Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

LES OPTIONS STRATEGIQUES DES

BANQUES

Introduction
L’environnement extérieur qui à travers ses dimensions économiques, sociales,
culturelles, politiques et technologiques conditionne la circulation de l’activité bancaire. Cette
dernière, caractérisée par la multiplicité des vagues de changement et des évolutions assez
rapides, rend la formulation et la mise en œuvre de la stratégie de plus en plus délicates.

Face donc à ces données, l’environnement bancaire est en mouvement largement

incertain. Il incite les banques à mener une réflexion stratégique bien déterminée, alors elles
devraient se positionner, et savoir saisir avant leurs concurrents la stratégie qu’elle leur convient.

Donc la stratégie bancaire vient de se mettre en question et à ce niveau on est amené à

savoir quelles sont les différentes options stratégiques adoptées par les banques ?

Compte tenu de cette problématique, le travail proposé s'organise comme suit :

La première partie sera consacrée à traiter les différents déterminants qui participent à la
réalisation des stratégies et la deuxième partie portera sur les options stratégiques à savoir : les
stratégies fondamentales, les stratégies de domaine et les modes de développement.

Partie I : Les stratégies bancaires

Page 1
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

La nature et les caractéristiques des métiers de la banque se trouvent profondément

affectées par les mutations économiques, financières et technologiques. Le périmètre de l’activité
bancaire se caractérise donc par une perpétuelle évolution.

Les établissements bancaires ont pris conscience de la nécessité de définir une véritable
stratégie, aussi bien pour des raisons internes de présentation plus claire des objectifs et des
missions que pour des raisons de communication externe vis-à-vis des clients ou des actionnaires
et ce afin de montrer un développement maitrisé.

Dans le cadre de la première partie, on va définir la notion de la stratégie, tout en

entamant les différents facteurs qui interviennent dans le choix stratégique.

1 - Définitions
Une stratégie est un schéma interprétatif de la banque dans son environnement qui a pour
vocation de définir les voies et les moyens de l’adaptation de la banque à son environnement et
donc d’assurer sa pérennité. Elle repose sur trois socles : le portefeuille d’activités de
l’entreprise, l’organisation mise en œuvre pour réaliser ces activités et la motivation et les
compétences nécessaires pour réussir.

Selon « Uylerhoeven, Ackerman et Rosenblum »1, la stratégie donne à la fois direction et

cohésion à la banque et est composée de plusieurs étapes : établissements du profil stratégiques,
prévision stratégique, audit des ressources, exploration des alternatives stratégiques, test de
cohérence et finalement choix stratégiques.

2 - Les facteurs déterministes de la stratégie

a- La clientèle : particuliers ou entreprises
Le choix des clientèles cibles consiste à sélectionner des sous-groupes de la population ou
des entreprises, clients ou prospects auprès desquelles la banque désire avoir une action
spécifique. Le choix des cibles prioritaires n’empêche évidemment pas une banque d’avoir une
action secondaire par les autres sous-groupes.

La segmentation clientèle est une méthode destinée à diviser le marché total en groupes
ou segments homogènes intéressants du point de vue de leur taille et sur lesquels l’entreprise
peut agir par l’intermédiaire du marketing-mix.

Ainsi, des produits et services peuvent être développés et positionnés pour certains
segments de la population, des canaux de distribution peuvent être choisis pour atteindre certains
groupes, des programmes de promotion peuvent être crées pour toucher certains types de
consommateur.

Les critères de segmentation sont divers mais dans le domaine bancaire une distinction
fondamentale doit être établie entre la clientèle des particuliers et la clientèle des entreprises. Le
comportement de ces deux sortes de clients est divergent pour qu’une politique commerciale 3
identique leur soit appliquée.

Pour les particuliers, les critères de segmentation pourront être :

1
Desreumaux Lecocq et Warnier, ‘’Stratégie’’, Pearson Education, 2006.
Page 2
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 D’ordre socio-économiques : âge, revenu, catégorie socioprofessionnelle

 D’ordre géographiques : résidents ou non résidents, citadins, ruraux

 Critère tenant à la personnalité du client

 Critère tenant au comportement d’utilisations, taux d’utilisation d’un produit,

motivation

Pour les entreprises, les critères significatifs pourront être :

 Des critères économiques : taille, secteur d’activité

 Des critères géographiques : firme à implantation nationale, multinationale,

régionale, locale

 Critères relatifs aux comportements d’utilisation des produits tenant à la

personnalité du centre de décision de l’entreprise

En définitif, on doit parvenir à la constitution de segments homogènes et opérationnels

suffisamment cohérents.

b - Produits
L’activité bancaire est à l’origine d’une conception spécifique de la politique produit
demeurée très traditionnelle et régi par la forte réglementation étatique et interprofessionnelle
dont l’argent fait l’objet. Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une
adéquation maximale de la production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs
cibles, de ce fait la politique du produit est un élément très important de choix stratégique : elle
concerne la création de nouveaux produits, l’entretien des produits existants.

b – 1/ La création de nouveaux produits

La création de nouveaux produits bancaire sont nécessaires pour les satisfaire ; des
produits nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une clientèle nouvelle la mise au
point de nouveaux produits bancaires utilise deux voies qui ne sont pas exclusive l’une de
l’autre. Elle est bien conditionnée par l’état de la technologie.

L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à

distinguée des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les produits qui
satisferont le mieux ces besoins, parmi les besoins on notera :

 Le besoin de transaction d’ou des produits comme le chèque les avis de

prélèvement…

 Besoins de précaution c’est à dire le besoin de constituer une épargne comme les
comptes sur livrets, bon de caisse,…

 Besoin de trésorerie d’ou des produits comme les prêts personnel crédit- bail et
autre.

Page 3
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 Besoin de financement à court, moyen et long terme d’ou les différents types de
crédit.

 Besoin de gestion de valeurs mobilières

 Besoin en conseil et assistance.

Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des clients :
recherche de la sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité. Le besoin d’épargne en liquide pour un
particulier peut s’analyser soit comme le désir de profiter d’opportunités d’achats soit comme
une crainte de l’avenir.

La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des comportements

bancaires relativement homogènes. En fonction de la clientèle cible, la banque offre les produits
adaptés à ses besoins spécifiques : d’où le couple produits client ou produit marché qui est au
cœur de toute politique de produit bancaire.

b – 2/ L’entretien des produits existants

Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaire constituent un aspect très
important de la politique de produit d’une banque.

L’espérance de vie d’un produit bancaire est très longue et les causes de sa disparition
sont liées à l’initiative d’être crées par les pouvoirs publics ou, une modification de la législation
ou de la réglementation peut décider la suppression du produit ou en altérer les caractéristiques.

c - Technologie :
Il est clair que l’état de la technologie conditionne au même titre que le besoin ou le client
le produit bancaire. L’innovation technologique en effet donne naissance à de nouveaux produits,
notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des télécommunications, citons quelques
exemples de produits bancaires dont la création est liée à l’état de la technologie : les carte
bancaires, la télé- compensation, les distributeurs automatique de billet et autres.

 L’impact de la technologique se fait de plusieurs façons :

 Distribution de produits directement par des moyens virtuels.

 Automatisation des taches administratives donc passer plus de temps avec la

clientèle

 Meilleurs connaissance du client grâce à l’enregistrement et l’analyse de données

le concernant, ces informations permettant ensuite de personnaliser l’offre.

d – Zone géographique
Dans le secteur bancaire, cette dimension à longtemps était une variable principale dans
la définition du champ stratégique, ce qui est sans doute moins vrais dans la période actuelle.
Mais une réflexion sur la dimension et les frontières de sa zone d’intervention reste essentielle.
Les décisions en terme de taille optimale et d’articulation entre dimension locale et globale sur le
Page 4
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

plan de service, du contact avec les clients et de l’organisation, conditionnent souvent le succès
des plus grands établissements. L’un des reproches adresses aux grandes banques actionnariales
est de s’être coupé de leurs clientèles locales lorsqu’elles ont privilégié le développement
d’activité internationale. Au contraire un des forces reconnues des banques mutualistes est
d’allier des instances nationales puissantes, de dimensions internationales et des instances locales
fortes et reconnues dans leurs régions.

Les clientèles, les produits, la technologie et la zone géographique constituent les

variables structurantes de stratégie bancaire.

Partie II : Les options stratégiques bancaires

Les options stratégiques des banques peuvent être classées en trois catégories principales
à savoir les stratégies fondamentales, les stratégies de domaine et les modes de croissances. Ces
différentes notions feront l’objet de la présente partie et seront traitées successivement.

1 – Les stratégies fondamentales

a – La spécialisation
Elle concerne les banques qui focalisent leur activités sur un segment du marché qui
correspond à un type de produit (ou de service). La particularité de cette stratégie repose sur la
possibilité de servir les clients mieux que ses concurrents en se concentrant sur un segment. Elle
permet à la banque d’être clairement identifiée par les clients, de mieux mettre en avant son
professionnalisme, de montrer un développement raisonnable et maitrisé.

Le succès de cette stratégie dépend beaucoup de la manière avec laquelle la banque sait
choisir et satisfaire un créneau, qui, pour être rentable et durable, doit posséder au moins cinq
attributs : être d’une taille suffisante en terme de pouvoir d’achat, avoir un potentiel de
croissance significatif, être ignoré ou délaisser par la concurrence, correspondre aux
compétences distinctives de la banque, et défendables en cas d’attaque. La politique de créneau
constitue une base de développement pour une institution de taille petite ou moyenne.

Bref, nous pouvons dire que la spécialisation confère à la banque des avantages
compétitifs qui proviennent de plusieurs sources. Du point de vue de ses effets, la stratégie de
spécialisation génère d'abord des effets d'expérience et des économies d'échelle qui sont à la
source de la baisse des coûts de production. De plus, une banque spécialisée atteint beaucoup
plus facilement la masse critique nécessaire pour s'assurer une position confortable sur son
marché.

Il est extrêmement important de signaler que dans ces dernières années, cette
stratégie n’est plus adoptée par les banques, on assiste à l’émergence des banques
universelles.

b – La diversification

Page 5
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

La diversification consiste pour une banque à s’engager sur des domaines d’activités dans
lesquels elle n’est pas encore présente tant en terme de marché que des produits de compétences.
Plus récemment la technologie est apparue comme le moteur d’un mouvement de diversification
des canaux de distribution et d’ouverture à de nouveaux marchés à l’étranger.

Igor Ansoff2 distingue trois formes de diversification :

b – 1/ La diversification horizontale
Cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux ayant
éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la
clientèle est la même.

b – 2/ La diversification verticale
Se caractérise par une intégration des activités en amont et en aval.

b – 3 La diversification concentrique
Est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir de fabriquer des services semblables
pour des clients différents. Il peut s'agir également d’offrir des services nouveaux pour des
clients identiques, ou encore des services différents pour des clients différents.

Au sein du secteur bancaire dans son ensemble une tendance à la diversification s’est
manifestée à destination des particuliers et des entreprises.

 Sur le marché des particuliers :

Les banques, qui s’étaient désintéressées de ce marché pendant de nombreuses années,

ont été imaginatives en termes de produits pour proposer une gamme étendue et adaptée à leurs
attentes en matière de financement et d’épargne. Les particuliers ont bénéficié de la tendance
générale à la globalisation des formes de crédit, engagé également pour les entreprises. Seule la
distribution de produits d’assurances a constitué un axe véritable de diversification en direction
de cette clientèle. Si l’assurance vie s’apparente à un produit d’épargne classique, l’assurance
dommage est un métier véritablement différent, qui a trouvé sa place aux cotes des produits
bancaires classiques à l’intérieur de packages.

 Sur le marché des entreprises :

La gamme de produits s’est généralement élargie. Les banques ont toujours fait des
efforts en matière de produits pour cette clientèle. La caractéristique principale est la
multiplication des opérations de haut de bilan et des interventions en fonds propres. Le concept
de « bancindustrie » traduit le nouveau métier d’investisseur exercé par les établissements. Ce
mouvement s’est accompagné d’une multiplication des services offerts (gestion de trésorerie,
affacturage, . . .) et a abouti à la création d’une gamme couvrant une large palette de besoins.

 Les avantages de la diversification

2
Ansoff H.I., « Stratégie du développement de l’entreprise », Ed. Hommes et techniques, Paris 1984
Page 6
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

La justification économique d’une stratégie de diversification dans le secteur bancaire ou

hors du secteur se fait à 3 paradigmes.

 Diversification et économies de couts : le premier avantage d’une diversification

réside dans la possibilité d’exploiter des économies d’envergure. Elles peuvent
apparaitre en raison du partage de certaines ressources ou de certains actifs entre
plusieurs produits (réseau de distribution, système d’information). elles peuvent
être envisagées en raison de la complémentarité des produits offerts lorsqu’il est
possible de vendre différents produits à une certaine catégorie de clients. Dans ce
cas, les économies sont intimement liées au positionnement stratégique de la
banque.

 Diversification et réduction du risque : considérant le portefeuille d’activité des

banques, la théorie financière et le modèle d’équilibre des actifs financiers
appréhendent bien l’analyse des risques liés à la diversification d’un portefeuille.
Ainsi, le risque d’un ensemble d’activités est rapporté au risque propre de chaque
activité et aux corrélations entre ces activités. le risque d’une banque diversifiée
sera d’autant plus réduit que les corrélations seront faibles ou négatives entre les
rendements des activités bancaires et non bancaires. De ce point de vue, la
diversification dans l’assurance est justifiée.

 Diversification et intermédiation : la possibilité de vendre un ensemble de

produits diversifiés à un même client permet d’abord de réduire l’asymétrie
d’information entre la banque et le client, ce qui rend possible une meilleure
évaluation du risque. par ailleurs, elle aboutit à la création d’un certain pouvoir de
marché : les clients détenant plusieurs produits auprès d’un même établissement
hésitent généralement à changer de banque, même en cas d’offre intéressante des
concurrents.

Malgré les avantages théoriques, la diversification peut conduire à de nombreuses

déconvenues. La prise de conscience progressive des limites d’une diversification incontrôlée est
à l’origine de recentrage et de spécialisation.

2– Les stratégies de domaine :

a- Stratégie de différenciation (offrir de nouveaux produits)
La différenciation consiste aussi à concevoir une offre que des clients actuels ou
potentiels perçoivent comme unique. Elle peut s’appuyer à la fois sur l’innovation en terme de
produits, de service associés à ces produits ou sur de nouveaux mode de distribution.

Cette stratégie est considérée comme un moyen de relâcher la concurrence et mieux

répondre aux préférences hétérogènes des consommateurs.

Les facteurs qui permettent cette stratégie sont:

 L’effort d'innovation

Page 7
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 Le degré de maîtrise de la qualité

 L’information interne et externe performante…

 Les avantages théoriques de la différentiation

La perception des clients étant le facteur de succès, une politique de communication

efficace devrait être associée à cette stratégie .En théorie, la différentiation favorise la création de
relations particulières avec les clients, ce qui rend un changement de banque difficile. Elle
permet également de fixer un niveau de prix plus élevé ou de tarifier des services qui jusque-là
étaient gratuits.

Cette stratégie connait un certain engouement dans le secteur bancaire depuis le début des
années 90. Il existe en effet une croissance importante de la demande de services à haute valeur
ajoutée et personnalisés. Par ailleurs, cette stratégie peut contribuer à la création d’une image
spécifique et bien identifiée de la banque qui la met en œuvre.

La banque à distance et les nouveaux canaux de distribution offrent, outre une réduction
des coûts, des possibilités de différentiations à travers la disponibilité, la simplicité d’accès ou la
rapidité de transactions.

 Les inconvénients

Au-delà de ces avantages potentiels, la stratégie de différenciation présente certains

inconvénients :

 Ecart de prix trop important par rapport aux concurrents qui éloigne d'office une
catégorie de clientèle. Donc, la banque doit veiller à ce que le cout de la
différentiation n’entraine pas un prix supérieur à celui que le client est prêt à
accepter

 Risque d'imitation

A ce niveau, il est important de signaler que la banque est amenée à ne pas s’efforcer de
différencier un élément du produit ou du service qui n’a aucune valeur pour le client. La
connaissance très fine du marché, de la valeur d’usage du produit pour le client et son
importance dans sa chaine de valeur est donc indispensable pour ne pas créer une confusion dans
l’esprit des consommateurs.

 Exemple :

Payer avec son mobile est d’abord un élément de différenciation sur un marché très
concurrent M-Pesa, le service de MPayment lancé en 2007 par Safaricom au Kenya, atteint tout
juste l’équilibre aujourd’hui avec 7 millions de clients dans le pays.iel. Ensuite, c’est un
formidable moyen de fidéliser la clientèle. Pour se lancer dans le MPayment, il faut en général
avoir une licence de monnaie électronique. Mais les pays africains n’ont pas tous un cadre
réglementaire approprié. L’association des opérateurs mobiles GSMA, en coopération avec les
Banques centrales africaines, travaille actuellement sur un cadre législatif harmonisé susceptible
d’être déployé dans les pays qui en ont besoin. L’autre solution pour un opérateur est de nouer un
partenariat avec une banque du pays et d’opérer sous sa licence. Cela rassure la Banque centrale

Page 8
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

sur la bonne conformité du service de MPayment. Ce schéma fonctionne dans l’ensemble des
pays d’Afrique de l’Ouest et va s’étendre en Afrique centrale, voire à Madagascar

b-Stratégie de niche ou de focalisation

La stratégie de niche ou de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel
sur un segment limité, voire unique, de manière à se créer une "niche" sur le marché.

Les conditions pour mettre en œuvre une stratégie de focalisation sont :

 sélectionner un type de produit

 sélectionner un type de client ou une zone géographique

En outre, la banque doit maîtriser un savoir-faire, à défaut d'une taille et de moyens

suffisants.

 Les avantages et les risques d'une stratégie de focalisation

 Avantages spécifiques : une bonne connaissance du marché, qui permet de réagir

et de s'adapter très rapidement, en gardant une certaine indépendance.

 Risques spécifiques : un segment trop étroit qui risque d'être remis en cause par
l'émergence de sous-segments

Pour les banques, la stratégie de domination par les coûts qui est la troisième stratégie de
domaine à coté de celle de différenciation et de focalisation, n’est généralement pas adoptée.

Les banques françaises ont opté pour une stratégie de niches privilégiant notamment le
crédit à la consommation, la location longue durée, le leasing ou le courtage.

3-Les modes de croissance

a- La croissance interne :
Stratégie de croissance interne consiste pour une banque à s'appuyer principalement sur
Une ses ressources et compétences propres pour assurer son développement.

En effet, Les banques se développent en interne par l’extension de leur réseau

d’agence.par exemple en Tunisie le taux de bancarisation est environ de 30% classe parmi les
meilleurs taux en Afrique et dans le monde arabe (soit alors une agence pour 10000 habitants
ou 2000 ménages)

 Intérêts et avantages des stratégies de croissance interne

 Maîtrise du processus de développement par la banque

 Facilité de gestion

 valorisation de l’expérience acquise

Page 9
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 Mode de développement "raisonnable"

 Les limites des stratégies de croissance interne

 Lenteur du développement

 Risques importants de réactivité plus grande de la concurrence.

 Ampleur de financement

b-La croissance externe :

C’est un processus par lequel des unités économiques croissent en acquérant la propriété
ou le contrôle de capacités de production existantes et déjà en fonctionnement : acquisition ou
transfert d’actifs existants d’un acteur vers un autre.

Juridiquement, la croissance externe se traduit par l’achat de droit de propriété (actions).

Il existe 3 modalités de croissance externe : la fusion, le partenariat et l’alliance.

 Pourquoi la croissance externe ?

Les motivations sont essentiellement économiques, on peut citer :

 l’augmentation de la part de marché (augmenter les recettes, accès à des

marchés extérieurs…)

 profiter des effets de synergie (installations techniques, recherche et

développement…)

 avoir accès à de nouvelles technologies (meilleure compétence tout en

éliminant tout processus d’apprentissage…)

 augmenter la rentabilité (des moyens par l’élimination des concurrents, par la

restructuration du secteur …)

 utiliser un potentiel financier (pour diversifier le portefeuille d’activités…)

 Les contraintes de la croissance externe

La croissance externe se heurte à de nombreuses contraintes :

 l’acquisition d’un réseau bancaire nécessite une augmentation substantielle

des fonds propres.

 Certains établissements de crédit se prêtent mal aux opérations de

concentration, soit en raison de leur taille, soit du fait de leur caractère public.

 Les accords de coopération sont ainsi apparus comme une alternative aux
modes de croissance traditionnels.

Page 10
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 Les avantages de la croissance externe

 Rapidité d’action

 Croissance rapide de la banque

 Possibilité de contourner les barrières à l’entrée

 Maitrise d’un savoir faire

 Réalisation d’économies d’échelle

b-1/ La fusion
La fusion est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises mettent ensemble
leurs actifs et leurs passifs pour former une nouvelle entité. En d’autre terme c’est une mise en
commun des patrimoines (une concentration) de deux ou plusieurs sociétés, qui aboutit à la
constitution d'une nouvelle entreprise ou à une prise de contrôle .Elle permet d’acquérir une taille
supérieure pour les banques qui décident de s’unir selon cette méthode et de façon plus rapide
que l’acquisition ou l’implantation.

Il existe deux types de fusion :

b-1-1 Fusion-absorption : Dans laquelle la banque absorbante absorbe une ou plusieurs

autres sociétés. L’entreprise absorbante apporte une augmentation de capital ce qui se
traduit par l’émission de nouvelle parts sociales pour rémunérer les apports qui lui sont
faits pat la banque absorbée par contre cette fusion se traduit pour la banque absorbée par
sa disparition entant que personne morale .les actionnaires de la banque absorbée
échangent leurs actions contre des titres de la banque absorbante et les deux banques
continuent à exister dans le cadre d’une relation de filiale.

b-1-2Fusion-pure : Est elle se traduit par la disparition les banques qui fonctionnent pour
s’intégrer dans une nouvelle entité. Les actionnaires de deux banques sont alors
rémunérés par les parts sociales émises par la nouvelle entité.

 Les avantages

 Economie d’échelle

 Maitrise de marché

 Acquisition de nouvelles technologies

 Effet de taille

 Les inconvénients

 Apparition d’un double écart : écart entre cultures nationales et écarts entre
cultures des banques

Page 11
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 Exemple

En 2000, la Société Tunisienne de Banque a fusionné avec deux banques de

développement la Banque de Développement Economique de Tunisie et la Banque Nationale de
Développement Touristique. La structure qui a émergé, en l'occurrence la Société Tunisienne de
Banque, nouvelle version, est dotée d'une force compétitive plus conséquente grâce à une
meilleure efficience et une plus grande synergie des moyens et des compétences. Elle est classée
parmi les premières banques du Maghreb et du Continent Africain

En 1963 Naissance de l’Union Internationale de Banques, banque à capitaux privés

constituée par la fusion des agences du Crédit Lyonnais et de la Société Franco Tunisienne de
Banque et de Crédit.

b-2/ Le partenariat
On définit un partenariat comme étant une relation dans laquelle au moins deux parties
ayant des objectifs compatibles s’entendent pour faire quelque chose ensemble. Les partenariats
concernent les gens qui travaillent ensemble dans une relation qui leur procure des avantages
communs et qui leur permet de faire ensemble des choses qu'ils ne pourraient accomplir seuls.

Le partenariat suppose le partage des ressources, du travail, des risques, des

responsabilités, de la prise de décisions, des pouvoirs, des avantages et des fardeaux. Il devrait
ajouter de la valeur aux situations, aux services et aux produits respectifs de chaque partenaire.
Les partenariats sont donc fondés sur des responsabilités identifiables, des droits communs et des
obligations et souvent sur la légalité, la régie partagée et la réglementation.

 Avantage du partenariat

Il permet entre autres de trouver des solutions créatrices, d’élargir la diversité,

d’envisager des approches holistiques et d’améliorer le rendement de nos diverses activités. Les
partenariats se fondent sur ce qui a déjà été entrepris et permettent d’éviter le chevauchement ou
la fragmentation.

 Inconvénient du partenariat

Évidemment, le partenariat peut également comporter aussi certains inconvénients. Ainsi,

les conflits de valeurs ou d’intérêts, l’impression que l’autre jouit d’un avantage injuste, la
crainte du changement et les questions relatives aux mouvements de pouvoirs, à l’influence ou
au statut peuvent entraîner des problèmes.

Les partenariats peuvent être d’une durée et d’une complexité variables. Ils peuvent être
mis sur pied pour quantité de raisons et d’objectifs; ils présentent toutefois certaines
ressemblances :

 Le partage de l’autorité;

 L’investissement commun de ressources;

Page 12
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 L’existence d’avantages pour chacune des parties;

 Le partage des risques, des responsabilités et de l’obligation de rendre compte.

 Exemple :

Projet de partenariat entre la Tunisie et la BEI (Banque européenne d'investissement) les

interventions de la BEI vont porter, au cours de la prochaine période, sur le financement des
projets d'infrastructure et d'environnement (assainissement, dessalement de l'eau), la création des
PME et le développement du secteur financier.

Ce projet de partenariat va être discuté lors de la conférence régionale qui sera organisée,
en mars 2010 à Tunis.

b-3/ L’alliance
C’est une perspective stratégique communément acceptée, en général, à travers un pacte
fondateur de l’alliance et porte, en principe, sur des actifs centraux ; on parle donc d’alliance
stratégique pour signifier que les accords s’inscrivent dans la durée.

Les alliances stratégiques ont fait l’objet de plusieurs tentatives de définition.

Bouayad et Legris (1996)3 confèrent à l’alliance stratégique un caractère dualiste en la

définissant comme étant un rapport de force, un rapport de pouvoir ou un rapport de négociation
dynamique.

Garrette et Dussauge (1997)4 les considèrent comme étant « des associations entre
plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité
spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :

 De mettre en œuvre ce projet ou activité de manière autonome, en en supportant

seules les risques, et en affrontant seules la concurrence ;

 De fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activités »

 Les catégories d’alliance

 Les alliances complémentaires : elles concernent deux unités dont les

compétences et les contributions sont de natures différentes. Donc chaque allié
doit prendre la responsabilité des taches liées à ses propres compétences.

 Les alliances d’intégration conjointe : son but est de réaliser des économies
d’échelle. Ainsi par exemple les banques ayant noué cette forme d’alliance
peuvent réduire les couts de recherche et développement et limiter le montant
d’investissement de chaque partenaire.

3
Bouayed.A , Legus P.Y « les alliances stratégiques :maitriser les facteurs clés de succès », Dunod Paris,1996.
4
Garrette.B, Dussauge.P « la stratégie d’alliance »,les éditions des organisations, Paris 1997.
Page 13
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

 Les alliances pseudo-concentration : consistent en la réunion de certaines banques

qui développent, produisent et écoulent un produit commun par conséquent ce
type d’alliance un degré élevé d’engagement de chacun de partenaire

 Les avantages de l’alliance

Parmi les avantages de l’alliance on peut citer :

 L’indépendance des alliés : l’alliance permet de préserver l’autonomie des deux

parties. En effet, il y aurait une acquisition de certains avantages de concentration
tels que les effets d’expérience, de taille … tout en conservant l’autonomie
stratégique et organisationnelle des alliés.

 Elle permet d’éviter les difficultés et les risques d’échec liés à la coexistence de
cultures différentes.

 Les inconvénients de l’alliance

 Les alliances laissent normalement apparaitre les écarts culturels

 Incertitude et instabilité de l’environnement.

 Exemple

En parallèle du premier Sommet des chefs d’Etat et de gouvernement créant "l’Union

pour la Méditerranée", en 2008 à Paris, une dizaine de structures bancaires se sont réunies en
alliance pour monter des projets communs afin, notamment, de "faciliter l'épargne et la
bancarisation des transferts des migrants" et "promouvoir le développement des PME et des
projets d'infrastructures au Sud de la Méditerranée". Les structures bancaires engagées sont Al
Amana (Maroc), Attijariwafa Bank (Maroc), Bank of Alexandria (Egypte), la Confédération des
caisses d’épargne espagnoles (Espagne), le Crédit immobilier et hôtelier (Maroc), Fransabank
(Liban), le Groupe Caisse d’Epargne (France), Intesa Sanpaolo (Italie), la Banque internationale
arabe de Tunisie, la Banque tuniso-koweitienne, la Banque européenne d’investissement et
l’Agence française de développement (AFD).

Conclusion
Il faut noter que la réflexion stratégique est totalement dépendante de la structure
financière de la banque , ce qui convient de signaler que le choix d'une telle stratégie est
conditionné par la situation économique administrative de cette dernière, en tenant compte de la
mondialisation et de sa position par rapport à ses principaux concurrents. Pour chaque segment
ou secteur, la banque dispose des indications sur les stratégies à pratiquer ; elle peut gérer
globalement son portefeuille d’activités et établir une liaison entre sa stratégie et sa structure
financière .Il est tout d’abord intéressant de noter que les banques tendent de nos jours vers
l'universalité ce qui entraine par conséquent la déspécialisation des banques et la réorientation
vers la croissance externe. On remarque par conséquent, le recours de plus en plus important
vers des alliances stratégiques afin de réaliser des objectifs économiques tels que l'acquisition de
nouveaux marchés et l'amélioration de leurs marges bénéficiaires ou des objectifs immatériels

Page 14
Options stratégiques des banques FDSEPS 2009/2010

tels que l'amélioration de leur savoir technologique ou organisationnel ou encore les fusions pour
atteindre la taille qui leur permettra de faire face à la concurrence. Reste à mentionner que les
banques se concentrent de plus en plus à la différenciation des services afin de mieux répondre
aux préférences hétérogènes des consommateurs.

Toutefois lors de l'élaboration de ce modeste travail de recherche, nous avons été

confrontés à quelques limites : d'abord nous avons eu quelques difficultés dans la collecte des
données. Ensuite dans la recherche des documents, on a affronté des problèmes liés aux
typologies concernant les options stratégiques, c’est à dire chaque document propose un
classement différent.

Pour conclure, on peut souligner que des nouveaux axes de recherche proposés pourraient
ultérieurement enrichir notre modeste travail. Par exemple une étude sur l'environnement
bancaire.

Page 15