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Gestion des ressources humaines
Introduction historique sur la fonction

La fonction personnelle est la dernière née des grandes fonctions de l'entreprise, après la production, la finance et le
marketing. L'entreprise a pour but de produire des biens ou des services (production) donc la science des ingénieurs est
très importante. Lorsque les entreprises se développent leur but est de convaincre les investisseurs (fonds souverain,
spéculatif...). La fonction commerciale est très importante car on a pris conscience de l'importance de la demande. La
fonction personnelle est donc pas la plus importante. La plupart des PDG ne sont pas d'anciens DRH. La fonction a
émergé au cours de la première moitié du XXe siècle, et elle s'est professionnalisée au cours de la seconde moitié du
XXe siècle, et elle est devenue une fonction stratégique à la fin de ce siècle. Beaucoup de DRH n'ont jamais fait de
formation diplomante en GRH. Pendant très longtemps, dans les sociétés occidentales, ils étaient souvent des ingénieurs
puis des juristes.
Section 1 : Historique de la fonction
A) L'émergence de la fonction (1850-1944)
1848 : abolition de l'esclavage

1850 : Révolution industrielle en France
1852 : Début du IIIe empire
Main d'oeuvre importante, nombreuse, non spécialisée et bon marché issus du monde rural. La généralisation des
transports ferroviaires a entrainé un exode rural. Par exemple, aujourd'hui en Chine la croissance chinoise doit être
suffisante pour créer des emplois nécessaires à accueillir l'exode des campagnes vers la ville avec des risques de
mouvements sociaux et d'émeutes. Avec le taylorisme, on assiste à l'augmentation de la taille de l'entreprise. Il y a
également des idées de solidarité, d'utopie, de lutte des classes (Marx Capital 1867). On doit avoir des interlocuteurs. Il
y a une prise de conscience de la lutte ouvrière.
La législation sociale s'adapte :

- Le contrat d'apprentissage est crée en 1855. Aujourd'hui l'apprentissage ne coute presque rien à l'entreprise, salarié
rémunéré à 85% du SMIC sans aucune charge sociale et l'entreprise doit versé une taxe d'apprentissage fonction de
masse salariale à l'Etat. Le contrat d'apprentissage est un contrat annuel, le salarié a alors droit aux indemnités
chômage (alors que l'entreprise n'a pas cotisé).
- Droit syndical (1884)
- Inspection du travail (crée en 1892, il existe globalement 600 inspecteurs du travail),
- Durée du travail (1900 et 1905) : Avant 1905 il n'y a pas de repos dominical (vacances), il n'y seulement les jours
féries. Avant 1905, la durée de travail était de 70 heures. En 1905, il y a la séparation entre l'Eglise et l'Etat. Tous les
biens de l'Eglise deviennent les biens de la République avec des avantages et des inconvénients (entretien des Eglises
ou achat de Chapelle, récupération de terrain par rapport à l'extension urbaine). Aujourd'hui la durée légale est de
35h, division de la durée légale de travail en un siècle. Les gains de productivité correspondent à une élévation du
niveau de vie.
- Conseil des Prud'hommes (1905) : Tribunaux d'exception où siègent à parité en fonction des élections prud'homale
qui tranchent tous les contentieux en terme de droit social.
- Repos dominical (1906) : Repos dominical accordé obligatoire, durée de travail de 60h.
- Création du Ministère du travail (1906)
Au début du XX, les principales taches de la fonction personnelle sont :
- Le recrutement : Il est chronophage et augmente les couts d'opportunité.
- La répartition des taches : Avec la division du travail au coeur du modèle Taylorien (les cols blancs conçoivent et
les cols bleus exécutent). Partiélisation des taches qui existe toujours dans le monde de l'entreprise sous le terme de
"Définition de postes".
- Régler les problèmes de performance des salariés : Du temps de Taylor c'était l'utilisation importante du
Chronomètre, cela l'est toujours avec la question : "Faut il rémunérer les salariés au rendement ?" On parle de
rémunération au mérite mais il y a encore des activités comme les vendanges où les salariés sont rémunéré au
rendement.
Les entreprises sont pas importantes alors la société générale ne crée qu'en 1909 un service du personnel. Renault en
1912 crée également son service du personnel. A partir de 150 salariés, l'entreprise peut se permettre de rémunérer une
personne qui ne crée pas de valeur ajouté (DAF) mais qui gère ces personnes là. Aujourd'hui on est plutôt à un seuil de
250 salariés. La gestion des bulletins de paie est la base du service de personnel mais il existe aujourd'hui des boites
spécialisées. Dès qu'il y a une modification dans la vie d'un salarié il y a un changement.
On considère cette période comme une phase administrative, jusqu'à 1914, la fonction personnelle est exclusivement de
la gestion de personnelle. Elle vise avant tout à assurer les opérations requises pour le fonctionnement quotidien de
l'entreprise.
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Suite au premier conflit mondial, la législation notamment dans le domaine social va se développer avec la journée de
huit heures (1919), taxe d'apprentissage (1925), allocations familiales (1932).
Les entreprises vont developper un suivi de chaque salarié et notamment répondre à des obligations légales. Le vrai
tournant vont être les évènements du front populaire. En France, jusqu'en 1936 les jours ouvrés sont de 6 jours sur 7
donc avec des semaines de 48h. En 1936, il y a une attente du monde ouvrier et ce gouvernement favorise trois grandes
avancée majeur : concept de délégués ouvriers, les congés payés. Il y a surtout une prise de conscience par les
entreprises d'une insuffisance des entreprise de leur direction du personnel. Les entreprises, via les dirigeants, se rendent
compte qu'il n'y a pas de dialogue social dans l'entreprise. Ceux qui ont du pouvoir dans l'entreprise en terme
d'organisation du travail ce sont des ingénieurs de formation qui n'ont reçu aucune formation qui les sensibilise aux
relations humaines et sociales. Luc Boltanski (sociologue) montre même dans ses travaux que le concept de cadre
apparait suite au mouvement de 1936 et même légitimé par ses mouvements. Les entreprises se rendent compte qu'elles
ont besoin d'avoir un encadrement c'est à dire des personnes tampons qui vont faire le lien entre le monde des salariés et
la hiérarchie de l'entreprise. Communication ascendante pour éviter un conflit comme ce qui a eu lieu en 1936 (excepté
en 1968). C'est un grand changement dans une logique de contingence (influence des évènements). D'autres estiment
que c'est déjà une réflexion de travaux universitaires relativement marginaux et peu connu, menés aux Etats Unis (cf
Elton Mayo, expérience de la Western Electric et Mac Gregor qui ont eu impact considérable sur la fonction). Les
conditions de travail sont importantes mais pas primordiales, ce qui compte c'est avant tout la bonne entente entre les
ouvrières et donc l'importance du lien social dans les groupes.
B) Essor de la fonction (1945-1990)
Les facteurs qui expliquent l'évolution des services des ressources humaines sont multiples :
- Taille accrue des organisations avec une administration plus complexe
- Améliorations des conditions de travail
- Logiques de spécialisation : le concept d'ouvriers spécialisés se développe
- Développement de la législation sociale : Logiques qui sont intrinsèques à l'évolution des entreprises dans les pays
occidentaux. Mais il y a aussi des facteurs extrinsèques liés à une logique de construction et du fait de créer un monde
nouveau. Pendant les onze mois de Gouvernement provisoire sous De Gaulle, on a des avancées sociales majeures sur
lesquelles notre société repose encore aujourd'hui. Notamment en développant la législation sociale avec :
• le comité d'entreprise obligatoire à partir de 50 salariés (1945)
• Sécurité sociale (1945) Obligation de renforcer la logique administrative, création de la branche maladie et
vieillesse. On généralise ce que certains avaient (militaires), ,
• Délégués du personnel (1946)
• Première semaine de congés payés (1956), 4eme semaine en 1968, 5eme en 1981
• Création des assedic (1958) : Création de la branche chômage intervient qu'en 1958, pas de chômage de masse en
France. En 1970, 200000 personnes étaient au chômage qui n'a fait qu'augmenté en France 1978 (1 million de
chômeurs).
• Ordonnance du l'intéressement (1959)
• La participation aux bénéfices (1967)
• Section syndicale dans l'entreprise (1968)
• Création du Smic (1970) : seul salaire indexé sur l'inflation, les Allemands vont créer un salaire minimum qui
sera mis en lace en 2015.
• La loi sur la formation continue (1971)
• Autorisation administrative de licenciement (1973)
• Le bilan social pour les établissements de plus de 300 salariés (1977) : Comptabilité des RH
• Durée hebdomadaire du travail à 39h (1981), depuis 2000 elle est de 35h pour les entreprises de plus de 20
salariés. Pour les entreprises de moins de 20 salariés, pas d'obligation. Heures supplémentaire favorisées à travers
la loi TEPA (Travail, emploi, pouvoir d'achat) => Travailler plus pour gagner plus. Les charges salariales étaient
divisées par deux. Cela coutait moins chère à l'entreprise de payer des heures supplémentaires que d'embaucher.
Pour les salariés, pas d'impôt payés sur les heures supplémentaires. Système supprimé le 1er aout 2012. L'Etat a
expliqué qu'il s'agissait d'un manque a gagner fiscal mais aussi concernant la sécurité sociale.
- Action des syndicats : Le rapport de force n'est plus du coté du syndicat salarié.
- Progrès technologiques : Les salariés ont gagné en productivité. On substitue du capital au travail. Le niveau de
compétence a augmenté pour les salariés restants.
- Diversité croissante des salariés et de leurs attentes : Grande inégalité dans les entreprises, cadres moyens. Les
accords signés pour la réduction du temps de travail suite aux lois Aubry acceptait des gel global de salaire pendant
2-3ans, temps libre mais pas d'argent donc difficile d'utiliser ce temps libres => heures supplémentaires.
- Pour la première fois, Liaison sociale fait une enquête. Les jeunes cadres ne veulent pas privilégier leur vie
professionnelle au dépend de leur vie privée. Ce qui compte c'est avant tout l'épanouissement personnel au niveau
des cadres. Aujourd'hui, le cadre même s'il est hors du temps officiel du travail n'a jamais été aussi connecté,
joignable 24h/24 (réseaux sociaux, outils numériques).
On qualifie cette période de phase de gestion prévisionnelle. On voit les préoccupations s'élargir. Le DRH commence a
être associé à la direction pour prendre les décisions stratégiques.
C) Remise en cause et reconnaissance : 1990-2010

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La crise a souligné l'importance stratégique de la qualité du management des ressources humaines. On a à la fois une
reconnaissance et une remise en cause. La plupart des spécialistes du monde des entreprises ont montré que les
entreprises qui s'en servaient le mieux avec une direction du personnelle supérieure aux autres. La responsabilité du
directeur des ressources humaines est de permettre à l'entreprise de répondre aux grands défis des années 1990-2010,
sachant que ces défis accompagnent le passage d'une gestion du personnel à une gestion des ressources humaines.
Défis actuels de la GRH : GRH ou gestion du personnel ? C'est un glissement sémantiques.
Section 2 : Une fonction RH qui doit répondre à de nombreux défis
A) Les défis technologiques
Il faut maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi (GPEC, effort de formation...) en
intégrant les bouleversements numérique (loi de Gordon Moore). Gordon Moore fondateur de la société INTEL, enonce
une loi qui est celle que le cout de production du microprocesseur est devisé en 18 mois alors que sa puissance double.
Le numérique est donc partout, il a tout révolutionné, tous les secteurs d'activité. Gpec : Gestion prévisionnelle, la
fonction RH doit être dans une logique de prévision.
B) Les défis économiques
- On constate un ralentissement de la croissance économique après les Trente Glorieuses, on parle alors des "Trente
piteuses". On pourrait même parler des "Quarente piteuse". Ce ralentissement de la croissance explique le fait qu'en
terme de négociations collectives (et notamment sur les salaires), l'entreprise (ou son représentant) n'a pas grand
chose à proposé et on se retrouve dans une logique social atone. Cela s'est généralisé et a eu pour conséquences que
les entreprises en terme de management, contraintes dans des négociations collectives, ont décidé de faire le choix
d'une politique salariale individuelle. La fonction RH s'est fortement développée avec la croissance.
- L'inflation était de 15% en 1981, il y a donc eu une politique déflationniste pour retrouver la compétitivité des
entreprises. La spirale inflationniste : prix-salaire. L'inflation aujourd'hui est de 0,4% ce qui n'entraine pas
d'augmentation de salaire alors qu'on a le sentiment que le cout de la vie augmente. La politique déflationniste enlève
des marges de manoeuvre concernant la politique salariale.
- On constate le renchérissement des investissements par individus. Capitalisation par individu dans les entreprises.
L'absentéisme couterait alors 4 fois plus qu'il y a trente ans. Il y a aussi le turn over (salariés qui quittent l'entreprise)
et des problèmes de qualités (non respect des procédures, problèmes de concentration au travail). Tout cela va
augmenter les couts d'opportunité. Un poste non occupé est un problème de retour sur le non investissement. On
demande alors a la fonction RH que l'absentéisme ou le taux de rotation n'est pas de conséquences sur l'activité d'ou
l'augmentation de l'utilisation des intérimaires. Mais cela coute plus cher à l'entreprise. De même avec l'augmentation
des CDD. On constate alors un plafonnement en volume des intérim et des CDD.
C) Les défis sociologiques
- Aspiration au temps partiel : Lois Aubry de 1998 ont fait augmenté le temps partiel et cela suppose alors une
gestion au cas pas cas dans les entreprises. Les entreprises peuvent alors accorder des emplois à temps partiel, c'est à
dire des emplois à 80%. Cette aspiration au temps partiel est lié au taux d'activité féminin qui est très élevé.
Augmentation des familles monoparentales mais aussi besoin de deux salaires par famille.
- RTT : On assiste à des inégalités concernant les accès aux RTT. Dès la promulgation des lois, les entreprises se sont
débrouillées pour que les cadres supérieurs dirigeant n'aient pas de RTT contrairement aux cadres moyens et aux
ouvriers. La mise en place des RTT suppose alors pour certaines entreprises une gestion beaucoup plus rigoureuse du
planning de travail. Mise en place difficile dans les hôpitaux puisque pour un poste occupé dans les hôpitaux, il faut
deux personnes (voir plus si on travaille 24/24h dans l'industrie).
- Télétravail (problèmes de déplacements) : Si on suit les prévisions prévues dans les années 1970, tout le monde
devrait être dans le télétravail. Le télétravail est une situation de salariat pour une ressource humaine, et on travail
dans des lieux hors des murs de l'entreprise, dans un lieux prévu, loué par l'entreprise. Cela ne s'est pas développé en
France. Les études effectuées montrent que c'est une situation inconfortable si elle se déroule sur plusieurs années car
les travailleurs s'estiment défavorisés, et coupé du monde de l'entreprise. Le télétravail permet des avantages en
terme de couts de déplacement et écologiques. Il faut alors prendre des mesures pour accompagner ces personnes en
télétravail pour qu'il augmente.
- Formation continue (promotion interne, blocage des carrières) : Aspiration de plus en plus importante en terme de
formation continue. La formation continue est une formation diplomante ou non diplomante. Aujourd'hui, il faut
avoir plus de compétences, et il faut progresser. Trois exemples de développement ont favorisé la formation continue.
Tout d'abord la loi sur la VAP de 1985 (Validation des acquis professionnel). C'est la possibilité de demander à un
organisme de formation de reconnaitre les compétences maitrisées. Elle a donc pour objectif de permettre une dans
un diplôme qui serait impossible d'avoir car on a pas le diplôme précédent. Le premier frein à la formation continue
dans les entreprises ce sont les Chefs de service car pour libérer du temps, l'activité va être ralentit. En 2002, les
pouvoirs publics ont crée la VAE (Validation des acquis de l'expérience) qui donne la possibilité en terme de
formation continue d'avoir un diplôme. En 2004, les pouvoirs publics ont créés le DIF. Tout salarié y compris en
CDD après trois mois a droit pour un an de présence à 20h de formation, ce droit étant cumulable dans le temps.
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L'aspiration à la formation continue est accompagné du blocage des carrières (notamment dans la grande
distribution).
- Attentes fortes en termes d'épanouissement personnel et professionnel : Les jeunes cadres dynamiques, depuis
10 ans, ne veulent plus sacrifier leur vie personnelle au profit de leur vie professionnelle.
D) Défis démographiques
- Vieillissement progressif des actifs et arrivée plus tardive de classes jeune moins nombreuses (nécessité d'intervenir
sur la pyramide des âges d'une organisation. Actifs de plus en plus âgés. Gérer les ressources humaines c'est aussi
prévoir les sorties possibles. Les salariés sont beaucoup plus infidèles qu'ils ne l'ont été. La plupart des salariés vont
connaitre plusieurs vies professionnelles. Les dix dernières années dans certaines activités professionnelles ne sont
pas "géniales" pour certains salariés. Il y a une arrivée très tardive des jeunes, donc l'âge augmente. Le grand défi
pour les entreprises est donc qu'il y est un relais entre les jeunes et les moins jeunes.
- Pouvoir d'achat des retraites : le pouvoir d'achat des retraités est faible et continue de diminuer. Dans la réforme de
2010, le gouvernement s'était engagé à indexé la retraite sur l'inflation. Mais ce n'est plus le cas aujourd'hui. En terme
des RH, est-il intéressant d'avoir des postes, par forcément qualifiés, tenus par des retraités ? Dans le monde
d'activité, on fait aujourd'hui confiance aux jeunes car ils ont une marge de progrès à faire. Cela interpelle le monde
associatif qui est très développé en France car ces retraités sont des bénévoles, et ont une double activité même si
l'activité n'est pas rémunérée.
Section 3 : Qu'est-ce que la GRH moderne ? Quelles sont ses responsabilités en termes de bonne gestion ?
Il existe deux définitions avec deux logiques : une logique juridique (respect des textes qui protègent le salarié) et une
logique liée à la vie de l'entreprise.La GRH est la gestion des individus dans une organisation, qui recouvre l'ensemble
des composantes sociales de l'organisation. On a alors un point de vue plutôt juridique dans cette définition avec une
responsabilité juridique. On a également une logique économique avec une responsabilité économique avec la recherche
de la meilleur allocation des ressources.
A) La responsabilité juridique
C'est tout d'abord le respect des textes législatifs. Aujourd'hui, une loi pour deux n'est pas appliquée car il n'y a pas de
décret d'application. Les principaux textes législatifs fondent le code du travail (lois). Il existe également des textes
règlementaires. Ce sont l'ensemble des décrets et arrêtés portant sur la protection sociale et les obligations des salariés
et de l’organisation. Par exemple, des textes fixent le taux horaire du SMIC qui est indexé sur le niveau d'inflation, et
revalorisé depuis la mise en place des 35h. Puis, on a les textes conventionnels qui peuvent être définis comme étant
des dispositions des conventions d'entreprises ou des accords d'entreprises régissant les rapports entre employeurs et
employés au sein d'une branche professionnel et/ou de l'entreprise.
B) La responsabilité économique
La GRH c'est aussi assurer le succès de certaines missions dans l'organisation : administration, gestion, communication
et conseils en management. Ce n'est pas juste connaitre les textes législatifs pour ne pas être attaqué. La GRH a alors
plusieurs missions :
- Des missions d'administration du personnel : C'est à dire des opérations juridiques (recrutement, licenciement,
cotisations sociales, contentieux juridique, etc...). Des opérations comptables (rémunération, mutuelle, avantages en
nature...), Des opérations d'organisation de l'emploi d'un salarié (planning, congés, définition de poste...) Le service
RH fournit des tableaux de bords sur le cout de la ressource en permanence (plus que le service de gestion). On est
alors dans une fonction où on fait beaucoup de calculs. Une définition de poste précise à un instant donné les
compétences, les missions qui sont liées à la tenue du poste. Il faudrait réactualiser les tenues de poste très souvent en
fonction de leur évolution.
- Des missions de gestion du personnel dans une logique d'action : Il faut anticiper les besoins en emploi et
compétences de l'organisation pour ajuster les besoins et les ressources en personnels (recrutement, formation...),
construire des tableaux de bords prévisionnels, mettre en place des plans de formation (obligation depuis la loi de
1971 pour les entreprises de plus de 10 salariés doivent mettre en place un plan de formation qui consiste à la mise en
place de dépenses annuelles au minimum égale à 1,6% de la masse salariale.)
- Des missions de communication et de conseil en management : A l'interne, comme de plus en plus on s'appuie sur
les chefs de service pour pas mal de taches indissociables de la fonction RH. Il est important d'aider ces derniers dans
une logique de management. Il est important de fidéliser les individus pour éviter l'absentéisme et limiter les couts
d'opportunité. Il faut alors impliquer les personnes pour mieux les fidéliser, individualiser les pratiques pour mieux
stimuler les personnes. Dans une organisation, il n'y a pas une politique de RH mais des politiques de RH. Il y a
autant de politique de RH qu'il y a de ressources c'est à dire d'individus. Les organisations sont dans une logique
d'individualisation de la GRH. Enfin, il faut développer la mobilité des emplois et les formations pour responsabiliser
les personnes. Il faut favoriser au sein des organisations la mobilité des emplois et l'accès aux formations. Les
premiers freins à l'accès aux formations sont des freins internes, liés aux chefs de service qui raisonnent seulement
que par leur propre intérêt et à court/moyen terme. A ton dépasser les organisations taylorienne ? Non, ce n'est pas
parce que certaines organisations médiatiques l'ont faite. Beaucoup d'entreprise sont encore dans cette logique avec
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une division du travail (moins accentuée). Il faut enrichir les postes pour être attractif. Il faut être plus près des
acteurs pour essayer de ré-enrichir les postes.
Section 4 : L'évolution du personnel mixte, c'est à dire l'évolution des grandes logiques du management des RH.
Il n'y a pas une politique de GRH mais des politiques de GRH. Il y a une politique spécifique à chaque ressource
humaine. Personnalisation / adaptation / mobilisation / anticipation / partage
1) La personnalisation ou l'individualisation
• Individualisation des rémunérations :
C'est la grande tendance. Le grand changement est qu'avant les années 1990 on était dans une logique où à diplôme
équivalent, il n'y avait aucune différence de rémunérations. Aujourd'hui, avec des postes équivalents, il y a beaucoup
plus d'écarts. On a donc une individualisation des rémunérations. En fonction de secteurs d'activités et de postes
occupés, on a différentes définitions de ce qui est le mérite (mérites quantitatifs pour un commercial). En période de
croissance ralentie, les entreprises en croissance faible n'ont pas grande rémunérations à distribuer. Depuis 20 ans, on
constate que lorsque la valeur ajoutée est crée, l'objectif n'est pas d'en faire privilégier les salariés, mais plutôt le
versement des dividendes ou de l'auto-financement.
Avantages d'une individualisation :

- Cela motive à être performant (Vroom, 1964, Théorie des attentes) : On travaille pour un futur, si on a pas de futur
on ne sera pas motivé. Le bonus doit être conséquent.
- Favorise l'émulation en récompensant les meilleurs, les gagnants de la compétition
- Sélectionne les individus et incite au départ pour les non performants : L'idéal pour une entreprise est que les salariés
ne viennent plus lorsqu'ils veulent plus travailler ou travaillent moins et cela coute cher de les licencier. L'idéal est
alors de les faire démissionner.
- Contrôle l'évolution de la masse salariale (flexibilisation du cout salarial) : Le DRH s'inscrit dans un politique
globale d'entreprise. L'individualisation permet d'éviter le dérapage des masses salariales. On mise tout sur la fiabilité
des produits ou sur l'innovation.
- Motive dans le sens des objectifs de l'organisation développe le sentiment d'équité : Une bonne politique de RH est
une politique qui essaye de faire en sorte que l'équité entre les ressources humaines est respecté. Equité ne signifie
pas égalité, et même dans certains cas ces deux termes sont opposés. Globalement, aujourd'hui il y a une demande
sociologique des RH beaucoup plus autour de l'équité que de l'égalité. L'équité c'est l'idée d'avoir plus contribuer
qu'une autre ressource et qui reçois alors plus que l'autre ressource.
Inconvénients d'une individualisation :

- Une évaluation trop subjective et/ou un saupoudrage développent le sentiment d'iniquité : Saupoudrage = on constate
dans les pratiques que par lâcheté, les chefs de service font en sorte que tout le monde a un petit peu quelque chose,
mais cela n'est pas réellement une individualisation. Autant d'effets pervers que si on choisissait les personnes de
manière subjective. Problème de la liaison entre les méthodes d'évaluation et l'individualisation. Le lien est-il direct ?
indirect ?
- Attise la compétition interne, rompt les solidarité au travail, développé des comportements individualiste, et affaiblit
la dimension collective de certaines taches : Phénomènes de compétition interne. Il n'y a plus de solidarité au travail.
Les taches collectives sont négligées.
- Dégrade les rapports entre subordonnés et supérieurs, et incite à des asymétries d'information : Les acteurs n'ont pas a
livrer toute l'information. Asymétrie d'information coté des salariés (n) mais aussi du coté des supérieurs (n+1).
- Risque de déstabiliser une grille salariale; problème du plafonnement des performances :
- Que faire pour un individu performant en l'absence de perspectives de promotion ? Quand l'entreprise est en
croissance, toujours possibilité de promotion (promotion due à une croissance externe). Lorsqu'elle n'est pas en
croissance, il y a une promotion lié à un renouvellement naturel lié ) la pyramide des âgées mais on fait forcément un
choix qui est mal perçu. La GRH est toujours plus facile quand on est dans une entreprise en croissance.
Faire de la GRH c'est :

• Mise en place des systèmes d'appréciation (du potentiel, des résultats, de la performance).
• Besoin de reconnaissance es salariés en termes d'équité : comment concilier équité et égalité ?
• La gestion des carrières et des compétences : Plan individuels de formation, bilans de compétence. Depuis la loi de
1991, tout salarié peut demander à bénéficier d'un bilan de compétence.
• Individualisation des horaires
• Appréhender les stratégies individuelles pour ls rendre compatibles avec les buts organisationnels.
2) La logique de la mobilisation :
Il y a quatre principales idées :

- La motivation est directement liée à la récompense. Or les entreprises, pour différentes raisons, estiment depuis
une vingtaine d'année, qu'il est compliqué de jouer sur la récompense uniquement. Un nouveau concept c'est alors
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développé c'est celui de l'implication. L'implication est moins couteuse, rechercher la mobilisation dans l'implication
c'est moins couteux que la récompense. Cependant, l'implication n'aura pas d'effet automatique sur la performance
des salariés. Il y a pas de proportionnalité directe entre l'augmentation de l'implication des ressources humaines et la
performance des ressources. On est pas surs d'avoir autant de performance des ressources humaines quand on joue
sur l'implication mais on est surs que certains couts vont diminuer notamment les couts de non performance, comme
l'absentéisme, la qualité des produits..
- La GRH moderne comparativement à la gestion du personnelle est capable d'auditer assez fréquemment la
satisfaction des salariés afin de mieux comprendre au sein de chaque salariés quelles sont leurs sources de
motivation.C'est parce qu'on multiplie les audits sociaux qu'on s'est rendus compte que les salariés français, à
l'identique des ressources américaines recherchent de plus en plus l'équité. Ils estiment que c'est un objectif
important. Les individus veulent être considérés par rapport à ce qu'ils apportent en tant que tel dans l'entreprise. Ils
veulent que ce soit leur contribution précise qui soit prise en compte, et donc que le leur rétribution soit fonction de
leur contribution, et contrairement à leurs ainés ils n'estiment plus que le plus important est d'être traité de manière
égalitaire.
- L'utilisation d'aspects moins visibles, de concepts moins implicites. C'est tout ce qui tourne autour de la culture
d'entreprise. Utiliser par les entreprises pour intégrer facilement les ressources. Les principaux outils de
communication interne, vecteurs d'identité culturelle, sont dans les mains du DRH. Que ce soit aujourd'hui, le journal
d'entreprise classique ou l'intranet (bureau partagés) ou les interventions sur les réseaux sociaux. Rapprochement des
buts, valeurs et croyances des individus à un référentiel commun.
- Mobiliser à travers la mise en place de projets : la gestion de projet (limite temporelle). On donne à des ressources
une mission avec un horizon temporel, un budget, un chef de projet mais pas de hiérarchie au delà. Christophe Midler
dans son livre "L'auto qui n'existait pas" décortique la façon comment s'est développée cette gestion de projet. Projet
de création de l'A380. c'EST UN outil au service de l'innovation, et c'est au service RH de proposer des listes de
ressources humaines susceptibles d'être appelés par un chef de projet.
3) L'adaptation
Il s'agit du phénomène de flexibilité.

- Flexibilité quantitative externe : Dans ls pays scandinaves on parle de flexisécurité, c'est l'idée défendue par Jean
Tirole, il faut mettre en place un contrat unique, avec un licenciement facile et une assurance chômage qui est liée à
une obligation de formation. Un CDD coute en moyenne 10% plus cher qu'un CDI mais on préfère embaucher en
intérim ou en CDD. Comme exemple de flexibilité quantitative externe : On a donc les CDD, l'interim et grâce à
l'espace Schengen on a vu se développer les travailleurs détachés.
- Flexibilité quantitative interne : Ce sont les heures supplémentaires. On a cru que cela serait une solution en terme de
croissance, loi TEPA de juillet 2007 qui prévoyait l'exonération fiscale des heures supplémentaires et des charges
salariales ce qui a créer un déficit pour l'Etat, abolit le 1er aout 2012. La modulation et récupération des horaires,
mises en place au passage des 35 heures, avec la possibilité pour le DRH de moduler le temps et de faire des plages
horaires individualisées. Annualisation.
- Flexibilité qualitative et fonctionnelle : Importance de la mobilité et de la polyvalence ans l'entreprise.
- Flexibilité stratégique et externalisation : C'est au service RH de mesurer et de savoir ce qu'il se passe si au lieu de
faire, on fait faire. C'est l'externalisation. Sous traitance interne et externe
- Flexibilité salariale : Le dernier avenant juridique au contrat de travail est le dernier salaire. Il n'y a pas de baisse de
salaire si il y a changement de poste ou diminution des horaires. Depuis vingt ans, l'objectif des DRH est de trouver
des sources de flexibilité, et ils en ont trouvé on niveau de l'épargne salariale, ou aussi avec la généralisation des
primes ou du compte épargne temps crée en 1994.
4) Le partage de la fonction : "Tous DRH"
"Tous DRH" : Pour certains, le succès d'une politique de GRH ne dépend pas exclusivement de la qualité des ressources
humaines ou de la personnalité du DRH. Le succès d'une politique GRH a besoin du soutien de tous ceux qui sont en
position d'arbitrage.
- Rôle des n+1 à travers les entretiens d'évaluation : Dans une entreprise, il y a toujours des n+1 en puissance qui
ont un pouvoir accélérateur, réformateur et un pouvoir perturbateur. C'est à dire que si les n+1 n'adhèrent pas à tel ou
tel axe de la politique des ressources humaines, ils vont pénaliser la qualité de la GRH. L'adhésion des n+1 et la
manière dont les n+1 utilisent les outils de l'évaluation.
- Remonter des informations sur les besoins individuels et collectifs pour établir un plan de formation : Pour
établir un plan de formation, il faut absolument des données précises sur les besoins individuels mais aussi collectifs
de formation. Malheureusement, les intérêts particuliers peuvent prendre le dessus sur les intérêts collectifs.
- Mission manageriale des chefs de projet : C'est au chef de projet a prendre le dessus sur les autres chefs de service
en matière dévaluation notamment.
5) L'anticipation
On demande à la GRH d'être anticipatrice : c'est l'importance qui est donnée à la rigueur salariale et notamment à l'idée
qu'on arrive à maitriser la masse salariale.
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- Maitrise de la masse salariale à court terme possible dans le cadre d'une gestion stratégique des
rémunérations : Le GVT est le glissement vieillesse technique cela signifie qu'avec le temps, les ressources
prennent de l'âge, elles sont donc mieux payées. Il y a aussi des aspects techniques, le smic est revalorisé chaque
année en fonction de l'inflation. Une masse salariale glisse donc naturellement, augmente naturellement. Le moyen
pour éviter qu'elle glisse plus vite est de faire partir des ressources humaines "couteuses" et de les remplacer par des
"ressources humaines moins couteuses" comme l'appel à l'interim ou des travailleurs détachés. On est pratiquement
obligé de rajeunir la pyramide des âges. Les ressources des années précédentes qui restent sont toujours payées un
peu plus.
- Gestion prévisionnelle à moyen terme des emplois et des compétences : la GRH moderne doit avoir une GPEC
c'est à dire une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Le bonne GRH aujourd'hui doit avoir mis en
place une GPEC.
- Anticiper l'émergence de conflits individuels ou collectifs : Etre capable d'avoir une dimension managériale,
capable d'anticiper des conflits globaux qui mettent en difficulté l'entreprise (grève des pilotes d'Air France 350
millions de pertes pour l'entreprise). Il n'est pas de l'objectif de la GRH de supprimer tous les conflits.
Ressources humaines Jean Marie Peretti
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Chapitre 1 : Les théories de la motivation

Qu'est-ce que la motivation ?
La motivation est un peu l'incantation du désespoir. Pour les entrepreneurs, si l'entreprise a une difficulté c'est à cause
des ressources humaines. La motivation peut être définie sous plusieurs angles. D'abord, on peut dire que c'est un besoin
qui fait agir. On est motivé pour quelque chose et c'est pour cela qu'on rentre en action. Globalement, il y autant de
motivation que d'individus. La motivation renvoie à un calcul individuel entre trois principales variables qui sont :
l'effort à accomplir (dépend des qualités intrinsèques de chaque individu), la tâche à réaliser (La tache à réaliser, évolue
en fonction de la vie des entreprise), et la récompense promise (ce que je vais obtenir). La motivation est un arbitrage
entre ces trois niveaux. Toutes les principales théories font référence à ce calcul. On distingue les anciennes théories des
théories modernes. Les anciennes théories partent du principe universel de la théorie du moindre effort.
Section 1 : Les théories
§1 / Les théories statiques de la motivation : analyse de la motivation par son contenu
1) A. Maslow : une hiérarchie des besoins (pyramide) (1954)
C'est le premier psychologue à avoir publier en 1954, une analyse de la motivation en situation de travail. Pour
Maslow, à la question "Qu'est-ce qui motive" il répond que c'est qu'il existe des besoins insatisfaits. Lorsque es
individus ne sont pas motivés, on est dans une insatisfaction totale des besoins. Maslow montre à travers sa théorie, qu'il
y a une hiérarchie des besoins. C'est en observant des étudiants dans des situations de jeu de rôle qu'il a construit sa
théorie. Il distingue cinq besoins qui sont sources de motivation.
- Les besoins physiologiques c'est à dire les besoins de nourriture. Les individus travailleraient pur survenir à leurs
besoin de nourriture.
- Les besoins de sécurité, ce sont des besoins de protection au sens large. Avec l'évolution de l'humanité, il y a moins
d'insécurité qu'il y a un siècle ou au moyen âge.
- Les besoins d'appartenance, d'affection : Famille mucléaire, réseaux sociaux. C'est l'insatisfaction des besoins qui
poussent les individus à faire des efforts.
- Le besoin d'estime
- Le besoin d'accomplissement : Pour Maslow, les deux derniers besoins sont rarement satisfait, et il y a toujours une
logique d'insatisfaction. Ces deux besoins peuvent être satisfaits, mais il sera alors difficile à l'individu d'augmenter
son niveau d'effort.
C'est une théorie simpliste, car elle est tout d'abord universelle. Cependant, dans le monde, il y a des zones où les
besoins d'estime sont plus important que les besoins d'appartenance. Il peut également il y avoir d'autres besoins. De
plus, la hiérarchie des besoins peut être critiquée. Certains préfèrent privilégié les besoins d'accomplissement que les
besoins physiologiques. Dans beaucoup de cas, la hiérarchie telle qu'elle est présentée n'est pas proche de la réalité, il
peut donc y avoir une inversion. Le seul aspect a retenir, c'est qu'il s'agit de la première théorie de la motivation au
travail.
2) La théorie d'Herzberg : La théorie bifactorielle (1956)
A la différence de celle de Maslow, elle a été construite à partir d'études de salariés en situation de travail, c'est à dire
des sujets en situation de réalité. A la question "Qu'est-ce qui motive ?" répond en expliquant qu'il y aurait deux types
facteurs de motivation : les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. Les facteurs intrinsèques sont considérés
comme étant plus motivant que les facteurs extrinsèques.
Les facteurs intrinsèques renvoie à la reconnaissance par les autres, l'accomplissement d'une tache difficile. Ce sont des
facteurs pas du tout lié à la récompense ou aux conditions de travail. Ce sont des facteurs qui sont sources de
satisfaction. Les facteurs extrinsèques : rémunération, conditions d travail, relations avec la hiérarchie... Aussi appelés
facteurs d'hygiène, qui poussent l'individus à agir pour diminuer son niveau d'insatisfaction. Un des apport de cette
théorie c'est la distinction entre la satisfaction et l'insatisfaction. On ne distinguait pas les deux, jusqu'à Herzberg. Le
contraire de la satisfaction, ce n'est pas l'insatisfaction mais la non satisfaction.
A contrario, un individu qui estime que sa rémunération est inférieure à ce qu'elle devrait être, alors la il est insatisfait.
Les facteurs extrinsèques pousse les individus à diminuer leur niveau d'insatisfaction alors que les facteurs intrinsèques
poussent les individus à augmenter leur niveau de satisfaction. Il faut un minimum de facteurs extrinsèques
(récompense, conditions de travail, ambiance).
Cette théorie rentre dans la lignée de l'expérience d'Elton Mayo à la Western Electric. Aujourd'hui encore on est dans
une recherche de réflexion sur les facteurs extrinsèques directement lié à al tache à accomplir et au type d'effort
demandé. Les facteurs intrinsèques ne sont pas des facteurs qui vont permettre de tout améliorer car on peut être au
maximum de ce que l'on peut faire. Herzberg a utilisé une méthode qui est fortement utilisé lorsqu'on s'intéresse à la
qualité de système productif. On s'intéresse à l'amélioration de la qualité des produits, et on utilise la méthode des
incidents critiques utilisé lorsqu'on remontait les cahiers de doléance. Herzberg a demandé aux salariés de relater des
évènements concrets dans le passé récent au cours duquel ls salariés se sont sentis très satisfaits et d'autres jours où ils
étaient insatisfaits. Cette méthode lui a permis de construire sa théorie.
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Facteurs intrinsèques : source de motivation qui vont permettre d'augmenter la satisfaction. Revoir la structuration du
travail, et modifier en profondeur. Moins couteux en terme financier mais plus couteux en temps.
Facteurs extrinsèques : Baissent le niveau d'insatisfaction. Si salariés insatisfaits, il faudra jouer sur ces facteurs.
3) La théorie de Douglas Mac Gregor : théorie X et théorie Y de motivation
Il essaye de faire la synthèse entre :

- La théorie néoclassique dominante (Taylor, Fayol, et Weber) appelée théorie X : L'individu est paresseux par
nature, on est alors dans une logique de conception négative de l'homme. La loi de gravitation de Newton et la loi du
moindre effort qui pousse l'individu à en faire toujours moins. Il y a un style de direction de type "carotte/bâton" qui
entraine une stimulation monétaire. Instauration du règlement intérieur par Weber.
- La théorie de l'école des relations humaines appelée la théorie Y : théorie de l'école des relations humaines.
L'individu n'est pas paresseux par nature et il y a compatibilité entre les buts de l'entreprise et ceux du salariés. Si
l'individu, s'investit, augmente son effort c'est qu'il a besoin de la reconnaissance de ses collègues mais aussi de sa
hiérarchie. On est très proche de la culture d'entreprise. Le style de direction est fondée sur une gestion participative
et un climat sociable paisible.
Pour Mac Gregor, il y a deux principaux courants, il ne les oppose pas mais estime que dans certains cas, le style de
direction X doit s'appliquer. En fonction des produits qui sont conçus et des procédés de production. En terme de
motivation, en fonction des ressources humaines, dans la même entreprise, on peut avoir deux styles de direction
différents : style de direction Y et style de direction X.
Ces trois théories principales ont le mérite de répondre à la question qu'est-ce qui motive en établissement des facteurs
de motivation, mais ces théories ont un défaut car elles pensent toutes que la motivation est un été linéaire, binaire : il y
a motivation où il n'y a pas motivation. La motivation n'est pas un état binaire, c'est une démarche processuelle. C'est au
rôle du DRH d'automatiser ce processus.
§2/ L'analyse de la motivation par son processus
A) Adams : La théorie de l'équité (1963)
L'équité est étudiée depuis longtemps en terme de physiologie mais pas dans les situations de travail. L'équité est a
appréhender en tant que perception, c'est à dire le sentiment qu'un individu a d'une situation. C'est le rapport entre ce
qu'une personne réalise et ce que son travail lui rapporte. L'individu sait ce qu'il réalise, et il sait ce qu'il reçoit mais c'est
sa perception qui compte. Quand l'équité perçue est jugée négative, une tension psychologique va se développer et va
conduire à des comportements qui visent à rétablir l'équilibre. Soit il contribue plus à ce qu'il reçoit, soit il travaille pas
beaucoup par rapport à ce qu'il reçoit. Ce sont ces comportements qui visent à rétablir l'équilibre qui vont influencer le
niveau d'efforts. L'équité est une variable qui joue sur le processus de motivation. Ce ne sont que les situations d'équité
négative qui déclenchent le processus, sachant qu'une équité parfaite est une situation favorable lorsqu'on gère les
ressources humaines. La tendance est aujourd'hui a se préoccuper d'un traitement équitable des ressources humaines, et
il est même privilégié par rapport à l'égalité. On ne peut pas avoir les deux logiques en même temps, jouer sur l'équité
c'est augmenter les inégalités.
L'individu, appelé i, établit un rapport psychologique entre ses rétributions, c'est à dire qu'il reçoit de l'organisation qui
l'emploi dans le cadre d'un travail en tant que tel, et les contributions c'est à dire tout ce qui donne, mesuré par le temps
passé et ses efforts, mais aussi par ses capacités. L'individu i établit son rapport entre ses rétributions et ses
contributions, et compare son ratio (Ri/ci) avec des ratios d'individus repaires (r) qui peuvent être abstraits. Cette
évaluation des ratios correspond à des conceptions subjectives. Un des objectifs de la GRH c'est de faire en sorte que la
part de la subjectivité soit la plus petite possible. Il y a trois situations possibles suite à la construction des ratios de
l'individu i. Seules les situations où l'équité négative où on va avoir une tension qui va augmenter le niveau d'effort, et
donc qui motive la personne. On est alors dans une théorie dynamique.
Situation 1 : L'individu i a construit des ratios et a construit les ratios d'autres individus que lui qui sont dans la même
situation que lui. Il s'aperçoit alors qu'en terme d'équité c'est parfait car tous les ratios sont égaux. On a alors Rr/CR =
Ri/Ci. Dans ce cas là, l'équité n'influence pas le processus de motivation pour l'individu i. Dans ce cas là, sa motivation
reste identique à celle qu'elle été auparavant. L'individu i fera le même niveau d'efforts qu'avant. Dans le cas de ratios
d'individus égaux, on ne peut pas alors jouer sur l'équité pour augmenter la motivation mais les individus ne sont pas en
situation de tension, donc en terme de politique de GRH, l'action menée est plutôt favorable car on est dans une
situation d'équité parfaite.
Situation 2 : L'individu i a construit les ratios des individus repaires, et s'aperçoit que son ratio est inférieur à ceux des
individus repaires. Il est donc en situation de sous équité. Il a l'impression d'être le "mal aimé", et ne comprend pas
pourquoi il ne reçoit pas plus. L'équité négative pousse alors l'individu à agir.
- S'il va voir son DRH, et demande une augmentation de ses rétributions pour rétablir l'équilibre,e si oui, il est satisfait
et cela va jouer sur son processus de motivation. Le processus de motivation est auto-entretenu.
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- Il peut y avoir un refus pour différentes raisons. Dans ce cas là, l'individu peut essayer de trouver un individu repaire
qui va satisfaire l'équilibre, de manière qu'il soit rassuré.
- L'individu va baisser son niveau de contribution, et va le baisser de manière à faire en sorte qu'il y est une inégalité
de son ratio avec l'autre ratio de l'individu repaire. Ce troisième scénario peut ne pas réduire l'équilibre, alors dans ce
cas là, l'individu est incité à quitter l'entreprise.
Situation 3 : L'individu à travers son ratio s'aperçoit qu'il est en situation de sur-équité. Il est le préféré de l'entreprise.
Situation où on a un avantage. L'individu, en terme de processus de motivation, ne peut pas rester dans une situation où
il a un avantage pour les théoriciens de l'équité. Quels sont es moyens pour s'en sortir :
- L'individu, pour rétablir l'équilibre, va d'abord jouer sur la variable contribution. Si on surpaye des individus, on les
pousse à faire des efforts. Cela augmente alors la motivation. On veut en faire plus mais on a tendance à faire le
travail des autres, et certains individus ne vont pas accepter cela. C'est le risque de burn out, d'épuisement
professionnel. L'individu peut s'en apercevoir de lui même, ou son supérieur peut lui dire.
- Il peut alors changer d'individu repaire.
- Il peut aussi aller voir le DRH et baisser son niveau de rétribution. Aujourd'hui, le plus simple est d'abandonner les
avantages en nature. On a une explication d'un stress au travail trop important, et un départ de l'organisation.
L'individu n'a pas tirer profit d'une situation qui était à son avantage. Le psychologique est plus important que le
matériel. Le grand mérite des théoriciens de l'équité, c'est de montrer, à travers leur analyse que la motivation n'est pas
un état stable contrairement aux théories de contenu. Il y a aussi à la fois les rétributions que les contributions mais
aussi on tient compte des autres c'est alors multifactorielle. Le calcul individuel dépend des choix que font les autres.
L'organisation n'est pas un système fermée.
B) La théorie des attentes de VROOM (1964)
Le processus de motivation est pas influencé par l'équité mais par le futur. Si on est motivé c'est parce qu'on attend un
résultat dans le futur. La motivation va provenir de la perception que l'individu a de sa situation de travail. Plus il va
percevoir que sa situation va lui permettre de forte possibilité de réussite, où il peut faire plus, il peut alors atteindre des
objectifs de récompense qui ont de la valeur à ses yeux. Il fera alors plus d'efforts. La motivation M s'articule autour de
trois concepts clés : M = VxIxE. La motivation serait nulle si une des variables est nulle. V = valence / I =
instrumentalité / E = expectation Le processus de motivation se fait parce qu'il y une combinaison de trois variables.
Des phénomènes de démotivation sont souvent liés au fait que les individus n'attendent plus rien. Les attentes sont en
terme de performance ou de résultat. L'individu va attribuer une certaine valeur aux différences probables de son
comportement. Relever un défi peut être considéré comme très important chez certains individus.
L'instrumentalité caractérise la représentation entre les efforts engagés et les résultats indirects attendus tels que les
variations de salaires, des promotions. Elle désigne les répercutions concrètes que la personne espère à l'issue des efforts
engagés et de la performance réalisée. Avec l'inflation faible, aujourd'hui l'instrumentalité n'est pas élevée. Si
l'instrumentalité est nulle alors
L'expectation est la confiance en soi. Elle représente la vision et l'opinion que tout un chacun a de lui-même et de ses
possibilités d'atteindre un objectif donné à partir du moment où il engage les efforts qu'il juge nécessaires. L'individu va
ainsi se demander s'il est capable par son action d'atteindre l'objectif qu'il s'est fixé.
Cette théorie montre la complexité de la motivation, dans une logique de processus mais contrairement à la théorie de
l'équité, il peut y avoir combinaison de variables élevées et il suffira qu'une des trois soit nulle pour que tout soit nulle.
Il y aura une attente que si ces trois piliers correspondent à des valeurs positives. Le rôle de la GRH est d'entretenir ces
trois variables. Il faut être imaginatif en terme de promotion, de récompenses, et le salaire doit être dépassé dans une
logique de rémunération globale. La valence c'est jouer sur les conséquences des actes individuels et valoriser la travail
de chacun y compris des taches ingrates.
C) Locke : La théorie de la fixation des objectifs (1968)
L’individu sera d’autant plus motivé qu’on lui fixera des objectifs. Cette théorie précise bien que ce lien de cause à
effet. Mais pour avoir ce lien, il faut cinq conditions.
- De manière naturelle, les individus se fixent des objectifs qu’ils essaient d’atteindre. Il faut alors les aider à réfléchir
sur le niveau pertinent de leur objectif. Il faut donc les accompagner, partir d’un dialogue avec eux.
- Ce sont les intentions personnelles qui déterminent le niveau d’efforts. Il faut surtout pas imposer un objectif à un
salarié, il doit prendre conscience lui même qu’il peut atteindre tel niveau. Cette théorie constate en terme de
processus que ce sont les intentions personnelles quid déterminent le niveau d’effort.
- L’individu a accepté l’objectif qui a été validé par la hiérarchie. Objectif concerté avec la hiérarchie.
- Les objectifs ne doivent pas être ambigus, doivent être clairs, et rester en rapport avec les aptitudes. Ces objectifs en
terme de difficultés doivent être en accord avec les aptitudes, être en accord avec les résultats des objectifs n, n-1. Il
faut savoir que c’est un objectif atteignable.
- L’évaluation des résultats se fait à travers un dialogue. Dans le cas où l’individu a dépassé ses objectif, l’individu va
expliquer pourquoi. Mais il peut expliquer qu’il a changé de procédure. L’individu n’a pas atteint ses objectifs soit
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parce que des évènements extérieurs ont perturbé son travail (mauvaise conjoncture économique, mauvaise image de
marque...) ou alors, dans la tenue de son poste, on se rend compte qu’il ne maitrise plus par rapport à ces concurrents.
Ce sont donc des informations en tant que formation. Il y a alors une prise de conscience des deux parties dans la
concertation, qu’il y a des gisements d’améliorations. On doit voir le lien entre la RH et l’amélioration de l’outil de
production. Ce sont les acteurs, qui grâce à ce qui est positif ou leurs difficultés permettent d’améliorer les processus
(méthode des incidents critiques Herzberg).
Le problème de la motivation pour un DRH c’est qu’il y a autant de situations possibles en terme d’analyse qu’il y a
d’individus. Puis d'autres individus sont très sensibles aux attentes, à la fixation des objectifs, insatisfaction de certains
besoins...Ces théories sont intéressantes en terme intellectuel mais souvent éloignées des patriciens et notamment des
managers. Ces théories sont trop binaires, et renvoient à des calculs individuels, alors qu'un responsable RH doit faire
en sorte que le collectif avance. Un autre concept a été développé, ce n'est pas la motivation, mais l'implication.
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Chapitre 2 : Les théories de l'implication
Ces théories ont été développées en partant des insuffisances des théories de la motivation. Ce n'est pas le
calcul de l'individu qui est important. Ce qui est important c'est l'investissement de l'individu. Toutes les personnes
doivent s'impliquer, et le service RH fait en sorte que tout le monde avance. Ce concept anglo-saxon évacue
l'implication par rapport à l'activité travail (tache à accomplir). C'est l'implication par rapport à l'organisation qui
emploie. Trois auteurs proposent la définition de l'implication. Pour Mowday, Porter, et Steers, l'implication se définit
comme l'identification et l'engagement dans une organisation et peut être décrite selon trois facteurs : Une forte
croyance et l'acceptation des buts et valeurs de l'organisation ; La volonté d'exercer des efforts considérables pour
l'organisation ; Une très forte intention de continuer d'appartenir à l'organisation.
Par la suite, deux auteurs, sur ce concept, ont identifié trois formes d'identification organisationnelles :
• Implication affective : Les individus restent dans l'organisation parce qu'ils le veulent, il n'y a aucun calcul.
• Implication calculée : Les individus restent parce qu'ils en ont besoin. On est lié par des intérêts tangibles, que
procure l'organisation et les couts que représente le fait de quitter celle-ci. Une double évaluation : chances de trouver
un job dans une autre entreprise/sacrifices personnels à faire en cas de départ.
• Implication morale : Ce sont des individus qui ont crée des choses. On ressent une obligation morale de rester car on
se sent responsable vis à vis d'elle / influence d'une socialisation culturelle ou organisationnelle. Les individus restent
parce qu'ils le doivent.
Il y a deux grandes explications de l'implication :

Explications en termes d'échange : L'implication serait le résultat de transactions. Les individus s'investiraient d'autant
plus qu'ils reçoivent, en contrepartie des rétributions.
Explications en termes psychologie : Les valeurs de l'entreprise sont internalisées par la personne. Ils vont proposer
des salaires au niveau du marché, mais ils vont tout faire pour que leur salarié consacre plus de temps que l'horaire
légale de travail en jouant sur la variable "chance inespérée" c'est ce que l'on appelle le management par la culture
d'entreprise. La culture d'entreprise peut être définie comme une structure immatérielle de socialisation. Max Weber a
instauré le règlement intérieur. Il y a aussi des codes, des valeurs fondamentales qui sont instaurées dans ce système.
Quels sont les effets attendus de l'implication ?

Lorsque les individus sont motivés, il y a une conséquences positive sur leurs performances puisqu'il y a un calcul.
L'implication est beaucoup plus modeste. On ne sait pas si les individus plus impliqués sont plus performants. On sait
juste que les individus plus impliqués sont plus volontaires. L'implication a pour effet d'éviter la non performance. On
sait qu'avec des individus impliqués, on aura par exemple, le niveau d'absentéisme diminuera. C'est un indicateur très
important en RH. Distinction entre absentéisme prévu (annoncé) et absentéisme imprévus. L'absentéisme est l'indicateur
numéro 1 d'une bonne RH. On peut très bien avoir zéro absentéisme amis des collaborateurs incompétents ou non
impliqués. La motivation renvoie à un niveau de compétence. De même, le turn-over (nombre d'entrée sur les périodes
et le nombre de sorties / nombre de population). Le turn over doit être stable dans le temps et doit tendre vers zéro. Si
les gens s'en vont, il faut donc mettre en oeuvre un recrutement (cout d'opportunité, temps.. et cout d'apprentissage
informationnels (formation, performance non effective directement)). Pratiques de stratégie d'entreprises comme le
débauchage. (Sujet d'examen : Quand peut on dire qu'une entreprise gère bien ses RH ?)
Les comportements de non performance ont l'avantage d'être mesurables, de représenter un cout important, de
constituer de la non performance puisqu'ils ne respectent pas les normes et les règles de la situation de travail.
L'implication est centrée sur des comportements de non performance, elle est beaucoup plus opérationnelle.
Les chercheurs ont opérationalisé un questionnaire. Le questionnaire essaie de mesurer l'implication à travers l'opinion
des intéressés. L'échelle de Likert est une échelle psychométrique, pour mesurer une implication il y a pas une réponse
binaire possible, mais il y a 7 réponses possibles : pas du tout d'accord, pas d'accord, plutôt pas d'accord, neutre, plutôt
d"accord, d'accord, tout à fait d'accord. Le OCQ (questionnaire de l'implication organisationnelle) est le questionnaire
type avec trois variables principales qui expliquent l'implication : psychologique, calculée. Il y a le risque que la
personne interrogée ne se livre pas ou se referme. Pour être sure qu'il ne nous donne pas des réponses de manière
mécanique, on introduit des pièges. La personne impliquée aura 7 points.
Déterminants de l'implication :
- Les études ont montré que le niveau d'implication en fonction de l'âge et de l'ancienneté du salarié. L'individu a
développé des compétences spécifiques.
- Le niveau d'instruction et de formation est plutôt considéré comme un facteur de moindre implication
- Les femmes seraient plus impliquées que les hommes : Inégalité de rémunération entre les hommes et les femmes,
estimée à 20%. Elles auraient beaucoup à perdre en quittant leur organisation.
- Le niveau d'implication augmente avec le niveau d'épargne salariale.
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Motivation et implication : La motivation et l'implication sont deux notions centrées sur la personne. Il y a tout de
même deux différences. Les théories de la motivation fonctionnent exclusivement sur une approche calculatrice, sur une
logique d'arbitrage. Dans l'implication, il y a une partie calculée mais aussi une partie affective et morale. La deuxième
différence est que les théories de la motivation sont centrées sur l'accomplissement de la tache, mais aujourd'hui les
individus sont multi-tâche. L'implication n'est pas centrée sur la tâche.
Pour qu'il y est implication, il faut deux aspects. Pour augmenter l'implication dans une organisation, on a besoin de
l'adhésion des individus. Le DRH doit communiquer. Dans les pays de l'OCDE, on a vu se développer le phénomène
de charte d'éthique et de projet d'entreprise qui sont des documents supplémentaires au contrat de travail. Il faut qu'il y
est des opportunités c'est à dire le cout de perte de chance. Dans l'organisation, elles sont perçues par les acteurs comme
récompenses liées au travail pour bien faire son travail, bien s'entendre dans la hiérarchie. En terme de politique RH,
c'est le travail de DRH de négocier avec la hiérarchie la création d'opportunité pour fidéliser et même rendre attractif le
travail.
La théorie de l'échange supérieur subalterne (ESS)

La théorie de l'échange supérieur/subalterne (ESS) ou théorie de la loyauté dans les relations hiérarchiques: Faut-il avoir
le même discours en terme d'échange d'information ou bine privilégier certains subalternes plus que d'autres. L'apport
de cette théorie ESS . Cette théorie suggère que dans une organisation le supérieur n'utilise pas le même style de gestion
auprès de tous les subalternes. Elle part du constat que dans une équipe, certains subalternes vont rapporter une plus
grande contribution que d'autres. Elle s'inscrit dans al logique de l'implication. Faut-il s'appuyer sur ces subordonnés
subalternes ? Cette théorie estime que oui, les subalternes ont une relation positive avec le supérieur, ils vont donc
recevoir plus attention de ce dernier. Les subordonnés sont donc considérés comme faisait parti d'un groupe privilégié.
L'implication de certain fait que l'on doit les considérer différemment. On va donc pouvoir appliquer les choix
managériaux. Vis à vis de ceux qui appartiennent à ce groupe de privilégié, le supérieur les considère comme plus fiable
et plus impliqués, à l'inverse ceux qui ne sont pas dans ce groupe privilégié sont considérés comme moins fiable, moins
impliqués, ils sont donc identifiés par le supérieur comme ayant moins d'affinités. L'idée c'est d'optimiser le temps
d'échange.
Comment peut-on de manière la moins subjective possible identifier les individus appartenant à ce groupe privilégié de
subalternes ? Certains ont apportés des éléments de réponse qui trouve leurs fondements dans ce concept d'implication
et de fiabilité. Deux auteurs américains Liden et Maslyn en 1998 ont proposé une échelle de mesure qui va plus loin
que l'échelle d'implication de l'ESS. Ils résument cette ESS à quatre dimensions :
- L'affectation : Attraction mutuelle fondée surtout sur leur relation interpersonnelle
- La loyauté : La loyauté se mesure par le nombre de témoignage de support public pour les buts de l'autre membre
(du supérieur). Le subalterne n'hésite pas à afficher son soutien.
- La contribution : Perception du niveau actuel d'activité. L'individu n'hésite pas à augmenter son niveau d'activité.
- Le respect professionnel : Réputation bâtie, à l'intérieur ou a l'extérieur, d'exceller dans son champ de travail.
Ils proposent un outil de mesure sur ces quatre dimensions qui permet d'identifier les individus sur lesquels il vaut
mieux échanger. C'est donc un outil que le service RH peut proposer à ses chefs de service (ou autres) pour soutenir le
management. Le questionnaire LMX-MDX proposé par ces auteurs constitue une mesure de l'ESS, tel que perçue par
les subalternes. Ce questionnaire représente 12 énoncés représentant les quatre dimensions de l'ESS : Affection (Q1, Q2,
Q3), Loyauté (Q4, Q5, Q6), Contribution (Q7, Q8, Q9), Respect Professionnel (Q10, Q11, Q12).
Les apports de la théorie de l'ESS :

- Son instrument de mesure : Grace au questionnaire, cette théorie reconnait que dans une organisation certains
subalternes apportent une plus grande contribution que d'autres. L'objectif est de garder la RH quitte à négliger les
ressources qui y contribueront s'il faut faire des choix dans une logique stratégique.
- Elle est la seule approche de l'étude du leadership qui permet de placer la relation dyadique (binaire au sens de
couple) au centre du processus de leadership. Il y a l'influence du leader sur l'individu. L'intérêt de cette théorie est
qu'elle montre que la relation qu'il y a dans le couple, montre qu'elle est au coeur du processus du leadership.
- Elle accorde une importance à la qualité de la communication dans le leadership. La communication permet à chacun
de créer et de soutenir des échanges efficaces lorsqu'elle est caractérisée par la confiance, le respect et l'engagement
mutuels entre les deux parties. Cette théorie tranche le débat dans une logique de communication descendante, et
estime qu'il faut dire la vérité.
- Avant, la théorie de l'ESS, le leadership était considéré comme une approche unidimensionnelle : on pensait alors que
le supérieur agissait de la même façon avec tous les subordonnés. Contrairement à cette présomption, la théorie de
l'ESS met en évidence les différences pouvant exister dans les relations d'un supérieur avec chacun de ses
subalternes. On sera donc donc un management individualisé.
La théorie de l'ESS souligne l'intérêt d'une GRH individualisée comme les théories de l'implication.
Chapitre 3 : Pouvoir et conflits individuels :
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l'apport de l'analyse stratégique des acteurs
Le service RH doit avoir des outils pour identifier les stratégies des individus concernant la prise de pouvoir. Le pouvoir
dans la logique de la théorie des organisations a été identifié par Max Weber. Il considère que le pouvoir consiste dans
les chances d'imposer sa propre volonté même contre une résistance. Alain Cotta (économiste) considère que
l'individu A a du pouvoir dans la mesure où il peut faire faire à B quelque chose que B ne devrait sans l'intervention de
A. Il ne s'agit pas forcément du pouvoir hiérarchique.
L'interdépendance des relations interpersonnelles : la frustration comme origine du conflit ? A exerce un pouvoir
sur B parce qu'il est son chef d'équipe. Mais B, le subordonné, exerce également un pouvoir sur A parce que c'est lui,
entre autres, qui permettra à A d'atteindre ses objectifs. Il est donc de l'intérêt de l'individu A de fournir tous les moyens
(corporels, ou en terme d'information) pour qu'il puisse accomplir sa mission. Ainsi, A et B exercent un certain pouvoir
sur l'autre, tant que les deux individus acceptent le jeu de la coopération. Par contre, si l'un des deux refuse ce jeu, c'est
à dire frustrer l'autre, un déséquilibre s'installe qui aboutira au conflit. La frustration nait lorsque notre mouvement vers
un objectif est bloqué ou retardé par autrui. Par exemple, un collègue va être choisit pour une mission plus promettante
alors qu'il est considéré comme étant moins compétant que moi.
§1/ Qu'est-ce qu'un conflit ?
La résolution des conflits augmentent les couts d'opportunité, donc ceci est nuisible pour l'entreprise. Dans une
organisation, comme partout ailleurs, les conflits sont inévitables. On y est confronté en permanence et qu'on soit partie
prenante ou qu'on soit amener à les gérer. Un conflit est une opposition qui nait de désaccords entre des parties. Un
conflit peut être individuel ou collectif (groupe, équipe). Le DRH a pour objectif de régler les conflits collectifs.
Concernant les conflits individuels, le GRH sera appelé en dernier recours. Les conflits peuvent être latents (différends
en cours) ou déclaré (conflit ouvert).
A) Les conflits latents
Ce sont les plus nombreux dans le monde des organisations, marchandes ou non marchandes. Pour ces conflits il est
inutile d'envisager une intervention. Ces conflits nourrissent fréquemment les rapports chefs (représentants des
employeurs) - subordonnés car ils sont inhérents à leurs divergences d'intérêts. Il y a donc de manière permanente des
divergences d'intérêts entre les exploités et les représentants des exploiteurs. Ces conflits ne remettent pas en cause
l'organisation d'un service. Ils ne remettent pas en cause le fonctionnement de l'équipe car ils sont compensés par les
nombreuses coopérations et concessions en son sein. Cependant, ces conflits latents peuvent dégénérer en conflit ouvert
si un évènement joue le rôle de déclencheur tel qu'un évènement extérieur à l'entreprise. Bien gérer ses ressources
humaines c'est ne pas intervenir sur les conflits latents et c'est diminuer le nombre de conflits ouverts. On est donc dans
une logique d'équilibriste. Cela suppose alors une réactivité importante et une veille permanente. Le service RH doit
avoir identifié les différents conflits latents mais intervient que quand il le faut.
B) Les conflits ouverts
On parle aussi de conflits déclarés. Ce sont des conflits déclarés qui peuvent prendre des formes diverses : grève,
débrayage, arrêt de travail... Ces conflits augmentent le cout d'opportunité de l'entreprise, par exemple, pour la grève
d'Air France, le cout est estimé à 350 000€. Le règlement du conflit interviendra le plus souvent grâce à une
négociation entre les parties. Trois procédures de sortie de conflits collectifs sont possibles :
- La conciliation : C'est le cas de figure le plus fréquent. Les parties discutent afin de trouver un compromis.
- La médiation : Avec un médiateur externe.
- L'arbitrage : Avec un n+2 qui est chargé de trancher le différend.
C) Compétition interne et conflits : les différences
La compétition interne est un processus par lequel les acteurs vont prendre des décisions de façon consciente, utiliser les
informations disponibles par rapport un point de référence, afin de se comparer à lui et essayer de le devancer. Le
management depuis une dizaine d'années, utilise cette logique de compétition interne. Les individus adorent faire des
comparaisons. On est aujourd'hui dans une logique subjectif, car il existe la compétition dans l'entreprise. Plus on
évalue, plus on établit la compétition. Elle est une confrontation interne des personnels qui aboutit à la distinction
des plus performants.
La compétition interne constitue un phénomène intra-organisationnel qui semble être commune à beaucoup
d’organisations. Il ne faut pas confondre conflit et compétition puisque ces deux situations ne vont pas induire les
mêmes comportements individuels. En effet, le conflit est d’abord caractérisé par une interférence mutuelle des
comportements. Alors que la compétition est plutôt caractérisée par une lutte en parallèle des individus.
Le conflit ouvert induit des effets négatifs pour l'entreprise (on parlera alors de cout d'opportunité, il s'agit de pertes
de chances) alors que la compétition peut stimuler les efforts sans provoquer automatiquement des gaspillages. La
compétition individuelle peut être une source de conflit et non l’inverse.
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Aujourd'hui il existe une compétition entre les grandes entreprises internationales, que l'on appelle compétition multi-
sites. C'est le rôle du DRH de jouer sur le levier compétition pour faire mieux que les autres sites, c'est donc un outil de
management.
D) les conflits interéquipes : un intérêt pour le management d'équipe ?
Les conflits intergroupes, loin de détruire les groupes, renforcent leur cohésion, leur stabilité, leu unité; Très souvent les
membres associent leur existence à celle du groupe pour mieux se défendre ou acquérir une meilleure posture. Il en
résulte une cohésion renforcée. Pour Tajfel et Wilkes (1963) les différentes équipes crées artificiellement dans une
organisation, suscitent, une caractérisation de l'autre groupe : les favorisés, les privilégiés, les nantis, les préférés...
L'autre groupe est ainsi diabolisé, il devient l'ennemi. A l'intérieur de sa propre équipe, les différences individuelles
s'estompent alors que les différences entre les groupes deviennent exagérées.
§2/ L'analyse stratégique des acteurs de Crozier et Friedberg
Pour M Crozier et E Friedberg (1977), "les conflits sont la rançon qu'une organisation doit payer pour exister, et la
condition même de sa capacité à mobiliser les contributions de ses membres et à obtenir d'eux ce bon vouloir sans
lequel elle ne peut pas fonctionner convenablement". Les conflits permettent aux acteurs de développer leur bon
vouloir, donc grâce aux conflits, les acteurs s'investissent. Le conflit est donc un signe de bonne santé de l'organisation.
Leur analyse est fortement influencée par les travaux de Herbert Simon. Il a montré que dans les organisation, les
acteurs ne maitrisent jamais la totalité des informations. Les décisions prises ne sont jamais optimisantes mais elles sont
satisfaisantes. Il conclut au fait que dans les organisations, la rationalité qui est appliquée est différente de celle de
l'homo economicus. Simon estime que les décisions prises renvoient à une rationalité limitée. C'est impossible de tout
savoir car certains acteurs cachent les informations volontairement.
Pour Crozier et Friedberg, l'acteur cherche sa liberté. L'analyse est fondée sur la liberté de l'individu (élevé au rang
d'acteur) qui possède toujours une marge de manoeuvre relative dans une organisation ou équipe qu'il va chercher à
exercer. Les acteurs mettent en jeu des stratégies rationnelles car ils n'acceptent jamais d'être considérés comme des
moyens au service de fins que a direction fixe. Un acteur renvoie à quelqu'un qui agit. L'individu peut être considéré
comme subissant. L'acteur possède toujours une marge de manoeuvre.
Ils vont constater l'existence de stratégies, d'où le nom de leur stratégie. Les acteurs vont se comporter comme les
entreprises qui réfléchissent sur leurs choix stratégiques concernant leur évolution de marché. L'acteur au sein d'une
organisation pour Crozier et Friedberg a une démarche stratégique. C'est le lien entre cette démarche stratégique.
Friedberg remarque que chaque acteur a des objectifs qui lui sont propres dans une organisation. Cette démarche
stratégique va rentrer en conflit avec d'autres membres. Quels sont les moyens dont dispose vraiment les acteurs au sein
de l'organisation pour atteindre l'objectif propre ? Ils montrent que ces acteurs disposent des zones d'incertitude. Au sien
de chaque acteur, il y autour de lui une zone d'incertitudes informationnelle autour d'autres acteurs. Plus l'acteur aura
une zone d'incertitude importante, plus ce sera confortable. Il pourra jouer en fonction des circonstances sur cette zone
d'incertitudes. Plus les acteurs vont oeuvre de rétention d'information plus ils augmentent leur zone d'incertitude.
Pour éviter que l'organisation se fige au travers de cette constellation de stratégie d'acteurs, on conseille aujourd'hui du
service RH d'aider les managers a identifier les stratégies des acteurs pesant dans leurs services. On peut se poser quatre
questions : ces objectifs (ce que vis l'acteur à court terme), ressources ( ce dont l'acteur a intérêt à se servir), contraintes
(ce que l'acteur doit affronter), stratégie (calcul rationnel que fait l'acteur pour parvenir à son objectif).
L'acteur doit malgré tout affronter les procédures d'évaluation dans lesquelles il y a un certain nombre de documents
écrits. La stratégie est la mise en oeuvre rationnelle entre les objectifs qu'il veut atteindre et les moyens.
§3/ La théorie de la poubelle ou Garbage Can Theory
Le rôle du servcie RH c'est d'éviter que les meilleurs théories organisationelles ne partent à la poubelle. Article en 1972
de J.G March, M.D Cohen et J.P Olson dans Administrative Science Quaterly. Les contextes décisionnels dans certaines
organisations peuvent souvent être qualifiés d'anarchies organisationnelles. Des auteurs montrent qu'un tel contexte est
caractérisé par une forte ambiguité des préférences des décideurs, l'importance des raisonnements heuristiques et du
tâtonnement, et un degré particulièrement fluctuant d'engagement des acteurs (ensemble des entreprises publiques :
EDF, La Poste...) Les décideurs peuvent mettre à la poubelle des dossiers intéressants sans discrimination ou
discernement car ces personnes n'ont pas en temps utile toutes les informations sur les individus. Les instances
dirigeants mettent à la poubelle les dossiers sans discrimination ni discernement car elles ne disposent pas en temps
utile des informations adéquates sur les individus dont elles ont la responsabilité. Le modèle de la poubelle souligne
l'impossible rationalisations dans les organisations complexes.
Les vieilles organisations sont conclues sous les modèles classique du règlement intérieur. Une entreprise comme
google a annoncé en 2007 qu'a partir de maintenant les promotions de leurs salariés se ferait au niveau de
l'enrichissement de la boite à idées. Les individus sont jugés par rapport à l'amélioration des taches qu'ils peuvent
effectuer. C'est donc un moyen de contourner l'effet pervers de la mise à la poubelle de bonnes décisions. Est-ce que les
sytème d'évaluation des RH ne sont pas des incitations à prendre des décisions trop routinières, donc faiblement
innovantes ?  
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Chapitre 4 : Evaluation des ressources humaines
Elle s'est généralisée, depuis une loi de 2007, dans la fonction publique territoriale, hospitalière, et fonction publique
d'Etat a mis en avant l'intérêt de l'évaluation par rapport aux inconvénients de la note administrative. Aujourd'hui, on ne
peut pas envisager une organisation privée ou publique où il y aurait une personne référante pour les RH qui n'aurait pas
mis en place l'évaluation. Aujourd'hui, en 2014, on peut dire que ce qui était rare il y a 25 ans et exclusivement présent
dans les grandes entreprises s'est généralisée à toutes les structures où il existe un référant des RH.
§1/ Le caractère indispensable de l'évaluation
Depuis très longtemps, on faisait une évaluation mais elle était informelle. Aujourd'hui dans une organisation de plus de
1000 salariés, on a un historique pour chaque évènement des différentes évaluations. Dans le cas d'une promotion, on
peut publié le poste à l'interne ou à l'externe, c'est de l'ordre de la décision du RH validée par le directeur de l'entreprise.
Pour publier le poste, il faut savoir de quoi on a besoin, on va donc prendre l'historique des évaluations de celui qui
tenait le poste. On consulte alors l'archivage des données. Si le DRH fait appel à une publication externe alors il
organise des entretiens. Le rôle du service RH est d'amener des informations sur le passé. On voit donc la nécessité
d'évaluer. Les procédures d'évaluation sont des moyens pour requérir des données sur les besoins en formation. Sous la
pression des événements externes et internes, on est obligé d'évaluer dans une organisation.
L'évaluation augmente les couts d'opportunité dans une entreprise. Car on mobilise du temps, et la ressource humaine n
+1 voire une RH fonctionnelle du service RH pour relire les documents, vérifier qu'ils soient bien remplis... Pour gagner
en rapidité, on demande alors la signature électronique.
Ce n'est pas le DRH qui mène l'entretien de l'évaluation sauf pour les personnes de son service.De même pour un chef
d'entreprise. Plus le service est important, plus les chefs de service vont être important plus ils vont délégués.
§2/ Les objectifs d'un système d'évaluation
1) Objectifs immédiats
Ils sont utilisés de suite. Le premier objectif est de faire le point sur la qualité du travail du subordonné dans le poste
occupé. Il doit y avoir un bilan de la réalisation des objectifs de l'année t et fixation des objectifs pour t+1. Il faut
discuter des besoins et des possibilités d'évolution du salarié. Enfin, il faut lister les besoins de formation du salarié.
Est-ce qu'on peut sur l'année t+1 se fonder sur l'évolution historique des résultats ? Le salarié est-il capable de faire
mieux ?
2) Objectifs différés
- Attribution des primes et des parts individualisées de rémunération

- Elaboration d'un plan de formation : Les entreprises doivent consacrer annuellement au moins 1,6% de la masse
salariale à la formation de salarié. Si elles ne le font pas elles ont des amendes égales au montant qu'elles auraient du
dépenser.
- Redéfinition éventuelle des postes : Les postes évoluent et le périmètre de certain postes change. On va devoir
évoluer les postes. On va donc créer des documents qui vont définir les postes ou la manière dont les postes ont
évolués
- Utilisation dans le cadre de promotion interne ou de mutation : Ouverture du poste à l'extérieur. On a un profil de
poste actualisé.
3) Objectifs indirects
Ils peuvent se produire ou pas de produire :

- Une base d'informations synthétiques pour le successeur du n+1 : Base collectée par le prédécesseur du poste pour
donner un aperçu de l'évaluation de l'équipe.
- Une base d'informations pour la mise en place d'une GPEC
- Transmettre au n des infos et signaux sur les orientations du management stratégique :
- Diminuer l'ambiguité entre le n+1 et le n =
- Inciter les n+1 à avoir une démarche de GRH ("tous GRH")
§3/ Les trois types d'évaluation
On constate, dans le discours des praticiens, des problèmes de sémantique. Dans 99% des cas, l'évaluation qui existe
dans l'entreprise, n'est pas une évaluation de performance. Il y a alors une controverse sémantique. L'évaluation des
résultats ou des objectifs c'est le fait de constater des écarts entre ce qui était attendu par le salarié dans la tenue du poste
et les résultats obtenus. En gestion, le mot performance est un mot très compliqué a utilisé car il renvoie à une mesure
des écarts mais aussi à l'optimisation des moyens engagés. La performance c'est le rapport entre le résultat obtenu et les
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moyens engagés. En terme de sémantique, on est pas dans une évaluation des performances aujourd'hui, mais dans une
évaluation de résultat car on est dans l'impossibilité de faire autre chose. L'évaluation des résultats suppose de discuter
sur la performance du niveau atteint.
Il existe une autre forme d'évaluation. L'évaluation du potentiel permet de dégager les grandes tendances d'évolution
d'un salarié à un horizon de 5 ans. Le potentiel peut être définit comme étant les compétences réellement constatées
mais aussi les compétences existantes que possèdent le salarié mais non utilisées. On y ajoute également les aptitudes
décelées et les aspirations exprimées par le salarié.
L'évaluation qui est mesurée aujourd'hui est double. On mesure l'évaluation du résultat et évaluation du potentiel.
§4/ L'évaluation par traits
Généralement les entretiens d'évaluation ont lieu une fois par an. Pour des catégories de salariés spécifiques ont peut
avoir des critères supplémentaires qui se substituent.
Le n+1 évalue les n à travers une liste de traits; la liste est souvent élaborée par une commission; formulaires différents
pour différentes catégories de salariés.
Avantage de l'évaluation par traits :

- L'équité et uniformité du mode d'évaluation : On traite plus par égalité, avec l'évaluation des critères on va être dans
une logique d'équité. Pour certains critère, certains salariés font mieux que d'autres. On juge le salarié sur sa
contribution dans l'entreprise. Les critères satisfont au déclenchement du processus d'équité.
- Liste des traits cohérente qui doit être cohérente avec la stratégie de l'entreprise : La GRH est un pilier connecté avec
d'autres fonctions de l'entreprise. Permet de décliner la stratégie d'entreprise au niveau de l'individu.
Il existe quatre principaux inconvénients de l'évaluation par trait :

- L'ensemble des critères vont être identiques pour tous les salariés alors qu'il y a des différences pour des postes
différents.
- Encourage la conformité à un modèle au détriment parfois de l'atteinte des objectifs. On encourage la conformité à un
modèle. Les individus sont juger par rapport à un critère mais c'est pas pour ça qu'ils sont performants ou que leur
niveau progresse.
- Si les traits ne sont pas actualisés, ils peuvent ne plus être en phase avec la stratégie de l'entreprise
- Appréciation dominée par une perception globale soit très positive, soit très négative (effet de halo).
§5/ Les problèmes soulevés par l'évaluation
Il y a cinq principaux problèmes :

- Il n'existe aucun système d'évaluation idéal
- Evaluer est une démarche longue, difficile et onéreuse (couts d'opportunité)
- Longue : Documents et supports à élaborer
- Difficile : Freins psychologiques
- Couteuse : Toute la hiérarchie est impliquée
Risques de dérapage coté n+1 : Le système qui a été pensé par le service RH peut être dévoyé par la stratégie d'acteurs
rationnels du n+1. L'évaluation du n+1 se fait pour son propre intérêt privé. On va d'abord rencontrer les n+1 qui vont
commencer a dénigrer la procédure et qui ne vont pas en tenir compte. Ils vont évaluer avec l'effet de halo voire être
complètements lâches. Il vont évaluer en moins afin de garder les bons collaborateurs et inversement. Ce sont alors des
comportements défensifs. Ils renvoient "le ballon" au service RH. Soit, on a des acteurs qui ont compris que s'ils
valorisaient trop des individus alors ceux ci avaient plus de chances d'obtenir des promotions. Si on les évalue bien,
alors risque de remplacer les n+1, donc les n+1 se protègent. On peut aussi avoir paradoxalement, un individu mauvais
devrait être évalué négativement. Cependant, on peut bien l'évaluer pour l'envoyer dans une autre équipe car licencier ça
coute. Pour les n+1 qui ne sont pas sure d'eux car le principe de Peter a été atteint.
Principe de Peter : tout le monde atteindra un jour son seuil d'incompétence
Asymétrie d'informations coté évalué : Les économistes ont montré que l'acteur fait des anticipations rationnelles. Celui
qui est évalué pour l'année t, va devoir faire plus en année t+1. L'individu a intérêt lors de son évaluation a lisser les
efforts qu'on lui demande, et ne doit pas donner les méthodes qu'il peut avoir pour aller plus vite. L'individu va alors pas
tout dire à son chef, il va cacher une partie de son activité à son chef, d'où l'enjeu majeur aujourd'hui du système
d'information dans les entreprises.
§6/ L'évaluation par rétroaction à 360 degrés
Evaluation opérée par plusieurs évaluateurs sur des thèmes spécifiques. Cela permet de gommer les dérapages et
l'individu n'est pas enclin à tricher car dans certains cas il ne sait pas qu'il est évaluer ou on ne lui demande pas son avis.
L'évaluation permet de récompenser les individus les plus performants par des différences de rémunération. Il y a des
personnel que l'on peut évaluer plus fréquemment que d'autres.
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Chapitre 5 : La politique de rémunération en GRH
Aujourd'hui, dans le secteur public et le secteur privé, plus le temps passe plus les bulletins de salaires sont illisibles. A
chaque individus, il y a un bulletin de salaire. Ce qui pose un problème car cela coute cher, mais il faut en faire un car
c'est el dernier avenant au contrat de travail. Certaines entreprises ne font les bulletins de paie chez elles et externalisent
la fonction "bulletin de paye".
Il existe un écart conséquent entre le brut et le net. Cet écart a tendance à se creuser au fil de temps. Est-on arriver au
maximum de cet écart ? Les pouvoirs publics ont estimé qu'il fallait baisser les charges salariales en France. Pour 100
euros nets versés à un salarié, il faut décaisser près de 160 euros pour un entreprise. Certaines entreprises pensent
qu'elles peuvent prendre des stagiaires pour diminuer la différence entre le cout net et le cout brut. Elles peuvent aussi
employer des temps partiels, des "mini-jobs". Mais cela entraine une forme de précarisation. Elles vont même employer
des travailleurs détachés. La gestion des rémunération est au coeur de la politique GRH dans une logique d'anticipation
du cout de la main d'oeuvre.
On utilise des systèmes où on fait tout pour payer le minimum de charges. C'est le principe de l'épargne salariale. Le
stagiaire est d'autant plus efficace car leur utilisation n'entraîne pas de charges syndicales et patronales. Le salarie n'est
plus le seul moyen de rémunérer les salariés aujourd'hui. Les salariés ne sont pas que centrés sur le salaire. Concept de
la rémunération globale :
RG= Rf + Rv +AN + Rdif + Rintrinsèques/symboliques
RF = Rémunération fixe qui est le salaire de qualification. Il apparaît en bas du bulletin de salaire. Cette rémunération
est fixe et ne peut qu'augmenter.
Rv = Rémunération variable qui est le Salaire de performance. Ça peut être quelque chose qui a été prévu dans le
contrat de travail et peut être revu par l'entretien d'évaluation avec un effet de seuil (dans ce cas, il devient récurrent
dans le temps). Des augmentations individuelles qui touchent directement au salarie sont intégrés au salarie de
qualification. C'est une prime exceptionnelle. Pour le RF et RV il n'y a pas d'optimisation fiscale.
AN = Avantages en nature. Le bénéficiaire peut les déclarer. On les oublie souvent. Ça peut des des tickets restaurant,
des chèques vacances...
Rdif = Rémunération différée : Elle a été développée en France à partir de 1994. C'est aussi le compte épargne temps.
C'est la possibilité de transformer des primes, jours de congés non pris en longue période, au moment de la retraite.
Rémunération Intrinsèque symbolique : Elle renvoie au statut que peut donner une organisation à son salarié. Ça peut
correspondre à des avantages en nature symboliques (une carte bleue d'entreprise, des voyages..) Elle donne le
sentiment d'être bien traité. Ex : chez Airbus. En fonction du statut, on a le droit a une voiture.
La rémunération globale est :

- La rémunération directe : ce qui est versé directement sur le compte bancaire. On fait la distinction entre ce que
reçoit le salarié et ce que l'entreprise décaisse. Elle correspond à Rf et Rv.
- Les périphériques légaux : intéressement (1968), participation financière (1967) et Plan Épargne Entreprise. On a
un début d'optimisation fiscale de la rémunération. Le taux de charge n'est pas le même, il peut être nul. –Les
périphériques sélectifs : ils sont souvent en nature mais pas seulement : frais de déplacement, voiture, carte de crédit,
téléphone portable, carte carburant..
- Les périphériques statutaires : les entreprises proposent des couvertures supplémentaires (mutuelles, assurances
habitation, personnelle..) ! Des entreprises proposent des compléments retraite (crédit d'impôt en fonction de somme
qu'il peut mettre de côté pour la retraite). C'est à l'image du système américain. Aux USA, ces éléments sont prix en
compte par l'employeur (fonds de pension). Les salariés, quand ils font le choix de quitter une entreprise pour une
autre, ils font ce choix en regardant tous les éléments mais surtout les périphériques statutaires. Chez nous, c'est
secondaire. Les retraites complémentaires permettent d'avoir une retraite correcte. Les américains parlent d'une
logique de rémunération de cafétéria. C'est l'idée qu'on peut aller dans un lieu et on choisit quelque chose qui est déjà
prêt. Le salarié fait le choix d'une entreprise en fonction de ses besoins, de son cycle de vie. Les individus
solliciteraient son service RH pour moduler sa rémunération globale.
§ 1/ Les contraintes et objectifs d'une politique de rémunération
A) Les contraintes
Les contraintes sont au nombre de trois :

- L'équité interne et externe : Une bonne politique de rémunération satisfait le principe d'équité (interne et externe).
On peut faire référence à la théorie d'Adams de l'équité. Les individus doivent avoir la perception d'être traités de
manière équitable, notamment en revoyant l'évaluation des résultats. Il faut faire en sorte que l'équité ne soit pas
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nulle. L'équité externe est aussi faire en sorte que les salariés n'aient pas le sentiment d'être sous-rémunérés puisqu'il
y a un risque qu'ils s'en aillent.
- La compétitivité externe : Le GRH est le premier producteur de tableau de bord en termes de compétitivité pour
l'entreprise. Il donne des éléments chiffrés. La rémunération doit être reliée à celle des concurrents, avec les
fluctuations monétaires. C'est une contrainte forte, surtout dans les secteurs à haute intensité concurrentielle.
- Respect d'un équilibre organisationnel interne : Pour chaque poste, descriptif du poste et montant du Rf pour la
tenue de ce poste, voire le montant du Rv pour la tenue du poste. Il faut pas de décalage entre la réalité et la
qualification des postes. En fonction de certaines postes, des accords de branches s'imposent dans l'entreprise. C'est
pour ça qu'il y a une veille informationnel du service RH.
B) Les objectifs On distingue cinq principaux objectifs d'une politique de rémunération
- Objectif d'attractivité : on paie mieux que le marché du travail.

- Objectif de fidélisation : renvoie au théorie de l'implication. La meilleure des fidélisations est l'actionnariat des
salariés. On distribue les morceaux d'une entreprise et derrière on distribue les dividendes qui sont liés au futur de
l'entreprise et donc à l'implication des salariés. Ils ont un double regard : celui du salarié et celui de l'actionnaire.
- Objectif de motivation : il renvoie à l'idée qu'on travaille parce qu'on a envi d'être traité équitablement, et on
travaille aussi pour un futur (théorie des attentes). L'épargne salariale a le mérite de satisfaire ces deux objectifs.
L'épargne salariale est une rémunération différée qui correspond aux efforts faits à la date t mais sont rémunérés à la
date t+5 (5ans). Ça satisfait un principe d'attente et d'équité externe.
- Objectif de flexibilité : il faut faire en sorte que les primes soient réellement variables. Elles correspondent à un aléa
par rapport à l'activité économique. On s'est aperçus qu'il y avait un sédimentation des primes. Un niveau de
rémunération correspond à un niveau d'attente, et si ça fait trop, on crée une insatisfaction du salarié. Il faute faire
attention à l'oscillation des primes. Si on a trop un objectif de flexibilité, on peut distribuer trop de primes
individuelles et il y aura alors une individualisation des salariés.
- Objectif d'efficacité fiscale : à l'image des particuliers, les entreprises sont aussi dans une logique d'optimisation
fiscale. Les impôts seraient un fond perdu. On rechercher d'autant plus cette efficacité qu'il peut y avoir un décalage
ente ce que l'on verse et ce que reçoit le salarié.
Qu'est ce qu'une bonne politique de rémunération ? On peut la juge à travers ces cinq critères.
§ 2/ L'individualisation des rémunérations
Voir introduction.
§ 3/ La relation entre les théories psycho-socioéconomiques
On constate un dictat des marchés financiers. Ils gouvernent la gestion des entreprises cotées sur les marchés financiers.
Les dirigeants prennent des décisions pour faire plaisir au marché financier. Quel est l'impact sur la politique de
rémunération ?
A) Rémunération et marché financier : théorie des signaux et théorie de la gouvernance
La théorie des signaux : Les marchés financiers adorent les signaux envoyées par les politiques managériales et le
cours des actions réagis à des signaux. Il faut tenir compte dans les actes de gestion des effets signaux que l'on peut
envoyer. Une contraction de la masse salariale est ben vue par les investisseurs boursiers. Ça peut passer par un plan
social (annonce de suppression d'emplois). Les marchés financiers voient la volonté d'augmenter la productivité. On
peut en faire un atout. Un cours boursier valorisé fait plaisir aux actionnaires, amène des investisseurs, ça peut être
l'entreprise qui s'enrichit. Les entreprises spéculent. D'une faiblesse elle peut en faire une opportunité.
La théorie de la gouvernance : Tout ce qui est lié aux parachutes dorés et aux retraites chapeaux. C'est une théorie
d'actualité. Il faut éviter que les agents aient des contrats qui leur soient trop favorables. Aujourd'hui, avec les problèmes
d'agence, les dirigeants veulent que l'entreprise soit bien perçue. Les marchés financiers valorisent les entreprises
transparentes en termes de salaire, y compris les contrats spécifiques qui concernent les dirigeants.
B) Rémunération et justice organisationnelle et procédurale (Greenberg, 1990)
La théorie de la justice procédurale : Qu'est ce qu'une rémunération juste ? Ca peut être une rémunération équitable.
Greenberg va plus loin. Il dit que ce n'est pas le montant qui compte mais que c'est la méthode. Plus les salariés vont
percevoir les règles et les méthodes d'évaluation de la performance, ainsi que la manière dont on les applique comme
justes, plus ils considéreront leur rémunération juste. Des entreprises ont reculé et sont revenus à un système d'égalité.
C) Théorie du salarie d'efficience et incitation à l'effort (Akerlof, 1982)
La théorie du salarie d'efficience et incitation à l'effort (Akerlof, 1982) : La théorie des jeux : il y a toujours un
passager clandestin. Il faut augmenter l'autodiscipline et faire une économie de surveillance. On donne des salaires plus
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élevés à ceux des marchés. On augmente l'implication des salariés. Les salariés s'impliquent plus et contrôlent ce que
font les autres. On leur fait ressentir le sentiment d'être mieux traité qu'ailleurs pour qu'ils développent un sentiment de
sur-équité ou de culpabilité qui les pousse à l'effort. La surveillance n'est possible que dans les jobs où il y a un principe
de répétition. Ce résultat est cohérent avec celui de la théorie d'équité.
D) La théorie du capital humain (Becker, 1962) et des contrats à paiement différé (Lazear, 1979)
Théorie du capital humain (Becker, 1962) : C'est à l'individu de financier le capital parce qu'il lui appartient. Le
salarié a intérêt à suivre des formations, et l'accumulation de formations lui permettra d'obtenir un niveau de
rémunération supérieure. Ce discours vaut dans une logique de marché du travail correcte. Aujourd'hui, le marché du
travail est défavorable structurellement. Il y a beaucoup de concurrence. Le système tend à être plus compliqué car il y a
un décalage entre niveau de rémunération et le niveau de formations. Il y a un facteur âge qui est défavorable, on
favorise la jeunesse. Les salariés acceptent le captage d'une partie de la valeur productive au début de leur carrière puis
la rétrocession en fin de carrière (restitution).
E) Théorie des tournois (Lazear et Rosen, 1981)
Théorie des tournois (Lazear et Rosen, 1981) : Elle est utilisée dans les procédures de recrutement. Un tournoi c'est
deux individus en un contre un, dont un sera éliminé. Quand il est possible de comparer les performances relatives de
plusieurs salariés, la mise en compétition constitue un moyen de stimuler leurs efforts. Cette théorie implique que le
vainqueur a une prime qui est doublée. La prime dépend des résultats. Cette théorie légitime des différentiels de prime.
§4 / L'épargne salariale : une rémunération différée couplée à une logique d'efficacité fiscale
En 2005, 2006, et 2007 Dassault a réalisé un résultat net de 305 millions d'euros. Depuis 10 ans, l'entreprise décide de
répartir son résultat net après impôt dans trois directions. Près de 101 millions seront affectés à l'intéressement et la
participation auprès de 8000 salariés de Dassault, soit en moyenne pour chacun 12 625 €. L'entreprise fait le choix de
distribuer 100 millions à ses salariés. L'épargne salariale peut représenter jusqu'à six mois de salaires pour les salariés de
Dassault. En France, près de 6 millions de salariés bénéficient de l'intéressement ou de la participation pour un montant
moyen de 100 euros dans les deux cas. Alors que la population active en France s'élève à 26-27 millions d'actifs, 5
millions de fonctionnaires, 19 millions dans le secteur privé. Sur 18 millions de bénéficieras potentiel d'épargne
salariale, 1/3 seulement des bénéficiaires en profite. Ce sont surtout les salariés des grandes et moyennes entreprises (+
de 100 salariés) qui en bénéficient. La participation au bénéfice est un système facultatif pour les entreprises de moins
de 50 salariés. Près de 1,4 millions de salariés bénéficient d'un PEE pour un montant moyen de 700 euros.
Tous les salariés qui ont appartenu à l'entreprise pendant l'exercice ayant donné lieu à épargne salariale ont droit à celle
ci, y compris ceux sous contrat à durée déterminée. Un accord peut la réserver à ceux qui ont une ancienneté minimale,
mais une ancienneté supérieure à trois moins ne peut être exigée.
1) Intéressement des salariés
C'est un système facultatif crée par une ordonnance de 1958. C'est l'idée que les entreprise,s à travers une formule de
calcul qu'elles ont établis, offrent un complément de rémunération défiscalisé pour l'entreprise d'impôt sur les sociétés et
de cotisations sociale. Calculé annuellement sur un indicateur de performance de l'entreprise. Il y a une liberté totale
laissée aux entreprises pour la formule de calcul. On a pas le droit de distribuer plus de 20% de la masse salariale
(brute) et plafond individuel à 50%. Pour le salarié et l'entreprise ça fait des gains importants. Plus un salarié a un
salaire élevé, plus l'entreprise paye des cotisations sociales. Il y a un arbitrage, puisque le salarié épargne autant qu'on
n'augmente pas son salaire mais qu'on augmente son intéressement. Les sommes versées au titre d'intéressement
bénéficie d'exonération totale de charges sociales et de taxes sur les salaires. En plus, il y a une déductibilité de l'impôt
sur les sociétés. Ces sommes sont réparties en fonction des salariés. En fonction du niveau de salarie, il y a un
coefficient. Toutes les sommes versées au motif d'intéressement sans plafond sans seront exonérées d'IRPP. Il peut il y
avoir une exonération d'IRPP si le salarié est affecté à un PEE (blocage pendant 5 ans). On peu assi avoir un geste du
ministre de l'économie pour avoir un déblocage des sommes.
2) La participation au résultat
On offre un complément de rémunéra défiscalisé calculé sur la performance de l'entreprise et le niveau de rémunération
du salarié. Il est obligatoire quand il u a plus de 49 salariés. Cela a été mis en place en 1967. Le législateur propose une
formule composée de 4 variables : 1/2(B-5%CP) x S/VA (B = Bénéfice / CP = Capitaux Propres (capital amené par les
actionnaires + tout ce qui a été injecté dans l'entreprise) / S = Epargne / VA = valeur ajoutée
La formule s'applique a toutes les entreprises de 50 salariés et plus. Il y a participation que si les bénéfices sont
supérieurs à 5 des capitaux propre, il y a participation.
Les entreprises qui décideraient, via leur gouvernance, de ne pas augmenter leur capitaux propres distribueront alors
que les dividendes. Plus les capitaux propres sont faibles, plus il faut distribuer.
L'EBE (excedent brut d'exploitation) = Valeur ajoutée - Salaires bruts. Plus les entreprises ont un profit brut important,
plus elles vont payer.
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Le législateur donne la possibilité aux entreprises de partir de la forme mais de trouve un accord pour modifier
légèrement la formule et qu'elle soit plus avantageuse. Le système est facultatif pour les entreprises qui ont moins de 50
salariés.
Les sommes perçues pour l'année 2014 seront versées au salariés que 5 ans plus tard.
50% des sommes exonérées d'impôts sur le revenu au bout de trois ans.
3) Le plan d'épargne entreprise (PEE)
En 1992, le concept du Plan d'épargne en action (PEA) est crée. L'idée est que l'on veut que les français investissent
dans les entreprises françaises. Il y a le problème des commissions bancaires. On fait don un PEA. On peut acheter des
actions que l'on revend au bout d'un ou deux ans, et on a une plus value. Et on continue avec ce plus value d'acheter des
actions tant que ça ne sort pas du PEA.
En juillet 1994, on crée le PEE. On offre aux salariés d'une entreprise la possibilité de se constituer un portefeuille de
valeurs mobilières. Cela permet aux salariés de se continuer une épargne fiscalement et financement avantageuse. Ils
peuvent se constituer une épargne fiscalement et financièrement avantageuse.
Contrairement à l'intéressement ou il faut un accord du personnel et à la participation, l'employeur peut décider de
manière unilatérale de mettre en place un PEE. Les bénéficiaires sont tous les salariés avec une ancienneté inférieure à
trois mois, y compris le dirigeant d'une entreprise de 1 à 100 salariés.
Les sources d'alimentation d'un PEE :

- Il peut être alimenté par les sommes de la participation :
- Intéressement : automatiquement fiscalisé, on le perçoit l’année de son décaissement.
- Les versements volontaires : Il décide qu’une partie de sa rémunération sera directement mis sur un PEE. Il ne peut
dépasser 25% du plafond de la Sécu sociale soit 8046 euros max pour l’entreprise.
- Abondement de l'entreprise : Il fonctionne avec une totale liberté mais dans la pratique, le salarié verse une partie
de son salaire, et ce versement va donner un abondement de cette somme à l'entreprise. Mais d'autres entreprise
abondent alors que le salarie ne verse pas de somme. Certaines entreprises veulent que l'abondement soit égalitaire,
mais ce n'est pas forcément le cas juridiquement. L'entreprise veut décider pour un salarié de donner 2000 euros pour
un salarié, sur le principe de l'équité alors qu'elle peut donner 500 euros à un autre salarié. Le législateur peut prévoir
des plafonds. L'abondement peut être mis en place au mérité, pas d'obligations que ce soit le même pour tout le
monde. Le législateur a seulement prévu des plafond pour éviter que ce système ne soit pas un système déversoir ou
les entreprises en profiteraient pour payer moins de cotisations sociales. Les sommes abondées sont nettes de charges
sociales. Le plafond est relevé chaque année. Le salarié peut pas verser plus de 25% de son salaire. L'intérêt de
l'abondement sur son salaire est que cela sera net d'IRPP. Il y a donc une éxonération de charges fiscales et sociales si
l'abondement est en dessous du plafond de 2575 euros. Des taxes s'imposent si le plafond est dépassé.
La sortie du PEE : Ce sont les mêmes cas de déblocage que dans le système de la participation. Globalement les
sommes sont bloquées pendant 5 ans.
Utilisation du PEE : Le service RH est connecté au service financier, car le service RH peut être celui qui utilise le PEE.
Le PEE ne peut pas être investit au delà de 30% des capitaux recyclés dans l'entreprise. L'affaire Enron a montré qu'il
existait des actes de malveillance financière, donc dans ce cas là, le salarié ne perdrait qu'au maximum 30%. Au
minimum 70% des sommes sont placées aux OPCVM (Organisme de Placement Collectif de Valeurs Mobilières). Pour
éviter les malversations financières, le législateur a crée un conseil de surveillance mis en place en 2001. Dans ce
conseil, siègent à majorité les salariés bénéficiaires, et siègent en minorité les représentants de l'entreprise.
Atouts pour l'entreprise :

- Le PEE ne dépend pas d'une formule de calcul, il y a une logique de bon vouloir, quelque soit le niveau du bénéfice.
Il y a une marge de manoeuvre énorme. La politique RH a une marge de manoeuvre de 0 à 2575 euros multiplié par
le nombre de salarié. Evolution du dispositif à la discrétion de l’employeur notamment à travers l’abondement
individuel.
- Le PEE est source d’attractivité pour fidéliser et recruter : On perçoit un abondement de l'année n-5
- Renforce le lien salarié-entreprise et lien de résultat positif et rémunération : C'est l'implication.
- Exonération de charges sociales : Le DRH est un optimisateur fiscal.
- Déductibilité fiscale de l’abondement : On payera moins d'impôts.
Atouts pour les salariés :
- Une épargne plus attractive que les placements souscrits à titre individuel (taux d’épargne à 6%) à condition que le
fonds géré important. Le PEE écrase les couts de l'intermédiation.
- Souplesse dans les versements : En fonction du cycle de vie, le salarié va verser ou pas verser.
- Pour les hauts salaires, c'est un système qui permet de défiscaliser une partie de l’IRPP. La propension marginale à
épargner s'élève avec le revenu. Les hauts salaires paient globalement plus.
- Abondement permet de récompenser les individus les plus méritants : c'est donc un système qui favorise l’équité.
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4) Le PERCO : Plan d'épargne pour la retraite collectif
Le 15 septembre 2008, faillite de Lehmann Brothers. Cela entraine la fin des retraites par capitalisation. En novembre
2001, le parti communiste Chinois intègre l'OMC.
Faut-il laisser les individus se débrouiller avec leur retraite ou l'Etat doit-il les gérer ? La réforme des retraites de 2003,
Réforme Fillon, et la réforme de 2010 ont augmenté à la fois la durée de cotisation (42 ans et demi) et on a repoussé
l'âge légal à la retraite à 62 ans. Pourquoi ne pas donner la possibilité aux salariés d'avoir une retraite par capitalisation ?
Les pensions étaient totalement indexées sur l'inflation (en 2010), mais n'ont pas été revalorisées en 2014. On a crée en
février 2001 jusqu'au 22 aout 2006 , un PPESV (Plan partenariat d'épargne salariale volontaire).
Le législateur a profité de l'existence d'un PPESV qui n'avait plus lieu d'être pour créer un PERCO. Dans les pratiques,
les salariés sont retissent à ce système car certains systèmes de PERCO prévoient une sortie sous forme de rente, et les
salariés ont peur de perdre leur retraite s'ils décèdent avant. La rente n'est imposable à l'impôt sur le revenu que sur la
partie correspondant aux intérêts produits.
Il existe un relèvement du plafond d’abondement à 5150 euros mais blocage sur 10 ans. Le Plan de retraite collectif géré
par l’entreprise (PERCO) a remplacé le PPESV, une entreprise peut abonder jusqu’à 5150 € mais aucune possibilité de
bloquer.
Il existe un déblocage anticipé du PERCO : Avant l'utilisation de la vente on peut avoir des blocages liés à un décès,
invalidité, surendettement, acquisition ou remise en état de la résidence principale. Il y a aussi une expiration des droits
à l'assurance chômage.
5) Le Plan d'Epargne Interentreprises / PEI
L'objectif est de favoriser l'épargne salariale dans les PME-PMI avec la création d'un plan d'épargne commun par
accord collectif à deux niveau : soit géographique, soit professionnel. Dans la fonction publique territoriale l'Etat fait en
sorte de regrouper les compétences. On a la possibilité d'avoir le même rendement que celui d'une grande entreprise.
Les banques ont un intérêt à ce que les entreprises fasse des PEE car le banquier utilisera cet argent pour le prêter à
d'autres. Pour cela un accord du comité d’entreprise ou des 2/3 du pers. Alors qu’un PEE pouvait être en place sans
s’accord.Le PEI fonctionne à l’identique que le PEE (même fiscalité).
Lors du départ du salarié de l'entreprise :
- Obligation du service RH de remettre à chaque salarié quittant une entreprise un état récapitulatif dans le livret
d’épargne salarial (historique de tout ce qui a été épargné). Le salarier peut enlever ou laisser ses sommes.
- Depuis le 1er janvier 2007, ce livret d’épargne salarial doit être remis à tout salarié lors de son embauche : on y
présente l’ensemble des dispositifs d’épargne mais en place dans l’entreprise. (transfert revenu immédiat et différé :
on parle de système de rémunération cafétéria)
§5/ Le compte épargne temps (CET)
C'est l'idée que avec un compte on va pouvoir cumuler des congés. Le CET est utilisé par EDF et Ikea par exemple. Le
CET a été crée depuis la loi de juillet 1994. Le CET permet au salarié qui le désire d'accumuler des droits à congé
rémunéré. Il faut donner la souplesse au salarié, et lui donner la possibilité d,e transformer des éléments monétaires en
droit à congé rémunéré. L'alimentation du CET est effectué par le report des congés payés, 5 semaines de congés payés
mais la plupart des salariés ne prennent pas ces cinq semaines, report sur les 5 premiers mois de l'année n+1.
Les congés de l'année n doivent être soldé au 30 mai de l'année n+1 et les entreprises mettent la pression sur les salariés
pour ne pas avoir de contrôle par l'inspection du travail ou elles installent un CET pour que ces jours de congés soient
des jours de congés futurs.
Concernant la sortie du CET, le salarié peut utiliser son capital temps sous forme de congés d'une durée minimum de six
mois. Les accords peuvent prévoit un congé parental, sabbatique pour une création d'entreprise ou partir en formation
de fin de carrière. Aujourd'hui, l'âge moyen de départ à la retraite est de 58 ans, car il existe un compte épargne temps.
§6/ Les stocks option
C'est un système facultatif institué en 1970, mis à disposition des cadres supérieurs ou cadres dirigeants, aux entreprises
cotées. Le bénéficiaire dispose d'une option de souscription d'actions de la société qui l'emploie à un prix convenu au
départ, quelle que soit la date de la levée d'option et donc le cours de bourse de l'action. On donne une option à une
individu pour racheter une action à un prix convenu.
Il existe deux logiques :
- Les plans d’option de souscription concernent des titres de nouveaux : entreprise crée des titres qu’elle distribue aux
salariés.
- Les plans d’option d’achat concernent des titres déjà sur le marché et que la société devra avoir acquis au préalable :
entreprises obligées d’intervenir sur les marché financiers pour proposer leurs propres actions.
L’entreprise est libre des bénéficiaires sous réserve qu’ils ne détiennent pas plus de 10% du capital. Le nombre des
actions offertes en option ne peut excéder un tiers du capital. Le principal intérêt des plans d’option est de pouvoir faire
bénéficier les salariés d’une espérance de valorisation des titres sans courir de risque financier avant la levée d’option.
(Théorie de l’agence : conflit entre les dirigeants)
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Avantages fiscaux des stocks option

Le complément de rémunération est soumis au régime des PV mobilières si le salarié ne revend pas les titres avant 5 ans
depuis la libération de l’option et les garde, après avoir levé l’option au minimum 1 an.
Les charges subies par l’entreprise du fait de la levée des options sont déductibles du résultat imposable.
Les plans d'option de souscription concernent des titres nouveaux. On va faire une augmentation de capital alors
l'entreprise réserve une partie de ce capital qu'elle va distribué des actions a ses salariés pour acheter des stocks option à
des prix préférentiels.
Les plans d'option d'achat concernent des titres déjà sur le marché et que la société devra avoir acquis au préalable :
L'entreprise veut distribuer des stocks option, elle a donc besoin si les options sont levées de vendre les titres des stocks
option, elle rachète alors sur le marché les titres en circulation (lorsque l'entreprise est cotée).
Les bénéficiaires des stocks option (généralement cadre dirigeants des entreprises). L'entreprise est livre des
bénéficiaires sous réserve qu'ils ne détiennent pas plus de 10% du capital. C'est donc une rémunération potentielle, plus
l'individu gardera les titres, plus les couts augmenteront surtout si l'action a été prévu à un prix moindre que celui du
marché.
Le législateur a encadré la pratique : On ne peut pas ramasser plus d,e 10% du capital de l'entreprise cotée par stock
option car sinon les dirigeants en place laissent les actionnaires et tout le temps, ils sont complices avec le conseil
d'administration ramasseraient beaucoup trop de stock option. De plus, le nombre des actions offertes en option ne peut
excéder un tiers du capital. Le principal intérêt des plans d'option est de pouvoir faire bénéficier les salariés d'une
espérance de valorisation des titres sans courir de risque financier avant la levée de l'option. Il y a toujours gain car il
n'existe pas de limite dans le temps pour lever l'option.
Les salariés n'ont intérêt à lever l'option que si le cours de la bourse ou la valeur réelle de l'action est supérieure au prix
de l'option. La différence constitue une rémunération différée. Le législateur impose une imposition sur la plus value. Il
y a des avantages fiscaux. Si le complément de rémunération est soumis au régime des plus-values mobilières si le
salarié ne revend pas les titres avant 5 ans depuis la libération de l'option et les garde, après avoir levé l'option, au
minimum 1 an. Les charges subies par l'entreprise du fait de la levée des options sont déductibles de résultat imposable.
Il est intéressant pour l'entreprise d'utiliser le système des stocks option. Le rachat des actions au titre de stock option
est déductible de résultat imposable, c'est une charge. On économie les charges salariales même si le salarié paye des
plus-values; Le système se généralise pas sauf dans la nouvelle économie (Silicon valey), ce système est fait pour les
cols blancs (dirigeants). Sur le plan juridique, rien n'empêche de le généraliser à des cols bleus (OETA = ouvrier
entretien agent technique). Mais si le cours ne monte pas il ne faut pas lever l'option. Ce système est utilisé dans les start
up car elles ont besoin d'éléments financiers pour se développer et on ne peut pas distribuer des hauts salaires, si
l'entreprise se développe, le salarié aura de l'argent avec les stock option, moyen d'attirer des actifs.
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Chapitre 6 : La formation en GRH
Introduction
1) Formation et mobilisation collective
L'intérêt de la formation ce n'est pas uniquement une montée en compétence individuelle. C'est aussi le fait de mobiliser
collectivement une organisation. C'est ainsi un phénomène interactif avec une dimension collective et politique. Il ne
faut pas être trop centré sur l'individu. Une politique de formation permet de mobiliser collectivement avec un certain
nombre d'arguments. On a alors une dimension politique de la formation car :
- La formation facilite les rencontres entre les collaborateurs de différents services, elle permet de décloisonner.
- La formation facilite la transmission des messages organisationnels généraux indispensables (souci de la clientèle,
objectif de qualité totale...)
- Elle peut modifier le modèle hiérarchique en "désacralisant" le pouvoir d'expertise des supérieurs. Grace à la
formation, leurs subordonnés sont des concurrents dangereux car une compétence nouvelle est largement supérieur à
la compétence passée du "n+1". Il va donc utiliser sa zone d'incertitude pour éviter que les subordonnés fasse l'objet
d'une formation. Le DRH doit arriver au fait que l'intérêt général domine les intérêts individuels et doit imposer au n
+1 que ses subordonnées fasse l'objet d'une formation. Si il n'y arrive pas alors les dirigeants trancheront toujours en
défaveur du DRH .
2) Formation : une fonction partagée avec les n+1
On ne peut mettre en place un bon système de formation lorsqu'on est DRH que si on a des relais, que si les n+1
adhèrent. Ils doivent être acteurs, s'ils refusent d'être acteurs alors le système ne peut pas fonctionner. La formule tous
DRH renvoie à l'idée du partage de la fonction avec les n+1.
- Le partage c'est une analyse et une transmission des besoins et des attentes des subordonnés (entretien annuel
d'évaluation).
- Le rôle de réflexion sur l'évolution des compétences nécessaires à la réalisation des objectifs impartis au secteur dont
il a la charge. Le n+1 doit être en veille et peut avoir aussi besoin de partir en formation.
- Le rôle de motivation et de communication qui consiste à encourager les salariés a développer leurs compétences :
vendre des formations liées aux objectifs généraux de l'entreprise.
Section 1 : Le cadre règlementaire
1) Charges de formations des entreprises
La loi de 1971 introduit un droit de formation continue pour tous (notamment pour tous les salariés présents depuis plus
de deux ans en entreprise ainsi que pour les demandeurs d'emplois). Il y a alors une obligation légale annuelle ou pluri-
annuelle de mettre en place un plan de formation. C'est une obligation globale. En 1971, la formation continue est de
1% de la masse salariale. Les petites entreprises (inférieur à 10 salariés) ne sont pas inclues. Aujourd'hui, obligation de
faire une formation annuelle ou pluri-annuelle, 1,6% de la masse salariale. On peut ne rien dépenser chaque année, mais
tout dépenser sur deux ans. Il faut justifier ces dépenses. La loi ne précise pas qui doit profiter de cette formation, et on
s'est aperçu que c'était toujours les mêmes (les cadres) qui bénéficiaient des formations. Si les sommes ne sont pas
dépensées alors dans les six mois qui suivent la fin de l'année, l'Etat récupère ces sommes. L'entreprise sera obligée de
les décaisser au niveau des organismes paritaires de formation.
La loi du 4 mai 2004, "Formation professionnelle tout au long de la vie" introduit un droit individuel de formation
(DIF). On choisit de mettre en place une loi individuelle qui va créer le DIF (crée par François Fillon). C'est une loi
rétroactive qui s'applique au 1er janvier. Depuis 10 ans, tout salarié a droit à suivre une formation qui correspondra à
une durée de 20 heures dans le cadre dans son travail. Le DIF correspond à une durée de 20h cumulables sur 6 ans. Il
est mis en oeuvre à l'initiative du salarié avec l'accord de l'entreprise. Il peut s'effectuer hors du temps de travail et
donne droit au versement d'une allocation égale à 50% de la rémunération nette (moyenne des douze derniers mois). à mettre à jour ici
2) Le Congé Individuel de formation (CIF)
Il existe depuis 1984 la possibilité de faire des congés individuel de formation (CIF). La loi de 1984 a établi le principe
des droits du CIF pour tous les salariés qui ont au moins 2 ans d’ancienneté. Ce CIF sera financé par l’OPACIF par la
branche d’activité de l’entreprise. Cet OPACIF est abondé par un % sur les salaires que les entreprises versent pour les
CDD et CDI.
Le CIF permet à tout salarié, ayant ce statut depuis seulement deux ans dont douze mois dans l’entreprise, de s’absenter
de l’entreprise pour suivre à son initiative une action de formation. Pendant son absence l’entreprise continue à lui
verser son salaire. L’OPACIF garantit 85% du salaire.
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En moyenne les OPACIF accordent des CIF pour des durées de 6mois/1an, pas de CIF pour une durée courte. Le CIF
est très prisé par les salariés et moins par les entreprises. On est dans une logique de formation à moyen terme et
souvent diplômante, elle est reconnue par le marché de travail. Pour faire une formation diplômante il vaut mieux avoir
un CIF, libre sous aucune contrainte pour suivre la formation.
Le coût de formation n’est pas pris en charge directement par l’entreprise, mais par un organisme agréé auprès de qui le
salarié a déposé une demande. La plupart des entreprises avec un bon DRH estime qu'un CIF est un moyen "gagnant-
gagnant" de laisser gagner les salariés. Ce cout de formation n'a pas été prise en charge directement par l'entreprise.
Le salarié peut faire la demande et l’entreprise peut dire que ce n’est pas le moment importun, elle peut refuser sur deux
années successives. A la 3ème tentative elle ne peut pas refuser..
Le législateur a crée deux systèmes : VAP (validation des acquis professionnels) qui permet à des candidats de passer
devant une commission, et peuvent être inscrit dans une formation avec un niveau supérieur. Et en 2002, on a crée la
VAE (Validation des Acquis de l'expérience). Les salariés veulent être diplômés d'un diplôme sans suivre les cours parce
qu'ils ont pas le temps et parce qu'on estime que leur expérience leur donne équivalence. En 2007, le législateur a
imposer que pour tenir une agence immobilière il faut un bac +3.Les formations diplomantes permettent un bon de
sortie important. à compléter ici avec complément cours
3) Le bilan de compétence
La loi du 31 décembre 1991 permet au salarié de faire le point sur ses propres compétences professionnelles au sens
large. L'établissement d'un bilan de compétences implique l'intervention de professionnels avertis. On distingue quatre
sortes de bilan :
- Le congé de bilan de compétences permet au salarié de s'absenter (sur son temps de travail) et d'effectuer un bilan
(hors financement et pilotage de l'entreprise). Le salarié doit justifier de 5 ans d'activité salariée dont une dans
l'entreprise. La financement de ce bilan peut se faire par un DIF ou le salarié se le paye seul.
- Le bilan de compétence hors temps de travail à l'insu de l'employeur et il est financé par un Opacif.
- Le bilan de compétence est financé dans le cadre du plan de formation : Il peut être proposé au salarié par
l'entreprise. Il existe un droit de regard de l'entreprise sur le bilan de compétences donc une convention doit être
signée sur les modalités de transmission des résultats du bilan à l'employeur. Pour mettre en place une GPEC, on est
obligé d'évaluer les trajectoires possibles des salariés en terme de compétence. La GPEC nécessite des bilans de
compétence individuels.
- Le bilan pour les demandeurs d'emploi : Les demandeurs d'emplois, surtout les cadres, peuvent bénéficié d'un bilan
de compétence financé par pôle emploi. Dans le cas d'un plan social, il est obligatoire de mettre en place une cellule
de reclassement qui a pour mission de financer des bilans de compétences des salaries, et peut mettre en place des
formations pour faciliter le reclassement.
Section 2 : La politique de formation
Elle repose sur deux points : l'analyse des besoins de formation et la mise en place d'un plan de formation. C'est
comment évaluer au plus près les besoins de formation des ressources humaines.
§1/ Analyse des besoins de formation
1) Les méthodes centrées sur l'expression des attentes individuelles
- Le questionnaire : Il doit reposer sur une phase préalable d'entretiens exploratoires. Il favorise une réponse sans
crainte surtout s'il n'est pas pas dans une situation de face à face (enquête en ligne). Il fournit des informations
rapides et quantifiables. Cependant, il élimine des réponses imprévues et il y a un risque de faible taux de réponse
(problème d'extrapolation des résultats-.
- L'entretien : Il aide à relever des sentiments, des opinions et des suggestions. Les informations ainsi recueillies sont
plus riches mais moins quantifiables. Cependant, les résultats ne donnent pas lieu à des mesures. Il cout cher en
temps, l'interviewé n'est pas anonyme il peut donc se sentir sur la "sellette".
2) Les méthodes centrées sur les besoins de l'organisation
Elles reposent sur l'identification des écarts qualitatifs entre les besoins de compétences et les ressources humaines
disponibles. Pour chaque emploi, on élabore un référentiel de compétences actuelles et futures. Pour les nouveaux
métiers, c'est plus délicat car il n'existe pas de référentiel observable (sauf en termes de veille concurrentielle).
3) Les méthodes de diagnostic individuel
Ce sont des méthodes de test. Il s'agit d'évaluer l'aptitude du salarié à suivre la formation. On lui fais passer des tests
d'aptitudes et de connaissances. On va mesurer par la suite l'écart entre les compétences de départ et les compétences
d'arrivée. Dans certains cas on choisira les meilleurs pour faire la formation mais on peut également faire l'inverse et
choisir les moins compétents pour augmenter le plancher des compétences.
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§2/ Formation et dualité d'objectifs : rationalité individuelle vs rationalité de l'entreprise
Le cadre règlementaire oblige certaines entreprise à faire des formations. A l'inverse, des entreprises ont accès leur
stratégie sur la formation de leur salarié et dépassent le seuil exigé par le cadre règlementaire. Dans les deux cas on
constate que la formation entraine une dualité d'objectifs. La formation est toujours liée à une rationalité individuelle,
l'individu met en place une stratégie rationnelle cohérente. Le plan de formation doit satisfaire cette rationalité
individuelle. La rationalité individuelle peut être contradictoire avec la rationalité de l'entreprise. Ce qui est bon pour
l'individu ne l'est pas forcément pour l'entreprise. La rationalité de l'entreprise n'est pas celle de l'individu. Donc,
coexistent, avec la formation, deux doctrines. Une première qui estime que la formation est au service des individus
(rationalité des individus qui l'emporte) et une deuxième qui dit que c'est la rationalité de l'entreprise qui l'emporte. La
politique de formation doit être un juste équilibre entre les attentes individuelles et les intérêts de l'entreprise.
§3/ Formation et performance de l'entreprise : approches théoriques
Quels sont les principaux avantages de la formation ? Quel est le lien avec la performance ?
La performance peut s'améliorer grâce a la formation car les salariés, avec la formation, vont s'adapter au changement
dans les emplois. La formation sert à maintenir un niveau de compétences équivalents. La formation favorise la
promotion interne. La formation engendre donc un meilleur comportement au travail et favorise l'implication calculé et
morale du salarié au travail. La formation permet la réussite d'une stratégie d'entreprise à travers l'adaptation à un
environnement toujours changeant. La formation favorise l'aide au développement de la prévention et de la protection
en termes de sécurité. Elle favorise également les rencontres intra et extra entreprise et donc les relations
internationales. La formation favorise l'adhésion des objectifs généraux de l'entreprise et on met l'accent sur des
objectifs précis (qualité, solvabilité, zéro stock..). La formation aide la hiérarchie a assurer l'équilibre en RH afin de
répondre aux objectifs immédiats de chacun des services. Elle favorise le départ et la reconversion future du salarié.
Enfin, elle facilite le repérage des employés les plus aptes et plus qualifiés pour une promotion.
1) La théorie du capital humain (G. Becker, 1962)
Il y a une causalité supposée entre formation et productivité : les dépenses de formation sont ainsi économiquement
justifiées. La charge de formation revient aux individus puisqu'ils sont assurés d'en récupérer les fruits, du fait de la
concurrence parfaite qui règne sur le marché de l'emploi.
2) La théorie du filtre (K.Arrow 1973) : formation et imperfection d'information
La formation est productrice de signaux : elle permet d'identifier les capacités réelles des salariés, les plus capables étant
supposés se signaler par un niveau élevé de formation.
3) La théorie des couts de transaction : constitution et entretien du marché interne (O. Wiliamson
1975)
L'apparition et la pérennité des entreprises peuvent s'expliquer comme une réponse aux frictions ou couts de
transactions, qui pénalisent le fonctionnement normal du marché. L'entreprise est plus efficace car elle fait l'économie
de cout de transaction. Parmi ces frictions, les couts de repérage sont souvent élevées pour les personnels à savoir faire
spécifique. Cela incite les entreprises a développé la formation continue et à faire ainsi l'économie de certains couts.
4) Formation et sauvegarde du profit : l'économie de la compétence (P. Zarifian)
Les entreprises accepteraient de financer l'effort de formation pour accroitre leur capacité d'innovation et s'octroyer une
quasi-rente.
§4/ Le plan de formation
Toute entreprise doit élaborer un plan de formation. C'est une obligation légale annuelle. On peut aussi en élaborer un
sur une période plus longue (3 à 5 ans). Si le plan de formation n'est pas produit, il doit comprendre deux grands points :
les grandes orientations et le cahier des charges (contenu). L'entreprise doit être capable de justifier vis à vis des tiers la
mise en place d'un plan de formation? En cas de contrôle, l'entreprise doit justifier que des formations ont eu lieu et
aussi doit justifier que les salariés ont bien suivi la formation (doit produire alors les feuilles d'émargement).
1) Les grandes orientations
2) Le cahier des charges : son contenu
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§5/ Evaluation de la formation
Elle est très compliquée à évaluer.

- Evaluation à court terme : pédagogie et observation de l'acquisition effective. Les salariés sont revenus sur leur poste
de travail et on vérifie l'acquisition effective de la formation.
- Evaluation à moyen terme : transfert de compétence
- Evaluation à long terme : stratégie et GRH
Les résultats en terme de politique d'information précisent sur la politique de GRH et la cohérence avec les stratégie
d'entreprise.
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Chapitre 7 / L'information sur la GRH :

L'impact du bilan social
Le bilan social a été construit pour améliorer le dialogue social. C'est un outil contributif au dialogue social interne.
C'est aussi un état des lieux de la situation du personnel dans une entreprise collectivité. Il apporte une vue d'ensemble
des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et les
dysfonctionnements pour y remédier et d'anticiper une politique de gestion des RH. Le bilan social est obligatoire dans
les entreprises de plus de 300 salariés depuis une loi du 12 juillet 1977.
Dans la fonction Publique Hospitalière depuis 1988, un bilan social est établit tous les ans dans les établissements de
plus de 300 agents. Dans les collectivités territoriales, le rapport biennal sur l'état des collectivités est obligatoire depuis
1997 et peut permettre d'établir un bilan social. Dans la fonction publique d'Etat, il n'est pas obligatoire mais tend à se
généraliser.
Historique : Pourquoi a t-on crée un bilan social ?

En 1974, c'est une année de rupture en France par rapport au comité d'étude présidé par Sudreau.
Juillet 1977 : Loi sur le bilan social dans les entreprise de plus de 300 salariés
Octobre 1988 : Décret d'application de la loi du 12 juillet 1977 dans les établissements publics hospitaliers
Décembre 1993 : Loi sur le rapport annuel d'information au comité d'entreprise dans les entreprises de moins de 300
salariés
Avril 1997 : Décret d'application relatif au rapport sur l'état de la collectivité
Le bilan social doit être un recueil statistiques des principaux domaines de la GRH.
A quoi sert un bilan social ?

Le terme de « bilan » est trompeur dans la mesure où il renvoie à une notion de balance, équilibre entre actif/passif. Ce
n’est pas un bilan comptable, un bilan est construit pour un exercice.
Le bilan social, lui s’apparente à un bilan de santé, un état de la situation sociale de l’entreprise sur 3 ans. Il permet ainsi
d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année civile écoulée,
ainsi que des deux années la précédant. Un bilan social de 2012 intéresse les années 2009, 2010 et 2011.
Il permet à l’employeur d’anticiper et de remédier à des dysfonctionnements internes. En effet ce sont des informations
à recueillir en N afin de réaliser des choix stratégiques en N+1.
Le bilan social contribue aussi à favorise le dialogue social dans l'entreprise en fournissant aux représentants du
personnel des informations auxquelles ils n’avaient pas accès avant sa mise en place.
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Exemple : Individualisation de la GRH -> A chaque individu, on a mis en place des leviers individuels (implication,
motivation, levier en terme de gestion de conflit, levier d'évaluation, levier de rémunération. La dernière loi s'appelle le
droit individuel à la formation
Lundi 5 janvier 16h-18h

plan détaillé en deux parties
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Gestion des ressources humaines

Introduction historique sur la fonction

Section 1 : Historique de la fonction

A) L'émergence de la fonction (1850-1944)

1848 : abolition de l'esclavage

La législation sociale s'adapte :

B) Essor de la fonction (1945-1990)

C) Remise en cause et reconnaissance : 1990-2010

Section 2 : Une fonction RH qui doit répondre à de nombreux défis

A) Les défis technologiques

B) Les défis économiques

C) Les défis sociologiques

• Individualisation des rémunérations :

Avantages d'une individualisation :

Inconvénients d'une individualisation :

Faire de la GRH c'est :

Il y a quatre principales idées :

Il s'agit du phénomène de flexibilité.

4) Le partage de la fonction : "Tous DRH"

Ressources humaines Jean Marie Peretti

Chapitre 1 : Les théories de la motivation

Section 1 : Les théories

§1 / Les théories statiques de la motivation : analyse de la motivation par son contenu

1) A. Maslow : une hiérarchie des besoins (pyramide) (1954)

2) La théorie d'Herzberg : La théorie bifactorielle (1956)

3) La théorie de Douglas Mac Gregor : théorie X et théorie Y de motivation

Il essaye de faire la synthèse entre :

§2/ L'analyse de la motivation par son processus

A) Adams : La théorie de l'équité (1963)

B) La théorie des attentes de VROOM (1964)

C) Locke : La théorie de la fixation des objectifs (1968)

Chapitre 2 : Les théories de l'implication

Il y a deux grandes explications de l'implication :

Quels sont les effets attendus de l'implication ?

La théorie de l'échange supérieur subalterne (ESS)

Les apports de la théorie de l'ESS :

l'apport de l'analyse stratégique des acteurs

§1/ Qu'est-ce qu'un conflit ?

A) Les conflits latents

B) Les conflits ouverts

D) les conflits interéquipes : un intérêt pour le management d'équipe ?

§2/ L'analyse stratégique des acteurs de Crozier et Friedberg

§3/ La théorie de la poubelle ou Garbage Can Theory

Chapitre 4 : Evaluation des ressources humaines

§1/ Le caractère indispensable de l'évaluation

§2/ Les objectifs d'un système d'évaluation

- Attribution des primes et des parts individualisées de rémunération

Ils peuvent se produire ou pas de produire :

§4/ L'évaluation par traits

Avantage de l'évaluation par traits :

Il existe quatre principaux inconvénients de l'évaluation par trait :

Il y a cinq principaux problèmes :

Principe de Peter : tout le monde atteindra un jour son seuil d'incompétence

§6/ L'évaluation par rétroaction à 360 degrés

Chapitre 5 : La politique de rémunération en GRH

RG= Rf + Rv +AN + Rdif + Rintrinsèques/symboliques

La rémunération globale est :

§ 1/ Les contraintes et objectifs d'une politique de rémunération

Les contraintes sont au nombre de trois :