Mémoire

Présenté en 1ère année à l'épreuve professionnelle de

soutenance du Master Européen en Management et
Stratégies d’entreprise
…………………………………………………………………………

Thème : Rôle du système d’information

dans l’optimisation de la chaîne
logistique
Nom : Zaimeche
Prénom : Rayan
N° d’immatriculation : 108786

SESSION FEDE JANVIER 2020

 Les remerciements
Nos remerciements s’adressent en premier lieu à madame Jihane Boudissa, notre encadreur, qui
nous a aidées à progresser grâce à ces précieux conseils, sa disponibilité et l’attention qu’elle
nous a consacrée tout au long de cette recherche nous ont été d’une grande aide.

Nous remercions également madame Haka Kariche, notre promoteur, qui nous a manifesté un
intérêt considérable pour la présente recherche et qui n’a ménagé aucun effort pour répondre à
nos interrogations.

Nous sommes par ailleurs reconnaissants envers Yasmine Hadri qui sans elle ce stage n’aurait
pas été possible.

Nous tenons par ailleurs à exprimer notre reconnaissance à madame Rabia Si-Hassen pour son
soutien et de nous avoir accordé de son temps.

Nous tenons d’autre part à remercier vivement le professoral de l’ISG qui nous ont bénéficié
d’une formation enrichissante.

On ne saurait clore ces remerciements sans exprimer toute notre affection pour nos formidables
familles. Leurs encouragements, leurs compréhensions, mais aussi leurs présences nous ont été
d’un grand réconfort. On profite également pour remercier tous ceux qui, au jour le jour, ont
contribué de près ou de loin à l’accomplissement de cette recherche.
 Résumé
Ce mémoire consiste à déterminer le rôle du système d’information dans l’optimisation de la
Supply Chain de Schlumberger. Durand notre stage chez l’entreprise nous avons eu
l’opportunité de travaillé sur un très grand projet qui est la création d’un système d’information
dans le but de corriger une faille au niveau de la Supply Chain. Nous avons essayé de définir
les apports de ce système d’information dont nous avons contribuer à sa mise en place en
constituant une base de données qui servira à l’alimenter.

Ce travail s’est déroulé en plusieurs étapes. Tout abord nous avons démontrer à quel niveau la
faille se situe. Puis nous avons déterminer les différentes zones de risque qui existe au niveau
de la Supply Chain ce qui nous a permis de déterminé que la faille représenté un risque majeur
pour l’entreprise. Par la suite nous avons évaluer les apports du système d’information qui se
résume à ces fonctionnalités qui jouerons un rôle important dans le soutien des activités
quotidiennes de l’équipe logistique comme la notification par email, la recherche d’information
ou encore le suivie des opérations.

Mots clés : Logistique, Supply Chain, Système d’information.

 Abstract
This thesis consists in determining the information system’s role in the optimization of
Schlumberger's Supply Chain. During our internship at the company we had the opportunity
to work on a very important project which was the creation of an information system in order
to correct a loophole in the Supply Chain. We tried to define the information system’s
contribution which we had a hand in its implementation by setting up a database for it.

This work was carried out in several stages. First of all, we showed at which level the fault
was. Then we determined the different risk zones that exist in the Supply Chain, which
allowed us to determine that the loophole represented a major risk for the company. Then we
evaluated the information system’s contribution which can be summarized by his
functionalities that will play an important role in supporting the daily activities of the logistics
team, such as email notification, information retrieval and operations monitoring.

Keywords : Logistics, Supply Chain, Information System.

 Liste des figures

Page
Chapitre I :

Figure N° I-1 : La chaine logistique ......................................................................................... 15

Figure N° I-2 : Les flux de la chaine logistique ....................................................................... 17

Chapitre II :
Figure N° II-1 : Les niveaux et catégories fonctionnelles de l’entreprise ................................ 23

Chapitre III :
Figure N° III-1 : Organigramme De Schlumberger Algérie .................................................... 36
Figure N° III-2 : Les groupes et segments de Schlumberger ................................................... 39
Figure N° III-3 : Les Sites de Schlumberger en Algérie .......................................................... 42
Figure N° III-4 : Organigramme de la Supply Chain de Schlumberger Algérie...................... 49

Chapitre IV :
Figure N° IV-1 : Les Legs de la Supply Chain de Schlumberger ............................................ 49
Figure N° IV-2 : Les zones de risque de la Supply Chain ....................................................... 51
Figure N° IV-3 : La faille au niveau de la Supply Chain ......................................................... 53
 Sommaire
Page
Introduction générale ............................................................................................................... 7
PARTIE THÉORIQUE

Chapitre I. Notion et Aspect de la logistique ....................................................................... 10

1. La logistique ................................................................................................................. 10
2. Le management de la chaine logistique (Supply chain Management) ......................... 14

Chapitre II. Le système d'information ................................................................................. 22

1. Définition et types de système d’information .............................................................. 22

2. Rôle et caractéristiques du système d’information ...................................................... 27

PARTIE PRATIQUE

Chapitre III. Présentation de Schlumberger ....................................................................... 32

1. Histoire et organisation de Schlumberger .................................................................... 32

2. Organisation de la Supply Chain de Schlumberger Algérie ........................................ 43

Chapitre IV. Les apports du système d’information à la Supply Chain ........................... 49

1. Les étapes et risques de la Supply Chain ..................................................................... 49

2. La Faille et les apports du système d’information ....................................................... 53

Conclusion générale ............................................................................................................... 58

 7

Introduction générale
Aujourd'hui, le commerce évolue de plus en plus au niveau international et les entreprises de
production développent des marchés sur plusieurs pays. Cette évolution massive nécessite un
suivi pour pouvoir produire des biens et services répondant aux besoins des consommateurs qui
sont maintenon plus exigent.

Afin de faire face aux à la demande au niveau mondial, les entreprises ont dû augmenter leurs
productions. De ce fait les entreprises ont dû chercher un moyen de mieux organiser toutes les
opérations liées à cette production à l’international, pour ça les spécialistes et praticiens ont vu
l'importance de la mise en place d'un service logistique.

Avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information. Les entreprises ont su tirer profit et
ont mis en place des systèmes d’information destiné à booster la performance de l’entreprise en
permettant une meilleur circulation et accessibilité de l’information, notamment le département
logistique qui nécessite beaucoup de coordination entre les différentes équipes de la chaine
logistique. Par conséquent, on peut s’interrogé sur « Le rôle du système d’information sur
l’optimisation de la chaine logistique ». C’est ce que nous allons essayer de découvrir à travers
cette étude.

Pour le traitement de ce sujet nous avons essayé d’apporter une réponse à la problématique
suivante : « Dans quelle mesure le système d'information contribue-t-il à la performance de la
chaîne logistique ? » La réponse à cette problématique a été décomposé en sous questions :
- Quel est l’objectif du Supply Chain Management dans l’entreprise ?
- Quel est le rôle du système d’information dans l’entreprise ?
- Comment est organisé la Supply Chain de Schlumberger ?
- Quels sont les apports du système d’information sur la Supply Chain de
Schlumberger ?

Afin de mieux cerner notre problématique, nous avons élaboré un cadre de recherche qui
s’appuie sur les hypothèses suivantes :
- Le Supply Chain Management a pour objectif l’optimisation de la chaine logistique.
- Le système d’information est un outil de coordination et de prise de décision.
- La Supply Chain de Schlumberger est divisé en plusieurs manager occupant une
fonction différente
 8

- Le système d’information apport plusieurs fonctionnalité qui s’insère dans le travail

quotidien tel que la recherche d’information ou bien le suivie des opérations.

Pour répondre à ses hypothèses, nous avons adopté une méthode de recherche descriptive
analytique qui repose sur l’analyse de la faille présente au niveau de la Supply Chain de
Schlumberger est la détermination de comment le système d’information va corriger cette faille.

Le choix de la marque Schlumberger comme objet d’étude est motivé par plusieurs raisons.
Tous d’abord sa réputation qui nous a semblé très adéquat pour notre thème puisqu’une
entreprise multinational comme Schlumberger accord beaucoup d’importance au système
d’information. La deuxième raison est notre envie de vouloir en savoir plus sur comment une
entreprise aussi grande que Schlumberger fonctionne.

Pour accomplir ce présent travail, nous nous sommes inspirés de plusieurs ouvrages ainsi que
les travaux de recherche universitaires, les entretiens avec les responsables de Schlumberger
nous ont été aussi bénéfiques.

Notre travail est structuré de la façon suivante :

Le premier chapitre permet de définir la logistique, ces différents types, les processus de la
chaine logistique et pour finir le l’objectif de la Supply Chain Management.

Le deuxième chapitre porte sur le système d’information dans lequel nous parlerons de ces
généralités, du rôle du système d’information est de ces caractéristiques.

Le troisième chapitre comportera la présentation générale de l’entreprise avec la hiérarchie,

les geomarket, les différents groupe et segment ainsi que l’organisation de la Supply Chain.

Le quatrième et dernier chapitre porte sur la présentation des différentes étapes de la Supply
Chain ainsi qu’aux apports du système d’information.
 PARTIE
THÉORIQUE
 10

CHAPITRE I : Notion et aspects de la logistique

La logistique est une fonction essentielle pour l’entreprise si elle veut rester compétitive car sa
connaissance et sa maitrise va déterminer la performance de l’entreprise.

Dans ce chapitre dédier à la logistique, nous allons en premier lieu définir ce qu’est la logistique,
puis nous nous intéresserons aux types de logistique et à son rôle.

Enfin, nous nous intéresserons à la chaine logistique, plus particulièrement à sa définition, à ses
flux, au processus de la chaine logistique et au Supply Chain Management.

SECTION 1 : La logistique

Le mot « Logistique » vient du grec « Logisticos » qui signifie l’art du raisonnement et du

calcul. La logistique a commencé dans le contexte militaire, elle représente tout ce qui est
nécessaire afin d'appliqué sur le terrain les décisions stratégiques et tactiques.

1.1 Définition de la logistique :

Définir la logistique n’est pas facile, de nombreux auteurs ont tenté de donner une définition à
la logistique mais toute sont différentes les unes des autres. Nous proposant les définitions
suivantes qui nous semble les plus importantes :

Selon le « National Council of Physique Distribution Management » (NCPDM) : « Terme

employé dans l'industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d'activités nécessaires
pour obtenir un mouvement efficient de produit finis depuis la sortie des chaînes de fabrication
jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement des matières premières
depuis leur fournisseur jusqu'au début de chaîne de fabrication. Ces activistes incluent le
transport des marchandises, l'entreposage, la Manutention, l'emballage de protection, le
contrôle des stocks, le choix des emplacements d'usines et d'entrepôt, le traitement des
commandes, les prévisions de marché et le service offert aux clients »1

Selon Daniel TIXIER : « La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en
place, au moindre coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande
existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des
produits tel que localisation des usines et entrepôts approvisionnements, gestion physique des

1
LE MOIGNE, (R) : « Supply Management : Achat, Production, Logistique, Transport, vente », éditions Dunod,
Paris, 2013, P.10.
 11

encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et préparation

des commandes, transports et tournées de livraison »2

1.2 Les différents types de la logistique :

On peut distinguer plusieurs logistiques différentes3 :

1.2.1 La logistique d’approvisionnement :

Qui Consiste a amené dans les usines les produits de base, composants et sous-ensembles
nécessaires à la production,

1.2.2 La logistique d’approvisionnement générale :

Elle permet d'apporter à des entreprises de service ou des administrations des divers dont
elles besoin pour leur activité.

1.2.3 La logistique de productions :

Qui consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants
nécessaire à la production et à planifier la production.

1.2.4 La logistique de distribution :

Qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales,
soit chez lui.

2
MÉDAN, (P) et GRATACAP, (A) : « Logistique et Supply Chain Management : intégration, collaboration et
risques dans la chaine logistique globale », éditions Dunod, Paris, 2008, P.12.
3
PIMOR, (Y) : « Logistique : production, distribution, soutien », éditions Dunod, 2ème édition, Paris, 2005, P.4.
 12

1.2.5 La logistique militaire :

Qui vise à transporter sur un théâtre d'opération les forces et tout ce qui est nécessaire à leur
mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.

1.2.6 La logistique de soutien :

Née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique, énergie, industrie,
etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération un
système complexe, y compris à travers des activités de maintenance.

1.2.7 Une activité dite de service après-vente :

Assez proche de la logistique de soutien avec cette différence qu’elle est exercée dans un
cadre marchand par celui qui a vendu un bien, on utilise assez souvent l’expression «
management de services » pour désigner le pilotage de cette activité, on notera cependant
que cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent à être exercée par des
spécialistes du soutien différents du fabricant et de l’utilisateur et dits Third Party
Maintenance,

1.2.8 Des reverse logistics :

Traduites en français par « Logistique à l'envers », « Rétrologistique » ou « Logistique des

retours », qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu'il veut faire
réparer, à traiter des déchets industriels, emballages et produits inutilisables.

L'objectif commun à toutes ces logistiques est d'atteindre une haute performance du système
concernée, en assurant une meilleure disponibilité à moindre coût et une grande flexibilité lui
permettant de s'adapter aux fluctuations éventuelles de marché. Depuis les épaves de voiture
jusqu’aux toners d’imprimantes.
 13

1.3 Le rôle de la logistique :

Elle a pour but de permettre4 :

➢ La gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks couteuses

et ce grâce à une information constante sur l’état du marché ;
➢ La réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
➢ La réponse adaptée à une demande très volatile ;
➢ La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;
➢ La surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du service rendu.

4
MÉDAN, (P) et GRATACAP, (A) : Op.cit., P.19.
 14

SECTION 2 : Le management de la chaine logistique (Supply Chain

Management)

2.1 Définition de la chaine logistique :

Plusieurs définitions ont été données pour définir la chaine logistique :

Selon le Supply Chain Council (SCC) : « La Supply Chain (ou chaine logistique global)
englobe tous les acteurs impliqués dans la production et la livraison d’un produit fini ou d’un
service depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client, elle est constituée de
fournisseurs, de fabricants, de distributeurs, et de clients. »5

Selon Swaminathan & al. : « C’est un réseau d’entités autonomes ou semi autonomes
collectivement responsables pour l’acquisition, la production, et la distribution de produits
appartenant à une ou plusieurs familles. »6

Selon Lee and Billington : « Une Supply Chain est un réseau de ressources qui se procurent
des matières premières, les transforment en produits intermédiaires puis en produits finaux, et
livrent ces produits aux clients à travers un système de distribution. »7

5
GHEDIRA, (K) : « La logistique de la production : approches de modélisation et de résolution », éditions
Technip, Paris, 2006, P.118.
6
Ibid.
7
Ibid.
 15

Figure N° I-1 : La chaine logistique

FMP C

FF D

FMP C

F G

FMP C

FF M D

FMP C

F G

FMP C

FF D

FMP C

Fournisseur Fournisseur Fournisseur Grossiste Détaillant Client

de matière du
première fournisseur
Manufacturier
 16

2.2 Les flux de la chaine logistique :

Il existe 3 types de flux traversent la chaine logistique : flux d’information, physique et

financier.

2.2.1 Flux d’information :

Il repressent l’ensemble des transfert ou échange de données (information commercial) entre

les acteurs de la Supply Chain. Il s’agit principalement des commandes passé entre clients
et fournisseurs. Elles comprennent des informations relatives au produit comme la référence,
la quantité, date de livraison, le prix …

Avec l’apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC), la circulation de l’information n’a jamais été aussi rapide et efficace.

2.2.2 Flux physique :

Il est constitué par le mouvement des marchandises transportées et transformées depuis les
matières premières jusqu’aux produit finis en passant par les différents stades du produit
semi-finis.

2.2.3 Flux financier :

Il concerne toute la gestion relative à l’argent, vente de produit, achat de matière première,
location d’entrepôts mais aussi tous ce qui est relatif à la production comme les diverses
outils et équipements nécessaires à cette dernière et bien évidement du salaire des employés.
 17

Figure N° I-2 : Les flux de la chaine logistique

Fournisseurs Manufacturier Distributeurs Clients

Flux d’information

Flux Physique

Flux financier

2.3 Les processus de la chaine logistique :

La chaine logistique comporte 5 processus différents :

2.3.1 Le processus d’approvisionnement :

Ce processus fourni les composants nécessaires à la fabrication. Il existe 2 phases. La

première consiste à sélectionner les fournisseurs qui vont approvisionner l’entreprise en
composants. La seconde consiste à commander ces derniers.

2.3.2 Le processus de production :

Ce processus consiste à transformer les composants en produit fini. L’objectif est de produire
des biens tout en assurant une bonne productivité du système.
 18

2.3.3 Le processus de distribution :

Il consiste à livrer les produits finis aux consommateurs. L’objectif est d’optimiser les
réseaux de distribution via le choix du moyen de transport approprié, le choix du nombre
d’intermédiaire ainsi que le positionnement des entrepôts et leurs modes de gestion.

2.3.4 Le processus de vente :

Il consiste à développe les relations envers le client (négociation de prix et délai,

enregistrement des ventes, …) ainsi qu’approfondir les connaissances sur le marché et de
définir la demande prévisionnelle. Ce processus gère 2 aspects différents. Le premier est
commercial comme l’analyse de la durée de vie d’un produit pour pouvoir anticiper
l’évolution des ventes. Le deuxième est marketing comme l’analyse de marché, publicité,
promotion …

2.3.5 Le processus de gestion des retours :

C’est la gestion des retours clients (invendue, erreur de livraison, produit abimé, réparation,
maintenance, produit en fin de vie, emballage …) et de la récupération de valeur des produits
retournés.

2.4 Définition du Supply Chain Management :

Beaucoup d’auteurs soulignent la difficulté de définir le SCM. Voici quelque définition :

Selon Oliver et Weber : « Le Supply Chain Management couvre le flux de produits du

fournisseur à l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et de distribution. »8

Selon Rota-Franz et al. : « Faire du Supply Chain Management signifie que l’on cherche à
intégrer l’ensemble des moyens internes et externes pour répondre à la demande des clients.
L’objectif est d’optimiser de manière simultanée et non plus séquentielle l’ensemble des
processus logistiques. »

8
Le Moigne, (R) : Op.cit., P.6.
 19

2.5 L’objectif du Supply Chain Management :

Le Supply Chain Management est la gestion de l’ensemble des maillons (approvisionnement,

transport, manutention …) qui constituent la chaîne logistique d’approvisionnement.

L’objectif du Supply Chain Management est d’optimiser les outils et les méthodes
d’approvisionnement afin de réduire au plus bas possible les délais de livraison, les stocks et
par conséquent les coûts.

2.6 Les taches dédiées au service SCM :

Le Supply Chain Management est chargé de 5 taches :

2.6.1 La gestion des stocks et de l’entreposage :

Un stock est une réserve permettant de satisfaire une demande provenant soit de la clientèle,
on parle alors de stock de produit fini, ou de la production, on parle alors de stock de matière
première et d’article consommable, mais aussi des pièces de rechange du service après-
vente. Les stocks restent souvent un mal nécessaire malgré les progrès des transports et de
la logistique.

2.6.2 La distribution :

La distribution rassemble l’ensemble des opérations qui visent à mettre un produit ou service
à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur final, tout au long de la chaine
logistique. Cette opération suit celle de la production, de la fabrication ou de l’importation
d’un bien ou d’un service.

2.6.3 Le transport :

La logistique du transport est la gestion de la circulation de la marchandise. Il existe diffèrent

mode de transport : terrestre, ferroviaire, maritime, aérien et intermodal qui peuvent être au
niveau local, national ou international.
 20

2.6.4 L’import /export :

Le service import/ export est présent pour permettre l’application de la réglementation

douanière propre à chaque pays. Ils vont assister les achats en choisissant les partenaires
commerciaux (transporteurs, transitaires…), le mode de transport et les incoterms les plus
appropriés à une commande donnée.

2.6.5 L’optimisation de la chaine logistique :

On remarque que toutes ces opérations se succèdent et se complètent le long de la chaine

logistique. Il est essentiel pour l’entreprise d’optimiser chacune de ces processus ou entre
autres la Supply Chain.
 21

Dans ce chapitre nous avons pu définir la logistique selon les différents auteurs. Nous avons pu
voir les différents types de logistique (La logistique d’approvisionnement, la logistique
d’approvisionnement générale, la logistique de productions, la logistique de distribution, la
logistique militaire, la logistique de soutien, une activité dite de service après-vente, les reverse
logistics) mais aussi son rôle qui se résume à l’optimisation des stocks, la mise à disposition
des produits aux consommateurs dans les délais les plus courts et au meilleurs coûts de
distribution, la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne logistique.

Ensuite, nous nous somme intéresser à la chaine logistique (Supply Chain). Nous avons pu voir
qu’il existe 3 types de flux qui traverse la chaine logistique (flux d’information, flux
physique, flux financier). Nous avons par la suite montré les différents processus de la chaine
logistique (le processus d’approvisionnement, le processus de production, le processus de
distribution, le processus de vente, le processus de gestion des retours). Pour finir nous nous
somme intéresser au Supply Chain Management plus particulièrement à son objectif qui résume
à l’optimisation des outils et des méthodes d’approvisionnement dans le but de réduire au plus
bas possible les délais de livraison, les stocks et par conséquent les coûts. Nous avons par la
suite pu voir que le Supply Chain Management a pour objectif l’optimisation des outils et
méthodes d’approvisionnement dans l’optique de réduire les couts, nous avons pu couvrir ces
différentes tâches qui sont : La gestion des stocks et de l’entreposage, la distribution, le
transport, l’import/export, l’optimisation de la chaine logistique.

Dans le prochain chapitre nous parlerons des concepts fondamentaux du système d’information
ainsi que de son rôle au sein de l’entreprise.
 22

CHAPITRE II : Le système d'information

Le système d’information a pris une place importante au sein de l’entreprise ou l’information
est une ressource stratégique pour la prise de décision

Dans ce chapitre consacré au system d’information. Nous allons en premier lieu définir ce
concept. Par la suite nous parlerons des différents types de système d’information.

Ensuite, Nous parlerons du rôle du system d’information dans l’entreprise, de ces

caractéristiques, des principales sources qui l’alimente ainsi que ces qualités.

SECTION 1 : Définition et types de système d’information

1.1 Définition d’un système d’information :

Le système informatique est composé de 2 mots « système » et « informatique ». Afin de mieux

comprendre ce qu’est un système informatique il important de définir chacune des deux notions.

Selon ROSNAY un système c’est « Un ensemble d’élément en interactions dynamique et

organiser en fonction d’un but »9

Selon Jacques THEVENONT une information c’est : « Une formule écrite susceptible
d’apporter une connaissance. Elle est distincte de cette connaissance. »10

Maintenon que nous avons défini ces deux notions, Nous avons déjà une idée de ce qu’est un
système informatique. Néanmoins lui donné une définition reste assez complexe vue que les
différents auteurs ont donnée de nombreuse définition qui ne recouvre pas forcément les mêmes
concepts. Nous proposant la définition suivante :

Selon Kenneth LAUDON et Jane LAUDON : « Un SI se définit comme un ensemble de

composantes inters reliés, qui recueillent de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent
afin d’aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein d’une
organisation. »11

9
CHRISTIAN, (P) : « Le management de l’information dans l’entreprise : vers une approche systémique », édition
ADABS, Paris, 2002, P.7.
10
THEVENONT Jaques : « l’intégration des caractéristiques organisationnelles dans la conception du système
d’information », thèse de doctorat en science de gestion, université de Montpellier, 1985, P.45.
11
LAUDON, (K) et LAUDON, (J) : « Management des systèmes d’information », édition Pearson, 9ème édition,
Paris, 2006, P.15.
 23

1.2 Les types de système d’information :

L’entreprise est analysée selon divers niveaux (stratégie, gestion, opérations), puis selon des
catégories fonctionnelles (ventes et marketing, fabrication et logistique, finances et
comptabilité, ressources humaines). Par conséquent il existe plusieurs types de systèmes
d’information.

Figure N° II-1 : Les niveaux et catégories fonctionnelles de l’entreprise

Cadres dirigeants
Niveau stratégique

Cadres
intermédiaires Niveau de gestion

Cadres
opérationnels
Niveau des opérations

Ventes et Fabrication Finance et Ressources

marketing et comptabilité humaines
logistique

Source : LAUDON, (K) et LAUDON, (J) : Op.cit., P.39.

1.2.1 Selon les divers niveaux de l’entreprise :

Il existe 3 systèmes d’informations qui constitue les différents niveaux de l’entreprise :
• Les systèmes opérationnels (SO)
• Les systèmes du management opérationnel (SMO)
• Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
 24

1.2.1.1 Les systèmes opérationnels (SO) :

Ou aide aux opérations, également appelé les systèmes du support de l’exploitation et du
fonctionnement des opérations, aident les équipes et structures opérationnelles à assumer
le fonctionnement des activités et des transaction élémentaires récurrentes de
l’organisation (commandes, ventes, paie, écritures comptables, etc.). A ce niveau on
observe les systèmes d’information suivants12 :

• Système de traitement de transaction (STT) : exécutent et enregistrent les

transactions quotidiennes internes et externe.
• Support et contrôle de processus industriels : contrôlent le processus de
production et produisent de l’information utilisée dans d’autres SI, y compris
: les PAO13, les CAO14, les DAO15 …
• Support des opérations de bureau et communication : automatisent, au
moins partiellement les activités de bureau et les activités de communication
de l’organisation.

1.2.1.2 Les systèmes du management opérationnel (SMO) :

Également appelés les systèmes du niveau de gestion (SIG), sont conçu pour les cadres
responsables des activités dans leurs mission de coordination et de pilotage réactifs. Ils
sont orientés vers les événements internes, ils sont peu flexibles et répondent à des
questions routinières, on trouve par exemple16 :

• Systèmes de production de rapports : aident à prendre des décisions

courantes en utilisant les résultats des opérations internes qui peuvent être
représentés sous des formes variées adaptées aux besoins.

12
AUTISSIER, (D) et DELAYE, (V) : « Mesurer la performance du système d’information », édition Eyrolles, 2008,
P.60.
13
Systèmes de production assistés par ordinateur.
14
Systèmes de conception assistés par ordinateur.
15
Systèmes dessin assisté par ordinateur.
16
GILLET, (M) et GILLET, (P) : « SIRH Système d’information des ressources humaines », édition Dunod, Paris,
2010, P.29.
 25

1.2.1.3 Les systèmes d’information stratégiques (SIS) :

Également appelés les systèmes du niveau de la stratégie. Ces systèmes ont pour objectif
d’aider les cadres et les dirigeants à mieux formuler et traiter tout ce qui est d’ordre
stratégiques en leurs permettant de fixer des objectifs à long terme tout en choisissant les
moyens pour les réaliser. Leur objectif est d’établir une concordance entre les
changements de l’environnement externe (concurrence, réglementations ...) et les
capacités actuelles et futures de l’organisation.

1.2.2 Selon les catégories fonctionnelles :

Les systèmes d’information fonctionnels sont les systèmes d’information qui soutiennent et
exploitent les différentes fonctions de l’entreprise (ventes et marketing, fabrication et
logistique, finance et comptabilité, ressources humaines).

1.2.2.1 Systèmes de gestion de ressources humaines :

Ils couvrent toutes les activités de recrutement, rémunération, évaluation et gestion des
carrières des employés. Il a pour fonction la gestion des ressources pour les autres
activités. Le système de gestion de ressources humaines doit être alimenté par des
informations émanant d’autres processus.

1.2.2.2 Systèmes de gestion comptable et financière :

Les applications de comptabilité de gestion effectuent le calcul des coûts et de la

rentabilité des produits. Les applications de rapport financier utilisent les données
comptables pour produire les états financiers et les analyses pour le management, les
investisseurs et les instances de régulation.

1.2.2.3 Systèmes de marketing et de suivi des ventes :

Ils enregistrent toutes les données relatives aux prospects (attentes, intentions d’achat,
historique …). Le suivi des ventes utilise des systèmes de prévision pour anticiper et
influencer le chiffre d’affaire. Les systèmes de gestion des clients tracent les commandes,
 26

paiements et l’historique des clients. Le marketing permet d’évalue l’efficacité des

campagnes de promotion, publicité, actions sur la force de vente … ainsi que leurs
impacts sur les ventes et sur l’image de l’entreprise.

1.2.2.4 Systèmes de production (fabrication) :

Ils ont pour rôle de faciliter les opérations de production. Ils incluent la gestion des
données techniques, la planification de la production, le suivi des opérations de
production et la gestion des stocks et des flux.
 27

SECTION 2 : Rôle et caractéristiques du système d’information

2.1 Le rôle du système d’information :

2.1.1 Le système d’information est une aide pour la prise de décision :

Le système d’information permet aux responsables d’avoir accès aux informations

nécessaire pour la prise de décision, en leurs permettant de connaitre les différents résultats
possibles. Il permet aussi d’automatiser certaine décision ce qui se traduit en gain de temps.

2.1.2 Le Système d’Information est un outil de contrôle de l’évolution d’organisation :

Le système d’information est un outil de contrôle ce qui le rend capable de détecter les
dysfonctionnements et anomalie interne. Pour ce il faut que le système d’information soit la
« mémoire de l’organisation » tout cela en gardant une traçabilité de chaque information.

2.1.3 Le Système d’Information est un outil de coordination des différentes activités de

l’entreprise :

Le système d’information fournie des informations aux différents services de l’entreprise,

ces informations sont mises à jour régulièrement afin de garantir le bon fonctionnement de
l’organisme. Certaines informations peuvent être confidentielle et ne seront pas accessible à
tout le monde.

2.2 Caractéristiques du système informatique :

Un système d’information présentes les caractéristiques suivantes :

• Dynamique : il y’a des changements d’état ;

• Ouvert : il a un environnement, des entrés et des sorties ;
• Actif : il réagit par a port à son environnement et à son état ;
• Adaptatif : il s’adapte à ses objectifs et à son comportement ;
• Contrôler : il possède un des sous-système(s) de contrôle.
 28

2.3 Les principales sources du système information :

Données : sous des formes variées (chiffre, texte, images, sons …) ses ressources
essentiellement matérialiser l’information détenue par l’organisation. Elles sont la matière
première sur laquelle le système d’information agit, elles sont traitées à l’aide de model qui
expriment des connaissances, et permet de déduire un résultat ou une action.17

Logiciel et procédure : ils constituent la description formelle des opérations effectuée.

Exemple de programmes : Système d’exploitation (Windows, Mac Os …), traitement de texte
(Word, Google docs …), Fiche de paie (bulletin de salaire) …
Exemple de procédures : Saisies, correction d’erreur, distribution des chèques de paie …

Matériel : le système d’information repose sur l’utilisation des technologies de l’information

(réseaux ordinateur, unité périphériques, station de travail, papier…).

Personne : il n’y a pas de système d’information sans personnes (acteurs). Ils utilisent les
information produit par le système, alimentent le système, l’utilisent pour la réalisation de leurs
tâches.

2.4 Les qualités du système d’information :

La rapidité : l’information a une durée de vie très périssable ce qui fait que le système
d’information doit diffuser l’information rapidement. Les gestionnaires de base de données
permettent de mettre à disposition de tous les utilisateurs une base d’information via réseau mis
à jour en une seul fois.

17
REIX, (R) : « Système d’information et management des organisations », édition Eyrolles, 4ème édition, Paris,
2002, PP. 21-49.
 29

La fiabilité : ou intégrité des informations, c’est-à-dire conforme à la réalité.

La pertinence : le système d’information procure à chaque utilisateurs les informations dont il

a besoin.

Confidentialité : les informations sont sécurisées via les différents mécanismes de sécurité
mise en place (mots de passe, clé d’accès …).
 30

Dans ce chapitre nous avons pu donner différentes définitions du système d’information selon
les différents auteurs. Nous avons par la suite vu les types de système d’information selon les
divers niveaux de l’entreprise qui sont : les systèmes opérationnels (SO), les systèmes du
management opérationnel (SMO), les systèmes d’information stratégiques (SIS). Mais aussi
selon les catégories fonctionnelles qui sont : les systèmes de gestion de ressources humaines,
les systèmes de gestion comptable et financière, les systèmes de marketing et de suivi des
ventes, les systèmes de production (fabrication).

On a par la suite pu parler du rôle du système d’information qui est l’aide à la décision, le
contrôle de l’évolution de l’organisation et la coordination des différentes activités de
l’entreprise. Par la suite nous avons vu les 5 caractéristiques du système d’information
(dynamique, ouvert, actif, adaptatif, contrôler). Après ça nous nous somme intéresser aux
différentes sources qui alimente le système d’information qui sont : les données, les logiciels et
procédures, matériels, personnes. Pour finir nous avons parlé des différentes qualités du
système d’information qui se résume à sa rapidité, sa fiabilité, sa pertinence et sa confidentialité.

Dans le prochain chapitre nous ferons une présentation complète de Schlumberger et nous
parlerons de comment est organiser leur Supply Chain.
 PARTIE
PRATIQUE
 32

CHAPITRE III : Présentation de Schlumberger

Dans ce chapitre consacré à Schlumberger nous allons en premier lieu nous intéresser à son
l’histoire et son implantation en Algérie. Par la suite, nous parlerons de comment l’entreprise
s’est organisée (Geomarket, groupes, segment et hiérarchie) ainsi qu’un petit aperçu des sites
de Schlumberger en Algérie.

En Second lieu, nous parlerons de comment est organisé la Supply Chain de Schlumberger et
des responsabilités de chaque manager de la Supply Chain.

SECTION 1 : Histoire et organisation de Schlumberger

1.1 Histoire et création de l’entreprise :

Schlumberger est né d'une idée : si un champ électrique pouvait être généré sous terre, les
mesures de tension à la surface pourraient être cartographiées pour révéler la structure
souterraine. Cette idée a joué un rôle capital dans le développent de l’entreprise et représente
l’héritage que ces créateurs Conrad Schlumberger et Marcel Schlumberger ont laissé à
l’entreprise. D’où l’intérêt de parler de son l’histoire qui représente ces fondations.

1.1.1 Une passion au plus jeune âge :

La première entreprise de diagraphies de puits (Well Logging) au monde a vu le jour en

Alsace, à la frontière Franco-allemand, où Conrad Schlumberger (né en 1878) et son frère
Marcel (né en 1884) ont grandi dans une famille de six enfants. Leur père, Paul
Schlumberger, venait d'une famille riche ; leur mère, Marguerite de Witt, était une militante
politique et une militante pour les droits des femmes. Conrad et Marcel voulaient tous deux
être des scientifiques, et leur père soutenait leur ambition. Les frères ont été envoyés à Paris
pour poursuivre leurs études. Conrad devient physicien et obtient son diplôme de l'École
Polytechnique en 1900 avant d'étudier à l'École des Mines. Marcel devient ingénieur et
obtient son diplôme de l'École Centrale Paris en 1907.

Conrad s'intéressa très tôt aux sciences de la terre et développa un intérêt particulier pour la
prospection de minerai métallique. Il s'est rendu compte que les minerais métalliques
devraient être distinguables de leur environnement en mesurant leur conductivité électrique,
car la roche porteuse de minerai serait plus conductrice que ce qui l'entourait. Si un champ
électrique pouvait être généré sous le sol, les mesures de tension à la surface pourraient être
 33

cartographiées pour montrer des lignes à potentiel égal qui pourraient alors être comparées
à ce à quoi on pourrait s'attendre si aucun minerai n'était présent. Toute différence pourrait
indiquer la présence de gisements minéraux.

Maintenant, il avait besoin de mettre la théorie à l'épreuve.

En 1910, Conrad Schlumberger commence à enseigner la physique à l'École des Mines, où,
l'année suivante, il commence des essais sur ce qui deviendra « Wireline Logging », d'abord
en laboratoire, puis sur le terrain.

En 1912, à l'aide d'équipements de base, il enregistre la première carte des courbes

d'équipotentiel dans son domaine près de Caen en Normandie avant d'étendre ses recherches
aux mines de fer de la région. La cartographie des courbes équipotentielles qui en a résulté
a non seulement confirmé la capacité de la méthode à détecter les minerais métalliques, mais
a également révélé des caractéristiques de la structure souterraine.

Le fait que la technique de Schlumberger puisse fournir cette information supplémentaire

était très important, car cela signifiait qu'elle pourrait être utile pour localiser les structures
souterraines qui pourraient bloquer des minéraux tels que le pétrole et le gaz.

Cependant, les progrès ont été gravement perturbés par la Première Guerre mondiale. Conrad
a servi comme officier d'artillerie de 1914 à 1918 avant de retourner à ses recherches.

Sa famille appuyait fortement son travail. En 1919, son frère Marcel commence à travailler
comme associé chez Conrad, d'abord en Normandie. Pendant ce temps, leur père, Paul, leur
a fourni des fonds frais pour aller plus loin dans la recherche, à condition que les gains
scientifiques aient préséance sur les avantages financiers.

Mais Conrad avait longtemps été conscient du potentiel commercial de ses recherches et
avait breveté ses découvertes dans plusieurs pays tout en étudiant comment sa méthode de
prospection électrique pourrait être transformée en une application industrielle.

Au cours de la décennie suivante, le potentiel commercial a commencé à se réaliser.

 34

1.1.2 La première diagraphie (Well Log) :

Il a fallu attendre 1920 pour que Conrad Schlumberger publie les résultats des mesures
expérimentales de résistance à la surface qu'il avait effectuées depuis 1911. La même année,
Conrad et Marcel ouvrent leur premier bureau au 30 rue Fabert à Paris. L'accent mis par
Conrad sur la mesure géophysique est aujourd'hui dévorant, ce qui l'incite à démissionner de
son poste de professeur à l'École des Mines, à Paris, en 1923. Conrad et Marcel passèrent
les trois années suivantes à effectuer des recherches géophysiques en Serbie, au Canada, en
Afrique du Sud, au Congo et aux États-Unis, ainsi qu'en Roumanie, où ils ont fait la première
cartographie d'un dôme de sel productif en pétrole à l'aide de la prospection électrique.

En 1926, ils créent la société de prospection électrique, ou « Pros », comme on l'appelait, le

précurseur de la société Schlumberger. Initialement, l'entreprise a effectué la prospection de
surface pour l'industrie minière du minerai de métal, mais a progressivement étendu ses
activités pour embrasser l'exploration d'éventuelles structures pétrolières.

La première tentative de diagraphie de puits a été faite le 5 septembre 1927 par une équipe
dirigée par le physicien expérimental Henri Doll, gendre de Conrad. Les mesures ont été
prises à partir d'une sonde électrique à différentes profondeurs discrètes dans un puits de 500
mètres de profondeur à Pechelbronn en Alsace. Un nouveau terme a été inventé pour décrire
les résultats de cette étude multi profondeur : Il a été appelé « Electrical resistivity well log ».

La demande internationale pour ce procédé, aussi connu sous le nom de « Electrical Coring
», a connu une croissance rapide. En 1929, des diagraphies souterraines étaient exploités en
Argentine, en Équateur, en Inde, au Japon, en Union soviétique, au Venezuela et aux États-
Unis. D'autres brevets ont été déposés dans le monde entier, ce qui garantirait rapidement la
propriété intellectuelle des produits Schlumberger.

1.1.3 Une technologie en demande :

Les techniques de diagraphie ont continué de s'améliorer au fil des années. Jusqu’à ce qu’en
février 1932, Conrad et Marcel Schlumberger présentent la première description complète
des principes de diagraphie de puits à l'American Institute of Mining and Metallurgical
Engineers de New York. Leur article s'intitulait « Electrical Coring : A Method of
Determining Bottom-Hole Data by Electrical Measurements ».
 35

Au milieu des années 1930, le « Electrical Coring », ou « Electric Logging », était vraiment
arrivé. Les équipes Pros se sont rendues dans les principaux pays producteurs de pétrole de
l'époque : la Roumanie, le Venezuela, Trinidad, les Indes orientales néerlandaises et les
États-Unis. Le nombre d'équipes est passé de 8 en 1933 à plus de 140 juste avant la Seconde
Guerre mondiale.

Pros, pendant ce temps, se développait en trois entreprises internationales qui sont

finalement devenues l'organisation mondiale de Schlumberger d’aujourd'hui. La fondation
en 1934 de la Schlumberger Well Surveying Corporation (maintenant Schlumberger Well
Services) à Houston, au Texas, reflète l'importante croissance du marché américain, avec
plus de la moitié des équipes Pros qui travaillent maintenant aux États-Unis.

Conrad Schlumberger meurt en mai 1936 à Stockholm alors qu'il revient d'un voyage
d'affaires en Union soviétique. Il a vécu assez longtemps pour voir l'établissement des
fondations mondiales de l'entreprise qui porte son nom.

Pendant l'occupation allemande de la France, le siège de l'entreprise a été déplacé de Paris à

Houston. Cependant, Marcel Schlumberger est resté basé en France, où lui et son équipe ont
continué à inventer et à innover. Marcel est décédé en 1953. Pierre Schlumberger, le fils de
Marcel, reprend l'entreprise.

1.2 Schlumberger en Algérie :

La compagnie des services pétroliers a ouvert ses portes en Algérie en 1957 sous le nom de
Services Pétroliers Schlumberger, offrant principalement des services de Wireline et Logging,
et participant activement au développement de l’activité pétrolières en Algérie, en
accompagnant la Sonatrach et ses associés dans cette aventure.

Avec le temps, la compagnie a confirmé sa position de leader en Algérie, offrant des services à
la pointe de la technologie, veillant ainsi à satisfaire les besoins de la Sonatrach et de ses
associés, en les accompagnant tout au long de leurs projets.
 36

1.3 Organigramme de Schlumberger Algérie :

Figure N° III-1 : Organigramme De Schlumberger Algérie

Zied Ben
Hamad
Geomarket Manager NAF

David Toguy Reda El-Kabir

Managing Director - Chad Libya Managing Director

Giovanna
Celine Naulet
Barazzutti
NAF Geomarket Controller NAF HR Manager

Khaled Rabea
Belsous Hammad
Assistant to Geomarket
SFAO - Accountant Officer
Manager NAF

Hassan
Paolo Abbate
Kombar Ji
NAF Geomarket Operations
NAF Senior Legal Counsel Manager - Production

Mohamed Stefano
Mehdi Jabbes Dall'Armi
Tunisia & Morocco Managing NAF Group operations
Director Manager - Cameron

Hamidou
Mehdi Hamel
Moussa
NAF Geomarket - HSE NAF Supply chain Manager

Mahmoud
Gary Cole
Setti
Sonatrach Global Account Geomarket Operations
Director Manager - NAF

Kouider Mourad
Kechiouch Nebbali
Algeria south OFS Manager NAF OS Manager

Halim
Loic Haslin
Roumane
Geomarket Operations Country Manager -
Manager Westerngeco

Hakima Charef
Source : Document interne
khodja
NAF Commercial Manger
 37

1.4 Les Geomarkets :

Schlumberger a divisé ses marchés en 15 régions (Geomarket), chaque Geomarket possède ses
propres structures et dirigeants :

• Eastern Middle East (EME) : Est du Moyen-Orient, est composé de : Émirats Arabes
Unis, Oman, Irak, Pakistan, Yémen

• Far East Australia (FEA) : Extrême-Orient Australie, est composé de : Australie,

Chine, Indonésie, Papouasie-Nouvelle-Guinée, Nouvelle-Zélande

• Latin America North (LAN) : Amérique Latine du Nord, est composé de : Pérou,
Équateur, Colombie.

• Latin America South (LAS) : Amérique Latine du Sud, est composé de : Argentine,
Brésil, Chili, Bolivie.

• Mexico & Central America (MCA) : Mexique et Amérique Centrale, est composé de :
Mexique, Amérique Centrale.

• North Africa (NAF) : Afrique du Nord, est composé de : Maroc, Algérie, Tunisie,
Tchad, Libye.

• North America Offshore (NAO) : Amérique du Nord Côtière, est composé de : L’Est
du Canada, Golfe du Mexique, Côte des Caraïbes, Alaska.

• Northern Middle East (NME) : Moyen-Orient du Nord, est composé de : Koweït,

Qatar, Egypte, Syrie, Jordanie, Liban.

• Norway & Denmark (SCA) : Norvège et Danemark, est composé de : Norvège,

Danemark.
 38

• Russia & Central Asia (RCA) : Russie et Asie Centrale, est composé de : Russie, Asie
Centrale.

• Saudi Arabia & Bahrain (KSA) : Arabie Saoudite et Bahreïn, est composé de : Arabie
Saoudite, Bahreïn.

• Sub-Sahara Africa (SSA) : Afrique sub-saharienne, est composé de : Angola, Nigéria,

Gabon et Afrique de l’ouest, Afrique du sud et de l’est, Afrique Centrale.

• South & East Asia (SEA) : Asie du Sud et de l'Est, est composé de : Malaisie, Brunei,
Philippines, Thaïlande, Birmanie, Vietnam, Inde, Bangladesh.

• United Kingdom & Continental Europe (EUR) : Royaume-Uni et Europe

Continentale, est composé de : Royaume-Uni et l’Irlande, Europe Continentale, Islande.

• Venezuela (VEN) : Venezuela, est composé de : Venezuela.

1.5 Les groupes et segments de Schlumberger :

Parmi les spécificités de Schlumberger est donc sa capacité à couvrir différentes étapes du
secteur, accompagnant ses clients à travers des services divers qu’offrent ses segments qui sont
repartis en 3 groupes distincts, selon les étapes propres au domaine pétrolier :

• « Reservoir Characterization Group » qui est le Groupe intervenant dans l’étape de

découverte, de localisation et de l’étude des potentiels sites de forage ;
• « Reservoir Drilling Group » qui, quant à celui-ci, constitue la partie regroupant les
segments qui interviennent dans l’étape de forage des puits pétroliers ;
• « Reservoir Production Group » est, enfin, le groupe d’intervention dans le domaine de
la production.
 39

Figure N° III-2 : Les groupes et segments de Schlumberger

Source : Document interne

1.5.1 Reservoir Characterization Group :

1.5.1.1 Wireline Logging Services (WL) :

Sa fonction est fondée principalement sur des opérations d’analyse et caractérisation des
sites de forage, à travers un procédé et une technologie basée sur un ensemble de câblage,
permettant en outre de localiser avec précision le périmètre exact de forage garantissant
une optimisation.

1.5.1.2 Testing Services (TST) :

Le Segment Well Test offre une large gamme d’essais et de services de mesure, répondant
aux questions clés concernant le réservoir, en ramenant la preuve de son potentiel et donc
sa rentabilité, confirmer sa performance, et améliorer sa productivité.

Le service well Testing est utilisé pour déterminer notamment les pressions du réservoir,
la distance aux frontières du puits, l’étendue géographique, les propriétés du fluide, la
perméabilité, le débit, la capacité de production, l’indice de productivité …etc.

1.5.1.3 WesternGeco (WG) :

Font de l’étude sismique et de la géophysique de la géologie locale, du terrain et des
difficultés que ces derniers peuvent présenter pour le forage. Leur rôle et de localiser les
sites productifs à partir de l’analyse des données collectées principalement suite à une
opération utilisant des camions vibreurs.
 40

1.5.1.4 Schlumberger Information Solution (SIS) :

Fournissent des logiciels E & P, des solutions de gestion et des infrastructures
informatiques qui permettent aux clients d'optimiser leurs opérations et de maximiser la
valeur de leurs actifs. Ce segment fournit également des services de formation (NExT) et
de développement de carrière pour les clients E & P sur des sujets couvrant le cycle de
vie Exploration à la production, y compris la formation sur l’utilisation des logiciels SIS
comme Pétrel, Eclipse et OFM.

1.5.2 Reservoir Drilling Group :

1.5.2.1 Drilling & Measurements (D&M) and GSS :

Drilling & Measurement délivre des services pour le forage directionnel des puits
pétroliers avec des technologies telles que des outils de forage et des outils de mesures en
temps réel des propriétés de la formation. GSS délivre des services en surface de chantier
en analysant les retours de boue qui sortent du puit. Ces analyses permettent à l’opérateur
d’obtenir une compréhension détaillée des propriétés de la roche en sous-sol.

1.5.2.2 Bits & Drilling Tools (BDT) :

Offre de services d'intervention dans le domaine du forage, qui comprend des turbines,
des Mèches de forage, des sondes, des outils de « repêchage » et de « rattrapage », et de
« fraisage » des systèmes de coffrage et des systèmes de revêtement durant le forage, des
tubulaires, des moteurs et bien d'autres encore. Effectuent des opérations de forage avec
des turbines, font du repêchage et du fraisage.

1.5.3 Reservoir Production Group :

1.5.3.1 Artificial Lift (ALS) :

Ce segment est sollicité pour la stimulation des puits en fin de vie de production. Ce
sont les principaux fournisseurs de services d'ajustement pour les systèmes électriques
de pompage submersible, les applications de pompage de surface et les systèmes
de « Gas-lift ».
 41

1.5.3.2 Completions :
Offre des opérations d’accomplissements intelligents, et utilisent en outre des solutions
pour améliorer la récupération des réservoirs et des systèmes permanents de
surveillance, les systèmes multilatéraux, FIV et la technologie relative au contrôle du
sable, le Systèmes de revêtement « Liner » et accessoires spécialisés, adaptés aux
géométries de puits simples et complexes, y compris les systèmes de conditionneurs
intégrés ISO. Ensemble de systèmes hydrauliques et mécaniques à suspension tournante
et non tournante permettant une inclinaison adaptée à des puits horizontaux.

1.5.3.3 Well Services (WS) Offre divers services :

« Schlumberger Coiled Tubing Services » fourni des mesures et l’acquisition des
données concernant le réservoir et son contenu (proportions, forme…etc.) en temps réel
pendant l'intervention du puits. Les opérations Coild Tubing sont donc fondées sur les
techniques alternatives d'intervention dans les puits en pleine activités, sans devoir
stopper les opérations de pompages, ces interventions permettent alors le pompage
continu des fluides dans le trou à tout moment, quelle que soit la position et la direction
de déplacement. Il peut cibler plus précisément des endroits spécifiques et d'intérêt.

Avec leur Technologies de cimentation, « Schlumberger Cementing » permet aussi la

réalisation de l’opération de perforation, en utilisant les solutions innovantes
d'intervention pour obtenir l'isolement zonal du puit à long terme. Le ciment soutient et
protège les boîtiers de puits et contribue à l'isolement dans n'importe quel
environnement avec des technologies de cimentation, entre autres le ciment résistant au
CO2, le système de ciment auto-cicatrisant « FUTUR Self-Healing Cement System ».

Well Services offre enfin des technologies de pompage avancées, en utilisant

notamment des services de « Fracturation Hydraulique » dans tous types de réservoirs,
de formations et d’environnements afin d’optimiser le pompage dans des puits en fin de
vie. L’opération consiste à l’utilisation d’un procédé de fracture à haute conductivité qui
est l'une des méthodes les plus efficaces pour augmenter la production d'hydrocarbures
d'un puits.
 42

1.6 Les Sites de Schlumberger en Algérie :

Figure N° III-3 : Les Sites de Schlumberger en Algérie

Source : Document interne

 43

SECTION II : Organisation de la Supply Chain de Schlumberger Algérie

2.1 Organigramme de la Supply Chain :

Figure N° III-4 : Organigramme de la Supply Chain de Schlumberger Algérie

Mehdi Hamel
NAF Supply Chain Manager

Abdellatif
Djamel Djebali
Benelcaid
SWCS Supply Chain Manager NAF Distribution Manager

Mahmoud
Omar Elfaci
Kamel Cherchali
NAF Procurement & Sourcing
Country Supply chain Manager
Manager

Hichem
Karim Khazana
Marouene
Tunisia, Morocco & Chad
Supply Chain Manager NAF Facility Manager

Source : Document interne

2.2 Geomarket Supply Chain Manager :

2.2.1 Description :
Le Geomarket Supply Chain Manager est responsable de la performance de l'Organisation des
services partagés (SSO) dans le GeoMarket. Le Geomarket Supply Chain Manager dirige les
activités d'approvisionnement, de sourcing, de logistique, de gestion des matériaux et de gestion
des installations dans le GeoMarket. Cette personne agit comme l'interface clé avec les
 44

gestionnaires de la ligne de produits et d'autres intervenants clés, en ordonnant à l'organisation

de répondre aux exigences de la stratégie d'entreprise émergente et des priorités opérationnelles.

2.2.2 Activités et responsabilité :

• Élaborer un plan de dépenses en immobilisations

• Effectuer l'audit

2.2.3 Responsabilités supplémentaires :

• Gérez une équipe de « GeoMarket Function Managers », y compris l'approvisionnement

et le sourcing, la distribution, la gestion et la construction des installations, et la
conformité au contrôle commercial.
• Gérer des services partagés pour permettre l'évolutivité en fonction de l'activité et de la
demande, de l'agilité et de l'adaptation au marché afin d'obtenir des coûts plus bas tout
en augmentant la qualité et l'efficacité du service.
• Développer une organisation interne professionnelle dédiée à fournir un soutien aux
opérations avec des objectifs clairs et des indicateurs de rendement clés.
• Mettre en œuvre des programmes mondiaux au niveau du GeoMarket, en répondant aux
besoins opérationnels spécifiques des lignes de produits dans le GeoMarket afin
d'assurer un niveau élevé de prestation de services sur le terrain à un coût optimal.
• Préparer et gérer le budget SSO. Participer à l'adéquation, au coût et au financement
pour prioriser les ressources.

2.3 Les sous-fonction de la Supply Chain :

2.3.1 Geomarket Procurement and Sourcing Manager :

2.3.1.1 Description :
Le Geomarket Procurement & Sourcing Manager est chargé de diriger l'alignement et la
mise en œuvre des stratégies d'approvisionnement et de sourcing « P-S », y compris le
staffing, le recrutement et la formation du personnel de La P-S dans le GeoMarket. Le
 45

Geomarket Procurement & Sourcing Manager est responsable des facteurs de

performance de la fonction tels que ; l'inflation des prix d'achat, les lignes de profit et
de perte et les niveaux de service, dans le GeoMarket, et définir un plan d'action
approprié pour améliorer ce rendement.

2.3.1.2 Responsabilité :
• Mettre en œuvre des politiques P-S et des processus communs dans l'ensemble du
GeoMarket. Identifiez les principales opportunités de GeoMarket et préparez des
stratégies en conjonction avec le plan mondial pour le P-S.
• Identifier les facteurs qui ont un impact financier défavorable, comme l'écart de prix
d'achat et les écarts d'ordre de travail, et travailler avec les « Category Managers »
pour identifier les possibilités de ressources.
• Examiner et résoudre les écarts d'enregistrement du système, facture et non-
conformité du fournisseur.
• Veiller à ce que Schlumberger approuve les accords et les contrats des fournisseurs.
• Assurer la conformité commerciale.
• Fournir des services de passation de marchés et de soutien à l'approvisionnement
aux clients internes

2.3.2 Geomarket Facility Manager :

2.3.2.1 Description :

Le GeoMarket Facility Manager est responsable de la planification, de la direction et de

la budgétisation, habituellement par l'entremise du personnel de supervision subalterne,
les activités de GeoMarket qui s'intéressent à l'acquisition, au leasing, à la location, à
l'entretien, à la gestion et à l'élimination des structures et installations.
 46

2.3.2.2 Responsabilité :
• Élaborer et maintenir un plan triennal de développement et de consolidation des
installations et des biens immobiliers du GeoMarket, et effectuer des examens
réguliers avec le personnel et les manager du GeoMarket.
• Communiquer avec managers hiérarchiques sur les plans visant à améliorer
l'efficacité de la gestion des installations (FM).
• Conformément à la Stratégie mondiale de gestion des installations, contribuer à
l'élaboration de systèmes de suivi des coûts associés à la MF et les mettre en
œuvre dans l'ensemble du GeoMarket.
• Développer et suivre les indicateurs de performance clés du GeoMarket FM visant
la réduction des coûts.
• Superviser les activités d'ingénierie et de construction et tenir des dossiers dans la
base de données de l'installation et dans toute autre base de données du
portefeuille.
• En fonction des professionnels, de l'état de préparation de l'organisation et des
possibilités, déployer les processus et les systèmes de gestion des installations.
• S'assurer que tous les aspects du plan de gestion des installations du GeoMarket
sont suivis dans les installations ciblées.

2.3.3 Geomarket Distribution Manager :

2.3.3.1 Description :

Le GeoMarket Distribution Manager gère la performance de la distribution (coûts de

transport et d'entreposage, exactitude de l’inventaire, niveau des stocks et niveau de
service) dans le GeoMarket, et définit un plan d'action approprié pour améliorer cette
performance. Il définit les objectifs de distribution de l'équipe de distribution du
GeoMarket (GeoMarket Materials Manager, I/E, PLSL, logistique domestique), fournit
des rapports de performance réguliers et partage avec le GeoMarket Operations, et
optimise le compromis entre le niveau de service, les stocks et les coûts sur le GeoMarket.
 47

Identifier les opportunités et les plans d'action directe en conjonction avec la direction du
GeoMarket pour réduire les coûts d'appui aux opérations sur le terrain. Mesurer l'impact
direct sur les lignes de coûts des profits et pertes dans le territoire assigné.

2.3.3.2 Responsabilité :
• Gérer l'importation et l'exportation, ainsi que la logistique nationale sur le
GeoMarket pour s'assurer que les marchandises sont livrées au bon endroit, au bon
moment et au bon coût.
• Appliquer la politique d'importation du pays et les processus pour se conformer aux
réglementations locales.
• Appliquer les processus de traitement des marchandises dangereuses conformément
aux douanes et aux règlements locaux, du point d'entrée à la destination finale.
• Définir l'équilibre entre les fournisseurs externes et internes dans le GeoMarket.
• Établir des indicateurs de performance clés et des lignes directrices à l'intention des
agents de dédouanement et des mécanismes pour les faire appliquer.
• Interface avec les transitaires et les courtiers en douane au niveau du GeoMarket
pour établir les procédures opérationnelles et négocier les prix.
• Assurer la conformité avec les règles de conformité et de contrôle du commerce et
les réglementations locales sur le GeoMarket.
 48

Dans ce chapitre nous avons pu nous intéresser à l’histoire de Schlumberger, de l’invention de

de « Electrical Coring » par Marcel Schlumberger qui est aujourd’hui connu sous le nom de
« Wireline Logging », à la création de la société de prospection électrique, ou « Pros » le
précurseur de Schlumberger qui étendra ces activités pour devenir Schlumberger Well Services.

Nous avons pu voir que l’histoire de Schlumberger en Algérie a commencé en 1957 en

proposant des principalement des services de Wireline et Logging. Par la suite l’entreprise a
développé ses d’offre en proposant une multitude de services à la pointe de la technologie
veillant à satisfaire les besoins de la Sonatrach et de ses associés.

Nous avons pu en apprendre sur les 15 différents Geomarket qui représente les marchés où
l’entreprise opère, avec leurs propres structures et dirigeants. Les segments qui sont répartie en
3 groupes : Reservoir Characterization, Reservoir Drilling et Reservoir Production. Nous avons
aussi pu nous intéresser à la hiérarchie ainsi qu’au sites que Schlumberger possède en Algérie.

Par la suite, nous nous somme intéresser à la Supply Chain de Schlumberger. Plus précisément
au rôle de chaque manager et leurs responsabilités dans la gestion de la Supply chain.

Dans le prochain chapitre nous parlerons du système d’information que Schlumberger est en
train de mettre en place pour résoudre une faille au niveau de la Supply Chain.
 49

CHAPITRE IV : Les apports du système d’information à la Supply

Chain
Dans ce chapitre consacré au système d’information de Schlumberger nous allons présenter les
différentes étapes de la Supply Chain de Schlumberger puis nous parlerons de ses zones de
risque.

Par la suite nous parlerons de la faille présente au niveau de la Supply Chain et des apports du
système d’information qui va être mis en place pour remédier à ce problème.

SECTION 1 : Les étapes et zone de risques de la Supply Chain

Avant de parler des apports du system d’information dont nous avons travaillée dessue. Il est
important de montrer les différentes étapes de la Supply chain de Schlumberger.

1.1 Les étapes de la Supply Chain (Legs) :

La Supply Chain de Schlumberger est divisé en 5 grande étape appeler « Leg ». Chaque Leg
est divisé en sous étapes.

Figure N° IV-1 : Les Legs de la Supply Chain de Schlumberger

Source : Document interne

 50

1.1.1 Demand :

Dans cette étapes l’Operation Planner (OP) ou Technology Lifestyle Manager (TLM) fait
une demande d’un outil dans le system. Cette demande a besoin de se faire valider par l’OP
ou le TLM avant de pouvoir passer à la prochaine étape.

1.1.2 Planning & Procurement :

Cette étape est divisée en 3 sous étapes :

Request processing : Le Supply Chain Specialist ou l’acheteur vont faire un appel d’offres
et vont sélectionner le meilleur fournisseur suivant différents critères tel que le prix, temps
de livraison, taux de litige et la solvabilité.

Request submission : L’OP ou TLM vont demander au fournisseur sélectionné de se

soumissionner à l’appel d’offre.

Supplier delivery : Le fournisseur qui peut être une entreprise de Schlumberger

(Engineering Manufacturer) ou personne tiers va procéder à la livraison des biens à un des
Hub (entrepôt majeur) de Schlumberger.

1.1.3 Distribution – International :

Cette étape est divisée en 3 sous étapes :

Distribution Service Center (DSC) processing : Le Hub demande le Green Light (feux
vert) pour envoyer la marchandise.

Green Light (GL) : L’import / export spécialiste donne le Green Light (feux vert) pour
envoyer la marchandise.

Shipment : La merchandise est expédié au pays de destination.

 51

1.1.4 Distribution – Local :

Cette étape est composée de 2 étapes :

Customs clearance : La marchandise étant arrivé à bon port. L’import / Export Spécialiste
doit procéder au dédouanement de la marchandise.

In country delivery : Le Domestic Logistics Planner / Coordinator organise le transport de

la marchandise vers un entrepôt local.

1.1.5 Delivery :

La marchandise est stockée et mise en service.

1.2 Les zones de risque la Supply Chain :

Figure N° IV-2 : Les zones de risque de la Supply Chain

Risque faible Risque moyen Risque élevé

Il existe 3 zones de risque au niveau de la Supply Chain de Schlumberger :

1.2.1 Zone « Risque faible » :

Les risque au niveau de cette zone sont casi inexistant due au fait que le fournisseur support
la plupart des risques.
 52

1.2.2 Zone « Risque moyen » :

Les risque au niveau de cette zone sont moyen du fait que les risques ce limite à l’abiment
de la marchandise ou à sa perte. De ce fait le risque financier à ce niveau se résume au prix
de l’équipement.

1.2.3 Zone « Risque élevé » :

Les risque au niveau de cette zone sont élevé du fait de la réglementation douanière en
Algérie qui est très pénalisante qui sont de 3 fois le prix de l’équipement plus droit et taxe,
de 6 mois d’emprisonnement ainsi qu’un blocage de la douane en cas de faut de la part de
l’entreprise. De ce fait l’entreprise doit faire attention à bien respecter les procédures et
règlementation puisque le risque financier pour l’entreprise est élevé. Il est du coup impératif
d’évité à tout prix tout litige avec la douane Algérienne.
 53

SECTION 2 : La Faille et les apports du système d’information

2.1 La faille au niveau de la Supply Chain :

Figure N° IV-3 : La faille au niveau de la Supply Chain

La faille

Il existe une faille au niveau de la Supply Chain de Schlumberger. Plus précisément au niveau
de la gestion des 2 derniers Legs de la Supply Chain (Distribution - Local et Delivery). Cette
faille représente un danger majeur pour l’entreprise puisque qu’elle se situe dans la zone
« Risque élevé » comme nous l’avons vu précédemment.

2.2 Les problèmes au niveau de la Supply Chain :

Il existe de nombreux problème au niveau de la Supply Chain de Schlumberger :

2.2.1 Non disponibilité de certains documents :

Ce problème concerne l’absence de certains documents au niveau de l’entreprise due à la

façon d’opérait de leur sous-traitant qui a décidé de garder les documents à son niveau et de
fournir une plateforme informatique contenant des copies scannées.

2.2.2 Le manque d’information :

L’absence d’une base de données exhaustive a causé pas mal de ravage au niveau. Ceci est
du au manque d’un outils qui permettrez de stocker l’information et de la rendre accessible
 54

à tout le monde mais surtout de la préserver pour éviter que les employés partent avec
l’information.

2.2.3 La dépendance du sous-traitant :

La sous-traitance de la fonction logistique de Schlumberger a créé une dépendance envers

le sous-traitant ce qui fait que si jamais quelque chose devait arriver à leur sous-traitant ceci
se répercutera directement sur Schlumberger.

2.2.4 La mauvaise performance du sous-traitant :

La sous-traitance de la fonction logistique fait que la performance de la logistique et par

conséquent de l’entreprise est dépendante de la performance du sous-traitant qui selon nos
observations est assez médiocre du fait des long délai de réponse, les heures de travail qui
diffère …

2.3 Les apports du système d’information :

Le system d’information va jouer un rôle important dans la gestion des dossiers d’admission
temporaire. Il va adresser le problème du manque d’information grâce à ces nombreuses
fonctionnalités qui vont grandement faciliter la vie du département logistique. Ses
fonctionnalités sont :

2.3.1 La notification par email :

Le système d’information notifie par email 2 mois avant l’expiration d’un contrat, ce qui
permet à l’équipe logistique de chercher un autre client pour l’équipement ou de clôturer le
dossier d’admission temporaire.
 55

2.3.2 La recherche d’information :

Le système d’information permet de faire une recherche dans la base de données qui a été
construite pour l’alimenter en rentrant le numéro du dossier, le numéro de série et/ou le
numéro de pièce. Le système donne par la suite les informations suivantes :

➢ Le numéro du dossier,
➢ Le numéro de série de l’équipement,
➢ Le numéro de pièce,
➢ Le numéro de la facture
➢ La valeur de l’équipement
➢ Le prix de la caution bancaire
➢ Le tarif douanier
➢ Le numéro de nomenclature douanière
➢ Une description du matérielle
➢ Le segment qui possède l’équipement

Le système d’information propose aussi la possibilité de consulté une copie numérique des
documents relative à l’équipement.

2.3.3 Le suivie de l’équipement :

Le système d’information permet de suivre l’état des dossiers d’admission temporaire qui
seront mise à jour dans le système par les équipes logistiques responsable de leurs
traitements.

2.4 Nos recommandations :

Il est clair que le système d’information va beaucoup apporter à la logistique de Schlumberger.

Néanmoins il serait utile d’apporté d’autre changement au niveau de la Supply Chain afin de
mieux tirer profit du système d’information et empêché d’autre problèmes d’affecté la
performance de la logistique. Nous proposons les recommandations suivantes afin d’adressé les
autres problèmes dont nous avons parlé qui ne sont pas adressé par le système d’information :
 56

2.4.1 La prise en charge complète de la logistique par le département logistique :

La décision de sous-traité la logistique de Schlumberger a créé pas mal de problème. Il est

compréhensible que l’entreprise chercher à réduire ces dépenses en faisant appelle à la sous-
traitance mais vue que la logistique est une fonction clé de l’entreprise, c’est une terrible
erreur de la sous-traité ce qui se voie avec la multitude de problème et dépense (pénalité)
que ça a engendré.

2.4.2 La mise en place d’un autre système d’information dédier au stockage des copies
numériques des document douanier :

L’entreprise possède actuellement un système d’information pareille mais il souffre

actuellement de deux problèmes majeurs. Le premier est la multitude de document mal
scannée, qui nous a personnellement causé pas mal de problème pour la constitution de la
base de données, de ce fait l’entreprise doit imposer des normes pour ce qui est du scan des
documents douanier et faire en sorte que le système d’information refuse tout document mal
scanné. Le second est la faite que système d’information appartient au sous-traitant de
Schlumberger ce qui fait que le server se trouve que toute panne à leur niveau est hors du
contrôle de Schlumberger ce donc l’entreprise est à la merci de l’efficacité et rapidité des
techniciens du sous-traitant, avoir leur propre système leur permettra d’avoir plus de control.

2.4.3 La collaboration avec la Douane Algérienne dans le traitement des dossiers qui
peuvent aboutir à des pénalités :

Cette solution peut sembler insensé, après tout nous essayant d’éviter des pénalités pas de le
chercher. Pourquoi partir chez la douane chercher des pénalités ? Les pénalités ont été mis
en place pour punir les entreprises qui gère mal leurs équipements, du coup si l’entreprise
admet qu’elle a fait une erreur et essaye de la régler la douane se montrera beaucoup plus
clémente envers Schlumberger et pourra par exemple réduire la pénalité ou même l’annuler
complètement. Après tout une faute à moitié avouer et une faute à moitié pardonné.

L’entreprise peut aussi opter de se diriger vers un bureau de douane plus conciliant (par
exemple un bureau où elle n’a jamais eu de problème avec la douane) afin d’augmenter sa
chance de se retrouver avec un résultat positif pour elle.
 57

Dans ce chapitre nous avons pu voir les différentes étapes de la Supply Chain aussi appeler
« Legs », nous avons pu voir qu’il existe 5 leg (Demand, Planning & Procurement, Distribution
– International, Distribution – Local, Delivery) qui divise en sous étapes. Nous avons pu
apprendre qu’il y’a 3 zones de risque au niveau de la Supply Chain. La première étant une zone
de risque casi nul, la deuxième étant une zone de risque moyen dont le risque financier équivaut
à la valeur de l’équipement et pour finir la dernière zone étant la zone la plus dangereuse des 3
dont le risque financier équivaut à 3 fois la valeur de l’équipement plus droit et taxe.

Ensuite, nous avons parlé de la faille présente au niveau des dernier legs de la Supply Chain
(Distribution – Local et Delivery) qui représente un danger majeur pour l’entreprise due aux
risques présents à ce niveau. Pour remédier à ça, l’entreprise s’est lancée dans la création d’un
système d’information dont nous avons contribuer à sa création en créant une base de données
qui servira à l’alimenté. Le système d’information adressera le problème du manque
d’information qui est le souci majeur responsable de cette faille. Il offre de nombreuses
fonctionnalités qui sont : La notification par email, la recherche d’information, le suivie de
l’équipement. Ces fonctionnalités vont grandement faciliter la gestion de la Supply Chain qui
jusqu’à maintenon été défaillante.

Néanmoins nous aurions vivement souhaité pouvoir assister à la mise en place de ce système
d’information et de pouvoir analyser son impact sur le bon fonctionnement de la Supply
Chain via une étude quantitative bien que l’obtention de certaines informations aurez poser
problème due à la nature très compétitive du secteur d’activité.
 58

Conclusion générale

À chaque début, il y a une fin, la conclusion de notre travail n’est pas seulement le fruit de ce
modeste travail mais c’est le fruit de quatre ans d’études supérieur, c’est un travail qui nous a
permis de mettre en œuvre les connaissances que nous avons acquises.

Durant ce mémoire, nous avons présenté et définis les aspects théoriques de logistique et du
système d’information. Afin de répondre à notre problématique, nous avons tout d’abord
déterminer les processus de la Supply Chain d’une part, et le rôle du système d’information
d’autre part.

Nous avons pu apprendre que le Supply Chain Management a pour rôle d’optimiser les outils
et les méthodes d’approvisionnement dans l’optique de réduire les couts, ce qui affirme notre
première hypothèse concernant le rôle du Supply Chain Management dans l’entreprise

Nous avons aussi pu voir que le système d’information à pour rôle l’aide à la prise de décision,
mais aussi le contrôle de l’évolution de l’organisation, ainsi que la coordination des différentes
activités de l’entreprise. Ceci affirme notre hypothèse concernant le rôle du système
d’information dans l’entreprise

Par la suite nous avons pu voir que la Supply Chain de Schlumberger été organisé de faite à
comprendre plusieurs manager chacun occupant leurs propres fonctions et possèdent leurs
propres responsabilités, ce qui affirme notre troisième hypothèse sur l’organisation de la Supply
Chain de Schlumberger.

Nous avons pu déterminer que les apports du système d’information se résume à ces
fonctionnalités qui joue un très grand rôle dans l’accélération et la fluidification des
opérations journalière, comme la notification par email qui permettra à l’équipe logistique de
savoir 2 mois à l’avance qu’un dossier d’admission temporaire va expirer. Ou bien la fonction
de recherche qui permettra d’accéder rapidement aux informations recherchées. Ou alors le
suivie des équipements qui permettra aux équipes logistiques de mieux se coordonner. Ce qui
viens affirmer noter dernière hypothèse sur les apports du système d’information.

Nous espérons avoir participé à la réflexion sur la question du rôle du système d’information
dans l’optimisation de la Supply Chain et nous souhaitons que d’autres recherches viennent
enrichir la nôtre pour découvrir d’autres facettes concernant ce sujet.
 59

Bibliographie

1. Ouvrages
• LE MOIGNE R., Supply Management : Achat, Production, Logistique, Transport,
vente., éditions Dunod, Paris, 2013.
• MÉDAN P. et GRATACAP A., Logistique et Supply Chain Management :
intégration, collaboration et risques dans la chaine logistique globale, éditions Dunod,
Paris, 2008.
• PIMOR Y., Logistique : production, distribution, soutien., éditions Dunod, 2ème
édition, Paris, 2005.
• GHEDIRA K., La logistique de la production : approches de modélisation et de
résolution, éditions Technip, Paris, 2006.
• CHRISTIAN P., Le management de l’information dans l’entreprise : vers une
approche systémique », édition ADABS, Paris, 2002.
• LAUDON K. et LAUDON J., Management des systèmes d’information, édition
Pearson, 9ème édition, Paris, 2006.
• AUTISSIER D. et DELAYE V., Mesurer la performance du système d’information,
édition Eyrolles, 2008.
• GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines,
édition Dunod, Paris, 2010.
• REIX R., Système d’information et management des organisations, édition Eyrolles,
4ème édition, Paris, 2002.

2. Travaux universitaires
• THEVENONT Jaques., l’intégration des caractéristiques organisationnelles dans la
conception du système d’information, thèse de doctorat en science de gestion,
université de Montpellier, 1985.
 Table des matières
Page

Remerciements
Résumé
Abstract
Liste des figures
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................... 7
Chapitre I. Notion et aspect de la logistique ........................................................................ 10
1. La logistique ............................................................................................................... 10
1.1. Définition de la logistique .............................................................................. 10
1.2. Les différents types de la logistique ............................................................... 11
1.2.1. La logistique d’approvisionnement ............................................................. 11
1.2.2. La logistique d’approvisionnement générale ..................................... 11
1.2.3. La logistique de productions .............................................................. 11
1.2.4. La logistique de distribution .............................................................. 11
1.2.5. La logistique militaire ........................................................................ 12
1.2.6. La logistique de soutien ..................................................................... 12
1.2.7. Une activité dite de service après-vente............................................. 12
1.2.8. Des reverse logistics .......................................................................... 12
1.3. Le rôle de la logistique ................................................................................... 13
2. Le management de la chaine logistique (Supply Chain Management) ...................... 14
2.1. Définition de la chaine logistique ................................................................... 14
2.2. Les flux de la chaine logistique ...................................................................... 16
2.2.1. Flux d’information ............................................................................. 16
2.2.2. Flux physique ..................................................................................... 16
2.2.3. Flux financier ..................................................................................... 16
2.3. Les processus de la chaine logistique ............................................................. 17
2.3.1. Le processus d’approvisionnement .................................................... 17
2.3.2. Le processus de production ............................................................................................ 17
2.3.3. Le processus de distribution............................................................... 18
 2.3.4. Le processus de vente ........................................................................ 18
2.3.5. Le processus de gestion des retours ................................................... 18
2.4. Définition du Supply Chain Management ...................................................... 18
2.5. L’objectif du Supply Chain Management ...................................................... 19
2.6. Les taches dédiées au service SCM ................................................................ 19
2.6.1. La gestion des stocks et de l’entreposage....................................................................... 19
2.6.2. La distribution .................................................................................... 19
2.6.3. Le transport ........................................................................................ 19
2.6.4. L’import /export ................................................................................. 20
2.6.5. L’optimisation de la chaine logistique ............................................... 20
Chapitre II. Le système d’information ................................................................................. 22
1. Définition et types de système d’information ............................................................. 22
1.1. Définition d’un système d’information .......................................................... 22
1.2. Les types de système d’information ............................................................... 23
1.2.1. Selon les divers niveaux de l’entreprise............................................. 23
1.2.1.1. Les systèmes opérationnels (SO)........................................... 24
1.2.1.2. Les systèmes du management opérationnel (SMO) .............. 24
1.2.1.3. Les systèmes d’information stratégiques (SIS) ..................... 25
1.2.2. Selon les catégories fonctionnelles .................................................... 25
1.2.2.1. Systèmes de gestion de ressources humaines .............................................................. 25
1.2.2.2. Systèmes de gestion comptable et financière ........................ 25
1.2.2.3. Systèmes de marketing et de suivi des ventes ....................... 25
1.2.2.4. Systèmes de production (fabrication) .................................... 26
2. Rôle et caractéristiques du système d’information ..................................................... 27
2.1. Le rôle du système d’information .................................................................. 27
2.1.1. Le système d’information est une aide pour la prise de décision ...... 27
2.1.2. Le Système d’Information est un outil de contrôle de l’évolution
d’organisation .............................................................................................. 27
2.1.3. Le Système d’Information est un outil de coordination des différentes
activités de l’entreprise ................................................................................ 27
2.2. Caractéristiques du système informatique ...................................................... 27
2.3. Les principales sources du système information ............................................ 28
2.4. Les qualités du système d’information ........................................................... 28
Chapitre III. Présentation de Schlumberger ....................................................................... 32
1. Histoire et organisation de Schlumberger ................................................................... 32
1.1. Histoire et création de l’entreprise ................................................................. 32
1.1.1. Une passion au plus jeune âge ........................................................... 32
1.1.2. La première diagraphie (Well Log) ................................................... 34
1.1.3. Une technologie en demande ............................................................. 34
1.2. Schlumberger en Algérie ................................................................................ 35
1.3. Organigramme de Schlumberger Algérie ....................................................... 36
1.4. Les Geomarkets .............................................................................................. 37
1.5. Les groupes et segments de Schlumberger ..................................................... 38
1.5.1. Reservoir Characterization Group ..................................................... 39
1.5.1.1. Wireline Logging Services (WL) .......................................... 39
1.5.1.2. Testing Services (TST) .......................................................... 39
1.5.1.3. WesternGeco (WG) ............................................................... 39
1.5.1.4. Schlumberger Information Solution (SIS)............................. 40
1.5.2. Reservoir Drilling Group ................................................................... 40
1.5.2.1. Drilling & Measurements (D&M) and GSS .......................... 40
1.5.2.2. Bits & Drilling Tools (BDT) ................................................. 40
1.5.3. Reservoir Production Group .............................................................. 40
1.5.3.1. Artificial Lift (ALS) .............................................................. 40
1.5.3.2. Completions........................................................................... 41
1.5.3.3. Well Services (WS) Offre divers services ............................. 41
1.6. Les Sites de Schlumberger en Algérie ........................................................... 42
2. Organisation de la Supply Chain de Schlumberger Algérie ....................................... 43
2.1. Organigramme de la Supply Chain ................................................................ 43
2.2. Geomarket Supply Chain Manager ................................................................ 43
2.2.1. Description ......................................................................................... 43
2.2.2. Activités et responsabilité .................................................................. 44
2.2.3. Responsabilités supplémentaires ....................................................... 44
2.3. Les sous-fonction de la Supply Chain ............................................................ 44
2.3.1. Geomarket Procurement and Sourcing Manager ............................... 44
2.3.1.1. Description ............................................................................ 44
 2.3.1.2. Responsabilité........................................................................ 45
2.3.2. Geomarket Facility Manager ............................................................. 45
2.3.2.1. Description ............................................................................ 45
2.3.2.2. Responsabilité........................................................................ 46
2.3.3. Geomarket Distribution Manager ...................................................... 46
2.3.3.1. Description ............................................................................ 46
2.3.3.2. Responsabilité........................................................................ 47
Chapitre IV. Les apports du système d’information à la Supply Chain ........................... 49
1. Les étapes et zone de risques de la Supply Chain....................................................... 49
1.1. Les étapes de la Supply Chain (Legs) ............................................................ 49
1.1.1. Demand : ............................................................................................ 50
1.1.2. Planning & Procurement .................................................................... 50
1.1.3. Distribution – International ................................................................ 50
1.1.4. Distribution – Local ........................................................................... 51
1.1.5. Delivery.............................................................................................. 51
1.2. Les zones de risque la Supply Chain .............................................................. 51
1.2.1. Zone « Risque faible » ....................................................................... 51
1.2.2. Zone « Risque moyen » ..................................................................... 52
1.2.3. Zone « Risque élevé » ........................................................................ 52
2. La Faille et les apports du système d’information ...................................................... 53
2.1. La faille au niveau de la Supply Chain........................................................... 53
2.2. Les problèmes au niveau de la Supply Chain................................................. 53
2.2.1. Non disponibilité de certains documents ........................................... 53
2.2.2. Le manque d’information .................................................................. 53
2.2.3. La dépendance du sous-traitant .......................................................... 54
2.2.4. La mauvaise performance du sous-traitant ........................................ 54
2.3. Les apports du système d’information ........................................................... 54
2.3.1. La notification par email .................................................................... 54
2.3.2. La recherche d’information................................................................ 55
2.3.3. Le suivie de l’équipement .................................................................. 55
2.4. Nos recommandations .................................................................................... 55
 2.4.1. La prise en charge complète de la logistique par le département
logistique ...................................................................................................... 56
2.4.2. La mise en place d’un autre système d’information dédier au stockage
des copies numériques des document douanier ........................................... 56
2.4.3. La collaboration avec la Douane Algérienne dans le traitement des
dossiers qui peuvent aboutir à des pénalités ................................................ 56
Conclusion générale ............................................................................................................... 58
Bibliographie........................................................................................................................... 59