Objectifs de la formation

Saisir les enjeux d’un projet en identifiant les étapes et les acteurs.
Définir l’importance de la segmentation des activités d’un projet.
Lire et interpréter les informations établies par le PERT et le CPM
Comprendre la notion de réduction ou Crash dans la gestion des projets.
Maîtriser l’utilisation de l’outil Ms Project 2007.

I- Le management de projet et son contexte

II- La gestion opérationnelle des projets

Qu’est ce qui caractérise un projet ????

 Répond à un besoin exprimé
 Une limitation dans le temps: un début, une fin
 Des objectifs précis de délais, de coûts et de performances,
 A un budget fini
 Une réalisation unique : les activités ne sont pas répétitives
 Utilise des ressources identifiées
 Un avenir incertain et des difficultés pour se projeter dans le futur,

LE PROJET

Pour le sens commun, le projet est un souhait ou une intention

« Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de
ressources »

« Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service
ou un résultat unique »
Un effort temporaire :
• Avec des dates de début et de fin identifiées
• Pas forcément de courte durée.
Un effort unique :
• Non répétitif
• Peu nécessiter une approche en plusieurs étapes.

Les niveaux de projets

Des projets individuels ou « existentiels », organisés autour de la recherche de sens et liés

aux âges de la vie (un projet de mariage, un projet de vacances, un projet professionnel, un
projet de retraite)

Des projets d'objets : qui sont centrés sur un objet technique à façonner (une construction
architecturale, la conception d'un médicament)
Des projets d'actions qui visent à dégager les moyens nécessaires de conduire des
processus d'actions (élaborer un projet humanitaire, développer une stratégie commerciale,
définir un projet d'animation, ou un projet d'aménagement du territoire)
Des projets de société qui sont régulés par des valeurs de référence (un projet éducatif, un
projet de santé, ou encore un projet politique)

Typologie de projet

Le projet ouvrage, dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré pour lui-même (par
exemple un ouvrage d'art, un navire, un spectacle)
Le projet produit, dont la finalité et la mise au point d'un produit qui fera par la suite l'objet
d'une production répétitive (par exemple automobile, produit pharmaceutique).

Notions connexes

Programme
Est un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat
global que ne permettrait pas un management indépendant de chacun d’entre eux.
Sous projet,
Les projets sont décomposés en éléments plus faciles à gérer, les sous projets. L’exécution
de ces sous projets est souvent confiée à des unités indépendantes de l’organisme en
charge du projet.

LE MANAGEMENT DE PROJET

« Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la

progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin
d’atteindre ses objectifs »

Les projets sont un moyen de répondre aux demandes qui ne peuvent pas être traitées dans
le fonctionnement normal de l’organisation.

Management de projet

Préparer
• S’assurer que toutes les facettes du projet sont prises en compte,
• Identifier les ressources humaines nécessaires,
• Mettre en œuvre les moyens techniques nécessaires,
• Définir une organisation adaptée,
• Planifier le déroulement du projet

Piloter le projet dans sa phase de réalisation

• Animer les équipes et gérer les hommes

• Coordonner les activités
• Anticiper les évolutions et faire face aux imprévus.
• Informer, communiquer et rendre compte.

« Management » de projet / Management ou Gestion

La fonction « Management de projet » recouvre deux niveaux de responsabilité :

Le niveau de la décision, fonction dénommée direction de projet, et celui de l´aide à la décision qu´est la
« Gestion de projet ».
La gestion de projet apporte les informations analysées nécessaires à la prise de décision à la
direction de projet.

La notion de management de projet est la synthèse de ces deux notions, en incluant tant la gestion
du projet que la direction du projet.

Organisation de projet

« Un projet est une entreprise temporaire,… »

Choisir la structure adaptée à son besoin et à la taille du projet.
• Fonctionnelle
• Projet
• Matricielle

1ér type de structure : fonctionnelle (hiérarchique) :

Les spécialistes restent hiérarchiquement rattachés à leurs chefs de spécialité et le chef de
projet transmet ses consignes par leur canal : son autorité est assez réduite, et la
coordination difficile.
Le rôle du chef de projet est plus celui d’un coordinateur ou d’un facilitateur que celui d’un
patron
Schéma fréquent mais peu efficace sauf dans le cas d´un petit projet ou d´un projet de haute
technologie

2éme type de structure : par projet (Task-Force, Commando, adhoc, dédiée)

Tous les intervenants sont détachés pour la durée de leur intervention dans une structure
provisoire, qui assure une grande cohésion.
Le chef de projet a une grande marge d’indépendance et d’autorité.
Travail en plateau, dans un même lieu.

3éme type de structure : matricielle (croisée)

Une structure «croisée» ou matricielle représente une combinaison des structures
fonctionnelles et dédiées. Elle concilie les avantages des deux précédentes mais qui
subordonne chaque membre du groupe de projet à deux autorités directes, ce qui est parfois
difficile à vivre.
Le chef de projet travail en collaboration avec les chefs de structures (Comptabilité, RH,
Marketing …etc.)

Matrice faible : fonction > projet

Matrice équilibrée : fonction = projet
Matrice forte : fonction < projet

Le langage projet
« L’objectif exprime ce que l’on vent obtenir, ce que le client et le chef de projet ont négocié.
Il traduit l’engagement de remettre un produit, à une certaine date, pour un certain montant
avec une certaine qualité. Cela permet de vérifier que le souhait du client est compris »
Un objectif est Spécifique Mesurable Atteignable Raisonnable Temps

Spécifique
Le projet tend vers un objectif ciblé. De plus, l’objectif est contractuel et doit être écrit pour que
chacun puisse s’y référer à chaque instant. « Tout ce qui n’est pas écrit n’existe pas ».
Mesurable
Si le produit ou la performance délivrée par le projet ne peut être mesuré, le projet ne pourra jamais
être considéré comme terminé. L’objectif sert à vérifier avec le client que le produit répond aux
spécifications demandées.

Atteignable
Planter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est irréaliste. L’objectif doit être faisable,
même s’il est urgent d’innover.
Raisonnable et Clair
« Si quelque chose peut être mal interprété, alors il le sera ». La compréhension de l’objectif doit
être la même pour toutes les parties prenantes du projet.
Temps
La date de remise du produit, et par extension le délai, est respectée.

Formuler un objectif ? Que le qui ait le quoi quand et combien ?

 Le quoi est ce à quoi on doit parvenir (le but)
 Le qui est le client
 Le quand la date à laquelle le quoi est attendu
 Le combien (le budget dont on va disposer lié aux moyens que l’on
va mettre en œuvre)

Le triptyque, ou Dilemme du chef de projet

Le triangle d’or PERFORMENCE

Un produit avec des caractéristiques précises, un budget et une date de disponibilité.

Le terme « performance » est à prendre dans le sens du respect des spécifications validées et
attendues par le client.

Le «  coût / budget  » est la traduction financière des efforts engagés.

Le sommet « Délai » est la date à laquelle le produit est attendu avec la performance prévue et le
budget mentionné.

LES ACTEURS
Le maître (maîtrise) d’ouvrage (MOA):

« Entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré
à ce projet »
« Donneur d’ordre au profit duquel l’ouvrage est réalisé »
« La MOA maîtrise l'idée de base du projet, et représente les utilisateurs finaux à qui
l'ouvrage est destiné »

Le rôle du maître (maîtrise) d’ouvrage (MOA):

 Définir le besoin (responsable de l'expression des besoins = Cahier des charges)
 Obtenir et mettre en place le financement
 Organiser, planifier et piloter le projet
 Choisir le maître d’œuvre
 Valider certains choix techniques
 Arbitrer en cours de réalisation
 Réceptionner l’ouvrage
 Organiser le transfert vers l’exploitant

Le maître (maîtrise) d’œuvre (MOE):

« Entité retenue par le MOA pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité
et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat »
« La ou les entités qui ont vocation, pour le compte du MOA, de concevoir un ouvrage en
respectant les objectifs et les contraintes acceptées par ce dernier, d’en coordonner la
réalisation et d’en proposer la réception au MOA
Le rôle du maître (maîtrise) d’œuvre (MOE):

 Définir et proposer des solutions de base (responsable des choix techniques

inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la MOA).
 Organiser, planifier et piloter la réalisation du projet
 Procéder au choix des sous-traitants et fournisseur
 Lancer et piloter les approvisionnements
 Organiser et piloter le chantier
 Procéder aux essais et à la mise en service
 Organiser le transfert vers le MOA
Sous-traitants
Le MOE peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes pour la réalisation de
certaines tâches du projet (sous-traitance, sous-traitant ou prestataire).
Chaque sous-traitant réalise cet sous-ensemble du projet directement avec le MOE et n'a
aucune responsabilité directe avec le MOA, même si celui-ci a un " droit de regard " sur sa
façon de travailler.

 Sous-traitants :
 Assure la conception de sous ensemble, de produits et/ou de services
 Assure la réalisation
 Les fournit

 Le fournisseur : Fournit des produits « sur catalogue »

 Le façonnier : Fabrique des produits selon des plans fournis par un tiers
Fournit les produits

L’ORGANISATION TYPE

Maitre d’ouvrage
(MOA)

Maitre d’œuvre
(MOE)

S / Traitant
Façonnier Fournisseur
N

S / Traitant
N+1

S / Traitant
N+1

Le comité de pilotage :

C’est le regroupement d’experts, de membres du comité de direction et des

représentants de toutes les fonctions concernées qui décide de la validité du projet et
oriente les actions du chef de projet. Il se tient informé sur le déroulement du projet
et donne des orientations au niveau tactique. Le chef de projet est participant.

 Un élément indispensable au déroulement du processus

 Prises de décisions
 Arbitrage
 Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres services (transversalités)
 Soutien au chef de projet

Chef de projet
« Personne physique chargée dans le cadre d’une mission définie, d’assumer la
maitrise du projet, i.e. : de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de coût, de
délai et de performance » A.F.N.O.R
Les missions du chef de projet :

 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fond documentaire
« Il est responsable de l’avancement, du coût, des choix techniques »

Le chef de projet a essentiellement un rôle de

1. Coordonnateur entre les intervenants au projet

2. Responsable de l’atteinte de l’objectif du projet tout en maintenant à tout instant

l’équilibre entre trois exigences :

 Performance : respect des spécifications validées et attendues par le client

 Coût/budget : respect du budget alloué pour le projet.
 Délai : date à laquelle le produit/ouvrage doit être mis à la disposition du
client.
Profil et compétences du chef de projet

 Compétences en gestion de projet : planification, organisation, contrôle et suivi.

 Compétences humaines : leadership, communication, modération, motivation et
promotion de l’esprit d’équipe (analyser les dysfonctionnements de l’équipe et
remédier rapidement pour qu’ils n’impactent pas le déroulement du projet).
 Compétences techniques : aptitudes scientifiques et techniques et compétences
mathématiques.
 Compétences en gestion : maîtrise des activités organisationnelles, gestion
générale et fondamentaux de la planification, de la budgétisation et de la finance.
Equipe Projet
Une équipe est composée de personnes engagées pour réaliser un objectif ou une
mission commune. Leurs activités sont interdépendantes et les membres de l’équipe
partagent la responsabilité d’atteindre les résultats.

 « C’est la ressource humaine qui est affectée au projet »

 « La compétence des personnes choisies doit être vérifiée »
 « La disponibilité convenue avec leur hiérarchie »
 « Les capacités et l’expérience prouvées »
 « Potentiel d’intégration dans l’équipe »
Stades de formation d’une équipe :

1. Formation (Individu ------ équipe)

Ce stade est caractérisé par l ’expérimentation et la dépendance

 Naissance d’un sentiment d’appartenance et d’attachement à l’équipe ( passer

d ’une situation d ’individu à celle de membre).
 Garder leurs sentiments jusqu’à ce que la situation leur deviennent familières
(être poli et aimable).
 Nourrir des doutes et des hésitations sur ce que l’on attend d’eux (participation
hésitante).
 Etc... Productivité : faible
2. Friction (Gestion des conflits)
 A ce stade les membres se rendent compte de l’ampleur du travail et réagissent
d’une façon émotionnelle.
 Ce stade est caractérisé par la naissance de conflits internes.
 Création de tension.
 Compétition entre les membres : pour la direction du groupe et conflits sur les
objectifs à atteindre.
 Attitudes défensives et rivalité.
 Remise en question continu
 etc… Productivité : faible

3. Normalisation (Standardisation)
 A ce stade, les membres apprennent à travailler ensemble, leur résistance
s’estompe.
 Ce stade est caractérisé par la consolidation de l ’équipe
 Une Cohésion et harmonie quant à l’atteinte des objectifs.
 Chacun accepte l’équipe, ses règles de fonctionnement et les particularités des
autres membres.
 Établissement d’un esprit de communication, de partage de responsabilité.
Productivité : moyenne

4. Production (Réalisation)
 A ce stade, l’équipe devient de plus en plus efficace où chaque membre
individuellement a accepté et compris sa tâche.
 Ce stade est caractérisé par la maîtrise de la tâche
 Consolidation de l’équipe (meilleure connaissance des forces et des limites
de chacun).
 Maîtrise des outils et capacité à résoudre les problèmes.
 Volonté de se perfectionner et de se développer pour augmenter leur
efficacité et leur compétence
Productivité : Élevée

Relation chef de projet/Equipe Projet

 Le chef de projet doit:

 Former le groupe:
 Communiquer clairement les objectifs du projet, les contraintes de l’étendu du
travail, le niveau de qualité, le budget et l’horaire
 Créer une vision de réussite à l’égard du projet
 Expliquer le rôle de chaque personne
 Définir la procédure de communication
 Diriger l’équipe:
 En donnant des clarifications mais aussi leur donner l’occasion de partager le
pouvoir à faire les décisions.
Démarche

APPROCHE PROCESSUS
Concerne la description et l’organisation du travail (façon dont le projet est réalisé)
applicables à la plupart des projets, la plupart du temps.
Définition processus
« Série d’actions entreprises en vue d’un objectif »
« Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments entrants en
éléments sortants »
Le cycle de vie du projet
Phasage et jalonnement du projet
Le phasage est le premier niveau de découpage du projet. Il consiste à regrouper les
activités du projet en un petit nombre de groupes ayant comme caractéristiques :
1- de se succéder linéairement dans le temps.
2- d'aboutir chacune à ce que le résultat du projet se trouve à un état
intermédiaire de réalisation clairement identifié.
L’intérêt du phasage est de donner de la lisibilité au projet.

Définition des Jalons.

Les jalons sont les balises du processus projet. Ce sont des activités du projet, de
durée nulle ou négligeable, d'un coût généralement faible.

 Les jalons go/ nogo

 C'est à l'occasion des premiers jalons du projet que l'on doit se poser la question de
poursuivre ou non le déroulement du projet. D'ou leur dénomination de jalons
« go/nogo ».

 Les jalons interphases.

Ils marquent l'achèvement d'une phase. Ils sont concrétisés par une réunion appelée
revue de jalon. Le franchissement d'un jalon interphase officialise la clôture d'une
phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la conformité du résultat
intermédiaire obtenu. Les jalons interphase permettent le pilotage (contrôle) du
projet.

LES OUTILS DE PLANIFAICATION

La planification et l’ordonnancement par les graphiques est une façon simple et efficace
de planifier et d’organiser les projets pour établir le calendrier des activités.
Graphique de GANTT
 Tracer à l’échelle de temps.
 Pas d’interdépendances entre les activités.
 Déconseillé dans le cas des gros projets.
Le PERT et le CPM
 La planification et le suivi des projets de grande envergure.
 Basées sur la théorie des graphes et l’identification du chemin critique.
 Permettent au gestionnaire du projet de :
1. Tracer graphiquement le réseau reliant les activités du projet sans avoir à respecter
l’échelle du temps.
2. Évaluer la durée totale du projet.
3. Identifier le chemin critique et les activités critiques.
4. Calculer des marges disponibles par activité.

A/ LE DIAGRAMME DE GRANTT

En 1917, Henry Gantt, doit organiser la production d’un atelier. Dans ce but il développe un
système de représentation graphique des activités sur une échelle
de temps : le diagramme à barre (Gantt Chart).
Il représente la durée de chaque activité sur une graduation temporelle.
C’est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps
retenue.
La mise en œuvre de cette technique de planification nécessite que : les tâches soient
identifiées, quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources, et que la logique de
l'ensemble des tâches ait été analysée.

Exemple Parc Naturel

La direction des forêts envisage d’ouvrir un parc naturel au visiteur. Pour ce faire, elle confie ce
projet à un de ses cadres. Ce dernier a commencé par procéder au recensement des tâches,
de leur durée, de leurs liens d’antériorité. Il vous est demandé d’évaluer le planning du projet en
utilisant le diagramme de Gantt.
Avantages du diagramme de Gantt
Permet la représentation graphique de la planification, de l’ordonnancement et de l’évolution du
projet (offre une vue chronologique)
On visualise la plupart des informations nécessaires sur les tâches : n°, nom, durée, début et fin,
liaisons et ressources.
Instrument simple/efficace montrant l’état du projet et facilement compréhensible
Inconvénients du diagramme de Gantt
Ne met pas en évidence les interrelations entre les tâches et donc ne permet pas d’apprécier les
conséquences du retard  d’une activité sur le reste du projet
Devient plus difficile à lire et à manier lorsque le projet est long
N’est applicable qu’à des projets de petite taille

B/ LA METHODE DU CHEMIN CRITIQUE PERT

En 1956/1957, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul, le CPM
(Critical Path Method). Il permet de calculer la durée totale d’un projet à partir de la durée de
chaque tâche et des liaisons existant entre les différentes activités.
Parallèlement au CPM, la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic) est créée par
la marine américaine pour l’élaboration de ses missiles Polaris. Cette technique met graphiquement
en évidence les relations entre les tâches hors du temps. Dés 1958, le calcul mathématique du
CPM est appliqué au PERT
 Total des durées des tâches dont une Une augmentation de la durée totale du projet :
augmentation de leur durée de réalisation le chemin critique

1. Identification et énumération des activités

2. Dessin du réseau
3. Estimation des durées des activités et introduction des temps de réalisation du réseau
 4. Calcul des dates des activités des nœuds / détermination des marges et du chemin critique

-Une flèche représente une et une seule activité

-La queue de la flèche représente le début de l'activité, La pointe de la flèche représente la fin de
l'activité.
-La longueur de la flèche dépend seulement de la clarté requise et n’indique pas l’importance ou la durée
d'une activité.
-Le début ou la fin d'une activité est un nœud ou événement et est représenté par un cercle. C'est un
point dans le temps et il ne consomme aucune ressource.
-Toute activité doit débuter et se terminer à un nœud
-Si une flèche B suit une flèche A, l'activité représentée par la flèche B ne peut débuter avant la fin de
l'activité représentée par la flèche A.
-Deux (2) flèches en parallèle indiquent que les activités peuvent être accomplies indépendamment l'une
et l'autre.

Les flèches sont reliées entre elle en répondant aux questions suivantes :
Quelle activité précède immédiatement ?
Quelle activité suit immédiatement ?
Quelle activité peut être concurrente ?

-Si un nœud A doit précéder un nœud B et qu'ils ne sont par reliés par une activité, on utilise alors une
activité fictive.
Les activités fictives n'ont ni durée, ni coûts, elles indiquent seulement un ordre de préséance.
Elles sont représentées par une flèche en trait pointillé.
-Une activité ne peut commencer que si toutes les activités précédentes sont achevées.
- Les nœuds ou événements sont identifiés par des numéros uniques à l'intérieur des cercles

REGLES POUR L’ELABORATION D’UN RESEAU

-Chaque activité est délimitée par un nœud de départ et un nœud de fin.

- Une seule flèche peut être présentée entre 2 nœuds.
- Un réseau doit comporter un seul nœud de début et un seul nœud de fin.
- Pour chaque activité le numéro de fin doit être plus élevée que le numéro de début.
-Reprendre sur la flèche la description de l’activité facilite la compréhension du réseau
- La présentation du réseau, format et graphique, doit être claire, organisée et concise pour permettre à
l’ensemble des acteurs de communiquer les planning et d’éviter les erreurs

CALCUL DU CHEMIN CRITIQUE

Définitions

Date de réalisation au plus tôt : le temps le plutôt possible dans lequel il est possible de compléter
l'activité sans affecter la durée totale du projet ou la logique du réseau
Date de réalisation au plus tard : le temps le plus tard possible dans lequel il est possible de compléter
l'activité sans affecter la durée totale du projet ou la logique du réseau
Calcul depuis l'origine : procédure de calcul par laquelle la « date de réalisation au plus tôt » est calculée
Calcul à rebours : procédure de calcul par laquelle la « date de réalisation au plus tard » est calculée

- La méthode de calcul utilise un « calcul depuis l'origine » unique pour calculer « la date de
réalisation au plus tôt » de chaque nœud
- La méthode utilise ensuite un « calcul à rebours » unique pour calculer la « date de réalisation
au plus tard »
 DTO : date de réalisation au plus tôt des nœuds
DTA : date de réalisation au plus tard des nœuds
e, e+1 : étapes de l’activité Ti
Di : durée de l’activité Ti

A- Calcul depuis l’origine

-Déterminer la « date de réalisation au plus tôt » de l’événement initial. Pour les besoins du calcul, elle
est fixée à 0
-Calculer le réseau de gauche à droite en se rappelant que « la date de réalisation au plus tôt » peut être
calculée que si tous les nœuds précédents ont été calculés.
-Calculer la « date de réalisation au plus tôt » DTO(e+1) = DTO(e) + Durée (Ti)
- Lorsque plusieurs activités se terminent au même nœud, déterminer la plus grande valeur des (dates
au plus tôt + la durée)
-Inscrire cette valeur comme « date de réalisation au plus tôt » du nœud (e+1)
- Refaire l'opération pour le nœud suivant.

B- Calcul à rebours
-Déterminer la « date de réalisation au plus tard » de l’événement final
-Calculer le réseau de droite à gauche en se rappelant que la date de réalisation au plus tard ne peut
être calculée que si tous les nœuds précédents ont été calculés
- La date de fin du projet est obtenue à partir du calcul depuis l’origine
- Calculer la « date de réalisation au plus tard » DTA(e) = DTA(e+1) - Durée (Ti)
- Lorsque plusieurs activités sont issues du même nœud, déterminer la plus petite des valeurs des
(dates au plus tard – la durée)
-Inscrire cette valeur comme « date de réalisation au plus tard » du nœud (e)
- Refaire l'opération pour le nœud suivant.

Exemple projet d’installation d’une succursale bancaire

Exemple Parc Naturel

La direction des forêts envisage d’ouvrir un parc naturel au visiteur. Pour ce faire, elle confie
ce projet à un de ses cadres. Ce dernier a commencé par procéder au recensement des
tâches, de leur durée, de leurs liens d’antériorité. Il vous est demandé d’évaluer le planning du
projet en termes de délai de réalisation en fonction des dépendances entre les activités. Pour
ce faire, il vous est demandé de déterminer le chemin critique et le délai de réalisation.