Déterminants de Succès À L'exportation PDF

UNIVERSITE ABDERRAHMAN MIRA DE BEJAIA
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

SCIENCE DE GESTION
Département des sciences commerciales
spécialité : Finance et Commerce Internationale
Mémoire
En vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences commerciales
Option : finance et commerce international
Thème
Déterminants de succès à l’exportation

Cas : quelques PME exportatrices de la wilaya de Bejaia
Préparé par : Encadré par :
Mr : LATRECHE Nasser-Eddine Mr : REDOUANE Abdellah
Mr : LAINCEUR Mokhtar
Année universitaire : 2014/2015

UNIVERSITE ABDERRAHMAN MIRA DE BEJAIA
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES
SCIENCE DE GESTION
Département des sciences commerciales
spécialité : Finance et Commerce Internationale
Mémoire
En vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences commerciales
Option : finance et commerce international
Thème
Déterminants de succès à l’exportation

Cas : quelques PME exportatrices de la wilaya de Bejaia
Préparé par : Encadré par :
Mr : LATRECHE Nasser-Eddine Mr : REDOUANE Abdellah
Mr : LAINCEUR Mokhtar
Année universitaire : 2014/2015

Remerciements
Tout d’abord nous remercions Dieu le tout puissant d’avoir guidé nos
pas vers les portes du savoir tout en illuminant notre chemin et nous avoir
donné suffisamment de courage et de patience pour réaliser ce travail.
Nous adressons nos vifs et sincères remerciements à tous ceux qui ont
apportés une contribution de près ou de loin, pour la réalisation de ce travail.
Nous tenons également à remercier plus particulièrement notre encadreur
MR : RADOUANE ABDELLAH pour son soutien et son orientation et ses
conseils de réalisation de ce travail.
Nos remerciements vont également aux membres du jury pour avoir accepté
d’évaluer notre travail.

DEDICACE
Je dédie ce modeste travail à :
Ma mère :
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection et l’amour que
j’éprouve envers toi.
Puisse ce travail être la récompense de tes soutiens moraux et
sacrifices.
Mon père :
Puisse ce modeste travail constituer une légère compensation pour tous
les nobles sacrifices que tu t’es imposé pour assurer mon bien être et
Mon éducation.
Mes frères :
Adel, Aimad
Ma très chère fleur :
Zouina
Mes amis
Akbich, Lebayethe, Hakim, Farès, Nadir ,Ikhelf,mohand cherif,
Aimad, Ainsi que mon binôme Nasser-dinne,
Sans oublier mes camarades de la promotion.

A tous ceux qui, de loin ou de près, ont contribué à la réalisation de
ce modeste travail.
Dédier par : Mokhtar,L
DEDICACE
Je dédie ce modeste travail à :
Ma mère :
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection et l’amour que
j’éprouve envers toi.
Puisse ce travail être la récompense de tes soutiens moraux et
sacrifices.
Mon père :
Puisse ce modeste travail constituer une légère compensation pour tous
les nobles sacrifices que tu t’es imposé pour assurer mon bien être et
Mon éducation.
Mes frères : khalil,djalal,salah,lazhar
Mes
amis :khaled,nassim,nassim,tahar
Sans oublier mes camarades de la promotion.

A tous ceux qui, de loin ou de près, ont contribué à la réalisation de
ce modeste travail.
Dédier par : Nasser Eddine
LATRECHE
Liste des abréviations
ALGEX : Agence Algérienne de Promotion des Exportations.

ANDI: Agence Nationale de Développement de l’Investissement.
ANEXAL: Association Nationale des Exportateurs Algériens..
ANSEJ: Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes.
BTPH : Bâtiments et Travaux Publics hydraulique.
CACI: Chambre Algérienne de Commerce et d’Industrie
CAGEX : La Compagnie Algérienne d’Assurance et de Garantie des Exportations
CALPI : Comités d’Assistance pour la Localisation et la Promotion des Investissement
CAP : Croissance Autonomie Pérennité
CASNOS : Caisse Nationale De Sécurité Sociale Des Non Salariés.

CGCI: Caisse des Garantie des Crédits aux Investissements.
CNAC: Caisse Nationale d’Assurance Chômage.
CNAS : Caisse national Des Assurances Sociales des travailleurs salariès.
CNIS : Centre National sur l’Information Statistique Des Douanes
CVP : Cycle vie de Produit
DA: Dinar Algérien.
EDC : Exportation et développement Canada
EI : Entreprise Individuelle.
ETI : Entreprise de Taille Intermédiaire.
EURL : Entreprise Unipersonnelle à responsabilité limitée.
FMN : Firme Multinational.
FSPE : Le Fonds Spécial pour la Promotion des Exportations
H H: Hors Hydrocarbure.
INSEE: Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques.
ISMME : Industries Sidérurgiques Métalliques Mécaniques et Electriques.
MFG : Filiale Méditerranéen Float Glasse
OCDE: Organisation de Coopération et de Développement Economique.

OLI : Avantage, Localisation et l’Internalisation
OMC: Organisation Mondiale de Commerce.
PIB : Produit Intérieur Brut.
PIC : Pérennité Indépendance Croissance
PME : Petite et Moyenne Entreprise.
PMI : Petite et Moyenne Industrie.
PNB: Produit National Brut.
PROMEX: Office Algérien de Promotion du Commerce Extérieur.
R&D : Recherche et Développement
SAFEX: Société Algérienne des Foires et Exportation.
SARL : Société à Responsabilité Limitée.
SEE : Société pour l'Expansion des Exportations
SMEs: Small and Medium Size enterprise.
SPA : Société Par Action.
TIC : Technologie de l’Information et de la Communication.
TPE : Très Petite Entreprise.
USD: Dollar américain.
Sommaire
Sommaire
Introduction générale………………………………………………………..01
Chapitre 01 : PME et exportation, théories et réalités………………….....04

Section 01 : PME, Définition, caractéristiques et réalités…………………………………...04
Section02: Théories de l’internationalisation de l’entreprise………………………………15
Section 03 : Les déterminants à l’exportation des PME……………………………………..23
Conclusion………………………………………………………………………………….32
Chapitre 2 : PME exportatrice en Algérie……………………………33

Section1: Définition, caractéristique, et contraintes ……………………………...33
Section 2 : PME exportatrices en Algérie…………………………………………………...44
Conclusion…………………………………………………………………………………..62
Chapitre 03 : Déterminants de succès des à l’exportation………………..63

Section 01 : Présentation des PME exportatrices de la wilaya de Bejaïa……………………63
Section 02 : Présentation de l’enquête……………………………………………………….67
Section 3 : Résultat ; analyse et interprétation………………………………………………..70
Conclusion…………………………………………………………………………………...82
Conclusion générale………………………………………………………………………....83
Bibliographie
Annexes
Introduction
générale
Introduction générale
L’internationalisation des entreprises renvoie à des activités disparates dites

« internationales ». Celles-ci sont regroupées en trois catégories, à savoir l’exportation
directe, les accords contractuels (accord de licence de production, accord de licence
technologique, accord de distribution, accord de sous-traitance, accord de recherche et
développement, etc.), et l’investissement direct à l’étranger (IDE) (filiale à l’étranger, co-
entreprise impliquant au moins deux pays).
Dans le cas des PME, celles-ci choisissent l’exportation comme forme essentiel de leurs
implications à l’international, puisqu’elle semble mieux convenir aux capacités et ressources
limitées de ce type d’entreprise. L’exportation leur offre une certaines sécurité et un
engagement limitée des ressources, tout en leur permettant de bénéficier de certaines
opportunités associées à l’international.
Durant ces dernières décennies, la PME enregistre une évolution appréciable dans sa
participation aux exportations mondiales. Sa part dans les exportations des produits
manufacturés représente en moyen entre 25 % et 35 %. La France dénombre environ de
100 000 entreprises exportatrices dont 95% sont des PME de moins de 250salariés, et 72%
de moins de 20 salariés1. L’Allemagne en compte plus de 300 000 PME, l’Italie
2
184000PME .
En Algérie, les PME sont peu engagées sur les marchés étrangers. Le volume des
exportations globales hors hydrocarbures arrive à peine à franchir le cap de deux
milliards de dollars/an. Les données disponibles au niveau de ministère de l’industrie
indiquent que la portée internationale des PME algériennes est très réduite.
Les PME ayant réussi à inscrire leur présence dans les marchés étrangers méritent
d’être étudiées afin de comprendre leurs comportements en matière de l’exportation et
tenter identifier les facteurs déterminants leur succès en la matière. C’est dans cette
1
Douane européenne et EUROSTAT 2011
2
Institut Montaigne-« De la naissance à la croissance : comment développer nos PME ? »- juin 2011
1
perspective que s’inscrire le présent travail de mémoire. Il s’agit, plus précisément, de

tenter apporter les éléments de réponse à la question suivante :
Quels sont les déterminants de succès à l’exportation des PME algériennes?
Nous prenons pour terrain d’étude la wilaya de Bejaia, en raison de l’accès plus facile à
l’objet d’étude, mais aussi de la présence des cas de PME exportatrices.
Nous allons, par ailleurs, nous appuyer sur certaines hypothèses, que tenterons de
confirmer ou d’infirmer :
H1 : la PME devient exportatrice une fois qu’ elle a atteint un certain âge qui lui permet de
bénéficie de l’effet d’expérience et d’apprentissage nécessaire à franchir les marchés
étrangers.
H2 : la PME devient exportatrice une fois elle a atteint une certaine taille (taille critique) qui
lui permet de dégager une offre excédentaire.
H3 :la PME qui exporte adopte une politique d’innovation afin d’offrir des produits
distinctifs ;
H4 : le dirigeant de la PME exportatrice a un profil exportateur (expérience a l’étranger,

compétence en langues étrangères, attitude envers le risque,…)
H5 :la PME devient exportatrice une fois elle a des ressourcesfinancières suffisante qui lui
permettent de de supporter les coûts élevés liés à l’exportation et la demande supplémentaire.
Afin de recueillir les informations nécessaires et les éléments de réponse à la question

posée, et vérifier les hypothèses émises, nous avons choisi la méthode de l’enquête, par
questionnaire comme instrument de collecte de données.
Concernant le volet méthodologiques, et sur la plan rédactionnel, notre travail est

subdivisé en trois chapitre ; le premier chapitre : PME et exportation, théories et réalités,
portant sur l’analyse du cadre conceptuel, traitera les différents aspects théoriques relatifs au
sujets, et aussi nous essayerons de répondre la question centrale posée. Ensuite, le deuxième
chapitre : PME exportatrice en Algérie sera réservée spécialement pour l’étude des PME
exportatrices Algérienne. Enfin, le troisième chapitre : Déterminants de succès à l’exportation
des PME de la wilaya de Bejaia, sera consacré à l’étude des PME exportatrices de la wilaya
de Bejaia et à l’interprétation des résultats. Celui-ci consiste à infirmer et/ou à confirmer les
hypothèses supposé ci-dessus.
2
Chapitre I
PME et exportation, théories et
réalités
Chapitre 01 PME et exportation ; théorie et réalités
Chapitre 01
PME et exportation, théories et réalités
L’exportation est à la fois activité et étape essentielles pour les PME qui veulent
s’internationaliser et franchir les frontières nationales. Dans ce premier chapitre, nous
œuvrons à cerner, successivement, le concept et les réalités de la PME, dans la première
section, les théories de l’internationalisation et les réalités de la PME exportatrice, dans la
deuxième section, et les déterminants de succès des PME à l’exportation, dans la dernière
section.
Section 01 : PME, Définition, caractéristiques et réalités
1.1. Définitions de la PME
La PME pose problème au niveau de sa définition, car elle n'a pas la même identité
partout dans le monde. Les critères retenus pour sa définition varient d’un contexte à un autre.
Ainsi, la PME au Japon diffère de celle en France, et celle dans les pays développés n'est pas
la même dans les pays en développement. La PME n'a donc pas une définition universelle.
On distingue deux grandes approches de définition de PME, selon l a nature des critères
retenus. La première approche est dite descriptive ou quantitative, la deuxième est dite
analytique ou qualitative. Alors que l’approche quantitative se refuse de pénétrer à l’intérieur
de la ‘’boite noire‘’1 et ne touche qu’aux éléments les plus apparents de l’entreprise,
l’approche qualitative tient en compte la relation de l’entreprise avec son environnement et, ce
faisant, elle se base sur une approche beaucoup plus managériale et organisationnelle 2.
1
- Ce concept de boite noire représente un concept cher aux théoriciens classiques et néoclassiques. Utilisé par
Ces derniers pour décrire la firme, qui ne représente pour eux qu’un point dans l’espace réduite à un agent
Mécanique dont la fonction principale consiste à produire des biens et/ou services et dont l’organisation n’a pas
Été prise en considération
2
- P. André. Julien : «La PME bilan et perspective», Edition, economica, Paris, 1997, P.6.
4
1.1.1. L’approche quantitative
Elle se base sur un ensemble de critères qui, dans leur ensemble, sont mesurables et
quantifiables à savoir l’effectif employé, Le chiffre d’affaires, et Le montant du capital social
engagé.
Quant à l’effectif d’employés, la prise en considération de ce critère permet la

distinction entre trois catégories d’entreprises1:les toutes petites entreprises (micro-
entreprises), les petites entreprises, et les moyennes entreprises.
Bien que le nombre d’effectifs employés présente un intérêt certain, sa généralisation ne

peut pas dépasser le cadre d’un secteur. En effet, passant d’un secteur à un autre, et tenant le
même nombre d’effectifs, une entreprise peut être vue dans un secteur comme étant ‘’grande’’
mais dans un autre comme étant ‘’petite’’. Toutefois, rien n’empêche que le nombre
d’effectifs employés reste le critère le plus couramment utilisé.
Par rapport au chiffre d’affaires, reflétant l’importance économique relative d’une

entreprise2, il est pris en considération pour une définition plus appropriée et plus significative
de la PME. Quant aux autres critères quantitatifs, les tentatives visant plus de finesse dans la
délimitation du concept de la PME/PMI ont tenté d’introduire d’autres critères quantitatifs.
Parmi ces derniers, nous trouvons soit à titre unique, soit combinés entre eux, le profit brut, la
valeur ajoutée, le profit net unitaire, le capital social, le patrimoine net, la part de marché 3.
Certes les fondements de l’approche quantitative sont loin d’être toujours vérifiés, mais
cette approche a le mérite de la simplicité ; elle est opérationnelle quand il s’agit de réaliser
une étude sur les PME. Ainsi, les définitions officielles de tous les pays du monde sont
inspirées de cette approche. A titre d’illustrations, nous donnons les cas suivants :
1
- R. Wtterwulghe : «La PME une entreprise humaine», Ed. De Boeck, Paris, 1998, p.p.23-26
2
- P.A. Julien : «Les PME bilan et perspectives», Op.cit, p.6.
3
- Ibid, p.25.
5
 L’Union Européenne :
Pour faire face à la divergence des définitions données par les différents pays européens aux
PME, la Commission Européenne est intervenue en 2003 pour modifier et standardiser cette
définition1. Ainsi, est considérée comme PME toute entreprise ayant :
• Un effectif de moins de 250 personnes ;
• Un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 Millions d’euros ou un total bilan n’excédant
pas 43 millions d’euros ;
• L’indépendance : l’entreprise ne doit pas être contrôlée à plus de 25% par une autre
entreprise qui n’est pas elle-même PME.
Le critère de l’effectif demeure l’un des plus significatifs et est imposé comme critère
principal par la Commission européenne. Cependant, des critères financiers ont été introduits
dans le but d’appréhender la véritable importance d’une entreprise, sa performance et sa
situation par rapport à la concurrence. Il est important de noter, que le chiffre d’affaires, ne
pourrait pas être retenu comme le seul critère financier déterminant de la PME car il pourrait
varier largement selon la nature du secteur d’activité. C’est la raison pour laquelle la
Commission européenne a combiné ce critère avec celui du total bilan qui reflète l’ensemble
de la richesse de l’entreprise
Le tableau ci-dessous résume les seuils quantitatifs fixés par la Commission européenne pour
définir les PME :
Tableau n°1 : Les critères de la commission européenne de la PME
Type d’entreprise Effectif Chiffres d’affaires Total du bilan

Moyenne Entreprise <250 ≤ 50 millions € ≤ 43 millions €
Petite entreprise < 50 ≤ 10 millions € ≤ 10 millions €
Micro entreprise < 10 ≤ 2 millions € ≤ 2 millions €
Source : communication de la commission européenne
1
La Commission européen du 6 mai 2003 concernant la définition des micros, petites et moyennes entreprises
(2003/361/CE)
6
 Aux Etats Unis
Contrairement aux états européens, la définition retenue aux Etats-Unis diffère selon le
secteur d’activité de la PME. En effet, la PME est définie selon deux critères cumulatifs :
• L’indépendance tant pour la détention du capital que pour la gestion
• L’absence de position dominante dans son marché.
Les autres critères purement qualitatifs varient selon les secteurs d’activité. Selon le
Small Business Administration (SBA), le seuil de l’effectif global d’une PME est fixé à 500
salariés mais pourrait être étendu à 1500 dans l’industrie manufacturière. Le chiffre d’affaires
varie également selon les secteurs : il doit être inférieur à 5 millions de dollars dans les
services, à 13,5 millions dans les activités commerciales et ne doit pas excéder 17 millions de
dollars dans le secteur de construction.
Tableau N°2 : Les critères de la Small Business Administration
Groupes d’industries Critères selon l’industrie Intervalles des limites
Commerce de gros Travailleurs occupés Moins de 100
Commerce de détail Recettes maximales annuelles De 5 à 20 Millions de $, selon les

sous-secteurs
Construction Recettes maximales annuelles De 7 à 17 millions de $ selon
les sous-secteurs
Manufacture Travailleurs occupés De 500 à 1500 $ selon les sous
secteurs
Transports Recettes maximales annuelles De 1 à 25 millions de $ selon les
sous-secteurs
Extraction Travailleurs occupés ou Moins de 500 ou moins de 5
Recettes maximales annuelles millions de $ selon les sous
secteurs
Agriculture Recettes maximales annuelles De 0.5 à 9 millions de $ selon
les sous-secteurs
Services Travailleurs occupés ou De 500 à 1500 ou de 3.5 à 21.5
Recettes maximales annuelles millions de $, selon les sous
secteurs
Source : R. Wtterwulghe : «La PME une entreprise humaine», Ed. De Boeck, Paris, 1998, p.26.
7
 Au Canada
Selon la confédération générale des petites et moyennes entreprises, les PME se

répartissent selon la manière suivante :
• Petites entreprises : effectif de 5 à 50 salariés
• Moyennes entreprises : se définissent de manière variable selon les provinces et le secteur

d’activité, avec un plafond fixé à 500 employés.
Pour toutes les entreprises considérées comme PME, le total des actifs ne doit pas
excéder 25 millions de dollars canadiens et, à l’instar de l’Union Européenne, elles ne doivent
pas être détenues de plus de 25% par une entreprise de taille supérieure.
1.1.2. L’approche qualitative de la PME
L’approche qualitative dénommée également approche théorique, sociologique ou

encore analytique, colle beaucoup avec la réalité économique. Cette approche qui tente de
pénétrer à l’intérieur de la ‘’boite noire’’, met l’accent à un degré plus ou moins élevé sur les
éléments distinctifs d’une entreprise de petite ou moyenne dimension, et use des critères plus
ou moins différenciés. Nous retiendrons pour notre travail, les plus importants à savoir 1 :
Par rapport à la dimension humaine et la qualité de la gestion de l’entreprise, est

considérée comme PME, toute unité de production ou de distribution, une unité de direction
ou de gestion sous l’autorité d’un dirigeant entièrement responsable de l’entreprise, dont il est
souvent propriétaire, et qui est liée directement à la vie de cette dernière. Autrement dit, «La
PME est l’entreprise dans laquelle, le chef d’entreprise assume personnellement les
responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise ; quel que soit la
forme juridique de celle-ci »2. dans son analyse sur la PME en Grande Bretagne avait souligné
l’importance de la personnalisation de la gestion et la concentration du pouvoir pour la
délimitation du concept PME3. La PME est donc une unité identifiée à son entrepreneur, à
pouvoir concentré et avec du personnels de direction généralement peu spécialisés, ce qui l’a
contraint pour avoir une position de force sur le marché.
1
R. Wtterwulghe : « la PME une entreprise humaine », op.cit, p, 15
2
Ibid, p.15.
3
Ibid, p.16.
8
Concernant les stratégies et les objectifs de la direction, est considérée PME toute
entreprise dont la stratégie est intuitive et peu formalisée. L’entrepreneur propriétaire ne fait
donc appel qu’à sa propre expérience et à son intuition lors de la prise et de la mise en œuvre
des décisions. Pour ce qui est des objectifs de la direction, ne sont considérées comme PME
que les unités dont les objectifs sont la rentabilité et l’indépendance de gestion, qui traduisent
le refus de la croissance et le recours aux sources de financement externes dans ces entités
économiques. Qualité de la gestion, stratégies et objectifs de la direction, sont autant de
critères qualitatifs qui permettent de cerner la réalité PME.D’autres critères ou
caractéristiques peuvent être introduits à savoir 1 :
 Le manque de position de force sur le marché (un faible pouvoir de négociation avec
les clients et les fournisseurs) ;
 Difficultés d’obtenir des crédits et l’impossibilité de recourir aux marchés financiers ;
 Et une intégration relativement forte à la collectivité locale à laquelle appartiennent
les propriétaires et les directeurs ainsi qu’une dépendance plus ou moins grande des
sources d’approvisionnements du voisinage.
Toutes les définitions qui reposent sur les critères qualitatifs présentent un intérêt certain
dans la mesure où elles établissent une liste des caractéristiques de la petite et moyenne
entreprise. Cependant, elles ne sont pas nécessairement toutes suffisantes, car à force de se
vouloir exhaustives, elles usent de critères qui sont loin d’être rencontrés dans la réalité de
toutes les PME, et aboutissent à négliger l’hétérogénéité des petites et moyennes entreprises 2.
1.2. Les caractéristiques de la PME
Généralement, les PME présentent un certain nombre de caractéristiques, dont on peut

retenir les principaux points suivants3 :
 La centralisation de la gestion, entrainant une grande dépendance à l’égard du

dirigeant. Le propriétaire dirigeant à la fois entrepreneur (à la l’origine de la création de
l’entreprise), manager et organisateur joue un rôle central dans la PME. ses aspirations
personnelles influenceront considérablement son style de commandement et le choix de ses
objectifs ; Julien et Marchesnsay distinguent deux types d’entrepreneurs :
1
- Voir : R. Wtterwulghe : «La PME une entreprise humaine», Op.cit, p.p.17-18.
2
-Voir : Ibid, p.19.
3
Emest. Yong, « Maîtriser la croissance des petites et moyennes entreprises , gestion, gouvernance et
développement », édition De Boeck, Paris, 2003,P 122.
9
 L’entrepreneur « P.I.C ». (pérennité –indépendance –Croissance) qui recherche la

pérennité de son affaire et veut garder son indépendance patrimoniale. il utilise des
capitaux d’origine familiale et redoute l’endettement.
 L’entrepreneur C.A.P (croissance – autonomie – pérennité) qui cherche la croissance
de son marché, la valorisation de son capital et veut conserver l’autonomie de
direction .Il est davantage tourné vers les problèmes de marché .Le processus de
décision est opportuniste : Le dirigeant cherche à exploiter les opportunités de
croissance.
 La faible spécialisation du travail, au point que, d’un côté, la direction remplit
plusieurs taches de direction et parfois d’opération et, de l’autre ; les employés sont souvent
polyvalents. Ce qui fait dire que cette déspécialisation conduit souvent , à laisser un maximum
d’initiatives aux personnes .La détermination des plans de charge faisant souvent même
l’objet d’une véritable négociation avec les employés. Cette faible spécialisation, si elle peut
être un handicap par rapport aux hautes qualifications des cadres des grandes entreprises,
constitue dans une période de changement accéléré un avantage permettant plus de souplesse.
Ce qui leur donne une forte capacité d’adaptation aux fluctuations de l’environnement ;
 un processus de décision du type : intuition constituant la base qui servira à formuler
la décision pour passer à l’action .Ce qui fait que la stratégie est avant tout implicite et très
souple ;
 La polyvalence des membres du personnel qui disposent, de ce fait, d’une certaine
initiative, mais manquent sans doute de compétences spécifiques (finance, marketing ….),
c’est-à-dire une faible spécialisation du travail, tant au niveau de la direction (celle-ci
assumant des taches de direction et d’exécution, surtout lorsqu’elle est petite) que des
employés et des équipements. La spécialisation vient avec l’augmentation de la taille, le
passage de production variée, sur commande ou de très petites séries à une production en
série et répétitive. C’est ainsi qu'à mesure que la firme grossit , elle doit mettre plusieurs
niveaux organisationnels, normalement et d’abord dans les fonctions comptable et de
production , ensuite dans la fonction marketing , puis dans celle des achats, de la recherche et
développement , et enfin le personnel .
 Un système d’information et de communication simple et directe, favorisant
l’existence d’une forte culture organisationnelle à laquelle tout le monde adhère
spontanément. Selon Marchesnay, deux types de système d’information existent :
10
 Un système d’information interne peu complexe, permettent une diffusion rapide

descendante et montante entre la direction et les employés ;
 Un système d’information externe simple, dû à un marché relativement proche, soit
géographiquement, soit psychologiquement. Ainsi, la petite entreprise n’a le plus souvent nul
besoin d’études de marché complexe, lourdes et souvent dépassées au moment où elles sont
terminées. C’est ainsi que la perception du changement sur leur marché traditionnel local ou
régional peut être rapidement saisie par des entrepreneurs attentifs aux moindres bruits du
marchés ; ce qui peut compenser jusqu’à un certain point de limites d’expertise ou le temps
disponible à la réflexion
1.3. Les Atouts du modèle PME
Les expériences historiques de par le monde et les théories économiques montrent que
les petites et moyennes entreprises disposent, en tant qu’acteurs de développement socio-
économique, de nombreux atouts qui en font la force et qui leur procurent de précieux
avantages.
1.3.1. Flexibilité et réactivité
Les PME se caractérisent par le dynamisme et la rapidité de décision et de réaction que

leur confèrent leur taille et leurs formes d’organisation. La flexibilité qui exprime la capacité
d’adaptation aux changements de l’environnement économique et technologique est
notamment favorisée par la cohésion interne qui caractérise plus souvent les PME du fait du
petit nombre d’employés, ce qui suscite leur implication1. Des circuits de décision très courts
et la souplesse de l’organisation du travail – par exemple, l’adoption de pratiques de
polyvalence - sont des facteurs explicatifs supplémentaires de cette flexibilité qui permettent à
la PME de s’adapter aux différentes situations, y compris en temps de crise.
La flexibilité des PME s’explique aussi par les modèles de communication interne qui
demeurent largement informels en leur sein ainsi que par des structures organisationnelles
moins bureaucratiques que dans le cas des grandes entreprises2. Un dernier facteur à souligner
concerne la plus grande aptitude des PME, en comparaison avec les grandes entreprises, de
1
Dodgson. “The Management of Technological Innovation, Oxford, Oxford University Press, (2000).
2
Dodgson, M. (2000, op. cit.); Vossen, R. W. (1998), “Relative Strengths and Weanesses of Small Firms in
Innovation”, International Small Business Journal, vol. 16, nº 3, p. 88-94.
11
changer de produits, voire de secteur, selon les opportunités et les évolutions des marchés et
des technologies.
1.3.2. Savoirs traditionnels et modernes
De plus en plus l’accord se fait autour du rôle crucial de la connaissance et du savoir

dans le développement humain et dans le développement durable. Partout, de nombreuses
PME sont les gardiennes de savoirs traditionnels qu’elles ont hérités des générations
précédentes et qu’elles développent dans de nouveaux projets. Dans de nombreuses régions
du monde, les petites entreprises, de par leur proximité avec les cultures et populations
locales, sont détentrices de savoirs collectifs traditionnels essentiels au développement
durable.
Ces savoirs traditionnels sont le fruit d’un long apprentissage incrémental dû à La

recherche par les populations locales de solutions concrètes et adaptées à leurs besoins en
fonction des contraintes et exigences de leur environnement local. Ces savoirs portent sur des
domaines aussi divers que l’agriculture, l’artisanat, le textile, l’environnement et la médicine
(traditionnelle). Ils peuvent prendre la forme de savoir-faire, de compétences, de modes de
production, de biens produits, etc., et sont véhiculés par divers supports allant de l’oralité
(récits, proverbes, chants, etc.) aux modes opératoires (systèmes d’irrigation, habitat,...) en
passant par les objets (aliments, médicaments traditionnels, etc.1).
1.3.3. Spécialisation et innovation
Les PME offrent d’importants atouts en termes de spécialisation et d’innovation. De

plus en plus, la productivité et la compétitivité des entreprises sont fonction de leur degré de
spécialisation et de leur capacité d’innovation. Or, de nombreux créneaux et niches porteurs
exigent des spécialisations pointues dans des métiers très précis et dans des activités bien
délimitées. Les PME jouissent d’importants potentiels dans ce domaine. Les exemples de la
Silicon Valley et des pays d’Asie du Sud-Est sont là pour montrer que les PME sont parfois
les plus innovantes et les plus performantes. Les exemples des PME des nouvelles
technologies le montrent tout autant2.
1
BOUNEMRA BEN SOLTANE K, LARAKI K, “les PME acteurs du développement durable en Afrique du
nord” 2008 Commission économique Africaine, P, 17.
2
Idem.P.18.
12
L’innovation est aujourd’hui largement reconnue comme moteur de la croissance et du

développement économiques. Qu’elle porte sur les procédés, sur les produits, sur
l’organisation ou sur le marketing, elle conduit à l’amélioration de la productivité et de la
compétitivité et permet ainsi la création de nouvelles richesses et l’amélioration des
conditions de vie des populations. Depuis Schumpeter, l’innovation est souvent associée aux
grandes entreprises1, les petites étant considérées comme désavantagées par des ressources
financières et humaines trop faibles au regard des coûts et risques liés à l’innovation, auxquels
s’ajoutent les handicaps liés aux économies d’échelles en R&D et dans la production.
Cependant, des recherches tendent à montrer que les PME peuvent être plus
performantes en matière d’innovations que les grandes entreprises2. Malgré les ressources
financières limitées des PME l’innovation est un facteur primordial de leur succès et de leur
croissance, tant en termes de chiffres d’affaires qu’en termes d’emplois. D’autres recherches
montrent le rôle déterminant que joue le management stratégique dans les processus
d’innovation dans les PME, celui-ci les aidant à opérer les choix stratégiques liés à la
diversification, à l’internationalisation et aux types de liens à adopter avec les autres
entreprises (de même taille ou de taille différente)3.
Les atouts des PME en la matière sont dus à leur flexibilité 4, surtout en ce qui concerne
les innovations incrémentales, et lorsque les économies d’échelle perdent de leur importance 5.
1.4. La place et rôle des PME dans l’économie
Les PME constituent le support de la croissance économique, un peu partout dans le

monde. De part leur poids économique et social, elles ont un rôle de premier plan à jouer en
matière de développement. D’une part, elles contribuent de manière important aux tissus
productifs locaux, à la création des richesses et à la création ou maintien d’emplois.
Elles contribuent de manière importante dans l’emploi total des pays et sont souvent les
plus dynamiques en matière de création de nouveaux emplois. Par ailleurs, on leur attribue
1
Il s’agit plus précisément de la deuxième thèse de Schumpeter, celui-ci ayant défendu dans un premier temps la
thèse différente d’une meilleure aptitude des petites entreprises à innover.
2
Love, J.H, Ashcroft, B. (1999), “Market versus corporate st ructure in plant-level innovation
performance, Small Business Economics, 13 (2), p. 97-109.
3
Bencheik N., Landry R., Nabil A., 2006, «Les facteurs st ratégiques affectant l’innovation technologique dans
les PME manufacturières», Canadian Journal of Administ rative Sciences
4
Georgs dottir A., Lubart T., Getz I. (2003), “The Role of Flexibility in Innovation”, in Shavinina L. V.
(ed.), The International Handbook on Innovation, Oxford, Elsevier Science, p. 180-190
5
Vossen(1998 op ,cit)
13
une meilleure résistance en période de crise. Par là même, elles constituent un outil
d’insertion économique et sociale des jeunes et des femmes qui sont souvent défavorisés sur
le marché de l’emploi et dans le domaine de création d’entreprises. Elles offrent la voie à
l’intégration pour beaucoup de jeunes et permettent de promouvoir l’entreprenariat de
personnes qui n’ont pas toujours pu bénéficier de toutes les chances d’indépendance
économique. Ainsi, d’insertion des jeunes dans la vie active et d’épanouissement de
personnes handicapées. De plus, la promotion de la PME est un moyen de moderniser et
d’institutionnaliser les activités du secteur informel.
Selon OCDE(2010)1, on compte en France 2.56 millions de PME qui représentent

99.8% des entreprises. Elles emploient 9.1 millions de salariés, soit 60.5% du total des actifs.
Elles réalisent 46% du chiffre d’affaire et 56% de la valeur ajoutée de l’ensemble des
entreprises de l’industrie et des services. De l’autre côté, « le Mexique compte 2.9 millions
d’entreprises, dont 99.7% de PME, qui assurent 52% du PIB et 71.9% du total d’emploi2 ».
En Canada3 en compte environ 1.2 millions de PME qui sont reparti par différentes secteurs
d’activités, dont 64%(6.8 millions) des employés du secteur privé travaillent dans une PME.
En 2010, les PME ont créés environ 15000 emplois. Entre 2001 et 2010, les PME ont
créé en moyenne 54% de tous les emplois dans le secteur privé4.
Les PME ont aussi des atouts non négligeables à faire jouer lorsqu’il s’agit des relations
avec les grandes entreprises. Souvent, ce sont elles qui fournissent les biens et services dont
ont besoin les grandes entreprises. Elles constituent ainsi une pièce importante dans la
structuration et l’activité de ces grandes entreprises, pour lesquelles elles sont des
fournisseurs, des sous-traitants ou des co-traitants. Grâce à leur connaissance des milieux, des
produits et des bassins d’emplois locaux, les PME ont de véritables avantages qui leur
permettent de se positionner sur les marchés des grandes entreprises et pour répondre à leurs
besoins spécifiques. Dans les différents pays, les PME sont souvent liées à des grandes
entreprises nationales et internationales. Mais ceci n’est vrai que pour les PME bien
structurées. De par leur faible structuration et organisation, les micros et petites entreprises,
qui constituent la part majeure des PME, sont généralement exclues de ce type de relations et
1
OECD(2010), « SMEs, Entrepreneureship and innovation », OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship,
P.228.
2
Perspectives de l’OCDE sur les PME et l’entreprenariat (2005).
3
Statistique Canada, Registre des entreprises,décembre 2010.
4
Statistiques Canada, Enquête sur l’emploi, la rémuneration et les heures de travail, avril 2011.
14
de contrats qui exigent souvent une production de qualité, le respect d’un certain nombre de
normes de production, d’organisation et de livraison.
Section 02 : théories de l’internationalisation de l’entreprise
La théorie économique et la théorie des organisations sont fourni plusieurs modèles

explicatifs de l’internationalisation des entreprises. Ceux-ci ont permis notamment de mieux
identifier les principaux facteurs qui conduisent les entreprises à s’engager dans une stratégie
de développement international. Ils permettent parfois aussi de comprendre pourquoi
certaines entreprises réussissent dans cette stratégie alors que d’autres échouent.
Dans la présente section nous présenterons en premier lieu la notion de

l’internationalisation, et en second lieu, les principales théories de l’internationalisation.
2.1. Notion de l’internationalisation de l’entreprise
L’internationalisation est entendue comme toute démarche mettant en contact

l’entreprise avec différents acteurs au-delà des frontières nationales à savoir, l’exportation
directe ou indirecte, l’importation de matières premières, de matériel ou de savoir-faire,
l’investissement direct, par la création de filiales ou par les prises de participation, ainsi que la
coopération international1. Elle est un processus long et qui peut dépendre d’une multitude de
facteurs environnementaux aussi bien internes qu’externe à l’entreprise. L’internationalisation
ne doit plus être considérée comme principalement une stratégie de croissance, elle est aussi
un moyen pour assurer sa survie ou protéger ses marchés d’une concurrence devenue moins
prévisible2. La première dimension de l’internationalisation des entreprises est celle qui
touche aux flux de marchandises, elle donc concerne d’abord la vente de marchandises à
l’étranger (exportation) puis à l’expansion en termes plus concrets à travers la création de
filiales de sous-traitance et de partenariats.
1
Gérard CAZABAT « internationalisation de la PE une nouvelle représentation organisationnelle », Docteur en
science de gestion, 2014, P, 52.
2
Josée ST-PIERRE et al, Mondialisation et internationalisation des PME, Ed, université du Québec, Québec
2011, p. 8.
15
2.2. Les théories de l’internationalisation des entreprises
Les analyses théoriques sur la multinationalisation des firmes sont récentes et ne datent
que de la fin des années 1950. Celles-ci ont mis l’accent sur les facteurs et la logique
explicatifs de la pénétration des marches étrangers.
2.2.1. La théorie du cycle de vie d’un produit du Vernon(1966)

Le modèle du cycle de vie international du produit n’est qu’une extension d’un modèle
de base appelé modèle du cycle de vie du produit (CVP).L’expression « cycle de vie »est
inventée par la biologie, puis reprise par les économistes pour décrire l’évolution des ventes
d’un produit, depuis son introduction sur le marché jusqu'à l’arrêt des fabrication. Introduit
par l’économie J. Dean, au début des années cinquante, le concept de « cycle de vie » du
produit part du constat que les produits ont une durée de vie limitée. A l’instar des êtres
vivants, ils naissent, croissent, déclinent, puis meurent. Dans le découpage de cycle de vie
d’un produit, on distingue quatre phases1 :
 Phase de lancement : le produit nouveau caractérisé par une forte intensité technique
et technologique est d’abord vendu dans le pays de l’entreprise innovatrice , à un prix
élevé ; c’est en effet sur ce seul marché que le pouvoir d’achat est suffisant pour
absorber les premiers produits innovants.
 phase de croissance : le produit fait l’objet d’une demande croissante sur le marché
intérieure, le prix du produit commence alors à baisser avec la standardisation et les
économies d’échelles, le produit commence à être exporté vers d’autres pays à revenus
élevés ou assez élevés et ouverts à l’innovation.
 phase de maturité : le produit arrivant à maturité , l’entreprise perd progressivement
son avantage technologique et fait face à la concurrence d’entreprise étrangères
imitatrices .Afin de récupérer des parts de marché et centrer la concurrence étrangère,
l’entreprise délocalise et produit dans le pays importateurs du produits ou les couts des
facteurs de production sont les plus faibles .L’investissement à l’étranger apparait
alors comme une stratégie défensive destiné à préserver les marges de l’entreprise sur
ses différentes marchés.
 phase de déclin : le produit se banalise, la production est arrêtée dans le pays de
l’entreprise innovatrices en raison du déclin de la demande, mais la demande
1
Jean-Louis Amelon, Jean-Marie Cardebat « Les nouveaux défis de l’internationalisation »Ed, De Boeck
université, 2010, P.P.138 139.
16
résiduelle est satisfaite au moyen d’importation en provenance des filiales à l’étranger,

la production est alors transférée vers des pays moins développés.
2.2.2. La théorie écléctique de Dunning
Egalement connue sous l’acronyme OLI, son objectif est de présenter les avantages
qu’ont les firmes multinationales à se délocaliser. Dunning distingue alors trois grands types
d’avantages à la multinationalisation, permettant également aux entreprises de choisir le mode
d’approche du marché étranger (exportation, cession de technologie ou investissement direct)
: les avantages spécifiques (ownership advantage) « O », les avantages de localisation
(location advantage) « L » et l’internalisation (internalization advantage) « I »1.
En fonction du type d’avantage détenu, l’entreprise peut ainsi choisir son mode de
présence sur le marché étranger. Si elle détient seulement un avantage spécifique (O), à
travers par exemple, la détention d’un brevet sur une invention, elle peut se contenter de
l’octroi d’une licence à un tiers. S’il existe des avantages spécifiques à la firme et des
avantages à l’internalisation (OI), l’entreprise exporte : elle produit elle-même le bien en
s’appuyant sur ces spécificités, mais une localisation dans le pays visé, qui ne détient pas
d’avantage comparatif, est inutile. Enfin, si les trois avantages se combinent, la firme choisira
l’investissement direct étranger.
Tableau N° 03 : le modèle de choix de mode d’entrée/de pénétration de Dunning
Avantages
Mode de pénétration
O L I
Des marchés étrangers
Investissement direct + + +
Exportation + - +
Cession de licence + - -
Source : Jean-Paul Lemaire « stratégie d’internationalisation », 3e Ed, Dunod, 2013, p 220
1
Jaime de Melo, Jean, Marie Grether « commerce international théorie et application », Ed, De Boeck, 1997,
Paris, P, 391,
https://books.google.dz/books?id=LNy2VDMT0XsC&pg=PA390&dq=la+th%C3%A9orie+%C3%A9clectique+
de+dunning&hl=ar&sa=X&ei=5e5tVa-pIoa-
ggTKrYLQDQ&redir_esc=y#v=onepage&q=la%20th%C3%A9orie%20%C3%A9clectique%20de%20dunning
&f=false
17
2.2.3..Théorie des coûts de transaction :

Développée par Williamson, cette théorie peut expliquer les raisons qui poussent les
firmes à s’internationaliser et à choisir un mode d’approche du marché étranger au détriment
d’un autre.
Les coûts de transaction sont définis comme « l’ensemble des ressources utilisées lors
de la négociation, de la conclusion et du suivi du contrat portant le transfert des droits de
propriété d’un individu à un autre, d’une organisation à une autre. »
Williamson distingue les coûts ex-ante qui correspondent à la première étape de la
transaction où il est procédé à l’établissement du contrat et les coûts ex-post qui
correspondent aux coûts d’administration, de surveillance et de contrôle mis en place par les
contractants afin de veiller au respect des clauses contractuelles.
Comme toute transaction, l’exportation, s’accompagne d’un ensemble important de
coûts d’ordre physique et informationnel. Ils sont liés à la recherche d’intermédiaires locaux,
à la vérification de leur qualité, aux coûts de négociation ex-ante, à la rédaction et la
définition des contrats encadrant la réalisation de l’échange, et aux procédures de résolution
des conflits.
En outre, le passage d’un contexte environnemental à un autre engendre des coûts de
transaction particulièrement accentués par l’incertitude à laquelle l’entreprise doit faire face
pour développer son activité : distance culturelle et différences règlementaires, fiscales et
légales, comportements et goûts des consommateurs. Ces coûts peuvent constituer de
véritables barrières à l’internationalisation, que les Pouvoirs Publics peuvent réduire grâce à la
mise en place d’un ensemble de facilitations à l’intention des exportateurs.
2.2.4. L’approche béhavioriste ou comportementale
Selon cette approche, l’ouverture à l’international découle d’un processus logique qui
implique un engagement progressif de l’entreprise sur les marchés étrangers. Cette
progressivité concerne à la fois les objectifs géographiques qui conduisent les entreprises à se
déplacer des pays culturellement proches vers des pays lointains, la distance psychique liée à
la langue, au niveau d’éducation et à la législation et enfin l’engagement en termes de moyens
et de ressources.
Le modèle le plus connu est le modèle UPPSALA (U-modèle) développé par
Johanson, Wiendershein et Vahlne, qui prennent appui sur la théorie béhavioriste pour
18
expliquer les étapes de l’engagement d’une entreprise à l’international1.Ce processus démarre

par une approche purement nationale, suivie par l’exportation, puis par la création de filiales
jusqu’à l’établissement d’unités de production à l’étranger.
Le modèle innovation (I-modèle) développé par (bilkey et tesar 1977, cavusgil
1980, czinkota 1982, reid 1981) répond également à cette logique. L’exportation est, dans ce
cas, appréhendée comme une innovation au même titre que le lancement d’un nouveau
produit.
Mais force est de constater que les entreprises ne suivent pas toutes, ce schéma de
progression. Certaines sautent les étapes en passant directement d’un statut d’internationale à
celui d’une entreprise globale, d’autres après l’échec d’une tentative d’internationalisation
initiale se replient sur le marché domestique.
Enfin, cette approche ne définit pas vraiment les conditions du passage d’un stade du
processus à l’autre, ce qui peut s’expliquer par les compétences distinctives de l’équipe
dirigeante en charge de l’internationalisation 2.
2.2.5. L’approche par les compétences
Cette approché, développée suite aux Travaux de (Penrose 1959), met en avant le rôle
des compétences de l’équipe dirigeante qui permettent d’initier et de construire le processus
stratégique lié à l’internationalisation.
Selon cette théorie, l’entreprise est un ensemble de ressources productives, dont la
mobilisation et la coordination permettent de dégager un avantage concurrentiel. Le processus
d’internationalisation est donc, le résultat d’une combinaison des différentes ressources et
compétences détenues ou contrôlées par l’entreprise, qui permettent aux dirigeants une
efficacité d’assimilation et d’apprentissage des connaissances, une capacité de saisir les
opportunités sur les marchés étrangers et de réduire les distances psychologiques. Cette
approche peut donc expliquer le passage d’une étape à une autre du processus, que n’explique
pas l’approche béhavioriste3
1
Patrick COHENDET, le développement d’une Théorie du processus d’internationalisation de la firme,
Management international, volume 15, 2010, PP.11-18.
2
F. Chariet, Internationalisation et nouvelles implantation des firmes multinationales, working paper-UMR
MOISA, Montpellier, 2008, PP 3-4.
3
Samia LEFGOUM, Les exportations hors hydrocarbures en Algérie : Quelles contraintes et quelles stratégie
pour leurs développement ?, Communication présenté lors des journées d’études à l’université de bejaia portant
sur le thème «Les entreprises algériennes face au développement des exportations hors hydrocarbures : entre
défis et contraintes », le 23 et 24 juin 2014.
19
2.2.6. L’approche par les réseaux

Cette approche développée à partir des travaux de l’école d’UPPSALA, tente de mettre
en avant l’importance de la position de la firme dans son réseau, dans le processus
d’internationalisation.
Le réseau correspond à l’ensemble des relations d’échange que l’entreprise peut créer avec
d’autres entreprises, ses clients, ses fournisseurs, ses distributeurs, ses concurrents ainsi que
les relations privées de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ces liens formels et informels
que nouent les dirigeants avec d’autres individus jouent un rôle clef dans l’internationalisation
des entreprises notamment par les informations qu’ils procurent, facilitant ainsi, l’accès de
l’entreprise sur les marchés étrangères1.
2.3. Les enjeux de l’internationalisation des PME
L’internationalisation, dans toutes ses formes, présente des opportunités intéressantes

pour la PME mais aussi des défis à relever par celle-ci.
2.3.1. Opportunités de l’internationalisation des PME

La libéralisation des échanges et des marchés financiers offre un environnement
favorable au développement des PME à l’international en leurs ouvrant un immense champ
d’opportunités d’affaires dans des zones géographiques nouvelles : constitution de marchés
globalisées, accès à de nouveaux marchés avec l’ouverture aux échanges de nouveaux pays,
opportunités supplémentaires d’investissements à l’étranger mais aussi accès à des ressources
moins couteuses.
La mondialisation rend possible la segmentation stratégique à l’échelle
mondial.des « niches » peu intéressantes à développer dans une perspectives nationale
deviennent prometteuses dans une logique de « niches mondiale »2.
L’environnement international offre aux exportateurs davantage de mettre l’accent sur
les réseaux de distribution, la recherche marketing, la publicité, la promotion et l’emballage,
cette quête d’information et de contrôle concernant l’écoulement des produits exportés.
Du fait de coûts supplémentaires générés par l'éloignement, le besoin de connaissance

des lois locales, des coutumes, des habitudes, des goûts, etc.. , le démarrage international
1
Ibid., .
2
Jean-Louis Amelon,Jean-Marie Cardebat. Op.Cité.P.150.
20
nécessite un solide montage de projet. Dès lors, la phase de création est le lieu d'une
maturation intense du projet, le démarrage ne s'effectuant que dans la mesure où toutes les
alternatives sont correctement envisagées et soupesées par les créateurs. Ainsi, dès la phase de
création, le dirigeant adopte une démarche proactive émergente et prend, par la même,
conscience des impératifs financiers, logistiques, humains, etc. Cette conscience
multifactorielle favorise dès le lancement des activités une gestion systémique de l'entreprise.
Et ceci est plus facilement envisageable dans le cadre d'un démarrage international dans la
mesure où l'apprentissage de la dimension systémique ne se réalise pas seulement au fur et à
mesure que les problèmes se présentent et s'enchaînent, ce qui est particulièrement fréquent
dans le cadre d'une création locale.
L’internationalisation offre à la PME à identifier et trouver des nouveaux clients, et
d’augmenter leurs recettes et de renforcer leurs image, la vente en ligne et l’accès à des
solutions logistiques innovantes permettre de promouvoir l’image de l’entreprise à
l’international.1
2.3.2. Contraintes de l’internationalisation des PME
La mondialisation et la libéralisation des échanges, si elle ouvre des perspectives

d’affaires supplémentaires aux entreprises, est aussi associée à un niveau de risque plus élevé
en raison d’une concurrence toujours plus forte, d’incertitudes croissantes sur les marchés et
des contraintes liées à la globalisation financier .
L’entreprise qui se projette sur de nouveaux marchés étrangers rencontrera

nécessairement d’autre entreprises ayant adopté la même démarche. Qui plus est, elle
rencontra la concurrence non seulement sur les nouveaux marchés mais aussi souvent sur un
marché domestique. Les entreprises n’opèrent désormais plus sur un marché local ou national
mais sur le marché mondial, en se concurrençant les unes contre les autre. Ce niveau de
concurrence a renforcé la compétitivité par les couts.2
L’incertitude sur les marchés provient du nombre plus important d’acteurs sur le marché
mondial, de l’innovation et des changements technologiques rapides qui rendent les produits
1
TORRES O, et all, L e démarrage international : entre contraintes et opportunités, papier de recherche, France,
P 4.
2
Idem. P.151.
21
et les services plus vite obsolètes alors que dans le même temps les investissements
nécessaire pour développer un nouveau produit n’ont jamais était aussi importants.
L’internationalisation est source de cout particulier (cout de transaction, de
déplacement , de change…) risquant de conduire certains partenaires financiers (notamment
les banques ) à se détourner de ces entreprise axée vers l’étranger dès la phase de démarrage,
il est généralement admis que le recouvrement de créances international est plus long et plus
couteux, encore plus les PME rencontre des difficultés dur à leurs croissance à l’international
par le manque de capital pour financer leurs activités économique et l’impossibilités de
fournir des garantie suffisante pour emprunter des crédits chez les banques.1
L'internationalisation exige une orientation qui demande de nombreuses compétences
Managériales qui peuvent dans la phase de démarrage s'avérer antinomiques de la logique
entrepreneuriale qui semble généralement caractériser les phases de création et/ou de
démarrage Bruyat, 1993. Dans ces conditions, l'internationalisation peut être considérée
comme une bonne école d'apprentissage des pratiques managériales pour l'entrepreneur Volpi,
1983. On peut, en effet, supposer que l'internationalisation précoce va être l'occasion pour le
créateur de construire plus précisément son projet d'entreprise et de réfléchir davantage sur les
possibilités de faire face aux imprévus qui sont plus nombreux dans un contexte international
que local.2
2.4. Réalités de la PME exportatrice

L’exportation est, pour une PME, un moyen traditionnel d’internationalisation3. D’une
façon générale, les PME privilégient ce mode de pénétration des marchés étrangers puisqu’il
leur offre une grande flexibilité, un engagement minimum de ressources et une exposition
limitée aux risques.
Les PME exportatrices représentent une part importante dans le produit intérieur brute
dans les pays développés. Au Canada, à titre d’exemple, en 2009, environ 86 % des
exportateurs canadiens étaient de petites entreprises. Qui plus est, 68 milliards de dollars (25
%) de la valeur totale des exportations en 2009 étaient attribuables aux petites entreprises, soit
1
TORRES Olivier, op, cit, P. 5.
2
Ibid
3
LEIF Jakobsen and all, l’internationalisation des PME, revue européenne, observatoire des PME européennes
2003, N°. 04.
22
une valeur moyenne de 2 millions par entreprise1. Les entreprises de taille moyenne
représentaient 51 milliards de dollars (18 %) de la valeur totale des exportations, soit une
valeur moyenne de 13 millions par entreprise, tandis que les grandes entreprises
représentaient 157 milliards de dollars (57 %) de la valeur totale des exportations, soit une
valeur moyenne de 139 millions par entreprise2.
De son côté, la France compte environ 98100 entreprises exportatrices dont 94% sont
des PME de moins de 250 salariés, représentant 43% des ventes à l’exportation. Dans l’union
européenne, une PME sur dix affirme qu’une part de son chiffre d’affaire est générée par les
exportations (8%)3.
Section 03 : Les déterminants à l’exportation des PME

On peut regrouper les facteurs déterminant le succès à l’exportation, dans le cas
des PME, en trois catégories : ceux liés à l’entreprise, ceux liées au dirigeant, et ceux
liées à l’environnement externe de l’entreprise.
3.1. Les facteurs liés à l'entreprise
Dans cette catégories de déterminants, on trouve principalement : la taille de

l’entreprise, l'âge de l'entreprise, le secteur d'activités, sa structure du capital, et son niveau de
technologie etc...
3.1.1. Taille de l'entreprise
La taille globale de l’entreprise est une caractéristique importante à prendre en

compte. Elle est un des sujets les plus traité par les chercheurs, et souvent perçue comme une
variable pour expliquer l’internationalisation de l’entreprise. Les études analysant la relation
entre la taille de l’entreprise et son comportement à l’exportation sont très nombreuses.
Généralement, la taille de l’entreprise fait référence au nombre d’employés 4 et/ou au
chiffre d’affaires global5. Mais, malgré le nombre important des recherches traitant la relation
1
La valeur totale des exportations en 2009 était de l’ordre de 300 milliards de dollars. Toutefois, une fois les
valeurs réparties selon la taille de l’entreprise et l’industrie, des exportations d’une valeur d’environ 24 milliards
de dollars sont classées comme confidentielles.
2
Direction général de la petite entreprises « Les petites entreprises exportatrices canadiennes », principales
statistiques relatives aux petites entreprises, Juin 2001, p 11.
3
OBSERVATOIRE DES PME EUROPÉENNES, Enquête 2007, coordonnée par Eurobaromètre de la
Commission
européenne: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/2007/02_resume_fr.pdf
4
Selon Hart et al. (1994)
5
Selon Maurel, (2009)
23
entre la taille de l’entreprise et la performance à l’export, il existe une certaine divergence

dans les résultats.
Certains ont démontré que la taille a une influence positive sur la stratégie marketing
à l’export et par la suite sur la performance à l’export. En effet, la firme de grande taille
dispose de plus de ressources, bénéficie d’une large économie d’échelle, en répartissant les
couts de production sur un grand nombre d’unités vendues1.Elle est également capable
d’assumer plus de risques que les PME qui subissent des contraintes plus rigoureuses en
matière de commerce outre-frontière. Ces différences inhérentes à la taille des entreprises
devraient être au moins partiellement liées à l’hétérogénéité de l’accès à l’information et de la
capacité de traiter celle-ci qui exige souvent de procéder à des études de marché, ce qui
suppose des coûts fixes.
Or, quelques constatations empiriques ne sont pas concluantes en ce qui a trait à
l'influence de la taille de l'entreprise, au seuil de capacité pour la propension à
l'exportation2.En outre, la réalisation de certains objectifs de la PME dépendent de sa taille,
en effet, plus la taille de l’entreprise est importante, plus cette dernière attache de
l’importance aux objectifs mentionnés ci-dessous3:
 Formation continue des collaborateurs
 Amélioration du système de management
 Création de filiales
 Introduction et mise en place de systèmes d’information et de communication
 Investissements de rationalisation et création de succursales à l’étranger
Enfin, selon les travaux de certains auteurs, il ya une corrélation inverse entre la taille de
l’entreprise et son degré d’internationalisation : « …les grandes entreprises semblent afficher
des ventes internationales de plus faible intensité que les PME. ». Ces résultats montrent que,
pour exporter il faut disposer d’une taille critique et au-delà d’un certain seuil, la taille intervient
peu dans le comportement d’exportation.4
1
Voir aussi les travaux de: (Katsikeas et Morgan (2004) Maurel (2009) et Wagner (2001) Lefebvre et al (2000)
et Julien, Joyal et Deshaies (1993))
2
Voir aussi les travaux de: Hirsch et Bijaoui, 1985
3
Rico J. Baldegger , Le comportement d’internationalisation des entreprises suisses,2010, HEG,FRIBOURG.
4
Hanane EL KHARROUBI & Zineb TAMSAMANI, Performance à l’exportation et productivité des entreprises
industrielles au MAROC, Mémoire de Master, Econométrie appliquée, 2011, P, 11.
24
3.1.2. Secteur d’activité
L’ouverture des PME aux marchés extérieurs varie d’un secteur à l’autre et le
comportement des entreprises est influencé par l’appartenance sectorielle. Plus la proportion
d'entreprises exportatrices d'un secteur est élevée, plus celles-ci exportent une part importante
de leur chiffre d'affaires. Elle avance aussi, qu’à part le niveau d’exportation, les secteurs se
différencient par la diversité des comportements à l’exportation. Autrement dit, la dispersion
des taux d’exportations des entreprises augmente régulièrement avec le niveau d’engagement
dans l’exportation des secteurs. Ainsi, les travaux de certains auteurs montrent que le secteur
qui est un facteur déterminant pour l’explication de la probabilité d’exporter d’où une
entreprise a plus de chance d'exporter si elle appartient à un secteur à forte intensité
d'exportations1.
3.1.3. Âge de l'entreprise
L’âge de la PME est l’une des variables de mesure et d’évaluation de la PME à

l’exportation, les indicateurs de l’expérience à l’export sont divers distinguent le nombre
d’années à l’export et l’étendue géographique de la PME.À cet égard, certaines études
montrent que les firmes peuvent commencer à exporter dès leur démarrage. Ainsi, Oviatt et
McDougall (1991)2 montrent que la firme peut commencer à exporter dans les premières
phases de son cycle de vie. De même, une étude effectuée par Christensen (1991)3 confirme ces
résultats et montre que de plus en plus la PME décide de se lancer dans une activité
d'exportation dès leur création. Certaines études ont trouvé que les PME commencent
généralement à exporter une faible partie de leur production vers des pays proches. Ayant
gagné de l'expérience, elles augmentent graduellement la part de la production exportée,
parfois vers des marchés étrangers plus lointains.
3.1.4. L’innovation et performance à l’exportation
L’innovation est depuis longtemps considérée comme l’élément clé de la survie ,de la
croissance et du développement des PME en leur permettant de maintenir leurs position sur le
1
Hanane EL KHARROUBI & Zineb BELGHITI, Performance à l’exportation et productivité des entreprises
industrielles, master, université hassan ii, 2011.
2
Cité par : Moujib BAHRI,les divers risques à l'exportation et les structures d'aide au canada et en tunisie,2005.
3
Idem.
25
marché ou leurs relations avec leurs client important1, L’OCDE définit l’innovation comme
étant la mise en œuvre d’un produit, que ce soit un bien ou un service, d’un processus
nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une
méthode organisationnelle dans la pratiques de l’entreprise.
L’ouverture sur les marchés étrangère suppose de savoir faire originaux, ou de
concevoir de nouveaux produits ou des prestations inédites, le développement du volume des
exportations impose qu’un effort d’innovation se pérennise via une adaptation de certaines
caractéristiques du produit ou des demandes des partenaires clients ou distributeurs. Cet effort
peut se faire par des activités formalisées de R-D selon le secteur, d’autres part, des résultats
d’enquêtes montrent que les capacités technologiques (capacités à développer de nouveaux
produits et de nouveaux processus) aident les PME à améliorer leurs expansion international.
Une mise à niveau rapide de la technologie utilisée par l’entreprise et des activités
d’innovation lui permettent de maintenir son avance sur l’éventuelle entreprise rivale.2
3.1.5. Compétences à l’export
L’un des facteurs identifiés comme contribuant au succès des PME qui
s’internationalisent est la présence des ressources humaines compétentes. Ces ressources vont
aider la PME à traverser les embuches que cette dernière peut rencontrer dans son projet
d’internationalisation. Pour parvenir à réaliser ses activités d’exportation, l’entreprise doit
pouvoir compter sur du personnel qualifiée, formé par des expert de domaine afin d’assimiler
les techniques d’exportation. Le métier du cadre export besoin la maitrise de certains
éléments de base théorique et pratiques à savoir : les pratiques commerciales, la logistique des
opérations d’exportation, et aussi la maitrise de langues étrangères.3
3.1.6. Les ressources financières
La dimension financière de la performance export fait à la fois référence aux

déterminants internes, à travers les ressources financières, et aux déterminants externes, du
fait des obstacles financiers externes freinant le développement export. L’exportation
1
Louis Raymond, Josée St-Pierre, « la R&D en tant que déterminant de l’innovation dans les PME », université
du Québec à Trois-Rivières.
2
Josée ST-PIERRE, et all, « le role des TIC sur le dégré d’exportation des PME », bulletin d’information
laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2006.
3
Lise, PLOUDRE, « l’internationalisation et les PME de l’industrie de l’aluminium au saguenay ».university
Québec à CHICOUTIMI. Doctorat, 2007. P.80.
26
nécessite des besoins financiers spécifiques. En effet, même si certains besoins sont communs
à l’activité domestique et à l’activité internationale, d’autres ne sont liés qu’à l’activité
internationale de l’entreprise. Ils créent un besoin en financement supplémentaire. Une autre
catégorie de besoins financiers naissant de l’activité export et de son développement est
constituée par les coûts qu’ils vont générer, lesquels accroissent le besoin en fonds de
roulement et doivent être minimisés.
L’activité export est plus coûteuse que l’activité domestique d’un point de vue de la
production et de la préparation des produits à exporter, de délais plus longs et d’une
incertitude accrue. Cela peut expliquer par le fait que certaines PME n’exportent pas ou peu,
même si d’autres raisons existent. Ces coûts peuvent être réduits par la mise en place de
techniques de gestion avancées. En effet, on retrouve ces ressources financières dans certains
travaux sur les déterminants de la performance export. Certains auteurs définissent les
ressources financières export comme une sorte spécifique de ressources de l’entreprise
permettant aux entreprises exportatrices de rivaliser efficacement sur les marchés étrangère.1
3.1.8. Sources d’informations
La littérature sur la théorie basée sur les ressources fournit un large support à l’effet que
les sources d’information constituent une ressource stratégique permettant aux entreprises de
générer des avantages concurrentiels. Par avantage concurrentiel, il faut ici entendre une
situation avantageuse occupée dans un domaine donné par rapport aux concurrents. Dans ses
travaux sur le concept de chaîne valeur, Porter présente une approche qui est théoriquement
intéressante et dont la validité empirique a été implicitement établie dans plusieurs étude. En
nous basant sur le concept de la chaîne de valeur, nous avons donc classé la vingtaine de
sources importantes identifiées en cinq catégories.
Nous avons tout d’abord les sources d’information situées en aval de la chaîne de
valeur qui comprennent les clients, les agents et représentants, les détaillants et les agences
d’exportation. Viennent ensuite les sources situées en amont de la chaîne de valeur ou liées à
l'approvisionnement: les fournisseurs et les banques. Puis, il y a les sources internes à
l'entreprise, lesquelles incluent le personnel, les bases de données internes, les bureaux de
1
Olfa BEN AYED, Younes BOUJELBENE, Les déterminants de la performance des PME exportatrices,
communication en Tunisie « International Conférence on Business, Economics, Marketing & Management
Research (BEMM’13) »2014.
27
ventes, les études internes. Nous avons latéralement à la chaîne de valeur deux catégories de
sources :
Les sources institutionnelles et celles liées à l’industrie. Les associations industrielles et
commerciales, les organismes gouvernementaux et les publications gouvernementales
forment les sources latérales à caractère institutionnel. Les foires et expositions, les journaux
et revues spécialisées et les autres entreprises du secteur forment pour leur part les sources
latérales liées à l’industrie. La diffusion rapide ainsi que le rôle accru des nouvelles
technologies de l'information et de communication dans les PME ; certains auteurs nous ont
conduit à considérer la pertinence de distinguer une sixième catégorie de source
correspondant aux sources électroniques comprenant : Internet et les banques de données
publiques et privées.1
3.2. Les facteurs liés à l’entrepreneur
3.2.1. Caractéristiques personnelles des dirigeants
Les dirigeant des PME exportatrices doivent avoir certaines qualités personnelles pour
pousser leurs entreprise vers les marchés étrangers, Parfois classés comme des caractéristiques du
management, ces déterminants incluent l’âge du dirigeant, son niveau d’éducation, ses
connaissances, son expérience, la durée du temps qu’il a passé à l’étranger et ses attitudes et
perception vis à vis des activités internationales et de l’exportation. Par exemple, que
l'expérience internationale du dirigeant accroît la vitesse de pénétration des marchés étrangers
chez les startups de la haute technologie.), les caractéristiques individuelles du dirigeant
peuvent aussi être divisées en facteurs psychologiques (ses attitudes) et en caractéristiques
objectives comme par exemple les langues parlées. Ainsi que le dirigent d’une PME doit
avoir2 :
 une vision des affaires et des objectifs de l’entreprise allant au-delà du marché
national ;
 une perception, positive des exportations et de leur impact actuel et futur sur
l’entreprise ;
1
Olfa BEN AYED, Younes BOUJELBENE, op. cite .
2
MOUJIB Bahri, les divers risques à l'exportation et les structures d'aide au canada et en Tunisie, avril 2000.
28
 un style de gestion qui accorde de l’importance à la planification, la recherche de

l’information, l’acquisition de brevets et de licences, et l’activité de recherche et
développement ;
 un dynamisme et une confiance en soi, ainsi que la créativité et une capacité
d’innovation ;
 Compétence managériales (capacité à élaborer une stratégie, à coordonner et organiser les
activités et négocier)1.
3.2.2. Expériences de l’entrepreneur
L’expérience est aussi considérée comme facteur expliquant le positionnement des PME
sur le marché international. C’est par l’expérience acquise graduellement, en passant d’un
marché local ou régional à un marché plus complexe, qu’on peut s’étendre par la suite à
l’international.2
Ainsi, les connaissances expérimentales, qui ne s’acquièrent que par l’expérience
spécifique sur les marchés étrangers, constituent une clé de la réussite, ce qui serait même à
l’origine de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. L’expérience acquise par l’entreprise sur
d’autres marchés est à prendre en compte, même si elle n’est que partiellement transférable.
Ainsi, il est établi que l’expérience antérieure est une condition de succès puisqu’elle permet
de mieux faire face à l’imprévue, surtout en contexte d’internationalisation.3
3.2.3. Participation à des réseaux
Un réseaux c’est une forme souple de communication entre des personnes ou des groupes,
permettent de mettre en œuvre, de façon coordonnée, des actions en divers endroits et à divers
moments, avec une adaptation souple au terrain4. Les réseaux sont comme un « puissant
instrument pour l'entrepreneur » du fait qu'ils constituent une ressource fondamentale pour les
entreprises nouvellement créées. Ils permettent notamment de fournir des informations riches,
porteuses d'innovations, d'identifier des opportunités internationales (techniques et
1
Ruphin NDJAMBOU, Mario SASSINE. Op.cité.P.3, et Lise, PLOUDRE, op.cité.P.103.
2
Lise , PLOUDRE, op. cité. p. 108.
3
Ibid.
4
Idem. P.110.
29
technologiques, d'affaires ou financières), de conduire à des alliances stratégiques ou

coopératives, et peuvent être une source de financement (amis, famille, institutions, etc.).
Les réseaux permettent également de développer des avantages spécifiques en raison de

l'accumulation de connaissances développées par ses acteurs 1.Le contexte international dans
lequel évolue l'entreprise, amplifié par la Mondialisation, peut rendre difficile le traitement de
l’information par le dirigeant. Celle-ci pouvant être parfois limitée, incomplète ou peu fiable.
Ainsi, les réseaux sont souvent cruciaux du fait qu'ils constituent un « filtre » sur
l'information recueillie. Cela réduit le risque et l'incertitude inhérents aux opérations
internationales et facilite également l'acquisition de connaissances et le développement de
ressources complémentaires. Ainsi que ils permettent de développer la stratégie globale de
l'entrepreneur à travers la saisie d'opportunités et, par la suite, leur mise en œuvre. Le capital
social inclut également la « réputation internationale» de l'entreprise qui lui permet d'acquérir
une certaine valeur indispensable pour conquérir de nouveaux clients.
3.3. Les facteurs liés à l’environnement externe

Les facteurs environnementaux peuvent avoir des impacts potentiels sur la réussite à
l’exporter dans le cas de la PME. On distingue deux groupes : les facteurs de l’environnement
du marché domestique et ceux de l’environnement du marché étranger.
3.3.1. Environnement du marché domestique
La saturation du marché est un élément qui pousse une firme à exporter ses produits, la
saturation du marché domestique dans une industrie donnée est un défi qui force la firme à
rechercher des opportunités plus profitables sur les marchés étrangers. La décision de se
lancer dans le marché étranger se produit en général quand le marché domestique ne fournit
pas adéquatement des économies d’échelle et d’envergure. De cette façon, cette situation
produit l’attraction des ventes à travers des chaines d’exportation.
La décision d’exporter d’une firme doit aussi mise en relation avec l’effet
d’engagement d’autres firmes d’une même industrie dans les opérations d’exportation. Le
comportement imitatif crée dans plusieurs cas des stimulations qui conduisent la firme à
1
JORIS Desmares-Decaux, internationalisation rapide et précoce des pme : étude d'entreprises manufacturières
québécoises exportatrices, 2012.
30
prendre la décision d’exporter. Il faut aussi considérer deux autres éléments de

l’environnement du marché domestique :
L’existence d’organismes comme les banque, les chambres de commerce et les

associations industrielles, qui ont objet d’encourager les firmes à entreprendre et développer
l’exportation.
Les efforts de stimulation externe qui proviennent des instituts publics comme des
agences au niveau ministre et gouvernementaux.
3.3.2. Facteurs du marché international
Les réglementations gouvernementales sont perçues comme des barrières aux

exportateurs. Elles relient les barrières tarifaires et non tarifaires, les limitations d’importation
et restrictions de change et aux conditions d’usage 1.
Cependant, dû à la réduction des barries d’entrée dans l’exportation et à l’accès facile

aux informations des marchés étrangers, les PME réduisent leur perception de risque et
prennent la décision d’exporter. Les conditions des marchés étrangers peuvent influencer le
choix des stratégies de marketing et donc, la performance à l’exportation. Les conditions clés
du marché d’exportation incluent la demande potentielle sur le marché, la présence de
compétiteur étranger dans les marchés, la compétition de prix. Les marchés étrangers de
faibles compétition et à croissance élevée offrent des conditions de marché favorables et
contribuent à la bonne performance de l’exportation.2
1
Neguen TH KIM HANH, décision et performance à l'exportation: une étude empirique des entreprises
manufacturières des chaussures vietnamiennes, mémoire comme exigence partielle de la maîtrise en
administration des affaires, université Québec Montréal, 2005.P.53.
2
Ibid.
31
Conclusion
On conclut que la PME occupe une place importante au sein des économies
contemporaines. Même à l’international, jadis réservé à la grande entreprise, la PME s’y présente
de plus en plus. Mais l’exportation y demeure son mode le plus privilégié, du fait que celle-ci
lui autorise un engagement limité(en termes de ressources) et présente des pertes aussi
limitées au cas de l’échec.
Outre, ce chapitre nous a permis de dégager une catégorie de critères nous permettant
d’évaluer le degré de succès des PME qui s’internationalisent, Des moyens
organisationnels, financiers, humains,…sont nécessaires pour réussir l’exportation dans le
cas de la PME. Des qualités particulières des dirigeants (motivation, expérience, capacités
managériales…) sont aussi nécessaires, ainsi que quelque facteur lié à l’entreprise
32
Chapitre II
PME exportatrice en
Algérie
Chapitre 02 PME exportatrices en Algérie
Chapitre 2
PME exportatrice en Algérie
En Algérie, les PME affichent une évolution intéressante sur le plan de la création
de richesse et d’emploi. Qu’en est sur le plan de l’exportation ? Le présent chapitre a pour
objectif de répondre à cette question. Mais, avant d’y arriver, nous considérons utile et
nécessaire de commencer par donner un aperçu sur l’état des lieux de la PME en Algérie.
Section 1. Définition, caractéristiques, et contraintes
1.1. Définition des PME en Algérie
La définition officielle de la PME en Algérie est celle adoptée par UE 1996. Elle
est reprise dans la loi n°01-18 du 12 décembre 2001 portant loi d’orientation sur la
promotion de la PME et qui définit la PME comme une entreprise de production de biens
et de service, employant entre 1 à 250 personnes à plein temps pendant une année, dont le
chiffre d’affaire annuel n’excède pas 2 milliards de DA ou dont le total bilan n’excède pas
500 millions de DA et qui respecte le critère d’indépendance. Au titre de la dite loi, il est
entendu par 1
 Personnes employées : le nombre de personnes correspond au nombre d’unités de

travail-année (UTA), c’est-à-dire au nombre de salariés employés à temps plein pendant une
année. Le travail partiel ou le travail saisonnier étant des fractions d’Unité de Travail-Année.
L’année à prendre en considération est celle du dernier exercice comptable clôturé.
 Seuils pour la détermination du chiffre d’affaires ou pour le total du bilan ceux
afférents au Dernier exercice clôturé de douze mois.
 Entreprise indépendante : l’entreprise dont le capital n’est pas détenue à 25% et plus
par une Ou plusieurs autres entreprises ne correspondant pas à la définition de la PME/PMI.
1
Le journal officiel de la république Algérienne N° 77 du 15 Décembre 2001, chapitre II, article 4.
33
La PME se décompose alors en trois catégories d’entreprises :
 La moyenne entreprise, définie comme une entreprise employant 50 à 250

Personnes et dont le chiffre d’affaires est compris entre 200 millions et 02 milliards de
dinars , Ou dont le total du bilan annuel est compris entre 100 et 500 millions de dinars.
 La petite entreprise, définie comme une entreprise employant de 10 à 49 personnes, Et
dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 200 millions de dinars ou dont le total
du Bilan annuel n’excède pas 100 millions de dinars.
 La très petite entreprise (TPE), ou micro entreprise définie comme une entreprise
employant de 01 à 09 employés et réalisant un chiffre d’ affaires inférieur à 20
millions de dinars ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 10 millions de dinars.
Tableau N°4 : Définition/ typologie de la PME en Algérie

Entreprise Effectifs Chiffre d’affaires (D.A) Total bilan (D.A)
Très petite 1 - 9 < 20 millions < 10 millions
Petite 10 - 49 < 200 millions < 100 millions
Moyenne 50 - 250 200 millions - 2 milliards (100 500) millions
Source : Loi d’ orientation sur la promotion de la petite et moyenne entreprise/petite et moyenne
industrie ; décembre 2001.
1.2. Les caractéristiques des PME algériennes

Les PME algériennes ont des caractéristiques, qui ne sont pas homogènes et varient
d’un secteur d’activité à un autre, selon la dimension de l’entreprise et la région de son
implantation. Globalement, on admet que les PME en Algérie se caractérisent par les données
suivantes 1:
 Une structure financière souvent fragile et la prédominance du capital (familial) ;
 Une concentration relative dans les secteurs de la production des biens de
consommation et des services ;
 Manque d’encadrement technique ;
 Faiblesse de l’accumulation technologique ;
 Faiblesse de l’activité de sous-traitance ;
 Manque d’informations fiables, pertinentes et actualisées ;
1
Karim SI LEKHAL, and all, « Les PME en Algérie : Etat des lieux, contraintes et perspectives », 2013, P, 39.
34
 Une grande souplesse structurelle et un manque de spécialisation.

Cette nomenclature des caractéristiques est loin d’être exhaustive, plusieurs caractères
peuvent être rencontrés chez ces entreprises. On peut citer entre autre, la prépondérance d’une
culture orale dans le travail et le faible recours à la culture savante (les chefs des PME, ne
définissent (par écrit) que rarement leurs plans de stratégie et d’exécution, encore moins lors
qu’il s’agit du futur et du prévisionnel), c’est la reproduction de la prédominance de l’oralité
dans la culture nationale et régionale dans le fonctionnement de l’entreprise. Aussi, les
recrutements chez ces PME se font d’abord au sein de la famille, puis dans le quartier ou dans
le village.
1.3. Les contraintes au développement des PME en Algérie

Le développement des PME en Algérie est soumis à des contraintes multiformes
d’intensité variable et qui correspondent, entre autres, aux contraintes financières,
administratives, économiques1.
Les PME algériennes souffrent de contraintes découlant des activités informelles, sans
remplir les procédures légales de création (registre de commerce) et / ou de fonctionnement et
d’exploitation (déclaration des impôts).
Elles souffrent aussi de contraintes financières liées à l’accès aux sources de
financement bancaire; en effet les PME, ne disposant pas de garanties suffisantes, se voient
fréquemment refuser leurs demandes de financement de la part des banques. Ceci poussent les
dirigeants de PME à recourir aux sources de financement informelles (familles, amis,
réseaux…);
De son côté, le marché de travail est encore instable et sujet à tous les dépassements
possibles. Les contraintes qui en découlent sont multiples, on en cite :
 Le manque accru des experts en management, des gestionnaires, des techniciens
qualifiés… ;
 L’existence de fortes contraintes dans la gestion des ressources humaines (la gestion
des contrats, des procédures et des coûts de licenciement…) ;
 L’inexistence d’Instituts de formations spécialisées et la faiblesse de la qualité des
programmes assurés ;
1
Ibid, P, P, 39, 40.
35
 L’inadaptation des formations dispensées par les universités avec les besoins réels des
entreprises et en matière des techniques modernes de management, gestion et de marketing ;
 Difficultés de la pratique des langues étrangères chez la plupart des nouveaux
diplômés.
Pour le foncier industriel, malgré la mise en place des Comités d’Assistance pour la
localisation et la promotion des Investissement en 1994 (CALPI) au niveau des Wilayas, la
question des fonciers reste d’actualité. Cette contrainte est l’une des causes principales du
recul de nombreux projets et des intentions d’investissement. L’accès au foncier industriel est
très difficile, en termes de disponibilités, de démarches administratives, de prix et de
modalités de paiement, de régulation… . A l’inaccessibilité des terrains, il faut ajouter
l’ambiguïté du statut juridique des assiettes foncières, dans la mesure où la plupart des
investisseurs installés ne possèdent pas d’actes légaux de propriétés authentiques.
Par ailleurs, la complexité et les lourdeurs des démarches administratives restent des
plus gros obstacles rencontrés par les PME algériennes au cours de chaque étape du processus
de leur développement (création, expansion…). Ainsi, cette situation découle du manque de
transparence dans le traitement des dossiers, de la lourdeur des procédures administratives, du
non engagement des institutions concernées, du manque de coordination et de connexion
entre les divers organismes impliquées, de l’absence de structures d’accueil et
d’encadrement ;
Aussi, les dirigeants des PME se retrouvent confrontés au problème du manque
d’information sur les marchés ; là-dessus, il y a lieu de souligner1 :
 Absence de banques de données statistiques et d’un système d’informations national ;
 Manque de données et des études de marché (national, régional et local) ;
 Indisponibilité de données et d’orientations sur les opportunités d’investissements ;
 Manque d’informations sur la concurrence et les pratiques des opérateurs
économiques.
1
Ibid, P.43.
36
1.4. L’état des lieux des PME en Algérie

1.4.1. La population globale des PME en Algérie
A la fin du 1ersemestre 2013, la population globale des PME s’élève à 747 934 entité,
dont près de (59.09%) sont constituées en personne morales, le reste est constitué soit de
personne physique (18.27%), soit d’entités exerçant dans les activités artisanales (22.57%).
On recense, par ailleurs, 547 entreprises de type EPE, soit 0.07%.
La figure n°1 représente la population des PME algérienne en 2013.
Figure n°1 : la population des PME en Algérie (2013)
population des PME 1er semestre 2013
PME privées personnes morales PME privées activités artisanales
PME privées personnes physiques PME publiques personnes morales
0,07%
18,27%
22,57%
59,09%
Source : Conception personnelle à partir du bulletin d’information économique des statistiques du ministère de
la PME et de l’artisanat n° 23 en 2013.
1.4.2. Répartition géographique des PME 2013

La figure ci-dessous nous renseigne sur les principales wilayas où les PME sont plus
concentrées en 2013.
37
Figure n° 2 : Classement des 12 premières wilayas par nombre de PME
la répartition des PME en 2012

alger
11%
tizi-ouzou
50% 6%
5% oran
5% béjaia
sétif
tipaza
4%
boumerdes
4%
blida
3%
3% constantine
3% annaba
2% 2% 2%
batna
Source : conception personnelle à partir des données de l’annexe n°1
La population de PME du pays est inégalement répartie. Douze wilayas (sur les 48)
concentrent plus de 53% des PME implantés dans le pays et quatre, à savoir Alger (11,51%
du total), Tizi–Ouzou, Oran et Bejaia, accueillent près de 27% de la population1 de PME du
pays. En termes d’évolution, les wilayas de Tipaza (+10,76%), Blida (+10,50%), Boumerdes
(10,06%), Bejaia (+9,60%) et Tizi-Ouzou (+9,14%) enregistrent les taux de croissance les
plus élevés, dépassant en cela sensiblement le taux de croissance global à l’échelle nationale.
Par ailleurs, la figure ci-dessous montre la répartition des PME selon les grandes régions du
pays en 2013
1
Voir l’annexe n°1
38
Figure 3. PME privées par région 2013
SUDE 8,18%
Houts plateaux Gran sud 1,91%

30,54%
Nord 59,38%
Source : conception personnelle à partir des données de bulletin d’information et statistique de la PME n° 23,
2013.
Selon la distribution par grandes région, le Nord concentre l’écrasante majorité de PME
comparativement au Sud du pays. Dans la région Nord, le Centre abrite la part la plus
importante des PME, les wilayas concernées se trouvant du reste dans le groupe des 12 les
mieux loties en matière de démographie des PME. La région de Nord regroupe, à cet égard,
262 423 PME, soit 59,38% des PME du pays. Suivie par la région des Hauts-Plateaux avec
134 960 PME (30,54%), alors que la région du Sud et du Grand Sud accueille 44 581 PME
(10,09% du total).
39
1.4.3. Evolution des PME en Algérie (2007 et 2012)
Le tableau ci-dessous présente les données relatives à l’évolution du parc des PME en
Algérie.
Tableau N° 5 : Evolution des PME (2007 et 2012)

Nature des PME Nombre de PME Nombre de PME Evolution
Premier semestre premier semestre 2012
En En%
2007
nombre
1. PME privées
Personnes morales 231 313 420 117 188 804 28,98
Personne physique 62 633 130 394 67 761 35,10
Activités artisanales 116 347 160 746 44 399 16,02
S/Total 1 410 293 711 257 300 964 26,83
2. PME publique
Personnes morales 666 557 -109 -8,91
S/Total 2 666 557 -109 -8,91
Total 410 959 711832 300 873 26,79
Source : synthèse effectuée à partir des données des bulletins d’information économique des
statistiques du ministère de la PME et de l’artisanat N°12, 22.
Figure n° 4 : population de PME en 2007 Figure n°5 : population des PME en 2012
population de PME en 2007 population de PME en 2012

28,31 PME
PME privée 22,58 privée
71,53 77,34
PME
pubique
PME 0,08
publique 0,08 artisans
0,16 22,58
0,16 Artisans
71,53 77,34
22,31
Source : conception personnelle à partir des données de tableau n°05
40
D’après les données de ce tableau, on constate que le nombre des PME privées en 2012
à évolue positivement par-rapport aux résultats constatés en 2007. On assiste à une évolution
de 26.83%, l’équivalent de 300 964 PME créés.
Par ailleurs, les PME du secteur publique ne représentent qu’une partie minime de la
sphère des PME Algériennes. en 2012, le nombre a diminué de 8.91% par rapport au 2007.Il
passe de 666 à 557.
1.4.4. Évolution des PME par secteur d’activité
Figure n°6 : évolution des PME par secteur d’activité
500000
400000
300000
200000
2007
100000
2012
0
2012
services
batiment et 2007
industries
travoux agriculture
TOTAL
public et pèche
Source : conception personnelle à partir des données de bulletin de d’information et

Économique des statistiques du ministère de la PME et de l’artisanat N°12, 22.
Selon la figure ci-dessus Les PME à caractère industriel sont au nombre de 65 859
entités au 2012, contre 5 4301 entités au 2007, soit une progression de 21,28%.
Par contre dans le secteur de agriculteur et pêche le nombre et 4 142 entités au 2012,
contre 3 401 au 2007, soit une progression de 21,78 %.
41
Le secteur de services le nombre au 2012 et de 195 889 entités, contre 135994 au 2007,
soit une progression de 44,04%.
Ce qui concerne le secteur de bâtiment et travaux public le nombre et passée de 100 250
en 2007, à 139 875 au 2012, soit une progression de 39,52%.
On en déduit que le secteur de service prend une part de lion de l’évolution des PME
entre 2007 jusqu’à 2012, le secteur de bâtiment et travaux public prend la 2eme place soit une
progression de 39,52%, et pour le tissus productif reste marginale.
1.5. La place des PME dans l’économie nationale
La PME constitue le support de la croissance économique, et cela à travers la

création d’emplois, de la valeur ajoutée et la participation à la distribution des revenus.
1.5.1. La création d’emplois
La tendance constatée ces dernières années dans l’évolution du taux de chômage en

Algérie continue à s’inscrire globalement à la baisse, en raison de la contribution du
secteur PME/PMI à créer de l’emploi1. Ainsi, 1 915 495 postes d’emplois sont générés
par ce secteur, dont seulement 46 132 relèvent de PME publique. Il a progressé de 8.2%
par rapport à 20122.
Le dynamisme économique est dû principalement à des investissements dans le

domaine de l’industrie, il se trouve devant plusieurs contraintes à savoir le manque de
ressources financières, coûts élevés, centralisation de l’industrie, etc. Pour surmonter ces
difficultés, il est judicieux de créer de petites filiales liées aux grandes entreprises, et faire
appel à la sous-traitance, cette opération permettra de construire plusieurs unités pouvant
répondre à la demande progressive de l’emploi, en créant des postes permanents à
moindre coût. L’Algérie comme beaucoup d’autres pays, a pris conscience de
l’importance des PME/PMI et son apport important pour l’emploi, et a réalisé des parts
considérables sur ce plan.
1
Samia GHARBI, les PME en Algérie : états des lieux, mars 2011.
2
Bulletin d’information statistique de la PME, n°23, 2013.
42
La figure n°4 représente les emplois déclarés en Algérie (2007-2012)
Figure n°7 : Les emplois déclarés
2000000
1800000
1600000
1400000
2007
1200000 2008
1000000 2009
800000 2011
600000 2012
400000
200000
0
PME privées PME publique artisans total
Source : conception personnelle à partir des statistiques de ministre de la PME et l’artisan.
1.5.2. La création de la valeur ajoutée
La valeur ajoutée se mesure par la différence des biens qu’elle vend et ce qu’elle a dû
acheter pour produire ces ventes. En 2008, la part de la valeur ajoutée apportée par le secteur
privé est de 83,8 % du PIB hors hydrocarbure, avec 3 551,33 milliards de DA, soit un taux
d’évolution de 12,6 % par rapport à l’année précédente. En dépit, de leur nombre, la
participation des PME algériennes reste restreinte dans la création de la richesse, qui n’est que
de 1,3 %, alors qu’elle est de l’ordre de 56 % en France1. Il est à noter que plus de 65 % de la
valeur ajoutée et de l’emploi des pays développés provient des PME/PMI. Une politique
économique en vue de la constitution, de la promotion et des redéploiements des PME/PMI
est incontournable dès lors que l’on aspire au développement.
1
Karim SI LEKHAL and all .op. cit. P.37.
43
1.5.3. La participation à la distribution des revenus
La valeur ajoutée créée par chaque PME/PMI recouvre l’ensemble des rémunérations
des services qui ont été rendus au cours du processus de production et au fonctionnement des
administrations.
La valeur ajoutée servira à :
 Rémunérer les services, force de travail, capital, moyens financiers (il s’agira alors des
salariés, de dividendes ou d’intérêts).
 Contribuer au fonctionnement des administrations en particulier en versant des impôts.
Il est clair donc que l’entreprise quelle que soit sa taille, en créant de la valeur ajoutée et
en redistribuant ce surplus sous des formes diverses aux autres agents, remplit un rôle
essentiel dans l’activité d’un pays. Il faut aussi préciser que ses fonctions de nature
strictement économique ne sont pas les seules que l’on attribue à cette catégorie d’entreprise,
de plus en plus, et du fait de son importance dans les sociétés modernes, d’autres missions lui
sont attribuées : sociales, humaines et culturelles.
Section 2 : PME exportatrices en Algérie
Dans cette section, nous présenterons, d’abord, l’évolution des exportations hors
hydrocarbures en Algérie, et ensuite, les facteurs de stagnation des exportations HH en
Algérie, nous terminons par la présentation de différentes politiques de promotion
d’exportation en Algérie.
2.1.évolution des exportations en Algérie
En Algérie les exportations sont toujours dominée par les hydrocarbures qui
représentent pas moins de 96% de total des exportations. Les exportations hors
hydrocarbures demeurent donc marginales, avec à peine 4% du volume global des
exportations (2,81 milliard USD en 2014).
44
Le tableau ci-dessous présente l’évolution des exportations en Algérie.
Tableau N° 6 : évolutions des exportations en Algérie (2007-2013)
Valeur en millions 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
USD
Exportations hors 1332 1937 1066 1526 2062 2062 2165
hydrocarbures
Total des exportations 60 163 79 298 45 194 57 053 73 489 71 866 64974
Source : CNIS (centre national sur l’information statistique des douanes)
En 2008, on remarque une hausse des exportations totales de 18.79 milliards de dollars
par rapport à l’année 2007, s’explique par une forte augmentation des prix du pétrole, pour les
exportations hors hydrocarbures une légère augmentation est enregistrée ; de 1,32% à 1,93%.
Une chute des exportations totales enregistrées en 2009, passant de 79.29 milliards de dollars
à 45.19 milliards de dollars, de même pour les exportations hors hydrocarbures, cette
dégradation au niveau des exportations est justifiée par la crise financière internationale.
Durant les trois années 2010 à 2013, les exportations totales réalisent une augmentation de
7,921 milliards de dollars.
Selon les statistiques du CNIS, les résultats en matière des réalisations du commerce
extérieur pour l’année 2013, affichent une tendance à la hausse des exportations hors
hydrocarbure, passant de 2,06 milliards de dollars US au 2012 à 2,16 milliards de dollars US
2013.
45
La figure n°8 représente l’évolution des exportations en Algérie
Figure n°8 : évolutions des exportations en Algérie 2007-2013
90000
80000
70000
2007
60000
2008
50000
2009
40000 2010
30000 2011
2012
20000
2013
10000
0
exportation hors exporation total exportations
hydrocarbures hydrocarbure
Source : conception personnelle à partir des données de tableau n°5
2.1.1. Principales destinations des exportations algériennes
La figure ci-dessus qui reprend les principaux clients de l’Algérie concernant les
exportations hors hydrocarbures fait ressortir la dominance des pays européens. Cependant,
même les produits exportés vers ces pays restent fortement prédominés par les dérivés des
hydrocarbures.
46
Figure n°9 : Les principaux clients de l’Algérie dans le cadre des exportations hors
Hydrocarbures
20000
15000
2007
10000
2008
5000 2009
2013
2011 2010
0
2009 2011
2007 2012
2013
Source : conception personnelle à partir des données d’ALGEX
Selon les données d’ALGEX les principaux pays exporté par l’Algérie de toutes les
exportations hydrocarbures et hors hydrocarbures, nous constatons que l’Espagne prend la
première place, soit 10 194 million dollars en 2013, avec une augmentation de 2 385 million
dollars par rapport à l’année 2012. Elle vient en deuxième place l’Italie avec 8 781 million
dollars en 2013, avec une diminution de 2 732 million dollars par rapport à l’année 2012.la
grand Brittan dans la troisième place avec 6 988 millions de dollars en 2013, avec une
augmentation de 3 320 million dollars par apport à l’année 2012.la chine occupe la dernier
place avec 2334 million dollars en 2013, avec une diminution de 254 million dollars par
apport à l’année 2012.
47
2.1.2. Les principaux produits exportés
Figure n°10 : représente les principaux produits exportés par l’Algérie
1600
1400
1200
1000
800
600 2013 2007
2012
400 2011 2008
200 2010
2009 2009
0
2008 2010
2007
2011
2012
2013
Source : conception personnelle à partir des données d’ALGEX
Selon la figure ci-dessus qui montre que les principaux produits exportés par l’Algérie
hors hydrocarbure durant la période (2007-2013), elles restent toujours marginales, avec
seulement 3,33% du volume global des exportations soit l’équivalent de 2,165 milliards de
Dollars USD.
Les groupes de produits exportés en dehors des hydrocarbures sont constitués

essentiellement par des demi-produits qui représentent une part de 2,96% du volume global
48
des exportations soit l’équivalent de 1,06 milliards de Dollars USD, des biens alimentaires1
avec une part de 0,7% , soit 251 millions de Dollars USD, des produits bruts avec une part de
0,1%, soit en valeur absolue de 61 millions de Dollars USD, et enfin des biens d’équipements
industriels et des biens de consommation non alimentaires avec la part identique de 0,05 % et
0,03%, successivement.
2.2. PME exportatrices
Les données et statistiques sur les PME exportatrices en Algérie sont quasiment
absentes. Ni le ministère des PME, ni le CNIS, ni l’ALGEX ni autre institutions
gouvernementale n’en fournit les détails nécessaires à l’analyse. Les données présentées
ci-après sont obtenues à partir la publication des services économiques effectuées par la
direction générale de trésor en janvier 2012.
Tout indique que les PME exportatrices sont extrêmement rares en Algérie. L’état
des exportations HH en est très révélateur. On estime que le nombre d’exportateurs
algériens se situe entre 500 à 800. Ce sont d’ailleurs les chiffres qui reviennent souvent à
propos des exportations HH en Algérie depuis plusieurs années 2. En retranchant la part
des quelques grandes entreprises (et aussi des multinationales actives en Algérie) dans les
exportations HH totales (déjà insignifiantes), il n’y reste presque rien à attribuer aux
PME, souvent moins compétitives même sur le marché local. Aucune source ne permet
de fournir de données sur le nombre de PME exportatrice algériennes, mais il est évident
que le champ d’activité des PME algériennes est donc principalement local et national,
très rarement international, moins d’une centaine d’entre elles sont exportatrices. 3
L’absence des PME algériennes à l’exportation s’expliquerait par le fait que celles-
ci se concentrent dans les secteurs des biens non-échangeables ou rarement exportables.
1
Voir l’annexe n°2
2
Djemai Sabrina, Evaluations des effets des programmes d’investissements publics, communication de colloque
international portant sur le thème, « les PME exportatrice : Croissance économique hors hydrocarbures »,
présentée lors des journées organisée par université Sétif, les 11 et 12 mars 2013, P.52.
3
Publication des services économiques, DG Trésor, les PME en Algérie et les politiques de soutien à
leur développement, Janvier 2012.
49
Si la population de PME est formée à plus de 90 % de micro-entreprises, seulement 32 %

d’entre elles opèrent dans l’industrie manufacturière (agroalimentaire, textiles et cuirs…).
Cette structure montre que l’investissement privé s’oriente vers les activités
naturellement peu ouvertes à la concurrence étrangère, pour y échapper et pour profiter
de la demande générée par l’action budgétaire, nous développons d’une manière
exhaustive dans l’élément qui suit.
2.3. Les facteurs de stagnation des exportations HH
La faiblesse des exportations HH de l’Algérie s’explique par les divers

dysfonctionnements et défaillances d’ordre économique, institutionnelles et organisationnelles
auxquels n’échappent pas les entreprises exportatrices ou potentiellement exportatrices. Les
différents rapports traitant ce sujet ont soulevé deux types de facteurs entravant les entreprises
à exporter: les facteurs macroéconomiques des facteurs microéconomiques.
2.3.1. Les facteurs macroéconomiques
Ce sont les facteurs caractérisant l’environnement institutionnel et organisationnel de

monde des affaires en Algérie. Sur ce point, il y a lieu de citer les facteurs caractérisant le
système productif algérien:
 Le système productif orienté quasi-exclusivement vers la satisfaction du marché

intérieur;
 La dépendance des approvisionnements extérieurs en pièces de rechange et surtout en
consommations intermédiaires; ce qui dénote le faible degré d’intégration interindustrielle;
 La non performance de l’environnement des affaires (institutionnel et réglementaire)
ce qui réduit la compétitivité des entreprises ;
 Le chevauchement des missions des institutions et organismes en charge de la
promotion des exportations et une absence de coordination sur le terrain des opérations ;
 L’inefficience du système de financement est un autre facteur de cette stagnation.
Ainsi, les contraintes résident dans les délais de domiciliation, les crédits documentaires et les
délais d’encaissement ;
50
 La prépondérance des TPE constitue un handicap à l’exportation dans la mesure où ce

type d’entreprises ne peut pas tirer profit d’économie d’échelle que permettent la
diversification et l’élargissement de la gamme de produits ;
 les PME algériennes sont souvent concentrées dans des activités à faible valeur ajoutée
et se focalisent dans la production de biens de consommation dans le but de satisfaire la
demande locale;
 L’absence des PME algériennes sur le marché international s’explique aussi par le fait
que celles-ci se concentrent dans les secteurs des biens non-échangeables ou rarement
exportables. Si la population de PME est formée à plus de 95 % de micro-entreprises,
seulement 32 % d’entre elles opèrent dans l’industrie manufacturière (agroalimentaire, textiles
et cuirs…) ;
 Les contraintes procédurales continuent de peser lourdement sur la volonté
d’exportation; la banque mondiale souligne dans son rapport de 2008 que pour exporter en
Algérie, le candidat doit fournir un dossier de 8 documents et attendre 17 jours pour pouvoir
expédier sa marchandise; les coûts liés à l’exportation sont estimés à 1198 dollars par
conteneur. C’est ce qui explique que l’Algérie occupe la 114eme place selon le classement
mondial, en termes des procédures à l’exportation.
2.3.2. Les facteurs microéconomiques
Ce sont les facteurs relevant de comportement des entrepreneurs algériens expliquant le

pourquoi de l’absence des entreprises algériennes sur les marchés étrangers, ces facteurs
peuvent être résumés dans les points suivants1 :
 La craint des entrepreneurs d’affronter le marché international à cause des nombreux
défauts constatés au sein de l’environnement dans lequel évoluent ces entreprises. Cette peur
est due, d’un côté, à une crainte des pressions internationales et de l’autre, aux entraves de
l’administration algérienne ;
 L’absence dans les entreprises de structures à même de prendre en charge la fonction
exportation (marketing international, services juridiques spécialisés…);
1
REDOUANE Abdellah : « Développement des PME et promotion des exportations : quelles perspectives pour
l’Algérie ? Une étude de cas de la wilaya de Bejaia », mémoire de magistère 2008, Bejaia
51
 L’absence de circuits de distribution spécifiques et de services-après-vente pour

faciliter à la fois leurs opérations commerciales ou pour prospecter les marchés.
 La qualité des produits et de services, résultat du retard technologique des entreprises
algériennes dû à son tour à l’état des équipements qui ne répondent pas, pour la plupart, aux
normes internationales, et au faible niveau de formation du personnel pouvant prendre en
charge des équipements modernes. L’offre nationale de produits à l’exportation est
insuffisante en terme de qualité;
 Le peu d’expérience en matière d’exportation constitue un autre facteur qui explique
l’engagement timide des entreprises algériennes à l’exportation. En effet, l’engagement des
entreprises, notamment privées, dans l’exportation est assez récent, puisque, selon
ECOtechnics, 78 % des entreprises n’ont commencé à exporter qu’après 1988 et 40 % après
1997.
2.4. Les dispositifs d’aide à l’exportation hors hydrocarbures en Algérie
II y a lieu de rappeler au préalable que l'exportation est libre en Algérie ; elle n'est
soumise à aucune formalité particulière, mise à part l'obligation de certificats phytosanitaires
pour les produits concernés.
A noter l'exception des produits sou (déchets ferreux, peaux et lièges bruts), mesure
prise par les pouvoirs publics pour assainir ces filières.
2.4.1. Les organismes d’appui aux exportations hors hydrocarbures
Pour soutenir et renforcer le commerce extérieur de l’Algérie en matière d’exportation

hors hydrocarbure, plusieurs organismes ont été créés tels que : ALGEX, CAGEX, FSPE,
CACI et le couloir vert.
2.4.1.1 Le Fonds Spécial pour la Promotion des Exportations (FSPE)
Depuis sa création en 1996, le FSPE a mis en œuvre deux rubriques de soutien aux
exportations (sur les cinq rubriques initialement prévues) 1 ;
1
Ministère du Commerce Algérie / Direction de la Promotion des Exportations Maghreb, Paris les 5 et 6 février
2008.
52
Le FSPE prend en charge une partie de certains frais à l’occasion d’opérations

commerciales liées aux exportations. Il s’agit de1 :
Financement d’une partie des frais liés aux études des marchés extérieurs, à l’information des
exportateurs et à l’étude pour l’amélioration de la qualité des produits et service destinés à
l’exportation ;
 Une partie des frais de participations des exportateurs aux foires, exposition et
salons spécialisés à l'étranger, ainsi que la prise en charge des frais de participation des
entreprise aux forums technique ( le taux de remboursement varie entre 35% dans le cas
d’une participation individuelle et 65% dans le cas d’une participation aux foires inscrites au
programme officiel) ;
 Une prise en charge partielle destinée aux PME pour l’élaboration du
diagnostic « export », la création de cellules « export » internes ;
 La prise en charge d’une partie des cout de prospection des marché extérieurs
supportés par les exportateurs ainsi que l’aide à l’implantation initiale d’entités commerciales
sur les marchés étrangers ;
 L’aide à l’édition et la diffusion de supports promotionnels des produits et services
destinés à l’exportation et à l’utilisation de techniques modernes d’information et de
communication (TIC) ;
 L’aide à la création de labels, à la prise en charge de frais de protection à
l’étranger des produits destinés à l’exportation (labels, marque et brevets), ainsi que le
financement des médailles et décorations attribuées annuellement aux primo exportateurs et
de récompenses de travaux universitaires sur les exportations hors hydrocarbures ;
 L’aide à la mise en œuvre de programmes de formation aux métiers de
l’exportation ;
 Une partie des frais de transport à l’exportation des produits périssables ou à
destination éloignés (un taux uniforme de 25% pour toutes les destinations et tous les
produits) ;
En matière de recettes, le FSPE est alimenté essentiellement à partir de la taxe intérieure

de consommation (TIC) appliquée en grande partie sur des produits importés.
1
Brahim GUENDOUZI, le fonds spéciales pour la promotion des exportations au service des PME
exportatrices : protée et limites, communication, laboratoire LAREMO, P3.
53
 Les actions liées au FSPE
Dorant les premières années de sa création, le FSPE n’était pas activé. Ce n’est que
progressivement que des entreprises exportatrices commençaient à le solliciter dans le cadre
des exportations hors hydrocarbures, essentiellement pour deux rubriques que sont le
transport international et la participation à des foires. Le tableau n° 13 retrace l’évolution du
nombre d’entreprise ayant bénéficié du financement du FSPE.
Tableau N°7 : nombre d’entreprises ayant bénéficié de financement du FSPE
Année Nombre Transport Foire

d’entreprise
2006 115 95 10
2007 100 88 12
2008 117 115 2
2009 85 71 14
2010 95 86 9
2011 124 89 35
2012 317 - -
Source : www.mincommerce.gov.dz.
Vu la part insignifiante des exportations hors hydrocarbures, les aides financières

sollicitées par les entreprises exportatrice auprès du FSPE restent également à un niveau
relativement modeste. Ainsi, les contributions financières accordées par le FSPE aux PME
sont octroyées essentiellement au titre de la prise en charge d’une partie des couts de transport
international, transit et manutention des marchandises destinées à l’exportation ainsi qu’au
titre de la participation aux foires, expositions et salons spécialisés à l’étranger. D’autres
aspects de dépenses liées aux exportations ne sont pas pris en charge, voire ignorés, même si
la réglementation les a prévus1.
1
www.minncommerce. gov .dz.
54
2.4.1.2. Agence Algérienne de Promotions du Commerce Extérieur ALGEX
C’est en 1996, a été créé l’agence de promotion des exportations PROMEX, qui était
chargée d’être l’instrument grâce auquel le ministre du commerce mettait en application sur le
train, la politique de promotion des exportations.
S’inscrivant dans une politique d’expansion des échanges commerciaux et d’intégration

mondiale, la création d’ALGEX, est venue pour apporter un support efficace aux exportations
hors hydrocarbures. Créée par le décret exécutif n° 04-174 du 12 Juin 2004, l’Agence
"ALGEX" est chargée de contribuer aux efforts de promotion du produit algérien et de
diversification des exportations.
Les différentes missions de l’agence de promotion du commerce extérieur qui se

résument comme suit 1 :
 Participation à la définition de la stratégie de promotion du commerce extérieur et sa

mise en œuvre après son adoption par les instances concernées;
 Analyse des marchés mondiaux et réalisation d’études prospectives globales et
sectorielles sur les marchés extérieurs;
 Elaboration d’un rapport annuel d’évaluation sur la politique et les programmes
d’exportation;
 Mise en place et gestion de systèmes d’informations statistiques sectorielles et
globales sur le potentiel national à l’exportation et sur les marchés extérieurs;
 Mise en place d’un système de veille sur les marchés internationaux et leur impact sur
les échanges commerciaux de l’Algérie;
 Conception et diffusion de publications spécialisées et notes de conjoncture en matière
de commerce international;
 Suivi et encadrement de la participation des opérateurs économiques nationaux aux
différentes manifestations économiques, foires, expositions et salons spécialisés se tenant à
l’étranger;
 Assistance aux opérateurs économiques pour le développement d’actions de
communication, d’information et de promotion relatives aux produits et services destinés à
l’exportation;
1
www.algex.dz
55
 L’Agence peut, en outre, assurer des activités rémunérées dans le domaine du

perfectionnement, de l’initiation aux techniques de l’exportation et aux règles du commerce
international, ainsi que toute autre prestation dans les domaines de l’assistance ou de
l’expertise aux administrations et entreprises, en relation avec la vocation de l’établissement.
 Apporter un soutien financier aux exportateurs dans leurs actions de promotion et de
placement de leurs produits sur les marchés extérieurs.
2.4.1.3. La Compagnie Algérienne d’Assurance et de Garantie des Exportations CAGEX
La CAGEX est une société par actions qui a été créée en 19961 afin de constituer un
instrument supplémentaire d’appui aux exportations. Elle est chargée de la couverture des
risques à l’exportation, de la garantie de paiement en cas de défaillance de l’acheteur (risques
commerciaux et risques politiques : insolvabilité, guerres, etc..).
Elle offre aussi plusieurs prestations aux opérateurs économiques à travers des mesures
d’accompagnement, notamment dans l’accès aux informations sur les marchés extérieurs et
propose plusieurs formules de contrats d’assurances, dont celles des crédits et des expositions.
Cette compagnie a aussi passé des accords de coopération avec une dizaine d’organismes
similaires de par le monde et en particulier avec la COFACE afin de faire partie du réseau
mondial des assureurs et donc de mieux prêter assistance aux exportateurs.
La CAGEX est dotée d'un capital social de 450.000.000 DA, réparti à parts égales
entre les actionnaires (Banques et Assurance).
1
CAGEX est régie, entre autres, par l’article 4 de l’ordonnance 96/06du 10/01/1996.
56
Tableau N°8 : nombre des institutions financières de la CAGEX
BANQUES COMPAGNIES D'ASSURANCE
BADR (Banque de l'Agriculture et du CAAR (Compagnie Algérienne d'Assurance et

Développement Rural) de Réassurance)
BEA (Banque Extérieure d'Algérie) CAAT (Compagnie Algérienne des Assurances)
BDL (Banque de Développement Local) CCR (Compagnie Centrale de Réassurance)
BNA (Banque Nationale d'Algérie) CNMA (Caisse Nationale de Mutualité
Agricole)
CPA (Crédit Populaire d'Algérie) SAA (Société Nationale d'Assurance)
2.4.1.4 Le couloir vert
Le couloir vert constitue un appui ou une facilitation qui est accordée depuis septembre
2006 à l'exportation de dattes, et consiste en l'assouplissement du passage en douane de la
marchandise, qui subit uniquement un contrôle documentaire ce qui se traduit par une fluidité
générant une réduction considérable des délais d'expédition. Cette facilitation doit être
étendue à terme aux autres exportations de produits périssables : produits agricoles frais et
produits de la pêche1.
Le couloir vert des douanes algériennes a été élargi aux exportations hors hydrocarbures
dont la contribution aux revenus de l'Etat reste minime. Appliqué sur les voies maritimes et
aériennes, le couloir vert permettra aux exportateurs "une économie de temps en leur
épargnant le contrôle douanier en amont2.
Un engouement des exportateurs qui veulent profiter de cette nouvelle facilité a été déjà
observé et un déclic des exportations commence à se manifester", a fait savoir ce responsable.
1
Les exportations hors hydrocarbures, ministre du commerce Algérie, direction de la promotion des
exportations, février 2008, P .7.www.minicommerce.gov.dz.consultéle
2
Selon les propos du Directeur de la réglementation à la Direction générale des Douanes (DGD) M. KADOUR
lors d'une journée d'informations sur la loi de finances de 2012.
57
2.4.1.5. Le programme OPTIMEXPORT
Il s’agit d’un programme d’accompagnement pilote au service de la relance et de la

diversification des exportations hors hydrocarbures algériennes. « Renforcer les capacités
d’exportation des PME Algériennes », tel est le défi que s’est lancé en Mai 2007, l’équipe
d’OPTIMEXPORT.
Le programme OPTIMEXPORT de renforcement de capacités exportatrices des PME

algériennes est doté d’un budget de 2,5 M€ (soutenu par l’AFD à hauteur de 2,1 M€ et pour
400 K€ par le Ministère du Commerce algérien).Il intervient dans un contexte économique en
pleine transformation et dans un environnement international des affaires en Algérie marqué
par la mise en œuvre de l’accord d’Association avec l’Union Européenne, et par la
réhabilitation du système économique en prévision de l’accession de l’Algérie à l’OMC.
Les objectifs d’Optimexport En créant le programme OPTIMEXPORT, la coopération

algéro-française se fixe l’objectif, de renforcer les capacités exportatrices des PME
algériennes hors hydrocarbures au moyen de la mise en œuvre d’un planning structuré
d’actions coordonnées dans les principaux volets liés au développement international des
entreprises1:
 Renforcer la formation et la professionnalisation aux techniques du commerce

international,
 Développer l’offre de l’information à l’international, - Accompagner les entreprises
algériennes à la conquête des marchés étrangers.
Ces objectifs réalistes s’appuient sur les expertises diverses de l’opérateur du

programme qui n’est autre qu’UBIFRANCE, l’Agence Française pour le développement
international des entreprises - l’homologue français de l’Agence ALGEX - qui effectue un
transfert de savoir-faire en détachant des experts spécialistes des grands métiers de
l’exportation.
Pour mener à bien ce programme, les Maîtres d’Ouvrages délégués ont mis à la
disposition du programme des locaux, précédemment à la CACI et actuellement - et sans
1
Portail du Premier Ministre, Les exportations hors hydrocarbures en hausse de 41% en 2011Alger, 23 janvier
2012. Disponible sur :
http://www.premierministre.gov.dz/index.php?option=com_content&task=view&id=1880&Itemid=246
58
doute jusqu’à la fin de l’intervention d’OPTIMEXPORT - au niveau d’ALGEX. Une équipe

biculturelle française/arabe de 7 personnes animée d’une grande volonté de faire aboutir les
actions d’information, de formation et d’accompagnement dont ils ont la charge.
Il est à noter que les soutiens FSPE du Maître d’ouvrage (le Ministre du Commerce)
viennent s’ajouter aux aides tangibles apportées par le programme pour les actions à
l’étranger. Plus de 40 PME exportatrices sur un total de 600 entreprises à l’échelle nationale
ont été sélectionnées pour bénéficier d’un accompagnement technique, durant deux ans, au
titre d’un programme de renforcement des PME exportatrices hors hydrocarbures
(Optimexport). Plusieurs mesures ont été prises par le gouvernement afin d’encourager et
d’améliorer les exportations hors hydrocarbures notamment la filière de l’agroalimentaire. Il
s’agit notamment de la mise en place de cinq consortiums à l’exportation dans le cadre de
modernisation du secteur de l’agroalimentaire et de la réalisation de ports secs, à travers une
dizaine de ports commerciaux, avait indiqué le ministre de l’Industrie, Mohamed Benmeradi.
2.4.1.6. Les avantage et facilitation fiscales
La légation fiscale algérienne accorde de nombreux avantage pour les opérations

d’exportations à savoir :
 Exonération en matière d’impôt directs

 Exonération permanent de l’impôt sur les bénéfices des sociétés (IBS) et
suppression de la condition de réinvestissement de leurs bénéfices au leurs revenus, pour les
opérations de vente et les services destinés à l’exportation (article 138 du code des impôts et
taxes assimilées modifié par l’article 06 de loi de finances pour 2006) ;
 Exclusion de la base imposable de la taxe sur l’activité professionnelle TAP du
chiffre d’affaires réalisé à l’exportation : n’est pas compris dans le chiffres d’affaires servant
du bas à la TAP le montant des opérations de ventes, de transport ou de courtage portant sur
des objets ou des marchandise destinés directement à l’exportation, y compris toutes les
opérations de processing ainsi que les opérations de traitement pour la fabrication de produit
pétroliers destinés directement çà l’exportation ( Article 220-3 du code des impôts directs et
taxes assimilées) ;
59
 Suppression du versement forfaitaire VF (Article 220-3 CID abrogé par l’Art

13 de la L F2006). Cette exonération s’applique au prorata du chiffre d’affaires réalisé en
devises1.
 Régime douaniers suspensifs à l’exportation
Les régimes économiques douaniers permettent aux entreprises qui transforment des
produits de bénéficier de suspension de droit et taxes, à même de promouvoir les exportations.
La législation algérienne a prévu, fixé et défini ces régimes dans la loi n° 79-07 du 21
juillet 1979 modifiée et complétée par la loi n°98-10 du 22 aout 1998 portant code des
douanes chapitre 07. Ces régimes comprennent :
 L’entrepôt des douanes : aux termes des articles de 129 à 164 du code des douanes
« l’entrepôt des douanes et un régie douaniers qui permet l’emmagasinage des marchandises
sous contrôle douanier dans les locaux agrées par l’administration des douanes en suppression
des droit et taxes et des mesures de prohibition à caractère économique »
Les modalités et conditions d’exercice de l’entrepôt public et privé sont fixées par les
décisions du directeur général des douanes n°05 et du n°06 du 03 février 1999.
 Admission temporaire : les articles 174 à 185 du code douanes et les décisions
du directeur générale des douanes n°04 et du 03 février 1999 précisent les modalités et
conditions d’application de l’admission temporaire pour le perfectionnement actif et
l’exportation en l’état. Selon ces articles, l’admission temporaire permet de suspendre le
règlement du droit de douane sur les marchandises importées destinées à être transformées,
perfectionnement actif et l’exportation en l’état, à recevoir un complément de transformation
avant d’être réexportés.
 Réapprovisionnement en franchise : est un régime douanier qui permet
d’importer, en franchise des droits et taxes à l’importation, les marchandises équivalentes par
leurs espèces, leurs qualités et leurs caractéristiques techniques à celle qui prises sur le marché
intérieur, ont été utilisées pour obtenir des produits préalablement exportés à titre définitif.
(articles 186, 187 et 188 du code des douanes et la décision d’application du directeur
générale des douanes n°17 du 03 février 1999) ;
1
Recueil relatifs aux avantages et facilitation accordés aux exportations hors hydrocarbure, ministre du
commerce, direction de promotion des exportations hors hydrocarbure, avril 2007, www.
Minicommerce.gove.dz.P.5.
60
 Exportation temporaire : il est défini par les articles de 193 à 196 du code des
douanes et la décision du directeur général des douanes n° 13 du 03 février 1999 relatif à
l’exportation temporaire « c’est un régime douanier qui permet l’exportation temporaire,
sans application des mesures de prohibition à caractère économique et dans un but défini, de
marchandises destinées à être réimportées dans délai déterminé soit en l’état ou après avoir
subi une transformation, une ouvraison, un complément de main-d’œuvre ou une réparation1 »
Dans l’espérance de réaliser une part importante des exportations hors hydrocarbures de
la totalité des exportations en Algérie, depuis une dizaine d’années le gouvernement a mis en
œuvre toutes ces mesures. Cependant, elles demeurent insuffisantes et présentent des lenteurs
dans l’application, aussi parce que elles ne ciblent pas parfaitement les exportations hors
hydrocarbure.
Conclusion
Les PME occupent une position importante dans l’économie algérienne, continuent à
prendre progressivement davantage de place dans l’activité économique du pays et leur rôle
ne cesse d’augmenter avec les nouvelles créations.
Cependant leur poids dans le développement économique reste à renforcer à travers des
nouveaux dispositifs d’encouragement et d’accompagnement, en offrant de l’assistance
technique et des services de formation, surtout aux PME rurales qui ont besoin de conseils
pour moderniser leurs modes de travail.
L’Algérie doit trouver les incitations idoines pour pousser les entreprises à pénétrer le
marché mondial. En vérité, si la compétitivité à l’exportation d’un pays dépend de ses
entreprises, et notamment de ses PME, la compétitivité à l’exportation d’une entreprise est
liée, d’une part à sa capacité à offrir des produits de qualité à des prix compétitifs, et à la
pertinence des mécanismes de soutien mis en œuvre en faveur des entreprises à l’exportation,
ainsi que à l’efficacité des institutions publiques qui facilitent et accompagnent
l’internationalisation des entreprises, particulièrement les PME, d’autre part.
1
Ibid., P.6.
61
Au final, malgré la dynamique qui caractérise le secteur de la PME sur le plan interne
(contribution à la création d’emplois et de richesses), son implication dans des marchés
étrangers est si timide et son apport en devises reste insignifiant. Les PME continuent de
concentrer leurs activités sur le marché domestique.
62
Chapitre III
Déterminants de succès à
l’exportation des PME de la wilaya
de Bejaia
Chapitre 03 Déterminants de succès à l’exportation des PME de la
wilaya de Bejaia
Chapitre 03
Déterminants de succès à l’exportation des PME de la wilaya de Bejaia
Le présent chapitre a pour objectif de répondre au questionnement posé au début du

présent travail de mémoire. Rappelons que celui-ci concerne l’étude des comportements des
PME à l’exportation dans le contexte de la wilaya de Bejaia. Ceci dans la perspective d’identifier
les facteurs déterminants le succès de ces dernières en matière de l’exportation. Dans ce chapitre,
nous développerons, successivement, l’état des lieux de la PME exportatrice dans la wilaya de
Bejaia, le cadre méthodologique mobilisé, et les résultats et analyse qui y sont issus.
Section01 : PME exportatrices dans la wilaya de Bejaïa
Dans la présente section nous reviendrons sur les caractéristiques générales des PME
exportatrices de la wilaya de Bejaia (selon le secteur d’activité, la forme juridique, la répartition
spatiale etc....)
1.1. Identification des PME exportatrices
Les données de la direction du commerce, complétées par celles de l’ALGEX indiquent

que le nombre de PME exportatrices, implantées sur le territoire de la wilaya de Bejaïa n’est pas
stable, car celles-ci exportent plus ou moins régulièrement. Elles sont au nombre de 16 en 2014.
(Tableau n°9). Signalons que nous avons identifié 25 PME exportatrice mais, notre échantillon a
été composée de 16 PME, à la fin de notre enquête nous avons pu récupérer 12 questionnaires
sur la totalité de notre échantillon.
63
wilaya de Bejaia
Tableau n°09 : quelques données sur les PME exportatrices de la wilaya (2014)
Nom de Raison sociale Adresse de Nature d’activité Effectifs Date de

l’entreprise l’entreprise création
Général General Plast Sarl Z.A tahracht Fabrication d’articles en 1999
Plastique Akbou plastique -
All Plast All Plast Sarl Z.A tahracht Transformation de la matière 1997
Akbou Bejaia plastique de base. 140
Ouasdi Nacer Ouasdi international Edimco Exportation des produits 2002
Eurl CASNOS, agroalimentaire -
bejaia
Sadi kamel Ets Sadi Teglmimt, Commerce de gros de 1963
Bejaia produits alimentaires 30
Amadagh Amadagh import/export Beni Import-export de fruits et 2003
Import/export Sarl djelilbejaia légumes -
Centre de Centre de l’enseigne Bt 03 ihadaden Matériels publicitaires 2006
l’enseigne Sarl bejaia 04
Khoudja et Khoudja et Cie Snc Seddouk Produits de terroire 2008
Cie 25
Semoulerie Semoulerie Soummam Z.A Fabrication des produits 1999
Soummam Garni Sarl tahrachtAkbou alimentaires 197
Garni
Usine Emballage Belkhichene Tazmalt Bejaia Fabrication des boites 1986
d’emballage frères Avicoles Sarl Aviocle 30
aviocoles
Daouia Agro Daouia Agro Aeroport de Produits agroalimentaires 2008
Terroir TerroirEurl bejaia 02
Batelec Batelec Sarl Z.A Cables d’electricité -
tahrachtAkbou -
électromel Electromelsarl Oued ghir lampes - 2007
DAOUIA Daouia fuid ets BENI Produits de terroire
FUID
MAOUCHE -
Huilierie Huilerie ouzelguen sarl Ighzer Huile d’olive

ouzelguen
-
amokrane
Ifri olive Ifri olive SARL Ighzer Huile d’olive -
amokrane
Tassbihit Tassebhit EURL Aokas,bejaia Eau mineral - -
Source : Réalisé à partir des résultats de l’enquête, et de l’annuaire Algex (site internet)
64
wilaya de Bejaia
D’après les données du tableau ci-dessus, nous constatons que le nombre des PME
exportatrices est très faible par rapport à la population totale des PME (0,084%). les PME privée
y dominent largement, ce qui traduit la prédominance du secteur privée par rapport au secteur
publique. Selon les données fournies par la direction du commerce1, la wilaya de Bejaïa connait
une baisse des exportations par rapport à l’année 2013, En 2013 elle enregistre 651 704. 084
tonnes des marchandises exportées, contre 483 972.621 tonnes en 2014.
1.2. Répartition des PME exportatrices selon la forme juridique
Figure n°11: la forme juridique des PME exportatrice
la forme juridique des PME exportatrices

13.33%
SARL EURL SNC ETS
13.33%
13.34%
60%
Source : Réalisé à partir des données de l’ALGEX
D’après la figure ci-dessus, nous constatons que la forme juridique dominante chez les
PME exportatrices est la SARL, avec 60% du total avec 10 PME ; ceci s’expliquerait par le fait
que cette dernière convienne mieux aux entrepreneurs désirant créer une PME sans sortir de
cercle de la famille, et que sa création n’exige pas des fonds très importants. Rappelons aussi que
1
Entretien que nous avons réalisé avec le chef de service de commerce extérieur de la direction de commerce de la
wilaya de Bejaia, le 4 avril 2015.
65
wilaya de Bejaia
« SARL est une forme juridique mixte, qui tient à la fois de la société de capitaux et de la société
de personne, vienne en deuxième place la EURL avec 3 PME.
1.3. Répartition sectorielle des PME exportatrices
Les PME exportatrices de la wilaya de Bejaïa représentent 5 secteurs d’activité:

agroalimentaires, bois, liège et papier ; chimie, caoutchoucs et plastique ; industrie des matériaux
de construction, commerce et ISMME.
Figure N°12 : Répartition des PME exportatrices par secteur d’activité
répartition des PME par secteur d'activité

agroalimentaire commerce
chimie,plastique industrie de bois, liège,et papier
ISMME
13%
7%
40%
13%
27%
Source : établi à partir des données de l’enquête et d’Algex. op.cité.
D’après la figure ci-dessus, nous constatons que le secteur de agroalimentaire et le secteur

le plus dominant avec 6 PME exportatrices, soit 40% du total, suivi par le secteur de commerce
avec 5 PME exportatrices soit 27%.Le secteur d’industrie, de bois, liège et papier avec 1 PME
exportatrices soit 7%, alors 2 PME exportatrices pour le secteur de chimie, plastique, pour le
secteur de ISMME représente 2 avec 13%.
1.4. La répartition spatiale
Sur le plan spatial, les PME exportatrices sont relativement concentrées sur la Daira
d’akbou et la commune de bejaia sont égale, la daira d’akbou avec 6 PME, celle-ci exportent des
66
wilaya de Bejaia
produits agro-alimentaire à savoir, datte, huile d’olive, les pattes à destination des pays
européenne (France, Espagne…etc.), pays d’Afrique par exemple semoulerie garni exporte des
pattes vers le Niger, tandis que la commune de bejaia avec 6 PME soit 37.5%, principaux
produits exporter (lampes) sont exporter par ELECTROMEL vers Tunisie, Maroc, par contre
khroub, capres sont exporter vers la France, Espagne, par SADI et OUSDI INTERNATIONAL,
enfin, tazmalt et sedouk prend les dernière places, elles exportent les barquettes avicoles vers le
Maroc, et les produits de terroir vers la France.
Figure n°13: Répartition spatiale des PME exportatrices
Répartition spatiale des PME exportatrices

akbou tazmalt bejaia seddouk
13%
37.5%
37.5%
12%
Source : établi à partir des données de l’Algex. op.cité.
Section 02 : Cadre méthodologique
Dans la présente section nous allons, d’abord, présenter la méthodologie de l’enquête, puis,
nous exposerons les principaux résultats qui en ont été dégagés. Il s’agira de parler du choix de
la population de l’étude, de l’échantillon, de la présentation et de la justification des différentes
rubriques du questionnaire et des conditions dans lesquelles l’enquête a été réalisée. Après quoi,
il faudra mettre en exergue les résultats de cette enquête et des différentes conclusions
auxquelles nous avons abouti.
67
wilaya de Bejaia
2.1. L’enquête de terrain
2.1.1. Sélection de l’échantillon
Nous avons voulu, initialement, soumettre à l’étude toute la population des PME
exportatrices de la wilaya de Bejaia, que nous avons identifiées (au nombre de 25). Les
caractéristiques de certaines parmi elles (16 PME) ont été exposées dans le tableaux N° 09 , Mais
les contraintes de temps et surtout de moyens (moyens financiers et de transport), nous ont
obligés de nous en limiter à un échantillon, composé de à 16 PME. Toutefois, vu le refus de
certaines entreprises de répondre à nos questionnaires et l’inexploitable de certains autres
questionnaires, l’échantillon final se trouve limité à 12
2.1.2. Déroulement de l’enquête
L’enquête a été entamée début Avril 2015, après une série de prise de rendez-vous avec
certaines entreprises faisant partie de notre échantillon. Beaucoup d’entraves ont marqué notre
enquête telle que:
- La non-disponibilité des adresses réelles des entreprises ;
- Les entreprises n’acceptent de répondre que dans le cas où nous sommes envoyés par une
tierce personne ;
- Les entreprises n’ont pas assez de temps à nous consacrer ;
- Les entreprises sont méfiantes et hésitent à donner des informations sur leurs activités.
À la fin de l’enquête, nous n’avons pu récupérer que 12 questionnaires sur les 16 distribués.
2.1.3. Questionnaire
Nous avons élaboré un questionnaire comportant 37 questions, regroupées en cinq parties

portant sur l’identification de l’entreprise, l’origine de l’export et le rôle de l’innovation à
l’exportation, organisation à l’exportation, nous terminons par l’étude de profil du propriétaire-
dirigeant. Les différentes questions ont été conçues de manière à collecter les informations
nécessaires nous permettant de répondre aux questions de notre problématique. L’ensemble des
questions posées ont été inspirées de la revue de littérature en la matière.
68
wilaya de Bejaia
 L’identification de l’entreprise
Cette partie regroupe cinq questions visant à recueillir des renseignements généraux sur les
entreprises enquêtées : dénomination, raison sociale, forme juridique, secteur d’activité, date de
sa création et taille (mesurée par le nombre d’employés)
 L’origine de l’export
Les questions de cette partie, visent à déterminer l’origine de l’export : année de la

première opération à l’exportation, source de financement, chiffre d’affaire, la part des
exportations dans le chiffre d’affaire.
 Innovation à l’exportation
Cette partie comporte 08 question touchant principalement le rôle de l’innovation au sein

de l’entreprise exportatrice, ainsi que le personnel chargé de recherche développement, et la part
de chiffre d’affaire alloué à ce service, ainsi que le genre d’innovation effectuée au sein de
l’entreprise.
 Organisation à l’exportation
Dans cette partie nous essayerons de savoir le mode d’organisation d’exportation à partir,
service export, personnels spécialisée à l’export, source d’information sur les marchés
internationaux… etc.
 Profil du propriétaire-dirigeant
Cette partie consacrée pour l’identification le profil du propriétaire –dirigeant de la PME

exportatrice selon leurs formations, niveau d’instruction, langues étrangers parlée, aptitude et
perception à l’exportation.
69
wilaya de Bejaia
Section 3 : résultat ; analyse et interprétation
3.1. Présentation des résultats
3.1.1. Quelques caractéristiques de l’entreprise
Tableau n°10 : présentation de caractéristiques de l’entreprise (effectif, statut juridique,

secteur d’activité)
Entreprise Effectif Statut juridique Secteur d’activité

GENERAL +240 SPA Industrie agroalimentaire
EMBALLAGE
SAR ALL PLAST 80 SARL Bois, liège et papier, chimie,
plastique
COGB la Belle +240 SPA Industrie agroalimentaire
Fabrique d’emballages 25 SARL Emballage avicoles
avicoles
Ets K. sadi 30 Entreprise Industrie agroalimentaire
individuelle
UPA ELFRUITS 10 SPA Industrie agroalimentaire
Centre de l’enseigne 04 SARL Matériels publicitaires
Eurl daouia agro terroir 02 EURL agroalimentaire
SNC khodja et cie 25 SNC Produits du terroir
SARL laiterie +240 SARL Industrie agroalimentaire
soummam
SARL samoulerie 197 SARL Industrie agroalimentaire
soummam grani
Amimier énergie 183 SPA Fabrication du matériel
électrogène
Source : Réalisé à partir des résultats de l’enquête, et de l’annuaire Algex (site internet)
L’analyse du tableau n° 10 montre que la proportion des PME exportatrices, augmente

avec l’augmentation des effectifs employés. Le pourcentage le plus faible est observé chez les
très petites entreprises avec un taux de 16,67 %, soit 2/12, Ce pourcentage augmente de manière
remarquable une fois que les effectifs dépassent les 10 employés avec 25%, soit 3/12, est 58,33%
d’exportateurs sont des PME moyennes, soit 7/12.
Selon le tableau ci-dessus, 83.49%, des PME interrogée prennent la forme sociétaire, Et en
particulier la forme SARL (société à responsabilité limitée) qui prédomine 41.68%, soit 5/12,
vient ensuite celle de SPA (société par action) avec 33.33%, soit avec 4/12.
70
wilaya de Bejaia
D’après les données du tableau ci-dessus nous constatons que le secteur de produits
agroalimentaire, est le secteur qui compte le nombre le plus élevé des PME exportatrices avec
8/12 PME exportatrices, parmi l’ensemble de notre échantillon, qui avoisine les 66.67%, suivi du
secteur autre avec 16,66%, qui représente certaine activité tels que groupe électrogène, matériels
publicitaires, soit 2/12, le secteur Bois, liège et papier, chimie, plastique avec 16,66%, soit 2/12.
 L’âge des PME enquêtées

Nous avons enquêtée les PME en quelles année ils ont effectué la première opération
d’exportation à partir de la date de leurs création.
Selon les données reçus par ces PME, nous constatons que la plupart des PME sont en
opération d’exportation après une année dès leur création ou très tôt soit 6/12 sur l’ensemble de
notre échantillon, pour les autres PME ont exportée après dix ans dès leur création soit 6/12.
3.1.2. Quelques aspects organisationnels de l’entreprise

 Répartition des PME selon la source de financement de l’exportation
La répartition des PME de notre échantillon selon la source de financement de
l’exportation d est donnée par le tableau suivant :
Tableau n°11 : répartition selon la source de financement des PME enquêtées au niveau de
la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Source de financement Le nombre PME %
Emprunt bancaire 2 16,67%
Capacité d’autofinancement 11 91,67%
Aides de l’Etat 1 8,33%
Source : Etabli par nous même à partir des données de l’enquête sur les PME exportatrices 2015
Selon le tableau ci-dessus, nous montre que la capacité d’autofinancement est la source de
financement des PME exportatrices qui prend la part de lion avec 91,67%, tandis que 16,67%
des PME enquêté utilisent les emprunts bancaires, pour les aides de l’Etat représenter une part
faible.
71
wilaya de Bejaia
 Répartition des PME selon le type de première opération d’exportation effectuée

La répartition des PME de notre échantillon selon le type de première opération
d’exportation effectuée est donnée par la figure ci-dessus suivante :
Figure n°14 : répartition des PME selon le type d’exportation effectuée
Répartition selon le type d'exportation

DIRECTE ASSOCIE
8.33%
91.67%
D’après la figure ci-dessus la majorité des réponses des PME exportent leurs produits sans
intermédiaire avec 91,67%, cependant, certains exportateurs (8,33%) vendent leurs produits via
une coentreprise commerciale (exportation associe).
 Répartition des PME selon le service de recherche et développement
La répartition des PME de notre échantillon selon le service de recherche et développement est
donnée par le tableau suivant :
72
wilaya de Bejaia
Tableau n°12 : répartition selon le service de recherche et développement le des PME

enquêtées au niveau de la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Service recherche et Nombre %

développement PME
Oui 5 41,67%
Non 7 58,33%
Total 12 100%
Nous constatons que d’une manière générale, les PME de notre étude ne disposent pas
d’un service de recherche et développement soit 58,33%, par contre nous trouvons une part de
41,67% qui disposent d’un service de recherche et développement.
 Répartition des PME selon le type d’innovation réalisé

La répartition des PME de notre échantillon selon le type d’innovation réalisée st donnée par le
tableau suivant :
Tableau n°13 : répartition selon le type d’innovation réalisée des PME enquêtées au
niveau de la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Type d’innovation réalisé Nombre PME %
De produit 7 58,33%
De procédés de produit 5 41,67%
De commercialisation 6 50%
73
wilaya de Bejaia
D’après des données du tableau ci-dessus nous remarquons que le type d’innovation de
produit et présent chez les PME exportatrice avec 58,33%, l’innovation de commercialisation
présente la moitie des réponse obtenu, tandis que l’innovation de procédés de produit représente
41,67% de l’ensemble des PME enquêté, ce dernier axée sur la qualité et l’ efficience de la
production.
 le service export
D’après les réponses obtenu chez les PME enquêtées, nous avons trouvée que la moitié
des PME interrogé dispose d’un service export, car elles exportent régulièrement, par contre le
reste des PME ne dispose pas d’un service export puisque elles exportent d’une manière
saisonnier ou occasionnelle, Cela s’explique par le fait que c’est le gérant qui s’occupe de cette
tâche et il estime ne pas avoir besoin d’un service export.
 Répartition des PME selon le personnel spécialisé à l’export
La répartition des PME de notre échantillon selon le personnel spécialisé à l’export est
donnée par le tableau suivant :
Tableau n°14 : répartition selon le personnel spécialisé à l’export des PME enquêtées au
Personnel spécialisé à Nombre %

l’export PME
Oui 8 66,67%
Non 4 33,33%
Total 12 100%
66,67% des PME interrogée confirme qu’elles disposent d’un personnelle spécialisé à
l’export requise leurs permettant de mènera bien leurs stratège de l’exportation, et 33,33% ne
dispose pas d’un personnel spécialisé à l’export, généralement les propriétaires des PME sont
spécialisé dans l’étape de l’export.
74
wilaya de Bejaia
 Répartition des PME selon les sources d’information sur les marchés internationaux
La répartition des PME de notre échantillon selon les sources d’information sur les
marchés internationaux est donnée par le tableau suivant :
Tableau n°15 : répartition selon les sources d’information sur les marchés des PME
Source d’information Le nombre PME %
Veille commerciale de 9 75%

l’entreprise
Réseaux du dirigeant 4 33,33%
Organismes publics 1 8,33%
La majorité des réponses obtenues, des PME interrogées montre que leur source
d’informations basée sur la veille commerciale avec 75%, pour les réseaux dirigeant représente
avec 33,33%, pour les organismes publics représente une proportion marginale avec 8,33%.
 Répartition des PME selon des aides et dispositifs étatique de soutien à l’exportation
La répartition des PME de notre échantillon selon des aides et dispositifs étatique de
soutien à l’exportation est donnée par le tableau suivant :
75
wilaya de Bejaia
Tableau n°16 : répartition selon des aides et dispositifs étatique de soutien à l’exportation
le des PME enquêtées au niveau de la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Aide et soutien d’étatique à Nombre %

l’exportation PME
Oui 5 41,67%
Non 7 58,33%
Total 12 100%
58,33% des PME exportatrices interrogés déclarent ne pas avoir bénéficié d’aucune aide
provenance des acteurs publics de promotion des exportations, car ils ne connaissent pas ces
dispositifs de promotion des exportations, en plus, la lourdeur administrative pour bénéficie de
ces aides, nous avons 5/12 qui bénéficiée des aide de promotions des exportations, à titre
d’exemple FSPE, ALGEX.
 Répartition des PME selon les activités internationales avant l’exportation

La répartition des PME de notre échantillon selon les activités international avant
l’exportation est donnée comme suivant:
D’après la figure ci-dessous 58,33% des PME ont déjà participé au foire international
inscrites aux programmes officiels de participation de l’Algérie, avant l’exportation,
l’importance de ces manifestations permettent aux entreprises de nouer des contacts avec des
clients et /ou partenariat étrangères, cependant 41 ,67%, des PME ont effectué une activité
d’importation avant d’aller vers l’exportation, mais aucune réponse reçus pour la collaboration
avec des étranger.
76
wilaya de Bejaia
Figure n°15 : activités international avant l’exportation
activités internationales avant l'exportation

importation foires et salon intrenationaux
42%
58%
0%
Source : Etabli par nous même à partir des données de l’enquête sur les PME exportatrices 2015.
77
wilaya de Bejaia
3.1.3. Profil de propriétaire / dirigeant
Tableau n°17 : Représente les caractéristiques des dirigeant / propriétaires
Entreprise âge Niveau Expérience à Expérience à Attitude à Langues Réseau de

contact
d’instruction professionnelle l’international l’exportation maitrisée
Spa El fruits -40 Formation Dirigeant salarié Formation favorable français faible
professionne
l
Sarl EBF -60 universitaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais faible
-français
Sarl Centre de -40 universitaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais inexistant
l’enseigne -français
Sarl -60 fondamental Dirigeant salarié formation favorable -Anglais dense
All Plast e -français
Eurl Daouia -60 secondaire Dirigeant salarié formation Non -français dense
Agro Terroir favorable
Sarl -60 universitaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais dense
semoulerie -français
Soummam
SNC Khoudja -60 universitaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais faible
et Cie -français
Sarl Laiterie +60 universitaire gérant formation favorable -français inexistant
Soummam
Spa General -60 secondaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais dense
emballage -français
COGB LA -40 fondamental Dirigeant salarié formation favorable -français faible
BELLE e
Ets Sadi. k -60 universitaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais dense
-français
Spa Amimer -60 universitaire Dirigeant salarié formation favorable -Anglais dense
Energie -français
78
wilaya de Bejaia
 selon les réponses qui nous avons obtenu, nous remarquons que, les propriétaires de
moins de 60 ans présente par 8/12, soit 58,33%, par contre la catégorie de l’âge moins de 40 ans
représente 3/12 soit 25%.
 D’après les données ci-dessous, nous constatons que 11/12 des entrepreneures enquêtes
sont occupée le poste dirigeant salarie, soit 91,67%.
 D’après les données du tableau ci-dessus montre que la majorité des dirigeants de PME
enquêtées sont de niveau supérieur. Seulement 2/12 des dirigeants sont d’un niveau fondamental
et secondaire avec 16,67%. Pour le reste, ils ont suivi une formation professionnelle.
 D’après les réponses obtenus par les propriétaires /dirigeant nous constatons que la
plupart des chefs d’entreprise 11/12, pensent que l’exportation est favorable, pour le reste des
réponses 1/12, ils sont répondu par non favorable à l’exportation.
 La participation à des réseaux collaborateur, selon les réponses obtenus, nous constatons
que la moitié des réponses, ils ont un réseau de collaboration dense, pour le reste sont repartit
entre réseau faible avec 4/12, et inexistant avec 2/12.
 Pour les langues étrangères, les propriétaires dirigeants interrogés, sont répondu qu’ils
connaissent la langue française avec une proportion de 100%. pour la langue anglaise il y a que
75% qui parlent cette langue.
 D’après les données du tableau ci-dessus nous constatons que la totalité des dirigeant
12/12, ils ont suivi une formation à l’étranger.
3.2. Analyse et interprétation de résultat
Rappelons que la présente étude consiste à vérifie, dans le contexte des PME exportatrices
de la wilaya de Bejaia, certaines hypothèses, émises au début de notre travail, concernant les
facteurs de succès à l’exportation des PME.
79
wilaya de Bejaia
Ainsi, la quasi-totalité des PME exportatrices de notre échantillon (8/12) ont commencé
l’exportation en ayant au plus trois ans d’existence, dont 6 PME l’ont fait dès leur naissance.
Avoir réussi à exporter n’est donc pas déterminé par l’ancienneté de l’entreprise. L’hypothèse
selon laquelle pour exporter il faut atteindre un âge suffisamment avancé pour bénéficier de
l’expérience et de l’apprentissage n’est pas vérifiée dans le cas des PME de notre échantillon.
Ceci conforte le postulat de la théorie de l’internationalisation précoce selon laquelle l’entreprise
peut exporter dès leur naissance.
De son côté, la taille semble avoir une influence positivement sur la l’activité de
l’exportation dans les PME. En effet, le nombre de PME moyennes qui exportent sont plus
nombreuses (6/12), que le nombre des petites entreprises (4/12), et les TPE (2/12). On déduit
que la taille est un déterminant de succès à l’exportation.
Quant à l’hypothèse relative aux ressources financières, celle-ci représente la capacité

financière de l’entreprise qui lui permettant de supporter les coûts élevés liés à l’exportation et
la demande supplémentaire de la production, ainsi que les risque liés au transport, risque de
change…etc. dans notre échantillon nous observons que 11/12, détient des ressources financière
(autofinancement). Ce qui explique leur importance primordiale dans le succès de l’activité
d’exportation, nous constatons que les ressources financière et facteur déterminant à
l’exportation.
On outre, les PME adoptent une politique d’innovation afin d’offrir des produits
distinctifs, selon cette hypothèse nous remarquons que les PME de notre échantillon ont réalisé
des différant type d’innovation, (7/12) réalisent une innovation de produit, (6/12) dans la
commercialisation et (5/12) dans de procédés de production. Ainsi que certaines de ces PME
5/12 disposent d’un service de service de recherche et développement, alors l’innovation et un
facteur essentiel pour demeurer compétitifs sur la scène international, d’après les résultats de
notre enquête en déduit que l’innovation est un facteur déterminant à l’exportation.
Elles adoptent une politique d’innovation afin d’offrir des produits distinctifs, selon cette
hypothèse nous remarquons que l’innovation présente presque chez toutes les entreprises
80
wilaya de Bejaia
interrogée, car c’est un facteur essentielle pour demeurer compétitifs sur la scène international,
et pour garder la survie de la PME.
Enfin, la discision d’exportation dépend de certaines qualités qui doivent maitriser par le
propriétaire/dirigeant à savoir : expérience à l’étranger, compétence en langues étrangères,
attitude vers l’exportation, participation à des réseaux de contact. Selon les réponses retenus
chez les propriétaires dirigeant, nous observons que la majorité des propriétaires ont une attitude
favorable à l’exportation, ainsi que une vision d’exporter dans le futur, concernant les langues
étrangers, tous s’accordent pour reconnaitre que la connaissance de l’anglais, français demeure
obligatoire pour gérer les opérations du commerce extérieure, celle-ci considérée comme facteur
de correspondance et d’échange des informations entre eux, quant au facteur participation à des
réseaux d’appui ou contact, 6/12 qui participent à des réseaux de contact dense. Les
caractéristiques des propriétaires citée ci-dessous agissent positivement sur l’exportation, car, les
propriétaires des PME enquêtées sont répondu a ces questions, alors notre hypothèse est vérifiée.
3.3. Recommandation
Dans ce point, et en référence aux résultats de notre étude, nous essayons de citer
quelques recommandations, que nous jugeons utiles pour le succès des PME Algérienne à
l’exportation.
En ce sens, et afin d’assurer le développement des exportations des PME, il est

nécessaire de :
 La nécessité de former les dirigeants des PME dans l’export, dans la maitrise des
langues étrangères ;
 La sensibilisation des dirigeants de l’importance de l’exportation ;
 Elaboration des colloques, des journées d’études et d’information sur les différentes
politiques de promotion des exportations au niveau des daïra, des wilayas
périodiquement.
 La création d’une cellule information pour renseigner les déférentes PME sur les
manifestations national international (foires, salon professionnel) ;
 La création une banque de données (financières, économiques, lois, réglementation)
pour faciliter les démarches pour les propriétaires dirigeants ;
81
wilaya de Bejaia
 Financier et donner l’importance aux recherche et développement pour introduire

des nouveaux produits et de nouveaux services, procèdes ;
 Améliorer la Technologie de l’Information et de la Communication chez les entreprises
pour rivaliser le marché étrangers.
Conclusion
Au terme de ce chapitre, qui porte sur la détermination des facteurs du succès à

l’exportation dans le cas des PME de la wilaya de Bejaia, nous réalisons que les facteurs de
réussite à l’exportation sont de deux types, ceux qui sont liés à l’entrepreneur (participation à des
réseaux et contact, connaissances des langues étrangers, profiter de l’expérience à l’international
avec la participations à des foires et salons internationales ) et ceux liées à l’entreprise (une taille
critique, une assises financière suffisante, un effort d’innovation….)
Les propriétaires dirigeants doivent maitriser certaines qualités managériales et

organisationnels pour affronter les affaires internationales, parmi ces caractère on trouve, la
connaissance des langues étrangers, avoir une attitude favorable à l’exportation, la participation à
des réseaux de contact avec l’environnement international.
Enfin, les résultats obtenus à partir de notre échantillon, nous a permis de vérifier et de
confirmer nos hypothèse posez au départ de notre travail, la taille critique, et les ressources
financière, innovation, et les caractéristiques de propriétaire /dirigeant, ces dernières sont
vérifiée, et considéré comme des déterminants de comportement des PME à l’exportation.
82
Conclusion général
Tout au long de du présent travail, nous nous sommes penchés à identifier et à analyser les
facteurs de succès à l’exportation dans le contexte des PME de la wilaya de Bejaia. Pour ce
faire, une enquête de terrain a été réalisée sur un échantillon de PME exportatrices.
L’analyse des résultats issus a été faite sur la base des hypothèses émises au départ. Ces
dernières ont été tirées de la revue de littérature en la matière réalisée et développée dans
le premier chapitre. L’échantillon retenu à l’enquête a été, à son tour, déterminé après
avoir passé en revue la situation des PME dans la wilaya de Bejaia, et avant, celle de des
PME en Algérie, développée dans le deuxième chapitre.
L’analyse des résultats indique que les PME exportatrices de la wilaya de Bejaia
doivent leur succès à l’exportation à l’ensemble des facteurs retenus toute au long de notre
travail. En effet, à part l’hypothèse relative à l’âge, qui semble infirmée dans le cas des
entreprises de notre échantillon, le reste des hypothèses sont plutôt confirmées. C’est bien le
cas de l’hypothèse relative aux ressources financières (CAF) ; celle-ci semble contribuer à
expliquer le succès à l’exportation dans le cas de notre échantillon. Selon cette hypothèse
l’exportation nécessite des ressources financières plus importantes pour supporter les coûts
liés à l’exportation.
L’hypothèse concernant l’innovation est également vérifiée dans le

cas de notre échantillon. En d’autres termes, l’innovation contribue à expliquer le succès à
l’exportation de celles-ci, alors l’hypothèse de l’innovation est vérifiée.
Le succès de la PME ne se complète pas sans le propriétaire dirigeant, car

c’est lui le bras vertébral de chaque réussite, tandis que il doivent présenter certains qualités
favorables à l’exportation, à savoir : la maitrise des langues étrangères, l’expérience
antérieure à l’internationalisation, formation assez élevée, esprit de prise de risque, vision
favorable à l’exportation, participation à des réseaux d’appui ou contacts permet de nouer
des nouveaux relations commerciales à l’entreprise, la participation à des réseaux capable
de répondre aux besoins des PME qui s’internationalisent, Enfin toutes ces facteurs qui
nous avons citée ci- dessus il est confirmer par notre étude.
83
Bibliographie
1. Ouvrages
 EMEST. Yong, « Maîtriser la croissance des petites et moyennes entreprises, gestion,

gouvernance et développement », édition De Boeck, Paris, 2003
 JAIME de Melo, Jean, Marie Grether « commerce international théorie et application »,

Ed, DeBoeck, 1997,
 JEAN-LOUIS Amelon, JEAN-MARIE Cardebat « Les nouveaux défis de
l’internationalisation »Ed, De Boeck université, 2010, PP 138 139.
 JEAN-PAUL Lemaire « stratégie d’internationalisation », 3e Ed, Dunod, 2013.
 P. ANDRE. Julien : «La PME bilan et perspective»,Edition, economica, Paris, 1997
 PIERRE Mongeau « réaliser son mémoire ou sa thèse »Presse de l’université du
Québec 2008
 Wtterwulghe .R : «La PME une entreprise humaine», Ed. De Boeck, Paris, 1998
2. Article
 BEN AYED Olfa, BOUJELBENE Younes, Les déterminants de la performance des

PME exportatrices, communication en Tunisie « International Conférence on
Business, Economics, Marketing & Management Research (BEMM’13) »2014.
 BENCHEIK N., Landry R., Nabil A., 2006, «Les facteurs stratégiques affectant
l’innovation technologique dans les PME manufacturières», Canadian Journal of
Administrative Sciences Business Journal, vol. 16, nº 3.
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durable en Afrique du nord” 2008 Commission économique Africaine.
 BOUZAR (Chabha) : Les contraintes de financement de la création des entreprises

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 Djemai Sabrina, Evaluations des effets des programmes d’investissements publics,
communication de colloque international portant sur le thème, « les PME
exportatrice : Croissance économique hors hydrocarbures », présentée lors des
journées organisée par université Sétif, les 11 et 12 mars 2013
 FLORENCE Pinot, HUMBERTO Lopez Rizzo, les PME à l’international, centre
d’études et de recherche Amerique Latine-Europe, 2012.
 GUENDOUZI Brahim, le fonds spéciales pour la promotion des exportations au
service des PME exportatrices : protée et limites, communication, laboratoire
LAREMO
 LEFGOUM Samia, Les exportations hors hydrocarbures en Algérie : Quelles
contraintes et quelles stratégie pour leurs développement ?, Communication présenté
lors des journée d’études à l’université de Bejaia portant sur le thème «Les entreprises
algériennes face au développement des exportations hors hydrocarbures :entre défis et
contraintes », le 23 et 24 juin 2013.
 LEIF Jakobsen, VERONICA Voss, l’internationalisation des PME, revue
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 Patrick COHENDET, le développement d’une Théorie du processus
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http://www.premierministre.gov.dz/index.php?option=com_content&task=view&id=1
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 Publication des services économiques, DG Trésor, les PME en Algérie et les politiques de
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 Selon les propos du Directeur de la réglementation à la Direction générale des

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 Statistique Canada, Registre des entreprises, décembre 2010.
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avril 2011.
3. Mémoires
 BOUKROU Aldjia (2011) « Essai d’analyse des stratégies de pérennité dans les PME»
Magister en sciences économique, université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou.
 EL KHARROUBI Hanane & TAMSAMANI Zineb, Performance à l’exportation et
productivité des entreprises industrielles au MAROC, Mémoire de Master, Econométrie
appliquée, 2011
Exportations : quelles perspectives pour l’Algérie ? »Magister en science économique,
université Abderrahmane Mira
 LISE Plourde (2007) « l’internationalisation et les PME de l’industrie de l’aluminium
au SAGUENOY » Doctorat en développement régional, Université du Québec à
CHICOUTIMI.
 MERZOUK. S, HAMITI. Z (2013) « contribution des PME algériennes au commerce
extérieures », MASTER, université Abderrahmane Mira.
 REDOUANE. Abdellah (2009) « Développement des PME et promotion des
 Weronika Pisarek 2011 « Stratégies d'internationalisation des PME. Les apports en
termes de conceptualisation du processus » Master II science économique, Université
Paris 1 PANTHEON-SORBONNE.
 YAN CASTONGUAY 2005 « les effets de la stratégie d’exportation et des facteurs
organisationnels sur la performance de l’entreprise »Master II département de
management, université LAVAL.
4. Rapports
 ALGEX : statistiques sur le commerce extérieur

 ALGEX : liste des exportateurs algériens hors hydrocarbures 2014
 Direction général de la petite entreprises « Les petites entreprises exportatrices
canadiennes », principales statistiques relatives aux petites entreprises, Juin 2001 ,
www.ic.gc.ca/statistiquespe
 OBSERVATOIRE DES PME EUROPÉENNES, Enquête 2007, coordonnée par Eurobaromètre de la
Commission européenne
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/2007/02_resume_fr.pdf
 Ministère du Commerce Algérie / Direction de la Promotion des Exportations
Maghreb, Paris les 5 et 6 février 2008
 Bulletin d’information statistique de la PME, n°23, 2013.
 Bulletin d’information statistique de la PME, n° 22,2012.
5. Lois et textes législatifs
 Loi n° 01-18 du12 décembre 2001 portant loi d'orientation sur la promotion de la
petite et moyenne entreprise, article 04, journal officiel.
 Recueil relatifs aux avantages et facilitation accordés aux exportations hors
hydrocarbure, ministre du commerce, direction de promotion des exportations hors
hydrocarbure, avril 2007, www. minicommerce.gove.dz
6. Sites internet
www.algex.dz
www.mincommerce.gov.dz
La liste des tableaux
Tableau N°01 : Les critères de la commission européenne de la PME
Tableau N°02 : Les critères de la Small Business Administration
Tableau N°03 : le modèle de choix de mode d’entrée/de pénétration de Dunning
Tableau N°04 : Définition/ typologie de la PME en Algérie
Tableau N°05 : Evolution des PME (2007 et 2012)
Tableau N°06 : évolutions des exportations en Algérie (2007-2013)
Tableau N°07 : nombre d’entreprises ayant bénéficié de financement du FSPE
Tableau N°08 : nombre de membre de la CAGEX
Tableau N°09 : quelques données sur les PME exportatrices de la wilaya
Tableau N°10 : présentation de caractéristiques de l’entreprise
Tableau N°11 : répartition selon la source de financement des PME enquêtées au niveau de
la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Tableau N°12 : répartition selon le service de recherche et développement le des PME
Tableau N°13 : répartition selon le type d’innovation réalisée des PME enquêtées au niveau
de la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Tableau N°14 : répartition selon le personnel spécialisé à l’export des PME enquêtées au
Tableau N°15: répartition selon les sources d’information sur les marchés des PME
Tableau N°16 : répartition selon des aides et dispositifs étatique de soutien à l’exportation le
des PME enquêtées au niveau de la wilaya de BEJAIA durant l’année 2015.
Tableau N°17 : Représente les caractéristiques des dirigeant / propriétaires
La liste des figures
Figure n°1 : la population des PME en Algérie (2013)
Figure n°2 : Classement des 12 premières wilayas par nombre de PME
Figure n°3. PME privées par région 2013
Figure n°4 : population de PME en 2007
Figure n°5 : population des PME en 2012
Figure n°6: évolution des PME par secteur d’activité
Figure n°7 : Les emplois déclarés
Figure n°8 : évolutions des exportations en Algérie 2007-2013
Figure n°9 : Les principaux clients de l’Algérie dans le cadre des exportations hors
Hydrocarbures
Figure n°10 : représente les principaux produits exportés par l’Algérie
Figure n°11 : la forme juridique des PME exportatrice
Figure n°12 : Répartition des PME exportatrices par secteur d’activité
Figure n°13 : Répartition spatiale des PME exportatrices
Figure n°14 : Répartition des PME enquêtées selon le secteur d’activité
Figure n°15 : activités internationales avant l’exportation

Annexe
ANNEXE N°1
Annexe n°1 : Classement des 12 premières wilayas par nombre de PME
N° Wilaya 1er semestre 2012 1er semestre 2013 Part en% Evolution(%)
1 Alger 47 253 50 887 11,51 7,69
2 Tizi-Ouzou 24 068 26 267 5,94 9,14
3 Oran 19 200 20 759 4,70 8,12
4 Bejaia 18 872 20 684 4,68 9,60
5 Sétif 18 044 19 859 4,49 10,06
6 Tipaza 16 350 18 109 4,10 10,76
7 Boumerdes 14 463 15 891 3,60 9,87
8 Blida 13 620 15 050 3,41 10,50
9 Constantine 13 010 14 002 3,17 7,62
10 Batna 10 314 11 194 2,53 8,53
11 Annaba 10 357 11 066 2,50 6,85
12 Chlef 10 040 10 676 2,42 6,33
S/Total 215 591 234 444 53,05 8,74
Total 407779 441964 100 8,38
Source : bulletin d’information statistique des PME n°23

ANNEXE N°2
Annexe n°2 : représente les principaux produits exportés par l’Algérie

Valeur : millions USD
Désignations 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2010 2012 2013 2014 part(%)
ALIMENTATION 67 73 88 119 113 315 355 315 402 323 0,51
PRODUITS
134 195 169 334 170 94 161 168 109 110 0,18
BRUTS
DEMI-
656 828 993 1 384 692 1 056 1 496 1 527 1458 2 350 3,73
PRODUITS
BIENS
D'EQUIPEMENT - 1 1 1 - 1 - 1 2 0
S AGRICOLES
BIENS
D'EQUIPEMENT 36 44 46 67 42 30 35 32 28 15 0,02
S INDUSTRIELS
BIENS DE
CONSOMMATIO
14 43 35 32 49 30 15 19 17 10 0,02
N NON
ALIMENTAIRES
TOTAL
46 001 54 613 60 163 79 298 45 194 57 053 73 489 71 866 64 974 62 956 100
EXPORTATIONS
ANNEXE N° 3
Annexe n° 3 : représente les principaux exportateurs en Algérie
EXPORTATEUR PRODUIT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Solvants-Naphta
167 82 351,93 419 300 558 836 943 997
SONATRACH Méthanol
Ammoniac
65 161 181 290 131 260 379 430 294
FERTIAL Engrais
Sucre Graisses et
6 21 7 14 11 243 227 222 278
CEVITAL huiles végétales
SOMIPHOS Phosphate 21 38 57 135 68 68 128 153 97
Eaux, y compris les
eaux minérales et 0,02 3 14 25 18 21 23 28 32
FRUITAL gazéifiées
HELIOS Hélium 33 24 29 35 17 32 28 20 25
MEDITERANEAN
Verre plat et trempé - - - - - 27 27 21 23
FLOAT GLASS MFG
Fonte brute, Produits
laminés en fer ou en 55 133 178 14 15 38 58 35 22
ARCELOR MITTAL acier
Ammoniac
- - - - 0,05 - - - 17
SORFERT ALGERIE Engrais
Zinc et alliages en
ALZINC SOCIETE
zinc Cendres et
ALGERIENNE DE 40 83 69 56 37 66 40 16 11
résidus Acide
ZINC
sulfurique
SEMOULERIE
Pâtes alimentaires,
INDUSTRIELLE DE 0,1 2 3 1 - - 0,01 5 10
couscous
LA MITIDJA SIM
CUIRS PLEINS FLS Cuirs et peaux 1 3 3 4 - 6 8 6 8
KAPACHIM
Dérivés sulfonés - - - 2 4 4 1 6 8
ALGERIE
Pneumatiques en
5 20 25 24 1 9 16 10 7
MICHELIN ALGERIE caoutchouc
Ouvrages en plâtre ou
en compositions à - - 0,02 0,01 - 3 3 5 7
KNAUF PLATRES base de plâtre
CACAO BIMO Beurre de cacao. 7 5 5 2 - 3 1 3 6
HELISON
Hélium - 0,12 - 9 9 10 10 5 5
PRODUCTION
EL AHLIA IMPORT
Truffe - - - - - 0,5 0,5 3 4
EXPORT
LAITERIE
Yoghourt 1 1 0,39 1 1 0,08 0,4 2 4
SOUMMAM
SOCIETE
D'ARTICLES
Couches bébés - - - - - - - - 4
HYGIENIQUES
ALGER
SALAM M'ZAB
Truffe - - - 0,34 0,01 0,41 0,46 2 4
EXPORT
BOUKELLAL
Datte - - - 0,1 - 0,5 1 3 4
MOHAMED TAHAR
BOUBLENZA AGRO Caroubes et graines de
1 2 4 3 - 2 2 3 3
ALIMENTAIRE caroubes
ALMADAR FOR Déchets et rebuts de
- - - - - 3 14 3 3
PAPER papiers ou cartons
SMCP Cuirs et peaux - 2 2 3 0,03 2 3 3 3
KHENIFAR
Cuirs et peaux - 2 1 4 0,2 2 4 3 3
MESSAOUD
AMADHAGH
Dattes 0,02 0,21 0,24 0,06 - - 1 2 3
IMPORT EXPORT
HADDOUD SALIM Dattes 2 3 2 2 0,02 3 2 2 3
TANNERIE MITIDJA Cuirs et peaux - 2 1 3 - 3 4 3 3
Pâtes alimentaires,
- - 0,04 0,03 - - - 2 2
SOPI couscous
GENERAL Boites et caisses en
- - - - - 1 1 1 2
EMBALLAGE papier ou carton
STB TOLGA EL
Dattes - - - - - - - 2 2
BARAKA BISKRA
FRUITS TASSILI Truffe - - - - - 0,18 0,05 1 2
Bonbonnes, bouteilles
et articles similaires, - - 0,41 3 0,1 1 - 2 2
GENERAL PLAST en plastique
CIMENT BLANC 0,00
Ciment - - - - 0,07 - 2 2
ALGERIEN 01
Appareils filtrant
(dialyse du sang)
- 0,16 0,01 0,11 0,08 1 2 1 2
Bicarbonate de
IMC sodium.
ZIBAN DATTES Dattes - - - - - 1 1 1 2
MEGISSERIE
Cuirs et peaux - 1 1 - - 1 2 1 2
AURASSIENNE
SOCOFLA IMPORT 0,00
Dattes 0,01 0,07 0,15 0,32 1 1 1 2
EXPORT 01
DISTRICUIR Cuirs et peaux - 0,3 1 2 - 2 3 2 1
LES MOULINS DE
Pâtes alimentaires - - - - - - - - 1
LA CHORFA
FRUITS EL BARAKA Truffe - - - - - 0,05 - 0,31 1
NORD AFRIQUE
Cuirs et peaux - - - - - - - - 1
TANNERIE
AAHP ZONE IND
Médicaments - - - - - - - - 1
PALMA
HACHR IMPORT
Truffe - - - - - 0,01 - 0,10 1
EXPORT
HAYAT DHC
Couches bébés - - - - 0,1 0,5 1 2 1
ALGERIE
Produits
- - - - - - - - 1
BIO DIAG pharmaceutique
Oignons et échalotes
- - 0,2 1 0,04 1 2 1 1
SOUYADI EXPORT Escargots
PHENIX IMPORT-
Dattes - - - - - 1 1 1 1
EXPORT
SUD DATTES Dattes - - - 0,44 - - 0,18 1 1
Source : CNIS
ANNEXE N° 4
Annexe n°4 : représente les principaux pays exporté par l’Algérie
VALEUR EN MILLIONS USDCLIENTS

ANNEE 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
EXPORTATI 45 54 79
ONS 036 613 60 163 298 45 194 57 053 73 489 71 866 64 974
ESPAGNE 4 988 5 983 5 338 9 078 5 402 5 909 7 188 7 809 10 194
12
ITALIE 7 518 9 314 7 967 307 5 702 8 778 10 432 11 513 8 781
GRANDE
BRETAGNE 670 1 624 1 577 2 241 1 142 1 290 2 857 3 668 6 988
FRANCE 4 519 4 571 4 100 6 360 4 424 3 776 6 508 6 124 6 332
ETATS UNIS
D'AMERIQU 10 14 18
E 203 857 18 091 952 10 365 13 827 15 038 10 778 5 981
PAYS-BAS 2 778 2 845 4 528 6 150 3 265 4 164 4 871 5 257 4 594
CANADA 2 412 3 579 4 666 5 424 2 439 2 971 4 399 5 082 2 925
BRESIL 2 891 1 892 1 824 2 639 1 466 2 415 3 236 3 395 2 868
TURQUIE 1 670 1 864 2 043 2 918 2 002 2 704 2 478 2 625 2 345
CHINE 244 14 1 106 502 874 1 173 1 291 2 597 2 343
Source : ALGEX
ANNEXE N° 5
Annexe n°5 : répartion des PME selon la région du nord 2013.

ANNEXE N°6
Annexe n°6 : répartition des PME privés selon la région des hauts plateaux 2013.
ANNEXE N°7
Annexe n°7 : répartitions des PME privées selon la région du sud et du grand sud 2013.
Université Abderrahmane Mira – BEJAIA-
Faculté des sciences économiques, commerciales, et de gestion
Questionnaire
Afin de nous aider à réaliser notre mémoire de Master sur le comportement des
PME algérienne à l’exportation (cas des PME de la willaya de Bejaïa) merci de remplir
le présent questionnaire. Nous vous garantissons l’anonymat de vos réponses.
Comportement des PME algérienne à l’exportation
Cas des PME de la willaya de Bejaia
Partie I : identification de l’entreprise
1 -Dénomination de l’entreprise ………………………………………..

2- Date de création:……………….
3- Effectif permanent ……….
4. Statut juridique : SNC SARL EURL SPA entreprise individuelle
5. Secteur d’activité ?
Industrie du textile et cuir Industrie agroalimentaire
Bois, liège et papier, Chimie, plastique Matériaux de construction
ISMME1 Autre…………………………
Partie II : A l’origine de l’export
1. Année de la première opération à l’exportation ? ………………………………………….

2. Effectif de l’entreprise à cette année-là ?...........................................................................
3. Chiffre d’affaire à cette année-là ?......................................................................................
4. Source de financement de l’exportation ?
Emprunt bancaire capacité d’Autofinancement (internes) Aides de l’Etat
5 .Le type de première opération d’exportation effectuée ?
Exportation : directe indirecte associe
6. La part des exportations dans le chiffre d’affaire actuellement ?.......................................
Partie III: Innovation et exportation

1. Disposez-vous de service Recherche et développement ? Oui Non
2. Si OUI, combien de personnel y est chargé ?............................................................
3. Quel est la part du chiffre d’affaire y est alloué (en moyenne) ?........................(%)
4. Avez-vous innové depuis la création de votre entreprise ? Oui Non
5. Si Oui, Quel type d’innovation avez-vous réalisé ?
De produits De procédés de production
De commercialisation Les trois
1
Industries Sidérurgiques, Métallurgiques, Mécaniques et Electroniques
1
6. De quoi s’agit-il (souvent)?
Introduction d’un nouveau produit ou procédé
Amélioration de produits ou procédés déjà existants
7. Combien avez-vous innové depuis la création de l’entreprise?.........
8. Vos innovations avaient-elles un impact positif sur vos exportations ? Oui Non
Partie IV: Organisation et exportation

1. Disposez-vous de service « export » ? Oui Non
2. Normes ISO certifiées ?.......................................................
3. Personnel spécialisé à l’export? Oui Non
4. Marketing international ? Oui Non
5. les sources d’information sur les marchés internationaux ?
Veille commerciale de l’entreprise réseaux du dirigeant organismes publics
Autre………
6. Avez-vous bénéficié des aides et dispositifs étatiques de soutien à l’exportation ?
Oui Non
SI OUI, merci de les citez………………………………………………………….

7. activités internationales avant l’exportation ?
Importation Collaboration avec des étrangers Foires et salons internationaux
8. Quelles sont les ressources locales qui fondent vos avantages compétitifs…………………
…………………………………………………………………………………………
Partie VI: Profil du propriétaire/dirigeant

1. Age : Moins de 40 ans Moins de 60 ans Plus 60 ans
2. Niveau d’instruction :
Secondaire Fondamentale Universitaire Autre…………
3. Expérience professionnelle :
Ouvrier salarié dirigeant salarié autre…………
4. Expérience à l’international ?
Formation salarié à l’étranger salarié chez une FMN
Dirigeant d’une entreprise à l’étranger
5. Attitude à l’exportation :
Non favorable favorable Indifférent Autre……………..
6. Avait-il des connaissances (théoriques et/ou pratiques) sur l’internationalisation ?
Oui Non
7. Voyait-t-il dans l’exportation comme activité?
Très risqués Normalement risquée Non risquée
8. Fait-il participer le personnel de l’entreprise dans la prise de décision ? Oui Non
9. Langues maitrisées ?
Anglais Français Espagnol Autre……………
10. Réseau de collaborateurs à l’international ?
Dense Faible Inexistant
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
2
Table matière
Introduction générale …………………………………………………………………….....01
Chapitre 01 : PME et exportation, théories et réalités…………………………………….....04
Section 01 : PME, Définition, caractéristiques et réalités………………………………….....04
1.1. Définitions de la PME……………………………………………………………….......04
1.1.1. L’approche quantitative …………………………………………………………….....05
1.1.2. L’approche qualitative de la PME………………………………………………….......08
1.2. Les caractéristiques de la PME ………………………………………………………......09
1.3. Les Atouts du modèle PME……………………………………………………………....11
1.3.1. Flexibilité et réactivité…………………………………………………………………..11
1.3.2. Savoirs traditionnels et modernes…………………………………………………........12
1.3.3. Spécialisation et innovation……………………………………………………………..12
1.4. La place et rôle des PME dans l’économie…………………………………………........13
Section 02 : théories de l’internationalisation de l’entreprise…………………………........15
2.1. Notion de l’internationalisation de l’entreprise……………………………………..……..15
2.2. Les théories de l’internationalisation des entreprises ……………………………….........16
2.2.1. La théorie du cycle de vie d’un produit du Vernon(1966)……………………………....16
2.2.2. La théorie écléctique de Dunning………………………………………………………..17
2.2.3..Théorie des coûts de transaction ………………………………………………………...18
2.2.4. L’approche béhavioriste ou comportementale…………………………………….........18
2.2.5. L’approche par les compétences………………………………………………………...19
2.2.6. L’approche par les réseaux………………………………………………………………20

2.3. Les enjeux de l’internationalisation des PME ………………………………………........20
2.3.1. Opportunités de l’internationalisation des PME ………………………………………...20
2.3.2. Contraintes de l’internationalisation des PME…………………………………………..21
2.4. Réalités de la PME exportatrice………………………………………………………......22
Section 03 : les déterminants à l’exportation des PME……………………………………...23

3.1. Les facteurs liés à l’entreprise…………………………………………………………...23
3.1.1. Taille de l'entreprise……………………………………………………………………..23
3.1.2. Secteur d’activité…………………………………………………………………….......25
3.1.3. Âge de l'entreprise………………………………………………………………………..25
3.1.4. L’innovation et performance à l’exportation………………………………………………...25
3.1.5. Compétences à l’export …………………………………………………………………………..26
3.1.6. Les ressources financières……………………………………………………………….....26
3.1.7. Source d’information…………………………………………………………………….....27
3.2. Les facteurs liés à l’entrepreneur…………………………………………………………......28
3.2.1. Caractéristiques personnelles des dirigeants………………………………………………28
3.2.2. Expériences de l’entrepreneur……………………………………………………………........29
3.2.3. Participation à des réseaux ………………………………………………………………..29
3.3. Les facteurs liés à l’environnement externe…………………………………………….......30

3.3.1. Environnement du marché domestique…………………………………………………..30
3.3.2. Facteurs du marché international………………………………………………………...31
Conclusion………………………………………………………………………………….....32
Chapitre 2 : PME exportatrice en Algérie…………………………………………….33
Section 1 : définition, caractéristique, et contraintes………..…………………... .33
1.1. Définition des PME en Algérie………………………………………………..33

1.2. Les caractéristiques des PME algériennes …………………………………………......34
1.3. Les contraintes au développement des PME en Algérie……..…………………….......35
1.4. L’état des lieux des PME en Algérie……………………………………………..........37
1.4.1. La population globale des PME en Algérie………………………….…………….........37
1.4.2. Répartition géographique des PME 2013……………………………………………….37
1.4.3. Evolution des PME en Algérie (2007 et 2012)…………………………………….........40
1.4.4. Évolution des PME par secteur d’activité……………………………………………….41
1.5. La place des PME dans l’économie nationale……………………………………………..42
1.5.1. La création d’emplois……………………………………………………………………42
1.5.2. La création de la valeur ajoutée………………………………………………………….43
1.5.3. La participation à la distribution des revenus……………………………………………44
Section 2 : PME exportatrices en Algérie……………………………………………………...44
2.1. Évolution des exportations en Algérie…………………………………………………….44
2.1.1. Principales destinations des exportations algériennes…………………...………………46
2.1.2. les principaux produits exportés…………………………………………………………48
2.2. PME exportatrices…………………………………………………………………………49
2.3. Les facteurs de stagnation des exportations HH…………………………………………..50
2.3.1. Les facteurs macroéconomiques………………………………………………………...50
2.3.2. Les facteurs microéconomiques ………………………………………………………...51

2.4. Les dispositifs d’aide à l’exportation hors hydrocarbures en …………………………….52
2.4.1. Les organismes d’appui aux exportations hors hydrocarbures …………………………52
2.4.1.1 Le Fonds Spécial pour la Promotion des Exportations (FSPE)………………………..52
2.4.1.2. Agence Algérienne de Promotions du Commerce Extérieur ALGEX ……………....55
2.4.1.3. La Compagnie Algérienne d’Assurance et de Garantie des Exportations CAGEX…..56
2.4.1.4 Le couloir vert………………………………………………………………………….57

2.4.1.5. Le programme OPTIMEXPORT……………………………………………………...58
2.4.1.6. Les avantage et facilitation fiscales …………………………………………………...59
Conclusion………………………………………………………………………………..........61
Chapitre 03 : Déterminants de succès à l’exportation des PME de la wilaya de

Bejaia…………………………………………………………………………………………..62
Section 01 : PME exportatrices de la wilaya de Bejaïa………………………………………..62
1.1. Identification des PME exportatrices …………………………………………………….62
1.2. Répartition des PME exportatrices selon la forme juridique………………………………64
1.3. Répartition sectorielle des PME exportatrices ……………………………………………64
1.4. La répartition spatiale……………………………………………………………………...65
Section 02 : Cadre méthodologique…………………………………………………………..66
2.1. L’enquête de terrain……………………………………………………………………......66
2.1.1. Sélection de l’échantillon………………………………………………………………..66
2.1.2. Déroulement de l’enquête………………………………………………………………..67
2.1.3.Questionnaire……………………………………………………………………………..67
Section 3 : résultat ; analyse et interprétation …………………………………………………69
3.1. Présentation de résultat ……………………………………………………………………69
3.1.1. Quelques caractéristiques de l’entreprise…………………………………………….....69
3.1.2. Quels aspects organisationnels de l’entreprise…………………………………………..70

3.1.3. Profil de propriétaire / dirigeant…………………………………………………………76
3.2. Analyse et interprétation de résultat………………………………………………………77
3.3. Recommandation…………………………………………………………………………..79
Conclusion……………………………………………………………………………………...80
Conclusion générale……………………………………………………………………………81
Bibliographiques
Liste des tableaux
Liste des figures
Annexes

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UNIVERSITE ABDERRAHMAN MIRA DE BEJAIA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

Option : finance et commerce international

Déterminants de succès à l’exportation

Préparé par : Encadré par :

Mr : LATRECHE Nasser-Eddine Mr : REDOUANE Abdellah

Année universitaire : 2014/2015

Option : finance et commerce international

Déterminants de succès à l’exportation

Préparé par : Encadré par :

Mr : LATRECHE Nasser-Eddine Mr : REDOUANE Abdellah

Année universitaire : 2014/2015

donné suffisamment de courage et de patience pour réaliser ce travail.

apportés une contribution de près ou de loin, pour la réalisation de ce travail.

Nous tenons également à remercier plus particulièrement notre encadreur

MR : RADOUANE ABDELLAH pour son soutien et son orientation et ses

conseils de réalisation de ce travail.

d’évaluer notre travail.

Sans oublier mes camarades de la promotion.

Sans oublier mes camarades de la promotion.

ALGEX : Agence Algérienne de Promotion des Exportations.

CASNOS : Caisse Nationale De Sécurité Sociale Des Non Salariés.

OCDE: Organisation de Coopération et de Développement Economique.

Chapitre 01 : PME et exportation, théories et réalités………………….....04

Section02: Théories de l’internationalisation de l’entreprise………………………………15

Section 03 : Les déterminants à l’exportation des PME……………………………………..23

Chapitre 2 : PME exportatrice en Algérie……………………………33

Section 2 : PME exportatrices en Algérie…………………………………………………...44

Chapitre 03 : Déterminants de succès des à l’exportation………………..63

Section 02 : Présentation de l’enquête……………………………………………………….67

Section 3 : Résultat ; analyse et interprétation………………………………………………..70

L’internationalisation des entreprises renvoie à des activités disparates dites

perspective que s’inscrire le présent travail de mémoire. Il s’agit, plus précisément, de

Quels sont les déterminants de succès à l’exportation des PME algériennes?

H4 : le dirigeant de la PME exportatrice a un profil exportateur (expérience a l’étranger,

Afin de recueillir les informations nécessaires et les éléments de réponse à la question

Concernant le volet méthodologiques, et sur la plan rédactionnel, notre travail est

PME et exportation, théories et réalités

Section 01 : PME, Définition, caractéristiques et réalités

1.1. Définitions de la PME

1.1.1. L’approche quantitative

Quant à l’effectif d’employés, la prise en considération de ce critère permet la

Bien que le nombre d’effectifs employés présente un intérêt certain, sa généralisation ne

Par rapport au chiffre d’affaires, reflétant l’importance économique relative d’une

• Un effectif de moins de 250 personnes ;

Tableau n°1 : Les critères de la commission européenne de la PME

Type d’entreprise Effectif Chiffres d’affaires Total du bilan

 Aux Etats Unis

• L’indépendance tant pour la détention du capital que pour la gestion

• L’absence de position dominante dans son marché.

Tableau N°2 : Les critères de la Small Business Administration

Groupes d’industries Critères selon l’industrie Intervalles des limites

Commerce de gros Travailleurs occupés Moins de 100

Commerce de détail Recettes maximales annuelles De 5 à 20 Millions de $, selon les

Selon la confédération générale des petites et moyennes entreprises, les PME se

• Petites entreprises : effectif de 5 à 50 salariés

• Moyennes entreprises : se définissent de manière variable selon les provinces et le secteur

1.1.2. L’approche qualitative de la PME

L’approche qualitative dénommée également approche théorique, sociologique ou