Chapitre 7 LES STRUCTURES

Concepts /Théoriciens normes.

La flexibilité est l’aptitude d’une organisation à s’adapter (par anticipation) aux

changements de son environnement. Les profondes évolutions que connaît la bancassurance
ces dernières années tant du point de vue technologique et économique que concurrentiel
obligent les entreprises du secteur à proposer des produits adaptés à l’émergence de
nouveaux risques, avec des délais toujours plus réduits. La compétitivité des entreprises
repose donc sur les prix, mais a aussi une dimension hors-prix. Elle repose sur l’agilité, la
flexibilité de ces dernières, sur le plan qualitatif comme quantitatif. Cette flexibilité peut
s’appuyer sur l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur.

1 Les structures classiques d’entreprises

 

Classiquement, ces structures correspondent à une division du travail qui s’effectue à partir
de différents critères :
– la division de l’entreprise en fonctions pour la structure fonctionnelle
– la division de l’entreprise en branches pour la structure divisionnelle ou encore en
régions pour la structure géographique.
– La structure matricielle  tente de réaliser une synthèse des structures précédentes en
s’efforçant d’en éliminer les inconvénients.
– La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)se caactérise par la mise en
place d’un état major de spécialistes dont le rôle consiste à conseiller les cadres
fonctionnels.

A – La structure fonctionnelle

Comme son nom l’indique, la structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans
l’entreprise en fonctions (fonction commerciale, financière, fonction production, ressources
humaines, recherche-développement, etc….).  À la tête de chaque fonction sera nommé un «
chef fonctionnel ».  Ce sont donc les fonctions qui constituent le critère de répartition des
tâches. C’est Fayol qui, au début de ce siècle avait défini les principales fonctions de
l’entreprise (commerciale, comptable, financière, etc….).

Prenons un exemple :
légende :
DG = Direction générale o = ouvrier
cv = chef des ventes R/D = Recherche /développement
v = vendeur c = chef
ca = chef d’atelier  
Cette forme de division du travail apparaît à première vue très logique. Chaque fonction est
clairement individualisée et on constate que ce type d’organisation est encore assez
fréquent. La responsabilité de chaque fonction est confiée à des cadres spécialistes ce qui
constitue a priori une garantie d’efficacité. Le partage des tâches semble clair.

Toutefois, il s’agit d’une organisation pyramidale et on peut craindre un certain nombre de

dysfonctionnements :

Tout d’abord sur le plan de la circulation de l’information : dans toute organisation

pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des informations sont fréquents.
Les informations ascendantes risquent d’être bloquées par les niveaux intermédiaires dont
le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert
Landier, directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure,
« les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives
et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition
des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l’esprit
d’entreprise qu’impose la recherche de flexibilité et de créativité. D’autre part, elle
dévalorise le personnel du bas de l’édifice, alors que la qualité des produits ou des services
rendus est intimement liée à leurs performances. »

En d’autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparaît

totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de
vision des cadres qui auront toujours tendance à privilégier leur fonction au détriment de
l’intérêt général de l’entreprise concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois
très différentes, voire mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d’influence
pouvant nuire à l’efficacité globale de l’organisation. Par exemple, les objectifs d’un
directeur commercial sont bien souvent très différents de celui d’un directeur de production
— flexibilité et adaptation aux besoins réels de la clientèle pour l’un — standardisation des
produits et fabrication en grandes quantités pour l’autre. L’affectation des budgets par la
direction générale dépendra bien souvent de facteurs totalement subjectifs voire mêmes
affectifs.

Ajoutons également que plus une organisation est pyramidale, plus les préoccupations des
acteurs sont personnelles et difficiles à concilier avec les intérêts d’ensemble de
l’organisation. Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux systèmes de
progression interne des carrières : la loi de l’incompétence est bien connue « Dans une
hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».  Peter tentait
d’analyser une des sources d’inefficacité des grandes organisations : certains postes
qualifiés peuvent être occupés par des incompétents tandis que des les individus surqualifiés
peuvent occuper des postes subalternes. On voit donc que les inconvénients de l’adoption
d’une structure pyramidale ne peut qu’inciter les entreprises les plus avancées en matière
de ressources humaines à s’échapper de la pyramide classique de management, jugée
inadaptée.
 
B– la structure divisionnelle

Alors que la structure fonctionnelle s’adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent
qu’un seul type de produits ou tout au moins des produits différents mais pouvant être
fabriqués à partir des mêmes matières premières, la structure divisionnelle s’adapte mieux
aux entreprises de grande taille dont la production est très diversifiée. Les activités de
chaque fonction apparaissent en effet beaucoup trop disparates pour adopter une structure
fonctionnelle — on préfère alors une structure par produits ou structure divisionnelle.

Exemple :

En réalité, les produits semblables ou fabriqués à partir les mêmes matières premières sont
regroupés en grandes branches d’activités. On remarque toutefois que les branches prises
isolément sont organisées de manière fonctionnelle !!
On rencontre fréquemment ce type de structure dans les entreprises conglomérales.  Par
exemple le groupe Bouygues est divisé en autant de branches d’activités que les marchés sur
lesquels il se situe. Il en va de même du groupe Matra ou encore de la Compagnie Générale
des Eaux, etc….
On constate que chaque branche est totalement autonome et que les branches
correspondent souvent à une véritable entreprise à part entière y compris sur le plan
juridique (sociétés filiales, etc…).
Même si la structure divisionnelle apparaît un peu plus flexible que la structure fonctionnelle
(en effet, il est possible d’ajouter ou de supprimer une branche sans remettre en cause
fondamentalement le reste de la structure) il n’en demeure pas moins que tous les
inconvénients liés à la structure pyramidale classique de management ne sont pas éliminés.
Par ailleurs, les entreprises adoptant une structure par produits sont souvent de très grands
groupes — il s’agit donc de structures très lourdes à gérer sur tous les plans et qui, en tout
état de cause, manqueront de flexibilité.

C– La structure matricielle

La structure matricielle correspond en quelque sorte à une combinaison des structures

précédentes. En effet, si la division du travail est conçue à la fois en termes de fonction et de
branche on parle de structure matricielle à plusieurs dimensions.
Prenons un exemple :

 
Ici, les cadres du 2° rang peuvent avoir deux ou trois supérieurs hiérarchiques directs, ce qui
n’est pas sans inconvénient sur le plan de l’organisation matérielle du travail et du partage
des tâches. Si le partage des tâches est mal effectué, des zones de compétences communes
peuvent apparaître ce qui est source de dysfonctionnements. En principe, la structure
matricielle convient aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits liés
les uns aux autres ou aux entreprises multinationales agissant dans un environnement
complexe voire instable.
Nous constatons que la structure d’ensemble reste pyramidale, nous ne reviendrons donc
pas sur tous les dysfonctionnements qui peuvent en résulter.
Pour que de telles organisations puissent bien fonctionner, il faut donc organiser au mieux le
système de coordination, de communication, ainsi que la décentralisation des
responsabilités.
C’est ainsi que pour remédier aux effets négatifs du « gigantisme » de petites structures en
équipes peuvent être constituées pour mettre au point des projets, lancé des produits
nouveaux ou même pour assurer certaines tâches permanentes dans l’entreprise. Ces
petites équipes permettent à l’organisation d’être plus flexible et la qualité (au sens
adaptation de l’entreprise aux besoins réels du client) s’en trouvera améliorée. De petites
équipes peuvent également être créées dans le cadre de l’enrichissement des tâches pour
remédier aux excès de la division taylorienne du travail.
 
D– La structure hierarchico-fonctionnelle (staff and line)
 

Autre façon de le présenter :

Staff and line

On constate que cette structure est hiérarchique dans la mesure ou chaque directeur
dépend de la direction générale (line). Par contre, un certain nombre de fonctions (contrôle
de gestion, planification, etc.) peuvent également intervenir au niveau de ces directions
(staff).
L’avantage de cette structure est de pouvoir faire appel à des spécialistes compérents mais
elles manquent toutefois de souplesse et ceci d’autant plus que plusieurs cadres peuvent
intervenir sur un même problème ce qui peut poser des problèmes de coordination et de
luttes d’influences.
Chaque structure cherchera à se dégager de sa responsabilité sur l’autre structure !

Annonce des arguments qui seront développés ensuite

Les nouvelles formes organisationnelles de Natixis sont pertinentes pour gagner en flexibilité
et être performante sur le marché de la bancassurance (I).

Au-delà de l’axe structurel, le management stratégique doit aussi faire preuve de réactivité
pour maintenir l’avantage concurrentiel (II).

Enfin, le management opérationnel peut mobiliser au niveau de chaque activité les parties
prenantes pour plus de flexibilité et de performance (III).

Proposition d’argumentation structurée

I. Le management organisationnel au service de la flexibilité structurelle de l’entreprise

Les entreprises comme Natixis, dans le secteur de la bancassurance, font évoluer leurs
formes organisationnelles afin de développer leur agilité, leur flexibilité pour ainsi être
capables de s’adapter rapidement aux nouvelles attentes des clients et à l’évolution de la
concurrence. Ainsi, différentes formes organisationnelles, adoptées notamment par Natixis,
peuvent permettre d’atteindre cette flexibilité :

– le recours à un réseau de partenaires permet de partager des ressources et surtout

de l’expertise avec les partenaires pour pouvoir proposer rapidement de nouveaux
produits aux clients. Ex. : le Crédit Agricole, dans le secteur bancaire, s’appuie sur un
partenaire pour ses produits d’assurance et d’assurance-vie et ne les conçoit pas « en
propre ». Ce mode de fonctionnement (entreprise réseau) permet de plus de
bénéficier d’une certaine souplesse au niveau organisationnel et ainsi de réduire les
coûts de gestion (coûts fixes) ;

– la mise en place d’une organisation par processus, à l’image de la restructuration de

Natixis Assurances sur la base de sa chaîne d’activités, permet également de réduire
les délais de réponse aux clients en favorisant le travail collaboratif entre les
activités ;

– enfin, l’introduction de mode d’organisation par projet, à l’image des « tribus » de

Natixis, permet également d’introduire plus de flexibilité. En effet, au sein de ces
équipes projets, qui ont des effectifs très réduits, les modes de coordination sont
 essentiellement l’ajustement mutuel ; le travail en équipe, collaboratif et transversal
est favorisé.

L’ensemble de ces structures organiques sont ainsi adaptées, selon Burns et Stalker, les
auteurs de la théorie de la contingence, à un environnement complexe et instable, et sont
donc sources de performance pour les entreprises. Au-delà de ces formes organisationnelles
sources de flexibilité et de performance, les entreprises du secteur de l’assurance doivent
également être en mesure de s’adapter au niveau stratégique.

Dans un contexte fortement concurrentiel comme l’est le secteur de la bancassurance,

l’agilité, la flexibilité des entreprises peuvent permettre de soutenir le positionnement
stratégique de l’entreprise, et être sources d’avantage concurrentiel.

Ainsi, la flexibilité peut être un élément source de valeur pour les clients, dans le cadre d’une
stratégie de différenciation (de sophistication, par le haut) au sens de M. Porter. En effet,
l’agilité acquise grâce à son plan de transformation permet à Natixis de proposer des délais
réduits aux clients, mais aussi une offre de produits d’assurance plus diversifiée.

Les modes organisationnels flexibles, comme l’organisation par projet, sont également
favorables à l’innovation. En effet, d’après H. Mintzberg, les organisations de type
adhocratique comme la structure par projet sont les plus adéquates pour innover. Cette
capacité d’innovation est indispensable pour mettre en place des stratégies de rupture sur le
marché (stratégie « océan bleu » de W. Chan Kim et Renée Mauborgne). Ainsi, l’émergence
des banques uniquement en ligne comme Boursorama Banque, ING Direct ou encore
Monabanq a constitué une véritable rupture sur le marché pour les concurrents en place
(BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, etc.).

2 - les configurations structurelles flexibles

A Qu’est-ce qu’une organisation par processus et quels sont ses enjeux ?

a) L’organisation par processus : définition et caractéristiques

Une organisation par processus conduit à une structuration de l’entreprise autour d’un
ensemble d’activités relevant de fonctions différentes mais reliées entre elles, c’est-à-dire
autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. Un processus est en effet un ensemble
d’activités reliées entre elles par des flux physiques, financiers ou informationnels, dont la
combinaison permet de fournir un produit ou un service important et bien défini, avec
comme finalité la satisfaction du client.

L’organisation par processus présente donc la caractéristique d’être transversale et définie

en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l’entreprise. Elle ne
s’inscrit donc pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client.
Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans
l’entreprise. Selon Hammer et Champy, c’est « une remise en cause fondamentale et une
redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans
les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité. »

b) Les enjeux d’une organisation par processus

Une telle organisation présente des avantages et des limites. Elle permet ainsi une réduction
des coûts, un gain de temps, une plus grande qualité des biens et services ; elle favorise aussi
la flexibilité de l’entreprise qui, grâce à une organisation transversale sous forme de
processus, peut répondre efficacement aux besoins d’innovation de plus en plus complexes,
aux attentes des clients et à l’instabilité de l’environnement. Les coûts de la coordination des
différentes activités réalisées par les divers services se trouvent par ailleurs très fortement
réduits.

Mais l’organisation par processus engendre aussi des difficultés. La reconfiguration des
processus préalable à sa mise en place conduit souvent à des réductions d’effectifs dans
l’entreprise. Elle suppose aussi une nouvelle organisation du travail qui repose sur la
polyvalence des salariés et nécessite une augmentation de leurs qualifications, ce qui peut
s’avérer coûteux pour l’entreprise par rapport à une organisation fonctionnelle dans laquelle
les salariés sont peu qualifiés et spécialisés dans une tâche donnée. Il est donc essentiel que
l’entreprise parvienne à compenser les coûts d’une organisation par processus par ses
avantages.

B) Quels sont les caractéristiques et les enjeux d’une organisation par projets ?

a) L’organisation par projets : définition et caractéristiques

Une organisation par projets consiste pour l’entreprise à structurer son organisation et à
adapter ses règles de fonctionnement à partir et autour de projets. Des équipes projets
regroupant des salariés aux connaissances et aux compétences différentes et
complémentaires sont ainsi constituées pour une période de temps donné afin de répondre
aux attentes spécifiques d’un client. La transversalité est donc caractéristique d’une
organisation par projets.

b) . Les enjeux d’une organisation par projets

Ce type d’organisation transversale permet à l’entreprise qui la met en place d’être flexible
face à un environnement complexe et changeant. Elle favorise les échanges de
connaissances entre salariés (et donc un apprentissage collectif) et permet une implication
collective des salariés bénéfique pour la réussite des projets.

Malgré ces avantages, l’organisation par projets se heurte à des limites. Le choix des salariés
participant aux projets est difficile pour un responsable de projet et peut être source de
rivalités et de conflits dans l’entreprise. Le dépassement des contraintes de temps et de
coûts pose aussi problème ; le responsable de projet est dans une position difficile entre la
recherche de la satisfaction du client en termes de délais et le besoin de qualité. Elle place
aussi les salariés dans des conditions de travail difficiles car ils sont soumis au stress. Enfin, la
question de la mémorisation des savoirs et savoir-faire accumulés au cours du projet se
pose, dans la mesure où les équipes sont amenées à disparaître à la fin du projet.

C Qu’est-ce qu’une organisation en réseau ?

Une organisation en réseau est caractéristique de l’organisation adoptée par l’entreprise qui
a fait le choix d’externaliser les activités non créatrices de valeur et de les faire réaliser par
des entreprises partenaires spécialisées, pour se recentrer sur ses compétences distinctives.
L’entreprise se trouve ainsi insérée dans un ensemble constitué d’autres entreprises
juridiquement indépendantes, reliées entre elles et auxquelles elle est elle-même liée par
des relations de coopération (exemple de Benetton). Le partage des informations et la
coordination des différentes entités s’avèrent fondamentales dans ce type d’organisation.
Avec ce recours à l’externalisation et aux partenariats, les frontières de l’entreprise se
trouvent finalement redessinées et s’avèrent être plutôt floues.

L’organisation en réseau permet à l’entreprise située au cœur du réseau d’être flexible et de

bénéficier d’un avantage en termes de temps par rapport à ses concurrentes. Grâce à la
décentralisation des décisions vers ses partenaires, elle peut réagir vite, voire anticiper les
évolutions du marché et les innovations. De plus, avec le développement des partenariats,
l’entreprise peut aussi réaliser des économies en laissant aux membres du réseau les
activités faiblement créatrices de valeur et concentrer ses ressources sur celles qui le sont de
façon à renforcer ses compétences distinctives.

Pourtant, une organisation en réseau engendre des difficultés. Les différents membres du
réseau étant autonomes et juridiquement indépendants, il peut s’avérer difficile pour
l’entreprise, située au centre du réseau, de contrôler toutes les activités (exemple des
problèmes rencontrés par Nike avec les entreprises asiatiques qui fabriquent ses produits).
La confiance mutuelle est un élément important dans le bon fonctionnement du réseau,
mais reste fragile. Par ailleurs, ce bon fonctionnement suppose une négociation préalable
des conditions du partenariat. Des échanges très fréquents d’informations grâce à un
système adapté sont ensuite nécessaires pour permettre la coordination des différentes
actions menées par les membres du réseau. Tout cela engendre des coûts de transaction
non négligeables. Enfin, les décisions d’externalisation prises par l’entreprise au cœur du
réseau sont à l’origine de problèmes sociaux car elles donnent généralement lieu à des
suppressions d’emplois et/ou à des transferts de personnel aux entreprises partenaires.