Introduction

Bien quil soit difficile de donner une dfinition universelle de la PME, lintrt que leur
portent les institutions politiques, conomiques, sociales et scientifiques montre le poids
grandissant de ces entreprises. Ces entreprises taille humaine sont un vritable atout pour la
vie conomique et sociale aussi bien au niveau local, national quinternational.
Cependant, en matire de gestion, on remarque que la majorit des outils et concepts dont
elles peuvent disposer nont pas t conus pour elles et se trouvent souvent inadapts.

Ainsi, lengagement international reprsente pour les PME un enjeu important et suppose la
mise en place dune stratgie. Les PME sont de plus en plus nombreuses faire face et
parier sur linternational. Les difficults quelles rencontrent sont de tout ordre :
administratives, linguistiques, techniques mais refltent toutes un problme sous-jacent,
relatif aux Ressources Humaines (RH) et leur gestion, non seulement au niveau de la
fonction export mais aussi au niveau de toutes les fonctions de lentreprise.
Pourtant, la GRH apparat de plus en plus comme une cl de vote de la stratgie car elle
permet daccompagner les changements organisationnels, de valoriser les Hommes aussi bien
dun point de vue individuel que collectif et de ce fait, daccrotre la performance de
lentreprise.

Axe 1: Linternationalisation pour une PME :

1. Quest-ce que linternationalisation ?

Sinternationaliser, cest dvelopper des activits sur les marchs internationaux. Les plus
courantes sont les exportations et les importations. Celles-ci se dclinent de bien des faons :
directement avec les entreprises trangres ou indirectement, soit par lintermdiaire dun
distributeur, par loctroi ou lachat dune licence, par la vente ou lacquisition dune franchise
ou par la ralisation ou loctroi de contrats de sous-traitance. La plupart des entreprises
dveloppent ces activits individuellement, dautres choisissent de sintgrer une chane de
valeur mondiale.
Niveaux douverture ltranger

On distingue gnralement quatre niveaux douverture des entreprises ltranger.

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Le niveau national caractrise les firmes qui ont une couverture commerciale rgionale voire
nationale. Pour ce type d'entreprise, l'exportation est le rsultat d'opportunits saisies comme
la sollicitation de clients. L'exportation reste dans ce cas occasionnel mais peut contribuer la
reconnaissance d'un potentiel d'affaires l'tranger et rvle l'entreprise quels peuvent tre
ses atouts et ses handicaps face l'international. Aucune organisation spcifique l'export
nest mise en place, mais ce niveau est incitatif quant l'engagement plus important de la
firme l'international. La plupart du temps, le dirigeant s'occupe seul des exportations.
Niveau international : Il traduit concrtement l'engagement de la firme l'export. Cet
engagement se concrtise par la nomination d'une personne la fonction export. Cette tape
met en exergue le caractre stratgique du dveloppement international car non seulement
cette phase reprsente un cot financier important, mais en plus, elle implique un changement
organisationnel, structurel et comportemental. Dans ce cas, l'entreprise intgre en son sein
l'activit internationale.
La multinationalisation : L'entreprise acquiert plusieurs nationalits travers son
implantation directe dans des pays trangers. Il s'agit alors de cration de filiales ou encore de
dlocalisation de production par exemple.

Enfin, la globalisation, quant elle, reprsente une extension de la dimension internationale

tous les stades du processus productif de la firme et pas seulement au stade aval. Le
management et l'ensemble des relations de l'entreprise sont adapts et s'effectuent l'chelle
plantaire.

Rares sont les PME qui accdent aux niveaux 3 et 4 relatifs la multinationalisation et la
globalisation. Ces stades concernent davantage la grande entreprise. Les entreprises de petite
et moyenne dimension ont des comportements principalement ethnocentriques et l'activit
internationale concerne davantage l'exportation de la production que la dlocalisation des
activits de production.

2.Le leadership international :

Toute entreprise qui souhaite sinternationaliser doit pouvoir compter sur un encadrement
suprieur capable dinsuffler lentreprise et les individus qui la composent la direction
ncessaire pour russir la dmarche. Cest ce que nous appellerons le leadership international.

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Selon MacMillan et Sanchez-Arias, il existe un ensemble de sept comportements menant
un leader promouvoir chez ses employs laspect international quil souhaite insuffler son
entreprise savoir :

-une vision claire

-une insistance pour que chaque responsable dunit pense des moyens de dvelopper
laspect international
-un engagement personnel vident-un engagement personnel long terme
-une grande connaissance des marchs et des comptiteurs
-affectation des meilleurs lments aux marchs internationaux
- rle de coach et ducateur
3.les avantages et les obstacles de linternationalisation pour PME :
3.1 les avantages pour PME :

Linternationalisation des entreprises donne accs un plus large march, ce qui leur permet
dassurer leur croissance. Cest un avantage de taille et, en gnral, la principale motivation
des entreprises qui exportent ou prennent de lexpansion ltranger, mais ce nest pas le seul.
Elle permet galement de rduire le cot de production, que ce soit par le biais dintrants ou
de main-duvre moins chers, dconomies dchelle, dun accs direct aux ressources
naturelles ncessaires la production ou grce aux incitations fiscales ou financires offertes
par le pays daccueil.

De plus, en diversifiant ses marchs, lentreprise rduit le risque li aux fluctuations de la

demande pour ses produits et services. Enfin, parce quelle aide les entreprises grandir,
linternationalisation facilite leur financement, ce dernier devenant plus accessible et plus
abordable mesure que lentreprise crot. Par ailleurs, grce linternationalisation, les
entreprises participent au partage des connaissances et sont au fait des derniers
dveloppements technologiques dans leur secteur dactivit, ce qui leur permet de demeurer
comptitives.

3.2 Les obstacles linternationalisation :

Les entreprises qui sinternationalisent doivent relever de nouveaux dfis. Parmi ceux-ci, on
note la gestion des risques lis aux fluctuations du taux de change, ladaptation de leurs
produits et services aux gots et aux habitudes de consommation des clients trangers, le
respect des diffrences culturelles et lajustement au cadre rglementaire et fiscal du pays o

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elles ont choisi de faire des affaires. Cela exige galement un ajustement de la gestion et de
lorganisation de lentreprise. Bref, les obstacles linternationalisation sont nombreux.
Lordre dimportance des obstacles varie en fonction de plusieurs facteurs dont la taille de
lentreprise, la nature du bien ou du service export et la situation gographique du pays
tranger cibl. Il faut noter que ce ne sont pas toutes les PME qui peuvent sinternationaliser.
Certaines produisent des biens et des services qui ne sont pas exportables ou quil ne serait
pas rentable dexporter. Par ailleurs, dautres ne dsirent pas exporter ltranger. Dautres
obstacles linternationalisation sont dune autre nature tels que lattitude du dirigeant face au
risque ou le dsir de contrler la croissance de lentreprise afin quelle demeure petite et
facilement grable.

Axe 2 : GRH, international et PME

Un des dfis majeurs des entreprises et organisations oprant linternational concerne leur
capacit dadaptation des ressources humaines aux normes et valeurs de diffrentes cultures.
Dans ce contexte, il arrive souvent aux organisations dassimiler gestion internationale des
ressources humaines et gestion des expatris. Ce faisant, cest faire abstraction des autres
catgories de salaris en prsence dans une telle dynamique. Or, le pays dorigine, les lieux de
recrutement et de travail, voire les espaces de mobilit potentiels constituent des variables
fondamentales dans un systme de gestion.

Les composantes de la GIRH pour une PME

-La gestion de lexpatriation

-La gestion des carrires et des rmunrations

-Les relations sociales

-Le management des quipes multiculturelles

-Le systme dinformation international des ressources humaines

1. La GRH et le dveloppement international de la PME : vers la

Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH)

L'intgration des RH la stratgie d'internationalisation est un passage oblig pour assurer le

dveloppement international des PME. Les RH spcialises l'international, comme celles de

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l'ensemble de l'entreprise, sont sollicites plus ou moins directement par cet engagement
international.
La GRH dans les PME internationales revt un caractre stratgique et l'impact des
changements entrans par linternational ncessite une gestion stratgique et quasi
scientifique des RH, tous les niveaux fonctionnels, et un dveloppement des comptences
A partir de ces observations, nous pensons que la Gestion internationale des ressources
humaines ne serait pas un domaine rserv aux grandes entreprises, les PME internationales
pouvant elles aussi pratiquer une GIRH pour assurer la russite de leur activit l'tranger.
Au niveau de notre recherche, la ncessit de se pencher sur le concept de la GIRH parait
vidente et indispensable, dautant plus que cette discipline est, notre connaissance rarement
aborde au niveau des PME Marocaines bien quelle pourrait constituer un champ
dinvestigation labourer et dont les fruits ne peuvent que profiter nos PME.

La gestion efficace des ressources humaines linternational est primordiale pour

assurer le dveloppement des PME.

2. Les effets du dveloppement international sur la GRH de la PME :

Ces effets sont le reflet dune volont stratgique de dveloppement rel sur les marchs
trangers par lintermdiaire dune organisation axe sur la prsence dun personnel
spcialis:
- Plus une exprience internationale leve, plus la dimension administrative est enrichie
par une attention particulire la gestion des salaires couple des politiques permettent, de
mieux contrler les frais structurels.

-Les effets du degr de dveloppement international sur le poids accord par le dirigeant
la gestion et au management du personnel ne sont pas plus nets
-le poids accord au management des hommes est aussi influenc par le risque lexport.

Ainsi que nombreux auteurs reconnaissent que le succs d'une entreprise ouverte
l'international est largement dpendant de la pertinence de l'organisation qui a t mise en
place par la direction, pour mieux comprendre les effets , ils mettent laccent sur 2 aspects:

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2.1 Les RH et la structuration de lactivit internationale
Au niveau de la structuration, plusieurs solutions ou combinaisons de solutions sont la
disposition des PME pour assurer la cohrence stratgie-moyens. Mais gnralement, dans le
dveloppement international des entreprises, on observe six tapes au niveau de la structure
organisationnelle (Joffre, 1994). Tout d'abord, le dirigeant s'occupe seul de l'activit
internationale, ensuite il se dcharge auprs d'une secrtaire, puis la nomination d'un
responsable export concrtise la volont stratgique du dirigeant en matire d'international. Le
service export s'toffe avec l'embauche de personnel export, il peut mme se structurer par
zone ou par produit.

Au fur et mesure que l'activit internationale s'amplifie, la structure de l'entreprise se

complexifie. La prsence dans l'organigramme d'une entit, mme rduite, charge des
problmes d'exportation traduit avant tout la volont de la direction de dvelopper l'activit
l'tranger. Les entreprises avec un service export sont aussi reconnues pour leur dynamisme
qui se concrtise par un effort de formation, des choix stratgiques plus clectiques, signe de
maturit, une meilleure veille commerciale et enfin, une insertion et une utilisation du milieu
plus importantes. A ce niveau, on peut constater le lien entre existence d'un service export, et
plus particulirement d'un responsable export, et la performance l'exportation. La prsence
dans la structure organisationnelle d'un service export ou de RH spcialises l'international
semble avoir des effets marqus sur l'activit export et met en vidence le rle des RH dans le
dveloppement international des entreprises.

2.2 Le comportement organisationnel des RH

Au niveau du comportement organisationnel, le dveloppement international semble aussi

avoir une incidence dans la mesure o il agit sur les diffrentes fonctions de l'entreprise et
entrane des modifications dans le travail lui-mme mais aussi dans les attitudes face au
travail.

A l'international, le comportement organisationnel dpend du degr d'ouverture et de l'attitude

des RH, et de la faon dont elles assimilent les finalits et objectifs de l'international, mais
aussi de la culture de l'entreprise, des individus et du pays. Les entreprises internationales

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doivent donc agir sur les comportements organisationnels afin de faciliter leur engagement sur
les marchs trangers car comme l'a constat Bonnet (1986), les comportements des membres
du personnel peuvent entraner des blocages sur la mise en uvre des objectifs stratgiques.
Il semble donc que dans les PME internationales, la structure et le comportement
organisationnels soient des lments importants prendre en considration pour expliquer les
pratiques de GRH et le rle qu'elles jouent sur la performance.

Conclusion

La GIRH on peut la diffrencier de la GRH par rapport la complexit qu'elle gnre,

complexit du fait de l'intervention de l'entreprise dans diffrents pays et de l'emploi de
personnel de diffrentes nationalits. Cela ncessite une connaissance de la lgislation dans
les pays o les individus sont envoys, la mise en place de mesures d'accompagnement aux
changements...

Donc la ncessit de se pencher sur le concept de la GIRH parait vidente et indispensable,

dautant plus que cette discipline est, notre connaissance rarement aborde au niveau des
PME Marocaines bien quelle pourrait constituer un champ dinvestigation labourer et dont
les fruits ne peuvent que profiter nos PME.