Trade Marketing

Université Mohamed V Souissi
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Rabat- Souissi
Le Trade Marketing et le B to B
Travail réalisé par : Seham Gaafar
Eythrib Fatima
Azzahra
Essaadi Maryem
Encadré par : Mr. Hicham

Sommaire :
Introduction
Première partie : l’émergence du Trade Marketing
1. Historique et définition
2. Objectifs du Trade Marketing
3. Enjeux du Trade Marketing
Deuxième partie : le Trade Marketing dans le B to B
1. Les domaines d’intervention du Trade Marketing

2. Le category management et ses enjeux dans le B to B
3. L’ECR dans la relation producteur-distributeur
4. La négociation commerciale
5. Les 4P du Trade Marketing ou le mix Trade
Troisième partie : projet de collaboration Nessespresso et Carrefour
Conclusion
Bibliographie
Introduction
D epuis plusieurs années, le partenariat dans le canal de

distribution est devenu l’objet de beaucoup d’attention, tant
de la part des praticiens que des académiciens. Le
partenariat est un besoin critique notamment dans le secteur des
produits agroalimentaires qui se caractérise par une forte
concentration de la grande distribution, des comportements de
consommation de plus en plus difficiles à prévoir et une forte
concurrence par les délais et la qualité. La concrétisation du
partenariat dans ce secteur se réalise notamment à travers la mise en
place d’un concept global de coopération qui est le Trade Marketing.
Dans ce présent papier, non seulement on va essayer de vous définir
le Trade Marketing autant que stratégie, mais aussi se focaliser sur
ses enjeux pour les opérateurs professionnels dans la grande
distribution : l’industriel et le distributeur.
Première partie : l’émergence

du Trade Marketing
1) Historique et définition :
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a) Facteurs d’émergence du Trade Marketing :
L'histoire des rapports entre producteurs et distributeurs peut être ordonnée en quatre
grandes périodes :
Avant 1950, les rapports entre industriels et distributeurs étaient relativement équilibrés en
raison soit de l’émiettement de l’offre et de la demande, soit de la longueur de la chaîne de
distribution où les nombreux intermédiaires atténuaient le risque d’un éventuel conflit car il
ne pouvait y avoir d’affrontement direct. Par ailleurs, les produits étaient la propriété
exclusive des producteurs grâce à la maîtrise des technologies de transformation des
matières premières. En effet, les commerçants étaient de petites entreprises servant un
marché géographiquement limité. Il s’approvisionnait soit localement auprès de petits
producteurs, soit par l’intermédiaire de grossistes qui faisaient écran entre eux et les
industriels.
Les années 1950-1960 sont marquées par la domination des fabricants qui, devenant, de
grandes unités industrielles (multinationales telles Colgate, Procter and Gamble , Unilever…),
découvrent et utilisent les outils du marketing moderne. S’adressant directement au
consommateur, , ces groupes considèrent les commerçants comme un passage obligé de
leurs produits mais aussi comme un intermédiaire neutre quant aux produits qu'ils
distribuent. Forts de puissance de leurs marques, ils se contentent de concéder aux
commerçants le droit de vendre leurs produits en leur imposant un certain nombre de
contraintes.
Au cours de la période de 1975 à 1990, le développement des supermarchés, des

hypermarchés et des grandes surfaces non alimentaires spécialisées assure aux distributeurs
des parts de marché de plus en plus élevées et renforce leur pouvoir face aux industriels.
Par ailleurs, la grande distribution est même allée jusqu’à créer ses propres marques,
appelées MDD : Marque De Distributeur, fabriquées le plus souvent par de grands
industriels, mais concurrençant directement leurs propres marques nationales. Grâce au
MDD, le distributeur se rapproche du consommateur final ; il contrôle la relation avec celui-
ci car il dispose instantanément de l'information la plus riche sur les comportements d'achat
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de ses clients.
Durant cette période, le pouvoir du distributeur est d’abord lié au volume des ventes qu’il
peut réaliser et surtout à la part que représentent ses achats dans les ventes du producteur.
Néanmoins, les enseignes ont fait des efforts notables en matière de marketing et de
positionnement. Pour certains produits, l’image acquise par le distributeur le rend presque
incontournable. Exemple : Coca Cola.
A partir des années 1990-2000, on observe un changement de climat dans les relations entre
industriels et commerçants, se traduisant par la volonté d’un nouvel équilibre entre
producteurs et distributeurs qui s’engagent dans des actions de collaboration. Deux types
d’explications peuvent être donnés à cette évolution :
1) Les effets pervers du système promotionnel : En effet, pour vendre au meilleur prix, le
distributeur cherchait à acheter le moins cher possible et profitait donc des offres
promotionnelles proposées par l’industriel. Ces offres promotionnelles arrivant de manière
récurrente, ils prenaient l’habitude d’acheter massivement à ces occasions afin de disposer
de suffisamment de stocks pour tenir jusqu’à la prochaine période promotionnelle.
Néanmoins, le coût de stockage de ces produits promotionnels pouvait provoquer des coûts
de stockage élevés (coût d’entrepôt et immobilisation des capitaux).
2) Le développement rapide des nouvelles technologies : L’avancée des nouvelles

technologies de communication comme l’EDI, la GPA, CAO… et leurs applications dans le
commerces sont devenues incontournables autant pour les distributeurs que pour les
industriels. En effet, elles permettent d’augmenter l’efficacité et de réduire à terme les coûts
des distributeurs. Or, le bon fonctionnement de ces nouveaux systèmes d’information
repose très largement sur une collaboration étroite entre les fournisseurs et distributeurs.
Dans ce contexte, industriels et distributeurs ont dû trouver une solution pour sortir leur
épingle du jeu. Ils ont adaptés leurs modes de fonctionnement en vue d’atteindre plus
efficacement le client final. Les distributeurs ont ainsi orienté leurs raisonnements marketing
en termes de cible, positionnement et stratégie d’enseigne. Les industriels quant à eux ont
plutôt orienté leurs stratégies vers un marketing du distributeur c'est-à-dire mieux connaître
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leur client intermédiaire que sont les distributeurs. C’est la naissance du Trade Marketing.
b) Définitions :
 « Idéalement, le Trade marketing propose de substituer à la négociation conflictuelle
une aire de partenariat ; quelle que soit la largeur du sens que l’on donne au concept,
ce dernier aboutit à un marketing au distributeur, enseigne par enseigne » Jean Noël
Kapferer
 « Une volonté de l’industriel et du distributeur d’intégrer les contraintes et les
objectifs de leurs partenariats respectifs, afin de mieux répondre aux attentes des
consommateurs » Procter & Gamble
 « Ensemble d’actions qui ont pour objet de mieux identifier, planifier, gérer le
processus de distribution afin d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise
et d’obtenir un avantage compétitif durable »
 « Etat d’esprit commun à des fabricants et à des distributeurs ayant pour objectifs
de mieux satisfaire les besoins et attentes des consommateurs, d’améliorer leur
rentabilité et leur position compétitive en tenant compte mutuellement de leurs
contraintes et de leurs spécificités.»
Le Trade Marketing est une alternative à des situations de négociations de + en +

conflictuelles. Son but est l’échange gagnant pour les 2 partenaires, aidant à développer le
chiffre d’affaires et le profit des 2 partenaires.
Le Trade Marketing touche un grand nombre de fonctions (logistiques, informatiques,

produits, promotions, études) Avec le Trade-marketing, on cherche à réduire les ruptures de
stocks, à mieux coordonner la logistique, à s’échanger des informations informatisées
facilitant la mesure d’impact des promotions. Recherche d’une convergence entre le
marketing de l’enseigne et celui du fabricant, fondé sur la transparence, c’est à dire une mise
en commun des informations.
Cet art se traduit alors au niveau des aspects suivants :
o La recherche du meilleur couple marque/enseigne ;

o Une meilleure connaissance de la clientèle

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o Le travail multidisciplinaire entre les deux parties
o L’optimisation des opérations
o Le bilan factuel de l’action
Avantages :
Distributeur Fabricant
Diminution des ruptures de stock Plus grande stabilité des relations
Economie de logistique Baisse des conflits commerciaux
Hausse des ventes car meilleure gestion du
linéaire
Le Trade Marketing ne supprime nullement la spécificité du marketing d’enseigne ni celle

du marketing du fabricant dont les techniques et concepts se développent par ailleurs.
Les nuances qui peuvent exister entre le Marketing et le Trade marketing :
Marketing Trade Marketing

Centré sur la transaction Centré sur la relation
Centré sur la marque Centré sur le client et ses
besoins
Centré sur le produit Centré sur la catégorie de
produits
Prix et négociation Service
Transfert des coûts Réduction des coûts par
création de la valeur
Profit à court terme Profit à long terme
Mentalité d’adversaires Mentalité de partenaires
Rapports standardisés Rapports personnalisés
2) les objectifs du Trade Marketing :

L’objectif ultime du Trade Marketing découle de la définition elle-même de ce concept,

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comme l’a défini le groupe industriel Procter and Gambel, la mise en place d’une démarche
Trade Marketing a pour finalité l'intégration des contraintes et des objectifs du partenaire
dans le but de mieux répondre à ses besoins et résoudre ses problèmes. En adoptant une
démarche collaborative, le distributeur et le producteur mènent des plans d'actions
"gagnant-gagnant" pour réduire les coûts et / ou améliorer le service aux Clients finaux.
L'objectif est de faire abstraction des tensions actuelles sur les prix et de prendre en compte
les contraintes de son collaborateur.
La nature des relations existantes entre l’industriel et le distributeur a fait que l’approche
transactionnelle a été pour un longtemps adoptée, les mutations de l’environnement
économique et les changements qui ont affecté le comportement d’achat ont poussé les
intervenants tout au long de la chaine à revoir la nécessité d’élaborer un partenariat visant à
réduire les couts, l’optimisation de l’échange des informations afin de satisfaire le client
final.
Le Trade Marketing permet aussi d’acquérir pour les fabricants une meilleure image et
d’avantage de proximité avec leurs distributeurs, ce qui permet dans certains cas de
constituer un avantage concurrentiel assez significatif, l’application du Trade Marketing peut
contrebalancer le poids des plus gros distributeurs dans un secteur d’activité donné en
apportant des moyens Marketing à des distributeurs n’ayant pas toujours les moyens d’avoir
leurs propres équipes Trade Marketing internes.
3) les enjeux du Trade Marketing :
Les experts Marketing ne cesseront jamais de le répéter : Le Trade Marketing est avant tout
un état d’esprit, et non pas une simple démarche ou politique à mettre en place. Ce constat
inclut plusieurs mutations et métamorphoses à générer au niveau de la structure
organisationnelle interne des différents intervenants dans ce processus et qui visent à
devenir « partenaires », certains diront que cette vision de partenariat est un peu
euphorique car l’établissement d’une relation WIN,WIN comme le cherche à mettre en
valeur le concept du Trade Marketing, car le monde des affaires et la présence sur un
marché de concurrence imposent toujours l’existence naturelle d’une situation de rivalité,
d’autres diront plutôt que le Trade Marketing est l’art de trouver cette balance entre l’état
de guerre et le partenariat, c'est-à-dire chercher à maximiser son profit tout en prenant en

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considération les contraintes de son partenaire.
L’enjeu du Trade Marketing dans le B to B c’est que la négociation dans ce canal laisse place
au partenariat, où selon Jean Noel Kapferer dit que : » Idéalement, le Trade Marketing
propose à substituer à la négociation conflictuelle une aire de partenariat, quelle que soit l
largeur du sens qu’on donne au concept, ce dernier about à un marketing au distributeur,
enseigne par enseigne ».
L’optimisation des relations entre producteurs et distributeurs conduit à la mise en place de

relations de coopération et de partenariat à long terme, qui facilitera la réussite des
partenaires à respecter l’autre, obtenir des gains mutuels au bénéfice de tous, et surtout à
réfléchir aux choix Marketing les plus optimaux à retenir.
Le Trade Marketing n’est plus un luxe, mais est devenu une nécessité, il apporte une valeur
ajoutée avec des plans d’entreprise fondés, complets et structurés, en tenant compte des
stratégies du fabricant et du distributeur.
Deuxième partie : le Trade

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Marketing dans le B to B
1) Les domaines d’intervention du Trade Marketing :

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Dans la recherche continue du Trade Marketing à allier l’optique Achat du distributeur à
l’optique Vente du distributeur, de différents moyens sont mis en place afin de répondre à
cette problématique, il s’agit d’une démarche méthodique et équilibrée permettant à
l’enseigne de fiabiliser et garantir ses impératifs de rentabilité et à l’industriel d’optimiser
son offre, tout en sachant que toute enseigne de distribution cherche à ce que son
fournisseur réponde à ses attentes économiques et Marketing.
a) L’optimisation des flux d’informations et de marchandises :
Les enseignes de distribution ont le grand avantage d’avoir sur leur territoire la rencontre
entre le produit et le client, les informations qu’elles détiennent grâce à cette rencontre est
d’une telle importance que la maitrise des technologies d’informations devient une priorité
pour le distributeur et l’industriel, qui leur permettent de mesurer leur part de marché et
leur positionnement face à leurs concurrents, d’autant plus que le détient de l’information
est toujours une force et peut être utilisé comme argumentaire incontournable dans la
négociation.
L’échange des données informatisées EDI :
L’EDI est l’échange de données structurées sous forme de messages pré-agréés,

d’application d’ordinateur-ordinateur, par l’intermédiaire de réseaux de
télécommunications, sans aucune intervention humaine, l’information est saisie grâce à un
système ou application. C’est une forme d’échange entre partenaires qui a émergé dans le
moment où les entreprises ont commencé à appliquer la notion du juste à temps, et ce
système leur a permis de gagner sur la compétitivité un surplus d’efficacité au niveau de
l’échange des flux d’informations (factures, bons de commandes, bons de livraisons,…). Cet
échange nécessite la mise en place d’un langage commun, il a été conçu initialement aux
Etats Unis dans les années 60 afin de résoudre le problème de la paperasserie et de réduire
la marge de l’erreur humaine lors de la saisie et la transmission des informations
commerciales, n’ayant été saisies qu’une fois, elles peuvent être transmises entre les
différentes parties par voie électronique.
L’EDI a une utilisation courante dans le B to B, mais c’est surtout dans les grandes
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entreprises qui sont en mesure de s’en servir, et c’est surtout le secteur de la Grande
distribution qui y trouve sa grande satisfaction, L’EDI améliore les relations avec les
partenaires commerciaux. Cependant il faut savoir qu’il est indispensable d’avoir une grande
coopération avec eux ainsi qu’ une analyse approfondie pour transmettre, interpréter et
traiter avec succès les transactions de manière automatisée. Lorsqu´ils reçoivent des
données plus exactes et plus complètes lors de la réception, les fournisseurs peuvent assurer
des livraisons correctes et ponctuelles à leurs clients tout en réduisant les frais liés aux
retours de marchandises erronées. L´amélioration du niveau de service client a tendance à
attirer de nouveaux clients et à augmenter le nombre de commandes des clients existants.
Ce tableau démontre à quel point l’industriel et le distributeur pourront bénéficier et tirer
des gains énormes de l’EDI :
Industriel Distributeur
Couts logistiques : Délais d’approvisionnement ××
Diminution des frais de stockage (usine et × ×××
entrepô t)
Amélioration des prévisions de vente ××× ××
Frais de gestion administrative : couts de ×× ×××
traitement
Diminution des erreurs et litiges ×× ××
Diminution des retards de paiement ×××
Accélération de la prise en compte des nouvelles ××× ×
Fiches-produits
Meilleure réaction à la demande ×× ×
Gestion optimisée de linéaire × ×××
Réduction des ruptures de stocks ××× ×××
Le scanning :
Les sociétés de panels ont déjà développé leurs outils scanning, et les enseignes qui ont mis
du temps pour en comprendre l’utilité, on déjà mis en place des bases de données produits
qui recensent la totalité des Gencod des produits référencés chez elles. L’objectif étant de
mettre en vigueur un réapprovisionnement automatique assisté par ordinateur limitant en
conséquence les ruptures de stock.
Profit direct par produit (PDP) :

L’un des aspects fondamentaux du Trade marketing en b to b est l’analyse de la rentabilité

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de chaque produit. Cela permet de déterminer la place qu’occupe chaque produit sur
linéaire.
Selon Kotler & Dubois « Calcul du profit réel dégagé par produit à partir de l’évolution des
coûts directement imputable à ce produit, depuis son stockage jusqu’au son linéaire. »
Méthode d’analyse de la rentabilité utilisée uniquement dans la distribution. Cette méthode

permet d’analyser la rentabilité de chaque produit en ne se contentant pas de prendre en
compte la seule marge brute du produit. Le profit direct par produit se calcule selon le
principe suivant : Marge brute + marges arrières - coûts directs du produit. Le calcul du profit
direct par produit permet d’avoir une vision plus fine de la rentabilité d’un point de vente et
de prendre des décisions individualisées selon les produits (référencement, mise en avant,
changement de prix, etc.)
Avantages profit direct par produit (PDP)
Pour l’industriel :
o Permet de pouvoir mieux adapter son produit dans sa taille, dans sa forme, dans sa
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gamme ….
o Permet de mieux ajuster sa politique commerciale à la réalité du terrain.
o Permet de calculer la rentabilité des marques en y intégrant des éléments des flux
logistiques, rotation au point de vente ou même délais de paiement.
Pour le distributeur :
o Permet de prendre la marge brute d’une famille et à en défalquer les budgets publi-
promotionnels des fournisseurs afin d’aboutir la marge nette.
o Permet de soustraire le coût logistique, l’entrepôt au magasin, les frais financiers et
le coût d’occupation du magasin.
b) La logistique :
La logistique est l’ensemble des techniques visant à assurer dans les meilleurs couts et délais
la mise en place et la circulation des facteurs de production et des produits finis.
L’importance de la logistique dans l’industrie découle du souci qu’a l’industriel de réduire les
couts sur sa chaine débutant de la production, la manutention en arrivant à
l’approvisionnement. Une problématique s’impose dans le fait que certaines entreprises
voient leurs sorties d’usine augmenter aussi progressivement que leurs concurrents mais
voient en même temps leurs ventes diminuer au profits des mêmes concurrents, c’est là où
intervient la Trade Marketing, il faudrait que l’industriel soit plus attentif au mode de
stockage et de livraison chez l’enseigne de distribution, la correction des
dysfonctionnements qui pourront être déduits de cette observation, comme la lisibilité
insuffisante des codes barres à cause d’une impression mal placée, ou une mauvaise
préparation des commandes, pourrait générer des économies de couts assez considérables.
Le B to B révolutionne la logistique pour plusieurs raisons. La rapidité d'Internet permet à

une entreprise de mieux gérer ses stocks, mais aussi de passer commandes à ses
fournisseurs et sous-traitants. En effet, le " B to B " rend plus simple l'application de la
méthode du " Just in time ", développée par des entreprises japonaises. Certaines
entreprises, automobiles notamment, se sont regroupées et ont mis uniformément en ligne

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leurs fournisseurs et sous-traitants. Les sites mettent ainsi à disposition des entreprises
adhérentes la possibilité de connaître, par exemple, les stocks, les conditions de production,
de vente, de délai de livraison, chaque sous-traitant et fournisseurs.
Le " B to B " permet aussi de consulter les catalogues d'achats et les appels d'offres des
membres adhérents du site, comme le propose le site CPGmarket.com, créé par Danone et
Nestlé, puis rejoint par Henkel. Un tel site permet l'amélioration des échanges de données
informatisées entre fournisseurs et acheteurs, c'est-à-dire l'homogénéisation et
l'optimisation des systèmes informatiques de chaque pays et de chaque secteur. Ainsi il
rendra possible une optimisation des chaînes logistiques (" Supply Chain ") et proposera la
planification de l'offre et de la demande par les fournisseurs et les acheteurs et la gestion
des activités logistiques. Outre ces fonctions logistiques, le site via Internet offrira, par
exemple, la possibilité de mise en ventes aux enchères traditionnelles d'excédents de stocks
à un grand nombre de sociétés.
Comme pour le " B to C ", les entreprises mettent à la disposition des adhérents des sites où
le paiement électronique est sécurisé. Le " B to B " permet de réduire le nombre de
transactions et donc de simplifier le paiement et la logistique de ces flux financiers. Ainsi les
entreprises réalisent des économies en termes de frais de transaction.
Les entreprises préfèrent se focaliser sur leur cœur de métier, qu'elles maîtrisent
pleinement. La plupart des entreprises ont donc un intérêt grandissant pour
l'externalisation, notamment de la logistique. Cette dernière permet ainsi aux entreprises de
réaliser des économies de gestion de leur chaîne logistique. Le " B to B ", favorisant le suivi
global des produits depuis leur production jusqu'à leur livraison, est un facteur catalyseur
d'externalisation de l'activité logistique.
Les intégrateurs de taille mondiale, comme UPS, Fedex ou DHL, profitent de ce

développement. Ils disposent de méthodes de " tracing " (suivi) à la pointe de la technologie,
comme localisation par satellites et proposent une offre de Co-manufacturing. Par exemple,
sur le site d'UPS aux Pays-Bas, des employés pratiquent des opérations d'assemblage, de
montage, mais aussi de réparation ou de maintenance.
Le marché du commerce, unique et global, profite pleinement du développement du " B to B

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permettant, notamment, l'amélioration de la logistique. L'avènement d'Internet permet des
économies pour les entreprises et leurs fournisseurs et sous-traitants. Malgré les efforts déjà
consentis, les gains en logistique ont un potentiel important, de même que les besoins
d'externalisation par les entreprises de leur activité logistique.
2) Le category management et ses enjeux dans le B to B :
Une grande incertitude entoure les conséquences du category management pour les
membres du canal de distribution car peu de travaux de recherche ont abordé les bénéfices
réels de la mise en place du category management.
Tout d’abord, une brève définition du category management s’impose : selon la définition
apportée par définitions.marketing.com, Le category management est « une procédure
d’optimisation des ventes d’une catégorie de produits qui est généralement menée
conjointement par une enseigne et un ou plusieurs fabricants industriels. Les délimitations
des catégories de produits correspondent généralement à un univers de consommation
comme par exemple les produits liés au petit déjeuner. L’objectif de l’approche par
catégories est de mieux répondre aux besoins du consommateur sur chaque univers ».
Dans le cadre du category management, les catégories de produits sont vues comme des
domaines d’activité stratégique (DAS). Le category management est plus large que le simple
merchandising, car il dépasse les problématiques d’allocation d’espace de vente et prend en
compte la satisfaction optimale des besoins des consommateurs, il est généralement
considéré comme une des composantes de l’ECR.
On peut classer les bénéfices obtenus par les industriels en bénéfices économiques et
stratégiques. Les bénéfices économiques résultent des réductions des coûts de transactions
et/ou des augmentations des ventes. Les bénéfices stratégiques résultent de la capacité de
l’industriel à exploiter les opportunités offertes par la relation. Ces bénéfices peuvent être
évalués en termes d’amélioration de la relation avec le distributeur et en termes de
développement de nouvelles ressources et compétences. Par ailleurs, la mise en place du
category management conduit les distributeurs à rationaliser les assortiments et le nombre
des industriels avec lesquels ils vont travailler. La réduction la plus forte du nombre des
industriels a lieu dans les catégories dominées par les marques de distributeur comme les
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produits frais et les produits laitiers. Ainsi, les distributeurs vont travailler dans ces
catégories uniquement avec quelques grands industriels qui sont souvent incontournables
dans la catégorie respective, tandis que les autres industriels vont subir la perte des ventes.
Cependant, une recherche plus récente montre un impact positif de la mise en place du
category management sur la performance économique des industriels mesurée comme la
croissance des ventes et des profits dans la catégorie. Les principaux enjeux stratégiques des
industriels de la mise en place du category management sont l’amélioration de la relation
avec le distributeur et le développement des compétences à travers l’apprentissage
organisationnel.
Tout d’abord, la mise en place du category management implique une interaction accrue
entre le personnel du fournisseur et du distributeur pour comprendre l’environnement du
distributeur, le comportement du consommateur et ses préférences. Cela amène les
industriels à développer des connaissances spécifiques pour la relation. Les acteurs
apprennent à se connaître et vont accepter d’aller plus loin dans la coopération.
Par ailleurs, le category management favorise la création des routines inter-
organisationnelles d’échanges des connaissances qui permettent le transfert, la combinaison
et la création des connaissances spécifiques. En effet, la grande diversité des références ne
permet pas aux distributeurs de disposer d’une compétence très élevée pour l’ensemble des
produits. Ainsi, ils vont déléguer la réalisation d’études et l’élaboration des plans et des
tactiques de la catégorie aux industriels, en échange d’informations sur le marché détenues
par le distributeur grâce à sa proximité des marchés. Ces informations de plus en plus
nombreuses vont permettre une amélioration de l’expertise marketing des industriels.
Le distributeur, pour bénéficier de cette compétence, va poursuivre les projets de category
management avec l’industriel, car l’accès aux compétences complémentaires est la raison
même des relations inter-organisationnelles. Elles permettent aux partenaires de créer de la
valeur qu’ils n’auraient pas pu créer individuellement. Ainsi, on peut penser qu’une relation
durable pourra s’instaurer entre l’industriel et le distributeur.
L’impact par contre de l’application du category management sur les rapports de pouvoir
dans le canal de distribution est relevable, Les ressources dont dispose un membre du canal
pour influencer les décisions de l’autre, représentent les bases de son pouvoir. Les sources
du pouvoir peuvent être : la récompense, la contrainte, l’expertise, la légitimité et la
référence. Pour faire face au pouvoir des distributeurs, les fournisseurs peuvent développer
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un contrepouvoir. Le contrepouvoir est un pouvoir aussi, étant donné qu’il modifie le
comportement d’autrui et se base sur les mêmes sources que le pouvoir. Les fournisseurs ne
disposent pas de la même étendue des sources que les distributeurs pour développer un
contrepouvoir, mais nous avons voulu comprendre dans quelle mesure la mise en place du
category management permet aux industriels de développer leurs sources de pouvoir et
d’équilibrer le pouvoir dans le canal de distribution.
Les compétences acquises dans le cadre du category management respectent certaines
exigences : la compétence a de la valeur car elle permet de mieux gérer la catégorie de
produits et de mieux répondre aux besoins des consommateurs ; elle est rare étant donné
que dans la plupart des cas un seul industriel est choisi comme capitaine de catégorie,
ensuite, les compétences acquises dans le cadre du category management sont difficilement
imitables ou substituables eu égard à leur caractère tacite et à la complexité des interactions
qu’elles mettent en œuvre.
Ceci dit , il y a les enjeux de la négociation commerciale qui poussent les distributeurs à
divulguer le moins possible d’informations aux industriels, et en grande distribution, toutes
les techniques sont utilisées : remise en cause des résultats de panel avancés par le
fournisseur, refus de donner les chiffres de ventes, jeux de pression… “L’information, c’est le
pouvoir, résume un industriel. En conservant ses données internes, le distributeur détient
des informations que l’autre n’a pas et qu’il pourra utiliser pendant la négociation à titre de
menace”. Une stratégie défensive qui fait encore office de règle chez certains. Une position
dont les raisons sont également économiques, car tant que la consommation était porteuse,
industriels et distributeurs parvenaient à se développer, chacun de leur côté, sans avoir à
collaborer.
3) L’ECR et ses enjeux de collaboration dans le B to B :
L’ECR ou la réponse efficace au consommateur est un nouveau mode de collaboration entre

industriels et distributeurs qui permet de promouvoir les échanges gagnant-gagnant, c’est
une démarche conjointe de la part du couple producteur-distributeur afin de réponde
mieux, au plus vite et à moindre cout aux besoins du consommateur final, dans cet axe, on
va essayer de mettre en valeur les enjeux de l’ECR pour les industriels et les distributeurs.
Plusieurs facteurs ont facilité l’émergence de l’ECR, dont la faible croissance du marché de
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l’alimentaire, la concentration grandissante des producteurs et des distributeurs, et surtout
les relations difficiles déjà existantes entre ces derniers, mais surtout l’évolution des
mentalités avec de moins en moins de barrières interentreprises, ainsi que la rapide
évolution des technologies dans les entreprises industrielles et les enseignes de distribution.
Ce schéma démontre les différentes barrières qui peuvent exister entre les fonctions et
entre les entreprises :
L’ECR permet l’optimisation des décisions production, logistique, marketing qui sont prises à
partir d’une information pertinente et partagée, il intervient sur quatre chantiers :
l’optimisation des assortiments grâce à une compatibilité des systèmes merchandising,
ensuite l’optimisation des approvisionnements par la réduction du temps et des couts de la
ligne production au rayon et l’amélioration de la productivité des stocks, puis l’optimisation
des promotions par la maximisation de l’efficacité promotionnelle du distributeur et enfin
l’optimisation du lancement de nouveaux produits et accroitre la vitesse de leur diffusion
pour l’industriel.
Grace à l’économie de cout générée par l’ECR, ce dernier peut constituer un avantage
concurrentiel pour les entreprises déjà opérant avec réussite dans ce domaine, néanmoins, il
faut se garder de croire que l’ECR va idéaliser les rapports entre producteurs et distributeurs,
car même si cela implique une transparence dans l’échange d’informations entre ces
derniers, il faudrait prendre en compte le fait que ce processus demande beaucoup de

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temps, de patience et surtout de volonté.
Pour réussir sa démarche ECR, il faudrait impliquer le plus haut niveau hiérarchique dans
l’entreprise, savoir changer les mentalités et vaincre les barrières internes en sachant
susciter et entretenir un bon climat de coopération, l’industriel devra savoir s’imposer
comme leader de sa catégorie ou le fournisseur privilégié, consulté par le distributeur à
propos de l’aménagement de la catégorie des produits concernés, et l’enseigne devra savoir
s’imposer comme l’entreprise pilote dans la mise en place des chantiers de l’ECR.
L’ECR est un moyen de promouvoir un climat plus coopératif certes, mais les rapports
producteurs-distributeurs restent conflictuelles par nature même si quelques alliances
stratégiques s’imposent, les relations sont différentes selon que les distributeurs négocient
avec des multinationales, des PME, des agriculteurs ou des coopératives agricoles, les
pouvoirs publics peuvent intervenir à ce niveau pour régulariser les déséquilibres.
4) Les producteurs et les distributeurs dans la négociation commerciale :
La première des problématiques à relever lorsqu’on parle de la négociation commerciale est

la problématique des atouts ou argumentaires, alors quels sont les atouts des producteurs et
quels sont les atouts des distributeurs ?
Les distributeurs disposent de deux argumentaires décisifs et complémentaires : le premier

est relatif au volume des ventes qu’ils réalisent, étant donné la croissance de la grande
distribution et la concentration du secteur, et le deuxième est relatif à la contribution au
chiffre d’affaires du producteur, imaginez la dépendance d’un industriel vis-à-vis d’un
distributeur qui représente environ 20% de son chiffre d’affaires alors que ce même
industriel ne représente que moins 1% du chiffre d’affaires du distributeur !
Ceci dit, l’industriel n’est pas tout à fait démuni face au distributeur, il peut mettre en avant
l’innovation de ses produits, ses qualités, leur notoriété et leur image de marque, son degré
de compétitivité face à la concurrence et aussi l’excellence de sa logistique.
Pour les tarifs appliqués, les remises et ristournes à déduire du tarif appliqué sont négociées
entre les industriels et les distributeurs, alors que les remises sont des avantages
immédiatement déductibles de la facture puisqu’elles sont connues le jour de la facturation,

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les ristournes sont des avantages soumis à la réalisation dans le temps de certaines
conditions et sont seulement connues en fin d’année, les distributeurs ont pris l’habitude de
demander des avances sur ristournes aux industriels. En plus des remises et ristournes, les
industriels et les distributeurs négocient la coopération commerciale, c'est-à-dire les services
rendus par le distributeur à l’industriel comme les têtes de gondoles, les prospectus,
l’affichage magasin et la communication de données de caisses,…etc.
D’autres définitions sont nécessaires pour mieux comprendre l’encadrement des rapports
entre industriels et distributeurs :
 Des Conditions Générales de Vente (CGV), document présenté par l’industriel à ses
clients, elles comprennent : le barème de prix, les réductions de prix à caractère
quantitatif ou qualitatif et les conditions de règlement ;
 Des Conditions Particulières de Vente (CPV), qui peuvent être négociées pour mettre
en relief la spécificité des services rendus comme les services logistiques,…
 La Discrimination tarifaire qui est le traitement différencié de clients présentant les
mêmes caractéristiques ;
 La Différenciation tarifaire qui impose un traitement différencié justifié par une
contrepartie.
5) Les 4P du Trade Marketing ou la Trade Mix :
a) Supply Chain (coopération commerciale)
La coopération commerciale, est un contrat entre producteur/distributeur dans l’objectif est

non seulement de minimiser la somme des coûts opérationnels mais également d’intégrer la
composante commerciale. On cherche à améliorer la performance commerciale, chiffre
d’affaires et marges.
Donc on peut dire que dans le mix Trade-marketing, la variable Supply Chain est identifiée
clairement.les enjeux se situent pour le distributeur soit :
o Dans la diminution des coûts

o Dans la différenciation des enseignes.

23
b) Coopération marketing = gestion des marques
La coopération marketing est l’adaptation du produit par une conception partagée et une
démarche conjointe en termes de marketing pour accroître la fonction d’utilité du
consommateur. Dans cette coopération, l’échange relationnel s’inscrit dans la durée, les
investissements (création de valeur distinctive) et les gains (financiers, commerciaux et
coûts) sont partagés.
Les avantages de la coopération :
o Il crée une valeur distinctive pour les deux contractuels(le producteur /distributeur).
o Elles prennent le client au centre de la coopération
o Elle inclut les prévisions des ventes, les consommations réelles, la connaissance des
stocks sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, les plannings de production
et de distribution.
c) Merchandising :
D’après l’IFM (institut français du merchandisage), « Le merchandising est un

ensemble d’études et de techniques d’application, mises en œuvre séparément ou
conjointement par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du
point de vente et l’écoulement des produits, par l’adaptation permanente de l’assortiment
aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises».
Son but selon Keppner, c’est proposer le Bon produit, au Bon endroit, en Bonne quantité, au
Bon moment, au bon prix avec la Bonne information.
Les objectifs du merchandising :

24
o Pour les producteurs : mettre en valeur ses produits par rapport à la concurrence.
o Pour les distributeurs : optimiser la surface de vente et d’augmenter la rentabilité du

rayon.
Les 4 axes du merchandising
a. Assortiment: c’est la « collection » ou « offre-produits » proposée a la vente dans un

magasin. Il se caractérisé par :
o Sa largeur: importance du nombre de familles couvrant des besoins différents
o Sa profondeur : importance des références qui composent l’assortiment, à l’intérieur

d’une famille homogène, autrement dit, le choix proposé, à l’intérieur de la
satisfaction d’un besoin en nature produit
o Sa cohérence: entre largeur et profondeur de l’assortiment permettant de donner
une image à un magasin
b. Présentation: c’est implanter, disposer et exposer les produits dans les meubles de vente
de façon à être reconnue par le consommateur. Les trois paramètres d’implantation des
produits sur un linéaire portent sur :
o Le mobilier : (définition du mobilier adéquat),
o le linéaire : est la répartition des produits par familles et sous familles de produits
dans les rayons. C’est aussi le dernier contact des produits avec le consommateur
avant l'acte d'achat. C'est pourquoi qu’il faut :
 avoir un linéaire suffisant dans les rayons(les ventes s’accroissent avec le linaire) ;
 optimiser la présence et la visibilité des produits en rayon et faciliter la prise en main.
o le facing : est l'unité de visualisation d'un produit, vu de face, sur une tablette de
25
présentation.
c. Animation : les moyens d’action principaux sont :
La mise en avant : désigne généralement dans le domaine de la distribution une opération

promotionnelle ponctuelle par laquelle un produit est mis en avant au sein d’un point de
vente ou d’un réseau de points de vente (enseigne).Les formes les plus courantes de mises
en avant produit sont :
o les têtes de gondoles : est l’emplacement situé en bout de rayon et donnant sur les
allées de circulation principales et pour certaines sur l’allée centrale. La mise en tête
de gondole est négociée entre le fournisseur et le distributeur et s’accompagne
généralement d’une opération promotionnelle et de la mise à disposition de mobilier
de PLV.L’impact sur les ventes d’une mise en tête de gondole peut être très fort.
o et les îlots : est un meuble de PLV autour duquel la clientèle peut circuler et au sein
duquel le produit est accessible de tous cotés. Les îlots sont par exemple souvent
utilisés en grande distribution dans la zone promotionnelle située à l’entrée du point
de vente.
La publicité sur le lieu de vente : est l'art d'utiliser de façon pertinente et efficace, sur le lieu
même de la vente, les techniques de communication (au sens large) et les techniques et
matériels publicitaires (dans un sens plus précis). Son objectif est de promouvoir un produit
ou un service sous différentes formes :
 visuelles : présentoir, théâtralisation, colonnes publicitaires, affichage,
 Auditives : musique d'ambiance, annonces promotionnelles, annonces de « vente-

minute », actualités du magasin (noël, aïd el adha, ramadan..) etc.
Elle favorise grandement les achats d’impulsion qui peut se présenter sous multiples
26
formes : affichettes, drapeaux, kakémonos, présentoirs, stands, bornes, écrans vidéo, etc.
d) La promotion :
Dans un contexte économique de plus en plus concurrentiel, la multiplication des

promotions en point de vente apparait la solution la plus adéquate pour faire face à cette
bataille.
D’après G.Cliquet la promotion en magasin : « c’est Ajouter à un produit (ou un groupe de

produits) ou à l’offre habituelle d’un magasin un avantage spécifique (offre spéciale) qui
peut être soit matériel (prime), soi immatériel (jeux, concours), pendant une durée limitée ».
Les objectifs des promotions des ventes :
pour le producteur : tester/lancer un nouveau produit, relancer les ventes, contrer

une campagne concurrente, augmenter les ventes, se débarrasser des stocks.
pour le distributeur : augmenter l’attractivité du magasin « marketing d’entrée »,

augmenter le montant du panier moyen « marketing des sorties ».
Les promotions se répartissent en trois catégories :
1. Promotion sur les prix (offre spéciale, couponnage, vente à prix coûtant, vente par lot
et les soldes).
2. Promotions par objet (prime directe, échantillon, prime différée).
Exemple de catégories de promotion des ventes

Menus objets obtenus par l’acheteur d’un produit à l’occasion d’un acte d’achat
Primes directes
Gifts différés Différents mécanismes permettant d’obtenir des objets sur demande et de façon différée par rapport à
l’achat ou l’offre.
Produit en plus Quantité de produit supplémentaire obtenue à l’occasion de l’achat d’un article
Réductions de prix Baisses immédiates et sans conditions du prix consommateur de l’article
Lots Ventes groupées dans un conditionnement commun de deux ou plusieurs articles, identiques ou différents
Ventes liées Offres de vente conjointes de deux ou plusieurs articles, souvent complémentaires, à un prix exceptionnel
Offres de 27 Remboursement total ou partiel d’un ou plusieurs articles, sur demande du consommateur et sur la base de
remboursement preuves achat
(ODR)
Bons de réduction Titres donnant droit à une réduction déduite en caisse sur un ou plusieurs articles déterminés
(BR)
Bons d’achat (BA) Titres donnant droit à une réduction en caisse sur des achats faits dans le magasin émetteur
Essais gratuit Techniques permettant de faire essayer le produit sans débours financier pour le consommateur
Jeux et concours Compétitions à caractère ludique fondée sur l’espérance de gains importants.
Offres sur carte Offres réservées aux porteurs de cartes émises par des enseignes
Offres n’utilisant pas de techniques mais participant à une démarche promotionnelle
Offres diverses
Troisième partie : étude de

cas : projet de collaboration
Trade Marketing entre le
producteur Nessespresso et
28
L’enseigne Carrefour
29
INTRODUCTION
Nespresso S.A. est l'une des filiales du groupe Nestlé, leader mondial de l'agroalimentaire,
de la nutrition et du bien-être, qui enregistre la croissance la plus rapide.
Nespresso a révolutionné la manière de préparer le café afin d’offrir aux consommateurs

l’expérience d’un café d’exception en procurant de réels moments de plaisir et de détente.
Au cœur de ce concept se trouve une trilogie unique : la capsule scellée hermétiquement

avec un large choix de Grands Crus, les machines à café alliant innovation technologique,
avant-gardisme et simplicité d’utilisation ainsi que le Club Nespresso offrant un éventail de
services clients personnalisés.
Un des éléments moteurs de Nespresso est également « de mêler les ingrédients du haut de
gamme dans son offre produit, sa relation client et dans ses boutiques ».
En janvier 2010, Casablanca accueille la 1ère Boutique Nespresso en Afrique, le Nespresso

store casablancais se veut un prolongement de l’image de la marque, alliant luxe et plaisir .
Sa stratégie repose essentiellement sur la commercialisation des machines. C’est bien par
l’achat d’une machine que le client va pouvoir entrer dans le « système Nespresso » : il
devient automatiquement membre du club, achète les capsules, fait appel aux divers
services...
Malgré l’étendue des réseaux de distribution, Nespresso ne détient que 2% du marché des
machines. Pour pouvoir prétendre à une croissance de 45% des ventes par an.
Aujourd’hui, la société s’intéresse aussi bien aux marchés du grand public (B-to-C) que des
30
professionnels (B-to-B) et s’attache à constamment dépasser les attentes des
consommateurs.
Nespresso doit élargir et démocratiser sa distribution auprès d’un plus large public et donc
s’ouvrir aux grandes surfaces alimentaires.
I- Analyse de marché des machines :

o
31
II. Choix d’une enseigne

Nespresso SA a développé un modèle multi canal pour commercialiser ses machines et
dosettes de café :
- Site e-Commerce - Grands magasins et magasins populaires

- GSS : Grandes Surfaces Spécialisées - MSS : Moyennes Surfaces Spécialisées

32
- Magasins spécialistes de l’équipement de cuisine - Points de vente indépendants
Le challenge réside dans la conservation d’une stratégie haut de gamme. Il est bien entendu
hors de question de descendre en gamme que se soit dans la politique de produit, de
communication ou des services.
- Choix du canal de distribution
Nespresso SA doit collaborer avec une enseigne dont les codes et les valeurs se rapprochent
de son business plan, de sa stratégie marketing. Après avoir réalisé un benchmarking des
enseignes potentielles (Auchan, Attac, Leclerc…), nous avons opté pour Carrefour.
Pourquoi choisir Carrefour ?
Synthèse :
En quarante ans, le groupe Carrefour est devenu un leader de la distribution dans le monde.
Deuxième distributeur mondial et premier distributeur européen, il développe aujourd’hui
quatre formats de magasins alimentaires : les hypermarchés, les supermarchés, le cash&

carry33
et les magasins de proximité.
Le groupe Carrefour compte aujourd’hui plus de 9 500 magasins exploités en propre ou en

franchise.
Cette enseigne représente alors un potentiel certain pour Nespresso SA qui ne cesse de se
développer à travers le monde et dont la notoriété est établie. Quant à Carrefour qui
recherche à augmenter le panier moyen par client et qui souhaite augmenter son nombre de
références tout en proposant des produits de qualité, ce dernier a aussi tout intérêt à
coopérer avec Nespresso.
Aussi, Carrefour semble communiquer certaines mêmes valeurs que Nespresso, à savoir
celles de :
- La haute qualité durable (avec un positionnement : « la qualité pour tous »)
- La satisfaction client
- La fidélisation client (renforcement des programmes)
- L’innovation
- Le respect de l’environnement
- La confiance
- L’honnêteté et l’éthique
Pour les raisons citées précédemment, les dirigeants de Nespresso conseillés à collaborer
avec le groupe Carrefour.
C’est aux équipes commerciales de Nespresso d’établir un CA prévisionnel, de mettre en
avant leur vision commune, les futurs gains mutuels pour convaincre la centrale d’achat «
Carrefour » de référencer les machines Nespresso dans les linéaires des Hypermarchés.
L’objectif est de mieux satisfaire les besoins et attentes des consommateurs, d’améliorer
leur rentabilité et leur position compétitive ; la collaboration est bel et bien « win to win ».
III. Le Trade mix Marketing

- Positionnement : Des machines à café pratiques alliant qualité et raffinement.
- Cible : Jeunes actifs, - Age : entre 28 et 49 ans,- Urbains, - CSP +,

34
- Amateurs d'art, - Hédonistes.
a) Politique de produit
Machine simple d’utilisation et peu onéreuse : la Krups.
- Dimension : 16.6 x 29.1 x 25.3 cm - Poids : 3 kg
- Puissance : 1260 Watts - Couleurs disponibles :
- Nouvelle technologie "Compact Brewing Unit"
- Nouveau système d'introduction de la capsule
- Pompe à haute pression (19 bars)
- Système Thermobloc
- Contrôle manuel de la quantité de café dans la tasse
- Préparation aisée grâce à une poignée ergonomique
- Ejection automatique de la capsule usagée
- Bac de récupération des capsules usagées - Touche de commande

rétro-éclairée
Fournir un mode d’emploi et une notice de détartrage.
Même si cela n’est pas encore d’actualité, il faudra penser à mettre en scène les capsules de
café près des machines. Envisager un packaging promotionnel attractif pour inciter l’achat
impulsif. Une idée : Nespresso est partenaire des événements sportifs et culturels ; nous
pourrions créer des boites pour capsules hautement qualitatives en forme de ballons, balles,
oscars…toujours en relation avec l’événement du moment.
Exemples : Boule de Bowling, Balle de Golf, Balle de Tennis , Ballon de Basket, Ballon de
Hand, Ballon de Foot, Ballon de Volley, Ballon de Rugby, Balle de baseball, Gant de Boxe,
Boule de billard, César, Oscar…
Cette décision sera à négocier en amont auprès de la direction marketing de Carrefour. Si

cette dernière a déjà planifié des événements, son plan d’action commercial, Nespresso
devra alors adapter ses packagings en fonction des thématiques prévues par l’enseigne.
Grâce au cross-selling, si un client achète une machine Krups, il obtiendra une réduction sur
son prochain achat de capsules.
b) Politique de prix
35
La fourchette de prix des machines Nespresso est très large ; elle peut s’étendre entre 149 et
1749 euros.
Dans notre situation, le but est de proposer une machine à un prix attractif se rapprochant
de la barre psychologique des 150 euros afin d’augmenter sensiblement le volume des
ventes de machines (il faut privilégier la quantité vendue au détriment du profit).
Donc proposer à Carrefour un prix d’appel pour les clients à

hauteur de 149 euros. Nespresso devrait réduire au
maximum ses marges et laisser à Carrefour l’opportunité de
réaliser des marges avant.
- Coupon de remboursement de 50 euros (=bénéfice client).

L’acheteur devra remplir au préalable un coupon où il
renseignera ses coordonnées, pour pouvoir se faire
rembourser (le client sera de cette manière intégré au club
Nespresso).
- Lors d’un achat, Nespresso pourra opter pour une stratégie de Cross-selling. De cette
manière, nous incitons les nouveaux clients à se procurer rapidement de multiples dosettes
et accessoires.
- Enfin, les clients auront des facilités de paiement grâce à la carte Pass de Carrefour.
c) Politique de distribution
Au sein de chaque enseigne Carrefour, nous pouvons noter plusieurs entrées possibles.
L’une d’entre elles se trouve à proximité du rayon du petit électroménager.
Nespresso doit saisir cette opportunité et référencer sa machine Krups dans ces linéaires ; sa
visibilité sera optimale. Pour notre partenaire Carrefour, un nouveau produit du standing de
Nespresso conforte son image d’innovateur.
Il sera aussi très important de mettre en scène cette

machine pour attirer et inciter les clients potentiels à se
rendre dans l’univers Nespresso.
La machine Krups sera également disponible via le site de

vente en ligne de Carrefour.
Un échange des données informatiques sera à convenir

pour réduire au maximum les stocks et optimiser les flux.
Carrefour utilise la société « B-Process », il serait
intéressant que Nespresso s’aligne. L’offre et la demande
seront de cette manière ajustées. Objectif : politique des flux tendus pour éviter d’engendrer
des 36
coûts supplémentaires.
Enfin, pour augmenter ses chances d’être référencé à Carrefour, Nespresso devra apporter
une qualité de service très élevée comme l’augmentation des délais de livraisons, la lisibilité
et traçabilité des données ou la simplification des procédures de commande et de
facturation.
d) Politique de communication
Le Trade Marketer de Nespresso devra identifier au préalable les principales périodes
d’impression des prospectus à thématique forte de chacune des enseignes Carrefour.
Une fois l’opération montée, la force de vente aura pour mission de revendre l’opération
dans les points de vente de chaque enseigne Carrefour, en liant le nombre de primes à
affecter à chaque magasin à la quantité commandée.
- Axer la communication sur « Nespresso, ambassadeur des merveilles du mondes ». L’idée

est de faire rêver et voyager notre cible en leur donnant l’opportunité de découvrir les
différents pays qui renferment ces splendeurs : signes d’excellence, de raffinement,
d’innovation, … à l’image des machines Nespresso.
- Pour assurer la visibilité de l’action, mettre en scène la Krups dès l’entrée du magasin avec
des PLV et kakémonos qualitatifs. Le but est de créer un environnement (en collaboration
avec Dimension 4 et/ou Euro RSCG) du même standing qu’un salon professionnel.
- Jeux concours : Rappel que Nespresso cible est aisée, adepte des mouvements artistiques
et recherche à se faire plaisir. Une fois par mois, Nespresso fera gagner un voyage. Le
gagnant, tiré au sort, partira via les compagnies aériennes déjà partenaire de Nespresso
et/ou Carrefour; nos chanceux clients pourront déguster et découvrir de nouveaux crus
Nespresso.
La force de vente devra former et contrôler les animateurs qui distribueront les bulletins de
participation aux concours, les bons de remboursement. Ces animateurs seront également
chargés de faire découvrir le fonctionnement de la machine mais aussi faire déguster
plusieurs types de café.
Une fois l’opération terminée, un bilan devra être dressé

conjointement par Nespresso et Carrefour. Pour ce faire,
les chiffres de vente -avant, pendant et après l’opération
promotionnelle provenant des scanners des magasins
seront analysés, afin de mesurer les ventes
supplémentaires engendrées, et leurs contributions financières qui seront comparées aux

37
coûts de l’opération.
A l’issue de cette analyse et des retombées enregistrées par cette action, on peut aisément
décidé d’arrêter, de renouveler ou de faire évoluer l’opération pour l’année à venir, si
nécessaire.
 Création d’un mini-site événementiel chaque mois à l’image du voyage à

gagner.
 Un mailing pourra être réalisé auprès de la cible (CSP+, consommant du café à
domicile). Le fichier obtenu devra être croisé avec le fichier clients Nespresso
pour ne pas adresser une offre machine à une personne déjà membre du Club
Nespresso.
 Utiliser le media magasin comme les publicités sur caddies et l’affichage 4´3
sur les parkings.
 Intégrer ce nouveau mode de distribution dans le site actuelle de Nespresso.
Exemple, dans la rubrique « où acheter votre machine Nespresso, le plus près de chez vous
», rajouter les points de ventes Carrefour.
En s’associant avec une enseigne comme Carrefour, Nespresso SA a toutes ses chances de
relever son défit : atteindre une croissance de 45% par an pour les 3prochaines années.
Nespresso devra toujours entretenir une relation gagnant/gagnant avec son distributeur afin
de ne pas compromettre sa crédibilité, son positionnement et son image haut de gamme
auprès de sa clientèle.
Aussi, il sera judicieux de faire un bilan trimestriel pour s’assurer de l’efficacité de la stratégie
mise en place.
38
Conclusion
L ’investigation a mis en évidence que les industriels qui
souhaitent contrôler les décisions concernant leur production
doivent fonder leur interaction avec les distributeurs sur
l’expertise dont ils sont en possession. Pour développer ce pouvoir
d’expertise, ils doivent améliorer leur compréhension du
comportement des consommateurs, développer leurs marques et
collaborer tout d’abord dans la partie logistique. Cette analyse
permettra également aux responsables des distributeurs d’élaborer
des arguments supplémentaires pour convaincre les industriels
réticents à s’engager dans la démarche Trade Marketing.
39
Bibliographie
 La Distribution, Delphine Dion et Isabelle Sueur, éditions
DUNOD.
 Trade Marketing : Industriels-Distributeurs : Les voies de la
coopération, Alain Picot, éditions DUNOD.
 Lendrevie J., Lévy J. et Lindon D., Le Mercator, 8e édition,
Dunod, 2006.
 Chinardet Claude, Le Trade Marketing, Les éditions

d’organisation, 1994.
 www.definitions-marketing.com
 www.scribd.com
 www.marketing.etudiant.com
 www.slideshare.com
40

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Université Mohamed V Souissi

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Travail réalisé par : Seham Gaafar

Encadré par : Mr. Hicham

Première partie : l’émergence du Trade Marketing

Deuxième partie : le Trade Marketing dans le B to B

1. Les domaines d’intervention du Trade Marketing

Troisième partie : projet de collaboration Nessespresso et Carrefour

D epuis plusieurs années, le partenariat dans le canal de

Première partie : l’émergence

Au cours de la période de 1975 à 1990, le développement des supermarchés, des

2) Le développement rapide des nouvelles technologies : L’avancée des nouvelles

Le Trade Marketing est une alternative à des situations de négociations de + en +

Le Trade Marketing touche un grand nombre de fonctions (logistiques, informatiques,

Cet art se traduit alors au niveau des aspects suivants :

o La recherche du meilleur couple marque/enseigne ;

o Une meilleure connaissance de la clientèle

o L’optimisation des opérations

o Le bilan factuel de l’action

Le Trade Marketing ne supprime nullement la spécificité du marketing d’enseigne ni celle

Marketing Trade Marketing

2) les objectifs du Trade Marketing :

L’objectif ultime du Trade Marketing découle de la définition elle-même de ce concept,

3) les enjeux du Trade Marketing :

de guerre et le partenariat, c'est-à-dire chercher à maximiser son profit tout en prenant en

L’optimisation des relations entre producteurs et distributeurs conduit à la mise en place de

Deuxième partie : le Trade

1) Les domaines d’intervention du Trade Marketing :

a) L’optimisation des flux d’informations et de marchandises :

L’échange des données informatisées EDI :

L’EDI est l’échange de données structurées sous forme de messages pré-agréés,

Profit direct par produit (PDP) :

L’un des aspects fondamentaux du Trade marketing en b to b est l’analyse de la rentabilité

Méthode d’analyse de la rentabilité utilisée uniquement dans la distribution. Cette méthode

Avantages profit direct par produit (PDP)

Le B to B révolutionne la logistique pour plusieurs raisons. La rapidité d'Internet permet à

entreprises, automobiles notamment, se sont regroupées et ont mis uniformément en ligne

Les intégrateurs de taille mondiale, comme UPS, Fedex ou DHL, profitent de ce

Le marché du commerce, unique et global, profite pleinement du développement du " B to B

2) Le category management et ses enjeux dans le B to B :

3) L’ECR et ses enjeux de collaboration dans le B to B :

L’ECR ou la réponse efficace au consommateur est un nouveau mode de collaboration entre

derniers, il faudrait prendre en compte le fait que ce processus demande beaucoup de

4) Les producteurs et les distributeurs dans la négociation commerciale :

La première des problématiques à relever lorsqu’on parle de la négociation commerciale est

Les distributeurs disposent de deux argumentaires décisifs et complémentaires : le premier

immédiatement déductibles de la facture puisqu’elles sont connues le jour de la facturation,

La coopération commerciale, est un contrat entre producteur/distributeur dans l’objectif est

o Dans la diminution des coûts

o Dans la différenciation des enseignes.

b) Coopération marketing = gestion des marques

Les avantages de la coopération :

D’après l’IFM (institut français du merchandisage), « Le merchandising est un

Les objectifs du merchandising :

o Pour les distributeurs : optimiser la surface de vente et d’augmenter la rentabilité du

Les 4 axes du merchandising

a. Assortiment: c’est la « collection » ou « offre-produits » proposée a la vente dans un

o Sa largeur: importance du nombre de familles couvrant des besoins différents

o Sa profondeur : importance des références qui composent l’assortiment, à l’intérieur