Management Strategique Cours Fsjes s6

Management
Stratégique
www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com 1
Définitions
Management
Le management c’est une activité visant à
obtenir des hommes et des femmes un
résultat collectif, en leur donnant un but
commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation
nécessaire pour qu'ils soient performants et
puissent s'adapter au changement.
C’est se débrouiller, atteindre les objectifs

par le biais des autres personnes c’est à
dire faire travailler les autres.
Le management englobe la gestion.

Les composantes du management
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
MANAGEMENT
organisation stratégie
Les fonctions d’un manager
Planification Organisation
PODC
Contrôle Direction
Les rôles d’un manager
Rôles de contact / Interpersonnel :
- Représenter Collecter ;
- Diriger ;
- Assurer les liaisons.
Rôles d'information :
- Collecter ;
- Diffuser ;
- Être porte-parole.
Rôles de décision :
- Entreprendre ;
- Rectifier ;
- Allouer les ressources ;
- Négocier.
www.cours-fsjes.com 6
www.cours-fsjes.com
Ces 3 rôles doivent être exercés en même
Les qualités d’un manager
Humaine :
- Maturité social ;
- Implication dans le groupe ;
-…
Techniques :
- Informatique ;
- Finance ;
-…
Conceptuelle :
- Vision ;
- Développement.
www.cours-fsjes.com
-…
Les qualités d’un manager
Humaines
Techniques
Conceptuelles
Top management Moyen management Manager de 1er niveau
Management stratégique
Le management stratégique est
l’ensemble des tâches relevant de la
direction générale, qui ont pour but
de fixer à l’entreprise les voies de
son développement futur tout en lui
donnant les moyens organisationnels
d’y parvenir.
La décomposition du management
stratégique
La vision stratégique
La décision stratégique
L’organisation stratégique
L’animation stratégique
La stratégie
La stratégie est l’orientation des
activités d’ une organisation à, long
terme. Elle consiste à obtenir un
avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de
l’organisation dans un
environnement changeant, afin de
répondre au besoins du marché et
aux attentes des différentes parties
prenantes(propriétaires, employés,
On peut considérer que la stratégie
est déduite des conditions de
l’environnement dans lequel
l’organisation évolue;
On peut également considérer que la
stratégie est construite à partir des
ressources et des compétences de
l’organisation et qu’elle consiste à
créer des opportunités nouvelles;
La stratégie implique souvent des
modifications majeures en termes de
ressources
Les décisions stratégiques peuvent
influencer les décisions
Les trois niveaux de la stratégie
La stratégie d’entreprise: elle
correspond aux décisions
stratégiques élaborées au plus haut
niveau d’une organisation et qui ont
un impact sur l’orientation de
l’entreprise
Les stratégies concurrentielles:
elles consistent à identifier les
facteurs clés de succès sur un
marché particulier afin d’obtenir un
avantage concurrentiel
Les stratégies
opérationnelles(tactiques): elles
Processus du management stratégique
Analyser Fixer les Fixer les
l’environnement objectifs à objectifs à
externe long terme court terme
Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, Réviser Évaluation
ressources
la mission et contrôle
les stratégies nécessaires
et cultures
actuels
Analyser
Établir les Établir les
l’environnement
stratégies politiques
interne
www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com Mise en 14

Planification / Élaboration Contrôle
œuvre des
des stratégies
Les niveaux de décision
Concerne le long terme

Top Décisions
stratégiques et concerne toute l’organisation
Manager
Concerne les corrections

éventuelles pour s’adapter
Moyen Décisions
tactiques
à une modification de
Manager l’environnement
Manager Concerne les décisions

du 1er Décisions de régulations, multiples
opérationnelles et quotidiennes qui
niveau
assure le bon
fonctionnement de
www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com
l’entreprise 15
VISION
Stratégie Culture Structure
Défi Valeurs Responsabilité
Objectifs Principes Compétences
Sens Motivation Habileté
www.cours-fsjes.com
ACTION
La vision: elle exprime la vocation
centrale de l’entreprise et de ses finalités;
c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce
qu’elle aspire être)
La mission: la raison d’être de
l’entreprise, autrement dit, son métier et
son activité. La mission de l’entreprise
peut changer selon la fluctuation de
l’environnement externe
Le but: un ensemble d’objectifs qui
résultent souvent de contraintes
inhérentes à l’entreprise telles que: la
survie, la croissance et la recherche du
profit
L’objectif: c’est un sous- ensemble des
buts fixé par les dirigeants et répondant à

La formation des objectifs
Les objectifs sont formulés suite à un jeu
de pouvoirs et d’influences entre acteurs
qui essaient de faire valoir leur point de
vue respectif et d’infléchir la volonté de
leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils
souhaitent
Deux types d’influences
1. Externe: propriétaires, fournisseurs,
clients, concurrents, syndicats,
groupement des consommateurs, État
2. Interne: direction générale,
encadrement, services fonctionnels ou
auxiliaires.
Comment un objectif peut- il
devenir une mission?
Quand l’objectif doit être atteint par

tous les moyens, il devient une
mission de l’entreprise
Algorithme de sélection des objectifs
Objectifs possibles
opérationnalisation
Contraintes
-Ressources humaines
Comptabilité/ incompatibilité
-Ressources financières hiérarchisation
-Ressources légales
-Ressources technologiques Les objectifs réalisables
Valeurs des dirigeants Les objectifs retenus
Explication, communication
et mise en oeuvre
Contrôle
Objectifs internes /externes
objectifs
Externes Internes
Shareholders stakeholders
Salariés Dirigeants
Actionnaires environnement
Augmenter valeur Maintien Rémunératio

firme emploi
Prestige
pérennité Amélioration
Distribuer dividendes Éviter Développer Entreprise rémunération Flexibilité
maximum pollution emploi citoyenne Amélioration Croissance
www.cours-fsjes.com
Distribuer www.cours-fsjes.com conditions de 21
dividendes réguliers travail

Les contraintes stratégiques
Vouloir faire
Aspirations des
dirigeants
Qui?
Devoir faire
Pouvoir faire Où?
Possibilité?
Compétences actuelles Incitations de
Comment? l’environnement
Autoriser à faire
Contraintes internes
www.cours-fsjes.com et externes
La démarche stratégique
Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise
Diagnostic Prévision
stratégique stratégique
Opportunités- menaces Forces- faiblesses

vision stratégique compétences et ressources
comparaison
Objectifs
stratégiques
Décision
stratégique Écart stratégique
Décision stratégique
Mise en œuvre
stratégique
Plan opérationnel
budget
Contrôle
stratégique
contrôle
Il existe trois grandes
stratégies :
Stratégie de croissance :
investissement,…
Stratégie de stabilité : c’est une

stratégie dans laquelle la cible de
clients visée se limite à un seul
segment du marché. Garder le même
statut (même chose que le passé).
Stratégie de décroissance :
désinvestissement, l’entreprise est
dans l’obligation de faire une marche
Les stratégies de M. Porter
Porter distingue 3 grandes
stratégies de base :
La domination par les coûts (
Vers le haut (écrémage)
pour des produits standards)
Vers le bas (épuration)
La différenciation
La concentration (niche,
segment précis, cible déterminée)
Le diagnostique stratégique
Le diagnostic stratégique est l’une des
étapes les plus importantes du
processus de formulation
stratégique.
Détermination des orientations stratégiques
Capacités
possibles
stratégiques de
Caractéristiques de
l’environnement
l’ETS concurrentiel
Orientations
stratégiques
www.cours-fsjes.com
possibles
Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique repose sur
deux approches complémentaires ou
dimensions:
Diagnostic interne de l’entreprise :
vise le potentiel stratégique; atouts ou
forces, il doit mettre en exergue le
savoir- faire, le métier et les
compétences. L’entreprise n’a pas que
des forces, elle compte également des
faiblesses, des caractéristiques sur
lesquelles, elle ne peut pas compter pour
assoire sa stratégie.
Diagnostic
www.cours-fsjes.com externe
www.cours-fsjes.com de
27
l’environnement : l’entreprise est

Diagnosti
c
Le diagnostic interne consiste à déterminer
quelles sont les activités fortes qui sont les principales
sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à
obtenir une domination par les coûts ou une
différenciation durable.
Un bon diagnostic exige une hiérarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
d’importance des activités ou des sous-activités
sources de valeur.
Environnement Interne
L’évaluation des ressources par DAS
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MARKETING
 Prix des produits et services
 Degré de maturité des produits
 Etendue de la gamme des produits
 Couverture du marché par région
 Qualité des produits
 Promotion
 Part de marché par région
 Réseau de distribution
 Part relative de marché
 Loyauté du client
www.cours-fsjes.com
Recherche commerciale www.cours-fsjes.com 30
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
PERSONNEL
 Compétence du Personnel
 Direction
 Gestion
 Professionnels
 Production
 Bureau
 Soutien
 Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité
 Direction
 Gestionnaires
 Production, métier
 Professionnels
 Soutien, bureau
 Ventes
Moral des
 Cadres
 Professionnels
 Employés de bureau
 Employés de la production
Sens de l’appartenance
 Cadres
 Professionnels
 Bureau
 Production
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Finance
 Accès aux sources de financement
 Avoir net des actionnaires
 Revenus bruts par employé
 Taux d’endettement
 Niveau de rentabilité
 Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières,
frais généraux,frais financiers, etc)
 Production
 Qualité de la production des produits
 Qualité des fournisseurs
 Qualité des équipements
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Production
 Délai dans la production du produit
 Coût de production des produits offerts
 Valeur ajoutée aux produits offerts
 Contrôle de la qualité
 Capacité et qualité d’entreposage
 Localisation
 Recherche et Développement
 Développement de nouveaux produits
 Potentiel de recherche
www.cours-fsjes.com
Achats de brevet www.cours-fsjes.com 34
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Organisation
 Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS
 Processus de décision niveau direction, niveau CAS
 Mécanismes de coordination
 Qualité des systèmes de gestion
( planification, contrôle, communication et information)
 Qualité des systèmes de récompenses et de punitions
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Gestion
 Clarté de la mission
 Clarté des objectifs
 Plans stratégiques(cohérents, réalistes)
 Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces
 Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses
 Capacité à saisir les opportunités
 Capacité à maintenir son avantage compétitif
 Qualité de l’image corporative
 Capacité d’adaptation
 Rapidité d’adaptation
 Degré d’entrepreneur ship
 Habilité à attirer de bonnes ressources humaines
 Habilité à adopter de la nouvelle technologie
 Rapidité de la réaction aux
changements environnementaux 36
CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME ACTIVITE

DE
SOUTIEN
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistique PRODUC- Logistique Commer- Services

des TION des cialisation
FOURNIS CLIENTS et vente
SEURS (AVAL)
(AMONT)
ACTIVITE
PRINCIPALE
Logistique d’entrée (Fournisseurs) :
-la manutention
1 2 3 4 5
-L’entreposage FAIBLE MOYEN ELEVE
-Le contrôle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-l’emballage
-L’assemblage
-L’entretien des équipements
-La vérification
-L’impression
-Les opérations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-l’entreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La sélection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
l’établissement des prix
Les services:
Installation
Réparation
Formation
La fourniture de pièces de rechange
Adaptation du produit.
Le cœur de compétences
Base de savoirs (patrimoines)

Système Technique Système de management
Valeurs normes
La détermination des ressources
et des capacités pour construire
un avantage compétitif
4 Sélection d’une
stratégie Stratégie
en fonction des
occasion externes
3 Potentiel de création
Avantage Détermination des
d’un avantage
compétitif écarts éventuels
concurrentiel
2 Détermination des
Capacités
capacités
1 Identification
Classification Ressources
ressources
Marketing
Etendue de la gamme des produits

Qualité des produits
Part de marché
Production
Qualité de la production
Délai de fabrication
Coût de fabrication
Recherche et développement
Le profil de la Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche
capacité
concurrentielle: Finance
Endettement
Niveau des stocks
Disponibilité de financement
Personnel
Talents
Capacité d’attirer et de retenir un personnel de
qualité
Promotion et récompenses
Organisation
www.cours-fsjes.com Flexibilité
Processus de décision
Commercialisation et vente
La subdivision d’une
activité principale
Diagnosti
c Externe
Analyse de l’environnement global
« PESTEL »
Analyse de l’offre et la demande

par activité stratégique
Analyse de la concurrence « les 5

forces de PORTER »
Diagnostic des facteurs clé du

succès
L’Environnement
Global
l’Analyse PESTEL
Politique :
– Lois et règlements ;
– Participation du gouvernement dans
l’industrie ;
– Participation du gouvernement dans la
libre entreprise ;
– Régime politique en place et ses choix
;
Économique :
– Croissance du pays et croissance
mondiale ;
– Conditions générales (l’inflation,
récession,…) ;
– Taux de chômage ;
– Politique monétaire (réévaluation,
évaluation,…) ;
– Politique fiscale ;
– Contrôles gouvernementaux ;
– Approvisionnement énergétique ;
– Approvisionnement en matière première
;
– Nature de l’industrie (oligopole,
monopole, historique, statistique) ;

Social et Démographique
– Tendances démographiques ;
– Tensions entre les forces (minorité
contre majorité) ;
– Cultures :
Code d’éthique ;
Valeurs, aspirations, croyance ;
Groupe de pression ;
Aspirations nationales ;
Croyances et histoire.
– Groupe de protection des
consommateurs.
Technologique :
– Degré de technologie actuelle ;
– Méthode de production actuelle dans
l’industrie
– Licences et brevets ;
– Recherche et développement :
industrie, gouvernement.
Écologique :
– Environnement physique (eau, air,
sol) ;
– Infrastructure de transport ;
– Source d’approvisionnement ;
– Conséquences écologiques.
Offre & Demande par
activité stratégique de
l’entreprise
Croissance du marché :
– Degré de stabilité des produits et des
services ;
– Degré de maturité des produits et des
services ;
– Taille ou croissance du segment ;
– Nature et caractéristique de la
demande ;
– Influence de la réglementation ;
– Influence des désirs des clients ;
– Influence de la technologie ;
Capacité de l’industrie:
– Temps d’expansion ;
– Coût d’expansion ;
– Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.
Structure des coûts :

– Le coût de la main d’œuvre ;
De production ;
De supervision ;
De soutien.
– Du personnel de bureau ;
– Existence d’économie d’échelle ;
www.cours-fsjes.com – Existence de courbe d’expérience.
Économie du secteur
– Barrières à l’entrée ;
– Barrières à la sortie ;
– Degré de concentration ;
– Densité de la main d’œuvre ;
– Réseau de distribution :
Régional ;
Provincial ;
National.
– Degré de la technologie utilisée ;
– Maturité de la concurrence ;
– Force compétitive.
Évaluation de la croissance du
marché
Faible Moyenne
Élevée
1 2 3 4 5
Taille et croissance du segment
Nature et caractéristique
de la demande
Influence de la réglementation
Influence des désirs des clients
Influence de la technologie
Influence des produits substituts
Sensibilité au prix
Capacité de payer du client
Fidélité de l’acheteur
Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Menace d’entrants
potentiels
Rivalité
Position de la force Position de la force
Du
des fournisseurs des clients
Secteur
Menace d’arrivée
www.cours-fsjes.com
des produits substituts
Rivalité du secteur :
Concurrents
– Taille & forces ;
– Importance des coûts fixes ;
– Nature des produits ;
– Existence d’enjeux stratégiques
;
– Nature discrète des
investissements.
Menace de concurrents ou
entrants potentiels :
Menace de produits de
substitution.
–Fonction des produits de
substitutions ;
–Usage des produits de
substitution.
Position de la force des

clients.
–Degré de concentration ;
–Importance des achats par
rapport aux coûts totaux ;

Position de la force des
fournisseurs :
– Degré de concentration ;
– Différenciation des produits ;
– Menace d’intégration verticale
en aval ;
– Importance de l’industrie en
tant que client.
Les facteurs clés du succès
Qualité des personnes :
– Membres de la direction ;
– Équipe de la production ;
– Personnel de vente ;
– Personnel de bureau ;
– Personnel de soutien.
Qualité du marketing :
– Produits (étendue et âge de la
gamme) ;
– Prix des produits ;
– Réseaux de distribution ;
– Publicité & promotion ;
Qualité de la production:
– Sources d’approvisionnement ;
– Technologie utilisée (équipement et
outillage) ;
– Locaux: : localisation… ;
– Agencement des usines ;
– L’entreposage.
Qualité des finances:

– Niveau de liquidité générée ;
– Niveau d’endettement ;
– Niveau de rentabilité.
L’horloge de BOWMAN :
C'est une autre manière appropriée
d'analyser la capacité concurrentielle
d'une compagnie par rapport aux
offres des concurrents. Comme avec
les stratégies génériques du
bagagiste, Bowman considère
l'avantage concurrentiel par rapport à
l'avantage de coût ou à l'avantage de
différentiation.
L’horloge de Bowman
Valeur perçue
Élaboration des
Stratégies
La matrice BCG
La matrice swot
La matrice Mc kinsey
La matrice ADL
La matrice SPACE
Les grandes stratégies
La matrice du Boston Consulting
Group (BCG )
La matrice BCG positionne les domaines

d’activité stratégique en fonction de leur
situation au regard de deux dimensions :
La part de marché relative : renseigne sur
la position concurrentielle de chaque DAS
de l’entreprise et donc sur leur position en
terme de leadership
Le taux de croissance du marché :est
considéré comme un indicateur de son
attrait ; plus il est important, plus le
marché est jugé porteur. Il renseigne
également sur les besoins de liquidités

La matrice BCG
VEDETTES DILEMMES
Fort Contribuent à la Contribuent à la
croissance et croissance mais
s’autofinancent réclament des liquidités
Taux de
croissance VACHES A LAIT POIDS MORTS
du DAS Faible Contribuent peu à la Ne contribuent ni à la
croissance mais croissance ni aux profits
fournissent des liquidités
Forte Faible
Part de marché dans

le DAS
Les vaches à lait: sont des DAS où la
croissance est réduite, les besoins de
financement sont donc limités; en
revanche, la position de leader fait de ces
activités des sources de dégagement
important de liquidités.
Les vedettes: constituent des domaines
créant des ressources financières
importantes qui permettent de financer les
besoins engendrés par la croissance du
marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont
excédentaires en liquidités; ils constituent
la partie dynamique du portefeuille
d’activités. Les vedettes se situent en
Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels
l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de
marché. Ils se caractérisent par une double absence de
besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent
à l’entreprise ni croissance ni marge.
Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de
croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas
encore su acquérir des positions concurrentielles
dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources
financières pour assurer leur développement. Ils
contribuent à la croissance de l’entreprise et
nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait
référence au choix stratégique qui s’impose à
l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une
vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de
choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids
morts.
Matrice BCG
Produi Rendem Rendem profi Profi PM TX de
ts ou ent ent en% t t en relative croissa
DAS % nce
A 40000 23 200 23 40 5
00
B 60000 35 300 35 70 10
00
C 40000 23 200 23 5 5
00
D 20000 12 100 12 60 -5
00
E www.cours-fsjes.com
10000 7 500 7
www.cours-fsjes.com
10 -10 66
0
Représentation graphique de la
matrice BCG
+15
Le profit
35%
B
B
Taux de croissance du marché
23% 23%
A
A C
12%
D
7%
E
-15
100% 50% 0
Part de marché relative
La matrice BCG: le financement
des DAS
Vedette Dilemme
Positionnement :
- Rentabilité d’exploitation > 0 Positionnement :
- Investissements importants - Rentabilité d’exploitation < 0
- Forte consommation et génération de - Investissements importants
liquidités - Forte consommation, faible génération de
Recommandations : liquidités
- Concentrer les ressources sur ces produits Recommandations :
prometteurs - Soit investir massivement pour accéder à une
- Prendre la tête du peloton en réinvestissant forte part de marché
massivement - Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car
- Eviter de mal exploiter la percée par des il y a des acquéreurs
investissements sans rapport avec la - Eviter d’investir insuffisamment
croissance
Vache à lait Poids mort

Positionnement : Positionnement :
- Rentabilité d’exploitation > 0 - Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
- Investissements modérés - Investissements faibles
- Forte génération de liquidités - Faible consommation et génération de
Recommandations
www.cours-fsjes.com : liquidités
- Maintenir la position Recommandations :

Avantages de la matrice BCG
Excellente intégration des aspects
stratégiques( croissance, investissement,
désinvestissement) et financiers
(financement du haut et du bas du bilan)
Le caractère visuel et synthétique qui
permet de représenter simultanément de
très nombreuses activités d’un portefeuille
d’entreprises diversifiées
Le caractère pédagogique (simple) qui
donne au dirigeant une grille d’analyse
compréhensible de ses choix majeurs.
Les inconvénients de la matrice
BCG
Les manipulations que la matrice permet,
notamment en changeant le marché de
référence, ce qui a pour effet de modifier la par
de marché relative et donc la position dans la
matrice
la réduction ,abusive des questions stratégiques
des entreprises à deux dimensions et qui plus est
à deux dimensions mesurées par des indicateurs
strictement quantitatifs
L’utilisation comme outil de légitimation à
posteriori de décisions déjà prises
La référence exclusives aux marchés où le
phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance
des situations où la
www.cours-fsjes.com concurrence ne se fait pas
par les coûts, mais par la qualité, le service ou

La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser
l'environnement externe et interne au
projet.
Dans l'environnement externe, on
distingue les opportunités et les
menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on
distingue les forces et les faiblesses
que l'entreprise transmet au projet.
Environnement externe :
Les opportunités constituent le domaine
d'action dans lequel le projet peut espérer
jouir d'un avantage différentiel. Une
entreprise porteuse d'un projet aura un
avantage différentiel lorsque ses
compétences propres lui permettront
d'exploiter une opportunité plus facilement
que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle
peut exploiter les facteurs clés de succès
plus facilement.
Les menaces correspondent à un problème
posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l'environnement externe au
projet. Une menace est d'autant plus grave
Environnement interne :
Les forces et faiblesses de
l'environnement interne au projet sont
à évaluer sur deux critères :
* La performance
* L'importance.
Peu
Important
Important
Performant Forces à Fausse
(forces) entretenir force
Peu performant Faiblesses à Facteur
(faiblesses)
www.cours-fsjes.com combattre
www.cours-fsjes.com secondaire
73
La matrice SWOT se représente
sous la forme suivante :
Strong Weakness
(Force) (Faiblesse)
Utiliser nos forces Réduire nos
pour prendre faiblesses pour
Opportunity avantage des ensuite prendre
(Opportunité) opportunités part des
opportunités
Utiliser nos forces Améliorer nos

pour éliminer ou faiblesses pour
Treat réduire nos éviter les menaces
(Menace)
www.cours-fsjes.com
menaces
La matrice Mc Kinsey
Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et
de la force compétitive
Pondération des critères d’attrait du marché et de force
compétitive, le total des pondérations de chaque dimension
étant égal à 1
Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par
rapport aux critères, sur une échelle de 1(attrait ou force
compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte)
Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive
pour chaque DAS
Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la
surface des cercles est proportionnelle au CA réalisé, la part
de marché du DAS peut être visualisée
Préconisations stratégiques en fonction de la situation de
chaque DAS dans la matrice
En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de
la matrice, trois grandes zones sont suggérées:
La matrice Mc Kinsey
Attraits
relatifs des Atouts relatifs de l’entreprise sur
segments chaque segment
stratégiques
Tester prudemment les Croître sélectivement : Lutter à outrance :

opportunités :
Position opportuniste Sélectionner les domaines où les Concentrer tous les efforts sur le
Élevés Tester les perspectives de atouts supérieurs peuvent être maintien d’atouts élevés,
croissance. conservés Maintenir la structure des marges si
Poursuivre prudemment ou se Concentrer les investissements nécessaires en investissant
retirer si croissance soutenue dans ces domaines
pas assurée
Croître de façon limitée ou Se développer sélectivement : Conserver l’avantage :
se retirer :
Concentrer les investissements et Développer la capacité à contrer la
Moyens Rechercher les possibilités de se développer dans les seuls concurrence.
développement à faible risque. segments à bonne rentabilité, à Éviter les investissements à grande
En cas d’insuccès se retirer risque relativement faible échelle.
Améliorer la rentabilité par des gains
de productivité
Minimiser les pertes ou les Moissonner intensivement : Moissonner sélectivement :
éviter:
Rechercher mutations des coûts Réduire le niveau d risque au minimum
Faibles Évitant d’investir, variables, Maximiser la dans plusieurs segments.
Réduisant les coûts fixes.
www.cours-fsjes.com rentabilité par l’analyse de la
www.cours-fsjes.com Sauvegarder la rentabilité, même76au
Si pertes inévitables se retirer valeur prix d’une perte de part de marché
Matrice Mc Kinsey
Facteurs Poid Tau Poids Forces Poid Tau Poids
critiques s x * critiques s x *
taux taux
Opportunit Forces
és 5% 1 5*1= 5 1- prix 1% 4 1*4 = 4
1- marché compétitifs
porteur 2-
2- 3-
3- Faiblesses
Menaces 1- coûts élevés 1% 4 1*4 = 4
1- crise 1% 4 1*4 = 4 2-
économique 3-
2-
3-
Total
100% Max 4 
Total
100%
www.cours-fsjes.com
Max 4 
 < 2,5  Stratégie
inefficace
 > 2,5  Stratégie

efficace
 = 2,5  Stratégie de
l’entreprise est
moyenne
Représentation graphique du
modèle de Mc Kinsey
Forces Compétitives (EFI)
4 Faibles 3 Moyens 2 Elevés 1
Ex: EFE = 3.5 I II VI

EFI = 2.9
Élevés
3
Attraits III V IX
Moyens
du
marché
(EFE)
2
IV VII VIII
Faibles
1
chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont
représentées sur la figure ci- après:
Développer Développer Sélectionner

sélectivement
Investissement Croissance sélective Investir pour
Maintien du Renforcement des développer les atouts
atouts ou se retirer
fort
leadership
Rechercher des
niches où les
Attrait du marché
compétences
peuvent être
acquises
Rechercher des
moyen
alliances
Développer Sélectionner Désinvestir
sélectivement sélectivement
Maintenir des Limiter les Limiter les
positions investissements investissements
concurrentielles Se concentrer sur les Rechercher le niches
faible
Eviter les segments à faible à faible risque

investissement risque
importants
Les avantages de la matrice Mc
Kinsey
Le processus nécessaire pour son
élaboration implique une réflexion sur les
facteurs de compétitivité et d’attrait des
secteurs auxquels l’entreprise est
confrontée . Cette réflexion ne peut être
que salutaire et fortement utile par
exemple, dans le cadre de séminaires
d’une équipe de direction
L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les
critères clés des secteurs étudiés, sans se
focaliser obligatoirement sur des variables
quantitatives telles que la part de marché

Inconvénients de la matrice Mc
Kinsey
Méthode plus complexe à mettre en
œuvre notamment lors de la
définition des critères et de leur
pondération
La subjectivité de la pondération et
de la notation (mais en matière
stratégique, mieux vaut une
subjectivité portant sur des traits
d’analyse élaborés en commun,
qu’un choix personnel non étayé)
Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une
matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui
repose sur deux dimensions, la position
concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la
maturité du métier (attrait du secteur)
La position concurrentielle: est appréciée à
partir des forces de l’entreprise par rapport aux
facteurs clés de succès dans les DAS
La maturité du métier: est l’indicateur qui
permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son
potentiel. Le concept de maturité du métier est
une transposition du concept de cycle de vie du
produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par
quatre phases, démarrage,
croissance, maturité,
83
déclin,à chacune d’elles correspondent des
Les situations financières dans la
matrice ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominant
I III
forte rentabilité Forte rentabilité
- +
+ +
fort
fort besoin faible besoin
Risque d’investissement d’investissement
concurrentiel rentabilité
= =
favorable
Autofinancement Fort excédent de
liquidités
+ II IV
défavorable Faible rentabilité Faible rentabilité -
+ +
marginal
Fort besoin Faible besoin
d’investissement d’investissement
Besoins financiers 84
=- + =
Risques sectoriels
Matrice ADL:
Cinq positions sont proposées : elles sont
déterminées à partir d’une évaluation
multicritères, effectuée par l’entreprise
elle même, en adoptant la graduation
suivante :
– Marginale : Avoir des performances peu

satisfaisantes actuellement mais des
possibilités d’améliorer sa position et présenter
une faiblesse majeure.
– Défavorable : Avoir des performances
suffisamment satisfaisantes pour continuer ses
activités et avoir des chances moyennes de
pouvoir maintenir sa position à long terme
– Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour
la conduite de certaines stratégies et avoir de
bonnes chances de
www.cours-fsjes.com
maintenir sa position à
long terme
Matrice ADL
Recommandations stratégiques de
la matrice ADL
Exemple de calcul de
A.D.L.:
1 – Taux de croissance
Croissance des ventes en unités pour produit X /
Firme A = 15%
Firme B = 25%
Firme C = 20%
Le taux de croissance permet de définir le
degré de maturité du marché moyen = 15
+ 25 + 20 = 20%
3
2 – Indice concurrentiel :
- Part de marché A = 10
- Part de marché B = 20
- Part de marché C = 12
- Divers = 5
3 – Taille de diamètre :
Ou n le CA en % :
CA %
Activité A 2M 20
Activité B 4M 40
Activité C 3M 30
Activité D 1M 10
Total 10 M 100%
Diamètre du cercle = ½ n 400

C = ½ 30 / 100 = 27 mm
Représentation graphique de la
matrice ADL
Maturité du secteur
0 20% 50% 100% 50%
Démarra Croissan Maturité Déclin
5
ge ce
Dominan
Position concurrentielle
4 te
3
Forte
Favorabl B B
2
e
C C
1 Défavora AA
ble
www.cours-fsjes.com
D D www.cours-fsjes.com 90
0
ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position
concurrentielle de l’entreprise et la position technologique mais, afin de
maintenir la diversité des situations dans le cycle de vie, deux matrices
sont proposées l’une pour les industries plutôt au début du cycle de vie
et l’autre pour les industries plutôt en fin de cycle.
Position technologique Position technologique

forts favorable faible forte favorable faible
innovate Innovat suiveur innovate suiveur acquisiti
forte
ur eur ur on
forte
innovate Suiveur acquisiti créneau réalisati

favorable
favorable défavorable
ur on on
?
Créneau
Joint- Réalisati liquidati
défendable
créneau joint- rationali venture on on

venture sation
Industrie en démarrage ou début Industrie en fin de croissance

www.cours-fsjes.com
de croissance www.cours-fsjes.com ou maturité 91
Caractéristiques du marché
Niveau de taux Marché pour Marché dans les
de croissance l’année en cours 3 à 5ans
+20% Embryonnaire Variation
importante du taux
de croissance
10- 20% Croissance Maturité
5- 10% Maturité Saturation
2- 5% Saturation Déclin
Négatif Déclin inexistant
L’indice concurrentiel
Niveau de l’indice Situation Évaluation dans
concurrentiel concurrentielle les 3- 5 ans
Supérieur à 4 Dominante Dominante ou
forte
De 4 à 2 Forte Forte ou
favorable
De 2 à 1 Favorable Tenable
De 1 à 0.5 Tenable Faible
De 0.5 à 0.1 Faible Faible ou non-
viable
Inférieur
www.cours-fsjes.com
à 0.1 Non-www.cours-fsjes.com
viable Non- viable 93
Embryonn Maintien Création observation
aire de l’écart d’un écart
stratégiqu stratégique
Croissance Analyse et prise de
e
Taux de maturité
risque
Taux de croissance
Maturité Allocation des Segmentation

ressources partielle
Saturation Allocation des Retrai Retrait
ressources totale tà
term
Déclin
e
Domina Fort Favorab Tenabl Faible Non-

nt 4 le e 0.5 viable
>4 2 2 1 0.1 <0.1
Part de marché 1 Position concurrentielle
0.5
La matrice SPACE
Force financière (F.F)
II 6 I
Profil 5 Profil
conservatif 43 agressif
2
Avantage 1 2 3 4 5 6 Stabilité
1
concurrentielle de l’industrie
(A.C) -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 (S.I)
-2
III -3
IV
Profil -4 Profil
-5 compétitif
défensif -6
www.cours-fsjes.com
Stabilité d’environnement (S.E)
Matrice grandes stratégies
Croissance rapide du marché
II – 6 Stratégies possibles : I – 7 Stratégies possibles :

1- Développement du marché ; 1- Développement du marché ;
2- Pénétration du marché ; 2- Pénétration du marché ;
3- Développement du produits ; 3- Développement du produits ;
4- Intégration horizontal ; 4- Intégration en aval ;
5- Désinvestissement ; 5- Intégration en amant ;
6- Liquidation. 6- Intégration horizontal ; Position
Position 7- Diversification
concentrique.
compétiti
Compétitive forte
faible
III – 6 Stratégies possibles : IV – 4 Stratégies possibles :
1- Retranchement ; 1- Diversification concentrique ;

2- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ;
3- Diversification horizontal ; 3- Diversification congloméral ;
4- Diversification congloméral ; 4- Joint- venture.
5- Désinvestissement ;
6- Liquidation.
Croissance faible du marché

Intégration en aval : c’est être
propriétaire ou accroître le contrôle sur les
distributeurs et les détaillants.
Intégration en amont : c’est être

propriétaire ou accroître le contrôle sur les
fournisseurs.
Intégration horizontal : c’est acheter

des concurrents : être propriétaire ou
accroître le contrôle sur les concurrents
Pénétration du marché : c’est accroître

la part de marché sur les produits et
services existants sur un marché existants
par le biais d’un effort marketing.
Développement du marché : introduire
des produits et services existants dans une
nouvelle zone géographique.
Développement du produit : accroître

les ventes en améliorant ou en modifiant
les produits et services existants.
Diversification concentrique : ajouter

des nouveaux produits et services mais qui
sont en relation avec le produits et services
existants.
Diversification conglomérale : ajouter

des nouveaux produits et services mais qui
n’ont aucune relation avec le produits et
services existants.
Diversification horizontal : ajouter des
nouveaux produits et services qui n’ont
aucune relation avec le produits et services
existants mais pour les clients actuels.
Joint venture : collaboration entre

entreprise en vue de créer un nouveau
groupe.
Retranchement : réduire les coûts,

réduction des actifs pour réserver les
déclins des ventes et des profits.
Désinvestissement : vendre une partie
ou division de l’entreprise.
Avant de présenter un tableau
récapitulatif permettant à chacun de
se forger son propre jugement, nous
nous bornerons, quant à nous, à
affirmer que les analyses de
portefeuille demeurent, aujourd’hui,
un outil puissant pour inciter la
direction générale de n’importe
quelle entreprise ou organisation à
réfléchir au niveau qui doit être son
Les matrices: intérêts et limites
Intérêts Limites
Vue synthétique de l’ensemble Présentation réductionniste des
des activités réalités
Représentation graphique claire Réduit l’analyse stratégique à
deux dimensions
Simplification des situations Ignorance du lien entre stratégie
complexes et mise en œuvre
Intégration des préoccupations Ignorance des aspects
financières, marketing et organisationnels et politiques
stratégiques
Identification des stratégies Caractère très général des
génériques correspondant à un recommandations stratégiques
portefeuille
Possibilité de suivre l’évolution du Caractère fondamentalement
portefeuille dans le temps statique des outils
Outils de préparation des Outil de
décisions stratégiques
Le modèle de KANO :
Le modèle de Kano montre ce que Kano même
définit comme “ effet gravité ” :
la prestation innovatrice diminue
continuellement : elle est d’abord novatrice, puis
devient compétitive et ensuite normale.
Si on veut qu’un produit reste excellent il
est nécessaire de “ le recréer ”, c’est pourquoi il
est nécessaire de chercher constamment à
connaître les désirs exprimés et inexprimés des
clients, pour créer des produits qui offrent des
prestations novatrices.
Kano (1984) base ses réflexions sur l’idée
que le niveau de la satisfaction ne dépend pas
toujours linéairement de la performance des
attributs d’un produit.
L’auteur montre dans
www.cours-fsjes.com
son modèle trois demandes
principales qui se distinguent selon leur logique
Le modèle de Kano
Client enchanté
et satisfait
Demandes
d’enthousiasmes, les
surprises:
non articulées Demandes de
customer tailored performance:
transcendantes articulées
spécifiques
mesurables
Demande techniques
non Demande
accomplie accomplie
•Demandes de base:
• implicites
• évidentes
• non articulées

Client extrêmement
La catégorisation repose sur la
technique d’interrogation proposée par
Kano (1984) : pour chaque élément,
deux questions, parmi lesquelles
l’interrogé peut choisir entre 5
modalités, sont formulées.
La première question se réfère à la
réaction du client si l’élément existait et
la deuxième question se réfère à sa
réaction si l’élément n’existait pas.

Le choix des stratégies
Cycle de vie du marché
Courbe d’expérience
Les trois stratégies génériques de M.
Porter (voir diapositive n°25)
L’horloge de Bowman(voir diapositives
n°59, 60)
La matrice d’Ansoff

Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par
les taux de croissance des ventes :
–Moins de 10% dans la phase de
lancement.
–Supérieur à 10% dans la phase de
croissance.
–A nouveau inférieur à 10% en
phase de maturité.
www.cours-fsjes.com
–Négative en phase de déclin.
Présentation du cycle de vie
Ventes

Lancement Croissance Maturité Déclin
Temps
L’identification des phases
Lancement : le produit étant
nouveau, encore mal distribué, la
demande démarre lentement
Croissance : le marché s’élargit du
fait de la familiarisation des
consommateurs avec le produit, de la
communication et de la distribution
améliorée
Maturité : le marché arrive à
saturation, la concurrence est forte du
fait de l’arrivée de concurrents et les
ventes stagnent
Indicateurs et phases du cycle de
vie
Lancement Croissance Maturité Déclin
Croissance Forte Exponentiell Faible Négative

du marché tendance à e
l’accélératio
n
Part de Faible Forte Forte Faible
marché
Résultat Négatif ou Positif, en Élevé, en Faible
nul croissance stabilisation
Coût de Élevé En Faible En hausse
revient diminution
unitaire
Prix de Élevé En En En hausse
vente diminution diminution
Marge Négative Positive Positive En
unitaire
diminution109
Liquidités Fort besoin Équilibre Excédent Équilibre
opérationnelles
Lancemen Croissance Maturité Déclin

t
Stratégie Expansion Développem Rentabilisati Retrait
type par ent on
création du
marché
Fonction clé R&D puis Production Marketing et Contrôle de
développe distribution gestion
ment
Recherche Mise au Démarrage Développem Arrêt des
et point du du produit ent de recherches
développe produit suivant variantes
ment
Marketing Publicité, Distribution Différentiati Distribution
promotion, très large, on sélective,
vendeurs à vendeurs concurrentie augmentatio
la salariés, lle, n des prix,
commission communicat promotion, arrêt des
www.cours-fsjes.com
ion de
www.cours-fsjes.com
amélioration promotions110
marque de service
(Suite du tableau)
Logistique Externalisée Internalisée Suivi des Réduction

stocks de des stocks
produits de produits
finis finis
Contrôle Définition Recherche Analyse de Analyse des
des de la valeur coûts
standards et productivité cachés et
calcul des décision
coûts d’arrêt
Personnel Formation Recrutement Cercles de Transfert du
de , heures productivité départ
l’encadreme supplémenta et de
nt supérieur ires, qualité
formation
des
personnels
www.cours-fsjes.com de
production
Le cycle de vie du marché
ventes Lancement Croissance Maturité Déclin
Temps
Clients Innovate Pionnier Utilisateu Retardata
urs s rs ires
fonctionn
els
Prix Élevés Élevés Prix Q/P Bas
variés
Investisse
www.cours-fsjes.com
Élevé Élevéwww.cours-fsjes.com
Réinvestis Récolte 112
ment sement
La courbe d’expérience
L’observation empirique de l’évolution
décroissante des coûts des produits dans le
domaine industriel a donné naissance au concept
de droite (ou courbe d’expérience). Le Boston
Consulting Group a en effet vérifié à la fin des
années soixante, sur un très grand nombre de
produits différents, une relation statistique entre
le coût unitaire des produits et l’expérience
mesurée par la production cumulée. Ces résultats
ont eu une grande importance sur les stratégies
des entreprises.
La loi d’expérience stipule que le coût unitaire
de la valeur ajoutée d’un produit homogène,
mesuré en unités monétaires constantes, diminue
d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois
Les causes de l’expérience
L’effet de l’apprentissage: amélioration
du savoir- faire de l’entreprise
L’effet des économies d’échelle:
réduction des coûts unitaires
L’effet de l’innovation ou du progrès
technique: résulte de la recherche et permet
de produire à des coûts moindres.

Expérience et politique de prix
Prix
P1
C1
P2
Prix
coûts
E1 E2 Expérience

Expérience et position concurrentielle
Prix Coûts unitaires
CA
Perte A Prix de
Bénéfice B marché
CB Bénéfice C
CC
Coûts
EA EB EC Expérience

Pour Igor Ansoff, l’incertitude croissante
entraîne des surprises stratégiques et
celles- ci obligent à rechercher des
moyens de riposte. Le problème consiste
donc tout d’abord à détecter les signes,
plus au moins forts, annonciateurs de
surprises stratégiques.
Au fond ce que préconise Ansoff et tous
les chercheurs qui se situent dans la
même ligne de pensée , c’est d’enrichir le
modèle ancien de planification stratégique,
grâce à des techniques plus créatives,
susceptibles d’anticiper rapidement les
La matrice Ansoff illustre la vision future d'une
société, centre de profits ou domaine d'activité
stratégique (DAS).
Elle représente chaque opportunité de
développement en terme de produits et marchés
existants ou nouveaux et illustre la façon dont la
croissance d'une activité sera atteinte. Serait- ce
plutôt par pénétration de marché (en général la
plus facile), par extension sur de nouveaux
marchés, en développant de nouveaux produits
sur des marchés existants ou en diversifiant (en
général le plus difficile)?
Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart
de planification stratégique (Gap) de façon à
représenter la proportion relative du chiffre
d'affaires prévisionnel
www.cours-fsjes.com qui sera générée par
Pénétration, Extension de marchés,

La matrice Ansoff
Produit actuel Produit nouveau
Augmenter la Stratégie de
Marché
pénétration des développement
actuel
marchés de produits
Stratégie
Marché d'extension de Stratégie de
nouveau marché : diversification
exporter

Management Strategique Cours Fsjes s6

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management Strategique Cours Fsjes s6

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management Strategique Cours Fsjes s6

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management

C’est se débrouiller, atteindre les objectifs

Le management englobe la gestion.

Top management Moyen management Manager de 1er niveau

www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com Mise en 14

Concerne le long terme

Concerne les corrections

Manager Concerne les décisions

Défi Valeurs Responsabilité

Objectifs Principes Compétences

Sens Motivation Habileté

buts fixé par les dirigeants et répondant à

Quand l’objectif doit être atteint par

Valeurs des dirigeants Les objectifs retenus

Augmenter valeur Maintien Rémunératio

dividendes réguliers travail

Opportunités- menaces Forces- faiblesses

Stratégie de stabilité : c’est une

l’environnement : l’entreprise est

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME ACTIVITE

Logistique PRODUC- Logistique Commer- Services

Base de savoirs (patrimoines)

Etendue de la gamme des produits

Le profil de la Flux de nouveaux produits

Analyse de l’offre et la demande

Analyse de la concurrence « les 5

Diagnostic des facteurs clé du

monopole, historique, statistique) ;

Structure des coûts :

Position de la force des

rapport aux coûts totaux ;

Qualité des finances:

La matrice BCG positionne les domaines

également sur les besoins de liquidités

Part de marché dans

Vache à lait Poids mort

- Maintenir la position Recommandations :

par les coûts, mais par la qualité, le service ou

Utiliser nos forces Améliorer nos

Tester prudemment les Croître sélectivement : Lutter à outrance :

 > 2,5  Stratégie

Ex: EFE = 3.5 I II VI

Développer Développer Sélectionner

Eviter les segments à faible à faible risque

quantitatives telles que la part de marché

– Marginale : Avoir des performances peu

Diamètre du cercle = ½ n 400

Position technologique Position technologique

innovate Suiveur acquisiti créneau réalisati

créneau joint- rationali venture on on

Industrie en démarrage ou début Industrie en fin de croissance

5- 10% Maturité Saturation

Négatif Déclin inexistant

Maturité Allocation des Segmentation

Domina Fort Favorab Tenabl Faible Non-

II – 6 Stratégies possibles : I – 7 Stratégies possibles :

1- Retranchement ; 1- Diversification concentrique ;

Croissance faible du marché