‫ﺍﻝﺠﻤﻬــﻭﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌــﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﻴﻤﻘــﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻝﺸﻌﺒﻴـــﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴــﻡ ﺍﻝﻌــﺎﻝﻲ ﻭ ﺍﻝﺒﺤــﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤـﻲ‬

‫ﺠــﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤــﻤﺩ ﺨﻴﻀــﺭ – ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫ﻜــﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠــﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼــﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺠــﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﻋﻠــﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴــﺭ‬
‫ﻗﺴـــﻡ ﻋﻠـــﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴــﺭ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪(Saa‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﺘﻨﺔ ‪-‬‬

‫ﺸﻴﺸﻭﻥ ﺒﻭﻋﺯﻴﺯ‬ ‫ﺒﻴﺸﺔ ﺤﻤﻭﺩﻱ‬

‫'&‪!" "#!" # $%‬‬ ‫ﺭﻗــﻡ ﺍﻝﺘﺴﺠﻴـل‪:‬‬

‫ﺘــﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﻴـﺩﺍﻉ‬

‫ــــــ‬ ‫ــــــ م ا‬ ‫ـــ‬

 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﻠﺨﺹ ‪.‬‬

‫ﺸﻜﺭ ﻭﻋﺭﻓﺎﻥ‬

‫ﺃ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪a‬‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘﺴـﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺸﻜـﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺴـﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺴﻴـﺎﻕ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫‪11‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ : :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤـﻭل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪..‬‬

‫‪23‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻨـﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜـﺎﺕ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‬

‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫‪34‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‬

‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫‪36‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪:‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‬

‫‪36‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ب‬
‫‪37‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﻻﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪43‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬

‫‪44‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺤـﺩﻭﺩﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪44‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬

‫‪44‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪45‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪:‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪45‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪45‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴـﺎﻨﺎﺕ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪:‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻁـﺭﻕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠـﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻁـﺭﻕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪48‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋـﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪48‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋـﺭﺽ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤـﺔ‪.‬‬

‫ج‬
‫‪54‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪66‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤـﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪66‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪66‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻔﺴﻴـﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴـﺎﺕ‪.‬‬

‫‪67‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ‪.‬‬

‫‪68‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪69‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻕ‬

‫د‬
 ‫ﻤﻘــــــــــــــــــﺩﻤﺔ‬

‫ﻴﺘﻭﺍﺼل ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﯽ ﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺘﻭﺠﻬﺎ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺎ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺴﻠﻊ‬

‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﺴﺎهﻡ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﻘﻴﻬﻡ ﻝﻠﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺃﺘﺎﺤﺕ ﻓﺭﺼﺎ‬

‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻝﺘﻭﺼ‪‬ل ﺇﻝﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ‬

‫ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ )‪ (CRM‬ﺇﻝﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻜﺴﺏ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﺭﺒﺤﻴﻥ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻡ ﺩﻤﻌﻬﻡ ﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻭﻝﻬﻡ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻑ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻨﯽ ﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺭﺒﺤﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻜﻭ‪‬ﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭ‪‬ﻨﺎﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺱ‬

‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪,‬‬

‫ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻲ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪,‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‪ ,‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪,‬ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ,‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻭﻤﻭﺍﻝﻴﻥ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ‬

‫ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﺭﺍﺭﺍ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭﺍ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻝﺘﻔﺎﺕ‬

‫ﻝﻌﺭﻭﺽ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
 ‫ﺇﻥ ﻤﺎ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻜـﻪ ﻤﺴـﻴﺭﻭ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻴـﻭﻡ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﻤﺅﺴـﺴﺎﺘﻬﻡ ﻴﺭﺘﺒـﻁ ﺃﻜﺜـﺭ ﻓﺄﻜﺜـﺭ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺎﺒﻠـﻴﺘﻬﺎ ﻭﺴﺭﻋـﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻔـﺎﻋل ﻤﻊ ﻤﺤﻴـﻁ ﻏـﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻘـﺭ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻴﻌـﺩ ﺃﻜﺜـﺭ ﺘﻬـﺩﻴـﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﻜـﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻭﺴﻴـﻠﺔ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﻓﻌﺎﻝﻴـﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻫﻲ ﺘﺤﻘـﻴﻕ ﻭﺘﻌـﺯﻴـﺯ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌـﺩﺩ ﻤﺠـﺎﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﺘﻜـﺘﻔﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﺜـﻼ ﺒﺄﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﻗـﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴـﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺴـﻭﻴﻕ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻝﻤﺠـﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜـل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻭﺍﺠـﻬﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗـﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜـل ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤـﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﺒـل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻤـﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻌل ﺘﺤﻘـﻴﻕ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺇﺤـﺩﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﺒـل‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠـﻪ ﺍﻝﺤـﺎﻝﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻬـﺘﻡ ﺃﻜﺜـﺭ ﺒﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﺤـﺴـﺏ ﺭﻏـﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻷهﻡ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﺸﺭﻜﺔ ﻷﻨﻪ‬

‫ﻤﺼﺩﺭ ﻝﻠﺭﺒﺢ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭیﻕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺫﻫﻨﻴﺎ ﻭﻋﺎﻁﻔﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺨﻴﺎﺭﻩ ﺍﻷﻭل ﻓﯽ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺴﻴﻨﺼﺢ‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﻴﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻜﺴﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﻓﻌ‪‬ﺎﻝﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﺯﺩﻭﺠﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ,‬ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫یﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒیﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺒﺭﻤﺠیﺎﺕ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻝیﺘﻡ ﺘﺨﺯیﻥ هﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠیلهﺍ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﻭﺼیﺔ ﺒیﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻝﻤﻨﻊ ﺃﻱ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ یﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﺒﺴﺭیﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ .‬هﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ یﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻁﺒیﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠیﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨیﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤیﻡ ﺍﻝﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨیﺔ ﻭﻤﺭﺍﺴﻠﺔ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﺒﺭیﺩ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻭﺒﺎیل ﻝﻠﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃهﻤیﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠیﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﻔﺎﺩﺡ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒیﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠیﺔ‬
‫ﺒﺤﺘﺔ ﺇﺫ ﻻ ﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﺘﻨﺩﻤﺞ ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻜﻭ‪‬ﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻝیﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﺘﻤﺎﻡ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺤیﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨیﺔ ﻏیﺭ ﻜﺎﻓیﺔ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭیﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺒل ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻜﻤ‪‬ﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻜﻬﺫﺍ ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﺤﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻤﻭﺍﻗﻑ‬
‫ﻭﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺇﻴﻀﺎﺡ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻀﻁﻠﺤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺸﻜـﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﺴﺏ‬
‫ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫(‬ ‫ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺒﺭﺯﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ )‬
‫ﻜﺈﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻭﻝﻬﻡ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻝﺴﻌﻲ ﻝﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻭﺇﺭﻀﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﻴﻤﺭ ﺤﺘﻤﺎ ﻋﺒﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻭﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺒﺩل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺘﺩﺍﻭل ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻝﻜل ﻁﺭﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﺤﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺤﻴﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﺎﺴﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻴﺎﻕ ﺘﺄﺘﻲ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫(‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‬
‫ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜل ﻤﻥ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺸﻜـﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍیﺩ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒیﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠیﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠیﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁیﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘیﺠﻲ ﻭﺩﻤﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒیﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭیﻘیﺔ ﻭﺍﻝﺒیﻌیﺔ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺘیﺔ ﺴﻌیﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭیﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ یﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﻭیﻘیﺎ ﺤﺩیﺜﺎ یﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴیﻥ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻋﻁﻰ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﻝﻪ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻭﻴﻤﻨﺤﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺸل ﺃﻭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻴﺼﺎﻍ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﻫــل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ؟‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺩ ﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫـل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ؟‬
‫‪ -‬ﻫـل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ؟‬
‫‪ -‬ﻫـل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ؟‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻷﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻱ ﻨﺴﻌﻰ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ) ‪Data‬‬
‫‪ ،(Ware House‬ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻘﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ)‪ ،(Data Mining‬ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﻫﻭ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻝﻘﺎﺀ ﺍﻝﻀﻭﺀ‬
‫ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻻ ﺸﻙ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﻌﺒﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻤﺘﺩﺍﻭﻝﺔ ﻀﻤﻥ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺯﻭﻴﺎ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻵﺠﺎل ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺒﺜﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻀﺎﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻗﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺘﻨﺎ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺤﺩﺍﺜﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻝﻘﺎﺀ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺨﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻀﺒﻁ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻜﺴﺒﻬﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﺄﻤل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻝﺭﺅﻯ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺩﻯ ﻭﻋﻲ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺎ ﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻝﺠﻌل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻜﺭﺅﻴﺔ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻝﺘﺴﻭﺒﻕ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ)‪(saa‬‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻵﺠﺎل ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻝﺩﻻﻻﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺒﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺤﺼﻭل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﺒﺸﻜل ﺘﻔﺎﻋﻠﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺸﻴﺊ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻫﺩﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺇﻝﻰ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﺒﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺭﺩﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺴﻴﺎﻕ ﺍﻝﻤﺒﺩﺌﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻝﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫ﺘﻐﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ‬ ‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻋﺭﻑ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺴﻨﺔ‬

‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻙ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪ .‬ﻓﺤﺭﻜﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺘﺭﺠﻤﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻭﺫﻝﻙ‬

‫ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﻤﺨﺼﺹ ﻝﺘﺤﺭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺠﺎﻨﻔﻲ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫–‬ ‫ﺒﺎﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﺴﻤﺢ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺨﻭل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻫﻭ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺍ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ‬ ‫ﺤﻘﻕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺨﻼل ﺍﻝﺭﺒﻊ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﺠﺎﺭﻱ‬

‫ﻤﻠﻴﻭﻥ‬ ‫ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ"‬ ‫‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺤﻘﻕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ‬

‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ"‪.‬‬ ‫ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻗﺒل ﺴﻨﺔ ﺤﻭﺍﻝﻲ "‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ" ﻨﻅﻴﺭ‬

‫‪4‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺍﺤﺘل ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ‬

‫‪ ،%‬ﻭﻓﺭﻉ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺠل ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﻭﺽ ﻨﻤﻭﺍ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪.%‬‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝﻪ ﻗﺩﺭ ﺒـ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ‪SAA‬‬ ‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬

‫‪ BATNA‬ﻤﺤل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‪:‬‬

‫ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺠﻬﻭﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ‪ SAA‬ﻭﺘﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ‬

‫ﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻋﺒﺭ ﺨﻤﺱ ﻭﻻﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﺃﻡ‬

‫ﺍﻝﺒﻭﺍﻗﻲ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﺘﺒﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﺨﻨﺸﻠﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ‪ :SAA BATNA‬ﻭﺤﺩﺓ ﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﻡ‬

‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ‬ ‫ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ﺏ‬ ‫ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ﺠﺎﻨﻔﻲ‬

‫ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺒﺎﺘﻨﺔ "ﺍ"‪ ،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ "ﺏ"‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺃ‪ ،‬ﺘﺒﺴﻪ‪ ،‬ﻋﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺨﻨﺸﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺏ‪ ،‬ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪،‬‬

‫ﻁﻭﻝﻘﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺍﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﺸﺎﺭﻉ ﻗﺭﻴﻥ ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﻓﻲ‬

‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻘﺭ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﻤﻤﺭﺍﺕ ﺼﺎﻝﺢ ﻨﺯﺍﺭ‪.‬‬ ‫ﺴﻨﺔ‬

‫ﻭﻜﺎﻝﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻝﻴﺼل ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﺇﻝﻰ‬ ‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ‬

‫ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻜﺎﻝﺘﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﺘﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭﻴﺘﺤﺼل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺭﺓ ﺸﻬﺭﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ‬

‫ﻤﺜل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ %‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻗﺴﺎﻁ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﻜﺎﻝﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺘﺯﺍﻭل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﻋﻤﻭﻝﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ‬

‫ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺠﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻝﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﺎﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩﻱ ﺒﻭﺸﺒﻜﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺘﺒﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ %‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻗﺴﺎﻁ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺠﺯﺓ‪،‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﻨﺴﻴﺔ ﻭﺘﺘﺤﺼل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻭﻝﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ‬

‫‪5‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﻤﻀﺎﻓﺎ ﻝﻬﺎ ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩﻱ ﻭﻋﺩﻡ ﺨﺼﻡ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺭ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻝﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻻﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺤﺙ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻝﻠﻭﻜﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻜﺒﺭ‬

‫ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻭﺍﻝﺹ ﺍﻝﺘﺎﻤﻴﻥ ﻭﻤﻨﺢ ﺼﻭﺭﺓ ﺤﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﻸﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﻝﻘﺎﺩﻤﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﻭﺍﻝﻰ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭ ﻭﻜﻼﺀ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻫﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻭﻝﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﻭﻝﺔ‬

‫‪ %‬ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﺤﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ‪ %‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭ‬

‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺹ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺤﺭﺍﺌﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬

‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩﻱ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﺃﺨﻁﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﺭﻭﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﺭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺴﺒﻌﺔ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﺸﻤل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺠﺒﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﻤﺅﻤﻥ ﻝﻪ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻝﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺒﺒﻬﺎ ﻝﻠﻐﻴﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻗﺴﻁ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻗﻭﺓ ﺍﻷﺤﺼﻨﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻷﺤﺼﻨﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻀﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺼﺎﺩﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﺼﻁﺩﺍﻡ ﺨﺎﺭﺝ‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺌﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺄﺠﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﻤﻥ ﻝﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻝﻼﺤﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺭﺓ‬

‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺼﻁﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻘﺩ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫‪ -‬ﻜﺴﺭ ﺍﻝﺯﺠﺎﺝ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﻤﺅﻤﻥ ﻝﻪ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺭﻤﻲ ﺍﻝﺤﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺤﻕ ﺒﺎﻝﺯﺠﺎﺝ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ‬

‫ﻭﺍﻝﺨﻠﻔﻲ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻴﺎ ﺍﻝﺠﺎﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺴﺭﻗﺔ ﻭﺍﻝﺤﺭﻴﻕ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺤﺭﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺩﻓﺎﻉ ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﻤﺅﻤﻥ ﻝﻪ ﺩﻓﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻤﺎﺓ ﻭﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫ﺤﺎﻝﺔ ﻭﻗﻭﻉ ﺤﺎﺩﺙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺭﻜﺎﺏ‪ :‬ﺘﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻝﻠﺭﻜﺎﺏ ﺇﺜﺭ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﺩﻓﻊ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﺇﺼﻁﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺤﺭﺍﺌﻕ ﻭﺍﻝﺴﺭﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺭﻉ ﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺭﺤﻼﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺭﻉ ﻨﻘل ﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (01‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝـ‪:SAA :‬‬

‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫و‬ ‫ز تا‬ ‫ا‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ‬

‫ا‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﻜﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻝﻭﻜﺎﻻﺕ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ‬

‫ﺍﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻥ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‪SAA‬‬

‫ﻗﺴﻡ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﻨﻘل‬

‫‪8‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ "ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ"‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺤﺼﺹ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻤل ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺒﺴﻌﺭ ﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫ت ا را‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺴﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻫﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻝﻔﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﻤﻌﻪ‪ .‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺭﺒﻁ ﻋﻼﻗﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﻜل ﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﺠﻼﺕ ﻤﺤﺩﺜﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤﻴل ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪:‬ﻫﻭ ﻜل ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻝﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﺭ ﻷﺠل ﻫﺫﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﺎﻤل ﻜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻗﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺠﻪ ﻝﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ( ﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻫﻭ‬

‫‪9‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫"‬

‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺯﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ :‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺄﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻠﻑ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻸﺴﻌﺎﺭ)ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ( ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺎ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﺩﻯ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ ﻭﺭﻓﻊ ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺎﻡ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻤﺭﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻫﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ " ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ)ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻵﺠﺎل؟"‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺘﻘﺩﻤﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﻗﻬﺎ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ "ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻬﺎ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻭﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﺃﻗل ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﺴﺎﺭﻉ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻤﺱ ﻜل ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ) ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،(...‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﺜﺎﺭ ﻝﻠﻌﻭﻝﻤﺔ ﺒﻜل‬
‫ﺃﺸﻜﺎﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﺘﺢ ﺍﻻﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭﺩﺨﻭل ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻠﻡ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺇﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﻗﻁﺎﻉ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺭﻙ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻗﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺸﻴﺌﺎ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺘﻘﻲ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻭﻝﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﺨﺎل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﻜﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﻔﺸل ﻻﻤﺤﺎل ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺤﻤل ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﻤﺸﺘﺭﻴﻪ‪ .‬ﻭ ﻝﻬﺫﺍ ﺘﺘﺴﺎﺒﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻅﻔﺭ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻝﻬﺎ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒﻁ ﻋﻼﻗﺔ ﺤﻭﺍﺭ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻭﻁﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻷﻫﻡ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ)ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫)ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺎ(‪ ،‬ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺒﺭﺯ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﻭﻥ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﻭﻤﺭ ﺒﺎﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺎﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺤﺜﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻅﺭ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻜﺸﺭﻜﺎﺀ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻌﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﺩﻴﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﺨﺒﺎﺭ ﻭﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ )‪ (Kotler‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻝﻴﻌﺭ‪‬ﻑ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ )ﺍﻝﻤﻨﻔﻌﺔ( ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ )ﺍﻝﺭﺒﺢ( ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل‪ .‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ‬
‫‪(Lester‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺴﻨﺔ )‪ ، (1949‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﺸﺨﺹ ﻴﺩﻋﻰ‬

‫ﺸﻴﺭﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻠﻴﻡ ﺸﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻤﻴﻤﻲ )‪ :(2010‬ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪" :‬ﺠﻭﺍل ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻐﺭﺒﻴﺔ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.22‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫)‪ Wanderman‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﺍﺌﺩﺍ ﻤﻥ ﺭﻭ‪‬ﺍﺩ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ )‪ (Direct Marketing‬ﻓﺘﺤﺩﺙ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﺌﻊ ﻭﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﻭﻻﺀ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺘﻨﺎﻭل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻝﻠﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ )ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ )‪ (CRM‬ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻓﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻴﺴﻤﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﺴﻤﻰ ﻝﻜﻨﻪ ﺒﺎﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻴﻘﻭﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﻅﻭﺭﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫)‪ (Metagroep‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻤﺠﺔ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﻝﺘﻘﺎﺀ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ )ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺩﻋﻡ( ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﻗﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺘﻭﺼﻴل ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻤﻌﺘﺒﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﺴﻬل ﺃﻭ ﺘﻤﻜﹼﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﻭﺠﻬﺎ ﻝﻭﺠﻪ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺁﺨﺭ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻑ )‪ (Gartner group's‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻬﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻜﻤﺒﺩﺃ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻝﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ‬

‫‪ 1‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ ﻭﺠﺎﺭﻱ ﺍﺭﻤﺴﺘﺭﻭﻨﺞ )‪ :(2008‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺭﻴﺦ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺹ‪.92‬‬

‫‪13‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ )‪ (Peppers and Rogers‬ﺒﺄﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻫﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻝﻪ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﺎ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﺃﻤﺎ )‪ (Kotler‬ﻓﻴﻌﺭ‪‬ﻑ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺼ‪‬ﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻝﻜل ﻝﺤﻅﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻘﺎﻁ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻬﺩﻑ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻤﻊ ﻭﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻝﻲ ﻝﻐﺭﺽ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻻﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻝﻠﺴﻭﻕ ﺤﺴﺏ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻸﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ )ﺍﻝﺒﺎﺌﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻱ( ﻓﻬﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ ﺘﺸﻤل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭﻗﺎﺌﻊ ﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻭﺍﺼﻠﻲ )ﺍﻝﺘﺨﺎﻁﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻝﻐﺔ ﺍﻝﺠﺴﻡ(‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺩﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻱ ﺃﻨﻪ ﺼﻌﺏ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻭل‬
‫ﻝﻤﺯﻭﺩ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﺒﺎﺌﻊ ﺃﻨﻪ ﺒﺩﺃ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﺘﻤﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺘﻁﻭﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺃﻗﻭﻯ ﻭﺃﻋﻤﻕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ )‪ (Dwyer‬ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻭﻋﻲ ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﻁﺭﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﻜﺸﺭﻴﻙ ﻤﺤﺘﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺒﺎﺩل ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﻫﻭ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﺭﻱ ﻭﺍﻝﻔﺤﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﺴﺘﻜﺸﻑ ﻜﻼ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﺈﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ .‬ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺘﺘﺄﻝﻑ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺠﺫﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻫﺫﻩ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻝﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺍﻝﻔﻬﻡ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ﻷﺩﻭﺍﺭ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻭﺼﻭل ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ ﻭﻻ ﺘﺼل ﻜل ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺄﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬

‫‪Buttle Francis (2005):‬‬ ‫‪, Elsevier, first edition, P14.‬‬

‫‪14‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺜﻨﺎﺌﻲ ﺃﻭ ﺃﺤﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺜﻨﺎﺌﻲ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﻴﺘﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﻝﻁﺭﻓﺎﻥ ﻤﻌﺎ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺃﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻁﺭﻑ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﺈﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ ﻓﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻝﻌﺩﻡ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻨﺒﺜﻕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﻴﻌﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺠﻨﻲ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺎﺩﻱ ﻤﻠﻤﻭﺱ )ﻤﻠﻜﻴﺔ( ﺃﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ )ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻹﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‪ .1‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻓﻬﻭ ﻤﻜﻭ‪‬ﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻷﻱ ﻋﻼﻗﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺅﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﻨﺎ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﻨﺏ ﻜﻼ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻴﻙ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺘﺤﻭل ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﻴﻬﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻌﻪ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺭﻀﺎﺅﻩ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻭﻻﺀ‪ .‬ﺃﻴﻀﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻴﺠﻨﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻻ ﻴﻜﺘﻔﻭﻥ ﺒﺎﻤﺘﻼﻙ ﻭﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﻝﻜﻨﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﺴﻤﻪ ﻭ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﺯﻭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻔﻀﻠﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺒﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺌﻭل ﺃﻭ‬
‫‪2‬‬
‫ﺫﻭ ﻨﻔﻭﺫ ﻋﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺎﺤﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀ ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﺎﺌﻊ ﻗﺩ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﻠﻐﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﻤﻴﻕ ﻋﻼﻗﺘﻬﻡ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺴﻤﻌﺔ ﺤﺴﻨﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺄﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻭﺍﺩﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻘﺎﻭﻤﻭﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ )ﺍﻝﺒﺎﺌﻊ(‬
‫ﻝﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺒﻌﻴﺔ ﻝﻠﺒﺎﺌﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻭﺼﻭﻝﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻬﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻴﺘﺨﻭﻑ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻝﺘﺯﺍﻤﻪ ﻤﻊ ﺒﺎﺌﻊ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻘﻠﺹ ﻓﺭﺼﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺯﻭﺩﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻓﻴﺘﻭﻝﺩ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻻﺕ‬

‫‪ 1‬ﺒﻨﺸﻭﺭﻱ ﻋﻴﺴﻰ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﻭﻱ ﺍﻝﺸﻴﺦ )‪ :(2010‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﻨﻙ ﺍﻝﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻴﻔﻴﺔ‬
‫)ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ( ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‪ ،07‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪2‬ﺇﻴﺎﺩ ﺸﻭﻜﺕ ﻤﻨﺼﻭﺭ )‪ :(2008‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﺹ ‪.151‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻭﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻴﺔ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ ﻓﻴﺘﻭﻝﺩ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻴﻔﻀل ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﻬﺎ ﻭﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺯﻭ‪‬ﺩ ﻷﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻔﻀل ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻝﺘﺒﻘﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺴﺘﻐﻼل ﻁﻭل ﺃﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺫﻝﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻫﺠﻭﻤﻲ‬
‫ﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﺩﻓﺎﻋﻲ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻓﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﻤﺨﺎﻭﻑ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻘﻠﺹ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‪ .‬ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻝﻴﺴﺕ ﻓﻘﻁ ﺜﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻜﺎﻤﻼ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺎ ﺨﻠﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻝﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺫﻜﺭ )‪ (Kotler‬ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻨﺴﻴﺞ ﻗﻭﻝﻬﺎ ﻝﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ "ﻜل‬ ‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻤﻀﻤﻭﻨﺔ ﻝﺘﺤﻘﻕ ﻝﻜﻡ )‪ (%100‬ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺃﻋﻴﺩﻭﺍ ﻝﻨﺎ ﺒﻀﺎﻋﺘﻨﺎ ﺇﻥ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻘﻭﺍ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﺴﻨﺴﺘﺒﺩﻝﻬﺎ ﺃﻭ ﻨﻌﻴﺩ ﻝﻜﻡ‬
‫‪3‬‬
‫ﻨﻘﻭﺩﻜﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻝﻴﺎﻗﺘﻜﻡ ﻻ ﻨﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﻝﻜﻡ ﺸﻴﺌﺎ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻜﻡ"‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻫﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻫﻭ ﻫﺩﻑ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬

‫ﺫﻨﺎﻴﺏ ﻤﺼﻌﺏ )‪ :(2001‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ‪.56‬‬
‫‪Buttle Francis (2005):‬‬ ‫‪, Elsevier, first edition, P10.‬‬
‫‪Kotler et Dubois (0000) :‬‬ ‫‪, dauphine manceau, 11ème édition, P79.‬‬

‫‪16‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻝﻴﺴﻭﺍ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺩﻋﺎﺌﻴﺔ ﻤﺭﻜﹼﺯﻩ‬
‫ﻷﻨﻬﻡ ﺴﻴﺸﺘﺭﻭﻥ ﺴﻠﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺍﺭﺍ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﻝﻥ ﻴﺘﺤﻭﻝﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﺴﻠﻊ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻝﺩﻋﺎﺌﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻜﺜﻔﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﻬﻤﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﻀﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻴﺯ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‬
‫ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﻭﺍﻝﻭﺼﻭل ﻝﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺼﻌﻭﺩ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺍﻝﻬﺭﻡ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺘﺭﻯ ﺍﻝﻜﺎﺘﺒﺔ‬
‫)‪ (Kincaid‬ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻝﻴﺴﺕ ﻫﻲ ﺍﻝﺤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻭﻴﺠﻌل ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻭﻤﻭﺍﻝﻴﻥ‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪ (CRM‬ﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺨﺩﻤﻴﺔ( ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺘﺫﺍﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻝﻺﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ )ﺍﻻﻝﺘﻘﺎﺀ( ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﺇﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺼﻔﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫)ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﻝﺘﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺜل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺴﻭﺏ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﺍﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺍﻻﻴﻤﻴل ﻭﺍﻝﺭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺘﻤﻜﹼﻥ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺭﺴﺎل‬
‫ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻤﻨﺩﻭﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺤﺎﺴﻭﺏ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫‪2‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﺠﻼﺕ ﻤﺤﺩﺜﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤﻴل ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪Kincaid Judith (2003):‬‬ ‫‪, Hewlett Packard, First Edition, P49.‬‬

‫‪René Lefébure et Gilles venturi (2005) :‬‬ ‫‪, édition Eyrolles, Paris, France, P106.‬‬

‫‪17‬‬
‫ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ .‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻗﻭﻯ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺴﺢ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻨﺎﺀ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻭﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﺠﻼﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺇﺭﺴﺎل ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﻴﺠﺭﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﻭﻯ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺃﺘﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪،‬‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﻌﺜﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺇﻝﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﺠﻤل ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺩﺓ )ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ(‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻝﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻓﺘﻤﺘﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻴل ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ ﻝﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﺎﺩﺭ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺭﺠﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻲ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻋﻨﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﻤﻁ ﺍﻝﻌﻴﺵ ﻝﺩﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺘﻭﻓﹼﺭ ﻝﻪ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻭﺼﻴل ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻠﻭل ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺘﻘﻭﻱ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺒﻴﻌﻴﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺩﻉ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )‪ (Data ware house‬ﻭﺍﻝﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )‪ ،(Data mining‬ﻓﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﻭ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻝﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﺠﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻬﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻤﻸ ﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﺫﻜﺭ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺼﻘﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﺨﺒﻴﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺘﺭﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ‬

‫‪18‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﻤﻰ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫)ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻜﺎﻤل ﻜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ )ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﻔﺎﻜﺱ‪...‬ﻭﺠﻬﺎ ﻝﻭﺠﻪ( ﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻤﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺠﻪ ﻝﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ( ﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ‬
‫ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺯﻤﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻤﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﻭﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫)ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻔﺎﻜﺱ‪...‬ﺍﻝﺦ(‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻫﻲ ﺃﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜﺎﻤل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺘﻭﺍﺼل ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻝﻭﺠﻪ‪ .‬ﺇﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﺘﺼﻤﻡ ﻭﺘﻭﺼل‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻴﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻝﺘﺴـﻭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻘﺎﺭﺒﺎ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻤﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺩﻋﺎﺌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻜﺎﻓﻲ‬
‫ﻓﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻴﺘﻨﺎﻏﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻭ‪‬ﻗﻴﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺘﺩﻋﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻀﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺘﺸﻤل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺤﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺤﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﺤﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﺩﻴﻪ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﻤل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻭﻻﺀ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻋﺩﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺜل ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺨﺒﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ ﻭﺍﻝﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﻤﻌﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﻭﺩ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴـﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻫﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺠﺎﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺘﺭﻀﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺴﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻜل ﻗﺴﻡ ﻴﺤﻤل ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻵﺨﺭ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻀﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴـﻊ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻊ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﻻ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﺭﻜﹼﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﺃﺘﻤﺘﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺒﻴﻌﻴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺒﻴﻊ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺭﺅﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻨﻘﺎﻁﻬﻡ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻔﻘﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ‬

‫‪20‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﻨﺤﻭﻫﻡ ﻭﻝﻴﺱ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺒﻴﻊ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻁﻠﻘﺎ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻋﻥ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻝﻜﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺒﺎﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺠﺩﻭﻯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻜﺎﻝﺤﺭﻭﺏ‪ ،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﻭﻕ ﻜﻁﺭﺡ ﺴﻠﻊ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺤﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻼﻓﺘﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺘﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺠﺩﻴﺔ ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﺘﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺴﺒﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﺴـﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺃﺩﺍﺓ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ )ﺩﻋﻡ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ( ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺎﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻝﻸﺴﻑ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﻲﺀ ﺇﻀﺎﻓﻲ‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻭﻴﻘﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ ﻭﻝﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺤل‪ .‬ﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﺩ ﺍﻵﻝﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻜﺎﻝﻤﺔ ﻭﺘﻘﻠل ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻝﻜﻥ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺎﻝﺞ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤﺫﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻌﻁﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﺭﻜﹼﺯﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ )ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ( ﻫﻭ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻝﺤﻠﻭل‬
‫ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺩﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫‪21‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ‪ .‬ﻴﺠﺏ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺠﻨﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻬﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﻴﻔﺭﺯ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺸﺭﻴﻜﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﻭﻋﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤـﻭل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﺭﻯ ﻭﻝﻠﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﻅﺎﻫﺭﺘﻲ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺭﺍﻓﻘﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺠﺔ ﺘﺤﺭﺭ ﻝﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻜل ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺸﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺘﺴﻌﺕ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻭﻝﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻜﻤﺎ ﺘﺤﻭﻝﺕ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻤﻥ )ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻝﻸﺼﻠﺢ( ﺇﻝﻰ )ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻝﻸﺴﺭﻉ( ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻝﻸﻁﻭل ﹶﻨ ﹶﻔﺴ‪‬ﺎ‪ ،(Le plus durable) 1‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻝﻬﺫﺍ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ )ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻨـﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺤل ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫ ﻜﺎﻥ ﻋﻥ ﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻭﻝﺔ‪ .‬ﻓﺎﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﻌﻴﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻜﺴﺏ ﺤﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ‪ ،‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻘﻁﺎﻉ ﻤﺘﻤﺜل ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ 2،‬ﻭﻫﺎﺘﺎﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻋﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﻭﻝﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﺩﺍﻡ ﻝﺩﺨل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻋﺒﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ ﻝﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ‬
‫ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ .‬ﻭﺒﺤﺴﺏ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺒﺒﻭﺴﻁﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻜﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫ﻋﻴﺴﻰ ﺤﻴﺭﺵ )‪ :(2003‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺩﻓﻌﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ )‪ :(2008‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.304 ،‬‬
‫ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻏﺭﺒﻴﺔ )‪ :(2012‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.47‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻅل ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺤﻭل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﻁﺎﺒﻊ ﺩﻓﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﺜﺎل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻝﻙ‪ :‬ﻜل ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﺒﺎﻕ ﺍﻝﺨﻴﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻝﻜﻥ ﻝﻴﺱ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺼﻔﺔ ﺘﻁﻠﻕ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺎﺌﺯﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ 2،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻝﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻜﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪... ،‬ﺍﻝﺦ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻠﺭﺅﻯ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ :‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ "ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻅل ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ"‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ "ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺃﻭ ﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻝﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺸﻘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻕ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ )‪ :(2001‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻜﻤﺩﺨل ﻝﺘﻔﺭﻴﺯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.366‬‬
‫ﻜﻤﺎل ﺭﺯﻴﻕ ﻭﻓﺎﺭﺱ ﻤﺴﺩﻭﺭ )‪ :(2003‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺤﻭل "ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ"‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﻴﻭﺴﻑ)‪ :(2006‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﺩﻜﺘﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺹ‪.22‬‬

‫‪24‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻨــﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻓﻴﻪ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺸﺭﻁﺎ ﻻﺯﻤﺎ ﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻜﻨﻪ‬
‫ﻝﻴﺱ ﻜﺎﻑ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻭﺤﻴﺩﺓ ﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺃﻤﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻻﻝﺔ ﻜﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﺸﻤل ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻬﺎﻤﺵ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻫﻭﺍﻤﺵ ﻜل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻘﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻠﺤﻅﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺓ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺘﻔﺎﻋل ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻝﻜﻭﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻵﺨﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﻐﻼل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒـﺎﺏ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺭﻜﻨﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ 2:‬ﻀﺨﺎﻤﺔ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺍﻨﻔﺘﺤﺕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﻼﺤﻘﺔ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻓﺭﻭﻉ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﺒﻔﻀل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺩﻓﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺴﺎﺭﻉ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﻔﻀل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻔﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﺭﻯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻜﺜﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺍﻝﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﻨﻔﺘﺤﺕ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒﺄﻗل‬
‫ﻭﺒﺄﻴﺴﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻭﺴﻴﻁ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪H. lesca (1982):‬‬ ‫‪masson, Paris, P11‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻤﻴﺭ ﺃﺤﻤﺩ )‪ :(2009‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.318‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺍﻝﻘـﻭﻯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﺤﺴﺏ )‪ (M. E. Porter‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺱ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺩﻭﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺒﻀﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺘﻨﺎ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻜل ﻤﻥ ﻴﺴﺎﻭﻤﻬﺎ ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻘﻁﻊ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻘﻭﻯ )ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل( ﺍﻝﺨﻤﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜـل ‪ :02‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻝﻘـﻭﻯ ﺍﻝﺨﻤﺴﺔ ﻝـ )‪(M. E. Porter‬‬

‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻭﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻭﻥ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﻼل‬

‫‪Source : M. E. Porter (1982) : choix stratégique et concurrence, Technique‬‬

‫‪d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Ed économica,‬‬
‫‪Paris, P04‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁـﺎﻉ‪ :‬ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻝﻠﺴﻭﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻴﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻌﺭ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻻﻗﺘﻨﺎﺹ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻝﻤـﻭﺭﺩﻭﻥ‪ :‬ﻴﺴﺎﻭﻤﻭﻥ ﻝﺭﻓﻊ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻌﻭﻨﻪ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻘﻠﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻝـﺯﺒﺎﺌﻥ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻨﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻤﺤﺒﻭﺏ ﻤﺭﺍﺩ )‪ :(2007‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.31‬‬

‫‪26‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺼﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻪ ﻝﻠﺸﺭﺍﺀ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻝﺩﺍﺨﻠـﻭﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻭﻥ‪ :‬ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻐﺭﻴﻬﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺭﺭﻭﻥ‬
‫ﺩﺨﻭل ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺼﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺴﺤﺏ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺤﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺇﺤﻼل‪ :‬ﻫﻡ ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻝﺴﺤﺏ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺎﺱ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﻴﺩﻓﻊ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺘﻐل ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﺎﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﺩﻴﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ .‬ﻭﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺜل‪ :‬ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪...،‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‪،‬‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ .‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ .‬ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺸﻤل ﻜل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻋﻼﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻜﺠﺎﻨﺏ ﺠﻴﺩ ﻝﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﺫﺍ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺃﻥ ﻝﻠﻘﻁﺎﻉ "ﻓﺭﻉ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ" ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻫﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺸﺭﻁ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻡ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﺁﺨﺭ ﻤﻤﺎﺜل ﻝﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪ :‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﺒﺤﻴﺔ‬

‫ﻋﻼﻝﻲ ﻤﻠﻴﻜﺔ )‪ : (2004‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.94‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ )ﻓﺭﻉ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ( ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﻤﺠﺎل ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺃﻭﺴﻊ ﻨﻁﺎﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪ ،‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺕ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ .‬ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻜﺒﻌﺩ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻤﻜﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﺎﻋﺘﻤﺩﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻜﺒﻌﺩ ﺠﺩﻴﺩ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻝﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﺒﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﻝﻠﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀـﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻷﻗﺩﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻌﺕ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺄﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻠﻑ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﺸﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻴﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﺸﺭﺍﺀﻩ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﺍﻝﻭﻓﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻡ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻼﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻠﻑ ﺃﻭ‬

‫ﺜﺎﻤﺭ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ )‪ :(2008‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.204‬‬
‫ﺃﻜﺭﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻭﺤﻜﻤﺕ ﺭﺸﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ )‪ :(2006‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻷﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻨﻴﻨﻭﻯ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ ، 01‬ﺍﻝﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.82‬‬

‫‪28‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻘﺎﺩﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﺘﻘﻠﻴل ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻝﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺸﻬﺩﺘﻪ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﻝﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﻋﺎﻤﻼ ﺤﺎﺴﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ‪ .‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺴﻌﻰ ﻝﻠﻔﻭﺯ ﺒﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺒﺫﻝﻙ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻬﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ‬
‫ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺤﺼل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺘﺴﺎﺒﻕ ﻭﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻜل ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻝﻠﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺠﻌل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﺎﻝﻑ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺭﻱ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺸﺭﺍﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻝﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﺫﻩ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ ﻭﻗﺒﻭﻝﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴـﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻭ ﺤﺎﻝﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﻋﻜﺴﺘﻬﺎ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺄﺸﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻘﺼﺎﻥ ﻭﺒﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﻤﺘﻘﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﻀﻭﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻝﻠﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻗﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ‬

‫‪29‬‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﻗﺎﻡ )‪ (M. E. Porter‬ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻗﺎﻡ )‪ (M. E. Porter‬ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺫﺍﺕ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ"‪ 2.‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ"‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻴﺼﺎﻝﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺒﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺃﻭ ﺭﻓﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﻱ ﺇﻝﻰ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﻜﻡ ﻭﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺸﻬﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺴﻌﻴﺭ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴـﺯ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ )‪ (M. E. Porter‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻝﻠﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻤﺔ ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬

‫ﻋﻼﻝﻲ ﻤﻠﻴﻜﺔ )‪ :(2004‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.104‬‬

‫‪:(2006) 345678 9:74 2‬ا@‪ BCDE‬ا@?>‪ ،=8‬ص ‪.40‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻬﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻭﻓﺎﺌﻬﻡ"‪.‬‬
‫ﻓﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻔﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺴﻤﻌﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻼﻤﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻭﺠﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﻱ ﺇﻝﻰ ﻓﺌﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺎل ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺘﺼﻨﻑ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻔﺅﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺘﻐﻴﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻗﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬ﺍﻤﺘﻼﻙ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻤﺘﻊ ﺒﺴﻤﻌﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻤﺘﻼﻙ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻝﻘﻴﻭﺩ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻝﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺼﻔﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻝﺴﻠﻌﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺴﻬﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻝﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻝﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻠﺴﻭﻕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻤﻌﺒﺭ ﻭﻴﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻝﻠﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪1‬ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ )‪ :(2008‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.329‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴـﺯ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ )‪ ،(M. E. Porter‬ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﻘﺴﻡ ﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ"‪ 1.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ"‪ 2‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸﻜﻼﻥ ﺃﻭ ﺒﻌﺩﺍﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﺱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻝﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻝﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻜﻼﻫﻤﺎ‪ ،‬ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺭﻜﻴ ﹴﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ :(2004) FGHI6 J@KL 1‬ا@‪ BCDE‬ا@?>‪ ،=8‬ص‪.106‬‬

‫‪:(2006) 345678 9:74 2‬ا@‪ BCDE‬ا@?>‪ ،=8‬ص‪.108‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜـﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻌﻤل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻋﺭﻑ ﺯﺒﻭﻨﻙ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻋﺎﻝﻲ ﻝﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ ﻝﻪ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺴﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻔﻲ ﺒﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺩﻻﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺴﺘﺸﻜل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻭﺴﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻘﻨﻭﺍﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻝﻠﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺠل ﻜل ﺘﻔﺎﻋل ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﻴﺤﻔﻅ‬
‫ﻭﻴﻀﺎﻑ ﺇﻝﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺤﻔﻭﻅﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻤﺤﻔﻭﻅﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺼل ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﻤﻭﻅﻔﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﺩﻋﻡ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻜﺄﺘﻤﺘﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﺃﺘﻤﺘﺔ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﻨﺩﻭﺏ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﺤﺎﻭﻻﺘﻪ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﻬﻤﻴﻥ‬
‫ﺩﻭﻱ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻜل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﻭﻥ) ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ( ﻤﻥ‪ :‬ﺘﻔﻀﻴﻼﺘﻪ‪ ،‬ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻪ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ .‬ﻭﺩﻋﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻴﺭ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻝﻠﺤﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺫﻨﺎﻴﺏ ﻤﺼﻌﺏ )‪ :(2001‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ‪.64‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ‪ ،‬ﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻅﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ )ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ( ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺒﻔﻬﻡ ﺠﻴﺩ ﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ .‬ﻫﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺩﻻﻝﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺘﻨﺒﺊ‬
‫ﺒﺸﻲﺀ ﻤﺎ ﻋﻥ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺼﻭﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻌﺭﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺤﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻝﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻭﺘﻌﺭﻓﻪ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﻼل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻘﺼﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺠﻤﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻅ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺁﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﺤﻜﺎﻡ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﻴﻭﻻﺕ ﺍﻝﻤﺨﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒـﻔﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺨﺯﻥ )ﻤﺴﺘﻭﺩﻉ( ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﺩﻉ ﺃﻭ ﻤﺨﺯﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻴﻐﺫﻱ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻝﻠﻘﺭﺍﺀﺓ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﻤل ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻤﺎل ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺫﻑ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻴﺩﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻤﺎل ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺭﺸﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﻜﻌﺏ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﻤﻔﺘﺎﺤﻲ ﻝـ ﻭﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺒﻤﻜﻌﺏ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺎﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )ﻜﺘﺘﺒﻊ ﺍﻝﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﻝﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻕ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ(‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﻤﻰ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ )ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﺎﻤل‬

‫‪34‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ )ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﻔﺎﻜﺱ‪...‬ﻭﺠﻬﺎ ﻝﻭﺠﻪ‪ (...‬ﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺒل ﻜل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻤﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﺎﻤل ﻜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺠﻪ ﻝﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ( ﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺯﻤﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻤﺭ ﺫﺍ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﻭﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ )ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻔﺎﻜﺱ‪...‬ﺍﻝﺦ(‪.‬‬
‫ﻭﺒﻔﻀل ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻋﻼﻡ ﻴﺠﻠﺱ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺸﺎﺸﺎﺕ ﺍﻝﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﺒﺭ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﺒﻔﻀل ﺍﻻﻋﻼﻡ ﺍﻵﻝﻲ ﻭﺍﻝﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺘﻁﻭﺭﺓ ﺃﺼﺒﺢ ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻝﻜﻡ ﺍﻝﻬﺎﺌل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻔﻀل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺴﻤﺤﺕ ﺒﺈﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺫﻝﻙ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﺨﺎﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺭﺍﻤﻴﺔ ﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺇﻝﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻔﻀل ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺍﻝﻬﺎﺘﻑ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﺒﻨﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺩﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺤﺩﺙ ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺸﻴﺭﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻠﻴﻡ ﺸﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻤﻴﻤﻲ‪:(2010 ،‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪ 1‬ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻜﻭ‪‬ﻨﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻯ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭ‪‬ﺍل ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻔﺔ ﺍﻝﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠیﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪,‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻜﺄﺩﺍ ﹰﺓ ﻝﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﻁﻭ‪‬ﺭﺕ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺘﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻭﺠﻬﺕ‬
‫ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺠﺯﺃﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺸﺘﻤل ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‪ :‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺴﻤﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻀ ‪‬ﻡ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻀﻔﺔ ﺍﻝﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻫﻲ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺠﻤﻊ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﻋﻠﻰ ﺨﺼﻭﺼیﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺎﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺎﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺎﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﺒﻭﺍﻗﻊ‪ 75‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ ﺠﺯﺃﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺸﺘﻤل ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‪ :‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺴﻜﻥ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺅهل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻨﺔ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻀ ‪‬ﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻭﺍﻗﻊ ‪ 1000‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻤﹰﺎ ﺒﺄﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ (Likert Scale) ،‬ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻡ ﺨﻤﺎﺴﻲ‬

‫ﺸﻴﺭﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻠﻴﻡ ﺸﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻤﻴﻤﻲ )‪ :(2010‬ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ "ﺠﻭﺍل ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻔﺔ ﺍﻝﻐﺭﺒﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ‪ SPSS‬ﺍﻝﺭﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍل ﺒﺈﻴﻼﺀ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻋﻤﻠیﺎﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺤﻤﻼﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﺍﺼل ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺫﻫﻨﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﻭﻝﻪ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪:(Qin jun, 2008‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻤﺔ ﺒـ "ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ"‪ 1‬ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻜﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻓﺘﺭﻀﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﺘﻭﺍﺼل ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻜﺴﺏ ﻭﻻﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪.‬ﻭﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺠﺭﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺘﺴﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺸﻤل ﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻤﻬﻡ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺘﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺫﻨﺎﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ‪:(2011 ،‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪ 2‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺯﺒﻭﻨﻲ ﻗﻭﻱ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﺼﺎﻻﺕ ﻨﺠﻤﺔ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻻﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻪ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻻﺌﻪ‪ .‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ‬
‫ﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺠﻤﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Qin Jun (2008) :‬‬ ‫‪. Doctoral Thesis.Hangzhou:‬‬
‫‪Zhejiang University (in Chinese) .‬‬
‫ﺫﻨﺎﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ )‪ :(2011‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ "ﻨﺠﻤﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎﻻﺕ"‪،‬‬

‫‪37‬‬
‫ﻝﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻴﺩﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒل ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻤﻬﻡ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻏﺭﺒﻴﺔ‪:(2012 ،‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻘﺕ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻜﻭﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎﻝﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫"ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪ 1‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺭﻜﺏ ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻠﺢ‬
‫ﺒﻠﻭﻁﺎﻴﺔ "ﺒﺴﻜﺭﺓ"(‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﺭﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻝﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻝﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﻴل(‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺜﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺤﺙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻤﺕ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺤﺼﺎﺀ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻝﻭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺤﺘل ﻤﺭﻜﺯ ﺭﻴﺎﺩﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﻜﺒﺎﺏ ﻤﻨﺎل‪:(2007 ،‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪ 2‬ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﺯﻴﺞ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‬

‫ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻏﺭﺒﻴﺔ )‪ :(2012‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺭﻜﺏ ﻝﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻠﺢ ﻝﻭﻁﺎﻴﺔ ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪2‬ﻜﺒﺎﺏ ﻤﻨﺎل )‪ :(2007‬ﺩﻭﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫)‪(AMC‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻭﺇﺯﺍﻝﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻝﻀﻭﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩ ﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ )‪ ،(AMC‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﻴﺞ ﺘﺭﻭﻴﺠﻲ ﻓﻌﺎل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺯﻴﺞ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻹﻤﺘﻼﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺹ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﻋـﻼﻝﻲ ﻤﻠﻴﻜﺔ‪:(2004 ،‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪ 1‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺠﻠﺏ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺼﻭﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻴﺯﻭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻴﺯﻭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻤﺎ ﻻ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﻻﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻜﻼ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺍﻓﻘﺕ ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻤﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﺨﺫ‬
‫ﺘﻭﺠﻬﺎ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺎ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺸﺭﺤﺎ ﻤﻔﺼﻼ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﻡ‬
‫ﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻤﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻤﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺎﺩﺕ‬
‫ﻤﺠﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻼﺀ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬ ‫ﻋﻼﻝﻲ ﻤﻠﻴﻜﺔ )‪ :(2004‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻜﻭﺍﺒل ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺒﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺎﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﻭﺍﻓﻘﺕ ﺠﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩﻝﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﺭ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺨﻠﺼﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻻﺯﺍل ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻪ ﻭﻻﺯﺍل ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺯﻴﺞ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻴﺩﻋﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﻬﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻨﺎﺠﺢ ﻴﻀﻤﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻝﻬﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪ .‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻜﻠﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻋﻥ ﺍﻻﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺘﻜﻠﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻥ ﺍﻻﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻔﺼـل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﻜﺫﺍ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﺈﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻁـﺭﻕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠـﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫ ﺍﻝﻔﺼل ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺜﻴﺭﻫﺎ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻤﻊ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ‬
‫ﻨﻭﺭﺩ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻤﻭﻀﺢ ﺃﺩﻨﺎﻩ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ‬
‫)ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ( ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘل ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻤﺜل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ )ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ( ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﺘﻁﻠﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﻓﺘﺭﺍﻀﻲ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻝﺒﻴﺎﻥ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺸﻜل ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺇﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘل‪ :‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ :‬ﺍﻝﻨﻤــﻭﺫﺝ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻝﻠﺒﺤﺙ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺸـﻜل‬

‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ‬ ‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒـﺔ‬ ‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠــﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺼـﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻭ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻝﻨﻤﻭﺫﺠﻨﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ) ‪(α =0,05‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ) ‪(α =0,05‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ) ‪(α =0,05‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ) ‪(α =0,05‬‬

‫‪43‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺤـﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻤﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺯﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤـﺙ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﻝﻠﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻨﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ )‪ (Questionnaire‬ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻝﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻝﻤﺤﻭﺴﺏ ‪SPSS‬‬
‫ﻭﺼﻭﻻ ﺍﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺤـﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺯﻤﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺃﺠﺭﻴﺕ هﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﻭﺍﻗﻌﺔ ﻤﺎ ﺒیﻥ ‪2013/2012‬‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ)‪ (saa‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻭ‪‬ﻗﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪1.‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪2.‬ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻗﻨﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺃﺩﺍ ﹰﺓ ﻝﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﺭﺠﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ‪ SAA‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ‪ saa‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪,‬ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻓﺌﺎﺕهﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﻌﻰ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺍﻝﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺩﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ‪ Saa‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ )‪ (40‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺠﺎﻉ )‪(31‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﻭﻤﻭﻅﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻝﻘﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ ):‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺭﻴﺔ‪،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪(.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭ ﻜل ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺱ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﺭﻀﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻫﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ "ﺩﻭﺭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ " ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭ ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺎﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻋﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺼﺩﻗﻬﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﺃﻋﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺸﻬﺭﺓ ﻭ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻀﻡ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺭﺴل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺘﻨﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﺠﻭﺏ ﻭﻫﻲ ‪ ) :‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ (‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻼﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ)‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻐﺭﺹ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺭﺘﻜﺎﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ "ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ" ﺘﻀﻤﻨﺕ‪ 05‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ" ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ‪07‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻓﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ " ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ‪06‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل" ﻭﺘﻀﻤﻨﺕ ‪ 08‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل" ﻭﺘﻀﻤﻨﺕ ‪ 07‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻓﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺓ" ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل "‬
‫ﻭﺘﻀﻤﻨﺕ ‪ 06‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ SPSS.V 2l‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺩﻻﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺼﻑ ﺸﺎﻤل ﻝﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻻﻨﺤﺩﺍﺭﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ‪:‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺠﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﻡ ﺘﺭﻤﻴﺯﻫﺎ ﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺇﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺇﺤﺼﺎﺀ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ (SPSS.V 21‬ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪ -2‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﺎ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﺭﺠﺤﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫‪-5‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺕ‬

‫‪ -6‬ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻁـﺭﻕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﻀﻊ ﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻺﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪،‬ﻜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺸﻜﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻐﺭﺽ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻻﻻﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺭﺠﻊ ﺒﺎﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻴﻀﺎﺡ ﻁﺭﻕ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﻲ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬

‫‪47‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ( ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ)‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪.‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ)‪(40‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﻗﺩ ﺒﻠﻎ )‪(31‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ )‪ (9‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ )‪ (31‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻻﻭل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺼﺩﻕ ﻭ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ )ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ( ﻭﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﺍل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋـﺭﺽ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤـﺔ‪.‬‬

‫أو ‪:‬ا ق وا ت‬
‫ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺩﻻﻻﺕ ﺼﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﺴﻼﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻝﻠﻐﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ) ‪ (% 85‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ت أداة ا را‬
‫ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻴﺩﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻝﻠﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫(‪ :‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﻭ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺼﺩﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﺃﻝﻔﺎ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬

‫‪0,959‬‬ ‫‪0,921‬‬ ‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫‪0,95‬‬ ‫‪0,915‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫‪0,93‬‬ ‫‪0,881‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ‬

‫‪0,959‬‬ ‫‪0,921‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺎ‬

‫‪0.95‬‬ ‫‪0,9 5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬

‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪0,9 7‬‬ ‫‪0,937‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬

‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬

‫‪0,9 0‬‬ ‫‪0,922‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬

‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪0,94‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬

‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬

‫‪0.95‬‬ ‫‪0,9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ‬

‫‪SPSS.V‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬

‫ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ )‪ (31‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻝﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻝﻔﺎ‬
‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻝﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻴﺯﻭﺩ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﻝﻠﺜﺒﺎﺕ‪ .‬ﻭﻝﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻁﺒﻕ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻝﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ‬

‫‪49‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫" ‪% &' #$‬‬ ‫!‬ ‫قا ا‬ ‫ا‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺃﻝﻔﺎ ﺤﻴﺙ أن‬
‫‪ ،(0.915) ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﺜﺒﺎﺕ‬ ‫‪ 4‬ا ‪!3‬ء‬ ‫‪ ،(0.921) ,‬و‪8‬دارة ا !"‬ ‫ا ‪*+‬آ ت‬
‫ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺎﻭﺯﺕ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻝﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻝﻼﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻝﻔﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ 0.9‬ﺠﻴﺩﺍ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﺎﻝﺜﺒﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻝﺼﺩﻕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ )ﺍﻝﻨﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ )ﺍﻝﻨﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ(‬
‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪48.40‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪51.60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻨﺜﻰ‬ ‫ﺍﻝﻨﻭﻉ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪29,03‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30-26‬‬

‫‪38,70‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪35-31‬‬
‫‪12,90‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40-36‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺭ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪45-41‬‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50-46‬‬
‫‪12,90‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪55-51‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪12,90‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫‪6,45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩ‪.‬ﺝ‪.‬ﺕ‬
‫‪74,19‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻝﻴﺴﺎﻨﺱ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻬﻨﺩﺱ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪9,67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪3,22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺩﺍﺌﺭﺓ‬
‫‪87,09‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻭﻜﺎﻝﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪50‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ -1‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ‪saa‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪(16‬ﻤﻭﻅﻔ ﹰﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%51,60‬ﻭﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﺒﻠﻎ‬

‫‪(15).‬ﻤﻭﻅﻔﺎ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%48,40‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺄﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ‬
‫ﺫﺍﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻁﻭل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﻝﻺﻨﺎﺙ ﻭﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﻝﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬

‫ﺍﻷﻤﺭ ﺴﻴﺎﻥ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻁﺎﻝﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺃﻡ ﻗﺼﺭﺕ‪.‬‬

‫‪"2‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤﺭ‬

‫)‪ (35-31‬ﺴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (12‬ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%38,70‬ﻭﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ )‪(50-46‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (2‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪(%6,45‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﺍﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ )‪ (saa‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ‪30‬ﺴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺸﻜل ﺫﺍﻝﻙ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺈﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ‪.‬‬

‫‪3‬ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ (1‬ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻴﺴﺎﻨﺱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ‬
‫ﻋﺩﺩﻫﻡ ) ‪ ( 23‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ .( 74,19 %‬ﻫﺫﺍ ﻭﻜﺎﻥ ﺃﻗل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺩ‪.‬ﺝ‪.‬ﺕ ﻭﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻬﻨﺩﺱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ) ‪ ( 2‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ (6,45%‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﺍﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ‪ saa‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻴﺴﺎﻨﺱ ﻜﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻝﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻭﻜﻭﻝﺔ‬
‫ﺒﻜل ﺩﻗﺔ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﺍﻝﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻴﺴﺎﻨﺱ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪:‬‬

‫‪51‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (1‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ)‪(27‬‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪ (87,09%‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻭﻜﺎﻝﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%0‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (3,22%‬ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪. (9,67%‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ )ﺍﻝﻨﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ(‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪51,60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫‪25,80‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪9.67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪12,90‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪25,80‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪05-01‬‬

‫‪45,16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10-06‬‬
‫‪9,67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20-16‬‬
‫‪3,22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25-21‬‬
‫‪3,22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30-26‬‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35-31‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪74,19‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬

‫‪16,12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫‪3,22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺘﻴﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪83,87‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪3,22‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺘﺭﻗﻴﺘﻴﻥ‬
‫‪6,45‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺜﻼﺙ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪52‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (02‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻝﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل )ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺤﺒﺙ ﺠﺎﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻥ ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (16‬ﻋﺎﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%51,60‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ )‪ (%9,70‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻀﻌﻑ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪(3‬‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﺌﺘﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%12,90) (%25,80‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻝﻲ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ (10-6‬ﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ)‪ (45,16‬ﻭ ﺃﻗل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﺌﺔ‪ 21‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻓﻘﺩﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ )‪ ،(3,22‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﺃﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل‬
‫ﺃﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺃﻗل ﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%74,19‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻠﻘﻭ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ )‪ (%16,12‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻝﻸﻓﺭﺍﺩﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%83,87‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻤﻥ ﻓﺌﺘﻲ ﺘﺭﻗﻴﺘﻴﻥ ﻭ ﺜﻼﺙ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ )‪، (%6,45‬ﺃﻤﺎ ﻓﺌﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪ (3,22‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﺍﻝﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫)‪(1.79 - 1‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫)‪(2.59 – 1.80‬‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫)‪(3.39 – 2.60‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫)‪(4.19 – 3.40‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫)‪(5 – 4.80‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﺍﻝﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ )‪ ( 5‬ﻨﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ )‪( 4‬ﻨﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻴﺩ )‪ ( 3‬ﻨﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻓﻕ )‪ ( 2‬ﻨﻘﻁﺔ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫)‪ ( 1‬ﻨﻘﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬
‫‪ (1 - 1.79) -‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ (1.80 – 2.59) -‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪.‬‬

‫‪ (2.60 – 3.39) -‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﺤﺎﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ (3.40 – 4.19) -‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﻭﺍﻓﻕ‪.‬‬

‫‪ (4.80 – 5) -‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪:$‬‬ ‫ل ا‪!" #‬ام ا & د ‪ $‬ا‬ ‫س‬ ‫با‬ ‫ا‬
‫) ( ‪ ،‬و ‪ :; 9‬إ< & ا @?اب ) ‪%C D A B ( 0.‬‬ ‫تا‬ ‫دا‬ ‫س " "( ‪/‬‬ ‫ا د‬ ‫س" "–ا‬ ‫ا‬ ‫)ا‬
‫آ &‪E‬‬
‫‪54‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪5‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,309‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤـﻼﺕ ﺍﻝﻭﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,226‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻝﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,312‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻸﺴﻌﺎﺭ )ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ( ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,175‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁـﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻝﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,336‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,27‬‬ ‫‪3,50‬‬

‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪SPSS.V 7‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (05‬ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ‬
‫)‪ (3,50‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ ( , 7‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﻘﻴﻠﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ ( 4‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁـﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻝﻬﺎ "‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,77‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ ( , 75‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁـﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻝﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺇﺩﺍﺭﻜﹰﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻝﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪(3,77-3, 3‬‬
‫(‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻀﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪75- ,309‬‬

‫‪55‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﺠـﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‬

‫(‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﺠـﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,334‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫ﺘﺴـﺭﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,407‬‬ ‫‪3,39‬‬ ‫ﺍﻷﺨـﺫ ﺒﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,321‬‬ ‫‪3,29‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﺸـﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,257‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌـﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻭﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,107‬‬ ‫‪3,68‬‬ ‫ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,375‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻜﺜﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (0‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠـﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ) ‪ (3,4‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ ( ,30‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠـﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ ) ( ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﺘﺴـﺭﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪".‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,77‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ ( ,334‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠـﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴـﺭﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪ (3, 3-3,77‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪- ,334‬‬
‫‪ ،( , 57‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪:‬ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‬

‫(‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪5‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,202‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤـﺭ ﻝﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤـﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,313‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠـﺔ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺍﻷﻭﻓﻴﺎﺀ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,222‬‬ ‫‪3,68‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻤـل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,142‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫ﻤـﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,344‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺴـﻊ ﻓﻲ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,385‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﺴﺘﺨـﺩﺍﻡ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﺍﻵﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,221‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫ﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺘﻭﺴﻴﻊ‬ ‫‪7‬‬

‫ﺍﻝﺭﺍﺌـﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,261‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (07‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫‪ ( ,‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3, 3‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (7‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺌـﺩﺓ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫‪ ( ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,90‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‬
‫ﺨﻼل ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ‬
‫ﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺌـﺩﺓ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬
‫‪ ،( ,3 3- ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫)‪ (3,4 -3,90‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‬

‫‪57‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺏ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬

‫(‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪,995‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,214‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫ﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,376‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,071‬‬ ‫‪3,71‬‬ ‫ﻭﻀـﻭﺡ ﻭﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻌﻘﻭﺩ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺔ ﻤﻊ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,384‬‬ ‫‪4,13‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,044‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,186‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,175‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,180‬‬ ‫‪3,74‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (0‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3,74‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,180‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (5‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (4,13‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪(1,384‬‬
‫‪58‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪ (3,19-4,13‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪-1,384‬‬
‫‪ ،(1,376‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬

‫(‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪5‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪0,930‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫ﻭﺍﻝﻭﻓﺎﺀ‬ ‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺁﺠﺎل‬ ‫ﺘﻘﻠﻴﺹ‬

‫ﺒﺎﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,407‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻝﻜﺘـﺭﻭﻨﻴﺔ ﻝﻠﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,060‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,262‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,048‬‬ ‫‪3,03‬‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,313‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,232‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻑ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,178‬‬ ‫‪3,38‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (09‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3,38‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,178‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (7‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ‬

‫‪59‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻠﻰ " ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻑ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,58‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,232‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪ (3,03-3,58‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ ،(1,048-1,232‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪(SAA‬‬
‫ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬

‫(‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,358‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺫﻜﻴﺭ ﺍﻵﻝﻲ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﺒﻘﺭﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻵﺠﺎل‬
‫ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻝﻭﻓﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,243‬‬ ‫‪3,71‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,301‬‬ ‫‪3,68‬‬ ‫ﺩﻋﻡ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻤﻥ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻤﺠﺎﺒﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫‪1,407‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫ﺇﻴﻔﺎﺩ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻝﻠﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,086‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻝﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻭﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪1,279‬‬ ‫‪3,56‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ( 0‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3,56‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,279‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ‬

‫‪60‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ ) ( ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ " ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,71‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,243‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪ (3,23-3,71‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪،(1,407-1,243‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ .H0:‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﻲ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﺒﻭل ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺼﻔﺭﻴﺔ ‪ :H0‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ )‪(0.05‬‬

‫‪ -‬ﺭﻓﺽ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺼﻔﺭﻴﺔ ‪ :H0‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ )‪(0.05‬‬

‫ﻭ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬

‫(‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪):‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ F‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ‬

‫ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪F‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫‪173,181‬‬ ‫‪27,339‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1,358‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫‪,158‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪1,243‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺄ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1,301‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬
‫‪SPSS.V‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫*ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ )‪(α= 0.05‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ) ‪.0. 5 = (R‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ )‪0. 5 = (R‬‬

‫‪62‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫(‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪):‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﻲ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (12‬ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﺩﻤﻴﺔ )‪: (H0‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ F‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ‬

‫ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪F‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫‪110,633‬‬ ‫‪25,289‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25,289‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫‪,229‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪6,629‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺄ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31,918‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬
‫‪SPSS.V‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫*ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ )‪(α= 0.05‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ) ‪.0.7 5 = (R‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ )‪.0.79 = (R‬‬

‫‪63‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫(‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪):‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﻲ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (12‬ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﺩﻤﻴﺔ )‪: (H0‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ F‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ‬

‫ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪F‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫‪226,054‬‬ ‫‪28,289‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28,289‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫‪,125‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪3,629‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺄ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31,918‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬
‫‪SPSS.V‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫*ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ )‪(α= 0.05‬‬
‫‪0.‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ) ‪= (R‬‬
‫‪0.‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ )‪= (R‬‬

‫‪64‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫(‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪):‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﻲ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (12‬ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﺩﻤﻴﺔ )‪: (H0‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ F‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ‬

‫ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪F‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫‪61,119‬‬ ‫‪21,647‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21,647‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫‪,354‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10,271‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺄ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31,918‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬
‫‪SPSS.V‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫*ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ )‪(α= 0.05‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ) ‪0. 7 = (R‬‬
‫‪0.‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ )‪7 = (R‬‬

‫‪65‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (09‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3,38‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,178‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (7‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻑ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,58‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,232‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫)‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪ (3,03-3,58‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪ ،(1,048-1,232‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (09‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3,38‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,178‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (7‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻑ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (3,58‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,232‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫)‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪ (3,03-3,58‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫)‪ ،(1,048-1,232‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ( 0‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ )‪ (3,56‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,279‬ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ ) ( ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪ "..‬ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ‬
‫)‪ (3,71‬ﻭﺒﺈﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ (1,243‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ )‪-3,71‬‬
‫‪ (3,23‬ﻭ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ ،(1,407-1,243‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ )‪ (SAA‬ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ‪.‬‬
‫ه!‪ +,‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻝﻨﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ؤ ‪ D‬و &*<‪D %‬‬ ‫و ا‪9B $ J8‬‬ ‫‪ M+‬ا را‬ ‫ه‪G & H3‬‬ ‫و ?‪ H K‬إ ‪ B A‬ة إ ' ‪ J‬ت‬
‫آ‪: N 3‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫ﺴﻨﺴﺘﻌﺭﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻷﻫﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍهﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ هﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪:‬ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺘﻼﻩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻهﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺘﻼﻩ‬
‫ﺍﻻهﺘﻤﺎﻡ ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻻهﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺘﻼﻩ ﺍهﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ‪ saa‬ﺒﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‬
‫‪ -3‬ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﺠﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻝﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎهﺘﻤﺎﻡ ﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺘﺤﺼل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺼﺭﺤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺼل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺒیﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒیﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭیﻘﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﻌﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﺼل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺒیﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺸﺭﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕهﺍ ﺘﻼﻩ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻬﺅﻻﺀ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﺎﻝﻴﺎ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﺴﻭﺏ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬

‫‪ :‬ا ‪?RS‬ل‬ ‫و آ‪ U V‬ا ' ‪ TC‬ا‬ ‫را‬ ‫‪ :‬ا ?‪ K‬إ ‪ 9 D%‬ا‪ Y8‬ر ا '‪*X‬ي‬ ‫و&‪ J ' Z P‬ت ا‬
‫‪ %‬ت‪ ،‬وﻴﻭﺼﻲ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‬ ‫‪ 9 D% B‬وا"‪ 4‬ا ‪ % S‬ا‪C RG8‬‬
‫ﺒﺎﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻴﻼﺀ ﻁﺭﻕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍهﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺤیﺙ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺒﻨیﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺤﺙ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺸﺭﺡ ﺃهﻤﻴﺔ هﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺩﻭﺭهﺍ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻴﻭﻨﺴﺘﺭﺍل ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 1996‬ﻝﺘﻨﻅیﻡ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻜﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎ ﺯﺍﻝﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﺭﺒﺤﻴﻥ ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻜﺴﺏ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺭﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺤﻤﻼﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻨیﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﺍﺼل‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺘﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ‪,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺫﻫﻨﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﻭﻝﻪ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﻐﺽ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻤﻼﺕ ﻭﺍﻝﻌﺭﻭﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ -7‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻋﻘﺩ ﺍﻝﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻥ ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﺀ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺃهﻤﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﻤﺎ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪" :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺇﻴﺎﺩ ﺸﻭﻜﺕ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬
‫‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬
‫‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪ :‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻨﺠﻡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻋﺒﻭﺩ‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ‬ ‫‪ -‬ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﺍﻝﻁﺎﺌﻲ ﻭﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺩﺒﺎﺱ ﺍﻝﻌﺒﺎﺩﻱ‬
‫ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺜﺎﻤﺭ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ )‬
‫(‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺭﻴﺦ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ ﻭﺠﺎﺭﻱ ﺍﺭﻤﺴﺘﺭﻭﻨﺞ )‬
‫ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺃﻋﻤﺎل‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺼﺔ )‬
‫ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪ -‬ﺸﻴﺭﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻠﻴﻡ ﺸﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻤﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪" :‬ﺠﻭﺍل ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻔﺔ ﺍﻝﻐﺭﺒﻴﺔ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪ -‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ ﻭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﺎﺸﻡ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﻱ ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ ﺤﻭل‪" :‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻅل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻝﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻻﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬ ‫‪ -‬ﻤﺤﺒﻭﺏ ﻤﺭﺍﺩ )‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻜﻤﺎل ﺭﺯﻴﻕ ﻭﻓﺎﺭﺱ ﻤﺴﺩﻭﺭ )‬
‫ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺨﺘﺭﺍﻉ ﻤﺅﺸﺭ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺩﻭل‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻝﺔ‬ ‫‪ -‬ﺩﻭﻴﺱ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﻴﺏ )‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﺴـﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪ -‬ﺃﻜﺭﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻭﺤﻜﻤﺕ ﺭﺸﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ )‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻷﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓـﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻨﻴﻨـﻭﻯ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ) ( ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺭﺍﻕ‪.‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪" :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‬

‫(‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒـﺎﺌﻥ ﻋﻠـﻰ ﻭﻻﺀ ﻤﺴـﺘﺨﺩﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺸﻴﺭﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻠﻴﻡ ﺸﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻤﻴﻤﻲ )‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪" :‬ﺠﻭﺍل ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻔﺔ ﺍﻝﻐﺭﺒﻴﺔ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺩﻓﻌﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﻋﻴﺴﻰ ﺤﻴﺭﺵ )‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫(‪ :‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻜﻤﺩﺨل ﻝﺘﻌﺭﻴﺯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜـﺯ‬ ‫‪ -‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ )‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫( ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻝﺔ‬ ‫‪ -‬ﻋﻼﻝﻲ ﻤﻠﻴﻜﺔ )‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫( ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻤﻴﺭ ﺃﺤﻤﺩ )‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫( ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺴـﻤﺎل ﺍﻝﻔﻜـﺭﻱ‪ ،‬ﺸـﻬﺎﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺫﻨﺎﻴﺏ ﻤﺼﻌﺏ )‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫( ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫‪ -‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻏﺭﺒﻴﺔ )‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤـﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﻴﻭﺴﻑ)‪:(2006‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﺩﻜﺘﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺸﻭﺭﻱ ﻋﻴﺴﻰ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﻭﻱ ﺍﻝﺸﻴﺦ )‪ :(2010‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﻨﻙ ﺍﻝﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ( ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‪،07‬‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤــﺭﺍﺠﻊ ﺍﻻﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪! "# $ %‬‬ ‫'&‬ ‫" (‬ ‫*)‬ ‫( (‬ ‫‪+‬‬

‫" ‪#‬‬ ‫"‬ ‫‪+ #‬‬ ‫" "‬ ‫)‬ ‫"‬ ‫"‬ ‫‪" %‬‬ ‫‪",‬‬ ‫*‬
‫" (*)‬ ‫(" (‬ ‫‪) -‬‬ ‫‪++‬‬ ‫( ‪++ . "( /‬‬ ‫"‬
‫‪*+ ( " 0‬‬ ‫‪1 2‬‬ ‫‪% 331114( # 4 #35 +‬‬ ‫‪"35 + 3( #31%3‬‬ ‫‪4% 5‬‬
‫‪6 " +*+‬‬ ‫‪3 3‬‬
‫‪7* " 0‬‬ ‫‪8‬‬
‫(‬ ‫( (‬ ‫‪, +‬‬ ‫‪9‬‬ ‫" (‬ ‫*)‬ ‫( (‬ ‫"‬
‫‪" #‬‬ ‫"‬ ‫"‬ ‫"‪:‬‬ ‫)‬ ‫"‬ ‫"‬ ‫‪" %‬‬
‫*‪. ( +‬‬ ‫‪/‬‬ ‫" ( )‬ ‫‪;( "( ; ( +‬‬ ‫‪",‬‬ ‫<" ‪* .‬‬ ‫=‬
‫‪> 2 +‬‬ ‫(" ‪.‬‬ ‫( ‪/‬‬ ‫"‬ ‫‪*+ ( " 0‬‬ ‫‪1 2‬‬
‫(‪% 33‬‬ ‫‪4 4 ",‬‬ ‫?‪45 3: 83% 53‬‬ ‫‪?7 8‬‬ ‫‪4% 5 6 " + * +‬‬
‫‪3 3‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪" :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‬

‫‪8‬‬ ‫"‪6 +‬‬ ‫" ‪. " 6‬‬ ‫"‬

‫@‬
‫(" *‪6 "5‬‬ ‫‪+A‬‬ ‫(‬ ‫"‪" :‬‬ ‫"‬ ‫‪" +‬‬ ‫‪" #‬‬ ‫; "‬ ‫‪*# 0‬‬
‫‪" * + 6 " 4‬‬
‫‪> "* 5*2‬‬ ‫" ‪8 ++ ,‬‬ ‫*‬ ‫"‬
‫‪B ++ $‬‬ ‫‪. "( 4‬‬
‫( ‪C4+‬‬ ‫!‬
‫‪"#‬‬ ‫‪" % 4‬‬
‫‪4 4$‬‬ ‫( "'&‪$%‬‬ ‫( )‪#‬‬
‫*‪#‬‬ ‫‪#+‬‬ ‫‪,‬‬
‫( (" ‪D + .‬‬ ‫‪):‬‬ ‫(‬ ‫‪, Elsevier, first‬‬
‫‪edition.‬‬
‫" ‪E + $ +%‬‬ ‫‪"#‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪th Eidition 4‬‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺤــﻕ‬

‫‪a‬‬
 ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜـﺭﺓ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺎﺴﺘﺭ "ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ"‬

‫ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺒـﺎﻥ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬

‫ﺘﺤﻴﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻭﺒﻌﺩ‪،‬‬

‫ﻴﺸﺭﻓﻨﻲ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻝﺴﻴﺎﺩﺘﻜﻡ ﺍﻝﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﻝﻼﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﺭﺍﺀ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ "ﻭﻜﺎﻝﺔ ﺒﺎﺘﻨﺔ" ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ )ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ(‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺄﻤل ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻝﺘﻜﺭﻡ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻜﻡ ﻝﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻁ ﺸﺎﻜﺭﻴﻥ ﻝﻜﻡ ﺤﺴﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﻭﺘﻔﻬﻤﻜﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ‪ :‬ﺒﻴﺸﺔ ﺤﻤـﻭﺩﻱ‬

‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤـﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻨﺭﺠﻭ ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻝﺘﻜﺭﻡ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻝﻌﻼﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪ (X‬ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫‪...‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺫﻜــﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨـﻭﻉ‪:‬‬

‫ﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‪:‬‬
‫‪...‬‬ ‫ﻭﻜﺎﻝـﺔ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺩﺍﺌـﺭﺓ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﻫـل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫‪...‬‬ ‫ﺸﻬـﺎﺩﺓ ﻤﻬﻨﺩﺱ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺸﻬـﺎﺩﺓ ﻝﻴﺴﺎﻨﺱ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺸﻬـﺎﺩﺓ ﺩ‪.‬ﺝ‪.‬ﺕ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺸﻬـﺎﺩﺓ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺠـﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪...‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺴـﻭﻴﻕ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸـﺭﻴﺔ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫‪...‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪...‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻤـﺭ‬

‫‪b‬‬
 ‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻰ ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻝﺘﺄﺸﻴﺭ ﺒﺎﻝﻌﻼﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪ (x‬ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤـﻼﺕ ﺍﻝﻭﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻝﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻸﺴﻌﺎﺭ )ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ( ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁـﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﺠـﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺴـﺭﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺨـﺫ ﺒﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﺸـﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌـﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤـﺭ ﻝﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤـﺔ‪.‬‬

‫‪c‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠـﺔ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺍﻷﻭﻓﻴﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻌﻤـل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤـﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻭﺴـﻊ ﻓﻲ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﺴﺘﺨـﺩﺍﻡ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﺍﻵﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺌـﺩﺓ‪.‬‬

‫‪d‬‬
 ‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ )ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻰ ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻝﺘﺄﺸﻴﺭ ﺒﺎﻝﻌﻼﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪ (x‬ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬

‫ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺕ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻀـﻭﺡ ﻭﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻌﻘﻭﺩ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺁﺠﺎل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻝﻜﺘـﺭﻭﻨﻴﺔ ﻝﻠﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪e‬‬
 ‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻑ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌـﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴـﺔ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﺫﻜﻴﺭ ﺍﻵﻝﻲ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﺒﻘﺭﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻵﺠﺎل ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻝﻭﻓﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺩﻋﻡ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻤﺠﺎﺒﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻴﻔﺎﺩ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻝﻠﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻝﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪f‬‬