26/08/2016

LEAN MANAGEMENT:
APPORTS THÉORIQUES

Pr Pascal BONNABRY – Laurent CARREZ

Pharmacien-chef Septembre 2016

Contexte

La charge de travail augmente

Il est difficile d’avoir des ressources
supplémentaires (voire elles diminuent)
Risque augmenté:
De commettre des erreurs
D’insatisfaction, absences, burn-out…

Nécessité d’améliorer l’efficience…

…faire plus avec moins
(ou avec un staff constant)

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Evolution des préparations

de cytotoxiques

Centralisation Dotation constante

HUG, statistiques 2015

Lean management

« Processus qui recherche la performance de

l’entreprise par la suppression des gaspillages,
dans le but de respecter les exigences du client
en termes de qualité, coûts, délais et réactivité »

Lean = maigre, dégraissé

Supprimer toutes les étapes
sans valeur ajoutée

Dies A, Vérilhac T, La démarche Lean

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Une origine japonaise

Japon affaibli au terme de la 2ème guerre

mondiale
Productivité d’un ouvrier américain 9 fois plus
grande qu’un japonais
Nécessité de relancer l’économie

Une origine japonaise

Taiichi Ōno
(1912-1990)
Ingénieur industriel japonais
Faible place des voitures japonaises dans le
monde en 1945
Besoin de créativité et d’innovation
S’inspire de certains aspects du système Ford et
des conseils du Dr Edward Deming
Création du système de production Toyota
(TPS)

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Historique: Lean et Six Sigma

Productivité Qualité du produit

Historique: Lean et Six Sigma

Productivité Qualité du produit

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

Logica business consulting 2011

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Qu’est ce que le Lean ?

Plus qu’une amélioration continue d’un processus mais un état d’esprit

Philosophie Un bon Résolution

Développement
vision à long processus, de continue de
des personnes
terme bons résultats problème Respect
des personnes
Éliminer les Leader de
gaspillages Déplacement
terrain
Ramener les sur le terrain
Conduite par problèmes à la Enseignement
un leadership surface Principes
fort Utiliser le système et actions
de flux tendu Favoriser la Décision
qualité réfléchie
Lisser la charge de
travail individuelle et Implémenta-
Arrêter de corriger
d’équipe tion rapide Amélioration
Investisse- les problèmes mais
ment pour le produire juste continue
long terme en Respect des
Standardiser les S’organiser à
lieu et place processus fournisseurs et
travers
d’amélioration des
partenaires de l’amélioration
à court terme Utiliser le contrôle
visuel continue
travail

Valeur ajoutée

Dans tout processus, il existe 3 types d’activités:

Les activités à valeur ajoutée
(ex: acte chirurgical)

Les activités inévitables

(ex: facturation) Réduire-Optimiser

Les activités sans valeur ajoutée

(ex: attente du patient) Eliminer
gaspillage

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Eliminer les Muda (gaspillages)

• Temps passé à faire quelque chose de
Défauts, erreurs faux et à le refaire

• Faire plus que ce qui est nécessaire

Surproduction (ex: prise de sang non nécessaire)

• Transport non nécessaire d’un produit

Transport ou d’une personne

• Attente de la prochaine activité

Attente (temps morts)

• Excès de produit en stock qui coûte,

Sur-stockage prend du temps et de la place

• Déplacements inutiles des employés

Déplacements (recherche de matériel)

• Faire de la sur-qualité (plus que ce que le

Sur-traitement client attend)

… et les Muri et les Mura

Eliminer les Muri (excès)

Surcharge de travail
Ressources humaines inadaptées
Capacité des installations inadaptée
Sur-stockage
Eliminer les Mura (variabilité)
Dans le déroulement du processus
(manque de standardisation)
Dans la qualité
Dans le flux de commandes ou de production

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Etapes d’une démarche Lean

Mise en place du projet

Phase d’appropriation
S’informer , comprendre, apprendre
Soutien d’un expert Lean
Choix des outils parmi ceux proposés
« Down Scale »
Transposition d’échelle à notre réalité
Contraintes hospitalières / pharmaceutiques
Adapter les outils et la méthode
Transmettre les notions Lean aux
collaborateurs, en faire un projet participatif

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Un engagement de la hiérarchie

Soutien du projet par la hiérarchie

(jusqu’au chef de service)
Discours montrant l’engagement au début du projet
Mise à disposition des moyens humains et financiers
nécessaires
Mise en place d’un contrat moral
Scellé par écrit dans une charte entre tous les
intervenants (terrain + hiérarchie)
Participation de la hiérarchie au projet
Intégration au comité de pilotage (COPIL)
Suivi du projet

Leadership

Identifier ou engager un responsable (leader)

ayant les compétences suivantes:
Connaissance du Lean (formation)
Regard neuf sur le processus
Formation d’autres animateurs
Animation de groupes de travail
Communication
Capacité de fédérer et de motiver les équipes
vers un but commun

et ayant de la disponibilité pour le projet

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Travail d’équipe

Comment impliquer les collaborateurs ?

Communiquer à chaque étape, expliquer la démarche
Organiser des groupes de travail
Brainstorming
Focus groupes
Discussion, débats et partage d’idées
Déléguer la responsabilité de certaines réflexions
Valider les décisions ensemble

Investissement des personnes du terrain

Appropriation du projet – Volonté de changement

Charte du projet (extrait)

Carrez L, Martin V, HUG 2015

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Démarche générale: DMAIC

Définir
Choisir les outils
Mesurer du LEAN à utiliser
Analyser

Implémenter

Contrôler

Les outils du Lean

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Définir

VSM
L’outil de diagnostic

VSM (Value Stream Mapping) ou cartographie

des chaînes de valeur

Cartographie simple et claire du processus

diagnostic de la situation initiale
Identification des étapes avec ou sans valeur
ajoutée
Outil visuel devant être compréhensible par
tous, utilisé comme un point de départ

Exemple d’une VSM

Comment est notre processus actuel?

Quelles sont les étapes sans valeur ajoutée?

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Exemple d’une VSM

Carrez L, Martin V, HUG 2015

Exemple d’une VSM

Carrez L, Martin V, HUG 2015

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Mesurer

Mesure des temps de traversée

La vision du processus dans la vraie vie

Chronométrer les différentes étapes

Etapes avec valeur ajoutée
Etapes sans valeur ajoutée (ex. attente)

Diagramme spaghetti
Optimiser les déplacements

Outil simple qui décrit les déplacements d’un

employé lors d’un processus de travail
Recherche des déplacements inutiles (sans
valeur ajoutée) que l’on pourrait optimiser
Réorganisation de l’espace de travail
Déplacement de certains équipements
Réalisé par observation directe

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Diagramme spaghetti

Carrez L, Martin V, HUG 2015

Analyser

Phase d’analyse

Faire parler les données recueillies

Définir les étapes à haute valeur ajoutée et
celles à faible valeur ajoutée (par rapport aux
attentes clients et interne)
Mettre en évidence les gaspillages, leurs
causes profondes, leur criticité
Fournir des éléments pour imaginer un
processus amélioré

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Implémenter

Construire et implémenter

Recueillir toutes les idées

d’amélioration
Construire sur la base de l’analyse
Brainstorming
Discussion, débats et partage des
idées
Faisabilité et conséquences
Implémenter les solutions sur le
terrain
Utilisation des nombreux outils Lean
Etablir une nouvelle façon de
fonctionner (VSM revue, simplifiée)

Les 5S
Réorganiser la place de travail

www.usinenouvelle.com

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5S: Ranger / Standardiser

5S: Ranger / Standardiser

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Poka Yoké
Rendre l’erreur difficile

Détrompeur, méthode de conception intégrant

dès l'origine la prévention des erreurs potentielles

Takt time
Optimiser le temps

Formule mathématique qui permet de déterminer

le temps imparti pour une étape d’un processus
Takt time = temps à disposition / demande
client par jour

Exemple: 2 préparateurs ont 1h30 de temps

pour préparer 25 chimiothérapies
Takt time = 7.2 minutes par poche
But : ne pas dépasser ce temps!

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Lissage de l’activité (Heijunka)

Optimiser le flux

HEIJUNKA

JIT
KANBAN
TAKT TIME

Lissage de l’activité (Heijunka)

Production en flux tiré (JIT just in time)
Définition d’une limite de production (Kanban)
Définition d’un rythme de production (Takt time)
Limite de
production

JIT

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Management visuel :
L’A3
Outil simple qui permet de visualiser:
l’avancement d’un projet
les standards de travail
des indicateurs qualité
des informations de sécurité
…
L’A3 est un type de management visuel qui
permet à une équipe Lean de suivre l’évolution
de la démarche
Document format A3 qui présente de façon claire
les différentes étapes de la démarche

Management visuel :
L’A3
1. 4. Analyse des 7. Plan de mise
Problématique écarts en œuvre

2. Situation 8. Résultats
5. Solutions
initiale mesurés

6. 9. Leçons
3. Objectifs
Expérimentation apprises

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Obeya
(« Grande salle » en japonais)

Panneaux visuels sur les murs pour « voir tout

le projet » en un coup d’oeil
Lieu de réunion pour faire un flash quotidien de
5-10 minutes afin d’échanger autour du projet
Le but est de décloisonner la réflexion (penser
à tout), favoriser les échanges au sein de
l’équipe (moment d’échange privilégié) et
permettre une pratique collaborative intensive
Aussi utilisable dans la routine, en dehors
des phases de projet

Obeya
(« Grande salle » en japonais)

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Contrôler

Contrôler

Reproduire les mesures de la phase

« Mesurer »
Comparer avec la mesure de départ
Temps de traversée
Utilisation des ressources
Nb de défauts, de rebuts
…
Evaluer l’atteinte des objectifs de la charte
Satisfaction des collaborateurs
Débuter une démarche d’amélioration continue

Critiques et risques

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Applications erronées du Lean

Réinterprétation de la philosophe Lean par les

occidentaux
Projets à court terme, changement violent et
directif
Pas de garantie de maintien de l’emploi
Diminution des gaspillages = diminution des
temps de dialogue, de pause, etc.
Réticence des employés
Stress augmenté
Echec de la démarche

Les pièges du Lean

Ne voir que la productivité et les gains

économiques...
Rationaliser à l’excès l’activité
Flux tendu sans marge de manoeuvre pour absorber
une augmentation de l’activité
Taylorisme
Segmentation des tâches conduisant à une perte
d’intérêt du métier et à une absence de réflexion
Répétition des mêmes gestes accentuant les risques
de troubles musculo-squelettiques

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Comment éviter les pièges ?

Définir des objectifs réalistes

Impliquer fortement le personnel
Orienter sur le bien-être au travail et pas
uniquement la productivité
Prendre son temps dans la démarche
Observer les effets indésirables et corriger si
nécessaire
Faire progressivement du Lean une philosophie
au quotidien

Application à l’hôpital

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Intérêt du Lean dans un cadre

hospitalier

Amélioration de la qualité et de la sécurité

Amélioration continue de l’environnement
Valorisation et amélioration du bien être du
personnel (satisfaction au travail)
Meilleure utilisation des ressources
Supprimer le gaspillage (étapes sans valeur ajoutée)
et le temps inutile

Meilleure efficience!

De Coster, CHU de Mont-Godinne

Exemples d’applications à l’hôpital

Réduction des temps d’attente

(ex. urgence)
Réduction des durées de séjour
(ex. transplantation, chirurgie)
Optimisation globale de la prise en charge
(ex. urgences cardiaques, cancer du poumon)
Amélioration de la productivité/efficience
(ex. chirurgie, chimiothérapies, unité de soins,
soins intensifs pédiatriques)

Pestana A, Rev. Latino-Am. Enfermagem 2016; 24:e2734

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Problème des IVG aux HUG

Mauvais taux de couverture de la prise en

charge des IVG (système DRG)
Longue durée de séjour pour la patiente
Beaucoup de temps d'attente de la patiente et
du personnel

Mallet V, HUG, 2015

Temps moyen d’hospitalisation et

objectif
Temps avant Lean Objectif

Temps pré-bloc 128 min 45 min

Temps de transport 16 min 0 min
Temps bloc / SR 127 min 60 min
Temps post-bloc 407 min 120 min
Total 678 min soit 11 heures 4 heures

Optimiser le temps administratif avant l’acte chirurgical

Optimiser les processus à l’intérieur de chaque « temps »
Utiliser l’autonomie de la patiente pour éviter les transports
Eliminer les temps d’attente inutiles

Mallet V, HUG, 2015

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Temps inutiles à optimiser

Solution
Service du repas de midi Donner une collation le matin

Visite du médecin pour la sortie Création d’un algorithme infirmer

pour éviter la visite systématique du
médecin

Temps pour une échographie Supprimer l’échographie

systématique (inutile et à risque
d’infection)

Les patientes arrivent toutes à la Donner des heures d’arrivée

même heure le matin attente différées pour chaque patiente

Mallet V, HUG, 2015

Résultat

Mallet V, HUG, 2015

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Conclusion

L’amélioration de l’efficience est

incontournable et le Lean est une méthode qui
s’adapte bien à nos processus
Le Lean est une démarche structurée
participative qui vise à éliminer les gaspillages
De nombreux outils sont disponibles pour
accompagner le projet
Il est important de mesurer le résultat des
changements et d’intégrer la philosophie Lean
dans la routine

TOUS ENSEMBLE VERS PLUS

D’EFFICIENCE

Pascal.Bonnabry@hcuge.ch

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