responsable des relations humaines des méthodes et un langage
particulièrement efficaces (vous pourrez lire, si vous souhaitez approfondir
le sujet, "Des Jeux et des Hommes", d'Eric BERNE, publié chez Stock en
1975).

Elle favorise les échanges non manipulateurs, libérés des peurs et

des statuts hiérarchiques. Par exemple, au cours d'une séance menée dans
une entreprise, un spécialiste en A.T. enseignera aux diverses parties en
présence les concepts, le langage et l'esprit de la méthode : un directeur
abandonnera très vite le "ton du commandement" et le simple employé ne se
réfugiera pas dans un silence craintif ; ils dépasseront leurs antagonismes
en traitant les problèmes sous un éclairage nouveau, celui que leur
permettra la connaissance de l’A.T.

On voit également que l'analyse transactionnelle peut jouer un grand

rôle dans la formation continue, en favorisant la recherche des objectifs
et un libérant la parole. Mais l’A.T. suscite, en s'en doute, des réticences.
On lui reproche de se borner à décrire des comportements, non de les
interpréter en profondeur, de n'accorder que peu de place aux phénomènes
inconscients, de faire la part trop belle aux conduites conscientes et
rationnelles. On raille facilement son caractère simpliste, en met en doute
la compétence des analystes qui joueraient aux apprentis/sorciers : après
le déballage des mots et des pensées, l'entreprise risquerait de connaître
la confusion verbale ; la qualité du travail en pâtirait.

L'A.T. ne prétend ni tout aborder, ni tout résoudre. Elle est d'abord

un instrument d'observation et d'analyse des comportements placés "en
situation". Son premier mérite en relations humaines est de favoriser la
communication. Elle représente donc une valeur pédagogique qu'il ne
faudrait pas rejeter en bloc.

CONCLUSION :
 SUn cadre n’applique pas mes règles, je le vire……T ; Sun salarié ne
respecte pas mes consignes, conseil discipline………..T ; Sdeux chefs de
service s’entretuent, je m’en sépare……….T . C’est efficace à court terme.
Mais les vrais dysfonctionnements perdurent. Un management autoritaire
et centralisé décourage les initiatives. Plus généralement ce type de
comportement n’est plus compatible avec un environnement qui facilité le
partage du savoir. Un manager doit de plus en plus sa légitimité à ses
compétences humaines et à ses capacités d’animation………… et de moins en
moins à une autorité hiérarchique qui, hier encore, était liée à la détention
de l’information.

Dans la plupart des cas, comme nous l’avons remarqué auparavant, le

style de management adopté est l’unique source de conflits entre les
collaborateurs .Les adeptes de la stratégie SDiviser pour mieux régnerT ne
doivent pas s’étonner de voir leurs unités se transformer en champ de
bataille, du fait qu’un tel style ne peut qu’engendrer des rivalités. Certains
managers disent Oui à tout le monde parce qu’ils ne savent pas dire Non.
Une telle attitude engendre des conflits d’autant plus terribles qu’ils sont
larvés et qu’ils vont susciter des comportements de compensation (bruits,
rumeurs, …..). D’autres font appel aux bons sentiments, lors des réunions.
L’affectif est l’ennemi de la résolution des problèmes de gestion de la
dynamique du groupe de quelle nature que ce soit.

La gestion anticipative des conflits passe, inéluctablement, par la

mise en place d’un style de management adapté tout en adoptant, entre
autres, les règles suivantes :

- Fixer des objectifs concrets et mesurables ;

- Maîtriser les méthodes d’animation des entretiens
d’évaluation ;
- Surveiller l’organisation du travail ;
- Promouvoir une connaissance globale ;
- Eviter les provocations et les injustices flagrantes ;
- Expliquer les décisions prises ;
- Etre attentif aux signes précurseurs ;
- Se méfier des interférences affectives ;
- Etre attentif à la compatibilité des caractères.
TRAVAUX PRATIQUES
 TEMOIGNAGE N° I

C’est mon assistant qui me l’appris, il y a un an : lorsque j’étais absent, les couloirs
bruissaient, des portes claquaient, des échanges plutôt vifs éclataient. A la base, une
mésentente entre le directeur commercial, qui supportait mal l’autorité du directeur
financier, et ce dernier, qui se sentait dévalorisé par le poids financier du commercial.

J’ai voulu réagir vite. Je les ai vus séparément et puis j’ai organisé une brève
confrontation dans mon bureau pour empêcher que le conflit ne s’envenime davantage, mais
sans pour autant le résoudre sur le fond. Ce qui m’a aidé à y arriver, c’est d’abord la mise
en place d’un progiciel de gestion, qui nous a obligés, après un bref audit externe, à nous
adapter à sa structure et à modifier quelques habitudes.

Nous avons donc cassé l’ancienne organisation, axée sur la fonctionnalité de chaque
service, et les cloisons sont tombés, au propre comme au figuré. Mes deux collaborateurs
sont progressivement passés, par la force des choses, de l’opposition à une logique de
coopération.

J’ai encore veillé cependant à diminuer es occasions de conflit, en introduisant dans le

comité de direction – où nous nous étions que les trois- d’autres responsables.

TEMOIGNAGE N° II

Avec 70% de personnel féminin de mon équipe de département hébergement. Les congés
de maternité sont un terrain propice aux conflits. J’ai eu ainsi à traiter un choc frontal
entre deux collaboratrices du service réservation, dont l’une se sentait, à son retour, mise
sur la touche par l’autre. Inutile de chercher à faire concorder à tout prix deux points de
vue opposés. Ce qu’il faut, c’est trouver une solution rapide pour l’unité. Ma règle ? .

Limiter autant que possible les relations entre les personnes concernées. Comme elles
travaillaient sur les mêmes dossiers, je leur ai demandé de m’en rendre compte
directement et séparément. Mais la solution définitive a été de leur trouver des
territoires séparés.

Travail à faire :

Sur la base d’une lecture analytique des témoignages rapportés dans les
deux cas de figure :

1° Définissez les termes du conflit en question.

2° Relevez les éléments de réponse apportés pour la résolution du
conflit.
3° Apportez votre regard critique sur la méthode utilisée.
QUESTION 1.

En une quarantaine de lignes, vous exposerez votre point de vue et vos

arguments (favorables et défavorables) sur l'utilité de la caractérologie,
de la morpho-psychologie et de l'analyse transactionnelle dans
l'hôtellerie/restauration, professions de "contacts". Pensez vous qu'elles
puissent aider le service du personnel ou des relations humaines, à
améliorer le travail d'équipe et les services rendus à la clientèle ?

QUESTION 2.

Décrivez un comportement "en situation" (c'est-à-dire dans la réalité

vécue) d'un cuisinier, d'un serveur au d'un réceptionnaire, à votre choix :
attitudes avec les collègues, dans les "coulisses", face à la clientèle, devant
un supérieur hiérarchique. Vous pouvez bien entendu vous inspirer de votre
expérience personnelle ou, à défaut, imaginer un tel comportement (on une
quarantaine de lignes).
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrage Auteur (s) Edition

Connaissance de l’entreprise hôtelière Christiane BALANGER Editions BPI

Gestion Tome 1 et 2 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G. Editions BPI

 LEJET, F. PIERSON

Gestion tome 3 T. LAUTARD Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 1 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G. Editions BPI

LEJET, F. PIERSON

Corrigé expliqué de Gestion tome 2 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G. Editions BPI

LEJET, F. PIERSON

Corrigé expliqué de Gestion tome 3 T. LAUTARD Editions BPI

Le guide pratique de la gestion du temps C. GUILLOUX et J. NEROT Editions d’organisation

Rôles et fonctions de l’hôtellerie S. PERROT Larose

Savoir et technique de restaurant T1 C.FERRET EDITIONS BPI

Savoir et technique de restaurant T2 C.FERRET EDITIONS BPI

Technologie restaurant C.FERRET EDITIONS BPI

Connaissances et techniques de restaurant C.FERRET EDITIONS BPI

Marketing et gestion de la restauration M.ROCHAT EDITIONS BPI

Cas pratiques de gestion hôtelière F.REY EDITIONS BPI

Définir les fonctions G.VOIRIN EDITION

D’ORGANISATION

La sociodynamique J.C.FAUVET EDITION

D’ORGANISATION

L’analyse transactionnelle A.CARDON EDITION

D’ORGANISATION

Le coaching C.HIGY-LANG EDITION

D’ORGANISATION

S’organiser au quotidien P.RATAUD EDITION

D’ORGANISATION

Techniques de communication MJOSIEN EDITION

interpersonnelle D’ORGANISATION

Guide de morphopsychologie D.PERCEVAL G.DESAINTE- EDITION

MARIE V.ABELES D’ORGANISATION

Manager son équipe au quotidien B.DIRIDOLLOU EDITION

D’ORGANISATION

Diriger et motiver N.AUBERT EDITION

D’ORGANISATION

Résolution du problèmes D.CREPIN R.ROBIN EDITION

 D’ORGANISATION

Négocier la flexibilité B.BRUNHES D.KAISERGRUBER EDITION

D’ORGANISATION

Les équipes intelligents P.AUDEBERT-LASROCHAS EDITION

D’ORGANISATION

Le changement M.BON EDITION

D’ORGANISATION

Analyse typologique, théorie et pratique J.L. CHAUDON, S. PINSON Masson

L’individu dans l’organisation J.F CHANLAT Editions ESKA

La gestion des ressources humaines PIGORS et coll. Hommes et Techniques

Précis de direction et de gestion Y. ENREGLE, R.A. FOURTOU Editions d’organisation

La communication interne Emmanuel DUPUY, T. DEVERS, I. Editions d’organisation

RAYNAUD

L’évaluation de l’efficacité organisationnelle P. CANDAU Editions d’organisation

Stratégies et structures de l’entreprise Alfred D., CHANDLER Jr. Editions d’organisation

Les dix leviers d’une gestion performante Bernard DERVAUX, Charlesia Editions d’organisation
CROCE

Maîtrise des méthodes d’organisation dans Jean SIMONET Editions d’organisation

l’entreprise

Organisation personnelle du travail Jean SIMONET Editions d’organisation

Le management d’une équipe Renée SIMONET, Jean SIMONET Editions d’organisation

Les règles d’or de la communication Jean-pierre ANCIAUX Editions d’organisation

Conflits, Vers la médiation constructive Edward de BONO InterEditions

Comment sortir des petits conflits dans le D. CHAVLIN, F. EYSSETTE Dunod

travail

Du conflit à la motivation Yves ENREGLE Editions d’organisation

Régulation des conflits du travail B.COMPERE EDITION

D’ORGANISATION

Introduction à la psychologie P.BENEDETTO HACHETTE

La psychologie sociale A.MUCCHIELLI HACHETTE

La psychanalyse T.BONFANTI M.LOBROT HACHETTE

Développez votre pouvoir par l’analyse C.VINCENT EDITION

transactionnelle D’ORGANISATION