OFPPT

Office de la Formation Professionnelle

et de la Promotion du Travail

Direction de la Recherche et de l’Ingénierie de la Formation

Examen de Fin de Formation

Session juin 2011

Filière : Technicien Spécialisé en Gestion des Entreprises

Niveau : Technicien Spécialisé Epreuve : Synthèse 2
Durée : 5 heures. Barème : 120 Points

Session Novembre 2004

Eléments de correction
Epreuve Dossier Note Dossier
Dossier 1 : Marketing Stratégique / 25
Partie 1
Dossier 2 : GRH / 15

TOTAL PARTIE 1 /40 pts

Dossier 3 : Diagnostic financier / 30

Partie 2 Dossier 4 : Contrôle de gestion : CAE / 30

Dossier 5 : Contrôle de gestion : Budgets / 20

TOTAL PARTIE 2
/80 pts

NB : Ces éléments de correction vous sont fournis à titre indicatif, il

est vivement recommandé aux correcteurs d’analyser et de suivre le
raisonnement du stagiaire.

1
PARTIE :1

Dossier 1
Marque : signe, nom ou symbole ou combinaison de tout cela permettant de reconnaitre et d’identifier
un bien ou un service.

Un Domaine d’activité Stratégique (DAS) : est un ensemble homogène de biens et/ou services de
l’entreprise, destiné à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est
possible de formuler une stratégie

3) la segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les activités de l'entreprise en
groupes homogènes, appelés segments stratégiques ou encore domaines d'activités stratégiques
(DAS) .Critères de segmentation stratégique ; clientèle , besoin et critères
d’achat ;distribution ;concurrence ;technologie.

La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le constat

qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins,
des modes d'achat et des comportements différents.

5) D’après le texte, l’ingénieur a surestimé la spécificité des compétences nécessaires à la

fabrication des aspirateurs et des nettoyeurs comme un nouveau DAS.

Il est donc compris que les compétences nécessaires sont globalement les mêmes que celles
utilisées pour la fabrication des autres produits. En outre, les aspirateurs et les nettoyeurs sont
destinés à la même clientèle, distribués à travers le même réseau de distribution et sous la même
marque. Donc, les compétences communes sont plus importantes que les compétences spécifiques
(surestimées). D’après ce qui précède, l’activité de fabrication et de commercialisation des aspirateurs
et des nettoyeurs présente de fortes synergies avec les activités existantes.

D’où la décision de gérer cette nouvelle activité comme un nouveau DAS n’est pas adaptée et il serait
nécessaire de gérer l’ensemble des activités comme un DAS unique.

4) Schématiser le modèle de la concurrence élargie de Porter et analyser deux des cinq forces. (2
points)

Menace de
nouveaux entrants

Pouvoir de Rivalités entre Pouvoir de

négociation des les firmes négociation des
fournisseurs clients

Menaces des
produits de
substitution

2
Pouvoir de négociation des fournisseurs :

La qualité des produits « FRIGALIA » dépend largement des composants utilisés et ses coûts de
transfert sont devenus assez élevés. Donc, l’entreprise dépend de ses fournisseurs et ne peut pas les
facilement changer (intensité forte).

Pouvoir de négociation des clients :

Le nombre de distributeurs est très important par rapport au nombre de fabricants de ce type de
produits. Alors, l'entreprise impose ses conditions de vente à leurs clients (intensité faible)

5- Quelle est la voie de développement stratégique suivie par l’ingénieur

La voie de développement stratégique : la spécialisation (par diversification) marketing

Argumentation : diversification de la gamme de produits tout en s’appuyant sur les mêmes

Compétences de fabrication et de commercialisation (même cible et même réseau de distribution).

6- LES STRATÉGIES DE CROISSANCE EXTERNE

Stratégie de diversification verticale

L'entreprise achète une entreprise avec qui elle pourra commercer et développer des
synergies.

Stratégie de diversification horizontale

L'entreprise achète une entreprise de même niveau. L'entreprise achetée a souvent un point
commun avec l'acheteur, même client ou même fournisseur ou produits de même image...

Stratégie de diversification financière

L'entreprise prend des participations financières dans des entreprises plus rentable que la
sienne.
Politique de holding

LES STRATÉGIES SUR UN ÉLÉMENT DU MARKETING-MIX

Stratégie de spécialisation par produit
L'entreprise développe toute les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire
de nombreux segment de marché avec le même produit. Le produit n'est pas différencié,
mais l'offre peut être spécifique à chaque segment.
Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le même produit à la distribution
(grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprise de bâtiment et
aux artisans.

Stratégie de spécialisation d'une gamme

L'entreprise développe autant de déclinaison de son produit qu'il en existe d'application.
Teac est spécialisé dans l'enregistrement analogique et fabrique des platines cassettes de
salon (2 pistes) et des enregistreurs de studio (24 pistes).

3
Stratégie de spécialisation technologique
Une possède un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits,
sans lien apparents.
Beecham, sur les mêmes connaissances chimiques, fabriquait des colles (UHU) et des
produits cosmétiques (Williams).
Stratégie proche : proximité technologique

Dossier 2-

1 Fiche de description du poste

Année.nnnnnn

Fiche de description du poste

Poste de travail

date

Objectif du poste

Activités et taches du poste de travail

Moyens matériels mis à disposition

Contrainte du poste

Formations- divers

PARTIE 2 :

Dossier 3 : (30 points) : 1 point par ligne

AI VE VR VD CP DLMT DCT
Montants comptables 1 442 650 148 500 156 200 62 700 1 222 100 321 750 266 200
emplois en non valeur -52 250 -52 250
Fond commercial 210000 210000
plus value sur constructions 126 176 126 176
plus value sur TP 11050 11050
ECA non couverts par prov -1320 -1320
Stock outil 45000 -45000
Stock rossignol -25000 -25000
Plafond d'escompte -20000 20000
TVP négociales -40000 38000 -2000
moins value sur autres
débiteurs -3630 -3630
Provision pour risques
injustifiées 6650 -9500 2850
emprunts à moins d'un an -61050 61050
dividendes -54670 54670
ecart de converstion passif 26 400 -26 400

4
 1 780306 78 500 92 570 120 700 1 463506 251 200 358 370

Dossier 4 : (30 points)

Méthode des coûts complets

1. Tableau de répartition secondaire

Gestion du
charges indirectes Approvisionnement Atelier Distribution
personnel
Total répartition primaire 32000,00 120000,00 42000,00 52900,00
Gestion du personnel -32000,00 3200,00 19200,00 9600,00
TRS 0,00 123200,00 61200,00 62500,00
Nature U.O verre acheté H MOD une paire de lunettes vendue
Nombre U.O 5600,00 900,00 2500,00
Coût U.O 22,000 68,000 25,000

a- coût d'achat des verres

CU Mt
Achat 5600,00 70,00 392000,00
Charges indirectes 5600,00 22,00 123200,00
coût d'achat 5600,00 92,00 515200,00
CIP des verres
Eléments Q CU Mt Eléments Q CU Mt
SI 600,000 55200,000 sortie 5400,000 92,000 496800,000
entrée 5600,000 92,000 515200,000 SF 780,000 92,000 71760,000
Mali 20,000 92,000 1840,000
Total 6200,000 92,000 570400,000 Total 6200,000 92,000 570400,000
b- Coût de production d'une paire de lunette
Eléments Q CU Mt
Consommation des verres 5400,000 92,000 496800,000
Consommation des montures 2800 250 700000
MOD 900,00 22,000 19800
Accessoires 4700,00
Charges indirectes 900,00 68,00 61200,00
coût de prod d'1 paire de
lunette 2700,00 475,00 1282500,00
CIP des lunettes
Eléments Q CU Mt Eléments Q CU Mt

5
 SI sortie 2500,000 475,000 1187500,000
entrée 2700,000 475,000 1282500,000 SF 200,000 475,000 95000,000
Total 2700,000 475,000 1282500,000 Total 2700,000 475,000 1282500,000

c- Coût de revient
Q CU Mt
Coût de prod. Des lunettes 2500,000 475,000 1187500,000
Charges indirectes de
distribution 2500,000 25,000 62500,000
coût de revient 2500,000 500,000 1250000,000

Résultat analytique
Q CU Mt
prix de vente 2500,000 900,000 2250000,000
Coût de revient 2500,000 500,000 1250000,000
Résultat
analytique 2500,000 400,000 1000000,000

Méthode de l'imputation rationnelle

2- Tableau de répartition des charges indirectes
Gestion du personnel Approvisionnement Atelier Distribution
F V F V F V F V
TRP 32000,000 0,000 14000,000 106000,000 27000,000 15000,000 1750,000 51150,000
Taux d'activité 1,000 1,000 0,900 1,200
Charges fixes 32000,000 14000,000 24300,000 2100,000
TRP 32000,000 120000,000 39300,000 53250,000
-
gestion du personnel 32000,000 3200,000 19200,000 9600,000
TRS 0,000 123200,000 58500,000 62850,000
Nombre U.O 5600,000 900,000 2500,000
Coût U.O 22,000 65,0000 25,1400
Coût de la sous
activité 2700,000
Boni sur la sur
activité -350,000
4-
a- Le coût d'achat st identique à celui de la méthode du coût complet

b- Coût de production d'une paire de lunette

Eléments Q CU Mt
Consommation des verres 5400,000 92,000 496800,000
Consommation des montures 2800,000 250,000 700000,000
MOD 900,000 22,000 19800,000
Accessoires 4700,000
Charges indirectes 900,000 65,000 58500,000
coût de prod d'1 paire de lunette 2700,000 474,000 1279800,000

CIP des verres

6
Eléments Q CU Mt Eléments Q CU Mt
SI sortie 2500,000 474,000 1185000,000
entrée 2700,000 474,000 1279800,000 SF 200,000 474,000 94800,000
Total 2700,000 474,000 1279800,000 Total 2700,000 474,000 1279800,000

c- Coût de revient

Q CU Mt
Coût de prod. Des lunettes 2500,000 474,000 1185000,000
Charges indirectes de
distribution 2500,000 25,1400 62850,000
coût de revient 2500,000 499,1400 1247850,000

Résultat analytique

Q CU Mt
prix de vente 2500,000 900,000 2250000,000
Coût de revient 2500,000 499,140 1247850,000
coût de revient 2500,000 400,860 1002150,000

Résultat analytique en imputation rationnelle = 1002150,000

Coût de la sous activité -2700,00

Coût de la sur activité 350,00

200,000

Résultat analytique en coût complet = 1000000,000

Dossier 5 : (20 points)

Budget des encaissements

Montant Janvier Février Mars soldes bilan prévisionnel

créances 2010 187 500 93 750 93 750
Ventes TTC
Janvier 210 000 126 000 84 000
Février 420 000 252 000 168 000
Mars 300 000 180 000 120 000
Total 219 750 429 750 348 000 120 000

TVA
Eléments Janvier Février Mars soldes bilan prévi
TVA facturée 36 625 71 625 58 000
TVA récupérable 125 000

7
crédit de TVA -88 375 -16 750
TVA due 41 250
TVA à payer 62 500 41 250

tableau de bord
CA réel CA prévisionnel Ecart/CA
Janvier 125 000 175 000 -50 000
Février 400 000 350 000 50 000
Mars 212 500 250 000 -37 500