Cours : INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLE STRATEGIQUE

(GFC1 et GFC2) S9

OBJECTIFS du cours:

• Compétences requises:

– Capacité de synthèse et bon rédactionnel;

– Capacité à travailler en équipe et montage de projets;

– Relationnel;

– Créativité et réactivité (pas de conformisme).

Savoirs :

Management – Communication- Recherche;

Identifier de nouveaux repères pour saisir les dynamiques d’évolution de

l’entreprise;

La découverte et la pratique des méthodes et outils de l’IE.

Savoir-faire :

Conception et mise en œuvre des stratégies IE

Savoir-être :

Communication et négociation;

propositions d’actions en IE;

Comment créer une « promotion intelligente »?

Méthodologie de travail :

• Synthèse d’articles;

• Etudes de cas;

• Travail de recherche sur le terrain;

• Conférences, séminaires animés par des professionnels.

• Cours axé surtout sur la culture générale et la communication

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« Celui qui ne veut rien faire trouve toujours de bonnes raisons pour ne rien faire ». VAUBAN

Bibliographie Indicative :

• Rapport du groupe « IE et stratégie des entreprises » Henri Martre, février 1994

• Véronique Coggia « IE et prise de décision dans les PME » L’harmattan 2009

• D. Guerraoui & Xavier Richet « IE et veille stratégique : défis et stratégies pour les économies
émergentes » L’harmatan 2005

• Abdelmalek Alaoui « IE et guerres secrètes au Maroc » Koutoubia 2009

• Serge Perrine « IE et gouvernance compétitive » la documentation française 2006

• C. Lepère & J.C. Marcoux « Small business intelligence » Edipro 2011

• M. Audigier, G. Coulon, P. Rassat «L’IE, un nouvel outil de gestion »

• C.MARCON 2011, « Histoire d’ombre et lumière » Dunod.

• Association internationale du management stratégique (http://www.strategie-aims.com).

Association internationale portant sur la stratégie et le management stratégique. Une large
diffusion des connaissances et des études de cas sur le management stratégique.

• - www.viadeo.fr: Groupe de discussion (Analyse stratégique/ Veille concurrentielle/

Intelligence économique). Chaque étudiant (e) doit s’inscrire à ce réseau et dans ce Hub ).

Syllabus :

• Notions de base

• IE et management stratégique

• IE et management de la connaissance

• IE et gestion des territoires

• IE au Maroc

Travaux de recherche :

Thème 1 : CAPITAL IMMATERIEL ET COMPETIVITE DE L’ORGANISATION

• Définir le capital immatériel

• Citer et définir chacune de ses composantes

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 • Comment contribue t-il à la compétitivité de l’organisation (E/se, Administration
publique ou Association)?

• Proposer des exemples concrets

Thème 2: LA VEILLE STRATEGIQUE

– Types

– Etapes

– Lien avec IE

– Avantages et limites pour la PME

– Cas pratiques

– Alliances stratégiques

– Benchmarking

– Knowledge management

– Pôles de compétitivité/ Clusters

Projet : Les pôles de compétitivité au Maroc

Analyse article scientifique :

• Le financement des projets innovants : le cas des pôles de compétitivité

Lien liris.cnrs.fr/~cnriut08/actes/articles/1009.pdf

***************************************************

INTRODUCTION :

Contexte :

• Chute du mur de Berlin en 1989 marquant la fin de la guerre froide

• 100000 officiers supérieurs du renseignement au chômage

• Reconversions politiques ou économiques

• La guerre économique intensifiée par la mondialisation et apparition de nouveaux modes

d’attaque

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Statut du nouveau dirigeant :

• Surveille comme les chinois

• Analyse comme les français

• Agit comme les anglo- saxons

Selon M. Porter, l’IE consiste à : « Donner la bonne information, à la bonne personne, au bon
moment pour prendre la bonne décision »

Alain Juillet, Président de l’Académie de l’Intelligence économique :

« L’IE est la maîtrise et la protection de l’information stratégique pour tout acteur économique. Trois
domaines d’action sont identifiés :

- La gestion du cycle de l’information;

- La protection du patrimoine immatériel;

- Les moyens d’action offensifs et défensifs fournis par l’information ».

Commissariat Général du Plan France, Rapport Martre, 1994 :

« l’IE peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de
distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses
actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation
du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts ».

La notion d’IE implique le dépassement des actions partielles désignées par les vocables de
documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financière, juridique et
réglementaire …), de protection du patrimoine concurrentiel, d’influence.

O. Boizard 2006 :

• Le champ de l’IE est donc élargi et inclut désormais « la stratégie de l’entreprise, ses réseaux
d’influence puis, plus récemment les systèmes de gestion des connaissances, d’apprentissage
collectif et de coopération ».

II- Degrés d’IE

1. IE de niveau primaire

2. IE de niveau secondaire

3. IE tactique

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 4. IE stratégique

IE de niveau primaire : où l’information est accessible et relève du domaine public.

IE de niveau secondaire : l’accès à l’information est de difficulté moyenne publique ou privée

(annuaires, études institutionnelles …).

IE tactique : où l’accès à l’information est plus difficile, elle exige un effort de compréhension et de
traitement plus important.

IE stratégique : concerne les horizons stratégiques de l’organisation.

3 - Utilité de l’IE

• Appréhender les situations « d’urgence » concurrentielle complexes et multidimensionnelles

• Relier les facteurs clés : individus, technologies, stratégies, savoir- faire.

• L’IE s’intéresse donc aux responsables (leurs intentions) ainsi qu’aux processus de décision
des concurrents.

4- Les étapes de l’IE

1ère étape : la connaissance des acteurs

• Veille scientifique

• La connaissance des carrières des personnes impliquées dans les nouveaux projets
technologiques de l’entreprise.

2ème étape: profils d’intentions et de capacité

hypothèses d’analyse d’intentions et des capacités d’un concurrent

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 Intention crédible Intention non Pasd’intention
crédible

Capacité crédible Menace réelle -Dissimule ses -Entente

intentions -Intention à venir
-Désinformation dans le futur
-Lacunes du
planning ou des
initiatives adverses

Capacité non -Développe Absence -Faible menace

crédible secrètement des -Vérifier la tactique
nouvelles capacités de l’adversaire
-Leurre (illusion et
tromperie)

Pasde capacité -Leurre Très faible Absence de menace

-Probabilité de
partenariat avec un
autre acteur
Pr Jamila AYEGOU 2016-2017

3ème étape : « les rapports d’étonnement »

• « Mémos » conçus par des cadres, des employés, des dirigeants … soit au sein de l’entreprise
ou au cours de leurs déplacements contenant « ce qui a étonné la personne ».

II- IE ET MANAGEMENT STRATEGIQUE

• Contrairement à la veille qui peut être réalisée par une seule personne, l’IE est nécessairement
une démarche organisationnelle d’où l’importance de la dimension managériale.

Le management stratégique recouvre plusieurs significations :

• Management par planification

• Management par réaction

• Management par anticipation

L’entreprise doit détenir une triple capacité :

• Capacité à protéger son patrimoine immatériel;

• Capacité à « influencer avec intégrité » son environnement;

• Capacité à gérer et exploiter l’information.

Dans sa dimension organisationnelle, l’IE présente trois caractéristiques majeures :

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 • Maîtriser l’information stratégique;

• Optimiser sans cesse la décision;

• Mobiliser l’intelligence collective.

Système d’information :

• La définition d’un SI adapté à la démarche IE est la suivante : « ensemble organisé de

procédures permettant, à tout moment, de donner aux décideurs une représentation de la
place de l’E/se dans son environnement et sur son marché. Il produit de l’information pour
assister les individus dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision ».
Romagni P. Wild V. 1998. l’intelligence économique au service de l’entreprise.

• Actif immatériel présentant des avantages concurrentiels pour l ’E/se mais aussi vecteur de
menaces et de dépendance.

• « Le management du système d'information (aussi appelé dans un sens plus restreint :

informatique de gestion et parfois management de la performance) est une discipline
du management regroupant l'ensemble des connaissances, des techniques et des outils
assurant la gestion de données et leur sécurité, et plus généralement l'organisation et la
protection du système d'information.

• Le système d'information doit être organisé, finalisé, construit, animé et contrôlé, ce qui
constitue un moyen d'optimisation de la performance de l'entreprise.

• C’est une science en perpétuelle évolution en raison des nouveaux métiers émergents dans les
systèmes d’information ». Wikipédia

Veille :

• Correspond à «un dispositif d’attention et d’observation par lequel l’entreprise est à l’affût
d’informations concernant (…) les changements de son environnement socio- économique
dans le but de se créer des opportunités d’affaires, de réduire les risques liés à l’incertitude et
d’agir vite et au bon moment.» Lesca et Castagnos, 2000.

Veille stratégique :

• Se compose d’une multitude de typologies:

– Veille technologique;

– Veille concurrentielle;

– Veille commerciale;
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 – Veille sociétale;

– Veille réglementaire.

Veille anticipative stratégique :

• Son but est de renseigner l’organisation sur les changements pouvant se produire dans son
environnement pertinent (car une Direction d’E/se prend ses décisions en fonction de
l’environnement tel qu’elle le perçoit, et non pas en fonction de ce qu’il est intrinsèquement).

Evolution du management stratégique en fonction du degré d’information (Igor Ansoff)

• 1- Sensation d’une possibilité;

• 2- Source d’opportunité identifiée;

• 3- Opportunité identifiée;

• 4- Réponse appropriée;

• 5- Résultat de l’action.

Rappel :

Igor Ansoff (1918 – 2002), né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités
de conseil auprès de grandes entreprises tout en poursuivant une carrière d’universitaire.

• Il est le fondateur de la planification d’entreprise. Ses travaux sur la gestion stratégique

s’étendent sur plusieurs décennies (depuis les années 1960 jusqu’à l’an 2000).

• C’est un des principaux théoriciens de l’école de la stratégie.

• Il a contribué à la vulgarisation de l’analyse SWOT (Forces faiblesses opportunités menaces)

en la rendant l’analyse stratégique la plus couramment utilisée et une technique d’analyse
essentielle dans le marketing.

• La matrice d’Ansoff offre des choix stratégiques pour atteindre les objectifs de l’organisation.

• Elle se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché,

développement de produit, diversification.

• Elle est l’une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance.

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 Matrice d’Ansoff : produit / marché

Pr Jamila AYEGOU 2016-2017

VEILLE TECHNOLOGIQUE :

« Elle est constituée par l’ensemble des techniques visant à organiser de façon systématique la
collecte, l’analyse, la diffusion de l’exploitation des informations techniques utiles à la sauvegarde et
à la croissance des entreprises »

Rivelli 1998

De la veille technologique à l’IE :

To think out of the box : éviter les contraintes du passé, éviter le nombrilisme (ne pas se scléroser).

VEILLE CONCURRENTIELLE :

Permet de « pister les démarches actives, actions de développement, déploiement vers d’autres
secteurs et domaines d’activité, fausses pistes et leurres destinés à égarer les curieux, intrusions
diverses, dépôts de brevets, travaux de recherche, et ceci de la part de concurrents directs et
indirects » Rouach 1996

III- IE et management de la connaissance

« Ton savoir n’est rien si les autres ignorent ce que tu sais». Aphorisme persan

Contexte :

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 • Environnements incertains et turbulents

• Organisation pyramidale cède la place à l’organisation en réseau

Organisationpyramidale Organisation enréseau

Contrainte Contrat

Obéissance Responsabilité

Ordre Désordre

Limitationdu hasard Risque partagé

Discipline Projet

Informationdiffusée et Informationco-élaboréeet échangée

contrôlée
Pr.Jamila AYEGOU

Enjeux :

Il faut être en perpétuel mouvement et innover sans cesse, la connaissance joue un rôle moteur.

Problématique :

• Mécanisme de transfert de savoir grâce au processus IE

• Modèles de transfert des savoirs

Définition :

« … La gestion des connaissances est un ensemble de modes d’organisation et de technologies visant

à créer, collecter, organiser, stocker, diffuser, utiliser et transférer les connaissances dans l’entreprise.
Connaissances matérialisées par des documents internes et externes, mais aussi sous forme de capital
intellectuel et d’expériences, détenus par les collaborateurs ou les experts d’un domaine »

Les enjeux majeurs de la compétitivité reposent désormais très largement sur de nouvelles ressources
intangibles liées à la capacité d’innovation et à la maîtrise de compétences stratégiques.

L’entreprise est caractérisée par sa capacité d’absorption, c.à.d. ses dispositions à assimiler de grandes
quantités d’informations, à les rendre pertinentes afin de créer de l’innovation et donc des
connaissances.

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Quelle différence entre information et connaissance?

• L’information : flux de messages, de données brutes

• La connaissance est créée et organisée par un flux d’informations codées, elle s ’enracine dans
le système de valeur de l’individu et elle suppose des actions stratégiques. Nonaka ,1994

• Information : ensemble de données non structurées qui sont organisées pour donner forme à
un message résultant d’un contexte donné et donc parfaitement subjectif.

• Connaissance : les connaissances sont de nouvelles informations acquises par un processus

intelligent, l’étude ou la pratique.

• Compétences : ensemble de connaissances approfondies, d’expérience, de capacité d’action

reconnue dans un domaine particulier

Définition IE orientée « connaissance » :

“L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système de management de la
connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision dans une perspective de
performance et de création de valeur pour toutes les parties prenantes”, (AFDIE, 2001).

L’enjeu de l’IE :

• L’aide à la décision;

• L’Organisation par la structuration des flux d’informations et de connaissances;

• La performance.

Le processus d’IE mobilise les ressources à deux niveaux :

• La création d’un contexte favorable à la circulation du savoir et au partage de l’information

• L’accroissement des compétences individuelles et collectives pour rendre les acteurs

« intelligents »

5 formes de savoirs dans un processus IE :

• Le savoir -quoi

• Le savoir –pourquoi

• Le savoir –comment

• Le savoir – qui

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 • Le savoir –où

• Nonaka distingue les connaissances tacites et les connaissances explicites :

Les connaissances explicites sont les connaissances transmissibles dans un langage formel /aisément
diffusables.

Elles sont capturées dans les bibliothèques, des archives et des bases de données.

Les connaissances tacites ont un aspect personnel qui les rend difficiles à formaliser et à
communiquer. / incorporés, résultent d’apprentissages en action.

Elles comportent, d’une part, un volet cognitif, à savoir les modèles mentaux que les humains se
forment sur le monde et, d’autre part, un volet technique, à savoir le savoir-faire concret, des habiletés
s’appliquant dans des contextes spécifiques.

Modesde création de connaissances (modèle de Nonaka1994)

Pr.Jamila AYEGOU

Mécanismes de transfert de l’information en connaissance : L’apprentissage organisationnel

Notion de l’A.O :

« Les organisations apprennent lorsqu’elles codent dans des routines, qui guident les pratiques, et
enseignements de leur histoire ». Levitt et March (1988)

«Nous apprenons quand nous détectons une erreur et que nous la corrigeons. Une erreur correspond
à un écart entre ce que nous attendons d’une action et ce qui se produit effectivement, une fois l’action

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engagée. Une erreur, c’est l’écart entre l’intention et le résultat obtenu. Nous apprenons également
quand nous obtenons pour la première fois une concordance entre l’intention et le résultat». Argyris
et Schön

Les 4 piliers de l’apprentissage organisationnel :

• Les représentations partagées

• L’intention stratégique

• Les règles et les routines

• Les compétences collectives

LES OUTILS DU « Knowledge Management » (KM) :

• INNOVATION

• BENCHMARKING

Définition du KM : un ensemble de dispositif, procédures et outils technologiques, organisationnels et

comportementaux, destinés à faciliter la création et l’échange de connaissances entre individus et
groupes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

L’innovation est partout :

• La société post-industrielle est surtout marquée par l’innovation, la conception de biens

nouveaux.

• C’est une société dans laquelle les deux extrémités de la chaîne de valeurs, à savoir la
conception du bien d’une part, et de l’autre sa commercialisation et sa prescription, tendent à
prendre une place prépondérante au détriment du troisième segment, la fabrication elle-même.

• Exemple: l’industrie du médicament et la médecine. La conception de la molécule compte, la

prescription d’un nouveau médicament au patient est évidemment essentielle aussi, mais la
fabrication de ce médicament peut se faire à peu près n’importe où.

• on peut citer le cas des médicaments génériques ou sous licence

Notion d’innovation : « Mise en marché réussie d’un produit ou d’un procédé nouveau »

Joseph Schumpeter place l’innovation au cœur de la stratégie industrielle et explique les cycles par
les phases pauvres ou riches en innovations.

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Elles sont au cœur non seulement du processus de croissance, mais aussi de transformations
structurelles plus importantes.

L’innovation suppose la rencontre de certaines conditions :

• Les souhaits ou les besoins des utilisateurs

• La faisabilité technique

• La viabilité sur le marché

L’avantage compétitif :

Lancer une technologie ou un produit réellement innovant avant ses concurrents donne à la firme un
avantage considérable.

• Compétitivité et innovation sont les maîtres mots face à l’environnement complexe.

Innovation :

• Processus complexe et incertain

• Met en jeu de nombreux acteurs et diverses compétences

• Présente une dualité technologie-marché

L’innovation a tout à gagner d’utiliser les ressources de l’intelligence économique

L’innovation ne tombe pas des nues, il faut la rechercher :

• Une volonté (si possible collective),

• Un marché et donc une demande,

• Un défi, une barrière, une frontière,

• Il faut parfois être poussé,

• Il faut des ressources importantes !

Les formes d’innovation : L’innovation peut provenir de plusieurs sources et peut prendre plusieurs
formes. La réduire à la seule innovation technologique c’est se fermer des portes et brider la capacité
d’innovation de son organisation

• Quels sont les stratégies, les types et les niveaux d’innovation ?

Définition de l’OCDE :

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Quatre grands types d’innovation :

• l’innovation produit

• l’innovation processus

• l’innovation marketing

• l’innovation organisationnelle

Les familles d’innovation :

L'innovation de rupture

• L'innovation d'application

• L'innovation continue dans un produit

• L'innovation dans les Process

• L'innovation d'expérience utilisateur

• L'innovation Marketing

• L'innovation de Business Model

• L'innovation structurelle

• L'innovation de rupture : C'est la notion associée le plus souvent à l'innovation ; elle est
généralement basée sur une nouvelle technologie. On peut citer l'exemple des standards
HTTP/HTML qui ont créé le Web.

• L'innovation d'application : trouver un nouvel usage à une technologie existante. Par

exemple, la généralisation du GPS (qui date de 1995) dans les voitures.

• L'innovation continue dans un produit : trouver de nouvelles approches pour améliorer son
produit. Par exemple, le multicœur pour les processeurs.

• L'innovation dans les Process : gagner en améliorant ses processus métiers. Exemple :
automatisation, dématérialisation.

• L'innovation d'expérience utilisateur : améliorer le confort de ses clients. Exemple : les

files d'attentes ludiques de Disneyland (système de paiement ludique).

• L'innovation Marketing : modifier la relation avec le client. Exemple : le marketing viral

(message persuasif- l'offre se déploie comme un virus).

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 • L'innovation de Business Model : modifier les modalités de vente. Exemple : système
d'enchères publicitaires chez Google.

• L'innovation structurelle : tirer parti d'un changement structurel du marché

Cycle de diffusion d’une nouvelle technologie :

• Geoffrey Moore consultant high-tech de la Silicon Valley avance sa théorie « crossing the
chasm » (franchir le gouffre)

Pr.Jamila AYEGOU

Caractéristiques des acheteurs :

• technoenthousiastes.

• Viennent ensuite les adopteurs précoces ou «stratégiques »

• Conservateurs « mainstream »

L'un des points clés est le chasm (abîme), décrit par Geoffrey Moore au début des années 90 et adapté
aux produits high-tech : ce moment où l'adoption d'une innovation de rupture par les pragmatiques la
propulse - ou pas - dans le marché de masse.

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Un moment délicat, où l'enthousiasme généré par un décollage prometteur des ventes peut se
transformer en cauchemar. Car, selon Moore - et contrairement à ce que peut laisser penser la courbe
du cycle de vie d'un produit -, il n'y a pas continuité entre les adopteurs précoces et les pragmatiques.
Mais rupture.
En savoir plus sur : http://archives.lesechos.fr/archives/2014/Enjeux/00313-006-
ENJ.htm#ufvAfsci2Ar1sH2f.99

C.M. Christensen, Harvard, The Innovator's Dilemma : Innovation continue ou de rupture?

• On sait ce qu’est l’innovation :

– Incrémentale, de rupture, isolée, systémique (mettant en jeu des ensembles non rapprochés avant),

– Elle est liée à la connaissance, à la recherche, aux échanges, aux équipes,

– Elle est nécessaire plus que jamais,

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• On sait ce qu’est l’intelligence économique :

– Information, protection, influence : l’anticipation

– «Quand on épouse une tendance, il est déjà trop tard. » (Robert SALMON, ancien Vice-
Président de L’OREAL)

• Comment les rapprocher et voir comment l’IE peut aider à accroître la capacité d’innovation des
acteurs économiques ?

Le brevet, outil d’IE :

Pourquoi breveter?

• Arme défensive, il protège les droits des inventeurs et des entreprises innovantes.

• Arme offensive, il donne à tous les opérateurs économiques les moyens de gagner des
marchés.

• Arme de dissuasion, sa menace suffit dans bien

Faire appel aux méthodes de l‘intelligence économique c'est : savoir maîtriser ses connaissances et
protéger son environnement interne et externe (son métier, ses produits, son marché, ses ressources
humaines et matérielles…).

Avant la mise en route du projet d’innovation, l’intelligence économique peut participer au succès
d’une innovation :

• Les actions de veille mises en place permettent de s’assurer de l’existence d’un marché pour la future
innovation,

• Inversement, une veille régulière d’un marché ou de l’environnement d’une entreprise peut mettre en
évidence l’existence d’un besoin nouveau se traduisant par une innovation ad hoc

Lors de la conduite du projet, l’IE est chargée de :

• L’étude de l’environnement de la future innovation

• La mise en conformité de la future innovation en fonction de l’évolution du marché,

• La surveillance des signaux faibles,

• La politique de protection industrielle (brevet),

• Préparer le marché: diffusion d’informations choisies sur le projet en cours et surtout sur les
améliorations que l’innovation apportera aux clients.
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• S’assurer de la cohérence de l’innovation avec la réglementation en vigueur

Lors de la mise sur le marché de l’innovation :

La cellule d’intelligence économique sera chargée:

– D’assurer la diffusion d’une communication positive sur l’entreprise et sur l’innovation.

– Elle orchestrera aussi la présence d’informations sur les medias de référence du secteur.

Après sa mise sur le marché : la cellule d’intelligence économique sera chargée:

– De suivre de très près la réussite ou non du produit et de l’analyser,

– De suivre toute imitation ou contrefaçon,

– D’envisager son évolution et sa transformation,

– De suivre le comportement concurrentiel face au nouveau produit

– De poursuivre sa stratégie d’influence par les réseaux et les médias.

Etudes de cas :

• Adobe a distribué gratuitement Acrobat Reader.

• Partenariats : JVC avait réussi à imposer son standard de magnétoscope VHS face au Betamax
de Sony, pourtant supérieur technologiquement, en octroyant rapidement des licences de
fabrication à un grand nombre de constructeurs.

• Apple a réussi à imposer l’iPhone comme standard des smartphones.

Stratégie en trois points :

– Choisir le bon moment pour se lancer.

– Concevoir une offre attractive, simple, à coûts réduits.

– Chercher à inonder rapidement le marché en sacrifiant le profit à court terme et en s'appuyant sur des
partenariats.

Essilor :

• Cellule de : veille en relation avec les chercheurs (580) dans le monde

• 590 familles de brevets et 4200 brevets

• Notes de veille et portail commun,

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• Aller vers les chercheurs, mieux se connaître, rencontres, personnaliser,

• Voir les limites des uns et des autres

• Suivi particulier des ingénieurs, des chercheurs

http://www.essilor.com/centres-R-D

Renault :

Automobile : bouquet d'innovations

• Culture de l'entreprise

• Obligation d'innover

• Volonté permanente

• On met les moyens

• On se fixe des objectifs

• Ce n'est pas le hasard

Banque :

• Processus d'information et systèmes d'information, poumon de la banque

• Multiplication des services aux particuliers tels que le DAB, l'interrogation des comptes à
distance, la passation des ordres de bourse par Internet,

• Aujourd’hui, la banque sur mobile, les services à la personne, relation-client très développée

BENCHMARKING

1. Benchmarking : sens et typologie

2. Outils du benchmarking

3. Enjeux du benchmarking

4. Acteurs du benchmarking

5. Processus du benchmarking

6. Performances du benchmarking

7. Benchmarking et éthique

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 8. Etude de cas

Notion : Démarche ouverte et formalisée qui consiste à se comparer dans un domaine précis. Exp:
groupe PSA a développé la culture de « regarder ailleurs »

• Différence avec la veille

1-Benchmarking : sens et typologies

• A la base de l’IE

• Pratique très ancienne, qui a connu un engouement au cours des années 80, à travers la
reconnaissance en Europe et aux USA des performances de certaines entreprises japonaises
(ex : Toyota avec les systèmes du JAT et qualité totale)

• CAS DE XEROX

– « Le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits,

services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises
reconnues comme leaders ou chefs de file » (Kearns, 2000)

– De l’anglais benchmark qui signifie repère ou point de référence

– Benchmarking ou étalonnage, consiste à comparer les compétences, processus et performances

d’une entreprise avec le meilleur niveau constaté, à l’intérieur de son secteur d’activité, mais
aussi à l’extérieur, afin de repérer les meilleures pratiques.

– Ex : British airways

– L’étalonnage peut se faire aussi en interne : identifier les meilleures pratiques de ses propres
divisions ou unités (cas des grandes entreprises)

Benchmarking = 4 types

• * Benchmarking interne

• * Benchmarking compétitif

• * Benchmarking fonctionnel

• * Benchmarking générique

• Interne : Comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l'entreprise

• Compétitif : Comparaisons par rapport à des concurrents directs (producteurs de produits

similaires)
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• Fonctionnel : Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs

• Générique ou horizontal : Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail

2. Outils du benchmarking

• Prédisposition

• Choix des sujets et objets

• Choix de la mesure

• Identification des bonnes pratiques

3. Enjeux du benchmarking

• Inspirations (glaner, parangonner, copier, s’ouvrir, ambitionner, persévérer, etc.)

• Performance (compétitivité, pérennité, efficacité, efficience, etc.)

4. Acteurs du benchmarking

• Direction générale

• Responsables des niveaux hiérarchiques

• Opérateurs du processus remis en cause

• Partenaires externes (concurrents, entreprises pilotes en benchmarking, entreprises primées,

organismes professionnels, membre d’un benchmarking de groupe, consultant, etc.)

5. Processus du benchmarking

Phase de pré-benchmarking

Phase de benchmarking

Phase de post-benchmarking

Phase d’observation et d’ajustement

5.1. Phase de pré-benchmarking

• Définir les activités et leurs résultats

• Déterminer les bonnes mesures

• Remettre en cause la performance actuelle

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 • Établir des priorités et déterminer le sujet et l’objet du benchmarking

• Choisir les partenaires du benchmarking

• Déterminer la méthode d’acquisition des données et des connaissances

5.2. Phase de benchmarking

• Collecter et organiser les éléments recueillis

• Analyser les écarts de performance

• Etudier les scénarios d’amélioration de l’organisation

• Communiquer les résultats du benchmarking

5.3. Phase de post-benchmarking

• Se fixer des objectifs et établir des plans d’action

• Mettre en œuvre des actions

5.4. Phase d’observation et d’ajustement

• Vérifier l’intégration des actions

• Estimer le succès du programme

• Ajuster les objectifs et retourner à la première étape

6. Performances du benchmarking

• Au niveau du benchmarking interne

• Au niveau du benchmarking compétitif

• Au niveau du benchmarking fonctionnel

• Au niveau du benchmarking générique

7. Benchmarking et éthique

• Inspiration des droits de concurrence vs une loi

• Code de conduite du benchmarking = principes:

* principe de préparation

* principe de contact
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 * principe d’échange

* principe de confidentialité

* principe d’utilisation

* principe de légalité

* prince d’achèvement

* principe de compréhension et d’accord

• Protocole des benchmarkers

• Devoirs en benchmarking avec la concurrence

3ème partie : Intelligence territoriale

• Travaux de M. Porter sur les clusters

• Travaux de l’école hollandaise sur la triple hélice

• Rapport Carayon « IE et cohésion sociale » juin 2003

• CARAYON L’IHESI IHEDN à L’école militaire sur « IE une nouvelle P. publique »( Institut
des Hautes Etudes de Défense Nationale)

• « … aujourd’hui le terrain de la guerre a dépassé les domaines terrestre, maritime, aérien,

spatial et électronique pour s’étendre au domaine de la sécurité, de la politique, de
l’économie, de la diplomatie et même de la psychologie … ». Liang Q et Xiangsui W, 2003,
« la guerre hors limites » Payot et Rivages.

• Le monde « un village concurrentiel ». C.A. Michalet

« Les territoires sont le creuset d’activités économiques juxtaposant savoir-faire traditionnels et

technologies avancée. La promotion de leurs intérêts apparaît directement liée à leur capacité à
s’organiser en réseaux, en adoptant une démarche qui repose sur l’articulation et la mise en œuvre

24
d’une politique d’IE par la compétitivité- attractivité, influence, la sécurité économique et la
formation. »

• Aménagement du territoire /I.T

• La dimension nationale n’a plus de sens : selon CNUCED, en 1996 la moitié du commerce
mondial relevait d’échanges entre filiales d’un même groupe

Mots-clés de l’IT :

• Définition de l’échelle

• Vigilance

• Diagnostic

• Partenariats

• Réseaux

• Connaissances & innovation

• Influence & image

• Préservation

Quelques définitions de l’IT :

L’intelligence territoriale :

• Concerne « tout le savoir multidisciplinaire qui améliore la compréhension de la structure et

des dynamiques des territoires » (Girardot, 2002)

• Permet « une évolution de la culture du local fondée sur la collecte et la mutualisation entre
tous ses acteurs des signaux et informations, pour fournir au décideur, et au moment opportun,
l’information judicieuse » (Herbaux, 2002)

• Rapproche « l’intelligence territoriale en tant que processus cognitif et d’organisation de

l’information, et le territoire en tant qu’espace de relations significatives » (Dumas, 2004)

• * «un processus informationnel et anthropologique, régulier et continu, initié par des acteurs
locaux physiquement présents et/ou distants qui s’approprient les ressources d’un espace en
mobilisant puis en transformant l’énergie du système territorial en capacité de projet. De ce
fait, l’intelligence territoriale peut être assimilée à la territorialité qui résulte du phénomène
d’appropriation des ressources d’un territoire puis consiste dans des transferts de
compétences entre des catégories d’acteurs locaux de culture différente» (Bertacchini, 2004).
25
 • « Ensemble d’actions d’IE conduites de manière coordonnée par des acteurs publics et privés
localisés sur un territoire, afin de renforcer la performance économique et, par ce moyen,
d’améliorer le bien- être de la population locale ». Marcon& Moinet 2011

IT est un moyen et non une fin en soi.

Politiques nationales d’IE

• Approche des USA

• Approche nipponne

• Approche allemande

• Approche de l’UK

• Approche des pays émergents (Approche suédoise, Approche coréenne, Approche indienne,
Approche russe, Approche chinoise, Approche de l’Europe latine, Approche française)

• Genèse de l’IE au Maroc

Approche des USA

• Etat fédéral

• NSA (Echelon)

• CIA

• Thinks Tanks

• Partenariat public-privé

• GE

• Prestataires d’IE

Approche nipponne

• Culture d’IE au Japon

• MITI (sogo shoshas, thinks tanks, professeur universitaire)

• Stagiaires et missionnaires

Approche allemande
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 • Une culture du Vaterland

• Un réseau à la « Hanse »

• Mariage Industrie-Finance

• Rôle des Länders

Approche de l’UK

• Cercle de connivence

• Business Links

• Global Watch

Approche des pays émergents

• Suède (missions à l’étranger)

• Corée du Sud (réseaux familiaux + patriotisme économique)

• Inde (réseaux personnels informels)

• Russie (héritage militaire)

• Chine (réseaux familiaux)

• Europe latine (réseaux fermés)

• France (savoir-dire vs savoir-faire)

Genèse de l’IE au Maroc

• Think Tank

• IRES

Fondements et principes de l’IT

• L’approche descendante

* la nation comme seul champ d’action

* l’IT, une déclinaison de l’IE

• L’approche ascendante

* le territoire est en posture d’apprentissage

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 * l’IT, une démarche au service du Développement local

Dispositifs d’IT

• Définition des axes défensif et offensif

• Définition de missions de sensibilisation, d’accompagnement et protection

• Définition de correspondants d’IE aux échelons locaux

• Définition d’un schéma régional d’IE

Rôles de l’IT

• Former en stratégie, réseautage et IE

• Mise en place d’une base de connaissances commune

• Décrypter les tendances du territoire et piloter les actions locales

• Mettre en place des cellules d’IE en organisations

• Aider à mettre en œuvre la démarche d’IE

• Fournir des clés de compréhension des tendances

• Expliquer les règles du jeu des acteurs

Pôles de compétitivité

Elles se définissent comme la combinaison, sur un territoire donné, d’entreprises, de centres de

formation et d’unités de recherche engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des
synergies autour de projets communs au caractère innovant, et disposant de la masse critique
nécessaire pour une visibilité internationale. CIADT (comité interministériel d’aménagement et de
développement du territoire) 2004.

Pôles de Compétitivité (PC) et notions voisines

• Districts industriels

• Systèmes Productifs Locaux (SPL)

• Clusters

• Pôles de Compétitivité (PC)

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 La collaboration est d’abord La collaboration est reconnue et renforcée
voulue par les acteurs eux mêmes par les pouvoirs publics (vocabulaire et
registre de l’action publique)
(vocabulaire et registre
industriels)

Les partenaires sont Districts industriels Systèmes productifs locaux (SPL)

tous des entreprises

Les partenaires sont des « Clusters » Pôles de compétitivité (PC)

organisations variées :

entreprises, universités,
etc.

IT & PC

• Une finalité partagée, améliorer la compétitivité autour de projets communs

• Des pratiques communes (renseignement – patrimoine – lobbying)

IE comme politique publique

• Capacité à bâtir des avantages comparatifs sur les marchés dits « stratégiques » car
générateurs d’influence et de puissance.

• « … sur ces marchés, ce ne sont pas la qualité ou le prix des produits et services qui font
« seulement » la différence, mais bien la volonté politique d’accompagnement des Etats qui
permet de les conquérir … » B. Carayon

• Défense économique traditionnelle

• Sécurité économique active

• SPL (système productifs locaux) appelés intelligence territoriale

IE comme mode de gouvernance

Au plan national, l’IE peut être définie comme un « … mode de gouvernance dont l’objet est la
maîtrise de l’information stratégique et qui a pour finalité la sécurité de l’économie et la compétitivité
des entreprises » A. Juillet 2004

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Les pôles de compétitivité au Maroc

le Maroc a lancé un programme baptisé « Emergence » qui a pour objectifs de capter des
opportunités majeures dans un contexte de fortes délocalisations, impulser l’émergence et le
développement de nouveaux métiers et de nouveaux secteurs, et stimuler la croissance.

Les pôles de compétitivité au Maroc sont créés autour de la notion de réseaux, mettant ainsi en
relation les réseaux de compétence, les plateformes technologiques, l’environnement
concurrentiel et l’international.

En parallèle, la formation, les investissements, la veille économique, les pratiques d’une

bonne gouvernance et la promotion sont indissociables pour assurer la compétitivité des
entreprises de ces pôles et par ricochet, le développement économique des régions.

En moins de deux ans après le lancement de la stratégie pour l’offshoring, deux zones dédiées
sont déjà opérationnelles : Casanearshore et Technopolis

Le gouvernement a retenu l’idée d’un pôle de compétitivité dédié aux industries automobiles,
implanté à proximité du port Tanger Med

Deux agropoles sont en cours de développement à Fès et à Berkane

Les pôles de compétitivité et l’intelligence économique:

Par nature, les pôles de compétitivité sont des acteurs clés pour la mise en place de démarches
d’intelligence économique car ils sont à l’origine de la production et de la circulation d’une
grande masse d’informations souvent à forte valeur ajoutée, qui ne peut être diffusée sans
contrôle.

les pôles de compétitivité peuvent susciter des convoitises chez des concurrents étrangers, et il
est indispensable que la gestion de leurs flux d’informations soit assurée dans de bonnes
conditions de sécurité : règles de classification de l’information, utilisation de plateformes
numériques sécurisées d’échanges d’informations, garantie des modalités de stockage.

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