Thèse Kawtar RETMI
Thèse Kawtar RETMI
Thèse Kawtar RETMI
MEMOIRE DE THESE
En vue de l’obtention du
DOCTORAT
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Remerciements :
Mes remerciements se tournent en premier lieu vers les membres du jury pour leur lecture
attentive de ma thèse ainsi que pour les remarques qu’ils m’adresseront lors de ma
soutenance afin d’améliorer mon travail.
Toute ma gratitude s’adresse aussi aux rapporteurs qui m’ont fait l’honneur d’examiner ce texte
et de participer à la soutenance de cette thèse.
Je remercie également Professeur Nicolas CHEIMANOFF, directeur de l’établissement
Emines, et Professeur Frédéric FONTANE, directeur adjoint – directeur de l’enseignement et
de la recherche de l’Emines, qui ont rendu cette expérience possible et m’ont permis de mener
à bien ce projet.
Je voudrais exprimer ma gratitude à mes directeurs de recherche Professeur Pierre FENIES,
Professeur Vincent GIARD, et Professeur Janah SAADI, pour m’avoir accompagnée et
soutenue tout au long de ce doctorat et pour la confiance qu’ils m’ont accordée en me
permettant d’effectuer une thèse sous leurs directions.
Je tiens également à exprimer ma gratitude toute particulière à Monsieur Mostapha TERRAB,
Monsieur Mohamed BENKAMOUN pour la confiance qu’ils m’ont accordée pour travailler au
sein de l’OCP SA.
Je tiens également à remercier Monsieur Mostapha OUHADI et Monsieur Hassan KADDOURI
pour leurs disponibilités et la facilité d’accès aux différents sites OCP SA.
J’exprime ma reconnaissance à Madame Khadija KRIMI et son équipe, Madame Bouchra
MOFLIH, Monsieur El Habib IDHAMMOU pour leurs aides sur le terrain et pour leurs précieux
conseils afin d’améliorer la qualité de mon travail. Merci de m’avoir désigné des employés
agréables que j’ai pu individuellement rencontrés, et qui m’ont octroyés parfois de longues
heures de leur temps et ont répondu à toutes mes questions.
Je remercie plus particulièrement, Monsieur Driss KADIRI pour sa disponibilité, son suivi, ses
encouragements et ses connaissances tout au long de mon travail. Un grand merci pour son
aide inestimable.
J’adresse mes plus sincères remerciements à tout le personnel de l’EMINES-UM6P-ACCOR
que j’ai sollicité à plusieurs reprises et qui ont toujours répondu par un oui positif. Je les
remercie également pour leurs encouragements. Je remercie tout particulièrement Madame
Khadija AIT HADOUCH que j’ai sollicité à plusieurs reprises, le département de la scolarité, le
département IT que j’ai mobilisé maintes fois, le département logistique et la bibliothèque.
Plus généralement, merci à tous les auteurs que j’ai pu lire ou rencontrer durant mon travail et
qui m’ont permis de comprendre tous dont j’avais besoin. Ce travail n’aurait pu être possible
sans leurs travaux passés.
Je tiens enfin à remercier mes proches, dont les attentions à mon égard m’ont toujours été
d’un grand réconfort. Ma plus grande reconnaissance pour mon père pour tout ce qu’il m’a
offert pour arriver à ce niveau, et je le remercie pour les portes qu’il m’a ouvert au sein de
l’OCP SA en tant que Hors cadre retraité, ce qui m’a beaucoup facilité le contact et m’a permis
de nouer de belles relations au sein du groupe. A ma sœur Ghizlane, qui m’a soutenu tout au
long de mes études. A mon frère Abdessamad et sa femme Hanane, qui par leurs conseils et
leurs patiences m’ont donné l’envie de réussir. A mon frère Adnane pour son sacrifice, ses
précieux conseils et sa patience et à sa femme Hanane pour son soutien. A mon mari Talal
qui par son soutien, sa patience m’a aidé à mener à bien ce projet. A mes beaux-parents pour
leurs encouragements. Un grand merci à mes belles sœurs pour leurs précieux soutiens. Enfin
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à Catherine GORDON, qui a pris le temps de me relire et m’aider à la correction de
l’orthographe.
Je tiens à exprimer une attention toute particulière à mes nièces et à mes neveux.
Enfin, je remercie tous mes amis et tous ceux qui m’ont accompagné au cours de toutes ces
années.
A tous, un grand merci
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Abréviations et acronymes
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Table des matières
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides ............. 74
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP
SA ...................................................................................................................................... 110
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Introduction générale
Introduction Générale
Dans les organisations industrielles comme dans le monde académique, le contrôle de gestion
comme le supply chain management sont considérés par la plupart des acteurs comme deux
domaines indépendants avec peu d’intersections. Force est de constater qu’un fort courant de
recherche intitulé « Supply Chain Costing » [Seuring, 2002] montre l’intérêt scientifique comme
managérial de relier ces deux champs. Même si des travaux préexistés dans le SCC par
exemple ceux de [Cooper et Slagmulder, 1999], et même si les systèmes de coût ont été
largement étudiés dans l’industrie japonnaise, nous inscrivons ces travaux dans la logique
instrumentale de [Seuring, 2002]. Ainsi, le Supply Chain Costing se définit comme Chain
Management. Ce travail doctoral s’inscrit ainsi dans le cadre du Supply Chain Costing et vise
à proposer un environnement de modélisation [Fenies 2006] et [Tchernev, 1997] permettant
de coupler les outils de contrôle de gestion et les outils du supply chain management dans le
contexte particulier des processus hybrides (processus composés d’activités de production et
de transport combinant éléments continus et discrets, nous reviendrons sur cette définition
dans la suite du document). Cette introduction cherche à présenter le sujet que nous traitons
et les domaines sur lesquels il porte. Quatre thèmes permettant au lecteur d'aborder le travail
présenté dans cette thèse structurent cette introduction. Nous traiterons d'abord du contexte
sur lesquels portent ces travaux, avant de présenter les objectifs de la recherche. La troisième
partie de cette introduction présente les choix épistémologiques retenus et leurs implications
sur l'enchaînement de nos travaux. La quatrième partie donne le plan d'ensemble de ce
document.
Cette thèse s’inscrit dans le cadre de la chaire d’optimisation industrielle, portée par l’EMINES,
de l’université Mohammed 6, et financée par OCP SA.
L’OCP SA est la plus grande entreprise marocaine. Le Maroc possèderait plus de 60 % des
réserves de ce minerai et l’OCP SA s’est engagé dans un processus d’exploitation raisonné et
responsable de ces richesses. Initialement spécialisé dans l’extraction de minerais de
phosphate, l’OCP SA a élargi ses activités vers la production de fertilisants phosphatés selon
le processus de transformation illustré dans la figure 1, tandis que la figure 2 présente la chaîne
logistique de OCP SA de manière agrégée.
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Introduction générale
Approvisionnement Transformation
M.P. (Soufre, minerai
Ammoniac..)
JV EMAPHOS
Pipeline OCP-Belgique-Allemagne
OCP
Transformation
Mine de Khouribga Mine de Khouribga minerai
Transport par V
OCP OCP Pipeline JV IMACID
OCP - Inde
Extraction / Traitement Lavage
Mécanique du minerai V Trains
du minerai
Phosphate Transformation Port de Jorf
ONCF
minerai
Clients
Transport JV PAKPHOS
par trains Transport
OCP - Pakistan V
maritime
Transformation
minerai
Maroc Phosphore
OCP
Transformation
minerai
Figure 2: La Supply Chain / La chaîne logistique de l’OCP SA: représentation de l’axe nord
1
Mise en œuvre d'un nouveau mode de transport, le « Slurry pipe », qui relie la mine de Khourghiba au
hub international de la chimie des phosphates (Jorf Phosphate Hub).
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Introduction générale
relativement stable dans les pays les plus industrialisés (Europe, États-Unis, Japon),
où les considérations environnementales conduisent à une utilisation plus mesurée des
engrais chimiques ;
• Une répartition des ressources en phosphate qui est très inégale sur la planète2. .Pour
les pays importateurs de cette ressource, une telle concentration est une source
d’inquiétude, car une rupture d’approvisionnement impacterait durement le marché
mondial.
• Un marché mondial des phosphates qui sera marqué notamment par l'émergence de
nouveaux projets entièrement intégrés et hautement compétitifs et qui risque
d'entraîner des changements profonds dans les équilibres de marché3.
De fait, les cours de la roche « phosphate » et de ses dérivés chimiques sont devenus plus
volatiles, ce qui induit une structure des ventes plus fluctuante, permettant à l’OCP SA
d’améliorer (provisoirement ?) sa marge, mais au prix d’une incertitude pesant sur la
production à moyen terme. Les conséquences de cette volatilité du marché ne peuvent pas
être écartées de l’analyse à conduire. Parallèlement, afin de mieux répondre aux demandes
de ses clients, l’OCP SA a la volonté de passer d’une production sur stock, à une production
à la commande, avec une élimination progressive des stocks intermédiaires.
La combinaison de ces caractéristiques est à peu près unique et pose une série de problèmes
de management industriel à considérer de manière globale et non indépendante. La
problématique d’évaluation de la performance, en termes d’efficacité et d’efficience, et celle
du contrôle de gestion industriel deviennent saillantes au niveau des unités mais aussi de la
chaîne logistique dans son ensemble : il convient d’imaginer un modèle de Supply Chain
costing utilisable quel que soit le niveau de granularité de la chaîne (ie. un atelier / une usine /
un site/ ou la supply chain dans son ensemble), quel que soit le type d’item évalué (un lot / une
commande / un produit / un process industriel), et surtout qui permette l’évaluation de la
performance économique et logistique ex ante au niveau tactique et opérationnel.
La Chaine Logistique (CL) de l’OCP SA, constituée d’une seule entité juridique est un terrain
particulièrement intéressant car elle permet d’innover, de construire et de tester des méthodes
/ outils / concepts à partir d’une démarche de contrôle de gestion industriel tout en
s’affranchissant des contraintes de coordination et de restriction d’information inhérentes aux
CL constituées d’entités juridiquement indépendantes. Un tel contexte, propice à une
cohérence instrumentale et décisionnel est très rare dans des CL de cette complexité et de
cette importance.
2
Selon les estimations de l’US Geological Survey (2012), les ressources actuellement exploitables se
situent pour les trois quarts au Maroc et dans le Sahara occidental. Le Maroc n’est que le troisième producteur
mondial de minerai de phosphates avec 25 millions de tonnes en 2010 (sur 176 millions de tonnes extraites dans
le monde), loin derrière la Chine (60 millions) et juste derrière les Etats-Unis (25,1 millions), mais de loin le
premier exportateur, puisqu’il est à l’origine d’environ un tiers des exportations mondiales.
3
Parmi les nouveaux projets entièrement intégrés, il convient de mettre en relief le mégaprojet « Jalamid
» en Arabie Saoudite qui prévoit la production de 3 millions de tonnes de DAP à l'horizon 2018 à un prix très
compétitif en raison de la proximité des principaux consommateurs mondiaux des produits phosphatés, à savoir
l'Inde et la Chine et de la production par l'Arabie Saoudite du pétrole, du soufre et d'ammoniac nécessaire à la
fabrication des engrais.
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Introduction générale
L’objet de cette recherche est double et s’inscrit pleinement dans la chaire d’optimisation
industrielle de l’Emines :
• Il s’agit d’une part, d’aider à comprendre les problèmes méthodologiques que
pose le pilotage de la Chaîne Logistique Hybride (CLH) de l’OCP SA (que nous
considérons comme étant la combinaison de processus discrets et continus) en
identifiant les instrumentations disponibles pour la résolution de problèmes
partiels, et, d’autre part à examiner la possibilité de la mise en place de certaines
architectures collaboratives de prise de décision dans une perspective de
production à la commande.
• Il s’agit d’autre part d’aider à passer d’un contrôle de gestion macroscopique à un
contrôle de gestion intégré, s’inscrivant dans la perspective de la performance globale
de la chaîne logistique et s’appuyant sur des référentiels cohérents avec les décisions
de pilotage de la CL.
Dans ce contexte, le pilotage de la chaîne logistique, orienté vers de la production à la
commande, mobilise un ensemble d’informations relatives aux ressources physiques
mobilisables à court et moyen terme et sur une comptabilité de gestion. Celle-ci doit être
orientée plus vers la prise de décision que vers une évaluation de décisions passées, ce qui
implique une vision claire de ce qui relève de charges fixes sur l’horizon décisionnel, et de
charges induites par les décisions prises (charges variables, mobilisation temporaire de
ressources additionnelles…). La définition de cette comptabilité de gestion relève logiquement
de la responsabilité du contrôle de gestion et doit être définie de manière cohérente avec
l’usage qui en est fait par les instances de pilotage de la chaîne, dans une perspective globale
et non locale. Elle doit également pouvoir être mobilisée pour effectuer un contrôle de gestion
sur les décisions prises récemment et permettre, en cas de dérives significatives, de rétroagir
rapidement en modifiant certaines décisions.
Le partage entre le pilotage est le contrôle est assez clair : le pilotage vise à prendre des
décisions à court et moyen terme qui maximise la marge obtenue par la chaîne logistique, par
un ensemble d’approches d’optimisation, de simulation et de mise en cohérence décisionnelle
des acteurs. Le contrôle de gestion fournit les éléments de valorisation des décisions de
pilotage, sans intervenir sur celles-ci, et évalue la performance des acteurs en s’appuyant sur
un référentiel cohérent avec les décisions prises. Les problèmes méthodologiques posés par
la recherche d’un contrôle de gestion se rapprochant du temps réel, dans une perspective de
couplage fort des unités de la chaîne logistique, sont nombreux et leurs analyses doivent
déboucher sur des approches innovantes. L’articulation de ce contrôle de gestion de court
terme constitue un défi pour le chercheur en contrôle de gestion dont la maille temporelle est
plutôt le mois ou l’année tandis que son niveau de granularité organisationnel se situe à un
niveau agrégé.
Dans le cadre de la mise en œuvre de notre recherche, notre champ d’application est Maroc
Phosphore (Une des entités de transformation de la Supply Chain de l’OCP SA (figure 2)). La
Chaine Logistique (CL) de l’OCP SA combine des enchaînements de processus discrets et
continus. Nous cherchons à mettre en place un Système Interactif d’Aide à la Décision (SIAD)
intégrant une valorisation des processus pour la chaîne logistique. Pour construire un SIAD
intégrant une valorisation dans le cadre de processus hybrides, nous avons besoin d’évaluer
les performances de ce type de CL par la simulation et d’évaluer les performances du flux
11
Introduction générale
financier. Le lecteur trouvera une présentation synthétique de l’axe Nord dans l’annexe 1 pour
la partie allant de la mine au complexe de Jorf et de Maroc Phosphore, cœur de cible de nos
expérimentations dans le chapitre 4.
Notre objectif est de proposer et tester une approche permettant d’évaluer économiquement
les décisions opérationnelles et / ou tactiques. Y a intérêt à évaluer économiquement
chacune de ces décisions séparément comme globalement avec une maille temporelle
fine ? Comment le faire ? Quel type de SIAD devons nous construire ?
De ce fait, nous cherchons à construire un SIAD opérationnel /tactique par le biais de la
modélisation des processus organisationnels et industriels tout en valorisant les coûts. La
modélisation contribue à la prise de décisions au niveau opérationnel, et également à éclairer
la prise de décisions tactiques.
Figure 3: Reliances entre contrôle de gestion et génie industriel pour la Supply Chain de
l’OCP SA dans le cadre de la chaire d’optimisation industrielle
De manière générale, quelle que soit la CL étudiée, nous avons trois niveaux temporels
[Fenies, 2006]:
(i) le niveau stratégique, qui correspond aux problèmes de conception et de
construction du réseau de la CL;
(ii) le niveau tactique qui correspond à l’utilisation du réseau, et à l’adéquation
ressources/besoins ;
(iii) le niveau opérationnel qui concerne le pilotage de la CL à court terme.
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Introduction générale
Ces différents horizons demandent des niveaux de granularité différents pour toute étude
de modélisation réalisée pour apporter des outils d’aide à la décision. Nous proposons de
coupler la vue temporelle avec les différents types de niveaux de granularité envisageables
sur les CL. Pour ce faire, nous reprenons les approches dégagées par [Chabrol et al.,
2006]. Ainsi, trois approches permettent de caractériser, dans le cadre d’une approche de
modélisation par les flux, les types de modélisation :
(i) l'approche macroscopique qui considère les flux dans un système complexe
comme un phénomène agrégé ;
(ii) l'approche mésoscopique, qui propose une agrégation des entités sous forme de
paquets et constitue un niveau intermédiaire entre le macroscopique et le
microscopique ;
(iii) l'approche microscopique qui considère les interactions individuelles et considère
l'unité de flux.
Le tableau 1 montre que l’on peut coupler ces trois approches avec les différents horizons
temporels et montre aussi que l’objet des instrumentations que nous cherchons à proposer se
situe à l’interface des niveaux mésoscopiques et microscopiques avec les décisions tactiques
et opérationnelles.
Macroscopique Mésoscopique Microscopique
Supply Chain Site industriel Processus
Stratégique Contexte de la Contexte de la Contexte de la
recherche recherche recherche
Tactique Contexte de la Objet des Objet des
recherche instrumentations instrumentations
Opérationnel Contexte de la Objet des Objet des
recherche instrumentations instrumentations
Tableau 1: Le couplage des horizons décisionnels et des approches de modélisation pour
déterminer l’objet des instrumentations proposées.
Notre objectif est donc de proposer aux concepteurs des systèmes logistiques de type Chaine
Logistique Hybride, un ensemble de méthodes et d'outils puissants d'aide à la décision, qui
leur permet d'évaluer et d’améliorer les performances de leurs systèmes.
Notre objectif de conception d'une application décisionnelle nécessite d'utiliser un
environnement de modélisation existant ou de le concevoir si les environnements existants
apparaissent insuffisants. La complexité des systèmes managériaux a conduit [Gourgand et
Kellert, 1991] à proposer la notion d'environnement de modélisation pour parvenir à concevoir
une application pour l'aide à la décision. Un environnement correspond à la notion d’atelier de
Génie Logiciel pour la modélisation et l’évaluation des performances. Ils définissent un
environnement de modélisation comme étant un ensemble comprenant :
• un logiciel d'évaluation des performances (noyau de l'environnement), (il nécessite une
phase de validation s'il repose sur la simulation car la simulation ne repose pas sur une
base mathématique) ;
• des outils graphiques, de type Graphic User Interface (GUI) : pour la saisie du modèle
conceptuel, pour la spécification du système modélisé, pour l'exploitation des résultats,
pour l'animation ;
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Introduction générale
Approche Approche
Systèmique orientée objet
Interfaces
Outils Recherche
graphiques Opérationnelle
Interfaces
Animation Statistiques
Evaluation de
Performances
Méthodes d’analyse
et de Spécification
Méthodologie de
Modélisation pour le
domaine
C. Positionnement épistémologique
Cette thèse est dans une logique cumulative de la recherche : les filiations sont doubles
puisqu’elle s’inscrit dans la lignée des travaux sur la simulation pour la gestion proposées dans
différentes recherches actions dirigées par le professeur Giard [Sali, 2012 ; Chatras, 2016] tout
en proposant un environnement de modélisation pour les processus logistiques hybrides dans
la tradition des recherches menées en gestion industrielle et en informatique au LIMOS
[Tchernev, 1997 ; Sarramia, 2002 ; Fenies, 2006 ; Comelli, 2008].
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Introduction générale
Cette thèse est également à l’interface des Sciences de Gestion et des Sciences pour
l’Ingénieur (SPI) :
• son objet de recherche est gestionnaire, la construction d’un système de
contrôle de gestion opérationnel ou l’extension d’outils du contrôle de gestion
au niveau opérationnel ;
• la méthode de la recherche et les outils mobilisés sont plus issus des (SPI) et
notamment du génie industriel, puisque la simulation à événement discret sont
considérés comme étant des outils « ingénieriques ».
Selon [Chanal, 2017], la recherche ingéniérique s'apparente par certains côtés à la recherche-
action par le fait que l'on s'intéresse principalement à des processus de changement
organisationnel et que l'on implique les acteurs affectés par le changement dans la démarche
de recherche. Elle s'en distingue cependant en imaginant un nouveau statut de "chercheur-
ingénieur" qui conçoit l'outil support de sa recherche, le construit, et agit à la fois comme
animateur et évaluateur de sa mise en œuvre dans les organisations.
Dans notre démarche, nous sommes partis d'une confrontation d'un problème sur le terrain,
avec un état des lieux des connaissances afin de traiter le problème. Notre thèse s’inscrit dans
le cadre d’une « recherche ingénierique » où le chercheur devient un « ingénieur
organisationnel » qui conçoit un outil, le met en place dans l'entreprise et l'évalue avec les
utilisateurs.
D. Architecture de la thèse
Même si nous proposons une démarche qui dépasse le champ de l’OCP SA, nous essayons
tout au long de la thèse d’illustrer dans chaque chapitre les principes et idées relativement à
la problématique industrielle de l’OCP SA.
Cet ouvrage est structuré en quatre chapitres (figure 5). Le premier chapitre situe le domaine
de l’étude, qui est celui de la simulation pour les processus hybrides. Dans ce chapitre, nous
allons justifier l’intérêt de recourir à la Simulation à Evénements Discrets (SED) comme artefact
exclusif pour modéliser une CLH. Dans ce même chapitre, nous allons présenter la méthode
de recueil de connaissances ainsi que la définition de la modélisation – simulation avec les
différentes techniques afférentes.
L’idée du deuxième chapitre est d’analyser l’intégration des approches de contrôle de gestion
et les modèles de comptabilité analytique dans les modèles d’aide à la décision pour la Supply
Chain Management (SCM). Ce chapitre est consacré à une collecte d’informations traitant des
différents aspects du Supply Chain Costing (SCC) ainsi que les différentes méthodes de
valorisation. Dans un premier temps, nous abordons la notion de performance dans le cadre
du SCC ainsi que les limites des approches existantes du SCC pour l'évaluation des
performances. Dans un deuxième temps, nous présenterons la pertinence de la méthode
Activity Based Costing (ABC) ainsi que son couplage avec la SED pour révéler la formation
des coûts dans la Supply Chain (SC). Ce chapitre se focalise sur le problème que nous
cherchons à résoudre, à savoir l’intégration de modèles de contrôle de gestion dans les
logiciels de simulation pour permettre un pilotage économique des activités et dresse un
panorama de la recherche actuelle sur le domaine.
Dans le troisième chapitre, nous allons justifier le choix de notre approche qui sera utilisable
pour construire un SIAD orienté contrôle de gestion opérationnel dans le contexte d’une CLH.
15
Introduction générale
Nous allons également présenter l’approche ainsi que les modèles de coût que nous
proposons. Cette approche doit permettre le couplage entre ABC et la simulation car la
désynchronisation des processus continus / discrets dans la CLH constitue un point de
définition des inducteurs de coûts ABC et des leviers d’action associés pour le management
de la CLH. Cette mise en œuvre devrait permettre de valider :
• la construction de couplage entre la SED et ABC pour la CLH ;
• la construction d’un modèle ABC permettant d’évaluer le flux physique d’une CLH ;
• la construction de règles de traduction entre système de contrôle de gestion pour entité
fonctionnelle et système de contrôle de gestion pour entité processuelle.
Le quatrième chapitre est consacré à la mise en œuvre des construits proposés dans les
chapitres précédents dans le contexte de la CLH de l’OCP SA. Nous présentons ainsi
l’instanciation de la démarche que nous proposons dans le chapitre 4 sur les processus
hybrides d’un des maillons de la CL de l’OCP SA sur le site chimique de Jorf. Ainsi, nous
détaillons les recueils de connaissance que nous avons réalisés sur la partie physique comme
sur le modèle de contrôle de gestion associé sur le site de Maroc Phosphore. La description
des différents sous-systèmes de Maroc Phosphore permet la spécification des flux et de
comprendre le fonctionnement du système actuel. Nous allons également décrire le couplage
entre les modèles de simulation et modèles de coûts qui s’apparente à une suite logicielle de
type Système Budgétaire Avancé (SBA) ou Advanced Budgeting System [Fenies, 2006, 2012]
et qui constitue la nouvelle brique logicielle pour la planification et la budgétisation. Nous
présentons quelques scénarios organisationnels qui montrent la pertinence de notre approche
mais aussi ses limites.
Les travaux présentés dans ce manuscrit ont fait l’objet de plusieurs publications (pour
l’ensemble de ces publications, l’ordre de présentation des auteurs est alphabétique, et
l’auteur ou les auteurs principaux de la publication est souligné) :
16
Introduction générale
- Publications en cours :
Building an operational controlling system for continuous or hybrid supply chains Auteurs: P.
Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi, Supply Chain forum, Processus navette.
- Communications en conférences :
MOSIM 2014 (du 05/11/2014 au 08/11/2014) Généralisation du concept de gamme pour
modéliser les processus logistiques d’une supply chain : Cas de l’OCP SA / Lieu : Nancy /
Auteurs : M. Degoun, A. Drissi, P. Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
CIGI 2015 (du 26/10/2015 au 28/10/2015) Propositions de règles de modélisation pour une
simulation discrète d’une chaîne logistique hybride. / Lieu : Québec / Auteurs : M. Degoun,
P. Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
CIGI 2015 (du 26/10/2015 au 28/10/2015) Intitulé de l’article : Évaluation de la performance
économique d’une chaîne logistique hybride. / Lieu : Québec / Auteurs : M. Degoun, P.
Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
ILS 2016 (du 01/06/2016 au 04/06/2016) Intitulé de l’article : Building an operational
controlling system for continuous or hybrid supply chains / Lieu : Bordeaux / Auteurs : P.
Fenies, F. Fontane, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
RIRL 2016 (du 07/09/2016 au 09/09/2016) Intitulé de l’article : Construction d’un contrôle
de gestion opérationnel pour une chaîne logistique continue ou hybride / Lieu : Lausanne /
Auteurs : P. Fenies, F. Fontane, V. Giard, K. Retmi & J.Saadi /
Consortium doctoral AIRL 2016 (du 07/09/2016 au 09/09/20166), Lausanne
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Introduction générale
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Ce chapitre cherche à caractériser une chaîne logistique (CL) par rapport à la nature de ses
processus de transformation, lesquels peuvent conduire à une modification physique des
produits ou à un changement de leur localisation (transport). Ainsi, nous différencions trois
types de chaînes logistiques, que nous appelons Chaîne Logistique Discrète (CLD), Chaîne
Logistique Continue (CLC) et Chaîne Logistique Hybride (CLH) ; chacune de ces CL est
composée de processus portant le même nom et la nature du processus constitue pour le
chercheur comme pour l’industriel un défi quant à son évaluation. Comme la chaîne logistique
de l’OCP SA est un système de la classe des CLH, et que notre objectif est la construction
d’un SIAD orienté contrôle de gestion, nous justifierons par une analyse de la littérature le
choix des chercheurs de la chaire d’optimisation industriel d’utiliser les approches de SED pour
les CLH.
Les éléments principaux de ce chapitre ont été publiés dans [Degoun, Retmi et al, 2014, 2015].
Le premier paragraphe de cette section se focalise sur la définition d’une CL suivi par les
définitions des trois types de processus et CL. Le deuxième paragraphe présente les
définitions des processus dans la CL.
La chaîne logistique
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
logistique et même le client final lui-même [Stadler et al, 2000]. Tandis que [Mentzer et al,
2001] définissent la CL comme un groupe d’au moins trois entités directement impliquées dans
les flux amont et aval de produits, services, finances et / ou information, qui vont d’une source
jusqu’à un client. Une CL est le système grâce auquel une entreprise amène ses produits et
ses services jusqu’à ses clients [Poirier et al, 2001]. Pour [Rota-Franz et al, 2001], la CL d’un
produit fini se définit comme l’ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus
d’approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du
premier des fournisseurs au client ultime. Une CL est un réseau mondial d’organisations qui
coopèrent pour améliorer les flux entre les fournisseurs et les clients au moindre coût et à une
vitesse plus élevée. L’objectif de la chaîne d’approvisionnement est la satisfaction du client
[Govil, 2002]. Selon [Giard, 2003], la CL est un concept popularisé au milieu des années
quatre-vingt-dix, qui regroupe un certain nombre de principes connus. Considéré par certains,
essentiellement comme un argument de vente de consultants, ce concept a pour principal
intérêt de forcer à une vision « processus », l’analyse et la résolution de problèmes
interdépendants, le plus souvent traités de manière indépendante à la fois pour des raisons
organisationnelles (périmètre de responsabilité lié aux services) et intellectuelles (réduction
cartésienne de la complexité). [Génin, 2003] définit une CL comme un réseau d’organisations
ou de fonctions géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire
les coûts et augmenter la vitesse des processus et activités entre les fournisseurs et les clients.
Si l’objectif de satisfaction est le même, la complexité varie d’une CL à l’autre. La CL est
considérée comme un réseau, à savoir, les activités, qui transforment les intrants en produits
finis en utilisant les ressources disponibles [De Kok al, 2003]. Pour [Fenies, 2006], la CL est
un système complexe décrit comme :
• Un ensemble ouvert traversé par des flux financiers, matériels et
informationnels ;
• Un réseau composé d’entités physiques (usines, ateliers, entrepôts, distributeurs,
grossistes, détaillants) et d’organisations autonomes (firmes, filiales, Business Unit
(BU), etc) ;
• Un ensemble d’activités regroupées dans un processus logistique dont l’agencement
constitue une chaîne de valeur inter et intra-organisationnelle.
Pour [Özbayrak et al, 2007], une CL se définit comme un réseau d’organisations qui sont
impliquées dans le traitement d’une fonction de l’entreprise tels que la fabrication, la
distribution, la fourniture, la sous-traitance…, à tout stade de la chaîne de valeur. Dans une
CL, il y a trois types de flux, celui des matières, de l’information et de la finance. Selon [Pienaar,
2009], la CL est une description générale de l’intégration des processus impliquant les
organisations à transformer les matières premières en produits finis et de les transporter à
l’utilisateur final. [Lu, 2011] définissent la CL comme un groupe d’entreprises liées qui ajoutent
de la valeur à des flux d’entrées, transformés de leur source d’origine, en des produits ou
services finaux qui sont demandés par les clients finaux désignés. Pour [Sali, 2012], la
structure de la CL se définit par l’agencement des différents maillons d’une CL. Elle est
représentable par un graphe où les sommets représentent les unités de production, de
stockage ou de vente, et les arcs, les flux physiques et informationnels reliant ces mêmes
unités. Cette structure contraint la circulation des flux de biens et d’informations et conditionne
la complexité des représentations, modélisations et instrumentations mobilisables mais aussi
la validité des descriptions et prescriptions. La CL est un réseau de partenaires d’affaires
impliqués dans les processus de production qui transforment les matières premières en biens
21
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
La modélisation du fonctionnement d’une CL passe par une modélisation des processus qui
la composent et de leurs enchaînements. On retiendra une approche générique de
représentation des processus, indépendante des instrumentations disponibles. Trois cas de
22
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
figures peuvent être distingués : Processus Logistique Discret (PLD) et CLD, Processus
Logistique Continu (PLC) et CLC, et Processus Logistique Hybride (PLH) et CLH.
Selon [Chabrol et al, 2006], un processus est défini comme un ensemble d’activités destiné à
fournir un produit ou un service qui contribue à l’atteinte des objectifs du système. Les activités
d’un processus transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie en apportant une
valeur ajoutée, tandis que les processus sont toujours orientés vers les "clients"
[Rakotondrannaivo et al, 2004]. Un processus peut comprendre des activités réalisées par
différentes entités. Ce qui induit des points de rencontre appelés « interfaces », points
déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire. Une
procédure formelle ou informelle décrit la mise en œuvre d’un processus dans la chaîne
d'activités [Brandeburg et Wojtyna, 2003 ; Cattan et al, 2001 ; Mougin, 2002]. La valeur fournie
par une organisation résulte d’une combinaison d’activités et de processus, ou chaîne de
valeur [Lorino, 2009]. Le processus logistique, élément intégrateur dans la SC est défini par
[Tchernev, 1997] comme un ensemble d’activités ordonnées ayant comme objectif la maîtrise
et la gestion des flux à travers le système étudié, l’affectation et la gestion des ressources du
système étudié afin d’assurer un niveau de service donné au moindre coût.
Processus et activité sont différenciés par la notion de tâche élémentaire. Selon [Romeyer,
2001], une activité est un ensemble de tâches homogènes qui mobilisent des inputs pour les
utiliser ou les transformer en outputs. Par contre, selon [Lorino et Tarondeau, 2006], un
processus est composé d'activités hétérogènes organisées en réseau de manière
séquentielle… permettant la production de résultats ou outputs ayant de la valeur pour un
client. Un processus organisationnel doit produire de la valeur pour le client du processus
[Hammer et Champy, 2009].
[Staedtler, 2005] considère que le processus logistique est constitué de 4 grandes familles
d'activités génériques :
• Approvisionner en matières et services ;
• Fabriquer des produits et services ;
• Distribuer les produits et services ;
• Vendre les produits et services.
L'approche par les processus de la CL consiste à organiser les activités entre les entreprises
et dans l'entreprise de manière à satisfaire le client final [Hau et Billington, 1993 ; Beamon,
1998 ; New and Payne, 1995].
Une CLD est constituée d’un ensemble de processus de transformation de flux discrets,
organisant de manière intégrée les processus de transformation du fournisseur jusqu’au client
final, avec des logiques de production par lots ou à l’unité. Une CL dédiée à la fabrication de
biens (production discrète) se décrit comme un ensemble de processus élémentaires discrets.
On désignera sous le terme générique d’item les composants et produits intervenant dans un
processus de production discret. Dans un processus élémentaire (Figure 7), un processeur
prélève un ou plusieurs items dans un (ou plusieurs) stock(s) pour les traiter pendant un certain
temps. Une fois le traitement achevé, le produit résultant, qui peut correspondre à un ou
23
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
plusieurs items, est envoyé dans un ou plusieurs stocks. La structure volumique des produits
entrants et sortants est décrite par des coefficients de nomenclature (ki et hj, dans la figure 7);
le temps opératoire d’une production, définie par les quantités correspondant aux coefficients
de nomenclature, est donné par la gamme de production. Un processeur peut être spécialisé
dans une production (même gamme et même nomenclature) ou non. Chaque stock d’entrée
ou de sortie d’un flux contient, à chaque instant, un ensemble d’objets physiques de même
nature (même référence de produit, même volume unitaire…) ou non. Il se caractérise
également par une capacité maximale, définie par un nombre d’objets ; si les produits contenus
dans le stock sont hétérogènes, la capacité est définie par un nombre d’objets d’une référence
retenue pour calculer la capacité utilisée par un ensemble d’objets hétérogènes. Une CLD
(figure 8) est constituée par l’agencement de plusieurs processus élémentaires, ce type de CL,
nous le retrouvons dans le domaine hospitalier, automobile…alors qu’un PLD est un ensemble
d’activités discrètes qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie sous forme
de lot.
Stock Stock
produit produit
1 1
K1 h1
Stock Stock
produit Processeur discret produit
Ki hj
i (Temps opératoire) j
Stock hm Stock
kn
produit produit
n m
Une CLC est constituée par une succession de processus de transformation de flux continus,
organisant de manière intégrée ces processus de transformation du fournisseur jusqu’au client
final. Dans un processus continu élémentaire, un ou plusieurs flux entrants sont admis par un
processeur pour y subir un traitement ; ces flux sont caractérisés par leur nature (type de
produit) et leurs débits. Du processeur sortent un ou plusieurs flux, également caractérisés par
leurs natures et leurs débits. La transformation réalisée par le processeur (transformation
chimique, par exemple) implique que les débits entrants et sortants soient liés par des
proportions déterminées, ce qui correspond à une nomenclature. Dans une production
continue stable, impliquant toujours les mêmes intrants et extrants et des débits stables, la
connaissance du temps de traitement réalisée par le processeur est sans grand intérêt.
Lorsque ces caractéristiques varient (changement de programme de production, maintenance,
modification de débits), les changements opérés en entrée ne se répercutent pas
immédiatement en sortie du processus. La durée de ce temps de traitement s’apparente à un
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
temps opératoire. Chaque stock d’entrée ou de sortie d’un flux se caractérise par la référence
du produit qu’il contient, par sa capacité maximale, définie par un volume de produit (ou son
poids). Une CLC (figure 10) est constituée par l’agencement de plusieurs processus continus,
ce type de CL, nous le retrouvons dans les industries chimiques, agroalimentaires… alors
qu’un PLC est un ensemble d’activité continues qui transforment les éléments d’entrée en
éléments de sortie sous forme de flux.
Stock Stock
produit produit
1 1
Stock Stock
produit Processeur continu produit
Débit Ki Débit hj
i (Temps de séjour µ ) j
Stock Stock
produit produit
n m
Une CLH est constituée d’un ensemble articulé de CLD et CLC organisant de manière intégrée
les processus de transformation du fournisseur jusqu’au client final, et pour lesquels les
logiques de production sont à la fois par lots et en flux. Les chaînes logistiques hybrides
combinent des processus discrets et continus. La représentation d’un tel système est possible
par des enchaînements de stocks et de processeurs, à condition de préciser les mécanismes
de conversion des items et/ou flux échangés entre deux processus successifs discrets et/ou
continus, la nature du contenu d’un stock étant radicalement différente selon que l’on considère
qu’il est alimenté par un flux ou par des items. Un processus logistique hybride (PLD) est un
assemblage d’un PLD et d’un PLC.
Selon [Fenies, 2006], une CL et donc une CLH est un ensemble traversé par des flux humains,
matériels, informationnels et financiers, composé d’entités variées autonomes. Ces entités
utilisent des ressources consommables (matériel, capital, …) et coordonnent leur action par
un processus logistique intégré afin d’améliorer prioritairement leur performance collective
mais aussi à terme leur performance individuelle (maximisation de la valeur créée par une
entité). La complexité d’une CLH est due à la structure du processus logistique et au nombre
d’entités qui interagissent simultanément, de manière autonome ou concertée sur les flux.
Ainsi, toute modélisation de la CLH repose avant tout sur la modélisation de son processus
logistique
25
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
P
P cont P cont
discr
Objet Temps
Processus logistique Un item caractérisé par un Temps opératoire
discrète (CLD) poids
Processus logistique Flux caractérisé par un Temps de séjour
continue (CLC) débit
Processus logistique Item + flux Temps opératoire + temps de
hybride (CLH) séjour
Tableau 2: Différences entre les trois types de processus logistiques.
Le premier paragraphe de cette section présente les différents flux d’une CL tandis que le
deuxième paragraphe se focalise sur la gestion des flux dans une CLH.
Selon [Lapide, 2000] une CL est traversée au minimum par trois flux :
• Le premier flux est le flux physique (achat de matières, transformation des
matières premières en produits, livraison des produits) [Tan et al, 1998].
L’optimisation de ce flux vise à satisfaire les clients du système. Selon
[Tchernev, 1997], un flux physique est un ensemble d'unités circulant dans
l'espace, sur une surface, sur un plan, sur une courbe ou sur une droite suivant
une loi précise. La durée des processus de traitement de ces flux permet de
planifier la productivité d'un système, tandis que la liaison quantité/temps décrit
la productivité du système relativement à ce flux physique. Quant à la nature de
ce flux, elle peut être caractérisée selon trois critères : la répétitivité, la
complexité, et le degré d’incertitude de la demande. Un flux physique de
production industrielle est un déplacement, dans le temps et dans l’espace,
d’éléments matériels, depuis la réception des matières premières ou
composants pouvant être des sous-ensembles, jusqu’à l’arrivée chez le client,
d’éléments qui subissent des transformations et qui doivent répondre à une
26
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
attente extérieure [Biteau et al, 2003]. Le flux physique peut être de nature
directe lorsqu’il concerne uniquement deux entités (le producteur et le client
final) ou triangulaire lorsque le site de facturation et le site de production
diffèrent. La propagation du flux physique est donc unilatérale, de l’amont vers
l’aval, du producteur vers un intermédiaire ou un client final.
• Le deuxième flux est le flux financier. Ce flux circule en sens inverse du flux physique.
L’optimisation du flux financier est faite de manière locale, dans chaque maillon de la
CL, mais rarement de manière globale. L’optimisation de ce flux financier (cash-flow)
permettra à priori d’obtenir la satisfaction des actionnaires des entités de la SC et
d’améliorer le fonctionnement global d’une CL [Shapiro 2001]. Selon [Lysons and
Gillingham, 2003], le flux financier est impacté par les objectifs des actionnaires des
entités de la SC à long terme, la politique de crédit-client des entreprises constituant la
CL à moyen terme, et l'ordonnancement de la trésorerie à court terme. Le flux financier
vise à satisfaire les acteurs ayant contribué au fonctionnement de la CL (entités légales,
ressources humaines, actionnaires, banques …). Selon [Fenies, 2006], pour beaucoup
de non spécialistes, il y a confusion entre le flux financier (matérialisé sur une période
par les cash flows générés) et l'évaluation des coûts proposés par les modèles du
contrôle de gestion. En effet, même s'ils sont libellés en unités monétaires, les modèles
de comptabilité analytique produisent de l'information sur les niveaux de profits et de
coûts générés par l’activité du flux physique, mais ne permettent absolument pas de
connaître le niveau de cash-flow généré, puisqu'ils ne prennent pas en compte la
nature des charges et des produits (décaissés / calculés) ni les délais de paiements.
[Egret, 2013] définit le flux financier comme une contrepartie monétaire du flux
physique appelé « cash-flows», ces flux sont créés avec les différentes activités que
subissent les flux physiques tels que la production, le transport, le stockage ou le
recyclage. Les flux financiers ne sont donc pas indépendants. En effet, les flux
économiques et financiers sont « toujours la contrepartie de flux de bien ou de
services» [Roche, 1990]. Les flux financiers sont bien souvent corrélés aux flux
physiques (c’est la réception du bien qui déclenche le paiement) mais peuvent aussi
être décorrélés (avec le versement d’un acompte par exemple). Vis-à-vis de la CL, le
flux financier est unidirectionnel, descendant du client final vers le fournisseur du rang
le plus élevé. Néanmoins, à l’échelle d’une entreprise, le flux est bidirectionnel
représentant les recettes «cash-in» et les dépenses «cash-out». Notons qu’il y a
différents niveaux de flux en fonction de la temporalité à court terme, le management
des flux financiers se focalise sur les opérations de trésorerie tandis qu’à long terme,
le lien entre le management des flux financiers et le management des opérations
conduit à se focaliser sur l’optimisation du niveau de cash-flow.
• Le troisième flux est le flux informationnel [Berry et al, 2000]. Quel que soit le niveau
hiérarchique du système logistique, les flux d'information contiennent les données
nécessaires au pilotage et à la gestion de l'ensemble des activités de cette unité. Le
flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échanges de données entre
les différents acteurs de la CL, afin que ces derniers puissent répondre aux besoins
exprimés par la commande du client final. Le flux d’information est bidirectionnel et
permet de faire le lien entre le flux physique et financier. Il permet de coordonner les
flux physiques et financiers entre chaque nœud qui compose le réseau de la SC et
27
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
permet ainsi une coordination globale [Fawcett et Magnan, 2001]. Les flux d’information
doivent être fiables et traçables afin d’assurer l’intelligibilité de leur contenu et éviter
toute forme de distorsion. La fiabilité désigne le fait que l’information ne souffre
d’aucune défaillance : elle est précise, juste, à jour et contrôlable. Evaluer la fiabilité de
l’information revient ainsi à contrôler tous les processus situés en amont. Ces principes
doivent permettre d’éviter toute forme de déformation de la signification de l’information
au cours de sa circulation entre les différents participants de la CL [Lesca, 2010].
Comme pour tous les types de chaînes logistiques, une CLH est traversée par trois flux
également. Cette CL est constituée d’un ensemble articulé de CLD et CLC organisant les
processus de transformation du fournisseur jusqu’au client final. Les chaînes logistiques
hybrides combinent des processus discrets et continus ; et quel que soit le type de la CL, le
flux financier circule au sens opposé du flux physique. Dans le cadre de notre recherche, nous
nous intéressons aux flux financiers et aux flux physiques. Dans la figure 12, chaque processus
peut être discret ou continu ou hybride.
Flux physique
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape j
Matières
premières P1,2 P2,2 P3,2 Pj,2 Client
Flux financier
Figure 12: Chaîne logistique hybride
Dans ce chapitre, nous allons commencer dans un premier temps par détailler la notion du
pilotage des flux. Ensuite, nous allons décrire le concept du SCM.
Selon [Babai, 2005], la notion de pilotage de flux a connu une évolution très importante à
travers le temps. Cette évolution a suivi celle de la notion de CL. Le pilotage de flux se limitait
28
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
au début, à l'ensemble des règles de gestion des stocks. Par la suite, il a évolué pour intégrer
plusieurs caractéristiques des systèmes de production, à savoir: les contraintes de
coordination des différents flux au sein des systèmes de production, les contraintes de capacité
dans les systèmes de production, etc... Actuellement, cette notion s’étend de plus en plus pour
englober toute la CL depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution. Dès lors, le pilotage de
flux consiste aujourd'hui à prendre toutes les décisions visant, à court terme, à coordonner
tous les flux, à tous les niveaux de la CL, dans l'objectif de garantir un certain niveau de service
vis-à-vis du client tout en minimisant les coûts.
Selon [Giard, 2003], piloter les flux dans la CL consiste à prendre des décisions qui, à chaque
étape de la chaîne (depuis les fournisseurs jusqu’au client final) et pour chaque entité (matière
première, composant ou produit fini), répondent aux deux questions clés suivantes : quand
lancer une activité (activité d'approvisionnement, de fabrication, d’assemblage, de transport
ou de déploiement) et en quelle quantité ?
Généralement, ces décisions d’approvisionnement, de fabrication, d'assemblage, de transport
et de déploiement sont concrétisées par des ordres d’approvisionnement, de fabrication,
d'assemblage, de transport et de déploiement (figure 13).
Décisions
Décisions Décisions
Décisions
Décisions Décisions
Décisions
Fab
Fournisseurs
Ass
Ass
Fab Fab
Trans
Fab Fab
Figure 13: Le pilotage de flux dans la chaîne logistique [Adapté de Babai, 2005]
Les décisions en pilotage de flux tiennent compte de plusieurs informations que nous pouvons
classer en trois types :
• Les informations sur l’état du système (telles que les machines en panne, etc.) ;
• Les informations sur les niveaux de stock ;
• Les informations sur la demande.
Selon [Sali, 2012], on distingue généralement deux modes de pilotage en CL qui se
différencient par le mode de gouvernance et de coordination de la gestion des flux à un niveau
tactique.
Dans un mode de pilotage décentralisé, chaque maillon garde son autonomie quant aux règles
de décisions mises en place. L’échange d’informations entre les maillons de la CL est limité
généralement aux seules commandes passées par un client à son fournisseur. La
décentralisation, rendue parfois nécessaire par des obstacles juridiques, organisationnels ou
technologiques, conduit à une logique d’optimisation locale. Le pilotage centralisé consiste à
29
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
déléguer toute ou partie de l’activité du pilotage des flux à l’une des entités constitutives de la
CL ou à un partenaire externe. Ce mode de pilotage offre l’avantage d’une vision globale lors
du choix des règles de gestion et permet d’établir une cohérence décisionnelle le long de la
CL. L’une des conditions nécessaires à la réussite d’un pilotage centralisé est la transparence,
la pertinence et la cohérence des informations partagées entre les acteurs de la CL.
La mise en œuvre d’un pilotage centralisé se heurte à des contraintes juridiques lorsque les
maillons d’une CL appartiennent à des entités différentes voire concurrentes ; un autre
obstacle est la présence de maillons appartenant à des CLs différentes. Dans la réalité, le
clivage entre pilotage centralisé et pilotage décentralisé n’est pas toujours net. Pour éviter les
effets pervers des prises de décisions locales, tout en sauvegardant l’autonomie décisionnelle
des acteurs de la CL, le partage d’informations est envisagé comme une alternative aux
barrières juridiques. Les informations partagées et leurs modalités de diffusion font l’objet
d’accords contractuels entre clients et fournisseurs.
L'objectif du SCM est d'améliorer la performance globale du réseau en créant une série de
décisions coordonnées, et en imposant un contrôle et une gestion efficace des trois flux qui se
déroulent à travers le réseau de la CL.
Selon [Jones et al, 1985], le SCM est une approche intégrative pour s’accorder sur la
planification et le contrôle du flux physique depuis les fournisseurs jusqu’à l’utilisateur final.
Pour [Thomas et Griffin, 1996], le SCM est la gestion des flux de marchandises et
d’informations à la fois et entre les sites tels que les points de vente, les centres de distribution
et les usines de production et d’assemblage. Le SCM consiste ainsi à modéliser un ensemble
de flux, à les piloter de manière intégrée, et à en améliorer leur coordination et leur
compétitivité pour créer de la valeur pour le client final [Christopher, 1997, Cooper et al, 1997].
[Geunes et Chang, 2001] définissent le SCM comme la coordination et l’intégration des
activités de la CL avec l’objectif d’atteindre un avantage compétitif viable. Le SCM comprend
donc un large panel de problématiques stratégiques, financières et opérationnelles.
Pour [Rota-Franz et al, 2001], faire du « SCM » signifie que l’on cherche à intégrer l’ensemble
des moyens internes et externes pour répondre à la demande des clients. L’objectif est
d’optimiser de manière simultanée et non plus séquentielle l’ensemble des processus
logistiques.
Selon [Mentzer et al, 2001], le SCM peut être défini comme la coordination systémique,
stratégique des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques, respectives à
l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires au sein de la CL, dans le but d’améliorer
la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l’ensemble de la chaîne.
[Morana, 2002] définit le SCM comme le management intégré des processus logistiques.
De manière très générale, [Thierry, 2003] définit le SCM comme les décisions qui permettent
d’optimiser les performances de la CL. Le SCM est un ensemble d’approches utilisées pour
intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs et les détaillants de
façon à garantir la production et la distribution des produits finis au bon moment, au bon
endroit, en bonne qualité, en respectant les exigences des clients finaux, et ce au moindre
coût [Simchi-levi et al, 1999].
[Genin, 2003] Le SCM est une approche intégrée de gestion qui consiste à piloter dans leur
ensemble les flux des matières et d’informations depuis les fournisseurs jusqu’aux utilisateurs
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
finaux. Elle a pour but de diminuer les besoins en fond de roulement de l’entreprise ainsi que
de satisfaire les clients par la mise à disposition, au meilleur coût, d’une quantité de produits,
à l’endroit et au moment où la demande existe.
[Stadtler, 2005] définit le SCM comme la démarche permettant l’intégration d’unités
organisationnelles le long de la CL et la coordination des flux physiques, informationnels, et
financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la
chaîne dans son ensemble.
Selon [Françoins, 2007], le SCM est une approche intégrative pour s’accorder sur la
planification et le contrôle du flux physique entre tous les intervenants de la CL (fournisseurs,
producteurs, distributeurs), depuis la matière première jusqu’au produit fini, de manière à ce
que la marchandise soit produite et distribuée en quantité conforme, au bon endroit et au bon
moment. Pour [Gautrin, 2015], le SCM est une approche globale, et non pas cloisonnée, de la
CL (du fournisseur du fournisseur au client du client) visant l’intégration et l’optimisation
globales des flux physiques et d’informations. Elle couvre les fonctions de prévision, de
planification et d’exécution depuis l’acquisition des matières premières jusqu'à la distribution
des produits finis au client, en passant par la fabrication des produits. Elle sert à maîtriser les
coûts logistiques, à améliorer le taux de service et à diminuer les niveaux de stocks. La
logistique est un des éléments majeurs de la CL, celle-ci comprend toutes les fonctions
engagées dans la satisfaction d’une demande du consommateur. A partir de cet objectif, le
SCM met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les
approvisionnements, en réduisant les stocks et les délais de livraison.
Selon [Durant et al, 2015], de nombreux outils et logiciels ont vu le jour afin de faciliter la
maîtrise des flux. Parmi ces outils, nous pouvons citer les Entreprise Ressource Planning
(ERP), les Advanced Planning System (APS), les WareHouse Management System (WMS),
les Transport Management System (TMS), les Customer Relationship Management (CRM).
La plupart de ces outils peinent à s’adapter aux nouveaux défis de la CL actuelle, à savoir
l’incertitude de la demande, la coordination et la gouvernance globale de la CL, la collaboration
des acteurs de la chaîne pour un contrôle intelligent et dynamique, la flexibilité de la chaîne
afin de mieux répondre aux exigences de la demande du client. De même, ces outils doivent
faire face à la gestion du risque, à la prise de décision au niveau local et global pour une CL
décentralisée et à l'interopérabilité des réseaux logistiques avec les contraintes
d’hétérogénéité des normes et des standards.
Quel que soit le secteur ou le contexte, le SCM comprend trois types d’opérations :
• Opérations de planification : prévision des commandes, programmation des
approvisionnements, ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux …
• Opérations administratives : traitement et suivi des commandes, tenues des stocks …
• Opérations physiques : préparation des commandes, manutention, transport …
Il a pour but de permettre :
• La gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks
coûteuses, grâce à une information constante sur l’état du marché ;
• La réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées
• La réponse adaptée à une demande très volatile ;
• La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;
31
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Dans un premier temps, nous allons analyser les différents types de décisions avant de
caractériser les méthodes de recueil de données dans les systèmes industriels. En effet, la
modélisation nécessite, lorsque nous sommes face à un système industriel réel d’être capable
de recueillir les données et de les transformer en information, en accord avec les acteurs du
système modélisé. Les dernières sections présentent une description des notions de
modélisation dans un contexte industriel tout en détaillant des approches qui auraient pu être
mobilisés dans cette thèse mais qui ont été finalement abandonnées car peu compatible avec
la dimension économique.
Dans ce paragraphe, nous allons commencer dans un premier temps par la définition des
différents types de décisions. Ensuite, nous allons traiter la particularité pour la CLH tout en
caractérisant les notions de décisions programmées et non programmées.
32
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
33
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Le niveau stratégique englobe toutes les décisions de conception dans la CL telles que la
conception des lignes de production et la conception des réseaux de transport. Le niveau
tactique regroupe toutes les décisions de planification qui ont pour but d’aboutir à un équilibre
entre la charge et la capacité en utilisant la sous-traitance ou en planifiant les équipes en trois
postes par exemple. Le niveau opérationnel peut être divisé en deux sous-niveaux. Le premier
sous-niveau regroupe l’ensemble des décisions de court terme que nous appelons pilotage de
flux et qui correspond aux décisions de lancement des ordres de réapprovisionnement, de
production et de transport. Le deuxième sous-niveau représente les décisions de très court
terme que nous appelons ordonnancement des tâches et qui consistent à organiser la
production au sein des ateliers et à gérer l’affectation des tâches sur les machines ou dans les
lignes d’engrais chez Maroc Phosphore.
Selon [Simon.H.A, 1980], le processus de décision comporte quatre phases : analyse,
modélisation, choix et mise en œuvre (figure 15)
• L’analyse : le décideur identifie les situations pour lesquelles il va devoir prendre des
décisions.
• La modélisation : le décideur recense les informations, les structures afin de disposer
de solutions envisageables.
• Le choix des méthodes : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit
la meilleure d'entre elles.
• La mise en œuvre des décisions choisies
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Analyse
Modélisation
Mise en oeuvre
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Selon [Ben Tahar, 2013], les décisions non programmées se différencient des décisions
programmées par leur caractère imprévu, inattendu. Les décisions non programmées sont
provoquées par l’émergence des situations nouvelles.
Selon [Simon H.A, 1980], les décisions non programmées sont, quant à elle, des décisions
moins bien structurées, prises sur la base du jugement et de l’intuition des décideurs. Dans le
cas de Maroc Phosphore, au niveau opérationnel nous pouvons citer l’exemple des
maintenances curatives qui entrainent les arrêts de lignes de production non programmés.
Selon [Weske, 2012], le BPM est basé sur la manière d’obtention du résultat d'un certain
nombre d'activités réalisées. Les processus sont l'instrument clé pour l’organisation de ces
activités et pour l'amélioration de la compréhension de leurs interrelations. Les technologies
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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
38
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Selon [Haggett, 1967], la modélisation est une représentation idéalisée de la réalité afin de
faire apparaître certaines de ses propriétés. [Galland, 2001] a fait une distinction entre les
différentes propriétés aboutissant ainsi à des modèles physiques symboliques, des modèles
déterministes et stochastiques et des modèles statiques et dynamiques. Pour définir les
modèles, l’auteur s’est basé sur la méthode physique permettant de représenter le système
réel comme par exemple une réplique ou maquette, à une échelle différente. Les modèles
symboliques sont selon l’auteur une abstraction mathématisée de la réalité. Quand ils sont
qualifiés de déterministes, leur influence est considérée comme négligeable. Les modèles
dynamiques se distinguent des modèles discrets, dans lesquels l’état du système ne change
qu’à certaines dates (exemple d’une file d’attente devant une machine), et des modèles
continus où ce changement est permanent. Un modèle contient à la fois des composantes
discrètes et continues est dit mixte/hybride.
Une autre définition est celle issue de la théorie du système général proposée par [Le Moigne,
1977]. Selon l’auteur, la modélisation peut être considérée comme une approche aboutissant
à la simplification d’un système complexe.
Nous concluons que la modélisation consiste à représenter de manière simplifiée le problème
initial en ne prenant que les éléments pertinents par rapport aux objectifs de l’étude. Un modèle
39
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
peut être considéré comme une représentation et donc une interprétation explicite de la
compréhension d’une situation faite par son utilisateur ou plus simplement de l’idée qu’il se fait
sur une situation, selon les objectifs à atteindre et les hypothèses qu’il est possible de faire
dans l’étude du système.
Une méthode de modélisation explique comment concevoir et structurer un modèle de
connaissance d'un système (une cartographie des processus …) à partir d'un formalisme
donné et d'une ou plusieurs approches. Une méthode de modélisation définit une démarche
reproductible pour obtenir un résultat fiable [Chabrol, 1986]. Un formalisme (formalisme
mathématique, graphique, textuel…) n'a de signification qu'employé avec une méthode. Par
analogie avec le domaine linguistique, si on considère que le formalisme est un alphabet, la
méthode explique comment utiliser et assembler l'alphabet pour produire une représentation
visuelle d'une langue donnée sous la forme d'une écriture. La plupart des méthodes de
modélisation sont associées avec un outil logiciel qui permet de constituer une base formalisée
des processus. [Fenies, 2006] présente brièvement quatre méthodes de modélisation qui sont
pertinentes et indique que dans une logique orientée métier et processus, ARIS est la méthode
la plus facile à mettre en œuvre pour recueillir et formaliser les processus d’entreprise. La
méthode ARIS (ARchitecture of Integrated System) repose sur un concept d’intégration dicté
par une vision globale des processus de l’entreprise [Scheer, 1998]. Le logiciel ARIS (version
7) est une solution de BPM [IDS-Scheer, 2006] et propose une vue ABC. La conception de
l'architecture proposée dans ARIS se base tout d'abord sur un modèle développé pour les
processus d'entreprise et contenant toutes les caractéristiques principales nécessaires à la
description de processus d'entreprise. ARIS utilise un formalisme spécifique ainsi qu'une
vingtaine de diagrammes spécifiques. Le concept ARIS fournit un cadre dans lequel des
systèmes d'information intégrés peuvent être développés et optimisés [IDS-Scheer, 2006].
Aussi, pour recueillir et formaliser les processus dans le contexte de notre recherche, nous
utiliserons principalement le formalisme ARIS dont les spécifications sont données en annexe
26).
Les deux sous sections suivantes présentent deux approches de modélisation souvent
utilisées en logistique pour comprendre les phénomènes décisionnels et qui sont l’approche
multi-agent et l’approche par les réseaux de Pétri.
Selon [Labarthe et al, 2007], l'approche de modélisation multi-agents encapsule dans les
individus, appelés agent, le comportement de chaque acteur de la CL. L'exécution du modèle
est une simulation comportementale, laissant les agents interagissent les uns avec les autres,
et permet le suivi de leur comportement et tout ce qui est en relation avec les actions de l'agent.
L'approche de simulation multi-agents est la seule permettant une observation du
comportement de chaque acteur de la CL dans le temps et de la dynamique de la chaîne
résultant de leurs interactions.
Un agent peut être défini comme une entité, soit théorique, physique ou virtuelle, capable d'agir
sur elle-même et sur l'environnement dans lequel elle évolue et de communiquer avec d'autres
agents. Un agent peut être caractérisé par son rôle, ses objectifs, ses fonctionnalités, ses
croyances, ses capacités décisionnelles, ses capacités communicationnelles et ses capacités
d'apprentissage.
40
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Un agent est défini par [Jennings et al, 1998] comme un système informatique, situé dans un
certain environnement qui est capable d'agir d’une façon autonome flexible afin d'atteindre ses
objectifs de conception.
Les propriétés d’un agent sont définies par [Wooldridge et Jennings, 1995] de la manière
suivante :
• Autonomie : un agent fonctionne sans être humain ou autre intervention directe. Les
actions qu'il réalise ainsi que son état interne ne sont soumis à aucun contrôle.
• Réactivité : un agent perçoit son environnement et réagit de façon appropriée aux
changements de l'environnement.
• Pro-activité : un agent doit être capable de montrer des comportements dirigés par des
objectifs internes, de prendre des initiatives.
• Sociabilité : Les agents interagissent les uns avec les autres en utilisant des langages
de communication et les règles de sociabilité communes
Une simulation multi-agent est en même temps un produit logiciel, un logiciel basé sur un agent
et un outil de simulation. Comme tout logiciel, ce type de simulation nécessite la mise en œuvre
d'approches de génie logiciel classiques qui guident le processus de développement et assurer
sa qualité, sa robustesse, sa durabilité et sa capacité d'adaptation.
Pour [David et Alla, 1994], les réseaux de Petri permettent une simulation à événements
discret de tous types de CL. Ils présentent deux caractéristiques intéressantes : Ils permettent
de modéliser et de visualiser les comportements comprenant la concurrence, la
synchronisation et le partage des ressources. Ce sont des modèles rigoureux, qui ont donné
lieu à de nombreux résultats théoriques. Un réseau de Petri comprend deux types de nœuds :
les places et les transitions.
Selon [Gu et Bahri, 2002], avec les réseaux de Petri, le comportement des activités à
événements discrets dans des processus discontinus peut être formulé formellement et
graphiquement. Dans la modélisation des réseaux de Petri, les places peuvent être utilisées
pour représenter l'état d'une ressource (sa disponibilité), une opération de l'usine de traitement
et une condition (la satisfaction). Les transitions sont utilisées pour modéliser les événements
(début et de fin de l'opération). La présence d'un jeton dans une place indique si une ressource
est disponible, une opération de l'usine de traitement est en cours, ou une condition est vraie.
Les jetons multiples impliquent souvent la disponibilité des ressources multiples.
[Andreu et al, 1996] traitent l'interaction et la coordination entre un modèle de réseau de Petri
de la partie discrète d'un système et un modèle continu constitué d'un ensemble d'équations
algébro-différentielles. Ce modèle est structuré selon trois vues : une vue discrète traduisant
la stratégie de commande, une vue discrète correspondant à une représentation qualitative de
l'état du procédé (ses configurations) et une vue continue associée à chaque configuration.
L'évolution cohérente de cette structure, basée sur les événements, est garantie par une
coopération des modèles dont les interactions sont clairement définies.
Selon [Mokhtari, 2007], il est apparu nécessaire, dans certains cas, de représenter sur un
même modèle des phénomènes à la fois continus (comme le traitement d'un flux de matière
continu) et discrets (comme l'occupation d'une ressource). Ni le formalisme réseau de Petri
discret, ni le formalisme réseau de Petri continu ne permettait de représenter de tels systèmes.
Cela a ainsi conduit à la définition d'une nouvelle extension : les réseaux de Petri hybrides
41
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
dans lesquels coexistent des places et des transitions continues et discrètes [Le Bail et al,
1991].
Pour représenter des processus en temps continu, encadrés par des décisions, un modèle
unifié, nommé un réseau de Petri différentiel a été défini [Demongodin et Koussoulas 1998].
Ce nouveau modèle nous permet d'analyser le système hybride, généralement représentée
comme un système d'équations différentielles mélangé avec un système à événements
discrets, grâce à des règles d'évolution qui permettent de rendre la simulation précise. Donc,
un réseau de Petri différentiel est un modèle «naturel» pour les systèmes de contrôle et de
surveillance où la logique discrète et les systèmes continus se mélangent.
[Saadi, 1994] propose un nouvel outil de modélisation appelé : Réseau dynamique hybride qui
est une extension des réseaux de Petri hybrides autorisant des marquages négatifs. Une
représentation de chaque composant physique par un réseau élémentaire permet une
modélisation fine et une exploitation plus aisée en simulation. Le modèle obtenu est appelé :
Réseaux dynamiques hybrides à composant RDHC [Saadi, 1997] avec l’outil de simulation
RDHC [Chami et al, 2002].
Comme l’objet de notre travail est de construire un système d’évaluation économique des
processus logistiques dans une logique de simulation des activités logistiques et industrielles
de processus hybrides, nous discutons maintenant des logiques de simulation.
Selon [Shanon, 1975], la simulation permet d’évaluer un système et de voir son comportement
en suivant l’évolution des états de ce système dans le temps. Elle peut être utilisée pour
évaluer les performances d’un système existant ou pour concevoir un nouveau système à
partir des spécifications précises.
Dans le domaine de la gestion logistique, la simulation est aujourd’hui reconnue comme un
outil puissant d’aide à la décision dans la mesure où elle permet aux entreprises d’effectuer
des analyses conduisant à une meilleure planification des décisions et une connaissance des
différentes contraintes opérationnelles. Une démarche de simulation permet de dimensionner
un réseau logistique, d’implémenter différentes stratégies de pilotage des flux et de mettre en
place des mécanismes de collaboration [Essaid, 2013].
[Ingalls, 1998], souligne que beaucoup de problèmes logistiques sont complexes et soumis à
des variations importantes des variables de décisions. Par conséquent, seule une démarche
de simulation permet d’analyser et de trouver des solutions robustes.
[Chu, 2003] répartit les études de simulation de CL selon les points suivants : les méthodes
de simulation employées, les secteurs d’industrie concernés, les études sur l’amplification de
la demande, les études de coordination et de partage d’information et enfin les études visant
la mise en œuvre de stratégies logistiques.
[Terzi et Cavalieri, 2004] et [Wyland et al, 2000] se sont intéressés aux apports de la simulation
comme outil d’étude des chaînes logistiques dans l’évaluation des variations du système et de
l’interdépendance de ses composants. Cela permet à un décideur d’évaluer les changements
dans une partie de la CL et de visualiser l’impact de ces changements sur les autres parties
du système, et par conséquent avoir une idée précise sur la performance de l’ensemble de la
chaîne.
[Ridalls et al, 2002] estiment que le comportement global d’une CL ne peut être évalué qu’en
utilisant la simulation.
42
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
43
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
simulation mentionnées aux différents types de CL. Ce qui nous conduit à aborder plusieurs
questions à propos d’une éventuelle corrélation entre ces 2 typologies :
• Est-ce que la SH est exclusivement utilisée pour les CLH ?
• Est-ce que la SED peut être utilisée pour la modélisation des processus continus ?
• Si la SD est utilisée pour modéliser une CLC ou une CLH, quelles sont les règles de
traduction utilisées pour discrétiser les processus continus (dans le cas de SH ou SED)
?
Pour répondre à ce questionnement, nous avons suivi une méthodologie de classification de
la littérature relative à notre périmètre d’analyse (tableaux 3a et 3b) dans laquelle nous avons
étudié la nature de la chaine logistique (CLH, CLD et CLC), le type de décisions (opérationnel,
tactique et stratégique) et les techniques de simulations utilisés (SED, SD, SH) [Degoun et al,
2015].
Ainsi, de manière implicite, les relations suivantes sont généralement admises par la
communauté scientifique :
• Les CLD doivent être simulées à l’aide de technique de SED ;
• Les CLC doivent être simulées à l’aide de technique de SD ;
• Les CLH doivent être simulées à l’aide de technique de SH.
Une analyse des différents articles mobilisés dans le cadre de la modélisation /simulation de
chaînes logistiques hybrides permet de ranger les propositions dans trois catégories :
• Solution A - Enchaîner les modélisations discrètes et continues, ce qui n’est possible
que si les sous-systèmes sont séquentiels et ne partagent pas de ressources.
Concrètement, la simulation d’un sous-système s’effectue sur la base des entrées
datées dans ce sous-système durant le temps de la simulation et ses sorties
deviennent les entrées du sous-système suivant. Ces simulations enchaînées sont
indépendantes. Se posent alors les problèmes de « passages de témoin » entre
modélisations de nature différente.
• Solution B - Utiliser une approche de modélisation unique pour décrire un système
hybride.
o Si la modélisation retenue est de type SD :
▪ des modélisations continues de systèmes productifs discrets ont été
réalisées, avec des informations très agrégées, pour éclairer la prise de
décision qui est de nature stratégique
▪ les modélisations continues sont inadaptées pour une prise de décisions
tactiques ou opérationnelles dans les systèmes productifs discrets
(détail insuffisant)
o Si la modélisation retenue est de type SED : on se retrouve face à un problème
technique de la « traduction » d’un processus continu en un processus discret:
▪ Solution B1 – Traduction « immédiate » lorsque le processus discret,
connecté à un processus continu, effectue un transport (wagon…) d’un
lot de liquides et/ou de granulés
▪ Solution B2 – Traduction relativement facile pour un processeur
utilisable dans des productions variées (nomenclatures et gammes
différentes), si les temps d’attente sont connus et ne dépendent pas de
l’ordonnancement des productions
44
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
45
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Techniques
Nature de
Types de de
Auteurs Type de problèmes la Chaîne
décision simulation
logistique
utilisées
Beek et al (2000) Classification des langages de modélisations Clh Opér SED / SH
/leurs applications dans les modèles hybrides et
simulation
Hamaidi al. (1994) Développement d'un programme général de Clh Opér SH
simulation mixte MSPE (Mixed Simulation for
Process Engineering)
Falster (1987) Combinaison de modèles de simulation pour les Clh Opér SH
systèmes de planification de production
Melouk et al (2013), Développement d'un outil d'aide à la décision qui Clh Opér/ SED
examine les changements potentiels à la Strat
conception et à l'exploitation d'une installation
d’une usine de fabrication d'acier
Floudas et al Vue d'ensemble sur les modèles en temps Clh Opér SED/SH
(2004) discret et les modèles en temps continu pour la
planification des processus chimiques
Genc et al (2014) Etude d'un système d'alerte précoce qui permet Cld Opér SED
d'aider les entreprises opérant dans les chaînes
d'approvisionnement pour faire face à la
complexité et à la turbulence
Saenz et al (2009), Développement d'un système d'aide à la Clh Opér SH
décision en temps réel (en réaction à des
évènements perturbateurs) dans une usine
d'aluminium
Giambiasi et Etude de modèle généralisé à événements Clh Opér SH/SED
carmona (2006), discrets afin de faciliter le développement d'une
approche uniforme pour modéliser les CLH
Mendes et al Equilibrage de la chaîne d'assemblage Cld Opér SED
(2005),
Koh (2004), Planification de capacités Cld Tact SED
Weston et al Planification de capacités Clh Tact SED
(1999),
Owens et al (2002), Planification de capacités Clh Tact SD
Kyamakya et al Localisation d'infrastructures Cld Strat SH
(2005),
Lyneis (2000) Prévisions Cld Strat SD
Roser et al (2005) Gestion des stocks Cld Tact SED
Mehra et al (2006) Gestion des stocks Clc Tact SED
Park et al (2006) ingénierie des procédés de fabrication Clc Tact SED
Tableau 3 a: Techniques de simulation et nature de la chaîne logistique modélisée
46
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
Techniques
Nature de
Types de de
Auteurs Type de problèmes la Chaîne
décision simulation
logistique
utilisées
Pfeil et al (2000) ingénierie des procédés de fabrication Clc Tact SED
Durieux et al ingénierie des procédés de fabrication Cld Tact SED
(2004)
Giannini et al Ingénierie des procédés de service Cld Strat SED
(1997)
Liu (1999) Ingénierie des procédés de service Cld Strat SED
Kadipasaoglu et al Planification de production et contrôle des Cld Opér SED
(1999) stocks
Rabelo et al (2005) Planification de production et contrôle des Cld Opér SH
stocks
Arer et al (1999) Planification de production et contrôle des Clh Opér SH
stocks
Hahn et al (1999) Affectation de ressources Cld Opér SED
Gambardella et al Affectation de ressources Cld Opér SED
(1998)
Bagdasaryan A Modélisation et contrôle des systèmes Méthode Tact SH
(2011) complexes
Ghaeli et al (2008) Planification de production Clh Opér SH
Lee et al (2002) Planification de production et contrôle des Clh Tact SH
stocks
Pierreval et al Gestion et contrôle des stocks Cld Tact SH
(2007)
Beck et al (1997) Test et contrôle des systèmes opérationnels Clh Opér Hybride
Wanga et al (2006) Planification de production Cld Opér/ Résolution
Tact hybride
Nidumolu et al Modélisation et simulation des processus Cld Tact SED
(1998) métiers
Chen et al (2002) Planification de capacités dans l’industrie Clh Opér/ SED
chimique Tact
Abduaziz et al Evaluation des pratiques logistiques vertes dans Clh Opér / SH
(2015) l'industrie automobile Tact /
Strat
Wang et al (2014) Méthode d’évaluation d’un cycle de vie Clh Opér SH
Wang et al (2013)
M/S Hybride d'un réseau de la chaîne logistique Clh Opét / SH
automobile Tact
Umeda et Zhang Modélisation hybride pour la simulation d'une Cld Strat / SH
(2008) chaîne logistique Opér /
Tact
Tableau 3 b: Techniques de simulation et nature de la chaîne logistique modélisée
Aussi, nous voudrions proposer des règles génériques indépendantes du logiciel de simulation
retenu et dépassant les principes instanciés par [Chen et al, 2002]. Ces règles permettront de
pallier ces difficultés d’une part, et de répondre aux exigences du niveau de détail nécessaire
d’autre part. Ces règles génériques seront ainsi décrites et expliquées à l’aide de problèmes
réels issus de la modélisation de la CLH de l’OCP SA dans les chapitres 3 pour les principes
et 4 pour leur mise en œuvre.
47
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides
5 CONCLUSION
48
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
5 Conclusion ....................................................................................................................72
49
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
Nous réalisons dans l’avant dernière section de ce chapitre une revue de la littérature sur le
couplage d’ABC la SED afin de montrer l’état de la recherche sur le problème de construction
d’un SIAD orienté évaluation économique. Enfin, dans un dernier point, nous décrierons les
approches formelles permettant de structurer l’information issue des modèles d’aide à la
décision sous la forme d’un tableau de bord pour la CL : l’objet de cette section est également
de présenter, pour le non spécialiste de contrôle de gestion, quelques notions affairant à la
construction de tableau de bord.
Le premier paragraphe de cette section présente les aspects du SCC tandis que le deuxième
paragraphe se focalise sur les méthodes de valorisation utilisables dans le contexte du SCC.
Ensuite, nous allons décrire les limites des approches existantes du SCC pour l'évaluation des
performances.
Le SCC constitue l’extension des méthodes du contrôle de gestion dans le contexte du SCM.
Dans cette section, l’idée est d’analyser les outils et les méthodes du SCC utilisées en SCM
pour la construction de SIAD. Le SCC doit être capable de lier les indicateurs de performance
(des éléments permettant au pilote du système de contrôle de gestion de prendre une décision
adéquate : c’est-à-dire soit de changer les objectifs, soit de modifier les processus) avec les
coûts et transformer les indicateurs en levier d’action. Dans ce cadre, deux outils sont utilisés :
50
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
a. Les tableaux de bord issus des SIAD : d’après les analyses effectuées par [Fenies,
2006], ces tableaux de bord issus des SIAD peuvent être structurés par rapport au
cadre proposé par Kaplan et Norton et relient ainsi le niveau opérationnel / tactique
d’un SIAD orienté simulation avec la stratégie de l’organisation. A partir du moment où
les processus de la SC sont identifiés par une action de BPM, il convient de déterminer,
pour chacun d'entre eux, quels sont les indicateurs susceptibles de révéler le niveau
d'efficience et d'efficacité. A cet effet, de nombreux auteurs proposent de structurer
l'information provenant de ces indicateurs sous la forme de tableaux de bord [Cross et
Lynch, 1989; Chiapello et Delmond, 1994 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993, 1996 ;
Edvinsonn et Malone, 1997].Ces systèmes d'indicateurs analysent la performance des
processus organisationnels suivant plusieurs axes. Chaque indicateur de performance
aura une signification propre et traduit les objectifs stratégiques au niveau opérationnel
[Bouquin, 2003]. Les indicateurs de performance sont toujours regroupés dans un état,
un système, un tableau de bord [Kaplan et Norton, 1998] et devraient être organisés
de manière cohérente par rapport aux objectifs de l’organisation que le SIAD rappelle.
La section 4 de ce chapitre rappelle quelques notions ayant trait à la construction /
conception de tableau de bord.
b. La méthode ABC : l’intégration des modèles de type ABC a pour objectif d’évaluer le
flux financier. Le recours à un système ABC permet de fournir l’information sur les coûts
de la SC à l’aide d’une approche processuelle qui permet de faire coïncider les modèles
de coûts avec la représentation qu’on les logisticiens et les gestionnaires de production
de leur système. Dans leur article de 1996 sur le SCC, [La Londe et Pohlen, 1996]
présentent un ensemble de techniques de mesures orientées processus. Leur
proposition de généralisation de la technique ABC pour évaluer les processus et le flux
financier a depuis été reprise par de nombreux auteurs dans le contexte du SCM.
[Boons, 1998 ; Gunasekaran et Sarhadi, 1998 ; Sénéchal et Tahon, 1998 ; La Londe et Ginter,
1999 ; Briers et Chua, 2001 ; Kulmala et al, 2002 ; Seuring, 2002 ; Gupta et Galloway, 2004].
La revue de la littérature, réalisée dans le cadre de recherches doctorales sur l'évaluation des
processus de la SC [Tham, 1999 ; Moranna, 2002] ou dans le cadre d'états de l'art pour
l'évaluation de la SC [Gunasekaran et al, 2005] montre la pertinence de la méthode ABC par
rapport aux autres méthodes de valorisation dans le contexte logistique. Nous présentons
succinctement le principe de fonctionnement de la méthode et montrons l'intérêt de son
utilisation dans le contexte du SCC avant de présenter son intégration avec d'autres méthodes
de management.
Selon [La Londe et Pohlen, 1996], le SCC fournit un mécanisme pour l'élaboration des
mesures de performance basées sur les coûts pour les activités comprenant les processus
clés au sein de la CL.
Le SCC utilise un grand nombre de techniques de valorisation ; cependant, il diffère par
attribuer les activités dans la CL. L'approche permet de surmonter les obstacles concernant la
disponibilité des informations sur les coûts et diffère également en incluant la transaction, les
informations, les flux physiques, ainsi que les coûts de possession. La figure 16 illustre
l’intégration du SCC dans le SCM.
51
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
Conscients de la difficulté d’évaluer les processus de la CL, [La Londe et Pohlen, 1996], [Seal
et al, 1999], [Li et al, 2001] puis [Seuring, 2002] proposent, sous le terme du SCC une synthèse
des approches issues du contrôle de gestion, utilisables dans un contexte logistique.
[Goldbach, 2002] présente l’objet du SCC comme l’extension du contrôle de gestion sur
l’ensemble de la CL dans le cadre du SCM, impliquant une approche permettant de dépasser
les frontières organisationnelles.
Le SCC ne remplace pas la comptabilité analytique traditionnelle existante, au lieu de cela, il
traduit ce grand livre en un outil de diagnostic que les gestionnaires peuvent utiliser pour
évaluer les performances et la consommation des ressources. Le SCC essentiellement crée
une autre série de « livres » qui peut être utilisé pour tracer l'effet des décisions de gestion de
la rentabilité de l'entreprise ou pour fournir des coûts de la chaîne et de la performance. Les
entreprises peuvent utiliser le SCC comme un outil stratégique pour les relations de
restructuration au sein de leurs canaux de distribution.
Le SCC peut jouer un rôle essentiel dans l'attribution des avantages et des charges dans le
canal. Il fixe les bases d'un mécanisme d'allocation en traçant avec précision les coûts des
ressources et les gains que chaque partenaire recevra.
Donc, le SCC est une des méthodes utilisées par le SCM, issue de l’extension du contrôle de
gestion en contexte de SC.
La synthèse des approches s'intégrant dans le SCC montre :
• la nécessité de structurer l'information décisionnelle sous la forme de tableaux de bord
suivant des axes de performance intégrant l’efficacité et l’efficience pour les flux
physique et financier
• que le couplage de méthodes de RO avec ABC montre l'intérêt d'évaluer
économiquement des scénarios de SCM. La recherche opérationnelle développe un
certain nombre de modèles informatiques pour l'aide à la décision qui permettent de
proposer des solutions faisables (simulation) ou optimales (approches exactes) pour le
flux physique de la SC.
52
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
53
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
La méthode des coûts complets a pour objectif de chiffrer le coût de revient en vue notamment
d'établir la politique tarifaire de l'entreprise et de permettre d'expliquer le résultat de l'entreprise
en comparant pour chaque item produit (biens ou services) le prix de vente et le coût de revient.
Elle est fondée sur la distinction entre :
• Les charges directes, qu'il est possible d'affecter immédiatement, sans calcul
intermédiaire, au coût d'un item (produit, service, activité, atelier…) déterminée. Dans
le contexte de Maroc Phosphore, le coût des matières premières nécessaires à la
production de l’engrais des ouvriers constitue une charge directe pour le produit final.
• Les charges indirectes, qui concernent plusieurs coûts ; elles font l'objet d'une
répartition et nécessitent un calcul préalable à leur imputation ; la répartition de ces
charges est faite de manière arbitraire par les contrôleurs de gestion ou par les modèles
de comptabilité analytique à l’aide d’unité d’œuvre. L’approche retenue pour répartir
les charges indirectes est qualifiée de fonctionnelle car elle suit l’organigramme de
l’organisation et cherche à répartir les coûts en suivant ce dernier (les centres d’analyse
correspondent souvent à une fonction de l’organisation évaluée). Par exemple, dans le
contexte de Maroc Phosphore, le coût salarial du service RH de Maroc phosphore est
une charge indirecte qu’il est compliquée d’affecter sans calcul au coût de revient d’une
tonne d’engrais.
Selon [Engel et Kletz et al, 2007], on parle de calcul de coûts complets lorsque ces coûts
calculés tiennent compte de toutes les charges supportées par l'entreprise, de coûts partiels
lorsqu'on ne prend en compte dans le calcul qu'une partie de ces charges : soit les éléments
directs, c'est-à-dire affectables sans ambiguïté aux produits, soit les éléments variables, c'est-
à-dire variant proportionnellement avec les quantités produites ou vendues. On reviendra
ultérieurement sur les définitions plus précises de ces termes.
Pour [Launois, 1995], les coûts partiels résultent de l’affectation d’une partie des charges sur
des activités intermédiaires ou définitives. Les principaux coûts partiels sont, d’une part les
coûts fixes et les coûts variables et, d’autre part, les coûts directs et indirects.
Un coût partiel est un coût constitué par des charges intervenant à un stade d’analyse
intermédiaire. Il ne comprend qu'une partie des charges. Les méthodes de coûts partiels sont
particulièrement adaptées pour la prise de décision. Elles permettent d’appréhender la notion
de marge (différence entre le chiffre d’affaires et un coût partiel).
Plusieurs coûts partiels peuvent être distingués :
• coût variable : coût constitué seulement par les charges qui varient avec le volume
d'activité de l'entreprise sans qu'il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre la
variation des charges et le niveau d'activité ; par exemple, la matière première soufre
nécessaire à la fabrication d’acide phosphorique.
• Coût fixe : coût qui ne varie pas en fonction du volume d’activité de l’entreprise sur une
période d’analyse donnée et qui est constitué de charge ne variant pas en fonction du
niveau d’activité : par exemple l’amortissement d’une machine située sur une ligne
d’engrais à Maroc Phosphore.
54
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
• coût direct : coût constitué par des charges qui lui sont directement affectées. Les
coûts directs peuvent être fixes ou variables.
1980 Berliner C., Brimson J.A.[1988] (dans le projet CAM-I) propose une méthode de calcul
économique afin de mieux piloter la performance de l entreprise: la méthode ABC
1990 La gestion par les activités tend à optimiser les critères de performance identifiant les
grandeurs technico-économiques de référence pour mieux orienter la rentabilité de
l entreprise et quantifier ou qualifier la performance industrielle [MAEHARA, 1991]
[Crance et al, 2001] ont déclaré que la méthode ABC est une méthode de calcul des coûts qui
2000
tente d imputer les coûts aux objets de coûts (par exemple, les produits ou services) sur la
base du coût des activités consommées par ces objets de coûts.
2010 [Askarany et al, 2010] décrivent la méthode ABC comme un système de comptabilité
complexe qui aide les gestionnaires à prendre d'importantes décisions.
Pour [Mahal et Houssain, 2015] la méthode ABC est un outil puissant, permettant à une
2015 organisation d obtenir un coût précis et efficace. La méthode ABC a été élaborée et
préconisée comme un moyen pour surmonter les distorsions systématiques de la
comptabilité industrielle anglo-saxonne traditionnelle des coûts et apporter une pertinence à
une comptabilité de gestion « révisée ».
Sur les méthodes citées ci-avant, aucune n’est à exclure. Il n’est également pas question de
toutes les utiliser. Chaque méthode est la plus appropriée en fonction des objectifs, des
contraintes et des contextes économiques.
55
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
Nous proposons de montrer dans la figure 18 en quoi une approche ABC constitue une
approche générique par rapport aux autres méthodes de valorisation. Cette figure reprend
l’analyse de [Fenies, 2006] et regarde chaque modèle de valorisation suivant :
• Le périmètre organisationnel associé à la méthode de valorisation
• La maille d’analyse ou le niveau de granularité organisationnel pertinent
• Les niveaux d’analyses (ou les cubes décisionnels que l’on peut fabriquer avec à l’aide
d’approche Big Data)
• La maille d’analyse
• La responsabilité comptable
• La qualité de l’information collectée et produite
• Le sens causal de l’information produite et l’identification de leviers d’action.
Cette analyse montre que le modèle ABC constitue un cadre général des modèles de
valorisation et que les 3 autres modèles sont des instances particulières d’ABC : coût complet
sera formalisé comme un modèle ABC sans lien causal et dans lequel activité et fonction sont
confondus ; Direct costing devient une instance particulière d’ABC dans laquelle les coûts
indirects ont disparues et Marginal Costing devient une manière de calculer un coût partiel.
En effet, les différentes méthodes s’imbriquent les unes dans les autres, la méthode ABC étant
la plus grande (celle qui constitue le cadre conceptuel le plus large) et la méthode des coûts
marginaux l’instance la plus particulière. L’implantation dans un logiciel du modèle ABC permet
d’instancier ensuite n’importe quelle méthode de valorisation sur n’importe quel système en
déclinant les différents paramètres du modèle de valorisation désiré. Les modules de contrôle
de gestion des ERP contiennent une vue ABC et permettent de paramétrer ensuite n’importe
quel système de valorisation. Par exemple, le système « Coût complet » est :
56
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
• Un système ABC pour lequel le sens causal de la modélisation n’est pas activé
• Une instance dans laquelle inducteurs et unités d’œuvre sont confondus
• Une instance pour laquelle les activités correspondent aux centres de responsabilité
de l’organisation.
ABC peut améliorer la performance organisationnelle de différentes façons : aider les
organisations à devenir plus efficaces ; fournir aux organisations une image claire de l’endroit
où les fonds sont dépensés ; offrir aux organisations une meilleure alternative au produit en
fonction des coûts ; identifier les activités à valeur ajoutée et éliminer ou réduire les activités
sans valeur ajoutée. ABC fournit aux organisations une meilleure compréhension de la
formation des coûts à l’aide d’une approche causale par la mécanique des inducteurs et
permet d’identifier des leviers d’action conduisant à une meilleure performance
organisationnelle.
Le choix de la méthode de valorisation ABC comme outil pour notre recherche a été fait de
façon à pouvoir passer à des BU orientées processus industriels dans le contexte de OCP SA
pour pouvoir être couplé à des simulateurs informatique, à partir des systèmes existants de
contrôle de gestion industriel qui sont associés à des centres de coûts par entité fonctionnelle.
Cette section propose d’analyser l’existant sur la comptabilité et le management par activités
dans le domaine de la SC afin de trouver une piste pour la construction d’un modèle d’aide à
la décision qui relie les règles du pilotage au contrôle de gestion.
Notre analyse mobilise des articles traitant de cas concrets, portant sur des chaînes logistiques
et utilisant la méthode ABC pour le calcul des coûts. Pour atteindre cet objectif, nous fondons
notre analyse sur la fréquence avec laquelle la méthode ABC est appliquée sur une CL
hybride, continue ou discrète dans un ensemble d’articles qui décrivent l’application de la
méthode ABC. Pour [Kee, 1995] qui traite d’un cas de CLD, ABC diffère des systèmes de coûts
traditionnels sur deux points importants. Premièrement, il relie les coûts indirects aux objets
de coûts tels que les produits et les clients sur la base des inducteurs de coûts qui causent ou
qui sont hautement en corrélation avec ces coûts indirects. Deuxièmement, ABC retrace les
coûts indirects sur la base de la structure de niveau hiérarchique à laquelle les coûts sont
engagés dans le processus de production.
La grande force du modèle ABC réside dans la modélisation des processus réalisée pour
mettre en place le système de valorisation. Pour chaque processus, un ou plusieurs inducteurs
de coûts (cost driver) sont identifiés et fournissent l’unité de mesure de l’activité. Plus l’item
évalué, qu’il s’agisse d’une prestation, d’un produit ou d’un processus, consomme
d’inducteurs, plus il consomme d’activités et donc de ressources indirectes. En identifiant les
inducteurs par la modélisation des processus, puis en évaluant le fonctionnement de l’entité,
le système ABC explique la formation des coûts de revient pour un item quelconque et donne
plus de leviers d’action pour baisser les consommations de ressources indirectes que les
autres systèmes de costing.
Par exemple, selon [Tsai et al, 2013], la méthode ABC est devenue un système populaire de
calcul de coût pour pallier les lacunes des systèmes traditionnels de calcul des coûts. [Tsai et
57
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
al, 2013] présentent quatre principaux avantages du système ABC : (1) identification précise
du coût du produit, en particulier les frais généraux ; (2) informations plus précises sur les
coûts à valeur ajoutée et ceux à non-valeur ajoutée par l'identification des inducteurs de coûts;
(3) l'attribution directe des coûts des produits ou procédés qui consomment des ressources;
et (4) l'identification des coûts à non-valeur ajoutée.
Diverses enquêtes ont également indiqué que l'approche ABC a été utilisée pour analyser les
différents types de décisions, [Kee, 2007, 2008], l'externalisation des décisions [Kee, 1998], la
conception et le développement [Ben-Arieh et Qian, 2008], et l'analyse des flux physiques et
financiers [Comelli et al, 2008]
Selon [Rasmussen et al, 1999], une mise en œuvre de la méthode ABC est conçue comme
un processus en deux étapes. La première étape transfère les coûts associés à la
consommation de ressources et de soutien à des activités, et la deuxième étape alloue les
coûts d'activité aux produits. [Rasmussen et al, 1999] concluent leur article par une étude de
cas de CLD.
Pour [Mahal et Houssain, 2015] la méthode ABC est un outil puissant, permettant à une
organisation d’obtenir un coût précis et efficace. La méthode ABC a été élaborée et préconisée
comme un moyen pour surmonter les distorsions systématiques de la comptabilité industrielle
anglo-saxonne traditionnelle des coûts et apporter une pertinence à une comptabilité de
gestion « révisée ».
La majorité des auteurs qui proposent d'étudier les flux financiers au niveau d’une CL se
concentrent sur les modèles de coûts tels que la méthode ABC qui a été introduite par [Cooper
et Kaplan, 1999].
Pour [Yahya-Zadeh, 2011], la méthode ABC est largement reconnue comme un outil d’aide à
la décision pour l'identification des produits rentables et non rentables dans un contexte de
SCM. Elle fournit une approche systématique pour l'analyse des frais généraux et des frais
fixes et pour l’identification des activités sans valeur ajoutée, de processus et de produits.
Les utilisateurs de la méthode ABC devront identifier les activités qui génèrent des coûts et
ensuite imputer les coûts aux produits. Ainsi, ABC peut être utilisée pour identifier les activités
à valeur non-ajoutée et de les éliminer avec l'objectif d'améliorer la performance d'un système
de fabrication comme une SC [Gunasekaran et Sahadi, 1998].
[Crance et al, 2001] ont déclaré que la méthode ABC est une méthode de calcul des coûts qui
tente d’imputer les coûts aux objets de coûts (par exemple, les produits ou services) sur la
base du coût des activités d’exploitation ou logistique consommées par ces objets de coûts.
Pour [Lalonde et Pohlen, 1996], ABC est une technique pour attribuer les coûts directs et
indirects d'une organisation aux activités consommant les ressources de l'organisation, puis
tracer ensuite les coûts de l'exécution de ces activités sur les produits, sur les clients et les
circuits de distribution qui consomment les activités. Selon [Lalonde et Pohlen, 1996], la SC
est utilisée pour décrire un processus d'entreprise qui se concentre sur la relation en dehors
de l'entreprise, et en apportant de la valeur maximale pour le consommateur final. [Lalonde et
Pohlen, 1996] se concentrent sur les principes de calcul des coûts dans une SC.
[Askarany et al, 2010] décrivent la méthode ABC comme un système de comptabilité complexe
qui aide les gestionnaires à prendre d'importantes décisions dans le contexte de la planification
des activités logistiques et de production. ABC peut améliorer la performance organisationnelle
comme suit : aider la production à devenir plus efficace ; fournir au Supply Chain Manager une
image claire de l'endroit où les ressources sont dépensées ; offrir aux organisations logistiques
des leviers d’action utilisables par les opérationnels ; identifier les activités à valeur ajoutée et
58
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
éliminer ou réduire les activités sans valeur ajoutée. ABC fournirai aux organisations logistique
une meilleure compréhension de la relation de cause à effet entre les coûts et les exigences
pour les activités au sein d'un processus conduisant à une meilleure performance
organisationnelle. La principale difficulté de sa mise en œuvre repose sur les niveaux de
granularité de formalisation de l’organisation (différents des méthodes dites traditionnelles) :
elle nécessiterait une approche de modélisation et de formalisation des processus d’entreprise
très couteuse et pas forcément « rentable à court terme » [Seuring, 2002].
[Pike et al, 2011] examinent la satisfaction des utilisateurs sur la performance de la méthode
ABC pour trois types de système en Asie du Sud-Est. Le développement de la méthode ABC
a été entrepris pour soutenir la gestion au sein d’une structure, notamment la gestion du
processus de calcul des coûts, de la prise de décisions et de contrôle. Pour cela, plusieurs
études ont été menées concernant le succès de la méthode ABC. Dans ce cadre, une enquête
a été faite pour les développeurs et les utilisateurs des systèmes, en plus de l'enquête, des
entrevues ont été réalisées pour aider à comprendre le développement de la méthode ABC au
sein de l'organisation de la production. Pour les trois types de système (le système embarqué,
le système ad hoc et le système autonome), les utilisateurs perçoivent qu’il y a une meilleure
amélioration de la performance avec les systèmes autonomes. Il s’est également avéré que
les systèmes ad hoc sont perçus comme offrant de meilleures performances que les systèmes
embarqués. Pour conclure, les résultats de ces enquêtes et de ces entrevues montrent que
les performances de l'utilisateur varient en fonction du type de système qui est important pour
l'évaluation des performances de la méthode ABC.
[Ben-Arieh et Qian, 2003] traitent la méthodologie d’utilisation de la méthode ABC pour
l'analyse des coûts de conception et de développement. Cette méthode retrace les coûts par
le biais des activités donnant des informations plus traçables sur les coûts. Pour ce faire, [Ben-
Arieh et Qian, 2003] proposent une revue de la littérature de différentes estimations de coûts.
L’étude de [Ben-Arieh et Qian, 2003] montre les sept étapes de la mise en œuvre de la
méthode ABC, ses avantages et ses inconvénients en contexte de SCM. Dans une étude de
cas contextualisée, la méthode ABC repose sur une analyse détaillée des activités, la vue
détaillée de ces activités permet un meilleur suivi des coûts et permet aussi de distinguer entre
la valeur ajoutée et non ajoutée des activités ainsi que l'efficacité des ressources. Puis, ils ont
fait une comparaison entre la méthode du calcul des coûts ABC et la méthode traditionnelle
de type coût complet. Dans cette méthode traditionnelle, on ne considère que le temps
d'usinage comme un outil pour calculer les frais, sans tenir compte des activités exercées en
détails. Par contre, la méthode ABC semble être plus précise que la méthode de coûts
traditionnelle et examine plus en détail les causes de la formation des coûts.
Selon [Askarany et al, 2010], la SCM peut être considérée comme un élément clé pour
améliorer la productivité et la performance organisationnelle. Ils examinent dans une étude les
différents types d’améliorations que la méthode ABC peut offrir à la SCM et la performance de
l’organisation. Ils confirment que pour une meilleure exploitation de la SCM et une amélioration
de la performance de l'organisation, la méthode ABC peut être considérée comme l'une des
meilleures techniques.Pour cela, plusieurs études ont porté sur la relation entre les étapes de
l'adoption de la méthode ABC et les facteurs organisationnels. Dans ce cas, un questionnaire
a été envoyé aux membres d’un institut de comptabilité de gestion en Nouvelle-Zélande. Les
résultats de cette enquête suggèrent que l'adoption de la méthode ABC dans les grandes
entreprises est plus élevée que dans les petites entreprises en Nouvelle-Zélande. Ils suggèrent
également que l'adoption de la méthode ABC est plus importante pour les entreprises
59
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
Ensuite, ils ont mis l’accent sur une liste de critères pour développer une nouvelle approche
de la méthode ABC qui serait applicable à une SC telle que : le genre de relation d'affaires qui
détermine le type de technique de comptabilité de gestion appliquée, le contenu de cette
relation, la longueur de la SC afin de savoir combien d’entreprises font partie de cette chaîne,
l’évaluation en temps réel des données de différentes entreprises…
60
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
Le modèle ABC proposé par ces auteurs comprend deux étapes : configuration et calcul
Etape de configuration :
• Définition des sous-processus
• Identification des activités des sous processus
• Définition des inducteurs de coûts
• Détermination des quantités des inducteurs de coûts
• Identification des activités qui ont la plus grande influence sur le facteur des coûts.
• Définition des critères de sélection des fournisseurs
Etape de calcul :
• Calculer le temps de réalisation d’une activité
• Déterminer le coût standard des ressources fournies pour chaque activité
• Calculer le coût total
• Faire des évaluations
L’étude détaillée de la littérature montre que, par rapport à notre problématique, l’approche
d’utilisation de la méthode ABC dans l’environnement de la SC par [Schulze et al, 2012] est
très intéressante parce que cette approche se rapproche de la démarche que nous allons
utiliser pour concevoir notre modèle d’aide à la décision.
Cette étude détaillée montre également que la méthode ABC est couplée par un management
par l’activité. L’Activity Based Management (ABM) est le prolongement de la maîtrise des
coûts. Cette méthode nous permet de passer à une méthode d’évaluation de l’efficience,
d’amélioration de la performance, de diagnostic des dysfonctionnements et de pilotage des
activités.La méthode ABM analyse les différents coûts résultants d'une mesure ABC afin d'en
déterminer les causes et mener ainsi les actions d’amélioration nécessaires. Elle permet de
déterminer les activités porteuses de valeurs et celles qui ne le sont pas.
Dans le cadre de cette méthode, il faut piloter la performance par les processus. La
performance doit intégrer les aspects de coûts, de délais, de qualités et de participation à la
valeur. La méthode ABM est dotée de trois indicateurs de performances (indicateur de mesure
de performance, indicateur de maîtrise de performance et indicateur de suivi de performance).
Selon [Investopedia, 2017], la gestion par activités (ABM) est une procédure qui a été élaborée
dans les années 1980 pour analyser les processus d'une entreprise afin d'identifier les forces
et les faiblesses. Plus précisément, la gestion axée sur l'activité cherche les secteurs où une
entreprise perd de l'argent afin que ces activités puissent être éliminées ou améliorées pour
accroître la rentabilité. ABM analyse les coûts des employés, du matériel, des installations, de
la distribution, des frais généraux et d'autres facteurs dans une entreprise pour déterminer et
allouer les coûts d'activité.
[Armstrong, 2002] décrit la comptabilité par activités et la gestion par activités comme deux
techniques qui représentent une extension importante de la comptabilité dans la société
moderne. Il considère la méthode ABC qui est très pratique pour une fine analyse de la valeur.
Ensuite, la méthode ABM est proposée comme complément de la méthode ABC et elle
permettrait de manière récurrente de réduire et de piloter les coûts.
D’après plusieurs études, [Armstrong, 2002] confirme que la méthode ABM peut avoir des
conséquences sur la façon dont les tâches du personnel sont effectivement réalisées.
61
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
Selon [Kaplan Financial Knowledge Bank, 2012], il existe deux types de gestion par activités :
- ABM opérationnel ; elle utilise l'information d’ABC pour améliorer l'efficacité, les activités qui
ajoutent de la valeur à un produit sont identifiées et améliorées, les activités qui n'ajoutent pas
de valeur au produit peuvent être réduites pour réduire les coûts sans réduire la valeur du
produit.
- ABM Stratégique ; elle utilise l'information ABC pour décider quels produits développer et
quelles activités utiliser et utilise l'information d’ABC pour identifier les clients les plus rentables
afin de se concentrer sur eux.
Pour un pilotage ABM des processus, il faut faire :
1- Une restructuration des activités conduisant à éliminer les processus et les activités
sans valeur ajoutée
2- Une recherche de l’efficience des activités porteuses de valeur ajoutée par un
benchmarking qui consiste à chercher à acquérir le savoir-faire et la performance en
se comparant à un meilleur choix parmi les concurrents.
3- Une action de réduction des coûts par identification de plans d’action qui doivent
permettre de proposer autant de valeurs au client en consommant moins ou mieux les
activités et donc en réduisant les ressources.
L’ABM semble en phase avec toutes les pratiques managériales apparues récemment telles
que :
1- Le reenginnering parce que ABM fournit une clé pour déterminer les activités porteuses
de valeur ajoutée et celles qui ne le sont pas, elle vise aussi à simplifier les processus,
en évitant les doublons d’activités => ce qui conduit nécessairement à la réduction des
coûts.
2- La qualité totale parce qu’ABM permet l’analyse des dysfonctionnements et du
repérage des points critiques d’une chaîne d’activités pour en analyser les causes.
3- Le juste à temps parce que ABM permet une meilleure lisibilité des processus et permet
aussi d’éliminer au sein de la fonction productive les activités non créatrices de valeur
ajoutée.
Analyse Amélioration
d’activité continue
Analyse des
La gestion Contrôle
inducteurs de
par activités opérationnel
coûts
Evaluation
ABC des
performances
L'ABC/M est utilisée comme aide décisionnelle pour estimer l’opportunité d’externaliser ou de
sous-traiter une activité ou une prestation. Elle permet également de réorganiser les processus
62
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
(Reengineering). Selon [Turney and Peter, 1992], ABM et ABC sont faits l'un pour l'autre, ABC
fournit l'information et ABM utilise ces informations dans diverses analyses conçues pour les
décisions. Ces décisions incluent la tarification, l'approvisionnement de produits, les décisions
de conception de produits et l'établissement de priorités pour les efforts d'amélioration.
Pour conclure cette section, construire un SIAD pour les chaînes logistiques hybrides intégrant
à la fois une vue contrôle de gestion et une vue management des opérations nécessite :
- de s’intéresser aux approches combinant modèle de simulation (cf. chapitre 1) et le modèle
de coût ;
- de s’intéresser aux méthodes de valorisation pour les processus hybrides.
- de s’intéresser aux approches couplant ABC, méthode de valorisation plébiscitée par la
littérature en contexte logistique, avec la SED que nous présentons dans la section suivante.
Le premier paragraphe de cette section se focalise sur la grille de littérature sur le couplage
ABC – SED dans le contexte d’une CLH. Une synthèse de cette revue de littérature sera
présentée dans le deuxième paragraphe de cette section.
Notre analyse mobilise des articles traitant du couplage entre la SED et la méthode ABC. Cette
étude est basée sur un traitement de plusieurs articles qui décrivent ce couplage dont le but
est d’explorer l’intégration de la notion de coût dans le modèle de simulation. Pour répondre à
cette problématique, nous avons suivi une classification de la littérature relative à notre
périmètre d’analyse. Cette classification reprend les approches retenues dans plusieurs
articles qui traitent des problèmes concrets dans des chaînes logistiques réelles à l’aide de la
simulation et le calcul de coût.
Un croisement entre les typologies (technique de simulation et modèle de coût) est ainsi
synthétisé dans une grille (tableau 5) qui indique pour chaque travail scientifique :
• le type de problème traité et la nature de la CL
• le modèle de coût utilisé (ABC versus autre approche)
• le niveau de granularité (Ensemble de la CL versus une entité de la CL)
• le type de décision (stratégique / opérationnelle / tactique)
• la technique de simulation utilisée (SED, SH, DS)
• la nature de l’intégration entre ABC : soit il s’agit d’un usage d’ABC directement dans
le logiciel de simulation réalisé par le renseignement des attributs soit les auteurs
proposent le recours à un couplage entre SED et un modèle analytique ABC qui donne
un spectre plus large d’information.
En conclusion de la revue de la littérature présentée dans le tableau 5, il ne semble pas
exister :
• d’approche ABC centrée sur une évaluation des CLC ou des CLH
• de méthodes et de règles de modélisation permettant de mettre en place ABC avec
SIAD orienté simulation pour la CLH
• de couplage explicite entre méthodes de simulation avec ABC pour la CL hybride /
continue.
63
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
La volonté de coupler SED et ABC est ancienne [Krishnamurthi et al., 1990], et a été explorée
à plusieurs reprises dans la littérature depuis une vingtaine d’années. Selon [Williams et al.,
1997], la sortie du modèle combiné « ABC – modèle de simulation » fournit une liste détaillée
qui décompose les coûts pour chaque activité, et qui permet de considérer ces coûts comme
un facteur décisionnel. L’avantage de la mise en œuvre d’un système ABC couplé avec la SED
64
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
est de permettre l’amélioration de la prise de décision à partir des données améliorées. Pour
[Sun et al., 1999], un logiciel de SED fournit un outil précieux pour le développement de la
méthode ABC. Tout d’abord, pour l’exécution de la simulation à événements discrets, le
modèle est basé sur un événement qui correspond au début ou à la fin d’une activité et permet
donc de générer un coût associé à un inducteur. Ensuite, pour inclure ABC dans le modèle de
simulation, le calcul du coût de chaque activité doit être inclus dans le modèle de simulation.
[Beck & Nowak, 2000] ont essayé de coupler la SED avec la méthode ABC pour fournir un
outil amélioré d’évaluation de coûts, de planification et de prévision. Dans le modèle de
simulation, les éléments physiques circulent à travers la séquence des opérations de
production et dans le modèle ABC, les coûts circulent à travers le modèle entraîné par les
inducteurs d’activités définis relativement au modèle physique.
[Savory et al., 2001] estiment que peu d’attention est accordée pour évaluer l’impact
économique d’une configuration productive par un modèle de simulation. Pour eux, ceci passe
par une intégration de la méthode ABC dans le modèle de simulation. À la fin de la simulation,
une liste détaillée est produite pour décrire tous les coûts associés à la production et aux
opérations logistiques.
Selon [Lee et Kao, 2001], l’application de la technique de simulation dans le modèle ABC offre
aux utilisateurs un moyen pour l’évaluation des facteurs de rentabilité de toutes les activités.
En outre, en utilisant les résultats de simulation dans un modèle analytique ABC, les coûts des
ressources allouées sont plus précis et l’attribution arbitraire est évitée (de manière relative
par rapport à l’usage des attributs de coûts directement dans le logiciel de SED).
D’autres approches plus récentes se sont intéressées au couplage ABC / Simulation [Lange
et al., 2012] et [Mahal et Houssain, 2015] mais la plupart des papiers scientifiques présentent
des approches contextuelles à une CL et ne sont pas réutilisables.
Etant donné que la SED se prête à l’identification des inducteurs de coûts et donc à l’usage
de ABC, notre objectif est de proposer une approche plus générale permettant de coupler ABC
avec la SED en vue de construire un SIAD pour la CL hybride / continue. Dans ce contexte,
au moins trois approches existent dans la littérature :
• Toronto Virtual Entreprise (TOVE) : Selon [Gelbukh, 2014], TOVE propose un
processus basé sur un scénario pour décrire la fonctionnalité de l'ontologie. Les étapes
de cette méthodologie sont six : 1) Identifier les scénarios pertinents; 2) Développer
des questions pertinentes dans un langage naturel informel ; 3) Définir la terminologie
de l’ontologie; 4) Développer des questions pertinentes formellement; 5) Indiquer les
théorèmes; et 6) Évaluer l'ontologie. Les points clés de cette méthodologie sont :
identifier les requêtes, les objets et les prédicats dans l'ontologie. Selon [Fenies, 2006],
TOVE est une démarche de modélisation structurée pour la prise en compte d’une
évaluation ABC des activités qui a été implantée dans des ERP. Elle représente une
méthodologie, pour laquelle une ontologie des modèles de valorisation présente un
intérêt évident pour notre approche de modélisation et d'évaluation de performances ;
les propos de [Tham, 1999] constatant l'absence d'intégration des méthodes de
valorisation (modèles de coûts) dans la modélisation d'entreprise, proposent une
extension de TOVE sous forme d'ontologie des coûts pour l'entreprise qui permet de
concevoir des environnements de modélisation qui prennent en compte la performance
sous la forme de modèles ABC. Cependant, TOVE est complètement orientée "mise
en place de système de valorisation et système d'information" et ignore complètement
une orientation "Recherche Opérationnelle" dans les phases de recueil et de
65
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
66
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
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Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
La limite de la SED se manifeste au niveau d’informations fournies sur les coûts. Pour évaluer
les coûts associés aux opérations, et l’influence de la diversité de scénarios de gestion, les
coûts variables directs doivent pouvoir être évaluables. Dans de nombreux simulateurs
68
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
(Simul8, Arena…), chaque processeur intègre la possibilité d’un calcul d’un coût variable direct
(proportionnel donc au nombre d’items transitant par ce processeur) et un coût de lancement
paramétré (changement de référence, d’OF…). La question qui semble se poser alors est la
pertinence de la modélisation, c’est-à-dire les processeurs retenus permettent-ils tous de
représenter les inducteurs ? Deux manières de répondre à cet enjeu sont proposées dans la
littérature :
• soit des règles de modélisations permettent de construire directement le modèle de
valorisation associant des coûts variables directs par lot et par inducteur est possible,
cf TOVE et INPIM ; [Lange et al., 2012].
• soit un couplage entre modèle de simulation et modèle analytique ABC est réalisé
[Comelli et al., 2008], [Fenies et al., 2010], permettant alors d’autres combinaisons de
valorisation (pilotage par la marge, analyse de la valeur créée…) et facilitant
potentiellement la construction d’images hypercubes dans des tableaux de bord.
Cette section présente un résumé pour le profane permettant d’imaginer la construction d’un
tableau de bord décisionnel à partir d’un SIAD pour le SCC. Le premier paragraphe de cette
section présente la méthode de construction du tableau de bord, suivi par ses fonctions. Les
notions de cohérence spatiale et temporelle sont détaillées en annexe 4.
De nombreux auteurs ont proposé de concevoir un tableau de bord SCM à partir de l'approche
de Kaplan et Norton. En effet, cette approche de conception d'un système de performance est
devenue le standard : tous les systèmes conçus depuis 1992 se positionnent par rapport à
l'approche de Kaplan, [Edvinssonn et Malone, 1997 ; Epstein et Manzoni, 1998].
Selon les auteurs du SCC [Lalonde et Pohlen, 1996], le tableau de bord est considéré comme
le moyen de structurer l'évaluation de la performance réalisée pour le SCM. Selon [Bouquin,
2008], le tableau de bord se définit comme un instrument d'action où un ensemble d'indicateurs
peu nombreux (5 à 10) et il permet aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de
l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront. Un
système d’indicateurs de performance doit permettre d’assurer la liaison entre les différents
niveaux de décision et les différents horizons de gestion. Il est une traduction chiffrée des
objectifs du système étudié et il montre si les facteurs clés de succès [Porter, 1986] sont
atteints. Il doit permettre de créer une dynamique de progrès [Gallois, 1996] pour permettre au
système étudié de perdurer. Il est un des éléments essentiels de la traduction et du suivi de la
stratégie dans l’organisation. Le système d’évaluation de la performance se définit par rapport
aux buts et objectifs recherchés par l’organisation. Selon [Heerarum, 2003], le système
d’évaluation des performances de la SC calque la chaîne de valeur modélisée et suit plus
particulièrement les activités créatrices de valeur.
Selon [Morana, 2002], seules deux représentations de tableaux de bords… sont en réelle
adéquation et pertinence avec le SCM : le tableau de bord de Kaplan et Norton et le navigateur
de Skandia [Edvinsson et Malone, 1997]. Le cadre conceptuel proposé par ces deux outils
permet d'appréhender globalement plusieurs domaines d'évaluation : un domaine financier,
69
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
70
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
71
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
L’un des problèmes récurrents posé dans la construction des tableaux de bord est celui de la
cohérence des tableaux de bord dans le temps et dans l’espace ; l’annexe 4, inspirée de [Giard
et al, 1996], présente les enjeux et la dimension toujours actuelle de la cohérence spatiale et
temporelle dans le contexte de la construction d’un SIAD.
5 CONCLUSION
Une des limites dans l'évaluation des processus proposée par les auteurs du SCC est qu’un
modèle ABC de la Supply Chain dans son ensemble permet d'évaluer les coûts et la valeur
créée entre les compagnies composant la Supply Chain, mais pas à l'intérieur d'une entité de
la Supply chain. De même, si la Supply Chain est une Supply Chain interne, le modèle de
Seuring est partiellement inopérant. [Mehafdi, 2002] ; [Fenies, 2006] proposent de solutionner
ce problème en recourant classiquement à la modélisation de la Supply Chain interne sous la
forme d’une succession de Business Unit et en valorisant les unités de flux physiques entre
les entités de la Supply Chain à l'aide de la mécanique des prix de cession.
Dans la revue de la littérature détaillée dans la section 3, il ne semble pas exister :
• d’approche ABC centrée sur une évaluation des CLC ou des CLH ;
• de méthodes et de règles de modélisation permettant de mettre en place ABC avec un
SIAD orienté simulation pour la CLH ;
• de couplage explicite entre méthodes de simulation avec ABC pour la CL hybride /
continue.
Etant donné que les approches de modélisation ABC sont centrées sur une évaluation d’une
CLD, donc, un couplage ABC / Simulation permettra de mettre en œuvre un SIAD évaluant à
la fois les flux physiques et les flux financiers de la CLH. Nous avons également montré que
la spécificité de la CLH nécessite une approche différente de celle utilisée habituellement dans
le cadre de la mise en œuvre des couplages entre ABC et la simulation car la spécificité des
processus continus empêche d’utiliser des approches classiques. La figure 20 présente la
manière intuitive dont nous concevons a priori le couplage entre simulation et ABC pour
l’évaluation des processus logistiques hybrides.
72
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme
De plus, nous avons l’intuition que la désynchronisation des processus continus / discrets dans
la CLH constituerait un point de définition des inducteurs de coûts ABC et des leviers d’action
associés pour le management de la CLH.
Notre objectif est de construire un SIAD couplant ABC avec SED pour la CLH. Dans ce
contexte, nous avons choisi de mobiliser l’approche PREVA qui n’a pas été utilisé ni au niveau
opérationnelle ni pour les systèmes de productions hybrides et de l’étendre dans un contexte
nouveau (les processus hybrides) et pour un niveau décisionnel différent (niveau opérationnel)
de celui pour lequel elle a été créée (niveau tactique).
La mise en œuvre de l’approche proposée sur la CLH de l’OCP SA constitue un programme
de recherche qui permettra de valider :
- la construction de couplage entre la SED et ABC pour la CLH ;
- la construction d’un modèle ABC dédié à la CLH permettant d’évaluer le flux physique d’une
CLH ;
- la construction de règles de traduction pour la discrétisation de flux continus et permettant le
passage d’un système de valorisation d’entité fonctionnelle ayant une granularité et un horizon
figé à un système de contrôle de gestion pour entité processuelle ayant une granularité et un
horizon modulable.
Pour ce faire, nous avons besoin d’évaluer les performances du flux physique par la simulation
et évaluer les performances du flux financier par la valorisation des processus.
L’objet du chapitre 3 est de détailler l’approche utilisable pour construire le SIAD dans le
contexte de la CLH, et dans le chapitre 4, nous allons présenter la mise en œuvre de cette
approche dans le contexte de plusieurs processus hybrides de Maroc Phosphore.
73
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
4 Extension du concept d’advanced budgeting system (ABS) pour les Chaines Logistiques
Hybrides ............................................................................................................................. 103
4.1 L’environnement de modélisation ASCI-CLH ......................................................... 104
4.2 Les caractéristiques d’une suite logicielle de type Advanced Budgeting System
(ABS) .......................................................................................................................... 105
5 Conclusion .................................................................................................................. 109
74
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Cette section résume l’approche proposée par [Fenies, 2006] dont l’un des objectifs était
d’étendre la démarche ASCI sur la CL. La complexité des problèmes traités dans les
organisations humaines suppose qu'informaticiens et gestionnaires puissent dialoguer, d'un
point de vue académique comme dans l'entreprise, de manière à concevoir concepts, savoirs
et savoir-faire pour l'aide à la décision. Le composant méthodologique ASCI constitue à cet
effet un schéma directeur par lequel chacun arrive à travailler de manière individuelle comme
collective dans le cadre d'un projet de recherche sur l'aide à la décision.
[Fenies, 2006] définit le composant méthodologique ASCI comme un méta-modèle
méthodologique permettant de concevoir des objets de recherche pour l'aide à la décision. La
mise en œuvre de ce méta-modèle par la sélection d'un positionnement épistémologique
75
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Lors d’un projet de recherche, nous supposons que le composant méthodologique ASCI est
utilisé par l’ensemble des équipes de recherche travaillant sur le projet de recherche. Ce
composant est une trame qui permet à l'équipe de chercheurs, experts en modélisation, de
positionner leurs travaux (travaux dédiés à un système donné, ou inversement travaux valides
pour l'ensemble du domaine) et d'organiser d'un point de vue méthodologique un programme
de recherche sur les modèles et outils d'aide à la décision pour le domaine étudié. La
démarche ASCI propose une démarche générique (indépendante du domaine étudié) qui à
l'aide d'un enchaînement de tâches permet de constituer le modèle générique de
connaissance (obtenu pendant les étapes d'analyse et de spécification entre les similitudes
entre les systèmes appartenant au domaine [Sarramia, 2002]) de cette classe de système et
de réaliser la bibliothèque de composants logiciels pour une famille de problèmes pendant les
phases de conception et d'implantation. Ainsi, dans ASCI :
• Les phases d’analyse et de spécification sur le domaine expliquent comment formaliser
et modéliser de manière général pour le domaine (dans notre cas le domaine des
chaînes logistiques hybrides) ; le résultat de cette phase est un modèle de
connaissance générique valable pour tout système de la classe ;
• Les phases de conception et d’implantation expliquent comment, on va pouvoir
produire des briques logicielles pour l’aide à la décision (dans notre cas, comment nous
allons pouvoir coupler des modèles contenant approche de simulation et valorisation
des processus).
Le modèle de connaissance générique pour une classe de système (un domaine) se
décompose en trois sous-systèmes :
• le Sous-Système Physique (SSP) qui est constitué de l'infrastructure du système ;
• le Sous-Système Logique (SSL) qui représente toutes les entités de flux (financiers,
humains, matériels) ;
• le Sous-Système Décisionnel (SSD) qui contient les règles de gestion et de pilotage
des moyens physiques et agit sur le sous-système logique et le sous-système physique
(règles de gestion, d’attribution des ressources, d’attribution des moyens de
transport…) pour assurer la gestion et la maîtrise des processus afin de satisfaire les
objectifs du système.
76
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
77
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
différentes étapes du processus de modélisation d'un système du domaine par les acteurs du
système modélisé. Le recours à ARIS s’explique par la logique métier (les processus hybrides)
tandis que le recours à UML s’explique par la volonté d’avoir une approche orientée objet pour
faciliter la traduction des recueils de connaissance en brique logicielle.
Recherche Action
Ontologie du réel
problèmes de valorisation Relie Domaine des CLH
tactiques et opérationnels Problème de valorisation d’alternative
décisionnelles opérationnelles :
régime de marche ;
Macroscopique Mésoscopique Microscopique
affectation de ligne ;
Coûts énergétique
Contexte de Contexte de Contexte de Passage d’une approche fonctionnelle à
Stratégique la la la une approche processuelle ;
recherche recherche recherche
Contexte de
Objet de Objet de
Tactique la
Recherche Recherche
recherche
Contexte de
Objet de Objet de
Opérationnelle la
Recherche Recherche
recherche
Organise
Analyse ARIS-UML Modèle Modèle de
générique de utilise
connaissance
connaissance de Maroc
Réalise Phosphore
des CLH
Organise Spécification ARIS-UML
valorisation
d’alternatives
Modèle décisionnelles à l’aide
du SIAD
d’action pour
utilise
Organise Conception Simul 8 - Preva
Maroc
Bibliothèque de Phospore
composants
Réalise
logiciels pour la
valorisation
d’alternatives
décisionnelles utilise Modèle de
Organise
Implantation Simul 8 - Preva résultats pour
Maroc
Phosphore
Cette section s’articule autour de trois parties, dans la première partie et la deuxième partie
nous présenterons l’approche multiple et incrémentielle retenue pour cartographier la
connaissance des processus hybrides ; dans la dernière partie, nous présenterons les règles
78
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Nous reprenons le processus de modélisation du domaine tel que [Fenies, 2006] l'a défini dans
le cadre d'une méthodologie de modélisation des systèmes logistiques.
La méthodologie de modélisation doit permettre, quel que soit le type de problème et le niveau
de modélisation, de fournir une approche pour permettre l'évaluation des performances du
système dans son ensemble, comme d'un processus ou d'une activité pour tout problème
tactique et opérationnel. L'approche de modélisation multiple et incrémentielle proposée par
[Fenies, 2006] permet de modéliser un système de manière hiérarchique, et de combiner
modélisation macroscopique, mesoscopique et microscopique. La modélisation d'un système
complexe sous la forme de processus multiples et incrémentiels permet de concevoir un
système d'évaluation de la performance unique pour une activité, un processus (ensemble
d'activités) (figure 25) ou un système complexe (ensemble de processus organisationnels)
(figure 26). Ainsi, un apport de la méthodologie de modélisation par les processus multiples et
incrémentiels est de pouvoir spécifier un système constitué de processus et d'évaluer son
fonctionnement quel que soit le type de problème traité, et le niveau de modélisation
(macroscopique, mésoscopique et microscopique).
79
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Spécification des flux et de la connaissance sur la CLH à l’aide d’une approche métier
et objet.
Force est de constater qu’un sous-système physique est défini comme l'ensemble des moyens
de production de biens et services, des manutentions, de transport et de stockage, nécessaires
à la réalisation du processus logistique pour la transformation des flux physiques à partir de
l'acquisition des matières premières jusqu'à la livraison du produit fini au client. La topologie
du sous-système physique définit la répartition géographique des moyens physiques et leurs
interconnexions.
La méthode de décomposition par niveaux a été retenue pour représenter hiérarchiquement
la structure du sous-système physique. Elle permet de définir des sous-systèmes qui sont par
ordre de décomposition décroissant :
• La CL (composée de plusieurs sites : par exemple La CLH de l’axe Nord de l’OCP est
composées des sites d’extraction minière, des sites de transformation du minerai, des
sites de production d’engrais du complexe de Jorf) ;
• Le site dans la CL (par exemple le site de Jorf) ;
• La BU dans le site (par exemple l’atelier d’engrais de Maroc Phosphore) ;
80
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Figure 27: les principaux flux de matières, les flux financiers, et d’informations
L représente le sous-système logique. Pour une CL, le sous-système logique est composé de
l'ensemble des matières premières, des produits semi-finis et des composants, de l'ensemble
des prestations de services utilisées ou produites ainsi que de l'ensemble des flux financiers
qui viennent en contrepartie de chaque élément du flux physique.
Le sous-système logique définit, à partir des commandes de clients ou des prévisions
commerciales, les ordres de fabrication, les ordres de livraison, les gammes et les
nomenclatures correspondantes, le routage déterministe des pièces détermine la matrice de
charge du système, ainsi que la distribution et la quantité des ordres dans le temps. Le sous-
système logique nous permet de définir la charge du système imposée par les commandes
des clients de telle façon qu'on puisse exprimer l'impact de chaque commande sur le
81
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Ce sous-système contient les règles de gestion et de pilotage des moyens physiques, et il agit
sur le sous-système logique et sur le sous-système physique (contrats commerciaux,
juridiques, règles de gestion, d'attribution des ressources, d'attribution des moyens de
manutention et de transport...) pour assurer la gestion et la maîtrise du processus logistique
afin de satisfaire les objectifs et les contraintes imposés par l'environnement. Le sous-système
décisionnel contient les politiques de gestion et les règles de fonctionnement dont les actions
affectent les différentes entités des trois sous-systèmes.
Le sous-système décisionnel assure un fonctionnement cohérent de la CLH. Les différents
acteurs de la coalition sont liés par une série de relations contractuelles ou hiérarchique et le
rôle du SSD de la SC est donc d'élaborer l'ensemble des ordres de gestion nécessaires pour
que les objectifs globaux soient atteints. La mise en œuvre des politiques de gestion d'un
système nécessite de pouvoir agir sur les entités des sous-systèmes logique et physique à
partir des informations issues de ces deux sous-systèmes. La structuration du sous-système
décisionnel nous permet de réaliser l'intégration des différentes entités de la SC et permet
donc de modéliser la gestion du processus logistique.
La collecte de l'information nécessaire au sous-système décisionnel est réalisée :
• En interrogeant les objets cibles, si cette information est accessible à partir de leurs
attributs ;
• En implantant des objets dédiés à cette collecte d'informations : c'est le rôle des
capteurs. Un capteur est donc nécessaire dès que le sous-système décisionnel veut
disposer d'une information qui n'est pas directement procurée par l'entité qui l'intéresse.
La prise de décision est réalisée par le sous-système décisionnel à partir de ces informations
qui sont implantées dans les sous-systèmes logique et physique en modifiant les valeurs des
attributs et/ou le comportement des entités visées, et en actionnant des actionneurs qui
arrêtent le cheminement des éléments de flux de matières. La communication entre les trois
sous-systèmes logique, physique et décisionnel n'est donc réalisée qu'avec des capteurs, des
actionneurs et des flux d'information.
Le modèle générique de connaissance, et donc les sous-systèmes vont ainsi présenter une
hiérarchie d'agrégation et une hiérarchie d'héritage. La hiérarchie d'agrégation favorise une
construction incrémentielle puisqu'elle permet une décomposition du sous-système en sous-
82
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
1 1 1 1
* * *
1 1 2
* *
1 1
* *
* 1
+CL3_0 +CL3_1 +CL2_1_0 +CL2_1_1 4 +CL2_0_0 +CL1_2_0_1
1 1 1
* * *
+Proc2_0 +Proc2_1
1 1 2
* *
+Proc3_0 +Proc3_1 3
1 1
* *
+Proc5_0 5
83
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
processus
Légende
Décomposable en Liaison
Chaîne de processus Unité « créatrice Flux
Prestation/produit Processus
évènementielle organisationnelle de valeur »
Figure 30: Chaîne de valeur pour la représentation d'un processus multiple et incrémentiel
avec ARIS
84
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Evènement
Processus
Evènement Légende
Décomposable en
Chaîne de processus Unité organisationnelle
évènementielle
Lien créateur de valeur
Système
complexe Processus Evènement Flux physique
Flux monétaire
Processus Flux
d’information
Evènement
Processus
Evènement
Ce paragraphe reprend les concepts mis en évidence dans un rapport d’étude écrit par [Giard,
2016] dans le contexte de la chaire d’optimisation et mis en œuvre et publié par [Degoun et
Retmi, 2015]. La spécification des flux physiques et des processus hybrides supposent ainsi
d’être capable de discrétiser les processus continus. C’est ce que nous expliquons dans ce
paragraphe.
La modélisation d’un processus continu par un SED repose sur une discrétisation des flux
entrants et sortants, produits pendant un intervalle de temps. Cet intervalle, constant dans la
simulation peut ne pas être le même pour tous les processus continus modélisés, cette
granularité temporelle étant liée à des caractéristiques locales. Cette hétérogénéité ne pose
pas de problèmes, dans ces conditions, un processus continu prélève, toutes les minutes, un
lot par intrant requis par le processus. Après avoir effectué la transformation désirée, le
processus continu émet un lot par extrant produit par le processus.
La simulation permet d’évaluer un système et de voir son comportement en suivant l’évolution
des états de ce système dans le temps. Elle peut être utilisée pour évaluer les performances
d’un système existant ou pour concevoir un nouveau système à partir des spécifications
précises.
Une fois que le système est modélisé, une simulation peut être entreprise. Le flux d'éléments
de travail à travers le système est représenté par l'animation sur l'écran afin que la pertinence
du modèle puisse être évaluée [Shalliker et Ricketts, 2002].
L’exemple retenu pour illustrer cette discrétisation (figure 32) est celui d’un processeur continu
possédant deux intrants et un extrant. La logique du continu amène à considérer les flux
85
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
comme des Δq/Δt (en toute rigueur des dq/dt) où q est la quantité. Dans cet exemple, un débit
d’entrée de 3 T/min sera assigné pour le premier intrant, 6 T/min pour le second et 9 T/min
pour le produit extrant.
La logique de discrétisation de flux revient à « segmenter » ces flux selon la maille temporelle
retenue pour créer des items (lots reçus où émis) qui entrent et sortant d’un processeur continu
à intervalle régulier θ. La maille temporelle retenue ici est θ =10 min. Cet item possède une
caractéristique massique correspondant au produit de son débit (défini avec la même unité de
temps que θ) par cet intervalle θ. L’application de ce principe, dans l’exemple de la figure 33,
avec θ =10, conduit à la discrétisation des flux illustrée à la figure 34 et le passage au principe
de modélisation discrète.
Le système à évènements discret dispose de six primitives de base avec lesquelles il est
possible d’effectuer n’importe quelle modélisation d’un système discret. Des primitives
complémentaires, sont introduites pour permettre la modélisation des processus continus.
86
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
• Points d’entrée : ils ont pour rôle d’introduire des items dans le système productif à
intervalles réguliers ou aléatoires.
• Points de sortie : Ils ont pour rôle de retirer les items qui ont été traités par le système
productif.
• Processeur : c’est un lieu où un (ou plusieurs items) sont traités (simultanément)
pendant une certaine durée. Ce traitement correspond à une transformation de
caractéristiques physiques ou à un déplacement. L’admission dans un processeur est
conditionné par l’achèvement des traitements du ou des items entrés précédemment
dans ce processeur.
• Stocks : ils ont pour objet de stocker des items. Leur comportement est passif, c’est-à-
dire que ce sont des processeurs qui les alimentent en items ou qui prélèvent des
items. Ils sont dotés de deux caractéristiques, l’une temporelle avec un temps d’attente
minimal dans le stock, éventuellement nul, et l’autre, physique exprimée sous forme
d’un stock maximal qui correspond généralement au nombre maximal d’items que le
stock peut contenir
• Route : elle se visualise par une flèche reliant deux points de passage d’un item, ces
points de passages étant les processeurs, les stocks et les points d’entrée ou de sortie
; une route est créée dès que, dans la production de biens ou de services du système
productif modélisé, un item est susceptible d’emprunter un chemin pour aller d’un point
d’entrée vers un stock, d’un stock vers un processeur, d’un processeur vers un stock
ou un point de sortie. Sauf exception, il n’existe pas de route reliant deux processeurs.
B. Primitives complémentaires
Les primitives de base d’un SED ne sont pas adaptées pour modéliser correctement des
processus de production continus. Par conséquent, cinq primitives complémentaires, sont
nécessaires pour être en mesure de modéliser et simuler une CLH pour analyser l’impact de
décisions opérationnelles ou tactiques. Pour chaque primitive complémentaire, on proposera
une icône, ce qui permettra de représenter graphiquement la modélisation d’un système
hybride, indépendamment du SED utilisé en support.
Dans un SED, l’une des propriétés classiques d’un stock est sa capacité. Pour mémoire, celle-
ci se définit par le nombre maximal d’items qu’il peut contenir à un moment donné. Lorsqu’un
item correspond à un lot de produit (liquide, sable…), la définition habituelle de la capacité du
stock est utilisable, si la caractéristique volumique d’un item reste toujours la même, le passage
d’une capacité exprimée en volume en une capacité exprimée en un nombre maximal d’items
homogènes étant immédiate. Le plus souvent, ce n’est pas le cas car les items correspondent
87
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
à des lots fabriqués à des périodes et/ou des lieux différents. Dès lors, il n’est plus possible
d’exprimer la capacité en nombre d’items. On a donc créé une nouvelle primitive de base «
stock capacitaire » possédant deux propriétés : sa capacité maximale, exprimée en volume,
et sa capacité utilisée qui est une propriété mise à jour dynamiquement lors des entrées et des
sorties des items. Cette primitive possède un mécanisme d’admission d’un item susceptible
d’entrer en stock, s’assurant que la capacité utilisée, augmentée par le volume de l’item
candidat, n’excède pas la capacité maximale.
Techniquement cette primitive se compose d’un stock d’admission de capacité unitaire, suivi
d’un processeur fictif qui alimente le stock de capacité k Le processeur fictif possède un temps
opératoire nul ; il a pour objet de bloquer un item qui violerait la contrainte de capacité. Ces
trois composants sont « réunies » dans une primitive représentée graphiquement par une
icône constituée d’un triangle dans lequel figure la capacité k (figure 36). Cette primitive,
consommatrice en temps de calcul dans la simulation, ne s’impose pas lorsque ce stock relie
deux processus synchronisés.
b. Primitive convertisseur
88
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Comme proposé au chapitre précédent, un processus continu est modélisé par une séquence
de trois primitives d’un SED : un processeur fictif qui cadence l’arrivée des items (intervalle de
temps θ), un stock correspondant au traitement (temps de séjour μ), et un processeur fictif
d’un temps opératoire nul qui a pour fonction de retirer immédiatement du stock les items ayant
séjourné dans le stock un temps μ. Les composantes de base de ce processeur continu sont
« réunies » dans une icône constituée d’un double rectangle dans lequel figurent les
paramètres θ et μ (figure 38) pour créer la primitive processeur continu
La prise en compte de la nomenclature, qui décrit les relations existantes entre des
caractéristiques massiques des intrants et des extrants, conduit à une modélisation plus
complète d’un processus continu dédié à la fabrication d’un extrant donné. Idéalement, ces
relations découlent de l’équation molaire de production de cet extrant.
En règle générale, le processus continu a été créé pour produire un extrant particulier (acide
sulfurique, par exemple) que, dans notre modélisation, on qualifie de flux maître. On définira
la nomenclature par rapport à ce flux maître : la production d’une quantité 1 du flux maître
implique la consommation d’une quantité ∝i de l’intrant i et la production d’une quantité βj de
l’extrant j. On parlera alors de nomenclature normalisée. Avec une cadence d’admission et de
sortie θ des items dans le processeur continu, la masse d’un item du flux principal est τ×θ, où
θ dépend des caractéristiques des équipements mobilisés et τ correspond à un débit massique
(même unité de temps que θ). La masse de l’item entrant i est alors τ×θ×∝i et celle des items
sortants j, τ×θ×βj. La figure 39 représente la primitive d’un processus continu explicitant la
nomenclature utilisée.
Reprenons l’exemple du processeur continu illustré ci-dessus. La présence d’un seul extrant
fait de lui l’output principal, d’où l’affectation de son débit de production (τ = 9 T/min) comme
paramètre du processeur continu. Ensuite les coefficients de nomenclature des inputs sont
déterminés par rapport à celui du débit maître : le premier coefficient α1 sera égal à 1/3 et le
89
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
second α2, égal à 2/3. Avec la cadence d’admission θ fixée à dix minutes, les caractéristiques
massiques des items sont : τ × θ =10 × 9 = 90 T/min, pour l’extrant principal et respectivement
τ × θ × ∝1 = 90 × (1/3) = 30T/min et τ × θ × ∝2 = 90 × (2/3) = 60T/min pour les deux intrants,
ce qui conduit à la figure 40.
Les items contenus dans les stocks situés en amont d’un processeur continu ne possèdent
pas nécessairement les caractéristiques qu’impliquent le rythme d’admission θ, du processeur,
sa gamme et sa nomenclature, à savoir τ × θ × ∝i pour l’intrant i, il faut alors remplacer en
amont les stocks par des convertisseurs. Il en est de même si l’extrant produit j est directement
consommé par un autre processus continu. La figure 41 adapte la figure 39 en supposant
nécessaire l’usage de convertisseurs en amont et en aval.
Figure 41: Primitive d'un processus continu avec explicitation de nomenclature et utilisation
de convertisseurs
90
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Figure 42: Primitive d'un processus continu avec prise en compte de son régime de marche
La vanne est un processeur fictif dont la fonction est de prélever, avec une cadence θ’
prédéterminée (ce qui correspond à son temps opératoire), un item du stock amont pour le
diriger vers l’un des convertisseurs de l’aval. La commande d’une vanne combine trois
décisions.
• La cadence d’enlèvement de la vanne θ’ est une variable de commande de cette vanne:
si elle est supérieure à celle d’alimentation du stock amont (θ’< θ1), le stock capacitaire
amont se videra progressivement, sauf si les stocks vers lesquels les items produits
sont envoyés sont saturés ; dans le cas contraire (θ’> θ1). Ce principe est adapté
lorsque le stock amont est alimenté par plusieurs processeurs continus.
• La seconde décision porte sur la mise en service ou la neutralisation de chacune des
routes allant de la vanne à chacun des stocks capacitaires auxquels cette vanne est
connectée ; ce type de décision reste valable tant qu’une nouvelle décision modificative
n’est pas prise.
91
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
La CLH peut combine une gestion de type « flux poussés » (comme par exemple dans la partie
amont du site de Jorf) et une logique de type « flux tirés », (comme par exemple une production
à la commande des engrais ainsi que des ordres de livraison de matières premières (acides)
à des JV qui sont, du reste, susceptibles d’alimenter symétriquement la CLH de l’OCP). À
l’interface de ces deux sous-ensembles de la CLH se trouvent des stocks de matières dont
l’importance peut ou non assurer le découplage entre ces deux sous-systèmes productifs.
La commande d’un système à flux poussés, s’effectue avec des décisions d’ouverture ou de
fermeture de processeurs (ce qui intègre la prise en compte de la maintenance) et, dans
certains cas, des décisions de régimes de marche de certains de ces processeurs, le tout sous
contrainte de disponibilité de matières premières. La commande d’une quantité Q d’un produit
fabriqué par un processus continu donné (θ) une gamme donnée (→ débit τ du flux maître)
définit un temps de production qui, dans notre modélisation par SED, est un multiple de
l’intervalle de temps θ cadençant les admissions des intrants dans le processeur continu (Q/
(τ× θ). La programmation de l’exécution de cette commande à partir de la date T correspond
à un OF. Pour piloter l’exécution de cet OF, la solution retenue consiste à scinder à la date T
cet Ordre de Fabrication (OF) initial (qui est un item stocké dans la simulation) en θ OF
élémentaires (et donc en autant d’items), et à ajouter à la nomenclature du produit à fabriquer
l’OF élémentaire, la disponibilité de l’item correspondant conditionnant l’exécution de la
production de ce lot de produit. Ce mécanisme est illustré par la figure 44 où les composantes
de base de cette primitive sont « réunies » dans une icône constituée d’un triple triangle, cette
primitive ayant des caractéristiques de stock. La figure 45 illustre la combinaison de la primitive
éclatement et du processus continu avec explicitation de la nomenclature (modifiée pour
intégrer l’item informationnel correspondant à un OF élémentaire).
Figure 44: Primitive éclatement de gestion des ordres de fabrication d’un processus continu
92
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Figure 45: Connexion de la primitive éclatement avec la primitive processeur continu avec
explicitation de la nomenclature
S’agissant de la gestion d’OF à exécuter sur un processeur continu donné, il est évident qu’il
existe nécessairement une primitive « éclatement » par processeur continu. Cette primitive
peut, sans problème, stocker une liste ordonnée d’OFs programmés sur l’horizon de la
simulation. Au début de la simulation, le tableau de tous les OFs programmés est lu pour
initialiser un stock d’OFs, chaque OF étant représenté par un item (de nature informationnel et
non physique). Ces items d’OF, outre la mention de la référence à produire et la date de
lancement en production, comportent la référence du convertisseur à utiliser (et donc
implicitement du processeur continu auquel le convertisseur est connecté). En début de
simulation, ces items sont traités par un processeur fictif qui les dirige vers le convertisseur
approprié, ce numéro de convertisseur correspondant à un numéro de route en sortie du
processeur fictif opérant cet aiguillage.
Deux règles sont utilisées. La première simplifie le traitement de flux de produits considérés
comme secondaires dans la modélisation retenue. La seconde permet de représenter un
ensemble de processeurs identiques par une même icône (principe de réplication).
93
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
masse assignée à l’item de cet intrant lors de son introduction dans le système productif
simulé. Dès lors, le convertisseur se comporte comme un stock classique.
En cas de changement d’optique, il suffit de modifier la nomenclature du flux maître, en
redonner au coefficient de l’intrant considéré antérieurement comme secondaire, sa valeur
réelle dans la nomenclature.
La section suivante présente les approches que nous proposons pour construire, à partir des
modèles de connaissance et des spécifications des processus hybrides les modèles
informatiques permettant de valoriser les processus.
94
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Les différentes entités identifiées dans le modèle de connaissance, pour pouvoir être incluse
dans un modèle de simulation doivent être filtrées et dérivées.
Le filtrage consiste à vérifier si tous les attributs et toutes les méthodes sont pertinents pour
simuler l'entité correspondante. Si cette suppression enlève des attributs, les méthodes de
mise à jour correspondantes seront également ôtées. Ainsi, pour parvenir à évaluer un
processus multiple et incrémentiel, d'une manière minimaliste seuls les objets suivants sont
nécessaires : le processus, l'objet client, l'objet fournisseur, la transaction et les éléments de
flux qui la composent (éléments physique, informationnel ou financier). Les objets sont ici
présentés de manière générique. Sur chaque domaine, ils seront instanciés suivant des
termes différents, dérivés depuis l'ontologie. La figure 47 montre les relations entre les objets
nécessaires pour le modèle d'évaluation d'un processus.
1 * 1..*
+Prendre() 1
+Traiter()
+Rendre()
+Encaisser()
+Decaisser()
Elément informationnel 0..* 1
1 <traite
1..* 1..* 1..*
1
1 Transaction 1..*
Fournisseur 1..* Client
génère>
<génère
1
+Fournir() +Consommer()
0..*
0..*
Elément physique
-Type
Elément financier
-Nombre
-Coût -Type
-Nombre
-Symbôle
-Délai
Figure 47: Les entités nécessaires pour construire un système de valorisation centré
processus
95
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
La figure 48 exprime, avec un haut niveau d'abstraction, les objets nécessaires pour
l'évaluation de processus dans un système complexe organisationnel (entreprise, association,
établissement public, hôpital, Supply Chain…). Notons que les objets financiers (s’ils sont
nécessaires) sont de deux types : l'élément financier réel, qui permet l'évaluation du cash flow
du système complexe modélisé, et l'élément financier virtuel. Dans le dernier cas, l'élément de
flux financier virtuel, libellé en unité monétaire, permet l'évaluation de la création de valeur
financière faite par chaque processus du système et par le système complexe entier. Les
différentes méthodes d'évaluation issues du contrôle de gestion (activity based costing, coût
complet, coût direct, …) peuvent dès lors être introduites suivant les objectifs managériaux et
organisationnels à partir de ces objets et de leurs attributs pour construire un système d’aide
à la décision.
1 1..*
Système complexe organisationnel
satisfait> satisfait>
client externe
Fournisseur externe
*1..* 1
1..*
<traite
1 1..*
1..* génère> 1 1 1
<génère
transaction client
Fournisseur 1
1 1
*
*0..* 0..*
Elément physique Elément financier
0..* 0..*
génère> <génère
Elément financier virtuel Elément financier réel
*
0..* <génère client interne
* 1
0..*
Fournisseur interne
génère>
Figure 48: Les entités nécessaires pour construire un système d'évaluation par les
processus sur un système complexe organisationnel de type CLH
Cette étape consiste à prendre en compte l'approche simulation en tenant compte des
techniques implantables [Sarramia, 2002]. Ainsi, les attributs et méthodes nécessaires pour
simuler l'activité sont ajoutés lors de cette phase. Le modèle générique de conception permet
96
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Entité_S
-Id Identifie les instances
Classe de -N_Attribut 1
simulation -... Caractéristiques des
-N_Attribut n occurrences réelles
+Fonct() Méthode abstraite et
+...() modélisation à utiliser
Figure 49: Passage du modèle générique de connaissance vers une vue simulation
97
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
• sous la forme d'une nouvelle hiérarchie de classes non directement incluse dans un
sous-système mais permettant l'ajout de nouveaux objets multiples et incrémentiels
utiles à l'implantation.
CLAP6
Filtrage Dérivation
SSD SSP SSL
* * * *
1 1 1 1
CLAD1 CLAP1 CLAP2 CLAl1 Classe ajoutée /
CLC modifiée lors de la
1 conception
CLC4
*
CLCAP6
Modèle générique de conception
CLC4 CLI1
*
Modèle d’implantation
98
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
99
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
La deuxième étape concerne l’évaluation du flux financier. Les éléments fournis par la
simulation du flux physique, sous la forme de planning ou de traces de simulation, constituent
la variable d’entrée du modèle analytique ABC pour construire une évaluation économique des
processus logistiques (hybrides, discrets, continus). Le modèle permet d’évaluer l’efficacité et
l’efficience du flux financier sous la forme de plusieurs indicateurs ; ce modèle, pour pouvoir
fonctionner nécessite d’être alimenté en informations provenant du système d’information des
BU composant la CLH ; cette approche permet de déterminer la consommation des coûts
indirects grâce à l’évaluation des coûts de processus pour chaque BU et pour la chaîne
globale. Dans ce contexte, le coût ABC de la CLH est la somme des coûts de processus dans
chaque BU avec la somme des coûts directs des items fabriqués. La valeur des stocks peut
être également évaluée à tout niveau de la chaîne. Le potentiel de création de valeur est aussi
évalué en combinant la différence entre la demande et la quantité vendue par une BU ou par
la chaîne globale avec la marge sur coûts directs. Pour pouvoir être construit dans le cadre
d’une CLH, le système de valorisation ABC nécessite :
100
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
101
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
€,$£
Légende
Flux physique
€,$£
Flux physique
Stock
€,$£
Flux physique
Flux financier
€,$£
Flux physique
Figure 53: Les différentes hypothèses du périmètre financier d'une BU pour un niveau de
granularité donnée.
Dans une troisième étape, les résultats, sont structurés sous la forme de tableaux de bord –
dans cette étape, les indicateurs de performance du flux physique et financier sont structurés
sous la forme de tableau de bord correspondant à des scénarios de gestion et reprenant des
problématiques décisionnelles opérationnelles et tactiques. Ainsi, par exemple, la structuration
proposée lors de l’étape 2 permet de consolider et d’analyser l’information décisionnelle par
rapport aux familles de produits et par BU de transformation. Les processus sont ainsi
« consolidés » par BU et par famille d’items produits (bien ou service). Le tableau 9 explique
ainsi la logique retenue pour la consolidation de l’information décisionnelle financière. Nous
supposons ainsi que la CLH produit un ensemble de biens et services que l’on peut regrouper
en famille de produits. Chaque famille de produits consomme les activités des processus P.
Différentes BU sont capables de produire la même famille et sont aussi identifiés comme
utilisant des processus de la même nature. Le manager de la CL a besoin d'informations par
famille, processus et BU. Les indicateurs utilités pour évaluer différents scenarii de gestion
sont :
• Soient fournis par la SED ;
• Soient fournis par le couplage SED / modèle de valorisation.
102
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Force est de constater que les APS n'intègrent ni de manière conceptuelle, ni de manière
opérationnelles, les contraintes du flux financier. Nous proposons de construire ainsi une suite
logicielle de type ABS [Fenies et Tchernev, 2012] à partir de l’environnement de modélisation
ASCI-CLH.
Cette section présente les différentes caractéristiques de l’environnement ASCI-CLH (Analyse,
Spécification, Conception et Implantation pour la Chaîne Logistique Hybride), qui permet, à
l’aide des différents éléments proposés dans ce chapitre, de concevoir des suites logicielles
de type Advanced Budgeting and Scheduling (ABS) pour la chaine logistique hybride. Cette
section est directement issue des propositions présentées dans [Fenies et Tchernev,2012] et
[Fenies,2006]. Le concept logiciel d’ABS est un concept nouveau, peu mis en œuvre et les
retours d’expériences, notamment sur les processus hybrides renforce l’intérêt de ce type de
contenu.
Nous présentons tout d'abord l’environnement ASCI-CLH puis ensuite nous donnons les
caractéristiques d’une suite logicielle de type ABS. D’un strict point de vue informatique, rien
ne distingue le contenu d’un ABS réalisé dans le cadre de processus logistiques hybrides par
rapport à celui des processus discrets. Par contre, la spécification réalisée avant grâce à la
mise en œuvre du processus de modélisation et notamment la phase de construction des
modèles de connaissance permet d’instancier le concept d’ABS avec une orientation
processus hybride. La phase critique est la phase d’analyse et de spécification : une erreur
103
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
104
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Approche Approche
Systèmique orientée objet
Interfaces
Interfaces
Preva
Simul8
ARIS - UML
Méthodologie de
Modélisation par Processus
Multiples et Incrémentiels
4.2 Les caractéristiques d’une suite logicielle de type Advanced Budgeting System (ABS)
Dans cette section nous présentons tout d'abord les caractéristiques fonctionnelles d'un ABS
avant de détailler ses composants logiciels dans un deuxième temps. Cette présentation est
réalisée par la synthèse de l’article proposé par [Fenies et Tchernev, 2012], article dans lequel
les auteurs proposent le concept logiciel d’ABS et montrent l’usage réalisé sur la Firme M.
i. Caractéristiques fonctionnelles :
En supposant que l'activité "budgéter" pour le flux financier est le pendant de l'activité "planifier"
du flux physique, un Advanced Budgeting System (ABS) est défini par [Fenies et Tchernev,
2012] comme une suite cohérente d'applications logicielles permettant l'optimisation et
l'évaluation des performances des flux physiques et financiers de la CL et combinant
globalement (pour l'ensemble de la chaîne) comme localement (pour une entité) les horizons
105
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Conception
Conception du
du réseau
réseau supply
supply Chain
Chain
Plan
Plan de
de Production/Prestation
Production/Prestation PIC
Plan
Industriel
et
MRP
MRP DRP
DRP Commercial
MRP
MRP
Transport Commandes
Commandes
Ordonnancement Transport
Ordonnancement Planning Livraisons
Livraisons
Planning
M M
M O
A I S
E P
C C DATA T
S E T
R R R
O WAREHOUSE R A
O O A
S A C
S S T
C T T
C C E
O I I
O O G
P O Q
P P MODELES MODELES I
I N U
I I DESCRIPTIFS PRESCRIPTIFS Q
Q N E
Q Q U
U E
U U E
E L
E E
Budget
Budget de
de trésorerie
trésorerie
Budget
Budget des
des Budget
Budget des
des
Décaissements
Décaissements Encaissements
Encaissements
Budget
Budget des
des appro
appro Budget
Budget de
de la
la production
production Budget
Budget des
des ventes
ventes
Budget
Budget Des
Des Investissements
Investissements --
Figure 55: Une suite logicielle de type Advanced Budgeting and Scheduling
Les caractéristiques techniques et conceptuelles d'un ABS sont données dans le tableau 10
qui montre le passage d'une suite logicielle de type APS à une suite logicielle de type ABS. Si
le contexte d'utilisation d'un ABS est le même (CL interne comme externe) que celui d'un APS,
les fonctionnalités logicielles intègrent planification et budgétisation des activités (par exemple,
choix du planning qui génère le maximum de cash-flow) et les outils de mesure de la
performance utilisent des concepts plus avancés que les quelques indicateurs du flux
physique. Un module décisionnel est intégré dans l’ABS qui organise l'information pour les
Supply Chain managers sous forme de tableau de bord prospectif pour l'évaluation ex ante
des activités.
106
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
APS ABS
Contexte Supply Chain Interne et Externe Supply Chain Interne et Externe
Fonctionnalités
Conception du réseau Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Distribution (DRP) Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Production (PDP Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Approvisionnement (MRP) Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Ordonnancement et transport Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Outils décisionnels
Mesure de la performance Quelques indicateurs du flux physique Tableau de bord prospectif + modèle PREVA
(Féniès et Gourgand, 2005)
Connections au Système
d’Information des entités Prévue Réalisée à l’aide d’entrepôt de données
composant la chaîne (Datawarehouse)
Briques de programmation Optimisation (Outils Cplex) et heuristiques Couplage Optimisation/Simulation (modèles
prescriptifs et descriptifs)
Les plannings collaboratifs donnent aux Les plannings collaboratifs donnent aux
Plannings collaboratifs entités de la chaîne les quantités de entités de la chaîne les quantités de produits
produits et services à produire et livrer à et services à produire et livrer à horizon de
horizon de court, moyen et long terme pour court, moyen et long terme qui permettent de
un taux de satisfaction. générer le plus de valeur pour les acteurs de
la chaîne.
Tableau 10: D'une suite APS à une suite ABS pour la Supply Chain
Nous proposons de réaliser l'interfaçage entre le système d'information des entités qui
composent la CL et l'ABS par un datawarehouse (entrepôt de données) qui permet la collecte
et la sécurisation des données issues d'applications hétérogènes. Enfin, les plannings
collaboratifs pour les entités et les acteurs de la CL des APS sont centrés Satisfaction Client
(au sens logistique du terme) et n'intègrent pas la notion de création de valeur financière pour
les acteurs qui participent au réseau CL.
Dans le contexte de notre recherche et conformément à la méthodologie de modélisation
proposée précédemment, nous n’activons que les horizons tactiques et opérationnels au
niveau de granularité mésoscopique et microscopique dans le cadre de la construction d’un
ABS pour OCP SA.
107
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Données Données
disponibles collectées
Composant Entrepôt de
Modèle Prescriptif Données
Utilise données
Composant
Données interface avec
pour les d’autres
Information
modèles applications
Modèle Descriptif décisionelle
Restitue Information d’aide à la
décision
Composant Recherche
Opérationnelle
Composant Interface
décisionnelle
Tableau de
bord
Ce noyau applicatif peut fonctionner en autonomie sur une BU de la CL. C'est l'interfaçage
avec d'autres BU qui possèdent le même type de noyau applicatif qui permet de déployer l'ABS
sur toute la CL et permet d'apporter une aide à la décision suivant différents niveaux de
granularité.
La figure 57 présente le déploiement des composants applicatifs sur un exemple de CL. Les
données du composants collaboration des Compagnies de la CL sont stockées dans l'entrepôt
de données du niveau CL, et constituent la base d'information pour faire fonctionner le
composant recherche opérationnelle permettant de piloter, configurer ou concevoir l'ensemble
du réseau. L'information issue du composant recherche opérationnelle (mise à jour des
plannings...) est directement mise à disposition des entités faisant partie de la CL.
108
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides
Composant Entrepôt
de données
Composant Recherche Composant
Composant
Collaboration
Composant Interface Niveau Supply Chain
Collaboration
Données Données
Opérationnelle Données
disponibles
Données
collectées
disponibles collectées
Décisionnelle
Composant
Collaboration
Données Données
disponibles collectées
Pourvoir Données Collecte données Pourvoir Données Collecte données Pourvoir Données Collecte données
Modèle Descriptif
Restitue Information
Information
décisionelle
Données
pour les
modèles
d’aide à la
interface avec
d’autres
applications Modèle Descriptif
Restitue Information
Information
décisionelle
Données
pour les
modèles
d’aide à la
interface avec
d’autres
applications
Modèle Descriptif
Restitue Information
Information
décisionelle
Données
pour les
modèles
d’aide à la
interface avec
d’autres
applications Niveau Compagnie
décision décision décision
Composant Recherche Composant Recherche Composant Recherche
Opérationnelle Opérationnelle Opérationnelle
Composant
Collaboration
Composant
Collaboration
Données Données
disponibles collectées
Données Données
disponibles collectées
Composant Entrepôt de
Modèle Prescriptif Données
Tableau de
bord
Composant Interface
décisionnelle
Tableau de
bord
5 CONCLUSION
Un des points clef de l’environnement ASCI-CLH est de permettre l'étude combinée et intégrée
de l'ensemble des flux de la CLH. La mise en œuvre de cet environnement permet de guider
les experts en modélisation et les acteurs de la CL pour la mise en place de suites logicielles
de type ABS qui constituent une évolution dans les outils logiciels pour la CL relativement aux
SIAD actuels qui sont de type APS.
Nous montrons aussi que la spécificité de la CLH nécessite une approche différente de celle
utilisée habituellement dans le cadre de la mise en œuvre des couplages entre ABC et la
simulation car la désynchronisation des processus continus / discrets dans la CLH constitue
un point de définition des inducteurs de coûts ABC et des leviers d’action associés pour le
management de la CLH. C’est pour cette raison, nous avons proposé une approche qui est
mise en œuvre dans le contexte de la CLH de OCP SA. Le recours a ASCI comme structure
de travail nous permet de présenter ainsi ce qui est généralisable dans notre recherche sur le
domaine des CLH, tout en montrant ce qui est spécifique et contextuel puisque notre recherche
nous a permis de construire un ABS pour Maroc Phosphore dans le contexte de la CLH de
OCP SA.
109
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
2 Analyse et spécification des flux et de la connaissance sur la CLH de l’OCP SA ........ 114
3 Conception d’un SIAD pour Maroc Phosphore à l’aide de PREVA .............................. 132
110
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Nous avons proposé dans le chapitre précédent un environnement de modélisation pour les
processus logistiques hybrides. Nous mettons en œuvre cet environnement dans le contexte
de Maroc Phosphore avec comme objectif de construire un SIAD de type ABS.
La figure 60 rappelle le processus de modélisation retenu pour un système de la classe des
CLH. La première section détaille le contexte de la mise en œuvre de notre environnement et
rappelle la problématique industrielle évoquée dans l’introduction de ce manuscrit. La section
suivante suit les étapes du processus de modélisation en présentant les phases d’analyse et
de spécification, et présente de manière agrégée les caractéristiques du modèle de
connaissance de l’axe nord en mettant un focus sur l’entité Maroc Phosphore. La troisième
section décrit les phases de conception et d’implantation de modèles d’action pour les
processus opérationnels de Maroc Phosphore et présente les chainages de modèles
permettant de construire un ABS dédié pour Maroc Phosphore. La dernière section discute de
quelques scenarii organisationnels validant l’approche tout en détaillant les limites
opérationnelles actuelles. Notons qu’au jour de soutenance de ce manuscrit, une synthèse
tirée de ce chapitre est en cours de soumission à la revue Supply Chain Forum.
Dans un premier temps, nous allons rappeler le contexte de notre champ de travail. Ensuite,
nous allons détailler l’état actuel des systèmes de valorisation de l’OCP JORF suivi par le
processus de modélisation retenu avec l’utilisation de Maroc Phosphore comme zone de test.
Problématique industrielle
La plate-forme de Jorf Lasfar est considérée parmi les blocs géants au sein du Groupe OCP
SA. Elle se compose principalement des sites suivants :
• Maroc Phosphore III et IV ;
• EMAPHOS ;
• IMACID ;
• PAK-PHOS ;
• BUNGUE.
111
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Les différentes interactions entre les sites sont illustrées dans les figures 58 et 59.
Approvisionnement Transformation
M.P. (Soufre, minerai
Ammoniac..)
JV EMAPHOS
Pipeline OCP-Belgique-Allemagne
OCP
Transformation
Mine de Khouribga Mine de Khouribga minerai
Transport par V
OCP OCP Pipeline JV IMACID
OCP - Inde
Extraction / Traitement Lavage
Mécanique du minerai V Trains
du minerai
Phosphate Transformation Port de Jorf
ONCF
minerai
Clients
Transport JV PAKPHOS
par trains Transport
OCP - Pakistan V
maritime
Transformation
minerai
Maroc Phosphore
OCP
Transformation
minerai
112
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Le périmètre de nos expérimentations (Maroc Phosphore) est entouré en rouge sur la CPE de
la figure 58. Cette plateforme produit, à partir du phosphate arrivant essentiellement de
Khourigba des engrais et de l’acide phosphorique au travers d’un processus de production
réalisé dans 3 ateliers :
• L’atelier d’acide phosphorique ;
• L’atelier d’acide sulfurique ;
• L’atelier d’engrais.
Le système de valorisation actuel, dont la description est donnée dans la section 2 ne permet
pas de répondre à ces alternatives décisionnelles par un éclairage économique.
113
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Le processus de modélisation retenu dans le cadre de notre travail est une instanciation du
processus de modélisation ASCI-CLH présenté dans la section 2 du chapitre 2. Il constitué de
quatre étapes :
• Analyse : cette étape est basée sur différents interviews avec les responsables
de contrôle de gestion, les responsables de flux, les techniciens ainsi que les
chefs de chantiers, sur des comptes rendus de différentes réunions. Ceci a été
fait en se déplaçant sur site une trentaine de fois.
• Spécification : nous avons créé différentes cartographies à partir de la première étape,
ensuite, nous avons structuré l’information en trois sous-systèmes : le sous-système
physique, le sous-système logique et le sous-système décisionnel.
• Conception : à l’aide de différentes briques logicielles, nous avons créé un modèle de
simulation, un modèle de valorisation, et deux interfaces de couplages entre les
résultats de simulation et les résultats de coûts.
• Implantation : nous avons testé différents de gestion acide et engrais.
A. Atelier sulfurique
114
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Il se compose de six unités de production d’acide sulfurique de capacité 2.650 tonnes par jours
chacune.
La production de la vapeur HP au niveau des unités sulfuriques s’effectue par un échange
thermique entre l’eau alimentaire et la chaleur dégagée par la combustion produite au niveau
des chaudières de récupération par la succession des réactions suivantes :
• Combustion dans les fours : S (L) + O2 SO2 + Q
• Conversion en SO3 : SO2 + ½ O2 SO3 + Q
• Absorption : SO3 + H2O H2 SO4 + Q
NB : Cette réaction de création de l’acide sulfurique est une réaction exothermique.
B. Atelier phosphorique
L'atelier phosphorique est composé de 8 lignes de production d'acide unitaire de 500 t/j de
P2O5 et de 20 échelons, concentration de 29% à54% en P2O5, de 300 t/j chacune, 8 unités
de broyage de phosphate, de capacité unitaire 150 t/h, de décanteurs de sursaturation et de
bacs de stockage.
C. Atelier d’engrais
Cet atelier est composé de 5 unités de production de DAP dont deux peuvent produire du TSP,
MAP et NPK (azote de phosphate potassium) :
• Capacité en DAP (Di ammonium phosphate): 1400t/j/unité
• Capacité en TSP (Triple Super Phosphate): 1100t/j/unité
• Capacité en MAP (mono ammoniac phosphate): 1200t/j/unité
Cet atelier assure l'alimentation des différents ateliers de production en énergie et fluides. Il
comprend :
• Une centrale thermoélectrique avec 3 groupes turboalternateurs de 37MW
chacun
• Une réserve d'eau douce et une station de traitement de 2000m3/h
• Une station de compression d'air
E. Le port
Le port est la fenêtre du pôle sur le monde, il utilise la plupart des quais pour ses différentes
opérations. L’office importe le soufre et l’ammoniac et exporte le phosphate, l’acide
phosphorique concentré et purifié et les engrais de différentes qualités.
Le port contient entre autres :
• Deux hangars de stockage de soufre solide
• Une unité de fusion filtration de soufre
• Trois Bacs de stockage de soufre liquide
• Un bac de stockage d’acide sulfurique
115
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
F. Unité de stockage
C’est une grande installation située entre le port et l’usine centrale nommée Unité 51&53.
L’unité 51 est destinée pour le stockage du soufre (douze bacs pour le stockage de soufre
liquide), tandis que l’unité 53 sert au stockage d’acides (quatorze bacs pour le stockage de
l’acide phosphorique, deux bacs pour le stockage d’acide purifié), au stockage d’engrais (sept
hangars) et au stockage du phosphate (quatre hangars).
116
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Dans le cadre de notre recherche, nous avons créé un modèle processuel et détaillé de toute
Maroc Phosphore qui permet à la fois de concevoir les modèles de simulation des flux
physiques de la CLH mais aussi une modélisation ABC de la création de valeur des entités
composant la CLH.
Le soufre solide, arrivé au port, fait l’objet de stockage au niveau des hangars. La fusion du
soufre solide utilise des fondoirs. On obtient dès lors le soufre liquide qui passe ensuite par
des filtres visant à réduire ses impuretés. Le stockage du soufre liquide au niveau du port
utilise 3 bacs. Ces 3 bacs alimentent l’unité U51 qui contient 12 autres bacs servant de
stockage principal. L’unité U11 sert comme premier stockage au niveau de l’usine. Elle
comprend 2 bacs et une fosse. Cette fosse est liée aux unités de production de l’atelier
sulfurique par 9 pompes émergeantes. 6 de ces pompes sont principales et alimentent en
permanence l’atelier sulfurique. Les 3 autres pompes font guise de réserve et remplacent les
principales en cas de panne. Les 6 pompes principales alimentent les 6 unités de production
à raison d’une pompe par unité. Les 3 secondaires alimentent chacune 2 unités.
Il est à souligner au niveau de l’atelier sulfurique 3 procédés principaux : La combustion, la
conversion et l’absorption. En parallèle, on note 3 circuits essentiels : Le circuit gaz, le circuit
énergétique et le circuit acide. Ces circuits sont présents au niveau de l’ensemble des 6 unités
de transformation. La première des étapes au niveau des 6 unités de production est la filtration
de l’air via les filtres à air. Comme précédemment cité, ce filtrage a pour but de réduire les
impuretés de l’air. Cet air est ensuite projeté dans une tour de séchage afin de neutraliser son
humidité. Cette dernière, en effet, risque d’altérer le convertisseur. Après, l’air sec est aspiré
par des turbosoufflantes pour permettre ensuite le passage aux fours. Le soufre liquide
regagnant les fours épouse l’oxygène obtenu de l’air sec pour donner le SO2.
Cette réaction qui est en fait une « combustion » se passe dans une température de 1170°c.
Ensuite, le SO2 entre dans des chaudières de récupération où il perd sa chaleur en contact
avec l’eau, et ce via des échangeurs. Sa température baisse, le gaz SO2 pénètre des filtres à
gaz afin de réduire ses impuretés, puis arrive finalement au convertisseur. Le convertisseur
est une enceinte de 4 étages ou « masses ». L’accès et l’activation du convertisseur
nécessitent une température maximale de 420°c. Dans chaque masse du convertisseur, existe
une quantité du catalyseur P2O5 ou le pentoxyde de vanadium.
C’est une réaction partielle, c’est également une réaction exothermique, qui dégage de la
chaleur. Cette chaleur dégagée, les masses du convertisseur étant parfaitement fermées, le
gaz se réchauffe jusqu’à ce qu’il atteint la température de 640°c, température qui détériore le
catalyseur et arrête donc la réaction voulue. Pour cette raison, le SO3 partiel ressort de la
117
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Le phosphate brut est reçu de Khouribga par voie ferroviaire et par pipeline
Il est ensuite transporté après le quai via des convoyeurs à un hangar. Au-dessous de ce
hangar, un tunnel permet de transporter le phosphate par le biais de 2 couloirs. Le premier
jette dans le convoyeur UE1 et le deuxième dans le convoyeur UE2. Ces deux convoyeurs
vident le phosphate transporté dans une salle de jetée, à son tour alimentant 2 trémies via 2
convoyeurs UF1 et UF2. Ces deux trémies se trouvent une au nord, l’autre au sud. Elles ont
une capacité chacune de 500 tonnes. La production dispose de 8 lignes, 5 lignes sont dites de
REVAMPING (A, C, D, X, U) et les 3 autres de ROHN-POULEN (B, Y, Z). Les premières ont
une cadence supérieure.
Chaque ligne dispose d’un broyeur et de trois élévateurs (T01, T13 et T19), le phosphate, une
trémie alimente 4 lignes de production. Au-dessous de chaque trémie, il existe un extracteur
vibrant qui permet de déplacer le phosphate, ce dernier ne pouvant le faire qu’à travers une
pente ou par agitation (vibration). Le phosphate une fois extrait coule dans une bande
transporteuse T03. Cette bande permet de jeter le phosphate extrait dans un déferailleur dont
l’objectif est d’ôter les morceaux de ferraille accompagnant le phosphate extrait, et ce à l’aide
d’un aimant dont il est muni et dont il se sert à travers un mouvement de rotation. Dans un
second temps, la bande alimente un élévateur à godets T04. En effet, cet élévateur est activé
par un moteur et permet d’envoyer le phosphate vers T05, un couloir vibrant. Ce couloir vibrant
laisse passer le phosphate à travers 2 cribles S01 et S02. La quantité qui n’a pas été criblée
tombe dans un deuxième couloir vibrant lui aussi se trouvant au-dessus de deux cribles S03
et S04. Dans ces 4 cribles, on retrouve des grilles. De ces grilles, seul le phosphate broyé
passe. Le reste passe dans le broyeur B01.
Le phosphate passant se retrouve dans un Redler T10, c’est un caisson qui permet de
déplacer le phosphate vers T13, un élévateur à godets. Le phosphate monté au-dessus à
travers l’élévateur se projette dans le Redler T22, ce dernier en liaison avec le silo et le
dosomètre.
Le silo est caractérisé par une hauteur utile de 12 mètres et d’un diamètre de 12 mètres
également. Il est alimenté comme on vient de l’énoncer par le Redler T22 muni de deux étages.
Le phosphate stocké dans le silo, une pompe de fluidisation aspire l’air atmosphérique humide,
le sèche grâce à la batterie dont elle dispose et projette l’air dans le silo pour agiter le
phosphate y étant stocké. Ce phosphate agité atterrit dans T16. C’est un aéroglisseur qui
contient des entrées d’air permettant de glisser le phosphate en plus de la pente dont il est
doté. T16 alimente ensuite T13 pour faire remonter le phosphate vers T22.
Le phosphate qui ne passe pas à travers les cribles passe dans le broyeur. Ce broyeur est un
corps cylindro-conique. En effet, il dispose d’une forme cylindrique avec des côtés coniques.
Le broyeur B01 contient des boulets dont le diamètre est de 30 ou 40mm. Ces boulets s’usent
118
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
à travers le temps, ce qui pousse à les rechanger à long terme pour ne pas compromettre la
qualité du phosphate broyé. La charge de ce broyeur est de 40 tonnes. Les boulets se trouvant
dans les parois du broyeur tombent en chute à cause du mouvement de rotation. Elles écrasent
donc le phosphate et permettent de le broyer. Le phosphate broyé sort du broyeur pour
rejoindre T19 (un élévateur). Il coule ensuite dans T13 puis continue le processus normal
comme précédemment cité.
Le phosphate se trouvant dans T22 passe dans un dosomètre pour ensuite passer dans l’unité
U03 où il subit l’attaque et la filtration.
Chaque unité U03 (de chaque ligne) contient 3 sections. L’attaque qui est la première section
contient une cuve d’attaque alimentée par le phosphate de T22 venant de l’unité U02 et par
l’acide sulfurique (98%). Avant de passer dans la cuve d’attaque, le phosphate broyé passe
dans une trémie tampon puis dans un dosomètre permettant de déterminer son débit. Dans la
cuve d’attaque, des réactions chimiques permettent de combiner le phosphate broyé, l’acide
sulfurique et l’acide fort qu’on traitera postérieurement. Ce mélange donne lieu à une bouillie,
cette bouillie est obtenue après agitation du mélange à l’aide d’agitateurs dont dispose la cuve
d’attaque. C’est une réaction exothermique qui dégage de la chaleur. De ce fait, un
assainissement (2ème section) s’impose. Les gaz chauds sont ensuite aspirés par un
ventilateur (vapeur d’eau, fluor, gouttelettes d’acide…). Cette section d’assainissement est
alimentée par l’eau de procédé (brute). Les gaz passent dans une haute où les gaz sont lavés
et où les calories sont récupérées via un échangeur, puis dans une tour où un deuxième lavage
a lieu. Finalement, ces gaz assainis sont projetés dans l’atmosphère via une cheminée.
L’eau contenue dans la tour, tombe par gravité dans sa base puis se retrouve dans un bac de
reprise communiquant avec la tour. La pompe de reprise 09 de reprise alimente la section
filtration.
La bouillie, quant à elle, obtenue via la cuve d’attaque passe dans une cuve de passage par
débordement. Une pompe aspire la bouillie de la cuve de passage pour la refouler dans le filtre
UCEGO. Le filtre comporte 6 secteurs :
• Pré secteur ;
• Secteur fort ;
• Secteur moyen ;
• Secteur faible ;
• Secteur d’extraction du Gebs ;
• Secteur de lavage des toiles.
La bouillie contenant des grains solides (geps) et de l’acide fort passe dans le pré secteur.
L’essorage a lieu dans le deuxième secteur. L’eau se combine à l’acide fort pour obtenir un
acide faible. Cette dernière remonte pour obtenir de l’acide moyen après réaction avec l’eau.
L’acide fort descend pour être stocké. Au niveau du filtre, la pompe exerce son effet pour créer
un vide. Cette pompe à vide est liée à un circuit à vide où un dévésiculeur a pour but de séparer
les gouttelettes de l’acide (en plus des gaz). Ensuite l’ACP29 passe dans un laveur à eau de
mer. Ce dernier permet de séparer les gouttelettes de l’eau de mer des gaz. Le dernier secteur,
en l’occurrence, le secteur de nettoyage des toiles est lié à une pompe dont la pression est de
10 bars. Il s’agit d’une pompe à haute pression. Le secteur extraction de GEPS permet quant
à lui d’extraire le GEPS à l’aide d’une trémie à GEPS alimentée en eau de mer. Pour les lignes
ROHN-POULEN, la capacité de production est de l’ordre de 500 tonnes par jour. Pour les
lignes REVAMPING, la capacité de production est de 750 tonnes par jour. Afin d’augmenter la
119
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
capacité de production des lignes ROHN- POULEN, on ajoute un digesteur flash couleur, une
pompe de circulation et un circuit à vide. Dans le digesteur, l’acide sulfurique est combiné à
l’acide fort puis refroidi dans la pompe à vide. Ensuite, il passe dans la cuve d’attaque où 10
agitateurs périphériques permettent de disperser la bouillie en vue de la mettre en contact avec
l’air. L’ACP29 est un produit marchand. Cependant, la concentration permet d’obtenir un
ACP54 non clarifié d’une valeur supérieure. Ce travail se passe dans l’unité U04.
Broyage
Famille Acide
Inducteur
énergie
Phosphate
20 lignes de
concentration
Vapeur
Eau désilicée Bac
Désursaturateur Matières auxiliaires intermédiaire
29 ACP 29
54
Décanteur Inducteur Energie
Inducteur Energie Vente
Cuve d attaque 29 Inducteur Energie Stock Principal
H2SO4 Filtre Inducteur
ACP 54
Combustion
Soufre liquide
Vapeur Entité hors
Inducteur energie
Gazoil entité étudié
Flux poussés
Conversion Absorption /
Filtrage Stock H2SO4
Chaudière Dilution / Stock
Eau alimentaire Vanadium
Inducteur
Inducteur Refroidissment
Phosphate
trisodique
Energie
Energie Eau désilicée H2SO4 importé Processeur Processus
Inducteur Energie
Inducteur energie
120
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
• 3 LIGNES DE TYPE 107, DITES NOUVELLES LIGNES QUI ONT UNE CAPACITE SUPERIEURE
AUX LIGNES 07.
Ressources par
Lavage
Famille Engrais ligne:
Fuel
Air comprimé
MAP Inducteur
Préneutraliseur maintenance
H2SO4 Inducteur Régime
DAP
ACP 29 Refroidissem de marche
ACP 54 CL Granulation Séchage Criblage / Criblage Enrobage Inducteur Arret
Broyage ent
ACP 54NCL Ammoniac Inducteur Inducteur Inducteur NPK
Inducteur Energie Inducteur Inducteur Energie Energie
KCL Energie Vente
Phosphate Energie Energie Enrobants
Ammoniac ACP 54 NCL TPS
Vapeur
Eau brute Fuel / air
Inducteur Energie Enrobants: Anti
Air NPS
poussière,
Amine, Fuel
ASP Entité hors entité
NH3
étudié
Flux poussés
Flux tirés
Stock
Processeur
Processus
Figure 62: Modèle processuel de la famille ENGRAIS pour une ligne de production
Les flux financiers et les méthodes de valorisation actuelle du site Maroc phosphore
Le Groupe OCP SA s’est doté depuis 2003 d’un système d’information fiable et évolutif, c’est
le projet NETPHOS ; produit d’Oracle. La généralisation de ce système à l’ensemble du
Groupe a permis l’intégration de tous les métiers. L’information est, par conséquent, traitée de
la même manière pour toutes les entités appartenant au périmètre du projet NETPHOS.
Les domaines concernés par le projet NETPHOS sont les suivants :
• Finances et comptabilité ;
• Gestion de la maintenance et de la logistique ;
• Gestion des ressources humaines ;
• Gestion commerciale ;
• Gestion de la production.
La méthode utilisée est celle des coûts complets qui est bien assainie avec une vision d’ABC,
et aussi la méthode des coûts partiels qui renforce la méthode des coûts complets par une
analyse minutieuse. La méthode est donc l’objet d’amélioration faite grâce à une analyse
minutieuse des activités, l’objectif est de ne considérer comme frais généraux que les activités
qui sont liées au fonctionnement de l’administration, alors que les activités dites de « support
: garage, véhicules et engins, sécurité, ateliers centraux… » sont considérées comme des
activités mesurées et qui sont imputées aux produits directement, ce qui a réduit
considérablement les imputations arbitraires des charges indirectes et par conséquent
minimisé les répartitions et réduit l’impact des frais généraux.
Dans le paragraphe de cette section, nous allons décrire les différentes étapes pour aboutir à
un coût de revient par le biais de l’analyse des écarts et l’analyse des charges.
• Prestations
121
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Les sections (Maintenance électrique, mécanique et régulation) sont des entités auxquels sont
associés des unités d’œuvres. Chaque entité envoie à la fin de chaque mois un état qui illustre
les unités d’œuvres consommés par eux-mêmes, par les utilitaires et par les ateliers de
production.
• Utilités :
Les sections (centrale, vapeur, eau brute, eau désilicée, air comprimée et eau de mer) sont
des entités auxquels sont associés des unités d’œuvres. Chaque entité envoie à la fin de
chaque mois un état qui illustre les unités d’œuvres consommés par eux-mêmes, par les
prestataires et (FG et STK-usine) et par les ateliers de production.
• Production :
Le bilan de production comporte toutes les réalisations techniques du mois et fin mois ;
productions, consommations, importations, exportations et les stocks de tous les produits finis,
produits intermédiaires et matières premières. Ces informations sont saisies mensuellement
dans le fichier Excel réservé à cet effet, ces données sont archivées, ce qui permet de les
exploiter à tout moment.
• Matières :
Dans cette feuille, sont saisit les matières premières importées et livrées localement chaque
fin du mois (quantité et prix).
Le calcul se fait au niveau du fichier Excel ; « Calcul CR_xxxx » dans la feuille « It_xxx ». Le
but est de résoudre le système à plusieurs équations et inconnues suite à des prestations
réciproques entre certaines activités. Cette résolution se fait par itération. Après le contrôle de
toutes les informations, le calcul est lancé automatiquement par activation d’une macro. Le
résultat donne les coûts réels de toutes les activités support et utilités. Ces coûts sont imputés
aux activités de production selon le nombre d’unité d’œuvre consommés par chaque activité
de production.
• Balance :
A partir du ‘’NETPHOS’’, ils procèdent à l’extraction des informations financières de la Balance
du module ‘’GL’’ General Ledger, cette balance est le résultat d’une centralisation de plusieurs
modules,
Dans un deuxième temps, toutes ces données sont regroupées par stade et par nature de
charge
• Calcul-itératif :
Le but de cette partie est de résoudre le système à plusieurs équations, la méthode utilisée
est le calcul itératif. Comme les ateliers prestataires/utilitaires travaillent pour les ateliers de
production d’une part, et d’autre part il y’a une réciprocité entre eux (prestataires/utilitaires) ;
le calcul itératif sert à déterminer les coûts exacts de ces ateliers (prestataires/utilitaires) afin
d’imputer à chaque atelier de production sa part (UO/HT) (livrée /travaillée).
• Structure des charges :
Ensuite, ces données sont encore formulées dans le feuille structure des charges. Nous
remarquons qu’une partie des charges est imputée directement, d’autres sont réparties par
clé.
122
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
3. Coût complet :
Les coûts complets des activités pour chaque BU sont déterminés et présentés selon la
granularité recherchée (par famille de produits).
Pour les activités support et utilités chaque stade consomme les quantités où le nombre
d’unités d’œuvre dont il a besoin et qui lui sont imputées directement.
La CL de l’OCP SA s’est basée sur transformation continue et discrète, qui donne naissance
à une succession d’activités ; les produits de certaines activités sont des matières premières
pour les suivantes. Pour le coût complet chaque activité est indépendante de l’autre. Le coût
d’une activité (produit) sert du prix d’entrée (d’achat) à la fabrication du produit suivant. Ce qui
revient à dire que ces produits ne sont que des produits intermédiaires pour les produits finis
définitifs. La détermination du coût complet avec sa granularité détaille la nature des charges
et l’activité directement consommée pour un produit. Puisque, nous pouvons connaitre
l’activité qui impacte le coût par famille avec une granularité mensuelle, cette analyse
permettra donc d’agir rapidement pour améliorer la performance, c’est à dire réagir à court
terme.
4. Coût partiel :
La détermination des coûts partiels ce n’est que la validation du coût complet pour une activité
donné. Le fait que les coûts partiels intègre plusieurs activités en même temps, rend difficile
de savoir quelle est l’activité qui impacte le coût, généralement la décision est à long terme
pour réagir.
Nous remarquons à la fin que les deux méthodes donnent le même résultat selon l’approche
que nous avons choisi.
Dans le cas de l’OCP, plusieurs règles de gestion sont mises en place pour le bon déroulement
de la production et la maîtrise du processus logistique afin de satisfaire les objectifs. Parmi ces
règles, nous avons : la demande d’échange, les maintenances, vente des engrais et autres
produits par camions
Règle1 : Demande d’échange :
123
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
• Le processus démarre par la notification d’un besoin d’échange de produits entre deux
entités (OCP SA, JV/filiale) de la plateforme Jorf Lasfar. Les figures 64 et 65 résument
la suite du contenu présenté.
• Lorsqu’une demande d’échange provient de l’entité planification maritime, celle-ci est
relayée à l’entité en charge des flux plateforme qui l’inscrit en catégorie façonnage.
• Lorsque la demande provient de l’entité production Usine (JV ou filiale ou OCP SA),
elle est transmise à l’entité en charge des flux Usine (JV ou filiale ou OCP SA) qui la
relaye à l’entité flux plateforme qui l’inscrit en catégorie façonnage.
• Les échanges de produits au sein de la plateforme Jorf Lasfar permettent de répondre
à:
o Une contrainte commerciale : L’échange permettant de répondre à une
problématique de chargement, de qualité ou de disponibilité d’un produit ou
pour pallier à des restrictions d’exportation d’une entité (absence de
certifications, contraintes légales, contraintes techniques, etc.).
o Un besoin pour façonnage : L’échange dans ce cas permet de répondre à des
problématiques de production ou de stockage, notamment en cas
d’encombrement des lignes de production d’une entité, en cas de besoin d’un
produit intermédiaire pour façonnage, etc.
• L’ensemble des échanges réalisés au sein de la plateforme Jorf Lasfar sont inscrits
dans la catégorie « Façonnage ».
• A la réception de la demande d’échange, l’entité en charge des flux plateforme assure
la coordination, la logistique et le contrôle de l’échange, puis actualise l’état des
échanges.
• L’entité en charge des flux plateforme assure le reporting de l’ensemble des flux
transitant par la plateforme Jorf Lasfar et produit mensuellement un état des échanges
réalisés durant le mois.
• Lors de la réunion de coordination hebdomadaire, l’entité en charge des flux plateforme
partage avec l’entité planification maritime, un état actualisé des échanges convertit en
équivalent P2O5.
• Annuellement, l’entité en charge de la fiscalité effectue une demande d’achat en
suspension de TVA de tous les biens et services en relation avec son activité
d’exportation, et ce dans la limite du CA à l’export de l’exercice précèdent N-1
• Deux jours ouvrables après fin de mois, l’entité en charge des flux plateforme, transmet
l’état mensuel des échanges à l’ensemble des parties prenantes, à savoir :
o L’entité en charge du contrôle de gestion plateforme
o L’entité en charge de la Consolidation des Opérations Industrielles
o Les entités en charge du contrôle de gestion Usine (JV ou filiale ou OCP SA)
o Les entités en charge des flux Usine (JV ou filiale ou OCP SA)
o Entité Vente Marché local (au sein de la DEX Commerciale)
o L’entité planification maritime peut être sollicitée au besoin pour participer à la
réunion des échanges.
• L’entité en charge du contrôle gestion plateforme organise la réunion des échanges, 3
jours ouvrables après fin de mois. Cette réunion permet de :
o Valider les quantités échangées,
124
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Etapes
Acteurs Expression de la demande d’échange
Besoin d’échange
pour contrainte
commerciale
Entité
planification Transmet une demande
maritime d’échange à l’entité en
charge des flux
plateforme
Besoin d’échange
Entité
production
Usine
Transmet une demande
d’échange à l’entité en
charge des flux Usine
Entité en
charge des Assure la coordination, la Enregistre l’échange et
Enregistre l’échange en
flux catégorie « façonnage »
logistique et le contrôle actualise l’état des Fin
de l’échange échanges
plateforme
125
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Entité en
?
J + 2 après Transmet l’état
charge des la fin du mensuel des
Arbitrage :
• Etablissement des Avoirs
flux mois échanges
dans le cadre des contrats
plateforme de Toling.
Entité en Organise la
charge du réunion de
validation des
Contrôle de échanges à J+3
Fin
Gestion après la fin du
mois Tiennent la
plateforme
réunion des
échanges à J+3
Entité en après fin du mois.
charge Réunion ayant
Signent
pour objectifs
Consolidation de/d’ :
conjointement
(OIJ et
s Opérations • Valider les
partenaires) le
Industrielles quantités Etablissent les
PV d’échange
échangées, factures/avoirs des
séance tenante
• Enclencher le prestations de façonnage et
processus de matière (hors phosphate) à
facturation • Stock négatif J+4 après fin de mois
des échanges. • Solde trimestriel
• Dépassement du
Entité en seuil de 10 KT
charge du équivalent P2O5
Contrôle de Critères
gestion Usine remplis ?
Reportent la facturation
des échanges réalisés
• Conditions non
remplies
Entité en
charge des
flux Usine
126
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
127
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
128
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Figure 66: Règles de gestion des maintenances [adapté d’une présentation de l’OCP]
129
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
• Etape 2 : Pesage
• Etape 3 : Sortie du camion
Les recueils de connaissance réalisés dans cette section ont été réalisés chemin faisant entre
le début de la recherche doctorale (Janvier 2014) et la fin des expérimentations (Eté 2017). Ils
ont été validés au fur et à mesure de la démarche de recherche. A la date de soutenance, ils
n’ont pas été réactualisés, et certains modèles et recueils de la connaissance ne sont pas
forcément à jour. L’image qui est donnée dans ce document correspond à l’état du terrain sur
la période mentionnée. Les procédures et les éléments recueillis ont été validés chemin faisant
par un mécanisme d’aller /retour et de réunion avec le département de contrôle de gestion et
la « tour de contrôle ». Les schémas suivants présentent l’interfaçage entre SSP, SSD et SSL
pour les lignes d’engrais réalisé à l’aide d’un diagramme UML.
130
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
SSL
M 1 1
Livre Processeur de
M stockage
Gamme /
nomenclature -Localisation- 1
1 1 M M
processeur- 1
1 11 -Nature-produit:
M
1 stockage
Produit 2: DAP Produit 1: MAP
Fournisseurs MM (Produit, service1...) -Contraintes-
-Nature-produit: -Coût-produit stockage
-Fournisseur-nom -Nature-produit:
1 Produit Produit 1M -Quantité-produit
-Code-fournisseur -Produit-nom
-Prix-produit -Prix-produit 11 1 M
M
-Coût-produit -Coût-produit 1 M
-Quantité-produit
1 1 -Quantité-produit Livre
-Produit-nom -Produit-nom
Produit 4: ASP Produit 3: NPK
M 1 -Nature-produit: -Nature-produit:
Produit Produit
-Prix-produit -Prix-produit 1
-Coût-produit -Coût-produit 1 M1
-Quantité-produit -Quantité-produit
-Produit-nom -Produit-nom
SSP
1 M
1 M 1 M
1 M
M 1de
Processeur: Ligne M Entités
production d'engrais 1 transport
et
-Nature-processeur:
chargeme
(unité de
nt non
transformation,
modélisé
stockage,
M 1 s
transport...) M 1
-Localisation-
processeur Client 1: Client 2:
-Contraintes -Code-client: 2
-Code-client: 1 1
-Nature-client: -Nature-client:
Ressource 9 : Eau M interne
Ressource 13: Pièces externe
brute 1 M-Localisation-client: -Localisation-client:
de rechange ...
-Nature-ressources : ...
Produit -Nature-ressources:
-Prix : Produit
-Coût: -Prix :
-Quantité: -Coût:
-Quantité:
Ressource 5: Ressource 14:
Phosphate Matières auxiliaires
-Nature-ressources: et consommables
Produit -Nature-ressources:
-Prix : Produit
-Coût: -Prix :
-Quantité: -Coût:
Ressource 1: H2SO4 -Quantité:
-Nature-ressources : Ressource 15 :
Produit Enrobants
-Prix : -Nature-ressources :
-Coût: Produit
-Quantité: -Quantité:
ACP 29 -Coût:
-Prix :
-Nature-ressources : Ressource 16 : Fuel
ProduitACP 29
-Prix : -Nature-ressources :
-Coût: Produit
-Quantité: -Quantité:
-Coût:
Ressource 3: ACP 54 -Prix : M 1 SSD M 1
CL
Ressource 17 : Bon de livraison
-Nature-ressources : Personnel Ext à OF
M 1
Produit l'entreprise -Code-bon-livraison
11 -Numéro-OF
-Prix : -Numéro-
-Nature-ressources : MM -Produit-nom commande
-Coût:
Produit -Numéro-
-Quantité:
-Quantité: commande
1 M M
-Coût: M 1
Ressource 4: ACP 54 Ressource M 1 0 génère génère
NCL -Prix : 10 : Eau M 1
traitée
-Nature-ressources : -Nature-ressources:
Produit Produit
-Prix : -Prix :
-Coût: -Coût:
-Quantité: -Quantité:
Ressource 7: Energie Ressource 11: Air
Electrique comprimé
-Nature-ressources: -Nature-ressources :
Produit Produit
-Prix : -Prix :
-Coût: -Coût: 1 M
-Quantité: -Quantité:
Commande 1:
Ressource 8 : Vapeur
Ressource 12 : Eau
-Numéro-
-Nature-ressources : de mer M
commande: 1
Produit 1
-Nature-ressources : -Produit-nom:
-Prix :
Produit -Code-client
-Coût:
-Prix : -OF
-Quantité:
-Coût:
-Quantité:
Ressource 6:
Ammoniac
-Nature-ressources :
Produit
-Prix :
-Coût:
-Quantité:
Figure 67: Exemple de 3 sous systèmes SSP, SSL, SSD connectés pour l’atelier d’engrais
131
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
- Indicateurs financiers
132
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Dans un premier temps, un simulateur à événements discrets a été conçu pour pouvoir prendre
en compte la combinaison de processus discrets et continus. Les figures 69, 70, et 71 décrivent
respectivement le fonctionnement opérationnel des trois ateliers sulfurique, phosphorique et
engrais. Nous avons ligne par ligne, processeur par processeur, les entrées et les sorties ainsi
que l’état de tous les stocks et le tout en respectant les règles de modélisation détaillées dans
le chapitre 3 et le modèle de connaissance de la section précédente.
133
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Ensuite, nous avons créé une interface logicielle (figure 72) qui permet d’alimenter le modèle
de simulation avec un jeu de données pour définir un problème. Dans cette interface logicielle,
nous nous saisissons les données de paramétrage. Dans un premier temps, nous définissons
la date de début de simulation : pour la saisie d’un OF, nous ajoutons un temps de lancement
c’est-à-dire le temps de changement de formule qu’il faut ajouter quand l’OF que nous sommes
en train de saisir n’est pas de la même qualité (même type d’engrais) que l’OF précèdent.
134
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Nous pouvons choisir une maintenance avec une périodicité de n jours c’est à dire toutes les
semaines - même heure.
Pour l’échange, nous prenons en compte l’arrivée et le départ (La réception et la livraison).
Nous avons également la possibilité de saisir la disponibilité des lignes ainsi que le régime de
marche. Une fois que le modèle de simulation est alimenté, nous pouvons ’observer les
productions journalières dans les trois ateliers (suivant le niveau de granularité temporelle
voulu).
Seule la simulation nous permet de comprendre ce qui se passe dans le système quand on
combine plusieurs décisions. Si, nous avons des scénarios de décisions alternatives, la
question qui se pose est quelle est la décision la plus intéressante d’un point de vue
économique. Or nous sommes dans une logique de volonté de valoriser une production à la
commande. Travailler à la commande implique un contrôle de gestion spécifique avec une
définition d’un référentiel dynamique qui va dépendre du modèle de simulation. Ce référentiel
est utilisable par le SIAD du contrôle de gestion afin d’améliorer la prise de décision. Ce SIAD
doit permettre une meilleure compréhension des écarts physiques entre le prévu et le réalisé
et, de choisir les décisions les plus intéressantes d’un point de vue économique. Cette
évaluation économique s’appuie sur une comptabilité de gestion basée sur l’approche de
l’ABC (que nous avons présentée dans le chapitre précédent). En ce qui concerne le modèle
de valorisation, dans un premier temps, nous avons fait une répartition des charges (tableau
12).
En fonction de l’horizon choisi, les charges fixes peuvent devenir charges variables ou
inversement. Selon le niveau d’agrégation, les charges directes peuvent devenir indirectes.
Dans le cas où, nous avons une partie des charges directes et une autre partie indirecte, ou
une partie des charges variables et une autre partie fixe, nous allons utiliser des capteurs
d’informations pour faire la répartition.
Comme nous n’avons aucune décision opérationnelle reliée aux coûts fixes, dans le cadre de
notre modélisation, nous allons prendre en compte les coûts variables directs et indirects.
Relativement à ces coûts : Nous n’avons aucun problème pour imputer les coûts directs sinon,
pour imputer les coûts indirects, il faut faire appel aux inducteurs de coûts.
Pour chaque atelier, nous avons défini les charges fixes et variables qui correspondent aux
coûts des heures de marche normale avec une mobilisation des ressources permanents.
Ensuite, nous avons défini les charges qui peuvent être engendrés suite aux décisions prises.
Ces décisions peuvent être liées à la production à court terme. Parmi ces décisions, nous
pouvons avoir :
• Le calcul des coûts des heures supplémentaires qui est liée aux décisions prises ;
• Intervention du personnel extérieur à l’entreprise pour une période déterminée ;
135
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Dans une seconde étape, nous avons construit nos inducteurs de coûts, à partir des points de
désynchronisation du flux. Ces inducteurs doivent refléter les conséquences des décisions
prises.
Chaque passage de production entrainant un changement dans le processus et le discrétisant
constitue un élément déclencheur permettant de mettre en évidence un inducteur de coût.
Nous avons ainsi repris chaque processus et chaque activité au niveau de la BU « Acide » et
de la BU « Engrais » afin de déterminer les inducteurs permettant d’imputer les charges de la
balance comptable fonctionnelle de la SC de l’OCP SA axe Nord. Plus précisément, les points
de passage entre deux processus de transformation hybrides / points de discrétisation du flux
136
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Figure 73: Modèle de coût par ligne par heure et par processeur
137
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
ACP 54 CL 6703,97 0
PN KCL 6504,84 0
Phosphate 6015,19 0
Vapeur 8,28 0
Tableau 13: Modèle de coût pour une ligne de production d’engrais (données proformat)
Une fois que nous avons fait un modèle de coût par ligne, par heure et par processeur pour
toutes les qualités d’engrais (figure 73), nous avons réuni tous les coûts variables directs de
toutes ces qualités dans une matrice (figure 75). De ces modèles, nous avons également
sortis, les coûts support qui sont un coût support énergie, un coût support maintenance, un
coût support arrêt et un coût support régime de marche. Ces coûts support sont calculés en
utilisant les inducteurs de coûts. Dans ce cas, nous avons des inducteurs liés à la ligne (régime
de marche, maintenance, arrêt) et un inducteur lié au processeur qui est l’inducteur énergie
(figure 74). L’inducteur maintenance est le nombre d’heure de maintenance divisé par la durée
de simulation, l’inducteur régime de marche est le régime de marche de chaque ligne,
l’inducteur arrêt est le nombre d’heure d’arrêt divisé par la durée de simulation, et le dernier
138
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
inducteur énergie est calculé en multipliant un pourcentage pour chaque processeur par le
coût d’énergie par ligne.
Un des apports de notre travail réside dans le couplage des modèles de simulation avec les
modèles de valorisation pour permettre de répondre à des alternatives décisionnelles du
niveau opérationnel pour lesquelles il n’existe pas de modèle de valorisation pertinent ; par
exemple, dans le contexte de l’OCP, les construits réalisés permettent de répondre à des
alternatives décisionnelles du type :
• Ouverture / fermeture de ligne versus augmentation/ diminution du régime de marche
de l’activité en continu
• Evaluation des plannings de maintenance
• Evaluation de planning d’ordonnancement des commandes
• Evaluation entre plusieurs plannings tactiques équivalents au plus intéressant d’un
point de vue opérationnel.
A la fin de l’exécution de la simulation, nous retrouvons tous les résultats de simulation
structurés sous trois tables : Production de Jorf par jour et par heure, l’évolution des
productions par ligne et l’évolution des stocks.
139
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
13/2/17 3:00
13/2/17 4:00
13/2/17 5:00
13/2/17 6:00
1 211,11
13/2/17 7:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 8:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 9:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 10:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 11:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 12:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 13:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 14:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 15:00
2 217,64
13/2/17 16:00
2 217,64
13/2/17 17:00
2 217,64
13/2/17 18:00
2 217,64
13/2/17 19:00
2 217,64
13/2/17 20:00
2 217,64
13/2/17 21:00
2 217,64
13/2/17 22:00
2 217,64
13/2/17 23:00
2 217,64
Tableau 14: Un exemple de résultats de simulation
D’un point de vue technique, pour réaliser ce couplage, dans le cas des engrais, nous avons
créé une interface qui permet de télécharger les résultats de simulation, le fichier de
paramétrage JORF V1 qui permet de télécharger les qualités produites, les arrêts, les
maintenances, ainsi que le régime de marche. Cette interface permet également de
télécharger les coûts variables directs et les coûts support ainsi que le calcul des inducteurs
de coûts que nous avons détaillés dans le paragraphe précèdent.
La durée des maintenances, le temps d’arrêt et le régime de marche sont utilisés pour calculer
les inducteurs de coûts. Les qualités produites sont téléchargées (elles pourraient être
alimentées en temps réel avec le modèle de simulation) pour les lier avec les quantités
produites obtenus à l’aide de la simulation et les coûts sont appelés pour être fusionnés avec
les résultats de simulation.
Les maquettes logicielles que nous avons créées fonctionnent.
Pour faire ce couplage dans le cas des acides, nous avons programmé une application qui
permet de faire la même chose que l’interface faite dans le cas des engrais (figure 76). Dans
cette application, il suffit de télécharger le dossier contenant les fichiers de résultats de
simulation, paramétrage, coûts, et elle calcule automatiquement les inducteurs de
maintenances, régime de marche, et arrêt. Elle permet également le couplage entre les
résultats de simulation et les coûts ainsi que la création des graphiques qui montrent la
variation des coûts jour par jour et heure par heure.
140
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Le couplage fort entre le pilotage opérationnel et tactique et le contrôle de gestion dans une
CLH est une approche scientifique originale qui nous semble porteuse d’amélioration de
l’efficacité et de l’efficience de l’OCP.
Une fois que les résultats de simulation (tableau 14) et les résultats de coût sont couplés
(tableau 15), nous obtenons des graphiques (figure 77) permettant de montrer les variations
des coûts variables directs et des coûts support jour par jour et heure par heure pour chaque
commande d’engrais et pour chaque type d’acide. Ces variations permettent de comprendre
la formation des coûts et peuvent donner des leviers d’action. Ils permettent finalement
d’imaginer un système de contrôle de gestion « temps réel ».
141
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Dans une première phase, nous nous sommes focalisés sur la représentation du
fonctionnement physique de cette CLH dans son ensemble Tout d’abord, nous avons fait un
découpage de la CLH de l’OCP SA par Business Unit (BU) et pour chaque BU, nous pouvons
imaginer un tableau de bord décisionnel construit avec un SIAD de type ABS.
Le tableau 16 représente une proposition de structuration des métiers de la SC « Nord » de
l’OCP SA par famille de produits. Nous avons trois familles : famille acide, famille roche et
famille engrais mais notre approche porte sur deux ateliers tests et qui sont : la famille
« Acide » c’est à dire nous avons une BU Acide qui contient deux BU : BU Acide sulfurique qui
produit de l’acide sulfurique, et de l’énergie et BU Acide phosphorique qui produit du
phosphogypse, acide 54 clarifié, acide 54 non clarifié, acide 29, et la famille « Engrais » c’est-
à-dire nous avons une BU engrais qui produit 36 qualités d’engrais. La construction d’un
modèle ABC permet ainsi d’évaluer la création de valeur pour chaque BU constituant la CLH
et permettant notamment de prendre en compte l’ensemble des extrants et entrants dans
chaque entité processuelle (production d’énergie, valorisation des déchets, choix de
commande à privilégier …) ; ce modèle est ensuite couplée à la simulation ; cette étape
également porte sur trois ateliers tests que nous considérons comme deux BU autonomes qui
sont l’atelier d’acide sulfurique, l’acide phosphorique et l’atelier d’engrais. Le découpage que
nous proposons ne correspond pas exactement au découpage réalisé actuellement par OCP
SA. Il nous semble juste pertinent de « découper » en BU orientées produits.
142
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Ventes Ventes
Khouribga mine
OCP + Jvs OCP + Jvs
OCP
BU
BU Production BU Production
minerai +
d’acide + d’engrais + tableau
tableau de
tableau de bord de bord
bord
Figure 78: Découpage de la CLH de l’OCP
Nous n’avons pas, à ce stade de la recherche construit de tableau de bord utilisable pour le
management à l’aide de notre SIAD. Nous avons proposé une structure et une démarche
permettant, à partir des indicateurs existants dans le SIAD, de construire des tableaux de bord
décisionnels qui reprennent les résultats des simulations et leur évaluation par les modèles de
coût associés.
143
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
L’objectif de cette section est de montrer l’intérêt de notre approche et du système budgétaire
avancé proposé (ABS, cf chapitre précédent). Nous présentons dans le premier paragraphe
les scénarii proposés pour la « BU engrais » puis quelques scenarii pour la « BU acide ». Les
scenarii discutés sont établis à partir de données pro format qui ont été retravaillées. Les coûts
144
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
donnés ne sont pas les coûts du système réel et les conclusions montrent juste la pertinence
de notre approche relativement au contexte de Maroc Phosphore.
Supposons un ordre de fabrication urgent de 10000T de DAP Chambal reçu par l’atelier et non
prévu. Supposons que la capacité de production de l’atelier d’engrais ne soit pas atteinte (ce
qui arrive de manière récurrente). Nous allons simuler physiquement 5 hypothèses de
fonctionnement possible pour l’affectation de cette production :
• H1 : il s’agit de la solution qui consiste à affecter les 10000 T sur une même ligne de
type 107 si elle est disponible.
• H2 : il s’agit de répartir la production sur deux lignes de type 107 (solution habituelle).
• H3 : il s’agit de répartir la production de 10000T sur une ligne de type 07.
• H4 : il s’agit de répartir la production sur deux anciennes lignes de type 07
• H5 : il s’agit de répartir la production sur une nouvelle ligne de type 107 et une de type
07.
Chaque hypothèse est simulée à l’aide du SIAD proposé dans la section précédente. Les
données comptables et physiques d’une semaine d’avril ont été utilisées dans le cas réel pour
valider le fonctionnement du système et calibrer le simulateur. Les résultats proposés ici ont
été établis à partir de données pro forma. Les tableaus 17 et 18 présentent les résultats.
145
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Ce scenario porte sur le débit de la ligne 107 et vise à savoir si on a intérêt à réduire ou
augmenter le régime de marche (le débit) de la ligne pour des raisons économiques
Pour répondre à ce challenge, nous avons établi ce scénario :
Dans ce scénario, dans un premier temps, nous avons simulé un OF de 5000 T de DAP
Chambal sur une ligne 107A ; ensuite, nous avons proposé dans un premier temps, un régime
de marche de 1.1 pour la ligne 107A, 0.8 pour la ligne 107 A. Ensuite, un régime de marche
de 1 pour toutes les lignes afin de pouvoir faire une comparaison en termes de coûts.
146
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Nous travaillons sur deux familles de scénarios de gestion. La première famille de scénarios
de gestion vise à savoir si la modification du régime de marche dans l’atelier d’acide
phosphorique affecte les coûts de revient. La deuxième série de tests vise à s’intéresser à
l’impact de la maintenance préventive sur la structure des coûts de revient.
Dans un premier temps, nous avons augmenté le régime de marche pour la ligne 29-3 de
l’atelier d’acide phosphorique (Cf modèle de connaissance de la section précédente) de 10%
pour pouvoir le comparer avec un régime de marche normal. Nous avons également réduit le
débit de 20% pour voir l’impact sur la structure de coût de revient unitaire pour une durée de
116h.
147
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
Le travail que nous avons réalisé montre que la modification du régime de marche modifie la
structure des coûts de revient ; la modification du régime de marche est une décision
opérationnelle qui n’est pas prise en fonction de critères économiques actuellement mais plutôt
en raison de décisions opérationnelles d’ordre technique. Un pilotage par la demande de
l’atelier d’acide phosphorique montre que les coûts de revient variables à la tonne seraient
modifiés en fonction des niveaux de débit.
Dans ce scénario, nous proposons un décalage de maintenance sur la même ligne pour
pouvoir voir si cela a un impact sur le coût.
La structure de notre modèle de coût ne permet pas de montrer un impact réel du décalage
de la maintenance préventive sur la ligne. Il semblerait donc que ce genre de décision
n’impacte pas la structure des coûts de revient.
Nos modèles de connaissance, nos modèles informatiques et nos modèles de coûts ont été
présentés de manière officieuse ou officielle chemin faisant à l’équipe contrôle de gestion de
Jorf. Lorsque nous sommes arrivés à Jorf :
• Le système de valorisation utilisé avait une maille mensuelle et était par famille
d’engrais ;
• Après plusieurs discussions avec les équipes de contrôle de gestion, il semble que le
niveau de granularité des modèles de valorisation a été changé et soit en train de
passer au niveau qualité, voire sous qualité d’engrais.
Les possibilités de valorisation que nous avons proposées sont différentes par rapports aux
possibilités de valorisation de l’OCP SA que nous avons retrouvé quand nous avons
148
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
commencé en 2014. Les systèmes de valorisation OCP SA sont des modèles fonctionnels par
entité avec une valorisation par famille. Les prix de cessions sont calculés par coût complet
entre les entités et toutes les décisions sont prises avec une maille mensuelle. Tandis que ce
que nous proposons est un système avec des modèles processuels par BU, famille et produit.
Dans notre cas, nous pourrions calculer des prix de cessions avec une autre valeur que le coût
complet et une maille décisionnelle hebdomadaire, journalière voire à l’heure ; nos modèles
permettent de le faire et ce même si nous ne le présentons pas dans ce manuscrit.
Le tableau 25 rappelle l’état actuel du système de valorisation de Maroc Phosphore et montre
les caractéristiques de nos modèles de valorisation.
Cessions par coût entre les entités Cessions par une autre valeur que le coût
complet
5 CONCLUSION
OCP SA se caractérise par un processus de production continu impliquant des lots à être
transportés entre deux maillons de la chaine. OCP SA a deux axes : axe sud et axe nord. L’axe
nord commence par l’extraction du minerai, suivi par le lavage, ensuite le transport par trains
ou par pipeline pour arriver à la plateforme chimique de JORF. Dans cette plateforme, nous
avons 4 JVS et Maroc Phosphore III et IV. Dans le cadre de notre recherche, notre champ de
travail est Maroc phosphore III et IV.
Avec cette CLH, nous nous retrouvons face un ensemble de décisions à prendre, la question
qui se pose est la décision la plus pertinente d’un point de vue économique. Les systèmes
actuels de valorisation ne nous permettent pas d’évaluer les alternatives décisionnelles parce
que :
• Ils ont une maille temporelle trop faible ;
• Une granularité faible (ils traitent les familles d’engrais et non pas les sous familles) ;
• L’approche fonctionnelle ne permet pas de comprendre totalement la formation des
coûts dans les processus industriels.
Le système actuel permet d’évaluer a posteriori l’ensemble des décisions prises durant une
période donnée, mais pas la pertinence de chaque décision ; l’approche que nous proposons
et qui se traduit par la mise en place d’un artefact logiciel de type ABS montre :
149
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA
• qu’il est intéressant d’évaluer des décisions opérationnelles ou tactique avec un regard
économique, car cette évaluation peut modifier la manière de travailler dans les ateliers
de l’OCP ;
• que l’approche proposée est validée, que les maquettes logicielles fonctionnent, mais
qu’elle nécessite encore des étapes de validation pour pouvoir être mise en œuvre
dans le contexte de Maroc Phosphore.
150
Conclusions
Conclusions
Les travaux présentés dans ce manuscrit s'inscrivent dans le domaine pluriel du Supply Chain
Management et visent à concevoir une suite logicielle intégrant les flux financiers dans l'aide
à la décision. L'analyse de la littérature sur l'aide à la décision pour le SCM nous a montré que
les contenus des couplages de modèles entre SED et modèles de valorisation ne
correspondaient que très partiellement aux problèmes formalisés par les auteurs du Supply
Chain Costing. Dès lors, nous avons cherché à améliorer les modèles existants et à proposer
une méthodologie pour faciliter leur intégration.
L'expérience acquise pendant ce travail de recherche montre que le champ de recherche en
contexte SCM ajoute un troisième niveau de complexité que nous nommons "complexité
transdisciplinaire". En effet, produire des objets de recherche dans plusieurs domaines
scientifiques conduit à aborder la complexité sous une forme plurielle, et demande un effort
particulier pour transcrire problèmes, problématiques et productions scientifiques de manière
à les rendre acceptables et valides dans chacun des domaines scientifiques sur lesquels
s'appuie le SCM. Nous présenterons d’une part les implications managériales puis les
implications scientifiques de notre travail avant de détailler quelques perspectives. Nos travaux
ont apporté un nouvel éclairage sur les problématiques d’évaluation des performances du flux
physiques et financiers. Cette conclusion générale sera structurée en deux points. Dans un
premier temps, nous présenterons les apports et les limites de notre travail tandis que dans
un second temps nous présenterons les perspectives de notre recherche.
Implcations managériales
La mise en Supply Chain des activités de production, par une orientation production à la
commande conduit à adapter le contrôle de gestion de OCP SA qui ne peut plus efficacement
s’appuyer sur des données historiques, au moins pour la partie de la production qui est en flux
tirés. Dans ce contexte, comme en management de projet, ce contrôle de gestion peut
s’appuyer sur un référentiel dynamique qui peut s’appuyer sur le modèle de simulation
construit. Ce référentiel est utilisable par un SIAD intégrant, de manière coordonnée, des
préoccupations de pilotage opérationnel et tactique et celles du contrôle de gestion. Ce SIAD
de type « ABS » a été testé dans le cadre de Maroc Phosphore et devrait permettre une
meilleure compréhension des écarts physiques entre le prévu et le réalisé et, dans une
perspective d’évaluation de décisions alternatives, de choisir les décisions les plus
intéressantes d’un point de vue économique.
L'environnement logiciel de modélisation ASCI-CLH et le concept d’ABS constituent notre
apport principal d'un point de vue managérial. Ainsi, nos implications managériales sont les
suivantes :
• l'ABS mis en oeuvre permet d'évaluer différents scenarii logistiques (modifications des
règles de gestion, planning opérationnels, tactiques, …).
• l'ABS permet d'expliquer la formation des coûts logistiques par l'approche ABC contenu
et explique également la formation des coûts dans chacune des Business Unit que
contient la Supply Chain Interne, ou pour chacun des items de cette dernière, sous
réserve d’avoir réellement construit un bon modèle de connaissance validé.
151
Conclusions
• la suite logicielle pourrait être utilisée pour fixer "arbitrairement" les prix de cessions
entre les entités, prix de cession qui peuvent être sources de dysfonctionnement dans
les grands groupes (les managers passant plus de temps à négocier les prix entre les
entités de la firme qu'à négocier avec leurs fournisseurs [Bouquin, 2003]).
• la mise en place d'une suite de type ABS nécessite au préalable une étude de Business
Process Management (BPM) pour formaliser les processus de la Supply Chain. Le
recueil de la connaissance ainsi que la formalisation des processus peuvent être
réutilisés pour d'autres actions que celles de constitution de l'ABS (management de la
qualité, normalisation ISO, mise en place d'un ERP, reconfiguration des processus, ou
management du changement comme le montre notre expérience).
Implcations scientifiques :
Nous avons essayé d'étendre le décloisonnement des fonctions et des métiers que propose le
SCM au monde de la recherche académique. Ce décloisonnement, pour reprendre un terme
fréquemment usité dans la recherche en Sciences de Gestion, a été mené de manière
exploratoire. Nous avons toujours essayé de concilier les différentes approches des disciplines
scientifiques sur lesquelles s'appuie le SCM. Dans cet esprit, nous avons cherché à construire
un composant méthodologique qui soit une passerelle entre plusieurs domaines scientifiques
et applicables sur plusieurs champs d'expérimentations dans le cadre d'organisations
complexes. Nous avons instancié ce composant méthodologique pour produire une
méthodologie de modélisation dont l’objet est de permettre l’évaluation des processus
organisationnels. Cette méthodologie est construite à partir d'un existant validé, qui est
développé et enrichi depuis de nombreuses années au LIMOS. Les aspects transdisciplinaires
que nous avons essayé d'apporter au composant méthodologique ASCI nous ont permis de
concevoir l'environnement logiciel de modélisation ASCI-CLH pour le domaine des Supply
Chain Hybrides. Ces aspects nous ont aussi permis de proposer une méthode et les modèles
associés, intitulée PREVA (pour PROcess EVAluation) qui modélise et explique la formation
des coûts en fonction des flux physique du processus logistique dans une Supply Chain, ou
pour tout système contenu dans cette dernière. Le couplage de PREVA avec des modèles de
simulation, permet d'obtenir des SIAD qui évaluent le processus logistique de la Supply Chain
les horizons décisionnels opérationnels et avec plusieurs niveaux de modélisation.
Plus prosaïquement les apports scientifiques que nous avons proposés sont les suivants :
Notons une limite de notre réflexion, l’approche que nous avons proposée est une approche
évaluative qui permet de tester plusieurs scénarios de gestion, et non pas de décider quelle
est la meilleure dans l’absolue.
Ainsi, l'environnement logiciel de modélisation proposé permet de concevoir, lorsqu'il est
instancié sur un système (une Supply Chain, ou un système contenu dans la Supply Chain)
une suite logicielle qui évalue économiquement des décisions opérationnelles ou tactiques
avec un éclairage économique. Les ABS pour Advanced Budgeting and Scheduling sont le
type de suites logicielles d’aide à la décision que l'environnement de modélisation ASCI-CLH
permet de concevoir. Ces suites logicielles constituent une double évolution dans les suites
décisionnelles pour le SCM :
• la première évolution concerne la prise en compte des coûts, (cela ne veut pas dire
que l'on oublie le flux physique) avec une intégration de modèles qui les coûts flow en
152
Conclusions
Perspectives de recherche
Nos perspectives de recherche se situent à trois niveaux. Les perspectives que nous
envisageons concernent l’enrichissement de l’environnement ASCI–SCH, l’extension de son
cadre d’application, et l’extension de la méthodologie de modélisation.
Relativement au premier point, les axes suivants de développement de l’environnement de
modélisation sur le domaine des Supply Chains hybrides nous semblent importants :
• Intégrer, par la collaboration transdisciplinaire les aspects juridiques et fiscaux dans le
contexte de l'optimisation des flux logistiques ; l'intégration juridique ouvre, d'un point
de vue RO une dimension théorie des jeux dans l'aide à la décision, tandis que
l'optimisation fiscale du réseau logistique de la Supply Chain d'une multinationale
débouche sur des problèmes plus classiques de programmation linéaire et de partage
de la valeur…
• Relier système d'information et système d'aide à la décision dans le contexte de
l'entreprise étendue par le biais des approches de BPM, et notamment dans le cadre
d’un contrôle de gestion « temps réel » pour OCP SA.
• Etendre des fonctionnalités de l'environnement ASCI-CLH dans le cadre de la prise de
décision stratégique (création de site, prise de décision d'investissement…).
• Etude plus approfondie des couplages possibles permettant à plusieurs méthodes
(exactes ou approchées, simulation...) de coopérer avec des méthodes issues du
contrôle de gestion pour résoudre des problèmes théoriques, mais aussi industriels
d'évaluation de performance.
Relativement au deuxième point, les axes d’extension du domaine d’application de
l’environnement de modélisation nous semblent importants :
• Etendre à d'autres formes d'entreprises étendues que la Supply Chain le composant
méthodologique et l'environnement ASCI-CLH en prenant en compte le comportement
du client final (par exemple dans le contexte de la distribution, modélisation et
simulation de réseau de distribution intégrée, modélisation et simulation de réseaux de
hub dans un contexte Africain…).
• Etendre à toute forme d’organisation réticulaire le cadre conceptuel et les méthodes
d’aide à la décision associées.
• Travailler sur le « triple couplage » de concepts de modélisation et de simulation avec
la modélisation des comportements des acteurs sociaux (théorie des jeux, multi-
agents) et l'optimisation combinatoire dans le contexte de l'entreprise étendue.
Relativement au troisième point, nous envisageons d’intégrer dans le processus de
modélisation d’un système une dimension « management des comportements et gestion du
153
Conclusions
154
Liste des figures:
155
Figure 42: Primitive d'un processus continu avec prise en compte de son régime de marche
.............................................................................................................................................91
Figure 43: Primitive vanne de distribution ............................................................................91
Figure 44: Primitive éclatement de gestion des ordres de fabrication d’un processus continu
.............................................................................................................................................92
Figure 45: Connexion de la primitive éclatement avec la primitive processeur continu avec
explicitation de la nomenclature ...........................................................................................93
Figure 46: Exemple de réplication de 3 processeurs identiques ..........................................94
Figure 47 : Les entités nécessaires pour construire un système de valorisation centré
processus .............................................................................................................................95
Figure 48: Les entités nécessaires pour construire un système d'évaluation par les
processus sur un système complexe organisationnel de type CLH ......................................96
Figure 49: Passage du modèle générique de connaissance vers une vue simulation ..........97
Figure 50: Modification des classes et de leurs hiérarchies lors de la construction de
l'environnement ....................................................................................................................98
Figure 51: Le cadre général de l’approche PREVA ...........................................................100
Figure 52: Point de passage du continu au discret ............................................................101
Figure 53: Les différentes hypothèses du périmètre financier d'une BU pour un niveau de
granularité donnée. ............................................................................................................102
Figure 54: Etat actuel de ASCI-CLH ..................................................................................105
Figure 55: Une suite logicielle de type Advanced Budgeting and Scheduling ....................106
Figure 56: Les composants logiciels du noyau applicatif d'un ABS ....................................108
Figure 57: Déploiement du noyau applicatif de l'ABS sur l'ensemble de la CL ...................109
Figure 58: Modèle agrégé de la chaîne logistique OCP SA – Axe Nord ............................112
Figure 59: Infrastructure physique de la plateforme chimique JORF..................................112
Figure 60: ASCI-CLH mis en oeuvre pour OCP SA ...........................................................114
Figure 61: Modèle processuel de la famille ACIDE ............................................................120
Figure 62: Modèle processuel de la famille ENGRAIS pour une ligne de production .........121
Figure 63: Coût complet / Coût partiel ...............................................................................123
Figure 64: diagramme d’expression de la demande d’échange [adapté d’une présentation
de l’OCP] ............................................................................................................................126
Figure 65: Diagramme de la réunion d’échange [adapté d’une présentation de l’OCP] .....126
Figure 66: Règles de gestion des maintenances [adapté d’une présentation de l’OCP] ....129
Figure 67: Exemple de 3 sous systèmes SSP, SSL, SSD connectés pour l’atelier d’engrais
...........................................................................................................................................131
Figure 68: Approche PREVA instanciée pour l’OCP ..........................................................132
Figure 69: Modèle de simulation de l'atelier sulfurique ......................................................133
Figure 70: Modèle de simulation de l’atelier phosphorique ................................................134
Figure 71: Modèle de simulation de l’atelier d’engrais .......................................................134
Figure 72: Interface de saisie de décisions ........................................................................135
Figure 73: Modèle de coût par ligne par heure et par processeur ......................................137
Figure 74: Définition des inducteurs de coûts ....................................................................139
Figure 75: Coût variable pour toutes les qualités ...............................................................139
Figure 76: Application de couplage ABC – SED Acide ......................................................141
Figure 77: Variation du coût variable direct et du coût de support......................................142
Figure 78: Découpage de la CLH de l’OCP .......................................................................143
156
Liste des tableaux:
157
Bibliographie
Bibliographie
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170
Annexes
Annexes
1.1. Foration
171
Annexes
1.2. Sautage
Le sautage est l'opération qui consiste à loger une quantité d'explosif dans les trous de foration
dans le but de fragmenter le terrain pour faciliter son enlèvement par les machines
d'excavation.
En effet, on s'attache à obtenir une fragmentation telle qu'on élimine, même dans les zones
perturbées où les duretés varient, tout risque de voir le rendement des machines décroître et
toute sollicitation anormale de leurs organes de puissance.
De ce fait, pour chaque niveau à miner et pour chaque machine on applique un dosage en
explosif permettant d’obtenir la fragmentation recherchée.
1.3. Décapage
Le décapage est une opération qui consiste à enlever les morts terrains qui recouvrent le
premier niveau phosphaté exploitable.
On distingue trois méthodes de décapage :
• Décapage par bulldozers, qui consiste à pousser le volume d'une tranchée de largeur
déterminée.
• Décapage par dragline, qui consiste à caser les déblais des morts-terrains dans la
tranchée déjà exploitée. Ce mode de décapage est pratiqué lorsque le recouvrement
est important au point que les bulldozers ne peuvent le pousser.
• Décapage transporté consiste à décaper le primaire par une pelle de grande capacité
et à transporter les déblais par des camions jusqu'aux décharges. Il n'est utilisé que
dans les situations où le décapage par bulldozers ou par dragline ne peut s'appliquer
(opération couteuse).
1.4. Défruitage
Le défruitage est l'opération qui consiste à enlever le phosphate, une fois l’enlèvement des
intercalaires terminé, le charger et le transporter sur des camions jusqu'aux installations
d'épierrage.
C'est une opération délicate car non seulement il faut récupérer le phosphate de façon
convenable, mais aussi il faut sauvegarder la teneur in-situ du minerai.
1.5. Transport
172
Annexes
C'est dans les installations fixes où le produit transporté par les camions subit les opérations
de traitement. Ces opérations consistent en l’épierrage du phosphate, concassage du stérile
retenu par l’épierreur et son acheminement vers la mise à terril, et criblage et mise en stock.
Le stockage des phosphates au niveau des parcs humides se fait après une reconnaissance
préalable de la qualité in-situ moyennant un prélèvement d’échantillons exécutée par bulldozer
dans le niveau phosphaté. La qualité des phosphates stockés, par qualité source, est ensuite
confirmée par une analyse chimique faite par la direction des traitements.
Le système de fonctionnement est assuré par 850 agents pendant 3 postes de 8 heures (en
continu) pour une production journalière moyenne de XX tonnes.
La laverie MEA
Les qualités sources sont éventuellement traitées, après extraction, afin d’élever leur taux de
phosphate et de contrôler le taux de silice : un phosphate plus riche en BPL est plus valorisé.
La présence de silice en excès peut être problématique pour certaines utilisations, tandis que
son manque peut rendre difficile la production de l’ACP (catalyseur de la réaction). A
Khouribga, le traitement est effectué dans des laveries. Les laveries appliquent trois
traitements possibles : un lavage simple (hydro-classification) (L), un lavage-flottation (LF)
pour les niveaux phosphatés C2, ou un lavage-broyage-flottation (LBF) pour les niveaux
phosphatés C3. A l’issue de cette phase de traitement, les roches traitées sont stockées. On
parle alors de qualités bénéficiées (QB).
1. Le phosphate utilisé pour la transformation ou vendu brut est défini par sa qualité
marchande (QM) : la roche est principalement définie par un intervalle de BPL et une
teneur en silice garantis. Ces qualités marchandes sont souvent obtenues à partir de
mélanges de qualités bénéficiées et/ou de qualités sources. Ce mélange a lieu pendant
l’opération de séchage (qui consiste à baisser le taux d’humidité de la roche) ou lors
du chargement du phosphate dans le train.
2. Les QM sont ensuite acheminées par train au port de Casablanca pour l’export ou vers
le complexe de Jorf pour être transformées. Actuellement la mine de Khouribga
alimente le complexe chimique de Jorf par la QM K09 et le port de Casablanca, pour
l’export, par cinq QM (K02, K09, K10, K12 et K20).La laverie MEA est une usine de
lavage du phosphate composée de 6 chaînes de lavage identiques de capacité unitaire
de XX tonnes de produit brut d’alimentation par heure, avec une capacité de traitement
de XX T/an, cette dernière est dotée de différents circuits :
• Circuit de manutention et stockage de produit brut et lavé
• Circuit de lavage – Flottation - Broyage
• Circuit de mise à terril
• Station de floculation
• Décantation des boues de lavage et récupération d’eaux claires
• Circuit de stockage et d’épandage de boues
173
Annexes
Laverie MEA
1.8. Lavage
La laverie de MEA comprend six chaines de lavage, deux ateliers de broyage et trois unités
de flottation. Trois décanteurs classiques sont utilisés pour le traitement des produits évacués.
En général le temps de traitement du phosphate brut est d’environ 30 minutes.
1.8.1. Lavage
Débourbage
Le phosphate brut est alimenté via des convoyeurs à un débourbeur. Le
débourbage permet de malaxer les granules afin de libérer les grains
phosphatés de la gangue indésirable. La pulpe est par la suite envoyée vers le
crible.
Il y a X débourbeurs (capacité max : XX t/h) et le temps de séjour dans chaque
débourbeur est 8 à 12 minutes.
Criblage de lavage
Le crible à la sortie du débourbeur permet de débarrasser la pulpe des entités
dont la taille XX mm. Le reste de la pulpe est acheminé vers les batteries
d’hydrocyclones classificateurs.
Il y a X cribles (capacité max : XX t/h) et le temps de séjour dans chaque crible
est d’une minute.
Hydro-cyclonage
Trois batteries d’hydrocyclones assurent une classification humide de la pulpe.
174
Annexes
1.8.2. Flottation
Dans cette étape, la pulpe est séparée des impuretés et sa teneur en BPL est augmentée.
Une unité de flottation comprend cinq étapes principales : le 1er déschlammage, l’attrition, le
2ème déschlammage, le conditionnement et la flottation.
1er déschlammage
La pulpe reçue par la batterie de déschlammage) subit une meilleure élimination
des particules fines ; les schlamms sont évacués dans la surverse des
hydrocyclones vers les décanteurs. La sousverse qui contient les grosses
particules est acheminée vers les cellules d’attrition.
Le temps de séjour lors d’1er déschlammage est moins d’une minute.
Attritions
L’étape d’attrition se fait dans XX cellules d’attritions (capacité max XX t/h).
Cette étape consiste à préparer les granules avant la flottation en libérant les
impuretés de la surface des grains.
Le temps de séjour dans les cellules est de 8minutes.
2ème déschlammage
Le 2éme déschlammage se fait dans deux batteries d’hydrocyclones. Les
schlamms sont à nouveau éliminés dans la surverse des hydrocyclones, et
dirigés vers les décanteurs.
Le temps de séjour lors du 2éme déschlammage est moins d’une minute.
Conditionnement
La sousverse des hydrocyclones est dirigée vers le conditionnement (capacité
max XX/h) qui se fait dans six conditionneurs où des réactifs sont injectés.
L’acide phosphorique qui déprime les phosphates est injecté au niveau du
premier conditionneur. L’ester phosphorique qui capte les carbonates est injecté
au niveau du 4éme conditionneur. L’amine qui capte les silicates est injectée à
l’entrée des cellules de flottation.
Flottation
La dernière étape est la flottation (capacité max : XX/h), elle consiste à
augmenter la teneur en phosphate des fines naturelles issues du lavage.
Le temps de séjour est de x minutes.
Moyens humains
Chaque atelier de flottation nécessite minimum 4 opérateurs et un encadrant
pour un poste de 8 heures (il y a 3 postes de 8 heures).
1.8.3. Broyage
175
Annexes
C’est une étape intermédiaire entre le lavage et la flottation pour le minerai C3, et consiste à réduire
la taille des particules ; les granules peuvent donc être acheminées pour traitement dans les unités
de flottation.
Broyeur
Le broyage repose sur le principe de choc entre les boulets et les granules de
la pulpe. La sous verse des batteries BH11 des deux lignes de broyage est
acheminée vers les unités de flottation, la surverse est alimentée à la
décantation.
Moyens humains
Chaque atelier de broyage nécessite minimum 3 opérateurs et un encadrant
pour un poste de 8 heures (il y a 3 postes de 8 heures).
1.8.4. Décantation
La décantation traite les boues afin de séparer les rejets issus du traitement de phosphate
pour créer deux phases : de l’eau clarifiée et de la pulpe épaissie. La pulpe épaissie est
évacuée vers des digues d’épandage tandis que les eaux claires sont recyclées.
En attendant le démarrage du pipeline, le concentré de flottation est récupéré à la sotie pour
être entreposé dans le stock la lavé après épaississement avec le concentré de lavage.
Moyens Humains
Au niveau de la décantation, il y a un opérateur qui contrôle le décanteur, un
opérateur qui contrôle la digue et un encadrant.Il y a aussi une équipe de
nettoyage et de préparation de réactifs et trois opérateurs qui assurent le
fonctionnement des convoyeurs séparateurs. Le nombre d’opérateurs va
augmenter après l’adaptation de la laverie (envoi avec pipeline)
2. Pipeline
2.1. Objectif
L’objectif principal du slurry pipeline est d’assurer le transport de toute la production de la mine
de Khouribga (capacité de XXMT/an au début) vers Jorf Lasfar sous forme de pulpe et de
garantir une exploitation continue avec un coût inférieur à XX$/T. A terme, l’ensemble du flux
de Khouribga sera acheminé vers Jorf à l’aide du slurry pipeline et le train sera abandonné.
Cependant, une phase transitoire de plusieurs semestres est inévitable (prévue depuis fin
2013 jusqu’au début 2017): pendant cette période, l’ancienne Supply Chain sera encore en
activité à un rythme décroissant alors que la nouvelle Supply Chain slurry assurera la
croissance de la production. Le train continuera à assurer la production du phosphate exporté
alors que le pipeline alimentera les complexes chimiques. Pendant cette phase transitoire, une
seule qualité de phosphate(K09) sera transportée par le pipeline. Au-delà de cette phase, les
qualités qui seront transportées par le pipeline sont : K(02), K(09), K(10), K(12) et K(20).
176
Annexes
La plate-forme de Jorf Lasfar est considérée parmi les blocs géants au sein du Groupe OCP
SA. Elle se compose principalement des sites suivants :
• Maroc Phosphore III et IV ;
• EMAPHOS ;
• IMACID ;
• PAK-PHOS ;
• BUNGUE.
177
Annexes
Les différentes interactions sont illustrées dans les schémas suivants pour une entité du
complexe chimique. Le détail de leur fonctionnement est donné dans le chapitre 4.
4. Le port
Le port est la fenêtre du pôle sur le monde, il utilise la plupart des quais pour ses différentes
opérations. L’office importe le soufre et l’ammoniac et exporte le phosphate, l’acide
phosphorique concentré et purifié et les engrais de différentes qualités.
Le port contient entre autres :
• Deux hangars de stockage de soufre solide ;
• Une unité de fusion filtration de soufre ;
• Trois Bacs de stockage de soufre liquide ;
• Un bac de stockage d’acide sulfurique ;
• Deux bacs atmosphériques de stockage d’ammoniac ;
• Une station de filtration et de pompage d’eau de mer ;
• Une station d’ensachage des engrais destinés à l’exportation.
En ce qui concerne les superstructures portuaires, elles peuvent être divisées en deux parties:
des structures destinées pour le déchargement et d’autres destinées pour le chargement.
• Déchargement :
o Deux portiques pour les importations en soufre solide ;
o Un bras de déchargement pour les importations en soufre liquide ;
o Un bras de déchargement pour les importations en ammoniac ;
178
Annexes
5. Unité de stockage
C’est une grande installation située entre le port et l’usine centrale nommée Unité 51&53.
L’unité 51 est destinée pour le stockage du soufre, tandis que l’unité 53 sert au stockage
d’acides et au stockage d’engrais (XX hangars) et au stockage du phosphate (XX hangars).
179
Annexes
Annexe 2 – Modélisation de la CL par les automates à états finis et les automates hybrides
Selon [Bartélemy, 2012], les automates à états finis offrent un formalisme de description peu
puissant mais avec beaucoup d’algorithmes efficaces. Ils sont très utilisés notamment dans
deux domaines : le traitement de chaînes de caractères et la description de comportement
dynamique de systèmes.
[Henzinger, 1996] définissent un système hybride comme un système dynamique avec les
deux composantes discrètes et continues. Par exemple, un moteur d'automobile, dont
l'injection combustible (continu) est régulée par un microprocesseur (discret) est un système
hybride. Comme l'informatique embarquée devient omniprésent, les systèmes hybrides sont
de plus en plus utilisés dans des applications critiques pour la sécurité, rendant ainsi la fiabilité
une préoccupation majeure qui nécessite une modélisation formelle. A cet effet, l'automate
hybride a été proposé comme un modèle formel de systèmes hybrides.
Les automates à états finis sont des modèles utiles pour de nombreux types de matériels et
de logiciels. Un automate à états finis est composé d’un ensemble d'états, le contrôle se fait
d'un état à un autre en réponse à des entrées externes. L'une des distinctions cruciales entre
les classes d'automates finis est de savoir si ce contrôle est déterministe, ce qui signifie que
l'automate ne peut pas être à plus d'un état à un moment donné ou non déterministe, ce qui
signifie qu'il peut être dans plusieurs états à la fois [Hopcroft et al, 2006].
Selon [Buntins et al, 2013], les automates hybrides ont été développés comme un formalisme
pour modéliser des systèmes où la logique de commande discrète interagit avec une réalité
de valeur réelle et facilite les preuves mathématiques en ce qui concerne leurs propriétés
comportementales.
Les automates hybrides sont classiquement utilisés pour la modélisation de systèmes
embarqués et de leurs logiciels dans différents domaines de l'ingénierie technique. L'accent
est mis sur la fiabilité de ces systèmes et donc sur la vérification formelle de propriétés. De
plus, les automates hybrides offrent une notation visuelle agréable accessible avec seulement
un minimum de formation formelle. Un automate hybride est un système composé d'une partie
discrète, et une partie à valeur réelle et continue. Formellement, un automate hybride est un
automate fini étendu avec un ensemble de variables à valeurs réelles et avec diverses
possibilités de modifier et tester ces variables.
180
Annexes
La méthode ABC cherche à mettre en évidence les relations entre ressources, activités et
produits ce qui aide l’entreprise à trouver les activités à l’origine de la consommation des
ressources et la consommation des activités par les produits. Cette méthode permet d’identifier
les ressources absorbées par chaque activité indirecte.
Elle considère que toutes les activités sont principales pour la détermination des coûts des
produits. Elle est pertinente pour la réduction des coûts parce qu’elle analyse plus précisément
le processus au niveau des activités, elle aide aussi à la prise de décision. Cette méthode
nécessite une forte implication du personnel.
Dans la méthode ABC, il faut distinguer entre :
1) La tâche qui est le premier niveau de détail
2) L’activité qui est définie comme un ensemble de tâches homogènes caractéristiques
d’un processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur de ressources.
[Bescos et Mendoza, 1994].
3) Le processus qui est une suite d’activités représentant le cycle de fabrication d’un
produit.
4) Les inducteurs de coût qui reflètent la consommation des coûts par cette activité
(inducteur => consommation des ressources par activité)
Ressources
Inducteur de
ressources
Inducteur Inducteur de
de coût performance
ABM
Amélioration des performances Activité de l’entreprise Amélioration des performances
Inducteur
d’activités
ABC
Le modèle ABC/M
Le calcul des coûts par la méthode ABC se fait sur six phases :
1) Le découpage de l’entreprise en activités (l’activité décrit ce que l’entreprise fait) =>
découpage plus fin qui permet de faire apparaître parfois des coûts d’activités
coûteuses.
2) Identifier les charges indirectes
3) Faire le lien entre les charges indirectes et les activités
4) Déterminer les inducteurs de coûts pour chaque activité (faire le lien entre les activités
et les produits).
5) Regrouper les activités ayant le même inducteur dans le centre de regroupement
181
Annexes
6) Le coût d’un produit est obtenu en accumulant les charges directes et celles en
provenance des centres de regroupement
La méthode ABC propose une modélisation de l’entreprise qui repose sur les deux principes
suivants :
• les activités consomment les ressources de l’organisation
• les objets de coûts consomment les activités
La première étape de la modélisation en ABC d’une entreprise consiste en l’identification et la
construction des différentes activités effectuées qui vont permettre la représentation comptable
de l’organisation. Pour chaque activité, il est nécessaire de rassembler un ensemble
d’informations qui vont permettre, d’une part, la gestion des activités et, d’autre part, le calcul
du coût des objets de coût. Elles portent sur les éléments suivants :
• l’appartenance à l’entité organisationnelle où différents modes d’articulation sont
possibles
• le processus dont fait partie l’activité
• le résultat de l’activité qui peut être de nature physique ou informationnelle, le
bénéficiaire ou client de l’activité qui peut être interne ou externe à l’entreprise et le ou
les fournisseurs de l’activité
• Les ressources consommées par l’activité : les charges vont être attribuées aux
activités en fonction de leur consommation respective des ressources
• Les inducteurs de coût et d’activité qui permettent une compréhension de ce qui
déclenche l’activité et qui vont permettre une gestion de l’activité
• L’unité d’œuvre de l’activité qui, comme dans le système précédent, est une unité de
mesure de l’activité qui va permettre l’allocation du coût de l’activité entre les objets de
coût qui l’ont consommée et dont la qualité dépend de la corrélation statistique entre
les variations du coût total de l’activité et du nombre total d’unités d’œuvre
• La capacité disponible de l’activité, le plus souvent mesurée par le nombre total d’unités
d’œuvre que les ressources existantes consacrées à l’activité permettent de réaliser
• Un ensemble de mesures de performance qui portent sur le coût, la qualité et le respect
des délais dans la réalisation de l’activité
Dans la comptabilité par activités, on répartit les charges de la comptabilité générale entre :
• Les charges directes à l’objet de coût que l’on veut mesurer
• Les charges indirectes à l’objet de coût que l’on peut tracer sans ambiguïté à une
activité
• Les charges qui ne peuvent pas être tracées à une activité en particulier et qui sont
partagées par différentes activités.
182
Annexes
Inducteur identique
Produit P1 Produit P2
L’analyse des activités conduit à identifier un nombre très important d’activités et la constitution
d’une entité comptable par activité conduirait à une représentation comptable trop complexe.
Le plus souvent, on retiendra un nombre d’entités comptables inférieur au nombre d’activités.
Le regroupement des activités en centres de regroupement comptable peut se faire selon trois
modalités :
• Regroupement des activités qui partagent la même unité d’œuvre, ce qui diminue les
risques d’allocation incorrecte des coûts aux objets de coût. Ce mode de regroupement
est pertinent si le recours à la méthode ABC a pour objectif essentiel la recherche d’une
plus grande précision dans le calcul du coût des objets de coût, mais peut poser un
problème d’articulation avec la structuration des responsabilités de l’organisation
• Regroupement des activités qui appartiennent au même processus. Cette méthode
permet de produire l’information nécessaire à une gestion du processus, mais
nécessite une homogénéité dans la consommation des ressources par les activités qui
constituent le processus, si on veut maintenir une précision suffisante dans le calcul
des coûts.
• Regroupement des activités qui partagent la même structure d’inducteurs de coût et
d’activités.
Coûts indirects
Activité 1 Activité 2
Inducteur Inducteur Inducteur
La dernière étape de calcul de coûts est l’allocation du coût des centres de regroupement
comptable aux objets de coût, en utilisant des unités d’œuvres appropriées qui traduisent
183
Annexes
correctement le comportement aux objets de coût, en utilisant des unités d’œuvre appropriées
qui traduisent correctement le comportement des coûts des activités.
La modélisation des coûts est utilisé pour consolider les décisions lorsque l'objectif est de
rester compétitif au niveau des prix et être en mesure de réaliser des sorties à faible coût. De
nombreux chercheurs ont proposé et expérimenté différentes techniques de modélisation des
coûts en vue d'influencer les décisions de conception et de production à un stade précoce du
processus de développement.
184
Annexes
Annexe 4 : Cohérence temporelle et spatiale pour les tableaux de bord (adapté de Giard,
2003)
Le problème de la cohérence temporelle se pose dès lors que les acteurs d’un même centre
de décision utilisent des tableaux de bord établis sur des horizons et fréquences différents (par
exemple, tableau de bord de pilotage établi quotidiennement et tableau de gestion établi
mensuellement). Que les acteurs concernés soient ou non les mêmes, l’utilisation de tels
indicateurs posent deux types de problèmes.
• En premier lieu, les indicateurs utilisés entretiennent souvent des relations non triviales,
même si la formule utilisée est la même. Par exemple, prenons le cas d’un indicateur
calculé comme le quotient de deux flux mesurés sur une même période et affectés d’un
certain aléa (demande satisfaite sur demande exprimée, par exemple). Un tel
indicateur calculé quotidiennement n’est pas comparable directement avec le même
indicateur calculé hebdomadairement non seulement parce que sa variabilité relative
est plus faible mais aussi et surtout parce qu’il n’existe pas de relation claire liant
l’indicateur hebdomadaire aux indicateurs quotidiens.
• Le second type de problème est lié au fait que les tableaux de bord sont largement
conçus pour induire des comportements et que rien ne garantit a priori la cohérence
des comportements des acteurs utilisant les indicateurs de tableaux de bord différents.
Une réflexion sur les pistes de résolution du premier de ces deux problèmes peut être
abordée en s’appuyant sur la simulation et l’appel aux techniques statistiques.
Les problèmes de cohérence spatiale sont de deux types :
• L’élaboration du même indicateur sur un ensemble de centres de décision que dans
chacun d’entre eux, pour obtenir un point de vue synthétique pose des problèmes tout
à fait similaires à ceux qui viennent d’être évoqués dans l’agrégation temporelle si ces
centres sont indépendants et plus complexes dans le cas contraire.
• Dans la mesure où les indicateurs d’un tableau de bord induisent des comportements,
ces indicateurs interviennent dans les mécanismes de coordination entre les centres
de décision interdépendants. Il est bien évident que la cohérence de ce pilotage n’est
pas garantie. Si les centres de décision sont relativement indépendants, l’usage de la
simulation peut être envisagé dans le premier des deux cas. Il ne faut pas se cacher
que les difficultés deviennent extrêmes lorsque les centres de décisions sont
interdépendants, fondamentalement en raison de la très grande difficulté à modéliser
correctement cette interdépendance (principalement au niveau comportemental).
185
Annexes
Le modèle que nous utilisons est adapté de (Fenies, 2006, publié dans (Comelli et al., 2008).
Nous l’adaptons dans cette annexe au contexte de la CLH. La dimension Cash Flow de la
modélisation utilisée n’est pas activée dans le contexte de notre recherche. Ce modèle est
défini par :
• un ensemble I d’items,
• un ensemble J de business units de la CLH (entrepôt, usine, …),
• un ensemble K de périodes,
• un ensemble Z de ressources,
• un ensemble B de processus logistiques,
• un ensemble Q de scenarii.
Ensembles et Indices
Paramètres
• Paramètres fourni par un modèle d'action du flux physique sur une période t pour un
scenario q
186
Annexes
• Paramètres fournis par le Système d'information des différentes Business Unit pour un
scenario q durant une période k
M i , j ,t , q Marge ABC produite par un élément client i dans une business unit j
CFj ,t ,q Cash flow généré dans une business unit j
Potentiel de Marge ABC pour un produit/service i dans une business
PCVi , j ,t ,q
unit j
187
Annexes
q Q :
(1) F ( q) = CF j ,t ,q + ( M i , j ,t ,q + PCVi , j ,t ,q )
tT jJ iI
Évaluation globale de la CLH
( i, j, t , q ) I J T Q :
SI + CRPFi , j ,t ,q
(4) CRPVi , j ,t ,q = QVi , j ,t ,q i , j ,t ,q
QSI i , j ,t ,q + QFi , j ,t ,q
Coût de l'ensemble des éléments i vendus par une business unit j
DCi , j ,t ,q
(6) dci , j ,t ,q =
QFi , j ,t ,q
Coût direct unitaire d’un élément client i pour une business unit j
(7) DCi , j ,t ,q = ( ri , j ,t ,z ,q c j ,t ,z ,q )
zZ
Coût direct global des éléments client i dans une business unit j
188
Annexes
( j, t , q ) J T Q :
( i, j, t , q ) I J T Q :
( j, t , q ) J T Q :
(14) E j ,t ,q = Rp j ,t , z ,q
zZ
( j, t , z, q ) J T Z Q :
(15) Rp j ,t , z ,q = R j ,t − g , z ,q avec g = de j ,t , z ,q ,
Evaluation du paiement de ressources dans une entité de la CLH
189
Annexes
( j, t , z, q ) J T Z Q :
(16) R j ,t , z ,q = c j ,t , z ,q ri , j ,t , z ,q + a j ,t ,b , z ,q
iI bB
Evaluation de la consommation de ressources
Les équations (2) à (9) présentent la marge ABC à partir d’un scenario. Notons que l’évaluation
des stocks est prise en compte dans l’évaluation globale grâce aux équations (4) à (8). En
prenant en compte les équations (2) à (9), l’évaluation de la création de valeur peut être
formalisée à partir des éléments donnés par un modèle d’action du flux physique (pour une
business unit de la chaîne comme pour la chaîne elle même). L’équation 17 présente la marge
ABC sur l’ensemble de la CLH. Nous n’avons mis en œuvre que les équations (2) à (9) dans
le cadre de notre recherche.
( t, q ) T Q :
M i , j ,t ,q = (QVi , j ,t ,q Pi , j ,t ,q )
jJ iI jJ iI
jJ iI
QSI i , j ,t ,q + QFi , j ,t ,q
( t, q ) T Q
CF j ,t ,q = ( QV P )
i, j,t −h,q i, j,t −h,q
− j ,t − g ,z ,q i , j ,t − g ,z ,q j ,t − g ,b,z ,q
c r + a
jJ jJ iI zZ iI bB
(18) Evaluation des flux financiers
L’équation 19 permet de décider parmi les scenariis qui possèdent la même marge ABC et
les mêmes niveaux de flux financiers. Les scenrii seront départagés par la fonction
d’évaluation : le planning qui possède la plus haute valeur sera choisi.
190
Annexes
( t, q ) T Q
( ri, j,t ,z,q c j,t ,z,q )
PCV = Pi , j ,t ,q − zZ ( ri , j ,t , z ,q c j ,t ,z ,q ) − QVi , j ,t ,q
jJ iI
i , j ,t ,q
jJ iI
QFi , j ,t ,q zZ
191
Annexes
Matrice coût variable pour toutes les qualités ligne par ligne dans l’atelier d’engrais
192
Annexes
193
Annexes
194
Annexes
Annexe 6– : Situation début 2013 des liens entre Jorf et les gisements
Laverie Mera
Mera
Port
Daoui
ACP NH3
Laverie Daoui Engrais
Stockage à JORF Souffre
MP
Sidi Chenane
Train
K09 JVs
Séchage
195
Annexes
Annexe 7– : Situation à partir de 2014 des liens entre Jorf et les gisements
Laverie Mera
Mera
Station
Station de
de Station
Station
tête
tête terminale
terminale
66*5500 3 3
*5500m m3 10
10 *5500
*5500m m3
Pipe
30Mt
Daoui
Laverie Daoui
K09
Sidi Chenane
5500
m3
Train
Séchage
Casablanca
196
Annexes
Laverie Mera
Mera
Station
Stationdede Station
Station
tête
tête terminale
terminale
3 10 3
66*5500
*5500m m3 10 *5500
*5500m m3
Pipe
30Mt
5500
m3
Laverie Halassa
K09
Halassa
5500
m3
5500
m3
197
Annexes
Annexe 9– : Situation à partir de 2019 des liens entre Jorf et les gisements
Laverie Mera
Mera
Station
Stationdede Station
Station
tête
tête terminale
terminale
3 10 3
66*5500
*5500m m3 10 *5500
*5500m m3
Pipe
38Mt
Sidi Chenane
5500
m3
Laverie Halassa
K09
Halassa
5500
m3
5500
m3
Ouled Faress1
Laverie Ouled
Faress
K09
5500
m3
5500
m3
198
Annexes
199
Annexes
Ventes Locales assure le suivi et la gestion des ventes en envoyant les situations journalières
des ventes aux responsables des chargements.
La section Import assure l’alimentation des unités de production en matières premières
nécessaires à la marche normale d’usine. Elle a pour vocation d’assurer le suivi régulier des
dossiers d’import, de saisir les réceptions sur la base de données ORACLE et de rapporter les
importations mensuelles au contrôle de gestion et à la production après déchargement et
réception des documents du navire.
La section Import établit en parallèle le suivi des quantités déchargées et veille à
l’établissement des annexes douanières, elle assure également la collecte des données
nécessaires à la Douane pour arrêter la déclaration provisionnelle (factures, certificats
d’analyses, connaissements, engagements d’importation).
La section Export assure le suivi de toutes les ventes du Groupe O.C.P. par voie maritime. En
effet, cette section reçoit l’avis de chargement de la direction commerciale et doit donc
préparer la liste des documents nécessaires sous la forme exigée par le client.
La section Export s’occupe par ailleurs de la gestion des prévisions d’accostage et veille à
allouer pour chaque navire le quai adéquat au chargement de la cargaison demandée. Elle
veille de même à la transmission des ordres de chargement aux chargeurs après les
inspections et les calculs initiaux.
La section Export a aussi pour tâche, le contrôle des quantités au cours et à la fin de
chargement et l’établissement - dès la fin de chargement - du contrôle final et de la quantité
chargée définitive. Cette quantité sera communiquée avec les documents du navire, ainsi
qu’un échantillon de la cargaison chargée, à l’agence maritime pour les mettre en dernier lieu
au bord du navire.
L’accomplissement des tâches de la section import et export ne peut se faire sans la
collaboration des équipes qui assurent les missions suivantes :
• Vérification de la disponibilité et de la validité des documents du navire
• Inspections et calculs initiaux
• Calculs des quantités chargées/déchargées en cours de chargement/déchargement
• Inspections et mesures finales
• Calculs des quantités chargées/déchargées en fin de chargement/déchargement.
200
Annexes
201
Annexes
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf Lasfar) identifie la qualité du produit
sur le bon d’enlèvement et oriente le Transporteur vers le pont de pesage
o L’Entité Moyens Généraux (site de Jorf Lasfar) pèse le camion sur le pont à
bascule (taré à vide) puis complète la fiche circuit et la remet au Transporteur
o L’Entité Production (Site de Jorf Lasfar) procède au chargement du camion
conformément au bon d’enlèvement puis signe la fiche circuit
o Le camion se présente par la suite à l’Entité Moyens Généraux (site de Jorf
Lasfar) afin de peser le camion chargé :
▪ Si le camion est surchargé (poids total en charge >44 Tonnes), L’Entité
Gestion des Flux Site (site de Jorf Lasfar) établit une autorisation de
déchargement puis la Production procède au déchargement du camion
▪ Si le camion n’est pas assez chargé, L’Entité Gestion des Flux Site (site
de Jorf Lasfar) établit une autorisation de chargement supplémentaire
puis la Production procède au chargement du camion. Le choix d’un
nouveau chargement du camion est laissé à la discrétion du chauffeur
▪ Si le niveau de chargement du camion est acceptable (poids total en
charge < ou = 44 Tonnes), l’Entité Moyens Généraux ou l’Entité
Métrologie imprime et cachète le ticket de pesage en 4 exemplaires
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf) établit et signe le bon de sortie Usine
après récupération d’un exemplaire du ticket de pesage
• Etape 3 : Sortie du camion
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf) signe conjointement le bon
d’enlèvement avec le transporteur en deux exemplaires puis garde une copie à
archiver
o Le Transporteur présente le bon d’enlèvement signé, le bon de sortie usine
signé, le ticket de pesage et la fiche circuit lors de sa sortie à la Sûreté
o La Sûreté vérifie les documents remis par le Transporteur et s’assure de la
cohérence des signatures du ticket de pesage. A noter que des spécimens de
signature des agents de pesage doivent préalablement être communiqués aux
agents de Sûreté
o Au moment de la sortie du camion, la Sûreté étudie le temps de parcours du
camion entre le pesage final et l’heure de présentation du camion au point de
contrôle :
▪ Si le délai est inférieur à 15 min (pendant les heures normales) et 30
min (pendant les heures de pointes), la Sûreté laisse sortir le camion
▪ Si le délai est supérieur au temps toléré, la Sûreté avise l’Entité Gestion
des Flux Site.
o En fin de journée, l’Entité Moyens généraux (site de Jorf Lasfar) édite du
système un état consolidé des tickets de pesage de la journée
o Un certain nombre de contrôles sont mis en place pour prévenir les risques
d’erreur et de fraude :
▪ Contrôles quotidiens :
La Gestion des Flux Site rapproche le rapport des tickets de pesage avec
les données fournies par la Métrologie / Moyens Généraux, la Production et
la Sûreté.
202
Annexes
Sur la base du rapport des tickets de pesage, l’Entité Gestion des Flux Site
alimente le rapport journalier des commandes et des enlèvements consolidé
puis le diffuse à J+1 à l’Entité Ventes. Ce dernier indique notamment le
reliquat restant par client.
▪ Contrôles hebdomadaires :
Tous les jeudis, l’Entité Ventes demande à son client de lui communiquer
l’ensemble des réceptions ayant eu lieu les 8 derniers jours.
Un rapprochement est effectué le lendemain avec les données du site, et
ce, en comparant les bons d’enlèvements (stockés au niveau des sites à la
fois par la sûreté et par l’Entité gestion des flux) avec les réceptions de la
journée (état des commandes).
203