Thèse Kawtar RETMI

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Université Hassan II –Casablanca

Ecole Nationale Supérieure d’Électricité


Et de Mécanique
CED : Sciences de l’ingénieur

MEMOIRE DE THESE
En vue de l’obtention du

DOCTORAT

Spécialité : Génie industriel, Université Hassan II Ecole Nationale


Supérieure d’Electricité Et de Mécanique
Spécialité : Sciences de Gestion, Université Paris Nanterre

Présentée Par : RETMI Kawtar

Une approche pour une évaluation


économique des décisions opérationnelles et
tactiques : mise en œuvre sur la Supply
Chain de l’OCP

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2
Remerciements :

Mes remerciements se tournent en premier lieu vers les membres du jury pour leur lecture
attentive de ma thèse ainsi que pour les remarques qu’ils m’adresseront lors de ma
soutenance afin d’améliorer mon travail.
Toute ma gratitude s’adresse aussi aux rapporteurs qui m’ont fait l’honneur d’examiner ce texte
et de participer à la soutenance de cette thèse.
Je remercie également Professeur Nicolas CHEIMANOFF, directeur de l’établissement
Emines, et Professeur Frédéric FONTANE, directeur adjoint – directeur de l’enseignement et
de la recherche de l’Emines, qui ont rendu cette expérience possible et m’ont permis de mener
à bien ce projet.
Je voudrais exprimer ma gratitude à mes directeurs de recherche Professeur Pierre FENIES,
Professeur Vincent GIARD, et Professeur Janah SAADI, pour m’avoir accompagnée et
soutenue tout au long de ce doctorat et pour la confiance qu’ils m’ont accordée en me
permettant d’effectuer une thèse sous leurs directions.
Je tiens également à exprimer ma gratitude toute particulière à Monsieur Mostapha TERRAB,
Monsieur Mohamed BENKAMOUN pour la confiance qu’ils m’ont accordée pour travailler au
sein de l’OCP SA.
Je tiens également à remercier Monsieur Mostapha OUHADI et Monsieur Hassan KADDOURI
pour leurs disponibilités et la facilité d’accès aux différents sites OCP SA.
J’exprime ma reconnaissance à Madame Khadija KRIMI et son équipe, Madame Bouchra
MOFLIH, Monsieur El Habib IDHAMMOU pour leurs aides sur le terrain et pour leurs précieux
conseils afin d’améliorer la qualité de mon travail. Merci de m’avoir désigné des employés
agréables que j’ai pu individuellement rencontrés, et qui m’ont octroyés parfois de longues
heures de leur temps et ont répondu à toutes mes questions.
Je remercie plus particulièrement, Monsieur Driss KADIRI pour sa disponibilité, son suivi, ses
encouragements et ses connaissances tout au long de mon travail. Un grand merci pour son
aide inestimable.
J’adresse mes plus sincères remerciements à tout le personnel de l’EMINES-UM6P-ACCOR
que j’ai sollicité à plusieurs reprises et qui ont toujours répondu par un oui positif. Je les
remercie également pour leurs encouragements. Je remercie tout particulièrement Madame
Khadija AIT HADOUCH que j’ai sollicité à plusieurs reprises, le département de la scolarité, le
département IT que j’ai mobilisé maintes fois, le département logistique et la bibliothèque.
Plus généralement, merci à tous les auteurs que j’ai pu lire ou rencontrer durant mon travail et
qui m’ont permis de comprendre tous dont j’avais besoin. Ce travail n’aurait pu être possible
sans leurs travaux passés.
Je tiens enfin à remercier mes proches, dont les attentions à mon égard m’ont toujours été
d’un grand réconfort. Ma plus grande reconnaissance pour mon père pour tout ce qu’il m’a
offert pour arriver à ce niveau, et je le remercie pour les portes qu’il m’a ouvert au sein de
l’OCP SA en tant que Hors cadre retraité, ce qui m’a beaucoup facilité le contact et m’a permis
de nouer de belles relations au sein du groupe. A ma sœur Ghizlane, qui m’a soutenu tout au
long de mes études. A mon frère Abdessamad et sa femme Hanane, qui par leurs conseils et
leurs patiences m’ont donné l’envie de réussir. A mon frère Adnane pour son sacrifice, ses
précieux conseils et sa patience et à sa femme Hanane pour son soutien. A mon mari Talal
qui par son soutien, sa patience m’a aidé à mener à bien ce projet. A mes beaux-parents pour
leurs encouragements. Un grand merci à mes belles sœurs pour leurs précieux soutiens. Enfin

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à Catherine GORDON, qui a pris le temps de me relire et m’aider à la correction de
l’orthographe.
Je tiens à exprimer une attention toute particulière à mes nièces et à mes neveux.
Enfin, je remercie tous mes amis et tous ceux qui m’ont accompagné au cours de toutes ces
années.
A tous, un grand merci

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Abréviations et acronymes

ABC: Activity Based Costing


ABM: Activity Based Management
ABS: Advanced Budgeting System
APS: Advanced Planning System
ASCI-SC: Analyse, Spécification, Conception et Implantation pour le domaine du SC
ASCI-CLH: Analyse, Spécification, Conception et Implantation pour le domaine de la chaîne
logistique hybride
ARIS : Architecture of Integrated Information Systems
BPM: Business Process Management
BU: Business Unit
CL: Chaîne logistique
CLC: Chaîne Logistique Continue
CLD: Chaîne Logistique Discrète
CLH: Chaîne Logistique Hybride
CPE : Chaîne de Processus Evènementielle
CRM: Customer Relationship Management
ERP: Entreprise Ressource Planning
GUI: Graphic User Interface
INPIM: Integrated Multidimensional Process Improvement Methodology
JV: Joint Venture
M/ S: Modélisation / Simulation
OF: Ordre de Fabrication
PLC: Processus Logistique Continu
PLD: Processus Logistique Discret
PLH : Processus Logistique Hybride
PREVA: Process EVAluation
SBA: Système Budgétaire Avancé
SC: Supply Chain
SCC: Supply Chain Costing
SCM: Supply Chain Management
SD: Système Dynamique
SED: Simulation à Evénements Discrets
SH: Simulation Hybride
SIAD: Système Interactif d’Aide à la Décision
SPI : Sciences pour l’ingénieur
TMS: Transport Management System
TOVE: Toronto Virtual Entreprise
UML: Unified Modeling Language
WFM: Worklfow Management
WMS: WareHouse Management System

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Table des matières

Introduction Générale ............................................................................................................. 8


Chapitre 1 : Etude du contexte : la Modélisation et la Simulation des processus logistiques
hybrides ............................................................................................................................... 19

Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen


terme. ................................................................................................................................... 49

Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides ............. 74

Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP
SA ...................................................................................................................................... 110

Conclusions ........................................................................................................................ 151


Bibliographie ...................................................................................................................... 158
Annexes ............................................................................................................................. 171

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Introduction générale

Introduction Générale

Dans les organisations industrielles comme dans le monde académique, le contrôle de gestion
comme le supply chain management sont considérés par la plupart des acteurs comme deux
domaines indépendants avec peu d’intersections. Force est de constater qu’un fort courant de
recherche intitulé « Supply Chain Costing » [Seuring, 2002] montre l’intérêt scientifique comme
managérial de relier ces deux champs. Même si des travaux préexistés dans le SCC par
exemple ceux de [Cooper et Slagmulder, 1999], et même si les systèmes de coût ont été
largement étudiés dans l’industrie japonnaise, nous inscrivons ces travaux dans la logique
instrumentale de [Seuring, 2002]. Ainsi, le Supply Chain Costing se définit comme Chain
Management. Ce travail doctoral s’inscrit ainsi dans le cadre du Supply Chain Costing et vise
à proposer un environnement de modélisation [Fenies 2006] et [Tchernev, 1997] permettant
de coupler les outils de contrôle de gestion et les outils du supply chain management dans le
contexte particulier des processus hybrides (processus composés d’activités de production et
de transport combinant éléments continus et discrets, nous reviendrons sur cette définition
dans la suite du document). Cette introduction cherche à présenter le sujet que nous traitons
et les domaines sur lesquels il porte. Quatre thèmes permettant au lecteur d'aborder le travail
présenté dans cette thèse structurent cette introduction. Nous traiterons d'abord du contexte
sur lesquels portent ces travaux, avant de présenter les objectifs de la recherche. La troisième
partie de cette introduction présente les choix épistémologiques retenus et leurs implications
sur l'enchaînement de nos travaux. La quatrième partie donne le plan d'ensemble de ce
document.

A. Contexte des travaux de recherche : Le pilotage économique des activités


industrielles pour OCP SA

Cette thèse s’inscrit dans le cadre de la chaire d’optimisation industrielle, portée par l’EMINES,
de l’université Mohammed 6, et financée par OCP SA.
L’OCP SA est la plus grande entreprise marocaine. Le Maroc possèderait plus de 60 % des
réserves de ce minerai et l’OCP SA s’est engagé dans un processus d’exploitation raisonné et
responsable de ces richesses. Initialement spécialisé dans l’extraction de minerais de
phosphate, l’OCP SA a élargi ses activités vers la production de fertilisants phosphatés selon
le processus de transformation illustré dans la figure 1, tandis que la figure 2 présente la chaîne
logistique de OCP SA de manière agrégée.

Figure 1: La filière de production des Produits Phosphatés

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Introduction générale

Port de Jorf JV BUNGE

Fournisseurs OCP - Brésil

Approvisionnement Transformation
M.P. (Soufre, minerai
Ammoniac..)
JV EMAPHOS

Pipeline OCP-Belgique-Allemagne

OCP
Transformation
Mine de Khouribga Mine de Khouribga minerai
Transport par V
OCP OCP Pipeline JV IMACID

OCP - Inde
Extraction / Traitement Lavage
Mécanique du minerai V Trains
du minerai
Phosphate Transformation Port de Jorf
ONCF
minerai
Clients

Transport JV PAKPHOS
par trains Transport
OCP - Pakistan V
maritime

Transformation
minerai

Maroc Phosphore

OCP

Transformation
minerai

Figure 2: La Supply Chain / La chaîne logistique de l’OCP SA: représentation de l’axe nord

L’OCP SA maîtrise totalement sa chaîne logistique, caractérisée par des processus de


production continus (industrie de process) travaillant sur lots à transporter entre deux maillons
de la chaîne, ce qui lui confère des caractéristiques des systèmes productifs discrets. Dans ce
contexte, les différents sous-systèmes de la chaîne sont découplés par de nombreux stocks
de matières premières de caractéristiques et de qualités différentes. L’introduction d’un
mineroducs1 (300 km) transportant des « boues » modifie complètement la chaîne logistique
en réduisant le cycle de production, en change la localisation de certaines opérations en
permettant d’accentuer le couplage entre les unités productives. Cette reconfiguration
industrielle doit se faire sans référentiel, en l’absence de transformations comparables
connues.
Dans ce contexte, les problématiques des pilotages à court terme (ordonnancement dans les
différentes unités productives) et à moyen terme (planification) s’enchevêtrent. Les éléments
de réflexion et de décision nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux d’adéquation
charge-capacité sont d’autant plus complexes, que l’OCP SA connaît un environnement
notamment marqué par :
• Une fluctuation du cours des matières premières intervenant dans le processus
de transformation de la roche en DAP (engrais) ;
• Une consommation des engrais phosphatés qui augmente rapidement dans certains
pays émergents (notamment la Chine, l’Inde, le Brésil, l’Indonésie…) mais qui est

1
Mise en œuvre d'un nouveau mode de transport, le « Slurry pipe », qui relie la mine de Khourghiba au
hub international de la chimie des phosphates (Jorf Phosphate Hub).

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Introduction générale

relativement stable dans les pays les plus industrialisés (Europe, États-Unis, Japon),
où les considérations environnementales conduisent à une utilisation plus mesurée des
engrais chimiques ;
• Une répartition des ressources en phosphate qui est très inégale sur la planète2. .Pour
les pays importateurs de cette ressource, une telle concentration est une source
d’inquiétude, car une rupture d’approvisionnement impacterait durement le marché
mondial.
• Un marché mondial des phosphates qui sera marqué notamment par l'émergence de
nouveaux projets entièrement intégrés et hautement compétitifs et qui risque
d'entraîner des changements profonds dans les équilibres de marché3.
De fait, les cours de la roche « phosphate » et de ses dérivés chimiques sont devenus plus
volatiles, ce qui induit une structure des ventes plus fluctuante, permettant à l’OCP SA
d’améliorer (provisoirement ?) sa marge, mais au prix d’une incertitude pesant sur la
production à moyen terme. Les conséquences de cette volatilité du marché ne peuvent pas
être écartées de l’analyse à conduire. Parallèlement, afin de mieux répondre aux demandes
de ses clients, l’OCP SA a la volonté de passer d’une production sur stock, à une production
à la commande, avec une élimination progressive des stocks intermédiaires.
La combinaison de ces caractéristiques est à peu près unique et pose une série de problèmes
de management industriel à considérer de manière globale et non indépendante. La
problématique d’évaluation de la performance, en termes d’efficacité et d’efficience, et celle
du contrôle de gestion industriel deviennent saillantes au niveau des unités mais aussi de la
chaîne logistique dans son ensemble : il convient d’imaginer un modèle de Supply Chain
costing utilisable quel que soit le niveau de granularité de la chaîne (ie. un atelier / une usine /
un site/ ou la supply chain dans son ensemble), quel que soit le type d’item évalué (un lot / une
commande / un produit / un process industriel), et surtout qui permette l’évaluation de la
performance économique et logistique ex ante au niveau tactique et opérationnel.
La Chaine Logistique (CL) de l’OCP SA, constituée d’une seule entité juridique est un terrain
particulièrement intéressant car elle permet d’innover, de construire et de tester des méthodes
/ outils / concepts à partir d’une démarche de contrôle de gestion industriel tout en
s’affranchissant des contraintes de coordination et de restriction d’information inhérentes aux
CL constituées d’entités juridiquement indépendantes. Un tel contexte, propice à une
cohérence instrumentale et décisionnel est très rare dans des CL de cette complexité et de
cette importance.

B. Objectifs de la recherche : la construction d’artefacts logiciels pour une


évaluation économique du pilotage des activités industrielles.

2
Selon les estimations de l’US Geological Survey (2012), les ressources actuellement exploitables se
situent pour les trois quarts au Maroc et dans le Sahara occidental. Le Maroc n’est que le troisième producteur
mondial de minerai de phosphates avec 25 millions de tonnes en 2010 (sur 176 millions de tonnes extraites dans
le monde), loin derrière la Chine (60 millions) et juste derrière les Etats-Unis (25,1 millions), mais de loin le
premier exportateur, puisqu’il est à l’origine d’environ un tiers des exportations mondiales.
3
Parmi les nouveaux projets entièrement intégrés, il convient de mettre en relief le mégaprojet « Jalamid
» en Arabie Saoudite qui prévoit la production de 3 millions de tonnes de DAP à l'horizon 2018 à un prix très
compétitif en raison de la proximité des principaux consommateurs mondiaux des produits phosphatés, à savoir
l'Inde et la Chine et de la production par l'Arabie Saoudite du pétrole, du soufre et d'ammoniac nécessaire à la
fabrication des engrais.

10
Introduction générale

L’objet de cette recherche est double et s’inscrit pleinement dans la chaire d’optimisation
industrielle de l’Emines :
• Il s’agit d’une part, d’aider à comprendre les problèmes méthodologiques que
pose le pilotage de la Chaîne Logistique Hybride (CLH) de l’OCP SA (que nous
considérons comme étant la combinaison de processus discrets et continus) en
identifiant les instrumentations disponibles pour la résolution de problèmes
partiels, et, d’autre part à examiner la possibilité de la mise en place de certaines
architectures collaboratives de prise de décision dans une perspective de
production à la commande.
• Il s’agit d’autre part d’aider à passer d’un contrôle de gestion macroscopique à un
contrôle de gestion intégré, s’inscrivant dans la perspective de la performance globale
de la chaîne logistique et s’appuyant sur des référentiels cohérents avec les décisions
de pilotage de la CL.
Dans ce contexte, le pilotage de la chaîne logistique, orienté vers de la production à la
commande, mobilise un ensemble d’informations relatives aux ressources physiques
mobilisables à court et moyen terme et sur une comptabilité de gestion. Celle-ci doit être
orientée plus vers la prise de décision que vers une évaluation de décisions passées, ce qui
implique une vision claire de ce qui relève de charges fixes sur l’horizon décisionnel, et de
charges induites par les décisions prises (charges variables, mobilisation temporaire de
ressources additionnelles…). La définition de cette comptabilité de gestion relève logiquement
de la responsabilité du contrôle de gestion et doit être définie de manière cohérente avec
l’usage qui en est fait par les instances de pilotage de la chaîne, dans une perspective globale
et non locale. Elle doit également pouvoir être mobilisée pour effectuer un contrôle de gestion
sur les décisions prises récemment et permettre, en cas de dérives significatives, de rétroagir
rapidement en modifiant certaines décisions.
Le partage entre le pilotage est le contrôle est assez clair : le pilotage vise à prendre des
décisions à court et moyen terme qui maximise la marge obtenue par la chaîne logistique, par
un ensemble d’approches d’optimisation, de simulation et de mise en cohérence décisionnelle
des acteurs. Le contrôle de gestion fournit les éléments de valorisation des décisions de
pilotage, sans intervenir sur celles-ci, et évalue la performance des acteurs en s’appuyant sur
un référentiel cohérent avec les décisions prises. Les problèmes méthodologiques posés par
la recherche d’un contrôle de gestion se rapprochant du temps réel, dans une perspective de
couplage fort des unités de la chaîne logistique, sont nombreux et leurs analyses doivent
déboucher sur des approches innovantes. L’articulation de ce contrôle de gestion de court
terme constitue un défi pour le chercheur en contrôle de gestion dont la maille temporelle est
plutôt le mois ou l’année tandis que son niveau de granularité organisationnel se situe à un
niveau agrégé.
Dans le cadre de la mise en œuvre de notre recherche, notre champ d’application est Maroc
Phosphore (Une des entités de transformation de la Supply Chain de l’OCP SA (figure 2)). La
Chaine Logistique (CL) de l’OCP SA combine des enchaînements de processus discrets et
continus. Nous cherchons à mettre en place un Système Interactif d’Aide à la Décision (SIAD)
intégrant une valorisation des processus pour la chaîne logistique. Pour construire un SIAD
intégrant une valorisation dans le cadre de processus hybrides, nous avons besoin d’évaluer
les performances de ce type de CL par la simulation et d’évaluer les performances du flux

11
Introduction générale

financier. Le lecteur trouvera une présentation synthétique de l’axe Nord dans l’annexe 1 pour
la partie allant de la mine au complexe de Jorf et de Maroc Phosphore, cœur de cible de nos
expérimentations dans le chapitre 4.
Notre objectif est de proposer et tester une approche permettant d’évaluer économiquement
les décisions opérationnelles et / ou tactiques. Y a intérêt à évaluer économiquement
chacune de ces décisions séparément comme globalement avec une maille temporelle
fine ? Comment le faire ? Quel type de SIAD devons nous construire ?
De ce fait, nous cherchons à construire un SIAD opérationnel /tactique par le biais de la
modélisation des processus organisationnels et industriels tout en valorisant les coûts. La
modélisation contribue à la prise de décisions au niveau opérationnel, et également à éclairer
la prise de décisions tactiques.

Figure 3: Reliances entre contrôle de gestion et génie industriel pour la Supply Chain de
l’OCP SA dans le cadre de la chaire d’optimisation industrielle

De manière générale, quelle que soit la CL étudiée, nous avons trois niveaux temporels
[Fenies, 2006]:
(i) le niveau stratégique, qui correspond aux problèmes de conception et de
construction du réseau de la CL;
(ii) le niveau tactique qui correspond à l’utilisation du réseau, et à l’adéquation
ressources/besoins ;
(iii) le niveau opérationnel qui concerne le pilotage de la CL à court terme.

12
Introduction générale

Ces différents horizons demandent des niveaux de granularité différents pour toute étude
de modélisation réalisée pour apporter des outils d’aide à la décision. Nous proposons de
coupler la vue temporelle avec les différents types de niveaux de granularité envisageables
sur les CL. Pour ce faire, nous reprenons les approches dégagées par [Chabrol et al.,
2006]. Ainsi, trois approches permettent de caractériser, dans le cadre d’une approche de
modélisation par les flux, les types de modélisation :
(i) l'approche macroscopique qui considère les flux dans un système complexe
comme un phénomène agrégé ;
(ii) l'approche mésoscopique, qui propose une agrégation des entités sous forme de
paquets et constitue un niveau intermédiaire entre le macroscopique et le
microscopique ;
(iii) l'approche microscopique qui considère les interactions individuelles et considère
l'unité de flux.

Le tableau 1 montre que l’on peut coupler ces trois approches avec les différents horizons
temporels et montre aussi que l’objet des instrumentations que nous cherchons à proposer se
situe à l’interface des niveaux mésoscopiques et microscopiques avec les décisions tactiques
et opérationnelles.
Macroscopique Mésoscopique Microscopique
Supply Chain Site industriel Processus
Stratégique Contexte de la Contexte de la Contexte de la
recherche recherche recherche
Tactique Contexte de la Objet des Objet des
recherche instrumentations instrumentations
Opérationnel Contexte de la Objet des Objet des
recherche instrumentations instrumentations
Tableau 1: Le couplage des horizons décisionnels et des approches de modélisation pour
déterminer l’objet des instrumentations proposées.

Notre objectif est donc de proposer aux concepteurs des systèmes logistiques de type Chaine
Logistique Hybride, un ensemble de méthodes et d'outils puissants d'aide à la décision, qui
leur permet d'évaluer et d’améliorer les performances de leurs systèmes.
Notre objectif de conception d'une application décisionnelle nécessite d'utiliser un
environnement de modélisation existant ou de le concevoir si les environnements existants
apparaissent insuffisants. La complexité des systèmes managériaux a conduit [Gourgand et
Kellert, 1991] à proposer la notion d'environnement de modélisation pour parvenir à concevoir
une application pour l'aide à la décision. Un environnement correspond à la notion d’atelier de
Génie Logiciel pour la modélisation et l’évaluation des performances. Ils définissent un
environnement de modélisation comme étant un ensemble comprenant :
• un logiciel d'évaluation des performances (noyau de l'environnement), (il nécessite une
phase de validation s'il repose sur la simulation car la simulation ne repose pas sur une
base mathématique) ;
• des outils graphiques, de type Graphic User Interface (GUI) : pour la saisie du modèle
conceptuel, pour la spécification du système modélisé, pour l'exploitation des résultats,
pour l'animation ;

13
Introduction générale

• un système d'aide à la décision, pour accéder aux outils d'aide à la décision ;


• un système de gestion de bases de données, pour alimenter le modèle d'aide à la
décision ;
• une couche recherche opérationnelle et statistique pour exploiter les résultats fournis
par le noyau de l'environnement ;
• une méthode de spécification et d'analyse, ainsi que les outils associés pour décrire la
structure, le comportement des flux, et le fonctionnement du système ;
• une méthodologie de modélisation du domaine pour la construction des modèles d'aide
à la décision : cette couche est le socle de l'environnement et explique comment utiliser
ce dernier.
La figure 4 donne la composition d'un environnement de modélisation complet pour le domaine
de l'évaluation des performances tel qu'il pourrait être conçu pour les processus logistiques
hybrides.

Approche Approche
Systèmique orientée objet

Interfaces

Outils Recherche
graphiques Opérationnelle

Interfaces

Animation Statistiques
Evaluation de
Performances

Système d’aide Base de


à la Décision Données

Méthodes d’analyse
et de Spécification
Méthodologie de
Modélisation pour le
domaine

Figure 4: Définition d'un environnement de modélisation pour l’évaluation de la performance


de la chaîne logistique hybride.

C. Positionnement épistémologique

Cette thèse est dans une logique cumulative de la recherche : les filiations sont doubles
puisqu’elle s’inscrit dans la lignée des travaux sur la simulation pour la gestion proposées dans
différentes recherches actions dirigées par le professeur Giard [Sali, 2012 ; Chatras, 2016] tout
en proposant un environnement de modélisation pour les processus logistiques hybrides dans
la tradition des recherches menées en gestion industrielle et en informatique au LIMOS
[Tchernev, 1997 ; Sarramia, 2002 ; Fenies, 2006 ; Comelli, 2008].

14
Introduction générale

Cette thèse est également à l’interface des Sciences de Gestion et des Sciences pour
l’Ingénieur (SPI) :
• son objet de recherche est gestionnaire, la construction d’un système de
contrôle de gestion opérationnel ou l’extension d’outils du contrôle de gestion
au niveau opérationnel ;
• la méthode de la recherche et les outils mobilisés sont plus issus des (SPI) et
notamment du génie industriel, puisque la simulation à événement discret sont
considérés comme étant des outils « ingénieriques ».
Selon [Chanal, 2017], la recherche ingéniérique s'apparente par certains côtés à la recherche-
action par le fait que l'on s'intéresse principalement à des processus de changement
organisationnel et que l'on implique les acteurs affectés par le changement dans la démarche
de recherche. Elle s'en distingue cependant en imaginant un nouveau statut de "chercheur-
ingénieur" qui conçoit l'outil support de sa recherche, le construit, et agit à la fois comme
animateur et évaluateur de sa mise en œuvre dans les organisations.
Dans notre démarche, nous sommes partis d'une confrontation d'un problème sur le terrain,
avec un état des lieux des connaissances afin de traiter le problème. Notre thèse s’inscrit dans
le cadre d’une « recherche ingénierique » où le chercheur devient un « ingénieur
organisationnel » qui conçoit un outil, le met en place dans l'entreprise et l'évalue avec les
utilisateurs.

D. Architecture de la thèse

Même si nous proposons une démarche qui dépasse le champ de l’OCP SA, nous essayons
tout au long de la thèse d’illustrer dans chaque chapitre les principes et idées relativement à
la problématique industrielle de l’OCP SA.
Cet ouvrage est structuré en quatre chapitres (figure 5). Le premier chapitre situe le domaine
de l’étude, qui est celui de la simulation pour les processus hybrides. Dans ce chapitre, nous
allons justifier l’intérêt de recourir à la Simulation à Evénements Discrets (SED) comme artefact
exclusif pour modéliser une CLH. Dans ce même chapitre, nous allons présenter la méthode
de recueil de connaissances ainsi que la définition de la modélisation – simulation avec les
différentes techniques afférentes.
L’idée du deuxième chapitre est d’analyser l’intégration des approches de contrôle de gestion
et les modèles de comptabilité analytique dans les modèles d’aide à la décision pour la Supply
Chain Management (SCM). Ce chapitre est consacré à une collecte d’informations traitant des
différents aspects du Supply Chain Costing (SCC) ainsi que les différentes méthodes de
valorisation. Dans un premier temps, nous abordons la notion de performance dans le cadre
du SCC ainsi que les limites des approches existantes du SCC pour l'évaluation des
performances. Dans un deuxième temps, nous présenterons la pertinence de la méthode
Activity Based Costing (ABC) ainsi que son couplage avec la SED pour révéler la formation
des coûts dans la Supply Chain (SC). Ce chapitre se focalise sur le problème que nous
cherchons à résoudre, à savoir l’intégration de modèles de contrôle de gestion dans les
logiciels de simulation pour permettre un pilotage économique des activités et dresse un
panorama de la recherche actuelle sur le domaine.
Dans le troisième chapitre, nous allons justifier le choix de notre approche qui sera utilisable
pour construire un SIAD orienté contrôle de gestion opérationnel dans le contexte d’une CLH.

15
Introduction générale

Nous allons également présenter l’approche ainsi que les modèles de coût que nous
proposons. Cette approche doit permettre le couplage entre ABC et la simulation car la
désynchronisation des processus continus / discrets dans la CLH constitue un point de
définition des inducteurs de coûts ABC et des leviers d’action associés pour le management
de la CLH. Cette mise en œuvre devrait permettre de valider :
• la construction de couplage entre la SED et ABC pour la CLH ;
• la construction d’un modèle ABC permettant d’évaluer le flux physique d’une CLH ;
• la construction de règles de traduction entre système de contrôle de gestion pour entité
fonctionnelle et système de contrôle de gestion pour entité processuelle.
Le quatrième chapitre est consacré à la mise en œuvre des construits proposés dans les
chapitres précédents dans le contexte de la CLH de l’OCP SA. Nous présentons ainsi
l’instanciation de la démarche que nous proposons dans le chapitre 4 sur les processus
hybrides d’un des maillons de la CL de l’OCP SA sur le site chimique de Jorf. Ainsi, nous
détaillons les recueils de connaissance que nous avons réalisés sur la partie physique comme
sur le modèle de contrôle de gestion associé sur le site de Maroc Phosphore. La description
des différents sous-systèmes de Maroc Phosphore permet la spécification des flux et de
comprendre le fonctionnement du système actuel. Nous allons également décrire le couplage
entre les modèles de simulation et modèles de coûts qui s’apparente à une suite logicielle de
type Système Budgétaire Avancé (SBA) ou Advanced Budgeting System [Fenies, 2006, 2012]
et qui constitue la nouvelle brique logicielle pour la planification et la budgétisation. Nous
présentons quelques scénarios organisationnels qui montrent la pertinence de notre approche
mais aussi ses limites.

Avertissement pour le lecteur


Ce manuscrit peut se lire de deux manières :
- Il est possible de lire les éléments empiriques du chapitre 4 indépendamment du reste
du document : le lecteur intéressé uniquement par la dimension empirique de nos
travaux peut aller directement à ce chapitre et comprendre les conséquences
associées à la mise en œuvre de nos propositions méthodologiques, conceptuelles et
logicielles réalisées dans les chapitres précédents.
- La lecture exhaustive du document permet de comprendre dans le détail la démarche
d’ensemble de notre recherche. Les chapitres 1 et 2 listent l’état actuel de la recherche
sur les différents éléments de la boite à outils (l’environnement de modélisation) que
nous proposons dans le chapitre 3 pour l’évaluation économique des processus
logistiques hybrides. Le chapitre 3 donne également le mode d’emploi (méthodologie
de modélisation) de la boîte à outils, tandis que le chapitre 4 présente le résultat de la
mise en œuvre de notre boîte à outil dans le contexte de OCP SA.

Les travaux présentés dans ce manuscrit ont fait l’objet de plusieurs publications (pour
l’ensemble de ces publications, l’ordre de présentation des auteurs est alphabétique, et
l’auteur ou les auteurs principaux de la publication est souligné) :

- Lecture note in computer science (LNCS Springer) :


General Use of the Routing Concept for Supply Chain Modeling Purposes: The Case of OCP
SA Auteurs: M. Degoun, A. Drissi, P. Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi, LNCS Springer,
2014.

16
Introduction générale

- Publications en cours :
Building an operational controlling system for continuous or hybrid supply chains Auteurs: P.
Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi, Supply Chain forum, Processus navette.
- Communications en conférences :
MOSIM 2014 (du 05/11/2014 au 08/11/2014) Généralisation du concept de gamme pour
modéliser les processus logistiques d’une supply chain : Cas de l’OCP SA / Lieu : Nancy /
Auteurs : M. Degoun, A. Drissi, P. Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
CIGI 2015 (du 26/10/2015 au 28/10/2015) Propositions de règles de modélisation pour une
simulation discrète d’une chaîne logistique hybride. / Lieu : Québec / Auteurs : M. Degoun,
P. Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
CIGI 2015 (du 26/10/2015 au 28/10/2015) Intitulé de l’article : Évaluation de la performance
économique d’une chaîne logistique hybride. / Lieu : Québec / Auteurs : M. Degoun, P.
Fenies, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
ILS 2016 (du 01/06/2016 au 04/06/2016) Intitulé de l’article : Building an operational
controlling system for continuous or hybrid supply chains / Lieu : Bordeaux / Auteurs : P.
Fenies, F. Fontane, V. Giard, K. Retmi & J. Saadi
RIRL 2016 (du 07/09/2016 au 09/09/2016) Intitulé de l’article : Construction d’un contrôle
de gestion opérationnel pour une chaîne logistique continue ou hybride / Lieu : Lausanne /
Auteurs : P. Fenies, F. Fontane, V. Giard, K. Retmi & J.Saadi /
Consortium doctoral AIRL 2016 (du 07/09/2016 au 09/09/20166), Lausanne

17
Introduction générale

Figure 5: Le plan général du document

18
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Chapitre 1 : Etude du contexte : la


Modélisation et la Simulation des processus
logistiques hybrides

Table des matières

1 Typologies des processus logistiques et des chaines logistiques .................................. 20

2 Flux d’une chaîne logistique .......................................................................................... 26

2.2.1 Le pilotage des flux ......................................................................................... 28


2.2.2 Le Sypply Chain Management ........................................................................ 30
3 Modélisation pour l’aide à la décision dans les CLH ...................................................... 32

3.1.1 Typologie d’Anthony (1965)............................................................................. 32


3.1.2 Décisions programmables / non programmables dans le contexte de Maroc
Phosphore ..................................................................................................................... 35

4 Simulation et chaine logistique ...................................................................................... 42


5 Conclusion .................................................................................................................... 48

19
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Ce chapitre cherche à caractériser une chaîne logistique (CL) par rapport à la nature de ses
processus de transformation, lesquels peuvent conduire à une modification physique des
produits ou à un changement de leur localisation (transport). Ainsi, nous différencions trois
types de chaînes logistiques, que nous appelons Chaîne Logistique Discrète (CLD), Chaîne
Logistique Continue (CLC) et Chaîne Logistique Hybride (CLH) ; chacune de ces CL est
composée de processus portant le même nom et la nature du processus constitue pour le
chercheur comme pour l’industriel un défi quant à son évaluation. Comme la chaîne logistique
de l’OCP SA est un système de la classe des CLH, et que notre objectif est la construction
d’un SIAD orienté contrôle de gestion, nous justifierons par une analyse de la littérature le
choix des chercheurs de la chaire d’optimisation industriel d’utiliser les approches de SED pour
les CLH.
Les éléments principaux de ce chapitre ont été publiés dans [Degoun, Retmi et al, 2014, 2015].

1 TYPOLOGIES DES PROCESSUS LOGISTIQUES ET DES CHAINES LOGISTIQUES

Le premier paragraphe de cette section se focalise sur la définition d’une CL suivi par les
définitions des trois types de processus et CL. Le deuxième paragraphe présente les
définitions des processus dans la CL.

La chaîne logistique

Selon [Jones et al, 1985], La CL regroupe la planification et le pilotage de l’ensemble du flux


matière depuis le fournisseur jusqu’au client final en passant par le producteur et le distributeur.
[Ellram, 1991] définit la CL comme un réseau d’entreprises en interaction, liées entre elles par
divers flux, depuis l’approvisionnement en matières premières jusqu’à la livraison finale, et
oeuvrant à la réalisation de produits ou de services pour des clients finaux. Pour [Christopher,
1992], La CL peut être considérée comme le réseau d’entreprises qui participe, en amont et
en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et
de services apportés au consommateur final. En d’autres termes, une CL est composée de
plusieurs entreprises, en amont (fourniture de matières et composants) et en aval (distribution),
et du client final. Selon [Lee et al, 2002], la CL est un réseau d’installations qui assure les
fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières
premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client.
[La londe et al, 1994] définissent la CL comme un réseau d’entités de production et de sites
de distribution qui réalise les fonctions d’approvisionnement de matières, de transformation de
ces matières en produits intermédiaires et finis, et de distribution de ces produits finis jusqu’aux
clients. Les CL existent aussi bien dans les organisations de service que de production, bien
que la complexité de la chaîne varie d’une industrie à l’autre et d’une entreprise à l’autre
[Ganeshan et al, 1995]. Pour [Tsay et al, 1999], une CL est un ensemble de deux ou plusieurs
entreprises liées par des flux de marchandises, d’informations et des flux financiers. [Tayur et
al, 1999] définissent la CL comme un système de sous-traitants, de producteurs, de
distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s’échangent les flux matériels dans le
sens des fournisseurs vers les clients et des flux d’informations dans les deux sens. Une CL
est constituée de deux ou plusieurs organisations indépendantes, liées par des flux physiques,
informationnels et financiers, ces organisations peuvent être des entreprises produisant des
composants, des produits intermédiaires et des produits finis, des prestataires de service

20
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

logistique et même le client final lui-même [Stadler et al, 2000]. Tandis que [Mentzer et al,
2001] définissent la CL comme un groupe d’au moins trois entités directement impliquées dans
les flux amont et aval de produits, services, finances et / ou information, qui vont d’une source
jusqu’à un client. Une CL est le système grâce auquel une entreprise amène ses produits et
ses services jusqu’à ses clients [Poirier et al, 2001]. Pour [Rota-Franz et al, 2001], la CL d’un
produit fini se définit comme l’ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus
d’approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du
premier des fournisseurs au client ultime. Une CL est un réseau mondial d’organisations qui
coopèrent pour améliorer les flux entre les fournisseurs et les clients au moindre coût et à une
vitesse plus élevée. L’objectif de la chaîne d’approvisionnement est la satisfaction du client
[Govil, 2002]. Selon [Giard, 2003], la CL est un concept popularisé au milieu des années
quatre-vingt-dix, qui regroupe un certain nombre de principes connus. Considéré par certains,
essentiellement comme un argument de vente de consultants, ce concept a pour principal
intérêt de forcer à une vision « processus », l’analyse et la résolution de problèmes
interdépendants, le plus souvent traités de manière indépendante à la fois pour des raisons
organisationnelles (périmètre de responsabilité lié aux services) et intellectuelles (réduction
cartésienne de la complexité). [Génin, 2003] définit une CL comme un réseau d’organisations
ou de fonctions géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire
les coûts et augmenter la vitesse des processus et activités entre les fournisseurs et les clients.
Si l’objectif de satisfaction est le même, la complexité varie d’une CL à l’autre. La CL est
considérée comme un réseau, à savoir, les activités, qui transforment les intrants en produits
finis en utilisant les ressources disponibles [De Kok al, 2003]. Pour [Fenies, 2006], la CL est
un système complexe décrit comme :
• Un ensemble ouvert traversé par des flux financiers, matériels et
informationnels ;
• Un réseau composé d’entités physiques (usines, ateliers, entrepôts, distributeurs,
grossistes, détaillants) et d’organisations autonomes (firmes, filiales, Business Unit
(BU), etc) ;
• Un ensemble d’activités regroupées dans un processus logistique dont l’agencement
constitue une chaîne de valeur inter et intra-organisationnelle.
Pour [Özbayrak et al, 2007], une CL se définit comme un réseau d’organisations qui sont
impliquées dans le traitement d’une fonction de l’entreprise tels que la fabrication, la
distribution, la fourniture, la sous-traitance…, à tout stade de la chaîne de valeur. Dans une
CL, il y a trois types de flux, celui des matières, de l’information et de la finance. Selon [Pienaar,
2009], la CL est une description générale de l’intégration des processus impliquant les
organisations à transformer les matières premières en produits finis et de les transporter à
l’utilisateur final. [Lu, 2011] définissent la CL comme un groupe d’entreprises liées qui ajoutent
de la valeur à des flux d’entrées, transformés de leur source d’origine, en des produits ou
services finaux qui sont demandés par les clients finaux désignés. Pour [Sali, 2012], la
structure de la CL se définit par l’agencement des différents maillons d’une CL. Elle est
représentable par un graphe où les sommets représentent les unités de production, de
stockage ou de vente, et les arcs, les flux physiques et informationnels reliant ces mêmes
unités. Cette structure contraint la circulation des flux de biens et d’informations et conditionne
la complexité des représentations, modélisations et instrumentations mobilisables mais aussi
la validité des descriptions et prescriptions. La CL est un réseau de partenaires d’affaires
impliqués dans les processus de production qui transforment les matières premières en biens

21
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

ou services finis afin de satisfaire la demande des consommateurs [Mensah et Merkuryev,


2014]. [Charkaoui, 1997], dans sa thèse, traduit « SC » par une chaîne clients-fournisseurs
qui recouvre l’ensemble des mécanismes permettant de fournir des produits ou des services
au bon moment, avec les bonnes quantités et au bon endroit :
• Elle traite l’ensemble des infrastructures, de l’organisation, des processus physiques
et de l’information nécessaires à la mise à disposition de ces produits-services, depuis
la matière première jusqu’au client final ;
• Elle inclut les processus d’achats-approvisionnements, de production et de distribution,
et doit opérer de façon entièrement intégrée avec les ventes, le marketing et le
développement de produits nouveaux.
La CL a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent
possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs
jusqu’aux clients, et ceci sur cinq axes :
• Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients ;
• Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation ;
• Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel ;
• La recherche d’un coût global minimum ;
• La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.
Littéralement, le terme « SC » se traduit par « chaîne d'approvisionnement ». Cependant, peu
d'auteurs dans la littérature définissent une SC comme une chaîne d'approvisionnement.
[Frazelle, 2002] est un des rares auteurs américains à la définir ainsi, mais c'est pour
différencier "SC" et "Logistique". Une étude approfondie de la littérature montre cependant que
les spécialistes anglo-saxons du domaine n'assimilent pas complètement ces concepts
[Christopher, 1998 ; Christopher, 1999 ; Ganeshan et Harrison, 1995]. Dans les pays
francophones, la SC est assimilée par certains à la CL [Pirard et al, 2006 ; Lauras, 2004 ;
Thierry, 2003 ; Ouzizi, 2005]. [Ballou, 1992 ; Kearney, 1994 ; Poirier et Reiter, 1996] définissent
la SC comme l'ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus de fabrication,
de distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client ultime.

Figure 6: Une représentation des processus d'une chaîne logistique

La modélisation du fonctionnement d’une CL passe par une modélisation des processus qui
la composent et de leurs enchaînements. On retiendra une approche générique de
représentation des processus, indépendante des instrumentations disponibles. Trois cas de

22
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

figures peuvent être distingués : Processus Logistique Discret (PLD) et CLD, Processus
Logistique Continu (PLC) et CLC, et Processus Logistique Hybride (PLH) et CLH.

Les processus dans la CL / la CLH

Selon [Chabrol et al, 2006], un processus est défini comme un ensemble d’activités destiné à
fournir un produit ou un service qui contribue à l’atteinte des objectifs du système. Les activités
d’un processus transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie en apportant une
valeur ajoutée, tandis que les processus sont toujours orientés vers les "clients"
[Rakotondrannaivo et al, 2004]. Un processus peut comprendre des activités réalisées par
différentes entités. Ce qui induit des points de rencontre appelés « interfaces », points
déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire. Une
procédure formelle ou informelle décrit la mise en œuvre d’un processus dans la chaîne
d'activités [Brandeburg et Wojtyna, 2003 ; Cattan et al, 2001 ; Mougin, 2002]. La valeur fournie
par une organisation résulte d’une combinaison d’activités et de processus, ou chaîne de
valeur [Lorino, 2009]. Le processus logistique, élément intégrateur dans la SC est défini par
[Tchernev, 1997] comme un ensemble d’activités ordonnées ayant comme objectif la maîtrise
et la gestion des flux à travers le système étudié, l’affectation et la gestion des ressources du
système étudié afin d’assurer un niveau de service donné au moindre coût.
Processus et activité sont différenciés par la notion de tâche élémentaire. Selon [Romeyer,
2001], une activité est un ensemble de tâches homogènes qui mobilisent des inputs pour les
utiliser ou les transformer en outputs. Par contre, selon [Lorino et Tarondeau, 2006], un
processus est composé d'activités hétérogènes organisées en réseau de manière
séquentielle… permettant la production de résultats ou outputs ayant de la valeur pour un
client. Un processus organisationnel doit produire de la valeur pour le client du processus
[Hammer et Champy, 2009].
[Staedtler, 2005] considère que le processus logistique est constitué de 4 grandes familles
d'activités génériques :
• Approvisionner en matières et services ;
• Fabriquer des produits et services ;
• Distribuer les produits et services ;
• Vendre les produits et services.
L'approche par les processus de la CL consiste à organiser les activités entre les entreprises
et dans l'entreprise de manière à satisfaire le client final [Hau et Billington, 1993 ; Beamon,
1998 ; New and Payne, 1995].

Processus logistique discret et chaîne logistique discrète

Une CLD est constituée d’un ensemble de processus de transformation de flux discrets,
organisant de manière intégrée les processus de transformation du fournisseur jusqu’au client
final, avec des logiques de production par lots ou à l’unité. Une CL dédiée à la fabrication de
biens (production discrète) se décrit comme un ensemble de processus élémentaires discrets.
On désignera sous le terme générique d’item les composants et produits intervenant dans un
processus de production discret. Dans un processus élémentaire (Figure 7), un processeur
prélève un ou plusieurs items dans un (ou plusieurs) stock(s) pour les traiter pendant un certain
temps. Une fois le traitement achevé, le produit résultant, qui peut correspondre à un ou

23
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

plusieurs items, est envoyé dans un ou plusieurs stocks. La structure volumique des produits
entrants et sortants est décrite par des coefficients de nomenclature (ki et hj, dans la figure 7);
le temps opératoire d’une production, définie par les quantités correspondant aux coefficients
de nomenclature, est donné par la gamme de production. Un processeur peut être spécialisé
dans une production (même gamme et même nomenclature) ou non. Chaque stock d’entrée
ou de sortie d’un flux contient, à chaque instant, un ensemble d’objets physiques de même
nature (même référence de produit, même volume unitaire…) ou non. Il se caractérise
également par une capacité maximale, définie par un nombre d’objets ; si les produits contenus
dans le stock sont hétérogènes, la capacité est définie par un nombre d’objets d’une référence
retenue pour calculer la capacité utilisée par un ensemble d’objets hétérogènes. Une CLD
(figure 8) est constituée par l’agencement de plusieurs processus élémentaires, ce type de CL,
nous le retrouvons dans le domaine hospitalier, automobile…alors qu’un PLD est un ensemble
d’activités discrètes qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie sous forme
de lot.

Stock Stock
produit produit
1 1
K1 h1

Stock Stock
produit Processeur discret produit
Ki hj
i (Temps opératoire) j

Stock hm Stock
kn
produit produit
n m

Figure 7: Modélisation d’un processus élémentaire d’une production discrète

Processeur discret Processeur discret Processeur discret Client final

Figure 8: Chaîne logistique discrète

Processus logistique continu et chaîne logistique continue

Une CLC est constituée par une succession de processus de transformation de flux continus,
organisant de manière intégrée ces processus de transformation du fournisseur jusqu’au client
final. Dans un processus continu élémentaire, un ou plusieurs flux entrants sont admis par un
processeur pour y subir un traitement ; ces flux sont caractérisés par leur nature (type de
produit) et leurs débits. Du processeur sortent un ou plusieurs flux, également caractérisés par
leurs natures et leurs débits. La transformation réalisée par le processeur (transformation
chimique, par exemple) implique que les débits entrants et sortants soient liés par des
proportions déterminées, ce qui correspond à une nomenclature. Dans une production
continue stable, impliquant toujours les mêmes intrants et extrants et des débits stables, la
connaissance du temps de traitement réalisée par le processeur est sans grand intérêt.
Lorsque ces caractéristiques varient (changement de programme de production, maintenance,
modification de débits), les changements opérés en entrée ne se répercutent pas
immédiatement en sortie du processus. La durée de ce temps de traitement s’apparente à un

24
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

temps opératoire. Chaque stock d’entrée ou de sortie d’un flux se caractérise par la référence
du produit qu’il contient, par sa capacité maximale, définie par un volume de produit (ou son
poids). Une CLC (figure 10) est constituée par l’agencement de plusieurs processus continus,
ce type de CL, nous le retrouvons dans les industries chimiques, agroalimentaires… alors
qu’un PLC est un ensemble d’activité continues qui transforment les éléments d’entrée en
éléments de sortie sous forme de flux.

Stock Stock
produit produit
1 1

Stock Stock
produit Processeur continu produit
Débit Ki Débit hj
i (Temps de séjour µ ) j

Stock Stock
produit produit
n m

Figure 9: Modélisation d’un processus élémentaire d’une production continue

Processeur continu Processeur continu Processeur continu Client final

Figure 10: Chaîne logistique continue

Processus logistique hybride et chaîne logistique hybride

Une CLH est constituée d’un ensemble articulé de CLD et CLC organisant de manière intégrée
les processus de transformation du fournisseur jusqu’au client final, et pour lesquels les
logiques de production sont à la fois par lots et en flux. Les chaînes logistiques hybrides
combinent des processus discrets et continus. La représentation d’un tel système est possible
par des enchaînements de stocks et de processeurs, à condition de préciser les mécanismes
de conversion des items et/ou flux échangés entre deux processus successifs discrets et/ou
continus, la nature du contenu d’un stock étant radicalement différente selon que l’on considère
qu’il est alimenté par un flux ou par des items. Un processus logistique hybride (PLD) est un
assemblage d’un PLD et d’un PLC.
Selon [Fenies, 2006], une CL et donc une CLH est un ensemble traversé par des flux humains,
matériels, informationnels et financiers, composé d’entités variées autonomes. Ces entités
utilisent des ressources consommables (matériel, capital, …) et coordonnent leur action par
un processus logistique intégré afin d’améliorer prioritairement leur performance collective
mais aussi à terme leur performance individuelle (maximisation de la valeur créée par une
entité). La complexité d’une CLH est due à la structure du processus logistique et au nombre
d’entités qui interagissent simultanément, de manière autonome ou concertée sur les flux.
Ainsi, toute modélisation de la CLH repose avant tout sur la modélisation de son processus
logistique

Le tableau 2 présente la différence entre les trois types de processus logistiques.

25
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

P
P cont P cont
discr

P cont: Processeur continu


P discr: Processeur discret
P
P cont
discr

Figure 11: Enchainement de processus discrets et logistiques pour constituant un processus


hybride.

Objet Temps
Processus logistique Un item caractérisé par un Temps opératoire
discrète (CLD) poids
Processus logistique Flux caractérisé par un Temps de séjour
continue (CLC) débit
Processus logistique Item + flux Temps opératoire + temps de
hybride (CLH) séjour
Tableau 2: Différences entre les trois types de processus logistiques.

2 FLUX D’UNE CHAINE LOGISTIQUE

Le premier paragraphe de cette section présente les différents flux d’une CL tandis que le
deuxième paragraphe se focalise sur la gestion des flux dans une CLH.

Les différents flux d’une chaîne logistique

Selon [Lapide, 2000] une CL est traversée au minimum par trois flux :
• Le premier flux est le flux physique (achat de matières, transformation des
matières premières en produits, livraison des produits) [Tan et al, 1998].
L’optimisation de ce flux vise à satisfaire les clients du système. Selon
[Tchernev, 1997], un flux physique est un ensemble d'unités circulant dans
l'espace, sur une surface, sur un plan, sur une courbe ou sur une droite suivant
une loi précise. La durée des processus de traitement de ces flux permet de
planifier la productivité d'un système, tandis que la liaison quantité/temps décrit
la productivité du système relativement à ce flux physique. Quant à la nature de
ce flux, elle peut être caractérisée selon trois critères : la répétitivité, la
complexité, et le degré d’incertitude de la demande. Un flux physique de
production industrielle est un déplacement, dans le temps et dans l’espace,
d’éléments matériels, depuis la réception des matières premières ou
composants pouvant être des sous-ensembles, jusqu’à l’arrivée chez le client,
d’éléments qui subissent des transformations et qui doivent répondre à une

26
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

attente extérieure [Biteau et al, 2003]. Le flux physique peut être de nature
directe lorsqu’il concerne uniquement deux entités (le producteur et le client
final) ou triangulaire lorsque le site de facturation et le site de production
diffèrent. La propagation du flux physique est donc unilatérale, de l’amont vers
l’aval, du producteur vers un intermédiaire ou un client final.
• Le deuxième flux est le flux financier. Ce flux circule en sens inverse du flux physique.
L’optimisation du flux financier est faite de manière locale, dans chaque maillon de la
CL, mais rarement de manière globale. L’optimisation de ce flux financier (cash-flow)
permettra à priori d’obtenir la satisfaction des actionnaires des entités de la SC et
d’améliorer le fonctionnement global d’une CL [Shapiro 2001]. Selon [Lysons and
Gillingham, 2003], le flux financier est impacté par les objectifs des actionnaires des
entités de la SC à long terme, la politique de crédit-client des entreprises constituant la
CL à moyen terme, et l'ordonnancement de la trésorerie à court terme. Le flux financier
vise à satisfaire les acteurs ayant contribué au fonctionnement de la CL (entités légales,
ressources humaines, actionnaires, banques …). Selon [Fenies, 2006], pour beaucoup
de non spécialistes, il y a confusion entre le flux financier (matérialisé sur une période
par les cash flows générés) et l'évaluation des coûts proposés par les modèles du
contrôle de gestion. En effet, même s'ils sont libellés en unités monétaires, les modèles
de comptabilité analytique produisent de l'information sur les niveaux de profits et de
coûts générés par l’activité du flux physique, mais ne permettent absolument pas de
connaître le niveau de cash-flow généré, puisqu'ils ne prennent pas en compte la
nature des charges et des produits (décaissés / calculés) ni les délais de paiements.
[Egret, 2013] définit le flux financier comme une contrepartie monétaire du flux
physique appelé « cash-flows», ces flux sont créés avec les différentes activités que
subissent les flux physiques tels que la production, le transport, le stockage ou le
recyclage. Les flux financiers ne sont donc pas indépendants. En effet, les flux
économiques et financiers sont « toujours la contrepartie de flux de bien ou de
services» [Roche, 1990]. Les flux financiers sont bien souvent corrélés aux flux
physiques (c’est la réception du bien qui déclenche le paiement) mais peuvent aussi
être décorrélés (avec le versement d’un acompte par exemple). Vis-à-vis de la CL, le
flux financier est unidirectionnel, descendant du client final vers le fournisseur du rang
le plus élevé. Néanmoins, à l’échelle d’une entreprise, le flux est bidirectionnel
représentant les recettes «cash-in» et les dépenses «cash-out». Notons qu’il y a
différents niveaux de flux en fonction de la temporalité à court terme, le management
des flux financiers se focalise sur les opérations de trésorerie tandis qu’à long terme,
le lien entre le management des flux financiers et le management des opérations
conduit à se focaliser sur l’optimisation du niveau de cash-flow.
• Le troisième flux est le flux informationnel [Berry et al, 2000]. Quel que soit le niveau
hiérarchique du système logistique, les flux d'information contiennent les données
nécessaires au pilotage et à la gestion de l'ensemble des activités de cette unité. Le
flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échanges de données entre
les différents acteurs de la CL, afin que ces derniers puissent répondre aux besoins
exprimés par la commande du client final. Le flux d’information est bidirectionnel et
permet de faire le lien entre le flux physique et financier. Il permet de coordonner les
flux physiques et financiers entre chaque nœud qui compose le réseau de la SC et

27
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

permet ainsi une coordination globale [Fawcett et Magnan, 2001]. Les flux d’information
doivent être fiables et traçables afin d’assurer l’intelligibilité de leur contenu et éviter
toute forme de distorsion. La fiabilité désigne le fait que l’information ne souffre
d’aucune défaillance : elle est précise, juste, à jour et contrôlable. Evaluer la fiabilité de
l’information revient ainsi à contrôler tous les processus situés en amont. Ces principes
doivent permettre d’éviter toute forme de déformation de la signification de l’information
au cours de sa circulation entre les différents participants de la CL [Lesca, 2010].

Comme pour tous les types de chaînes logistiques, une CLH est traversée par trois flux
également. Cette CL est constituée d’un ensemble articulé de CLD et CLC organisant les
processus de transformation du fournisseur jusqu’au client final. Les chaînes logistiques
hybrides combinent des processus discrets et continus ; et quel que soit le type de la CL, le
flux financier circule au sens opposé du flux physique. Dans le cadre de notre recherche, nous
nous intéressons aux flux financiers et aux flux physiques. Dans la figure 12, chaque processus
peut être discret ou continu ou hybride.

Flux physique
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape j

P1,1 P2,1 P3,1 Pj,1

Matières
premières P1,2 P2,2 P3,2 Pj,2 Client

P1,n P2,n P3,n P


Pj,n
j,n

Flux financier
Figure 12: Chaîne logistique hybride

La gestion des flux dans une CL

Dans ce chapitre, nous allons commencer dans un premier temps par détailler la notion du
pilotage des flux. Ensuite, nous allons décrire le concept du SCM.

2.2.1 Le pilotage des flux

Selon [Babai, 2005], la notion de pilotage de flux a connu une évolution très importante à
travers le temps. Cette évolution a suivi celle de la notion de CL. Le pilotage de flux se limitait

28
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

au début, à l'ensemble des règles de gestion des stocks. Par la suite, il a évolué pour intégrer
plusieurs caractéristiques des systèmes de production, à savoir: les contraintes de
coordination des différents flux au sein des systèmes de production, les contraintes de capacité
dans les systèmes de production, etc... Actuellement, cette notion s’étend de plus en plus pour
englober toute la CL depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution. Dès lors, le pilotage de
flux consiste aujourd'hui à prendre toutes les décisions visant, à court terme, à coordonner
tous les flux, à tous les niveaux de la CL, dans l'objectif de garantir un certain niveau de service
vis-à-vis du client tout en minimisant les coûts.
Selon [Giard, 2003], piloter les flux dans la CL consiste à prendre des décisions qui, à chaque
étape de la chaîne (depuis les fournisseurs jusqu’au client final) et pour chaque entité (matière
première, composant ou produit fini), répondent aux deux questions clés suivantes : quand
lancer une activité (activité d'approvisionnement, de fabrication, d’assemblage, de transport
ou de déploiement) et en quelle quantité ?
Généralement, ces décisions d’approvisionnement, de fabrication, d'assemblage, de transport
et de déploiement sont concrétisées par des ordres d’approvisionnement, de fabrication,
d'assemblage, de transport et de déploiement (figure 13).

Décisions
Décisions Décisions
Décisions
Décisions Décisions
Décisions

Fab Ass Trans

Fab
Fournisseurs

Ass

Ass

Fab Fab
Trans

Fab Fab

Figure 13: Le pilotage de flux dans la chaîne logistique [Adapté de Babai, 2005]

Les décisions en pilotage de flux tiennent compte de plusieurs informations que nous pouvons
classer en trois types :
• Les informations sur l’état du système (telles que les machines en panne, etc.) ;
• Les informations sur les niveaux de stock ;
• Les informations sur la demande.
Selon [Sali, 2012], on distingue généralement deux modes de pilotage en CL qui se
différencient par le mode de gouvernance et de coordination de la gestion des flux à un niveau
tactique.
Dans un mode de pilotage décentralisé, chaque maillon garde son autonomie quant aux règles
de décisions mises en place. L’échange d’informations entre les maillons de la CL est limité
généralement aux seules commandes passées par un client à son fournisseur. La
décentralisation, rendue parfois nécessaire par des obstacles juridiques, organisationnels ou
technologiques, conduit à une logique d’optimisation locale. Le pilotage centralisé consiste à

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

déléguer toute ou partie de l’activité du pilotage des flux à l’une des entités constitutives de la
CL ou à un partenaire externe. Ce mode de pilotage offre l’avantage d’une vision globale lors
du choix des règles de gestion et permet d’établir une cohérence décisionnelle le long de la
CL. L’une des conditions nécessaires à la réussite d’un pilotage centralisé est la transparence,
la pertinence et la cohérence des informations partagées entre les acteurs de la CL.
La mise en œuvre d’un pilotage centralisé se heurte à des contraintes juridiques lorsque les
maillons d’une CL appartiennent à des entités différentes voire concurrentes ; un autre
obstacle est la présence de maillons appartenant à des CLs différentes. Dans la réalité, le
clivage entre pilotage centralisé et pilotage décentralisé n’est pas toujours net. Pour éviter les
effets pervers des prises de décisions locales, tout en sauvegardant l’autonomie décisionnelle
des acteurs de la CL, le partage d’informations est envisagé comme une alternative aux
barrières juridiques. Les informations partagées et leurs modalités de diffusion font l’objet
d’accords contractuels entre clients et fournisseurs.

2.2.2 Le Sypply Chain Management

L'objectif du SCM est d'améliorer la performance globale du réseau en créant une série de
décisions coordonnées, et en imposant un contrôle et une gestion efficace des trois flux qui se
déroulent à travers le réseau de la CL.
Selon [Jones et al, 1985], le SCM est une approche intégrative pour s’accorder sur la
planification et le contrôle du flux physique depuis les fournisseurs jusqu’à l’utilisateur final.
Pour [Thomas et Griffin, 1996], le SCM est la gestion des flux de marchandises et
d’informations à la fois et entre les sites tels que les points de vente, les centres de distribution
et les usines de production et d’assemblage. Le SCM consiste ainsi à modéliser un ensemble
de flux, à les piloter de manière intégrée, et à en améliorer leur coordination et leur
compétitivité pour créer de la valeur pour le client final [Christopher, 1997, Cooper et al, 1997].
[Geunes et Chang, 2001] définissent le SCM comme la coordination et l’intégration des
activités de la CL avec l’objectif d’atteindre un avantage compétitif viable. Le SCM comprend
donc un large panel de problématiques stratégiques, financières et opérationnelles.
Pour [Rota-Franz et al, 2001], faire du « SCM » signifie que l’on cherche à intégrer l’ensemble
des moyens internes et externes pour répondre à la demande des clients. L’objectif est
d’optimiser de manière simultanée et non plus séquentielle l’ensemble des processus
logistiques.
Selon [Mentzer et al, 2001], le SCM peut être défini comme la coordination systémique,
stratégique des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques, respectives à
l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires au sein de la CL, dans le but d’améliorer
la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l’ensemble de la chaîne.
[Morana, 2002] définit le SCM comme le management intégré des processus logistiques.
De manière très générale, [Thierry, 2003] définit le SCM comme les décisions qui permettent
d’optimiser les performances de la CL. Le SCM est un ensemble d’approches utilisées pour
intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs et les détaillants de
façon à garantir la production et la distribution des produits finis au bon moment, au bon
endroit, en bonne qualité, en respectant les exigences des clients finaux, et ce au moindre
coût [Simchi-levi et al, 1999].
[Genin, 2003] Le SCM est une approche intégrée de gestion qui consiste à piloter dans leur
ensemble les flux des matières et d’informations depuis les fournisseurs jusqu’aux utilisateurs

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

finaux. Elle a pour but de diminuer les besoins en fond de roulement de l’entreprise ainsi que
de satisfaire les clients par la mise à disposition, au meilleur coût, d’une quantité de produits,
à l’endroit et au moment où la demande existe.
[Stadtler, 2005] définit le SCM comme la démarche permettant l’intégration d’unités
organisationnelles le long de la CL et la coordination des flux physiques, informationnels, et
financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la
chaîne dans son ensemble.
Selon [Françoins, 2007], le SCM est une approche intégrative pour s’accorder sur la
planification et le contrôle du flux physique entre tous les intervenants de la CL (fournisseurs,
producteurs, distributeurs), depuis la matière première jusqu’au produit fini, de manière à ce
que la marchandise soit produite et distribuée en quantité conforme, au bon endroit et au bon
moment. Pour [Gautrin, 2015], le SCM est une approche globale, et non pas cloisonnée, de la
CL (du fournisseur du fournisseur au client du client) visant l’intégration et l’optimisation
globales des flux physiques et d’informations. Elle couvre les fonctions de prévision, de
planification et d’exécution depuis l’acquisition des matières premières jusqu'à la distribution
des produits finis au client, en passant par la fabrication des produits. Elle sert à maîtriser les
coûts logistiques, à améliorer le taux de service et à diminuer les niveaux de stocks. La
logistique est un des éléments majeurs de la CL, celle-ci comprend toutes les fonctions
engagées dans la satisfaction d’une demande du consommateur. A partir de cet objectif, le
SCM met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les
approvisionnements, en réduisant les stocks et les délais de livraison.
Selon [Durant et al, 2015], de nombreux outils et logiciels ont vu le jour afin de faciliter la
maîtrise des flux. Parmi ces outils, nous pouvons citer les Entreprise Ressource Planning
(ERP), les Advanced Planning System (APS), les WareHouse Management System (WMS),
les Transport Management System (TMS), les Customer Relationship Management (CRM).
La plupart de ces outils peinent à s’adapter aux nouveaux défis de la CL actuelle, à savoir
l’incertitude de la demande, la coordination et la gouvernance globale de la CL, la collaboration
des acteurs de la chaîne pour un contrôle intelligent et dynamique, la flexibilité de la chaîne
afin de mieux répondre aux exigences de la demande du client. De même, ces outils doivent
faire face à la gestion du risque, à la prise de décision au niveau local et global pour une CL
décentralisée et à l'interopérabilité des réseaux logistiques avec les contraintes
d’hétérogénéité des normes et des standards.
Quel que soit le secteur ou le contexte, le SCM comprend trois types d’opérations :
• Opérations de planification : prévision des commandes, programmation des
approvisionnements, ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux …
• Opérations administratives : traitement et suivi des commandes, tenues des stocks …
• Opérations physiques : préparation des commandes, manutention, transport …
Il a pour but de permettre :
• La gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks
coûteuses, grâce à une information constante sur l’état du marché ;
• La réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées
• La réponse adaptée à une demande très volatile ;
• La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

• La surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au


consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu.
Dans le cadre de notre recherche, le pilotage de flux intègre plusieurs critères qui consistent à
prendre des décisions permettant de coordonner tous les flux dans les points de passage entre
deux processus hybrides et à tous les niveaux de la CL afin de minimiser les coûts et maximiser
la marge ; et le tout en respectant la pertinence et la cohérence des informations diffusées tout
au long de la CLH. Donc, le SCM dans le cas d’une CLH consiste à améliorer la performance
en définissant un ensemble de décisions avec un meilleur contrôle de gestion industriel afin
de maîtriser les coûts logistiques et maximiser la marge. Le SCM pour la CLH permet
également la programmation des commandes, ordonnancement des transports afin d’éviter
les coûts de pénalité, respecter les échanges avec l’extérieur, la gestion des maintenances et
les disponibilités des lignes ainsi que l’adaptation du régime de marche.

3 MODELISATION POUR L’AIDE A LA DECISION DANS LES CLH

Dans un premier temps, nous allons analyser les différents types de décisions avant de
caractériser les méthodes de recueil de données dans les systèmes industriels. En effet, la
modélisation nécessite, lorsque nous sommes face à un système industriel réel d’être capable
de recueillir les données et de les transformer en information, en accord avec les acteurs du
système modélisé. Les dernières sections présentent une description des notions de
modélisation dans un contexte industriel tout en détaillant des approches qui auraient pu être
mobilisés dans cette thèse mais qui ont été finalement abandonnées car peu compatible avec
la dimension économique.

Les différents types de décisions

Dans ce paragraphe, nous allons commencer dans un premier temps par la définition des
différents types de décisions. Ensuite, nous allons traiter la particularité pour la CLH tout en
caractérisant les notions de décisions programmées et non programmées.

3.1.1 Typologie d’Anthony (1965)

Une décision est définie comme l’enchainement de 4 phases principales :


• Phase de formalisation du désir ou encore d’alerte : cette phase correspond à la prise
de conscience de la situation ;
• Phase d’instruction : recherche d’informations, étude de situations antérieures, analyse
de solutions éprouvées ou conception d’une nouvelle solution ;
• Phase de choix : la décision est prise, la solution est choisie et le décideur est en
mesure de l’appliquer en pleine connaissances des contraintes et des moyens pouvant
exister ;
• Phase d’exécution : le passage à l’action.
En parallèle des différents flux de la CL et les outils de gestion des flux, nous mettons en
évidence les différents niveaux de périmètres décisionnels existants pour tout type de CL.
[Anthony, 1965] définit trois niveaux de décisions selon leur horizon temporel :
• Les décisions opérationnelles sont des décisions de court terme concernant les
opérations courantes de l’entreprise. Elles sont prises par les agents d’exécution ou

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

les agents de maîtrise et correspondent aux décisions courantes de conduite du


système productif (production, maintenance, approvisionnement…). Ce type de
décisions, selon [Giard, 2003], ils assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour
faire face aux fluctuations prévues de la demande et des disponibilités de ressources
et permet de réagir aux aléas, dans le respect des décisions tactiques. Parmi les
décisions opérationnelles concernant la gestion de production, on trouve : la gestion
des stocks, qui assure la mise à disposition des matières premières et des
composants ; l’ordonnancement, qui consiste en une programmation prévisionnelle
détaillée des ressources mobilisées dans l’exécution des opérations nécessaires à la
production élémentaire de biens de prestations de service, sur un horizon ne dépassant
pas quelques dizaines d’heures.
• Les décisions tactiques sont des décisions de moyen terme concernant l’organisation
de la gestion quotidienne de l’entreprise. Elles traitent la planification de la production,
la coordination de la CL, des politiques de réapprovisionnements.
Pour [Giard, 2003], les décisions tactiques correspondent à un ensemble de décisions
à moyen terme. Parmi les décisions tactiques concernant la gestion de la production,
on trouve par exemple la planification de la production, agrégée par famille de produits,
pour un ensemble de périodes dont l’amplitude varie entre la semaine et le mois.
• Les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme et elles
ont une implication sur le long terme. Selon [Giard, 2003], les décisions stratégiques
se traduisent par la formulation de la politique à long terme de l’entreprise, ce qui
implique une définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle
entend avoir à terme et des ressources stables qu’elle entend mettre en œuvre pour
parvenir à ses fins.
Par ailleurs, [Dallery, 2000] propose une classification plus fine en quatre niveaux que nous
reprenons. Nous présentons dans la figure 14 les quatre niveaux de décision dans la CL ainsi
que des exemples de décisions. Notons que les décisions prises dans un niveau inférieur
doivent nécessairement intégrer les contraintes résultantes des décisions prises au niveau
supérieur.

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Horizon Décisions Niveau

Long terme Conception Stratégique

Moyen terme Planification Tactique

Court terme Pilotage de flux

Très court terme Ordonnancement Opérationnel

Figure 14: Différents niveaux de décisions dans la chaîne logistique

Le niveau stratégique englobe toutes les décisions de conception dans la CL telles que la
conception des lignes de production et la conception des réseaux de transport. Le niveau
tactique regroupe toutes les décisions de planification qui ont pour but d’aboutir à un équilibre
entre la charge et la capacité en utilisant la sous-traitance ou en planifiant les équipes en trois
postes par exemple. Le niveau opérationnel peut être divisé en deux sous-niveaux. Le premier
sous-niveau regroupe l’ensemble des décisions de court terme que nous appelons pilotage de
flux et qui correspond aux décisions de lancement des ordres de réapprovisionnement, de
production et de transport. Le deuxième sous-niveau représente les décisions de très court
terme que nous appelons ordonnancement des tâches et qui consistent à organiser la
production au sein des ateliers et à gérer l’affectation des tâches sur les machines ou dans les
lignes d’engrais chez Maroc Phosphore.
Selon [Simon.H.A, 1980], le processus de décision comporte quatre phases : analyse,
modélisation, choix et mise en œuvre (figure 15)
• L’analyse : le décideur identifie les situations pour lesquelles il va devoir prendre des
décisions.
• La modélisation : le décideur recense les informations, les structures afin de disposer
de solutions envisageables.
• Le choix des méthodes : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit
la meilleure d'entre elles.
• La mise en œuvre des décisions choisies

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Analyse

Modélisation

Choix des méthodes

Mise en oeuvre

Figure 15: Modèle d’un processus de décision

3.1.2 Décisions programmables / non programmables dans le contexte de Maroc


Phosphore

Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons à la planification opérationnelle et


tactique de la CLH dans le contexte de Maroc Phosphore.
Il est habituel de classer et hiérarchiser les décisions en fonction de leurs niveaux (stratégique,
tactique, opérationnel) ce qui correspond à des périmètres spatio-temporels de plus en plus
fins et à des niveaux de responsabilité de plus en plus restreints. Les décisions prises à un
certain niveau sont des contraintes à respecter dans la prise de décisions de niveau inférieur.
Les Modélisations / simulation (M/S) sous-jacentes dans les SIAD à construire étant destinées
à améliorer la prise de décisions des responsables du pilotage opérationnel ou tactique, la
granularité de la modélisation du SIAD opérationnel doit permettre de prendre en compte les
décisions que les décideurs peuvent prendre et d’en simuler les conséquences dans la CL.
Les décisions opérationnelles envisagées dans ce contexte correspondent principalement à
des modifications de planning de production et d’utilisation de ressources pour faire face à des
incidents remettant en cause la cohérence des décisions antérieurement prises. Les décisions
d’ajustement en temps réel (ouverture d’une vanne…) sont prises par d’autres acteurs
(opérateurs…) et nécessitent une description plus fine du système productif.
L’analyse des conséquences des décisions opérationnelles peut donc reposer sur une
représentation relativement agrégée du système productif, s’appuyant sur des performances
moyennes des entités retenues (liées à l’utilisation de routines utilisées dans la prise de
décisions en temps réel). Par exemple, il est inutile de descendre au niveau des « constituants
» d’une ligne de production d’acide sulfurique de la CL de OCP SA pour étudier les décisions
opérationnelles. La définition de ces entités doit cependant permettre l’identification des
modifications de débits liées à des pannes ou à des opérations de maintenance. Ainsi, ce
principe conduit à privilégier la description d’un atelier d’acide sulfurique comme étant
constitué de 6 lignes identiques indépendantes plutôt que comme un sous-système productif
agrégé unique. Les informations techniques nécessaires n’existent pas et doivent être
produites à partir des informations techniques détaillées.
Le SIAD orienté vers la prise de décisions tactiques s’appuiera sur la même M/S que celle
retenue pour éclairer la prise de décision opérationnelle. À ce niveau, il s’agit de définir une
programmation prévisionnelle cohérente, sur un horizon de quelques semaines, des
commandes en cours et de nouvelles commandes à sélectionner dans un ensemble de

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

commandes possibles ; ces décisions pouvant se doubler de décisions de mobilisation de


ressources additionnelles. Dans ce contexte, on peut imaginer, dans un premier temps,
d’utiliser des routines décisionnelles pour prendre des décisions considérées comme relevant
du niveau opérationnel dans le SIAD orienté vers la prise de décisions opérationnelles.
On peut catégoriser la décision selon différents critères, niveaux, nature, ... Comme détaillée
ci-dessus, La classification faite selon Anthony est la plus célèbre et qui nous est plus
pertinente car elle définit trois niveaux de décisions.
[Simon.H.A, 1980] définit les décisions programmées comme étant celles qu’on rencontre à
tous les niveaux de l’organisation. Elles consistent à mettre en application les procédures
connues répétitives et routinières : par exemple, la mise en marche quotidienne de la
production nécessite la prise chaque matin d’un certain nombre de décisions, pour la
satisfaction de la demande d’un client. Ce genre de décisions comporte des éléments et des
étapes définis et connus à l’avance. Généralement, ces décisions ne subissent pas des
changements significatifs. Ce genre de décision se caractérisant par des situations prévues et
prévisibles et des réponses prévues pourraient être facilement effectuées par un ordinateur.
Donc, pour [Simon.H.A, 1980], les décisions programmées sont les décisions routinières,
répétitives et qui font référence aux procédures standardisées que l’on retrouve dans
l’administration publique.
Pour [Monereau, 2007], ce genre de décisions est décomposable en une série de choix
routiniers selon un processus algorithmique. Les décisions sont programmées dans la mesure
où elles sont répétitives et routinières, et où l’on a établi une procédure déterminée pour les
effectuer, de façon à ne pas avoir à les reconsidérer chaque fois qu’elles se présentent.
Selon [Morin, 2013], les décisions programmées apportent une solution à des problèmes
simples et répétitifs qui surviennent fréquemment comme le choix d’un mets pour le dîner ou
des vêtements à porter selon la circonstance.
Nous pouvons ajouter comme exemple de décisions programmées dans le contexte de
Maroc Phosphore : les maintenances préventives, les arrêts de lignes de production
programmés, l’augmentation ou la diminution du régime de marche… (cf chapitre 4).
[Monereau, 2007] définit les décisions non programmées comme des décisions qui dépendent
des circonstances pour lesquelles on ne dispose pas de décisions programmées.
Pour [Mercier, 2002], on peut parler de décisions non programmées dans la mesure où elles
sont nouvelles, non structurées et se présentent de façon inhabituelle. Il n’existe pas de
méthode toute faite pour régler le problème, car il se pose pour la première fois, ou parce que
sa nature et sa structure sont mal définies ou complexes, ou bien encore parce que vu son
importance, il mérite une solution sur mesure.
Pour [Morin, 2013], les décisions non programmées sont des décisions uniques,
exceptionnelles et non structurées, ces décisions se prennent rarement.
Ces décisions comportent une bonne part d’incertitude et ne résultent pas de l’application de
règles déterminées. On peut y inclure, entre autres, la décision de lancer une nouvelle gamme
de produits, de changer de réseau de distribution. Pour prendre de bonnes décisions non
programmées, il faut avoir un jugement sûr, une imagination créative et un esprit d’analyse, et
recourir à des méthodes quantitatives afin d’arriver à un meilleur choix. Les décisions non
programmées sont des décisions non structurées et toujours nouvelles, et qui sont les plus
importantes.

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Selon [Ben Tahar, 2013], les décisions non programmées se différencient des décisions
programmées par leur caractère imprévu, inattendu. Les décisions non programmées sont
provoquées par l’émergence des situations nouvelles.
Selon [Simon H.A, 1980], les décisions non programmées sont, quant à elle, des décisions
moins bien structurées, prises sur la base du jugement et de l’intuition des décideurs. Dans le
cas de Maroc Phosphore, au niveau opérationnel nous pouvons citer l’exemple des
maintenances curatives qui entrainent les arrêts de lignes de production non programmés.

La méthode de recueil des connaissances pour les processus logistiques : le Business


Process Management (BPM)

Selon [Fenies, 2006], un ensemble d'outils et de méthodes permettent de recueillir, formaliser,


spécifier l'ensemble des flux et des processus de la SC dans un modèle processuel unique :
cette analyse de l'organisation SC s'apparente à une modélisation des processus de type
BPM. Le BPM est un mouvement de recherche dont l'objectif est de permettre la spécification
des processus organisationnels en vue de permettre une informatisation soit dans le cadre de
l'aide à la décision, soit dans le cadre de la constitution du système informatique (logiciel et
matériel). Comme nous travaillons sur la CLH, et que nous analysons cette dernière à partir
d'une approche par les processus, se référer aux apports du BPM nous paraît naturel. La
spécification des processus en contexte intra-organisationnel comme inter-organisationnel
issue d'une approche de type BPM doit être utilisable par les méthodes de valorisation
(modèles de coûts) issues du contrôle de gestion, par les modèles informatiques issus de la
recherche opérationnelle, par les applications informatiques de pilotage des entreprises.
L'objectif principal de BPM est de fournir une notation qui est facilement compréhensible par
tous les utilisateurs qui créent les premières ébauches du processus, les développeurs
techniques chargés de la mise en œuvre de la technologie qui va effectuer ces processus, et
enfin, aux gens d'affaires qui permettront de gérer et de contrôler ces processus. Ainsi, BPM
crée un pont normalisé pour l'écart entre la conception de processus et la mise en œuvre de
processus.
Un certain nombre d'auteurs et de praticiens ont défini le BPM comme le processus
d'entreprise utilisant des méthodes, des outils, des concepts et des logiciels pour concevoir,
formaliser, contrôler et analyser les processus de l'entreprise. Le BPM est le processus qui
permet de modéliser les processus d'entreprise [Weske et al, 2004].
Selon [Gupta, 2001], la démarche de BPM s'insère dans l'approche de gestion des
connaissances de l'entreprise et doit permettre de mettre à disposition du management de
l'entreprise un modèle de connaissance des processus organisationnels. Ce processus de
gestion de la connaissance est repris en contexte BPM par [Gupta, 2001 ; Wang et Wang,
2006] et il est constitué de 4 étapes :
1. La phase d'acquisition de la connaissance ;
2. La phase de validation de la connaissance acquise ;
3. La phase de découverte de la connaissance ;
4. La phase de partage de la connaissance dans l'organisation.

Selon [Weske, 2012], le BPM est basé sur la manière d’obtention du résultat d'un certain
nombre d'activités réalisées. Les processus sont l'instrument clé pour l’organisation de ces
activités et pour l'amélioration de la compréhension de leurs interrelations. Les technologies

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

de l'information en général et les systèmes d’information en particulier, méritent un rôle


important dans le BPM, car la plupart des activités peuvent être effectuées par les employés
de l'entreprise manuellement ou à l'aide des systèmes d'information.
Pour [Aalst et al, 2003], le BPM comprend des méthodes, des techniques et des outils pour
améliorer la conception, la gestion et l'analyse des processus opérationnels. Il peut être
considéré comme une extension des systèmes classiques Workflow Management (WFM).
BPM peut être également défini comme un soutien des processus en utilisant des méthodes,
des techniques et des logiciels pour concevoir, adopter, contrôler, et analyser les processus
opérationnels des êtres humains, des organisations, des applications, des documents et
autres sources d'information. Cette définition limite l’utilisation BPM seulement aux processus
opérationnels.
BPM est la discipline qui fait maintenant face à la tâche difficile. Tout d'abord, le BPM est un
carrefour de multiples points de vue, tout à fait différents. Les chefs d'entreprise sont attirés
par l’utilisation du BPM en raison de sa capacité démontrée à apporter des améliorations dans
la performance organisationnelle, la conformité réglementaire et la qualité de service. Les
ingénieurs industriels voient BPM comme une opportunité d'appliquer des techniques
d'optimisation de fabrication bien battus dans le contexte des organisations qui offrent des
services plutôt que des produits physiques. Enfin, la technologie de l'information apprécie le
fait que le BPM leur fournit un langage commun pour communiquer avec les parties prenantes
de l'entreprise [Dumas et al, 2013].
Selon [Zahiri, 1997], BPM est une approche structurée pour analyser et améliorer
continuellement les activités fondamentales telles que la fabrication, le marketing, les
communications et d'autres éléments majeurs de l'exploitation d'une entreprise.
Essentiellement, le BPM est préoccupé par les principaux aspects des activités des entreprises
où il y a une grande proportion de la valeur ajoutée. BPM doit être gouverné par les règles
suivantes :
• Les principales activités doivent être correctement cartographiées et documentées ;
• BPM crée un accent sur les clients par le biais des liens horizontaux entre les activités
clés ;
• BPM repose sur des systèmes et des procédures documentées pour assurer la
discipline et la cohérence ;
• BPM repose sur l'activité de mesure pour évaluer la performance de chaque processus
individuel, fixer les objectifs ainsi que les différents points pour les atteindre ;
• BPM doit être fondé sur une approche d’optimisation continue à travers la résolution
de problèmes ;
• BPM doit être inspiré par les meilleures pratiques pour assurer que la compétitivité
supérieure est obtenue ;
• BPM est une approche pour un changement de culture et ne se traduit pas simplement
par le fait d’avoir de bons systèmes et une bonne structure en place.
Selon [Raghu et Vinze, 2005], Le recueil de la connaissance sur les processus
organisationnels qui s'inscrit dans la démarche de management de la connaissance, doit
également permettre aux membres de l'organisation de partager l'information dans l'entreprise
sur des processus qui n'étaient pas forcément formalisés auparavant.
Selon [Hult et al, 2004], à partir du recueil de la connaissance sur un système complexe de
type SC, une représentation des processus organisationnels est réalisée sous la forme d'un
modèle de connaissance de ce système. Ce modèle de connaissance est défini comme une

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

formalisation dans un langage naturel ou graphique de la structure du fonctionnement de ce


système [Gourgand et Kellert, 1991]. [Raghu et Vinze, 2005] proposent de définir le modèle
de connaissance des processus d'un système comme l'agrégation d'informations et de
données permettant de représenter les interactions, les collaborations et les associations entre
les entités du système sous forme de workflow. Concrètement, le BPM est constitué de trois
phases [Weske et al, 2004 ; Aalst et al, 2003, Gupta, 2001] :
• la première phase est la phase d'acquisition et de validation de la connaissance sur les
processus organisationnels (cette phase est commune au management de la
connaissance) ;
• la deuxième phase est la phase de formalisation de la connaissance (à l'aide de
concepts, d'outils et de méthodes) qui est souvent présentée sous le terme anglosaxon
de Business Process Modelling [Holland et al, 2005] ;
• la troisième phase est la phase d'analyse et d'utilisation des modèles formalisés lors
de l'étape précédente (Business Process Analysis) [Gartner, 2002]. Lors de cette
phase d'analyse, les acteurs de l'entreprise analysent, utilisent et enrichissent le
modèle de connaissance.
Selon [Seshasai et al, 2005], la démarche de BPM doit conduire à acquérir la connaissance
sur les processus d'un système complexe en capturant de l'information suivant différentes
modalités, en incluant l'avis des acteurs, sous forme de documents consultables en
permanence par les acteurs du système modélisé.
Le BPM offre aux organisations la liberté de changer très rapidement leurs systèmes et leurs
processus, sans avoir besoin de redévelopper complètement leurs applications [Ulmer, 2011].
L’objectif du BPM est de garantir à une entreprise que ses processus métier sont adaptés de
manière continue à un environnement en constante évolution [Fingar et Bellini 2004]. Le BPM
permet aux entreprises de gérer les processus métier depuis un niveau stratégique jusqu’à un
niveau opérationnel.

Choix d’une méthode de modélisation

Selon [Haggett, 1967], la modélisation est une représentation idéalisée de la réalité afin de
faire apparaître certaines de ses propriétés. [Galland, 2001] a fait une distinction entre les
différentes propriétés aboutissant ainsi à des modèles physiques symboliques, des modèles
déterministes et stochastiques et des modèles statiques et dynamiques. Pour définir les
modèles, l’auteur s’est basé sur la méthode physique permettant de représenter le système
réel comme par exemple une réplique ou maquette, à une échelle différente. Les modèles
symboliques sont selon l’auteur une abstraction mathématisée de la réalité. Quand ils sont
qualifiés de déterministes, leur influence est considérée comme négligeable. Les modèles
dynamiques se distinguent des modèles discrets, dans lesquels l’état du système ne change
qu’à certaines dates (exemple d’une file d’attente devant une machine), et des modèles
continus où ce changement est permanent. Un modèle contient à la fois des composantes
discrètes et continues est dit mixte/hybride.
Une autre définition est celle issue de la théorie du système général proposée par [Le Moigne,
1977]. Selon l’auteur, la modélisation peut être considérée comme une approche aboutissant
à la simplification d’un système complexe.
Nous concluons que la modélisation consiste à représenter de manière simplifiée le problème
initial en ne prenant que les éléments pertinents par rapport aux objectifs de l’étude. Un modèle

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Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

peut être considéré comme une représentation et donc une interprétation explicite de la
compréhension d’une situation faite par son utilisateur ou plus simplement de l’idée qu’il se fait
sur une situation, selon les objectifs à atteindre et les hypothèses qu’il est possible de faire
dans l’étude du système.
Une méthode de modélisation explique comment concevoir et structurer un modèle de
connaissance d'un système (une cartographie des processus …) à partir d'un formalisme
donné et d'une ou plusieurs approches. Une méthode de modélisation définit une démarche
reproductible pour obtenir un résultat fiable [Chabrol, 1986]. Un formalisme (formalisme
mathématique, graphique, textuel…) n'a de signification qu'employé avec une méthode. Par
analogie avec le domaine linguistique, si on considère que le formalisme est un alphabet, la
méthode explique comment utiliser et assembler l'alphabet pour produire une représentation
visuelle d'une langue donnée sous la forme d'une écriture. La plupart des méthodes de
modélisation sont associées avec un outil logiciel qui permet de constituer une base formalisée
des processus. [Fenies, 2006] présente brièvement quatre méthodes de modélisation qui sont
pertinentes et indique que dans une logique orientée métier et processus, ARIS est la méthode
la plus facile à mettre en œuvre pour recueillir et formaliser les processus d’entreprise. La
méthode ARIS (ARchitecture of Integrated System) repose sur un concept d’intégration dicté
par une vision globale des processus de l’entreprise [Scheer, 1998]. Le logiciel ARIS (version
7) est une solution de BPM [IDS-Scheer, 2006] et propose une vue ABC. La conception de
l'architecture proposée dans ARIS se base tout d'abord sur un modèle développé pour les
processus d'entreprise et contenant toutes les caractéristiques principales nécessaires à la
description de processus d'entreprise. ARIS utilise un formalisme spécifique ainsi qu'une
vingtaine de diagrammes spécifiques. Le concept ARIS fournit un cadre dans lequel des
systèmes d'information intégrés peuvent être développés et optimisés [IDS-Scheer, 2006].
Aussi, pour recueillir et formaliser les processus dans le contexte de notre recherche, nous
utiliserons principalement le formalisme ARIS dont les spécifications sont données en annexe
26).
Les deux sous sections suivantes présentent deux approches de modélisation souvent
utilisées en logistique pour comprendre les phénomènes décisionnels et qui sont l’approche
multi-agent et l’approche par les réseaux de Pétri.

Modélisation de la CL par une approche multi-agent

Selon [Labarthe et al, 2007], l'approche de modélisation multi-agents encapsule dans les
individus, appelés agent, le comportement de chaque acteur de la CL. L'exécution du modèle
est une simulation comportementale, laissant les agents interagissent les uns avec les autres,
et permet le suivi de leur comportement et tout ce qui est en relation avec les actions de l'agent.
L'approche de simulation multi-agents est la seule permettant une observation du
comportement de chaque acteur de la CL dans le temps et de la dynamique de la chaîne
résultant de leurs interactions.
Un agent peut être défini comme une entité, soit théorique, physique ou virtuelle, capable d'agir
sur elle-même et sur l'environnement dans lequel elle évolue et de communiquer avec d'autres
agents. Un agent peut être caractérisé par son rôle, ses objectifs, ses fonctionnalités, ses
croyances, ses capacités décisionnelles, ses capacités communicationnelles et ses capacités
d'apprentissage.

40
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Un agent est défini par [Jennings et al, 1998] comme un système informatique, situé dans un
certain environnement qui est capable d'agir d’une façon autonome flexible afin d'atteindre ses
objectifs de conception.
Les propriétés d’un agent sont définies par [Wooldridge et Jennings, 1995] de la manière
suivante :
• Autonomie : un agent fonctionne sans être humain ou autre intervention directe. Les
actions qu'il réalise ainsi que son état interne ne sont soumis à aucun contrôle.
• Réactivité : un agent perçoit son environnement et réagit de façon appropriée aux
changements de l'environnement.
• Pro-activité : un agent doit être capable de montrer des comportements dirigés par des
objectifs internes, de prendre des initiatives.
• Sociabilité : Les agents interagissent les uns avec les autres en utilisant des langages
de communication et les règles de sociabilité communes
Une simulation multi-agent est en même temps un produit logiciel, un logiciel basé sur un agent
et un outil de simulation. Comme tout logiciel, ce type de simulation nécessite la mise en œuvre
d'approches de génie logiciel classiques qui guident le processus de développement et assurer
sa qualité, sa robustesse, sa durabilité et sa capacité d'adaptation.

Modélisation de la CL par les réseaux de pétri

Pour [David et Alla, 1994], les réseaux de Petri permettent une simulation à événements
discret de tous types de CL. Ils présentent deux caractéristiques intéressantes : Ils permettent
de modéliser et de visualiser les comportements comprenant la concurrence, la
synchronisation et le partage des ressources. Ce sont des modèles rigoureux, qui ont donné
lieu à de nombreux résultats théoriques. Un réseau de Petri comprend deux types de nœuds :
les places et les transitions.
Selon [Gu et Bahri, 2002], avec les réseaux de Petri, le comportement des activités à
événements discrets dans des processus discontinus peut être formulé formellement et
graphiquement. Dans la modélisation des réseaux de Petri, les places peuvent être utilisées
pour représenter l'état d'une ressource (sa disponibilité), une opération de l'usine de traitement
et une condition (la satisfaction). Les transitions sont utilisées pour modéliser les événements
(début et de fin de l'opération). La présence d'un jeton dans une place indique si une ressource
est disponible, une opération de l'usine de traitement est en cours, ou une condition est vraie.
Les jetons multiples impliquent souvent la disponibilité des ressources multiples.
[Andreu et al, 1996] traitent l'interaction et la coordination entre un modèle de réseau de Petri
de la partie discrète d'un système et un modèle continu constitué d'un ensemble d'équations
algébro-différentielles. Ce modèle est structuré selon trois vues : une vue discrète traduisant
la stratégie de commande, une vue discrète correspondant à une représentation qualitative de
l'état du procédé (ses configurations) et une vue continue associée à chaque configuration.
L'évolution cohérente de cette structure, basée sur les événements, est garantie par une
coopération des modèles dont les interactions sont clairement définies.
Selon [Mokhtari, 2007], il est apparu nécessaire, dans certains cas, de représenter sur un
même modèle des phénomènes à la fois continus (comme le traitement d'un flux de matière
continu) et discrets (comme l'occupation d'une ressource). Ni le formalisme réseau de Petri
discret, ni le formalisme réseau de Petri continu ne permettait de représenter de tels systèmes.
Cela a ainsi conduit à la définition d'une nouvelle extension : les réseaux de Petri hybrides

41
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

dans lesquels coexistent des places et des transitions continues et discrètes [Le Bail et al,
1991].
Pour représenter des processus en temps continu, encadrés par des décisions, un modèle
unifié, nommé un réseau de Petri différentiel a été défini [Demongodin et Koussoulas 1998].
Ce nouveau modèle nous permet d'analyser le système hybride, généralement représentée
comme un système d'équations différentielles mélangé avec un système à événements
discrets, grâce à des règles d'évolution qui permettent de rendre la simulation précise. Donc,
un réseau de Petri différentiel est un modèle «naturel» pour les systèmes de contrôle et de
surveillance où la logique discrète et les systèmes continus se mélangent.
[Saadi, 1994] propose un nouvel outil de modélisation appelé : Réseau dynamique hybride qui
est une extension des réseaux de Petri hybrides autorisant des marquages négatifs. Une
représentation de chaque composant physique par un réseau élémentaire permet une
modélisation fine et une exploitation plus aisée en simulation. Le modèle obtenu est appelé :
Réseaux dynamiques hybrides à composant RDHC [Saadi, 1997] avec l’outil de simulation
RDHC [Chami et al, 2002].

4 SIMULATION ET CHAINE LOGISTIQUE

Comme l’objet de notre travail est de construire un système d’évaluation économique des
processus logistiques dans une logique de simulation des activités logistiques et industrielles
de processus hybrides, nous discutons maintenant des logiques de simulation.
Selon [Shanon, 1975], la simulation permet d’évaluer un système et de voir son comportement
en suivant l’évolution des états de ce système dans le temps. Elle peut être utilisée pour
évaluer les performances d’un système existant ou pour concevoir un nouveau système à
partir des spécifications précises.
Dans le domaine de la gestion logistique, la simulation est aujourd’hui reconnue comme un
outil puissant d’aide à la décision dans la mesure où elle permet aux entreprises d’effectuer
des analyses conduisant à une meilleure planification des décisions et une connaissance des
différentes contraintes opérationnelles. Une démarche de simulation permet de dimensionner
un réseau logistique, d’implémenter différentes stratégies de pilotage des flux et de mettre en
place des mécanismes de collaboration [Essaid, 2013].
[Ingalls, 1998], souligne que beaucoup de problèmes logistiques sont complexes et soumis à
des variations importantes des variables de décisions. Par conséquent, seule une démarche
de simulation permet d’analyser et de trouver des solutions robustes.
[Chu, 2003] répartit les études de simulation de CL selon les points suivants : les méthodes
de simulation employées, les secteurs d’industrie concernés, les études sur l’amplification de
la demande, les études de coordination et de partage d’information et enfin les études visant
la mise en œuvre de stratégies logistiques.
[Terzi et Cavalieri, 2004] et [Wyland et al, 2000] se sont intéressés aux apports de la simulation
comme outil d’étude des chaînes logistiques dans l’évaluation des variations du système et de
l’interdépendance de ses composants. Cela permet à un décideur d’évaluer les changements
dans une partie de la CL et de visualiser l’impact de ces changements sur les autres parties
du système, et par conséquent avoir une idée précise sur la performance de l’ensemble de la
chaîne.
[Ridalls et al, 2002] estiment que le comportement global d’une CL ne peut être évalué qu’en
utilisant la simulation.

42
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Trois grandes familles de techniques de M / S sont mobilisables dans le cadre de la


modélisation de la CL : la SED, la M/S se basant sur les Systèmes Dynamiques (SD) ou
Simulation Continue, et la Simulation Hybride (SH).
Selon [Tako et Robinsson, 2012], la SED modélise le système comme un réseau de files
d'attente et d’activités dans lesquels les changements d'état se produisent suite à des
événements discrets. Alors que [Ramadge et Wonham, 1989] définissent un SED comme un
système dynamique qui évolue en fonction de l'apparition brutale, à intervalles irréguliers
éventuellement inconnus, des événements physiques.
Pour [Kumar et Nigmatullin, 2011], l'approche SD a été utilisée pour étudier le comportement
et les relations au sein d'une CL pour un produit non périssable, et pour déterminer l'impact de
la variabilité de la demande et les délais sur la performance de cette chaîne. Le modèle
proposé par cette approche facilite l'identification et l'étude des composantes essentielles de
la CL globale, permettant la création d'un réseau de chaîne d'approvisionnement efficace et
durable. Alors que selon [Jaime, 2014], les modèles SD représentent un système comme un
ensemble de stocks et des flux où les changements d'état se produisent continuellement au fil
du temps.
Selon [Özbayrak et al, 2007], afin de comprendre le comportement dynamique d’une CL dans
son ensemble, il faut élaborer un modèle qui permet l'analyse des interactions entre les
différents composants du système intégré. Pour ce faire, l’approche SD reste une méthode
idéale pour construire le modèle d’une structure complexe et mesurer leurs performances dans
différentes conditions opérationnelles. Donc, les systèmes dynamiques visent à fournir une
vue d'ensemble du système et de déterminer comment ces interrelations affectent ce système.
Une modélisation efficace est vitale, car une compréhension approfondie de la dynamique et
le comportement du système est l'étape clé vers l'optimisation de sa performance.
[Betts, 2014] définissent le troisième modèle de simulation « hybride » comme un modèle
conçu pour déterminer le niveau cible minimisant les coûts. Le modèle est basé sur une seule
simulation à événements discrets du système de production non contraint, à partir de laquelle
une approximation analytique du déficit de l'inventaire est dérivée. En utilisant cette expression
analytique, il est alors possible d'évaluer la performance des stocks et des coûts associés, à
tous les niveaux.
Pour conclure, d’une part, dans la partie SED, les entités (objets, personnes) sont
représentées individuellement et les attributs spécifiques sont affectés à chaque entité, qui
détermine ce qui leur arrive tout au long de la simulation. D’autre part, dans SD, les entités
individuelles ne sont pas spécifiquement modélisées, mais au contraire, elles sont
représentées comme une quantité continue dans un stock. Alors qu’un modèle de SH se base
sur la combinaison des deux approches SED et SD, et peut être appliqué à des situations où
la distribution de la demande n'a pas une forme analytique identifiable.
Pour choisir la technique utilisée pour modéliser une CLH, nous avons étudié des articles
traitant des cas concrets relatifs à des classes de décisions opérationnelles et/ou tactiques, en
faisant abstraction de ceux s’intéressant à un horizon stratégique ou de type « temps réel »
dans leur résolution de problème. Le but de cette analyse est d'explorer l'utilisation des
différentes techniques de simulation SED, SD, SH, en traitant spécifiquement la nature des
chaînes logistiques modélisées et le niveau d’utilisation de ces techniques de simulation.
Pour atteindre cet objectif, nous fondons notre analyse sur la fréquence avec laquelle les
chaînes logistiques sont modélisées en utilisant soit la SED, la SD ou bien la SH. L'étude est
basée sur un examen de plusieurs articles qui décrivent l'application des trois techniques de

43
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

simulation mentionnées aux différents types de CL. Ce qui nous conduit à aborder plusieurs
questions à propos d’une éventuelle corrélation entre ces 2 typologies :
• Est-ce que la SH est exclusivement utilisée pour les CLH ?
• Est-ce que la SED peut être utilisée pour la modélisation des processus continus ?
• Si la SD est utilisée pour modéliser une CLC ou une CLH, quelles sont les règles de
traduction utilisées pour discrétiser les processus continus (dans le cas de SH ou SED)
?
Pour répondre à ce questionnement, nous avons suivi une méthodologie de classification de
la littérature relative à notre périmètre d’analyse (tableaux 3a et 3b) dans laquelle nous avons
étudié la nature de la chaine logistique (CLH, CLD et CLC), le type de décisions (opérationnel,
tactique et stratégique) et les techniques de simulations utilisés (SED, SD, SH) [Degoun et al,
2015].
Ainsi, de manière implicite, les relations suivantes sont généralement admises par la
communauté scientifique :
• Les CLD doivent être simulées à l’aide de technique de SED ;
• Les CLC doivent être simulées à l’aide de technique de SD ;
• Les CLH doivent être simulées à l’aide de technique de SH.
Une analyse des différents articles mobilisés dans le cadre de la modélisation /simulation de
chaînes logistiques hybrides permet de ranger les propositions dans trois catégories :
• Solution A - Enchaîner les modélisations discrètes et continues, ce qui n’est possible
que si les sous-systèmes sont séquentiels et ne partagent pas de ressources.
Concrètement, la simulation d’un sous-système s’effectue sur la base des entrées
datées dans ce sous-système durant le temps de la simulation et ses sorties
deviennent les entrées du sous-système suivant. Ces simulations enchaînées sont
indépendantes. Se posent alors les problèmes de « passages de témoin » entre
modélisations de nature différente.
• Solution B - Utiliser une approche de modélisation unique pour décrire un système
hybride.
o Si la modélisation retenue est de type SD :
▪ des modélisations continues de systèmes productifs discrets ont été
réalisées, avec des informations très agrégées, pour éclairer la prise de
décision qui est de nature stratégique
▪ les modélisations continues sont inadaptées pour une prise de décisions
tactiques ou opérationnelles dans les systèmes productifs discrets
(détail insuffisant)
o Si la modélisation retenue est de type SED : on se retrouve face à un problème
technique de la « traduction » d’un processus continu en un processus discret:
▪ Solution B1 – Traduction « immédiate » lorsque le processus discret,
connecté à un processus continu, effectue un transport (wagon…) d’un
lot de liquides et/ou de granulés
▪ Solution B2 – Traduction relativement facile pour un processeur
utilisable dans des productions variées (nomenclatures et gammes
différentes), si les temps d’attente sont connus et ne dépendent pas de
l’ordonnancement des productions

44
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

▪ Solution B3 – Traduction plus compliquée dans les autres cas, le


processeur devant être piloté périodiquement par un module décisionnel
encapsulé (ou externe) s’appuyant sur une modélisation continue
(équations différentielles) ; cette solution diffère de la solution A car elle
est mobilisée périodiquement tout au long de la simulation discrète de
la chaîne hybride.
• Solution C - Utiliser une modélisation unique s’appuyant sur une traduction des
modélisations discrètes et continues (représentation unifiée), comme évoquée sans
grande précision dans [Potočnik et al, 2004].
La plupart des articles étudiés retiennent la SH comme moyen conventionnel pour simuler le
fonctionnement d’une CLH. Néanmoins, cette utilisation présente quelques failles. Ainsi,
[Melouk et al, 2013], [Chen et al, 2002] traitent la problématique de simulation d’une CLH à
l’aide de la technique de simulation à événements discrets. En effet, le résultat de ces analyses
permet de ressortir 3 arguments principaux :
• Lors de la construction d’un modèle de simulation pour des processus de production
en continu, le niveau de détail et d’informations est trop faible dans la définition des dits
modèles. [Chen et al, 2002]
• La SH nécessite des hypothèses restrictives dans le cadre de la modélisation des
systèmes logistiques et augmente la complexité de la programmation logicielle et les
temps de calcul. [Chen et al, 2002]
• Même si des chercheurs ont proposé des packages logiciels combinant la SED avec
la SD, la plupart des problèmes scientifiques viennent de la conceptualisation des
opérations de production pour la simulation, de la discrétisation des processus continus
ainsi que du choix du niveau de détail pertinent pour ces modèles.

45
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Techniques
Nature de
Types de de
Auteurs Type de problèmes la Chaîne
décision simulation
logistique
utilisées
Beek et al (2000) Classification des langages de modélisations Clh Opér SED / SH
/leurs applications dans les modèles hybrides et
simulation
Hamaidi al. (1994) Développement d'un programme général de Clh Opér SH
simulation mixte MSPE (Mixed Simulation for
Process Engineering)
Falster (1987) Combinaison de modèles de simulation pour les Clh Opér SH
systèmes de planification de production
Melouk et al (2013), Développement d'un outil d'aide à la décision qui Clh Opér/ SED
examine les changements potentiels à la Strat
conception et à l'exploitation d'une installation
d’une usine de fabrication d'acier
Floudas et al Vue d'ensemble sur les modèles en temps Clh Opér SED/SH
(2004) discret et les modèles en temps continu pour la
planification des processus chimiques
Genc et al (2014) Etude d'un système d'alerte précoce qui permet Cld Opér SED
d'aider les entreprises opérant dans les chaînes
d'approvisionnement pour faire face à la
complexité et à la turbulence
Saenz et al (2009), Développement d'un système d'aide à la Clh Opér SH
décision en temps réel (en réaction à des
évènements perturbateurs) dans une usine
d'aluminium
Giambiasi et Etude de modèle généralisé à événements Clh Opér SH/SED
carmona (2006), discrets afin de faciliter le développement d'une
approche uniforme pour modéliser les CLH
Mendes et al Equilibrage de la chaîne d'assemblage Cld Opér SED
(2005),
Koh (2004), Planification de capacités Cld Tact SED
Weston et al Planification de capacités Clh Tact SED
(1999),
Owens et al (2002), Planification de capacités Clh Tact SD
Kyamakya et al Localisation d'infrastructures Cld Strat SH
(2005),
Lyneis (2000) Prévisions Cld Strat SD
Roser et al (2005) Gestion des stocks Cld Tact SED
Mehra et al (2006) Gestion des stocks Clc Tact SED
Park et al (2006) ingénierie des procédés de fabrication Clc Tact SED
Tableau 3 a: Techniques de simulation et nature de la chaîne logistique modélisée

46
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

Techniques
Nature de
Types de de
Auteurs Type de problèmes la Chaîne
décision simulation
logistique
utilisées
Pfeil et al (2000) ingénierie des procédés de fabrication Clc Tact SED
Durieux et al ingénierie des procédés de fabrication Cld Tact SED
(2004)
Giannini et al Ingénierie des procédés de service Cld Strat SED
(1997)
Liu (1999) Ingénierie des procédés de service Cld Strat SED
Kadipasaoglu et al Planification de production et contrôle des Cld Opér SED
(1999) stocks
Rabelo et al (2005) Planification de production et contrôle des Cld Opér SH
stocks
Arer et al (1999) Planification de production et contrôle des Clh Opér SH
stocks
Hahn et al (1999) Affectation de ressources Cld Opér SED
Gambardella et al Affectation de ressources Cld Opér SED
(1998)
Bagdasaryan A Modélisation et contrôle des systèmes Méthode Tact SH
(2011) complexes
Ghaeli et al (2008) Planification de production Clh Opér SH
Lee et al (2002) Planification de production et contrôle des Clh Tact SH
stocks
Pierreval et al Gestion et contrôle des stocks Cld Tact SH
(2007)
Beck et al (1997) Test et contrôle des systèmes opérationnels Clh Opér Hybride
Wanga et al (2006) Planification de production Cld Opér/ Résolution
Tact hybride
Nidumolu et al Modélisation et simulation des processus Cld Tact SED
(1998) métiers
Chen et al (2002) Planification de capacités dans l’industrie Clh Opér/ SED
chimique Tact
Abduaziz et al Evaluation des pratiques logistiques vertes dans Clh Opér / SH
(2015) l'industrie automobile Tact /
Strat
Wang et al (2014) Méthode d’évaluation d’un cycle de vie Clh Opér SH

Wang et al (2013)
M/S Hybride d'un réseau de la chaîne logistique Clh Opét / SH
automobile Tact
Umeda et Zhang Modélisation hybride pour la simulation d'une Cld Strat / SH
(2008) chaîne logistique Opér /
Tact
Tableau 3 b: Techniques de simulation et nature de la chaîne logistique modélisée

Aussi, nous voudrions proposer des règles génériques indépendantes du logiciel de simulation
retenu et dépassant les principes instanciés par [Chen et al, 2002]. Ces règles permettront de
pallier ces difficultés d’une part, et de répondre aux exigences du niveau de détail nécessaire
d’autre part. Ces règles génériques seront ainsi décrites et expliquées à l’aide de problèmes
réels issus de la modélisation de la CLH de l’OCP SA dans les chapitres 3 pour les principes
et 4 pour leur mise en œuvre.

47
Chapitre 1 : Etude du contexte : la modélisation et la simulation des processus logistiques hybrides

5 CONCLUSION

Ce premier chapitre a planté le décor général de la thèse : la modélisation de processus


hybride à l’aide de la SED et a justifié le recours à la SED.
Il est nécessaire également de recueillir et de cartographier les processus industriels avant de
pouvoir les simuler. Nous avons également aussi expliqué pourquoi il était important, avant de
simuler des processus industriels, de recueillir l’information à l’aide d’une approche de BPM
orientée modélisation métier et nous utiliserons le formalisme ARIS (mais pas le logiciel
associé) dans le contexte de notre recherche. Notons que nous aurions pu utiliser d’autres
approches de recueil de la connaissance et d’autres formalismes orientés métiers mais l’objet
de la thèse ne portant pas principalement sur ce point, aussi, nous partons de l’existant tracé
par d’autres chercheurs du LIMOS et réutilisons leurs approches.
Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons à la modélisation d’un système
hybride par un simulateur à évènements discrets en vue de porter un éclairage économique
pour les décisions tactiques et opérationnelles. La modélisation de processus partiellement
discrets / partiellement continus pour décrire le fonctionnement d’un système industriel avec
une maille spatio-temporelle relativement grossière pose quelques problèmes
méthodologiques. Il est possible d’envisager le couplage de modèles de simulation continus
avec des modèles de simulation discrets mais cette solution, techniquement lourde, n’est
pertinente que pour des simulations effectuées sur des horizons de temps très courts. La piste
que nous avons proposée [Degoun, Retmi et al, 2014, 2015] dans le contexte de la chaire
d’optimisation industrielle, et qui ne semble pas avoir été beaucoup explorée, est celle d’une
utilisation d’un simulateur à événements discrets pour modéliser simultanément des processus
discrets et des processus continus.
Nous présentons l’état d’avancement de la recherche dans l’évaluation économique des
processus hybrides à l’aide de la simulation dans le chapitre suivant.

48
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des


processus hybrides à court et moyen terme.

Table des matières

1 Modèle de valorisation pour le SCC ..............................................................................50

1.2.1 Les coûts complets (full Costing) .....................................................................54


1.2.2 Les coûts partiels ............................................................................................54
1.2.3 La méthode Activity Based Costing .................................................................55
2 Activity Based Costing pour la supply chain ..................................................................57

3 Couplage ABC - SED ....................................................................................................63

4 Structuration de l’information sous la forme d’un tableau de bord de la Supply Chain


pour l’aide à la decision ........................................................................................................69

5 Conclusion ....................................................................................................................72

49
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Ce chapitre a pour ambition d’étudier l’état d’avancement de la recherche relativement au


couplage des approches de contrôle de gestion dans le contexte de la construction de SIAD
et de déterminer quel type de modèle de valorisation intégrer dans un SIAD orienté processus
hybride et pilotage opérationnel et tactique.
Selon [Goldbach, 2002], il existe deux concepts issus du contrôle de gestion et utilisables dans
le SCM : La comptabilité par activité (ABC) qui fournit un cadre de coopération pour la gestion
des coûts dans les chaînes logistiques. Le « Target Costing » qui peut servir soit comme une
coopérative fondée sur la confiance, soit comme une confrontation fondée sur le pouvoir. Le
« Target Costing » porte sur des opérations de conception qui ne sont pas dans notre objet
d’étude ; nous n’analyserons pas cette approche dans le cadre de notre travail de recherche.
Cependant, avant que les coûts puissent être déterminés par ABC, une compréhension
approfondie des activités et de leur rapport avec les coûts basés sur chaque activité doit être
développée.
Notre recherche, comme indiquée en introduction, s’inscrit dans le courant du Supply Chain
Costing [Seuring, 2002] (SCC). Dans un premier temps, nous aborderons la notion de
performance dans le cadre du SCC ainsi que les limites des approches existantes du SCC
pour l'évaluation des performances. Le consensus de la littérature pour l’usage d’ABC dans
un contexte de management logistique nous pousse à rappeler le contenu de cette méthode
qui est maintenant devenue enseignée dans toute les Business Schools et université et dont
nous rappellerons les caractéristiques dans la deuxième section. Nous nous sommes inspirés
pour la rédaction de ce chapitre de [Bouquin 2003, 2008] et [Mevellec, 1990,2003].

Nous réalisons dans l’avant dernière section de ce chapitre une revue de la littérature sur le
couplage d’ABC la SED afin de montrer l’état de la recherche sur le problème de construction
d’un SIAD orienté évaluation économique. Enfin, dans un dernier point, nous décrierons les
approches formelles permettant de structurer l’information issue des modèles d’aide à la
décision sous la forme d’un tableau de bord pour la CL : l’objet de cette section est également
de présenter, pour le non spécialiste de contrôle de gestion, quelques notions affairant à la
construction de tableau de bord.

1 MODELE DE VALORISATION POUR LE SCC

Le premier paragraphe de cette section présente les aspects du SCC tandis que le deuxième
paragraphe se focalise sur les méthodes de valorisation utilisables dans le contexte du SCC.
Ensuite, nous allons décrire les limites des approches existantes du SCC pour l'évaluation des
performances.

Le caractère pluriel et polymorphe du Supply Chain Costing

Le SCC constitue l’extension des méthodes du contrôle de gestion dans le contexte du SCM.
Dans cette section, l’idée est d’analyser les outils et les méthodes du SCC utilisées en SCM
pour la construction de SIAD. Le SCC doit être capable de lier les indicateurs de performance
(des éléments permettant au pilote du système de contrôle de gestion de prendre une décision
adéquate : c’est-à-dire soit de changer les objectifs, soit de modifier les processus) avec les
coûts et transformer les indicateurs en levier d’action. Dans ce cadre, deux outils sont utilisés :

50
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

a. Les tableaux de bord issus des SIAD : d’après les analyses effectuées par [Fenies,
2006], ces tableaux de bord issus des SIAD peuvent être structurés par rapport au
cadre proposé par Kaplan et Norton et relient ainsi le niveau opérationnel / tactique
d’un SIAD orienté simulation avec la stratégie de l’organisation. A partir du moment où
les processus de la SC sont identifiés par une action de BPM, il convient de déterminer,
pour chacun d'entre eux, quels sont les indicateurs susceptibles de révéler le niveau
d'efficience et d'efficacité. A cet effet, de nombreux auteurs proposent de structurer
l'information provenant de ces indicateurs sous la forme de tableaux de bord [Cross et
Lynch, 1989; Chiapello et Delmond, 1994 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993, 1996 ;
Edvinsonn et Malone, 1997].Ces systèmes d'indicateurs analysent la performance des
processus organisationnels suivant plusieurs axes. Chaque indicateur de performance
aura une signification propre et traduit les objectifs stratégiques au niveau opérationnel
[Bouquin, 2003]. Les indicateurs de performance sont toujours regroupés dans un état,
un système, un tableau de bord [Kaplan et Norton, 1998] et devraient être organisés
de manière cohérente par rapport aux objectifs de l’organisation que le SIAD rappelle.
La section 4 de ce chapitre rappelle quelques notions ayant trait à la construction /
conception de tableau de bord.
b. La méthode ABC : l’intégration des modèles de type ABC a pour objectif d’évaluer le
flux financier. Le recours à un système ABC permet de fournir l’information sur les coûts
de la SC à l’aide d’une approche processuelle qui permet de faire coïncider les modèles
de coûts avec la représentation qu’on les logisticiens et les gestionnaires de production
de leur système. Dans leur article de 1996 sur le SCC, [La Londe et Pohlen, 1996]
présentent un ensemble de techniques de mesures orientées processus. Leur
proposition de généralisation de la technique ABC pour évaluer les processus et le flux
financier a depuis été reprise par de nombreux auteurs dans le contexte du SCM.
[Boons, 1998 ; Gunasekaran et Sarhadi, 1998 ; Sénéchal et Tahon, 1998 ; La Londe et Ginter,
1999 ; Briers et Chua, 2001 ; Kulmala et al, 2002 ; Seuring, 2002 ; Gupta et Galloway, 2004].
La revue de la littérature, réalisée dans le cadre de recherches doctorales sur l'évaluation des
processus de la SC [Tham, 1999 ; Moranna, 2002] ou dans le cadre d'états de l'art pour
l'évaluation de la SC [Gunasekaran et al, 2005] montre la pertinence de la méthode ABC par
rapport aux autres méthodes de valorisation dans le contexte logistique. Nous présentons
succinctement le principe de fonctionnement de la méthode et montrons l'intérêt de son
utilisation dans le contexte du SCC avant de présenter son intégration avec d'autres méthodes
de management.
Selon [La Londe et Pohlen, 1996], le SCC fournit un mécanisme pour l'élaboration des
mesures de performance basées sur les coûts pour les activités comprenant les processus
clés au sein de la CL.
Le SCC utilise un grand nombre de techniques de valorisation ; cependant, il diffère par
attribuer les activités dans la CL. L'approche permet de surmonter les obstacles concernant la
disponibilité des informations sur les coûts et diffère également en incluant la transaction, les
informations, les flux physiques, ainsi que les coûts de possession. La figure 16 illustre
l’intégration du SCC dans le SCM.

51
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Figure 16: Intégration du SCC dans le SCM [Fenies, 2006]

Conscients de la difficulté d’évaluer les processus de la CL, [La Londe et Pohlen, 1996], [Seal
et al, 1999], [Li et al, 2001] puis [Seuring, 2002] proposent, sous le terme du SCC une synthèse
des approches issues du contrôle de gestion, utilisables dans un contexte logistique.
[Goldbach, 2002] présente l’objet du SCC comme l’extension du contrôle de gestion sur
l’ensemble de la CL dans le cadre du SCM, impliquant une approche permettant de dépasser
les frontières organisationnelles.
Le SCC ne remplace pas la comptabilité analytique traditionnelle existante, au lieu de cela, il
traduit ce grand livre en un outil de diagnostic que les gestionnaires peuvent utiliser pour
évaluer les performances et la consommation des ressources. Le SCC essentiellement crée
une autre série de « livres » qui peut être utilisé pour tracer l'effet des décisions de gestion de
la rentabilité de l'entreprise ou pour fournir des coûts de la chaîne et de la performance. Les
entreprises peuvent utiliser le SCC comme un outil stratégique pour les relations de
restructuration au sein de leurs canaux de distribution.
Le SCC peut jouer un rôle essentiel dans l'attribution des avantages et des charges dans le
canal. Il fixe les bases d'un mécanisme d'allocation en traçant avec précision les coûts des
ressources et les gains que chaque partenaire recevra.
Donc, le SCC est une des méthodes utilisées par le SCM, issue de l’extension du contrôle de
gestion en contexte de SC.
La synthèse des approches s'intégrant dans le SCC montre :
• la nécessité de structurer l'information décisionnelle sous la forme de tableaux de bord
suivant des axes de performance intégrant l’efficacité et l’efficience pour les flux
physique et financier
• que le couplage de méthodes de RO avec ABC montre l'intérêt d'évaluer
économiquement des scénarios de SCM. La recherche opérationnelle développe un
certain nombre de modèles informatiques pour l'aide à la décision qui permettent de
proposer des solutions faisables (simulation) ou optimales (approches exactes) pour le
flux physique de la SC.

52
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Les méthodes de valorisation

Ce paragraphe a pour objectif de présenter les méthodes traditionnelles et modernes de la


comptabilité de gestion utilisables en contexte du SCC. Cette section présente rapidement un
ensemble de concept et d’approche qui sont parfois enseignées dans les écoles de
management et constitue plus un cadre permettant au non spécialiste du contrôle de gestion
et de la comptabilité analytique de comprendre notre démarche. Nous n’avons mis que peu
d’auteurs dans cette section et nous avons réalisé une synthèse de pratique d’enseignements
du domaine compta / contrôle. Le spécialiste du domaine retrouvera les filiations des concepts
et éléments mobilisés.
Une méthode de valorisation permet précisément d’estimer pour chaque service ou produit
les coûts dont il est responsable, afin de connaître les marges /coûts de chaque produit/service
et de prendre les meilleures décisions pour le développement de l'entreprise. Pour faciliter la
prise de décision, divers outils sont à la disposition des gestionnaires pour l’évaluation et
l’analyse des coûts. La comptabilité de gestion d’une entité peut donc être organisée selon
différentes méthodes de calcul de coûts. Ces méthodes peuvent aussi être mobilisées pour
valoriser les activités et la création de valeur pour l’ensemble de la CL. Les modèles de coûts
aident les propriétaires et gestionnaires d'entreprises à calculer le coût de certaines activités
et processus. Grâce à l'utilisation de calculs financiers ou l'allocation de comptabilisation des
coûts, les entreprises peuvent prendre des informations de base relatives aux ressources,
telles que les matières premières et la main-d'œuvre directe, et de transformer les données en
coûts utiles pour la fixation du prix des biens et services. Les entreprises peuvent mettre en
place des modèles de coûts différents en fonction de leurs besoins, que ce soit financier ou
opérationnel.
Beaucoup d'entreprises utilisent différents modèles de coûts dans leurs opérations
quotidiennes. Comme le but des entreprises à but lucratif est de maximiser la valeur
économique pour les propriétaires et les actionnaires, le fait de trouver des moyens de réduire
les coûts est une étape cruciale dans la réalisation de cet objectif. Un autre but pour les
modèles de coûts est de créer un processus reproductible qui permet aux propriétaires et aux
gestionnaires d'appliquer le modèle à des situations multiples.
Un exemple de base d'un modèle de coût financier provient de la méthode de la comptabilité
par activité constaté dans les pratiques de comptabilité de gestion. Selon ce modèle, les
entreprises doivent identifier les activités qui animent les coûts, la main-d'œuvre nécessaire
pour terminer les activités de production et l'inducteur de coût pour l'application de frais
généraux de fabrication (coûts indirects de production). Grâce à ce modèle, les entreprises
peuvent identifier avec précision la façon dont elles peuvent affecter les coûts de production
pour les produits de toutes les activités au sein d’une entreprise.
Nous décrivons dans la suite de ce paragraphe les différentes méthodes de valorisation
utilisées classiquement dans les organisations contemporaines ; nous nous sommes inspirés
des cours de contrôle de gestion et de comptabilité analytique de [Engel et Kletz, 2007] de
l’école des Mines de Paris pour décrire ces méthodes de valorisation qui sont devenues des
« lieux communs » pour les spécialistes de management des organisations.

53
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

1.2.1 Les coûts complets (full Costing)

La méthode des coûts complets a pour objectif de chiffrer le coût de revient en vue notamment
d'établir la politique tarifaire de l'entreprise et de permettre d'expliquer le résultat de l'entreprise
en comparant pour chaque item produit (biens ou services) le prix de vente et le coût de revient.
Elle est fondée sur la distinction entre :
• Les charges directes, qu'il est possible d'affecter immédiatement, sans calcul
intermédiaire, au coût d'un item (produit, service, activité, atelier…) déterminée. Dans
le contexte de Maroc Phosphore, le coût des matières premières nécessaires à la
production de l’engrais des ouvriers constitue une charge directe pour le produit final.
• Les charges indirectes, qui concernent plusieurs coûts ; elles font l'objet d'une
répartition et nécessitent un calcul préalable à leur imputation ; la répartition de ces
charges est faite de manière arbitraire par les contrôleurs de gestion ou par les modèles
de comptabilité analytique à l’aide d’unité d’œuvre. L’approche retenue pour répartir
les charges indirectes est qualifiée de fonctionnelle car elle suit l’organigramme de
l’organisation et cherche à répartir les coûts en suivant ce dernier (les centres d’analyse
correspondent souvent à une fonction de l’organisation évaluée). Par exemple, dans le
contexte de Maroc Phosphore, le coût salarial du service RH de Maroc phosphore est
une charge indirecte qu’il est compliquée d’affecter sans calcul au coût de revient d’une
tonne d’engrais.

1.2.2 Les coûts partiels

Selon [Engel et Kletz et al, 2007], on parle de calcul de coûts complets lorsque ces coûts
calculés tiennent compte de toutes les charges supportées par l'entreprise, de coûts partiels
lorsqu'on ne prend en compte dans le calcul qu'une partie de ces charges : soit les éléments
directs, c'est-à-dire affectables sans ambiguïté aux produits, soit les éléments variables, c'est-
à-dire variant proportionnellement avec les quantités produites ou vendues. On reviendra
ultérieurement sur les définitions plus précises de ces termes.
Pour [Launois, 1995], les coûts partiels résultent de l’affectation d’une partie des charges sur
des activités intermédiaires ou définitives. Les principaux coûts partiels sont, d’une part les
coûts fixes et les coûts variables et, d’autre part, les coûts directs et indirects.
Un coût partiel est un coût constitué par des charges intervenant à un stade d’analyse
intermédiaire. Il ne comprend qu'une partie des charges. Les méthodes de coûts partiels sont
particulièrement adaptées pour la prise de décision. Elles permettent d’appréhender la notion
de marge (différence entre le chiffre d’affaires et un coût partiel).
Plusieurs coûts partiels peuvent être distingués :
• coût variable : coût constitué seulement par les charges qui varient avec le volume
d'activité de l'entreprise sans qu'il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre la
variation des charges et le niveau d'activité ; par exemple, la matière première soufre
nécessaire à la fabrication d’acide phosphorique.
• Coût fixe : coût qui ne varie pas en fonction du volume d’activité de l’entreprise sur une
période d’analyse donnée et qui est constitué de charge ne variant pas en fonction du
niveau d’activité : par exemple l’amortissement d’une machine située sur une ligne
d’engrais à Maroc Phosphore.

54
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

• coût direct : coût constitué par des charges qui lui sont directement affectées. Les
coûts directs peuvent être fixes ou variables.

1.2.3 La méthode Activity Based Costing

La figure 17 rappelle le continuum historique qui a entrainé la naissance de la méthode ABC


et sa lente propagation.

< 1970 Application des méthodes de management scientifique


Recours à la méthode de répartition par section homogène

Diversification des produits


1970 Intensification de la concurrence
Complexification des systèmes de production
Augmentation de la part des charges indirectes

1980 Berliner C., Brimson J.A.[1988] (dans le projet CAM-I) propose une méthode de calcul
économique afin de mieux piloter la performance de l entreprise: la méthode ABC

1990 La gestion par les activités tend à optimiser les critères de performance identifiant les
grandeurs technico-économiques de référence pour mieux orienter la rentabilité de
l entreprise et quantifier ou qualifier la performance industrielle [MAEHARA, 1991]

[Crance et al, 2001] ont déclaré que la méthode ABC est une méthode de calcul des coûts qui
2000
tente d imputer les coûts aux objets de coûts (par exemple, les produits ou services) sur la
base du coût des activités consommées par ces objets de coûts.

2010 [Askarany et al, 2010] décrivent la méthode ABC comme un système de comptabilité
complexe qui aide les gestionnaires à prendre d'importantes décisions.

Pour [Mahal et Houssain, 2015] la méthode ABC est un outil puissant, permettant à une
2015 organisation d obtenir un coût précis et efficace. La méthode ABC a été élaborée et
préconisée comme un moyen pour surmonter les distorsions systématiques de la
comptabilité industrielle anglo-saxonne traditionnelle des coûts et apporter une pertinence à
une comptabilité de gestion « révisée ».

Figure 17: La naissance de la méthode ABC

Sur les méthodes citées ci-avant, aucune n’est à exclure. Il n’est également pas question de
toutes les utiliser. Chaque méthode est la plus appropriée en fonction des objectifs, des
contraintes et des contextes économiques.

55
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Nous proposons de montrer dans la figure 18 en quoi une approche ABC constitue une
approche générique par rapport aux autres méthodes de valorisation. Cette figure reprend
l’analyse de [Fenies, 2006] et regarde chaque modèle de valorisation suivant :
• Le périmètre organisationnel associé à la méthode de valorisation
• La maille d’analyse ou le niveau de granularité organisationnel pertinent
• Les niveaux d’analyses (ou les cubes décisionnels que l’on peut fabriquer avec à l’aide
d’approche Big Data)
• La maille d’analyse
• La responsabilité comptable
• La qualité de l’information collectée et produite
• Le sens causal de l’information produite et l’identification de leviers d’action.
Cette analyse montre que le modèle ABC constitue un cadre général des modèles de
valorisation et que les 3 autres modèles sont des instances particulières d’ABC : coût complet
sera formalisé comme un modèle ABC sans lien causal et dans lequel activité et fonction sont
confondus ; Direct costing devient une instance particulière d’ABC dans laquelle les coûts
indirects ont disparues et Marginal Costing devient une manière de calculer un coût partiel.

Figure 18: Paramètres de conception et imbrication des systèmes de valorisation

En effet, les différentes méthodes s’imbriquent les unes dans les autres, la méthode ABC étant
la plus grande (celle qui constitue le cadre conceptuel le plus large) et la méthode des coûts
marginaux l’instance la plus particulière. L’implantation dans un logiciel du modèle ABC permet
d’instancier ensuite n’importe quelle méthode de valorisation sur n’importe quel système en
déclinant les différents paramètres du modèle de valorisation désiré. Les modules de contrôle
de gestion des ERP contiennent une vue ABC et permettent de paramétrer ensuite n’importe
quel système de valorisation. Par exemple, le système « Coût complet » est :

56
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

• Un système ABC pour lequel le sens causal de la modélisation n’est pas activé
• Une instance dans laquelle inducteurs et unités d’œuvre sont confondus
• Une instance pour laquelle les activités correspondent aux centres de responsabilité
de l’organisation.
ABC peut améliorer la performance organisationnelle de différentes façons : aider les
organisations à devenir plus efficaces ; fournir aux organisations une image claire de l’endroit
où les fonds sont dépensés ; offrir aux organisations une meilleure alternative au produit en
fonction des coûts ; identifier les activités à valeur ajoutée et éliminer ou réduire les activités
sans valeur ajoutée. ABC fournit aux organisations une meilleure compréhension de la
formation des coûts à l’aide d’une approche causale par la mécanique des inducteurs et
permet d’identifier des leviers d’action conduisant à une meilleure performance
organisationnelle.
Le choix de la méthode de valorisation ABC comme outil pour notre recherche a été fait de
façon à pouvoir passer à des BU orientées processus industriels dans le contexte de OCP SA
pour pouvoir être couplé à des simulateurs informatique, à partir des systèmes existants de
contrôle de gestion industriel qui sont associés à des centres de coûts par entité fonctionnelle.

2 ACTIVITY BASED COSTING POUR LA SUPPLY CHAIN

Cette section propose d’analyser l’existant sur la comptabilité et le management par activités
dans le domaine de la SC afin de trouver une piste pour la construction d’un modèle d’aide à
la décision qui relie les règles du pilotage au contrôle de gestion.

Littérature empirique et mise en œuvre d’ABC dans un contexte Supply Chain

Notre analyse mobilise des articles traitant de cas concrets, portant sur des chaînes logistiques
et utilisant la méthode ABC pour le calcul des coûts. Pour atteindre cet objectif, nous fondons
notre analyse sur la fréquence avec laquelle la méthode ABC est appliquée sur une CL
hybride, continue ou discrète dans un ensemble d’articles qui décrivent l’application de la
méthode ABC. Pour [Kee, 1995] qui traite d’un cas de CLD, ABC diffère des systèmes de coûts
traditionnels sur deux points importants. Premièrement, il relie les coûts indirects aux objets
de coûts tels que les produits et les clients sur la base des inducteurs de coûts qui causent ou
qui sont hautement en corrélation avec ces coûts indirects. Deuxièmement, ABC retrace les
coûts indirects sur la base de la structure de niveau hiérarchique à laquelle les coûts sont
engagés dans le processus de production.
La grande force du modèle ABC réside dans la modélisation des processus réalisée pour
mettre en place le système de valorisation. Pour chaque processus, un ou plusieurs inducteurs
de coûts (cost driver) sont identifiés et fournissent l’unité de mesure de l’activité. Plus l’item
évalué, qu’il s’agisse d’une prestation, d’un produit ou d’un processus, consomme
d’inducteurs, plus il consomme d’activités et donc de ressources indirectes. En identifiant les
inducteurs par la modélisation des processus, puis en évaluant le fonctionnement de l’entité,
le système ABC explique la formation des coûts de revient pour un item quelconque et donne
plus de leviers d’action pour baisser les consommations de ressources indirectes que les
autres systèmes de costing.
Par exemple, selon [Tsai et al, 2013], la méthode ABC est devenue un système populaire de
calcul de coût pour pallier les lacunes des systèmes traditionnels de calcul des coûts. [Tsai et

57
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

al, 2013] présentent quatre principaux avantages du système ABC : (1) identification précise
du coût du produit, en particulier les frais généraux ; (2) informations plus précises sur les
coûts à valeur ajoutée et ceux à non-valeur ajoutée par l'identification des inducteurs de coûts;
(3) l'attribution directe des coûts des produits ou procédés qui consomment des ressources;
et (4) l'identification des coûts à non-valeur ajoutée.
Diverses enquêtes ont également indiqué que l'approche ABC a été utilisée pour analyser les
différents types de décisions, [Kee, 2007, 2008], l'externalisation des décisions [Kee, 1998], la
conception et le développement [Ben-Arieh et Qian, 2008], et l'analyse des flux physiques et
financiers [Comelli et al, 2008]
Selon [Rasmussen et al, 1999], une mise en œuvre de la méthode ABC est conçue comme
un processus en deux étapes. La première étape transfère les coûts associés à la
consommation de ressources et de soutien à des activités, et la deuxième étape alloue les
coûts d'activité aux produits. [Rasmussen et al, 1999] concluent leur article par une étude de
cas de CLD.
Pour [Mahal et Houssain, 2015] la méthode ABC est un outil puissant, permettant à une
organisation d’obtenir un coût précis et efficace. La méthode ABC a été élaborée et préconisée
comme un moyen pour surmonter les distorsions systématiques de la comptabilité industrielle
anglo-saxonne traditionnelle des coûts et apporter une pertinence à une comptabilité de
gestion « révisée ».
La majorité des auteurs qui proposent d'étudier les flux financiers au niveau d’une CL se
concentrent sur les modèles de coûts tels que la méthode ABC qui a été introduite par [Cooper
et Kaplan, 1999].
Pour [Yahya-Zadeh, 2011], la méthode ABC est largement reconnue comme un outil d’aide à
la décision pour l'identification des produits rentables et non rentables dans un contexte de
SCM. Elle fournit une approche systématique pour l'analyse des frais généraux et des frais
fixes et pour l’identification des activités sans valeur ajoutée, de processus et de produits.
Les utilisateurs de la méthode ABC devront identifier les activités qui génèrent des coûts et
ensuite imputer les coûts aux produits. Ainsi, ABC peut être utilisée pour identifier les activités
à valeur non-ajoutée et de les éliminer avec l'objectif d'améliorer la performance d'un système
de fabrication comme une SC [Gunasekaran et Sahadi, 1998].
[Crance et al, 2001] ont déclaré que la méthode ABC est une méthode de calcul des coûts qui
tente d’imputer les coûts aux objets de coûts (par exemple, les produits ou services) sur la
base du coût des activités d’exploitation ou logistique consommées par ces objets de coûts.
Pour [Lalonde et Pohlen, 1996], ABC est une technique pour attribuer les coûts directs et
indirects d'une organisation aux activités consommant les ressources de l'organisation, puis
tracer ensuite les coûts de l'exécution de ces activités sur les produits, sur les clients et les
circuits de distribution qui consomment les activités. Selon [Lalonde et Pohlen, 1996], la SC
est utilisée pour décrire un processus d'entreprise qui se concentre sur la relation en dehors
de l'entreprise, et en apportant de la valeur maximale pour le consommateur final. [Lalonde et
Pohlen, 1996] se concentrent sur les principes de calcul des coûts dans une SC.
[Askarany et al, 2010] décrivent la méthode ABC comme un système de comptabilité complexe
qui aide les gestionnaires à prendre d'importantes décisions dans le contexte de la planification
des activités logistiques et de production. ABC peut améliorer la performance organisationnelle
comme suit : aider la production à devenir plus efficace ; fournir au Supply Chain Manager une
image claire de l'endroit où les ressources sont dépensées ; offrir aux organisations logistiques
des leviers d’action utilisables par les opérationnels ; identifier les activités à valeur ajoutée et

58
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

éliminer ou réduire les activités sans valeur ajoutée. ABC fournirai aux organisations logistique
une meilleure compréhension de la relation de cause à effet entre les coûts et les exigences
pour les activités au sein d'un processus conduisant à une meilleure performance
organisationnelle. La principale difficulté de sa mise en œuvre repose sur les niveaux de
granularité de formalisation de l’organisation (différents des méthodes dites traditionnelles) :
elle nécessiterait une approche de modélisation et de formalisation des processus d’entreprise
très couteuse et pas forcément « rentable à court terme » [Seuring, 2002].
[Pike et al, 2011] examinent la satisfaction des utilisateurs sur la performance de la méthode
ABC pour trois types de système en Asie du Sud-Est. Le développement de la méthode ABC
a été entrepris pour soutenir la gestion au sein d’une structure, notamment la gestion du
processus de calcul des coûts, de la prise de décisions et de contrôle. Pour cela, plusieurs
études ont été menées concernant le succès de la méthode ABC. Dans ce cadre, une enquête
a été faite pour les développeurs et les utilisateurs des systèmes, en plus de l'enquête, des
entrevues ont été réalisées pour aider à comprendre le développement de la méthode ABC au
sein de l'organisation de la production. Pour les trois types de système (le système embarqué,
le système ad hoc et le système autonome), les utilisateurs perçoivent qu’il y a une meilleure
amélioration de la performance avec les systèmes autonomes. Il s’est également avéré que
les systèmes ad hoc sont perçus comme offrant de meilleures performances que les systèmes
embarqués. Pour conclure, les résultats de ces enquêtes et de ces entrevues montrent que
les performances de l'utilisateur varient en fonction du type de système qui est important pour
l'évaluation des performances de la méthode ABC.
[Ben-Arieh et Qian, 2003] traitent la méthodologie d’utilisation de la méthode ABC pour
l'analyse des coûts de conception et de développement. Cette méthode retrace les coûts par
le biais des activités donnant des informations plus traçables sur les coûts. Pour ce faire, [Ben-
Arieh et Qian, 2003] proposent une revue de la littérature de différentes estimations de coûts.
L’étude de [Ben-Arieh et Qian, 2003] montre les sept étapes de la mise en œuvre de la
méthode ABC, ses avantages et ses inconvénients en contexte de SCM. Dans une étude de
cas contextualisée, la méthode ABC repose sur une analyse détaillée des activités, la vue
détaillée de ces activités permet un meilleur suivi des coûts et permet aussi de distinguer entre
la valeur ajoutée et non ajoutée des activités ainsi que l'efficacité des ressources. Puis, ils ont
fait une comparaison entre la méthode du calcul des coûts ABC et la méthode traditionnelle
de type coût complet. Dans cette méthode traditionnelle, on ne considère que le temps
d'usinage comme un outil pour calculer les frais, sans tenir compte des activités exercées en
détails. Par contre, la méthode ABC semble être plus précise que la méthode de coûts
traditionnelle et examine plus en détail les causes de la formation des coûts.
Selon [Askarany et al, 2010], la SCM peut être considérée comme un élément clé pour
améliorer la productivité et la performance organisationnelle. Ils examinent dans une étude les
différents types d’améliorations que la méthode ABC peut offrir à la SCM et la performance de
l’organisation. Ils confirment que pour une meilleure exploitation de la SCM et une amélioration
de la performance de l'organisation, la méthode ABC peut être considérée comme l'une des
meilleures techniques.Pour cela, plusieurs études ont porté sur la relation entre les étapes de
l'adoption de la méthode ABC et les facteurs organisationnels. Dans ce cas, un questionnaire
a été envoyé aux membres d’un institut de comptabilité de gestion en Nouvelle-Zélande. Les
résultats de cette enquête suggèrent que l'adoption de la méthode ABC dans les grandes
entreprises est plus élevée que dans les petites entreprises en Nouvelle-Zélande. Ils suggèrent
également que l'adoption de la méthode ABC est plus importante pour les entreprises

59
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

manufacturières multi-produits et qu’elle est un facteur-clé de succès pour ce type


d’organisation.
[Boons, 1998] présente une tentative qui permet de fournir un modèle qui rassemble les
avantages de la méthode ABC et un modèle du processus de fabrication. Il présente le modèle
d'entrée-sortie des systèmes de fabrication, et à partir de ce premier modèle, il propose un
modèle amélioré qui fournit une base pour la planification basée sur les activités dans
lesquelles la planification et les coûts sont intégrés.
[Comelli et al, 2008] proposent de mettre en œuvre la méthode ABC dans un contexte de SCM.
Ils proposent aussi l’approche PREVA qui est basée sur un couplage de modèles qui permet
aux gestionnaires de la Supply Chain d'associer à chaque plan un budget. Cette approche
propose l'intégration des objectifs financiers et de gestion de trésorerie avec des contraintes
physiques et la modélisation ABC afin d'évaluer la planification de la production tactique.
Ensuite, la modélisation proposée est appliquée sur la SC d’une manufacture de pneu et
montre que ce modèle améliore la visibilité de coût, le lien entre les flux physiques et financiers
en tenant compte des modalités de paiement ainsi que la possibilité de configurer les flux de
la SC en fonction d’alternatives économiques et opérationnelles.
Selon [Schulze et al, 2012], pour la mise en place d'une nouvelle stratégie de la SC et
l'optimisation de certains processus, les entreprises ont besoin des outils de comptabilité
analytique inter-entreprises. La technique de gestion des coûts la plus utilisée serait la
comptabilité par activités.
Ces auteurs (tableau 4) ont effectué plusieurs recherches sur l’utilisation de la méthode ABC
inter-entreprises et la gestion des coûts sur toute la CL.

[Dekker and van Goor, 2000] Il décrit l'optimisation de la rentabilité de la


SC
[Seuring, 2002a] Il présente une approche de 3 étapes pour
l’utilisation de la méthode ABC dans les SCs
[Moller and Moller, 2002] Il montre comment les fournisseurs sont
intégrés dans le processus de
développement de produits basé sur
l’analyse de la méthode ABC pour calcul des
coûts de toute la SC
[Bacher, 2004] Il reprend un modèle proposé par Seuring et
propose de reprendre le modèle ABC interne
et de l’appliquer entre les entreprises
[Pohlen and Coleman, 2005] Il propose un cadre dans lequel la méthode
ABC est utilisée pour quantifier les
considérations de l’analyse de la valeur
économique ajoutée en termes de coûts
Tableau 4: Approche ABC

Ensuite, ils ont mis l’accent sur une liste de critères pour développer une nouvelle approche
de la méthode ABC qui serait applicable à une SC telle que : le genre de relation d'affaires qui
détermine le type de technique de comptabilité de gestion appliquée, le contenu de cette
relation, la longueur de la SC afin de savoir combien d’entreprises font partie de cette chaîne,
l’évaluation en temps réel des données de différentes entreprises…

60
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Le modèle ABC proposé par ces auteurs comprend deux étapes : configuration et calcul
Etape de configuration :
• Définition des sous-processus
• Identification des activités des sous processus
• Définition des inducteurs de coûts
• Détermination des quantités des inducteurs de coûts
• Identification des activités qui ont la plus grande influence sur le facteur des coûts.
• Définition des critères de sélection des fournisseurs
Etape de calcul :
• Calculer le temps de réalisation d’une activité
• Déterminer le coût standard des ressources fournies pour chaque activité
• Calculer le coût total
• Faire des évaluations
L’étude détaillée de la littérature montre que, par rapport à notre problématique, l’approche
d’utilisation de la méthode ABC dans l’environnement de la SC par [Schulze et al, 2012] est
très intéressante parce que cette approche se rapproche de la démarche que nous allons
utiliser pour concevoir notre modèle d’aide à la décision.

Activity based management et Supply Chain Management

Cette étude détaillée montre également que la méthode ABC est couplée par un management
par l’activité. L’Activity Based Management (ABM) est le prolongement de la maîtrise des
coûts. Cette méthode nous permet de passer à une méthode d’évaluation de l’efficience,
d’amélioration de la performance, de diagnostic des dysfonctionnements et de pilotage des
activités.La méthode ABM analyse les différents coûts résultants d'une mesure ABC afin d'en
déterminer les causes et mener ainsi les actions d’amélioration nécessaires. Elle permet de
déterminer les activités porteuses de valeurs et celles qui ne le sont pas.
Dans le cadre de cette méthode, il faut piloter la performance par les processus. La
performance doit intégrer les aspects de coûts, de délais, de qualités et de participation à la
valeur. La méthode ABM est dotée de trois indicateurs de performances (indicateur de mesure
de performance, indicateur de maîtrise de performance et indicateur de suivi de performance).
Selon [Investopedia, 2017], la gestion par activités (ABM) est une procédure qui a été élaborée
dans les années 1980 pour analyser les processus d'une entreprise afin d'identifier les forces
et les faiblesses. Plus précisément, la gestion axée sur l'activité cherche les secteurs où une
entreprise perd de l'argent afin que ces activités puissent être éliminées ou améliorées pour
accroître la rentabilité. ABM analyse les coûts des employés, du matériel, des installations, de
la distribution, des frais généraux et d'autres facteurs dans une entreprise pour déterminer et
allouer les coûts d'activité.
[Armstrong, 2002] décrit la comptabilité par activités et la gestion par activités comme deux
techniques qui représentent une extension importante de la comptabilité dans la société
moderne. Il considère la méthode ABC qui est très pratique pour une fine analyse de la valeur.
Ensuite, la méthode ABM est proposée comme complément de la méthode ABC et elle
permettrait de manière récurrente de réduire et de piloter les coûts.
D’après plusieurs études, [Armstrong, 2002] confirme que la méthode ABM peut avoir des
conséquences sur la façon dont les tâches du personnel sont effectivement réalisées.

61
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Selon [Kaplan Financial Knowledge Bank, 2012], il existe deux types de gestion par activités :
- ABM opérationnel ; elle utilise l'information d’ABC pour améliorer l'efficacité, les activités qui
ajoutent de la valeur à un produit sont identifiées et améliorées, les activités qui n'ajoutent pas
de valeur au produit peuvent être réduites pour réduire les coûts sans réduire la valeur du
produit.
- ABM Stratégique ; elle utilise l'information ABC pour décider quels produits développer et
quelles activités utiliser et utilise l'information d’ABC pour identifier les clients les plus rentables
afin de se concentrer sur eux.
Pour un pilotage ABM des processus, il faut faire :
1- Une restructuration des activités conduisant à éliminer les processus et les activités
sans valeur ajoutée
2- Une recherche de l’efficience des activités porteuses de valeur ajoutée par un
benchmarking qui consiste à chercher à acquérir le savoir-faire et la performance en
se comparant à un meilleur choix parmi les concurrents.
3- Une action de réduction des coûts par identification de plans d’action qui doivent
permettre de proposer autant de valeurs au client en consommant moins ou mieux les
activités et donc en réduisant les ressources.
L’ABM semble en phase avec toutes les pratiques managériales apparues récemment telles
que :
1- Le reenginnering parce que ABM fournit une clé pour déterminer les activités porteuses
de valeur ajoutée et celles qui ne le sont pas, elle vise aussi à simplifier les processus,
en évitant les doublons d’activités => ce qui conduit nécessairement à la réduction des
coûts.
2- La qualité totale parce qu’ABM permet l’analyse des dysfonctionnements et du
repérage des points critiques d’une chaîne d’activités pour en analyser les causes.
3- Le juste à temps parce que ABM permet une meilleure lisibilité des processus et permet
aussi d’éliminer au sein de la fonction productive les activités non créatrices de valeur
ajoutée.

Analyse Amélioration
d’activité continue

Analyse des
La gestion Contrôle
inducteurs de
par activités opérationnel
coûts

Evaluation
ABC des
performances

Figure 19: La gestion par activités adaptée de [Emerland, 2013]

L'ABC/M est utilisée comme aide décisionnelle pour estimer l’opportunité d’externaliser ou de
sous-traiter une activité ou une prestation. Elle permet également de réorganiser les processus

62
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

(Reengineering). Selon [Turney and Peter, 1992], ABM et ABC sont faits l'un pour l'autre, ABC
fournit l'information et ABM utilise ces informations dans diverses analyses conçues pour les
décisions. Ces décisions incluent la tarification, l'approvisionnement de produits, les décisions
de conception de produits et l'établissement de priorités pour les efforts d'amélioration.
Pour conclure cette section, construire un SIAD pour les chaînes logistiques hybrides intégrant
à la fois une vue contrôle de gestion et une vue management des opérations nécessite :
- de s’intéresser aux approches combinant modèle de simulation (cf. chapitre 1) et le modèle
de coût ;
- de s’intéresser aux méthodes de valorisation pour les processus hybrides.
- de s’intéresser aux approches couplant ABC, méthode de valorisation plébiscitée par la
littérature en contexte logistique, avec la SED que nous présentons dans la section suivante.

3 COUPLAGE ABC - SED

Le premier paragraphe de cette section se focalise sur la grille de littérature sur le couplage
ABC – SED dans le contexte d’une CLH. Une synthèse de cette revue de littérature sera
présentée dans le deuxième paragraphe de cette section.

Couplage ABC et SED : Grille de lecture

Notre analyse mobilise des articles traitant du couplage entre la SED et la méthode ABC. Cette
étude est basée sur un traitement de plusieurs articles qui décrivent ce couplage dont le but
est d’explorer l’intégration de la notion de coût dans le modèle de simulation. Pour répondre à
cette problématique, nous avons suivi une classification de la littérature relative à notre
périmètre d’analyse. Cette classification reprend les approches retenues dans plusieurs
articles qui traitent des problèmes concrets dans des chaînes logistiques réelles à l’aide de la
simulation et le calcul de coût.
Un croisement entre les typologies (technique de simulation et modèle de coût) est ainsi
synthétisé dans une grille (tableau 5) qui indique pour chaque travail scientifique :
• le type de problème traité et la nature de la CL
• le modèle de coût utilisé (ABC versus autre approche)
• le niveau de granularité (Ensemble de la CL versus une entité de la CL)
• le type de décision (stratégique / opérationnelle / tactique)
• la technique de simulation utilisée (SED, SH, DS)
• la nature de l’intégration entre ABC : soit il s’agit d’un usage d’ABC directement dans
le logiciel de simulation réalisé par le renseignement des attributs soit les auteurs
proposent le recours à un couplage entre SED et un modèle analytique ABC qui donne
un spectre plus large d’information.
En conclusion de la revue de la littérature présentée dans le tableau 5, il ne semble pas
exister :
• d’approche ABC centrée sur une évaluation des CLC ou des CLH
• de méthodes et de règles de modélisation permettant de mettre en place ABC avec
SIAD orienté simulation pour la CLH
• de couplage explicite entre méthodes de simulation avec ABC pour la CL hybride /
continue.

63
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

Auteurs Année Type de problèmes Nature de Niveau de Horizon Technique


l’intégration granularité décisionnel de
simulation
Krishnamurthi et al., 1990 Construction d’un modèle de Usage direct Atelier Opér SED
simulation pour un atelier d’ABC
intégrant une valorisation
des activités
Williams, R., et al., 1997 Évaluer les configurations Usage direct Atelier Opér / tact SED
d’organisations logistiques. d’ABC
Baines et al., 1998 Présentation des techniques Usage direct CL Opér / Strat SED
de modélisation qui peuvent d’ABC
être utilisées pour évaluer
les stratégies de production
discrète.
Spedding, et Sun, 1999 Utilisation combinée de la Couplage Atelier Opér SED
SED et de ABC pour évaluer
des systèmes de production
discrets
Beck et Nowak 2000 Évaluation des processus de Couplage Usine Tact SED
transfert dans l’usine et entre
usine
Lee et Kao 2001 Pilotage de la marge dans un Couplage CL Tact SED
système logistique
Savory et al 2001 Comment intégrer ABC dans Usage direct Atelier Tact SED
la SED pour des systèmes d’ABC
discrets dans le cadre des
opérations de production
Chan et al.. 2003 méthodologie pour résoudre Usage direct CL Opér / Strat SED
les problèmes de d’ABC
rendement, de contrôle de
processus, de gestion des
coûts de système de
production discret.
Özbayrak et al 2004 Pilotage d’un atelier par les Couplage Atelier Tact SED
coûts à un horizon tactique
Comelli, et al., 2008 Approche pour évaluer les Couplage CL Tact SED
flux physiques et financiers
lors de la planification de
production tactique d’une
chaîne logistique discrète
Fenies et al., 2010 Approche pour évaluer la Couplage CL Strat SED
nature d’un point de vente en
fonction de l’activité de la
chaîne logistique
Lange, J., et al., 2012 Présentation d’une méthode Couplage Atelier Tact SED
pour la planification et
l’évaluation des coûts des
chaînes de processus
discrets
Mahal et Houssain 2015 Présentation de la méthode Couplage CL Tact SED
ABC et sa combinaison avec
la SED dans le cadre d’une
CLD.
Tableau 5: Couplage ABC/Simulation

Couplage ABC et SED : Discussions.

La volonté de coupler SED et ABC est ancienne [Krishnamurthi et al., 1990], et a été explorée
à plusieurs reprises dans la littérature depuis une vingtaine d’années. Selon [Williams et al.,
1997], la sortie du modèle combiné « ABC – modèle de simulation » fournit une liste détaillée
qui décompose les coûts pour chaque activité, et qui permet de considérer ces coûts comme
un facteur décisionnel. L’avantage de la mise en œuvre d’un système ABC couplé avec la SED

64
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

est de permettre l’amélioration de la prise de décision à partir des données améliorées. Pour
[Sun et al., 1999], un logiciel de SED fournit un outil précieux pour le développement de la
méthode ABC. Tout d’abord, pour l’exécution de la simulation à événements discrets, le
modèle est basé sur un événement qui correspond au début ou à la fin d’une activité et permet
donc de générer un coût associé à un inducteur. Ensuite, pour inclure ABC dans le modèle de
simulation, le calcul du coût de chaque activité doit être inclus dans le modèle de simulation.
[Beck & Nowak, 2000] ont essayé de coupler la SED avec la méthode ABC pour fournir un
outil amélioré d’évaluation de coûts, de planification et de prévision. Dans le modèle de
simulation, les éléments physiques circulent à travers la séquence des opérations de
production et dans le modèle ABC, les coûts circulent à travers le modèle entraîné par les
inducteurs d’activités définis relativement au modèle physique.
[Savory et al., 2001] estiment que peu d’attention est accordée pour évaluer l’impact
économique d’une configuration productive par un modèle de simulation. Pour eux, ceci passe
par une intégration de la méthode ABC dans le modèle de simulation. À la fin de la simulation,
une liste détaillée est produite pour décrire tous les coûts associés à la production et aux
opérations logistiques.
Selon [Lee et Kao, 2001], l’application de la technique de simulation dans le modèle ABC offre
aux utilisateurs un moyen pour l’évaluation des facteurs de rentabilité de toutes les activités.
En outre, en utilisant les résultats de simulation dans un modèle analytique ABC, les coûts des
ressources allouées sont plus précis et l’attribution arbitraire est évitée (de manière relative
par rapport à l’usage des attributs de coûts directement dans le logiciel de SED).
D’autres approches plus récentes se sont intéressées au couplage ABC / Simulation [Lange
et al., 2012] et [Mahal et Houssain, 2015] mais la plupart des papiers scientifiques présentent
des approches contextuelles à une CL et ne sont pas réutilisables.
Etant donné que la SED se prête à l’identification des inducteurs de coûts et donc à l’usage
de ABC, notre objectif est de proposer une approche plus générale permettant de coupler ABC
avec la SED en vue de construire un SIAD pour la CL hybride / continue. Dans ce contexte,
au moins trois approches existent dans la littérature :
• Toronto Virtual Entreprise (TOVE) : Selon [Gelbukh, 2014], TOVE propose un
processus basé sur un scénario pour décrire la fonctionnalité de l'ontologie. Les étapes
de cette méthodologie sont six : 1) Identifier les scénarios pertinents; 2) Développer
des questions pertinentes dans un langage naturel informel ; 3) Définir la terminologie
de l’ontologie; 4) Développer des questions pertinentes formellement; 5) Indiquer les
théorèmes; et 6) Évaluer l'ontologie. Les points clés de cette méthodologie sont :
identifier les requêtes, les objets et les prédicats dans l'ontologie. Selon [Fenies, 2006],
TOVE est une démarche de modélisation structurée pour la prise en compte d’une
évaluation ABC des activités qui a été implantée dans des ERP. Elle représente une
méthodologie, pour laquelle une ontologie des modèles de valorisation présente un
intérêt évident pour notre approche de modélisation et d'évaluation de performances ;
les propos de [Tham, 1999] constatant l'absence d'intégration des méthodes de
valorisation (modèles de coûts) dans la modélisation d'entreprise, proposent une
extension de TOVE sous forme d'ontologie des coûts pour l'entreprise qui permet de
concevoir des environnements de modélisation qui prennent en compte la performance
sous la forme de modèles ABC. Cependant, TOVE est complètement orientée "mise
en place de système de valorisation et système d'information" et ignore complètement
une orientation "Recherche Opérationnelle" dans les phases de recueil et de

65
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

formalisation de la connaissance ; les modèles conceptuels proposés dans les


différents travaux de la méthodologie TOVE proposent une structuration de la
connaissance recueillie qui est principalement orientée pour la mise en place de
systèmes ABC, et de systèmes d'information pour les ERP, de plus, une des faiblesses
de l'approche TOVE réside dans la séparation des flux qui rend plus difficile l'utilisation
de la méthodologie pour l'aide à la décision. Selon [Gruninger et al, 2000], l'objectif de
TOVE a été la création d'un ensemble intégré d'ontologies pour soutenir la modélisation
d'entreprise. Cela consiste en un ensemble d'ontologies fondamentales, y compris une
ontologie de l'activité qui couvre l'activité, l'état, le temps et la causalité [Fox et
Gruninger, 1994], une ontologie de ressources [Fadel et al., 1994], une ontologie
d’organisation couvrant la structure, les rôles, et de la communication [Gruninger et
Fox et al., 1995], et une ontologie de produits qui inclut des fonctionnalités, des
paramètres, des assemblages, les versions et révisions [Baid, 1994], [Lin et al., 1996].
Il comprend également un ensemble d'extensions à ces ontologies fondamentales pour
couvrir des concepts tels que le coût et la qualité. Dans [Gruninger et Fox, 1995],
l'objectif de TOVE est de créer la prochaine génération « modèle d’entreprise », un
modèle d’entreprise de bon sens. Par le bon sens, nous voulons dire qu’un modèle
d'entreprise a la capacité de déduire des réponses aux questions qui exigent des
connaissances relativement peu profondes du domaine. La principale composante de
l'ontologie est sa terminologie pour les classes de processus et des relations pour les
processus et les ressources, ainsi que des définitions de ces classes et des relations.
De plus, le langage de l'ontologie est un ensemble de symboles (lexique) et une
spécification de la façon dont ces symboles peuvent être combinés pour faire des
formules bien formées (grammaire / syntaxe).Pour [Fox, 1992], l'objectif de Tove est
quadruple: 1) créer une représentation partagée de l'entreprise que chaque agent dans
l'entreprise peut conjointement comprendre et utiliser, 2) définir la signification de
chaque description, 3) mettre en œuvre la sémantique dans un ensemble de axiomes
qui permettront Tove de déduire automatiquement la réponse à beaucoup de questions
sur l'entreprise, et 4) définir une symbologie pour représenter un concept dans un
contexte graphique.
• Integrated Multidimensional Process Improvement Methodology (INPIM): INPIM peut
être utilisé pour concevoir une configuration optimale d’une carte de contrôle avec une
plus grande productivité, un meilleur contrôle des processus et à moindre coût.Selon
[Chan et Spedding, 2003] INPIM est un environnement prenant en compte les critères
de performance issus d’une modélisation à base d’activités dans les modèles de
simulation. Les composants méthodologiques de l’environnement sont génériques
relativement à un horizon de court terme. Dans ce type de modélisation, les
consommations de ressources directes ne sont pas prises en compte dans la
modélisation. Cette approche est pertinente à un niveau de granularité très fin pour un
horizon décisionnel opérationnel. Cependant, l’environnement ne se prête pas à une
extension sur des modèles décisionnels tactiques ou stratégiques. Dans cette
approche, il ne s’agit pas d’une évaluation des coûts ABC, mais uniquement des
consommations physiques des inducteurs.
• Process EVAluation (PREVA) [Fenies, 2006] : PREVA cherche à expliquer la formation
de la valeur financière en fonction des flux physique du processus logistique dans une
SC, ou pour tout système contenu dans cette dernière. Le couplage de PREVA avec

66
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

des modèles de simulation, ou son utilisation pour concevoir des modèles


d'optimisation génère des modèles qui évaluent ou optimisent le processus logistique
de la SC sur plusieurs horizons décisionnels et plusieurs niveaux de modélisation.
Cette approche évalue les flux financiers du processus logistique à l’aide d’un modèle
analytique chaîné avec un modèle d'action (modèles informatiques d’optimisation ou
de simulation) pour l'évaluation ou l'optimisation des flux physiques. Cette approche
permet de traduire tout planning pour la SC en budget financier pour tout niveau de
granularité et tout horizon décisionnel. Elle permet soit d'évaluer différents scénarios
organisationnels proposés par des modèles d'actions mathématiques ou issus d'un
couplage, soit d'être utilisée pour construire des modèles d'action intégrant des
contraintes du flux financier. Cette approche couple un modèle analytique qui évalue
la création de valeur financière du processus logistique avec un modèle d'action
permettant l'évaluation ou l'optimisation du fonctionnement du flux physique du
processus logistique. Elle est utilisable quel que soit le niveau de granularité ou
l'horizon décisionnel, et constitue en ce sens une première réponse à l'intégration de
méthodes pour l'évaluation du flux financier dans les outils d'aide à la décision pour le
SCM. L’approche PREVA permet ainsi la constitution de modèles d’action (modèles
informatique) dont les objectifs sont centrés sur la création de valeur. Cette approche
permet d'évaluer les flux financiers, les coûts et les marge. L'évaluation se fait en trois
étapes :
o Étape 1 : évaluation du processus physique, les modèles d'action fournissent
des données physiques sur le flux physique. A partir de ces données, une
évaluation globale est construite.
o Étape 2 : évaluation ABC, cette approche générique doit être en mesure de
déterminer grâce à l’évaluation des coûts de processus, la consommation des
coûts indirects.
o Étape 3 : évaluation du processus financier, grâce à l'évaluation ABC, la
consommation directe et indirecte des ressources et des ventes nettes sont
déterminées. En raison de la nature du coût (le coût calculé et le coût réel) et
en raison de la durée de paiement qui est différent entre chaque type de
ressources et chaque type de clients, il y a une différence, à moyen terme, ou
à court terme entre le niveau de bénéfice et les flux de trésorerie de la même
période. Par conséquent, les périodes précédentes ont un impact sur la période
réelle dans l'évaluation des flux de trésorerie. Cette approche propose
d'intégrer les flux de trésorerie grâce à l'évaluation de la consommation des
ressources dans ABC.
Les tableaux 6, 7, 8 présentent les points forts et les points faibles de chaque approche.

Points forts Points faibles


• Démarche de modélisation structurée • L’environnement est centré système
pour la prise en compte d’une d’information, pas évaluation de
évaluation ABC des activités qui a été performances
implantée dans des ERP • Simulation et optimisation ne sont
pas utilisées dans l’environnement
• Le modèle ABC est implanté, mais
son évaluation ne combine pas une
évaluation poussée du flux physique
• Les unités de flux financier ne sont
pas prises en compte

67
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

• Cette approche est utilisée


exclusivement dans industries
discrètes
Tableau 6: Les points forts et faibles de TOVE

Points forts Points faibles


• Environnement prenant en comptes • Il ne s’agit pas d’une évaluation des
les critères de performance issus coûts ABC, mais uniquement des
d’une modélisation à base d’activité consommations physiques des
dans les modèles de simulation inducteurs
• Les composants méthodologiques de • Les consommations de ressources
l’environnement sont génériques directes ne sont pas prises en
relativement à un horizon de court compte dans la modélisation
terme • L’approche objet n’est pas
• Une couche « base de données » implantée, les composants logiciels
permettant l’interfaçage avec le ne sont pas génériques
système d’information est proposée. • L’approche est pertinente à un
niveau de granularité très fin pour
un horizon décisionnel opérationnel
• L’environnement ne se prête pas à
une extension sur des modèles
décisionnels tactiques ou
stratégiques
• Cette approche est utilisée
exclusivement dans industries
discrètes

Tableau 7: Les points forts et faibles d’INPIM

Points forts Points faibles


• PREVA modélise et explique la • Cette approche est utilisée
formation de la valeur financière en exclusivement dans industries
fonction des flux physique du discrètes
processus logistique dans une SC • Cette approche n’a pas été validée
• Cette approche évalue les flux au niveau opérationnel d’un point de
financiers du processus logistique vue empirique.
• Elle est utilisable quel que soit le
niveau de granularité ou l'horizon
décisionnel
• Cette approche est intégrée dans un
environnement de modélisation ASCI
SC dédié à la chaîne logistique
Tableau 8: Les points forts et faibles de PREVA

La limite de la SED se manifeste au niveau d’informations fournies sur les coûts. Pour évaluer
les coûts associés aux opérations, et l’influence de la diversité de scénarios de gestion, les
coûts variables directs doivent pouvoir être évaluables. Dans de nombreux simulateurs

68
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

(Simul8, Arena…), chaque processeur intègre la possibilité d’un calcul d’un coût variable direct
(proportionnel donc au nombre d’items transitant par ce processeur) et un coût de lancement
paramétré (changement de référence, d’OF…). La question qui semble se poser alors est la
pertinence de la modélisation, c’est-à-dire les processeurs retenus permettent-ils tous de
représenter les inducteurs ? Deux manières de répondre à cet enjeu sont proposées dans la
littérature :
• soit des règles de modélisations permettent de construire directement le modèle de
valorisation associant des coûts variables directs par lot et par inducteur est possible,
cf TOVE et INPIM ; [Lange et al., 2012].
• soit un couplage entre modèle de simulation et modèle analytique ABC est réalisé
[Comelli et al., 2008], [Fenies et al., 2010], permettant alors d’autres combinaisons de
valorisation (pilotage par la marge, analyse de la valeur créée…) et facilitant
potentiellement la construction d’images hypercubes dans des tableaux de bord.

4 STRUCTURATION DE L’INFORMATION SOUS LA FORME D’UN TABLEAU DE BORD DE LA SUPPLY


CHAIN POUR L’AIDE A LA DECISION

Cette section présente un résumé pour le profane permettant d’imaginer la construction d’un
tableau de bord décisionnel à partir d’un SIAD pour le SCC. Le premier paragraphe de cette
section présente la méthode de construction du tableau de bord, suivi par ses fonctions. Les
notions de cohérence spatiale et temporelle sont détaillées en annexe 4.

Construction d’un tableau de bord

De nombreux auteurs ont proposé de concevoir un tableau de bord SCM à partir de l'approche
de Kaplan et Norton. En effet, cette approche de conception d'un système de performance est
devenue le standard : tous les systèmes conçus depuis 1992 se positionnent par rapport à
l'approche de Kaplan, [Edvinssonn et Malone, 1997 ; Epstein et Manzoni, 1998].
Selon les auteurs du SCC [Lalonde et Pohlen, 1996], le tableau de bord est considéré comme
le moyen de structurer l'évaluation de la performance réalisée pour le SCM. Selon [Bouquin,
2008], le tableau de bord se définit comme un instrument d'action où un ensemble d'indicateurs
peu nombreux (5 à 10) et il permet aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de
l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront. Un
système d’indicateurs de performance doit permettre d’assurer la liaison entre les différents
niveaux de décision et les différents horizons de gestion. Il est une traduction chiffrée des
objectifs du système étudié et il montre si les facteurs clés de succès [Porter, 1986] sont
atteints. Il doit permettre de créer une dynamique de progrès [Gallois, 1996] pour permettre au
système étudié de perdurer. Il est un des éléments essentiels de la traduction et du suivi de la
stratégie dans l’organisation. Le système d’évaluation de la performance se définit par rapport
aux buts et objectifs recherchés par l’organisation. Selon [Heerarum, 2003], le système
d’évaluation des performances de la SC calque la chaîne de valeur modélisée et suit plus
particulièrement les activités créatrices de valeur.
Selon [Morana, 2002], seules deux représentations de tableaux de bords… sont en réelle
adéquation et pertinence avec le SCM : le tableau de bord de Kaplan et Norton et le navigateur
de Skandia [Edvinsson et Malone, 1997]. Le cadre conceptuel proposé par ces deux outils
permet d'appréhender globalement plusieurs domaines d'évaluation : un domaine financier,

69
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

un domaine clients, un domaine processus, un domaine apprentissage organisationnel et


innovation.
Selon [Kaplan et Norton, 1992], le processus de construction des systèmes d’indicateurs de
performance devrait suivre une trame constituée de 4 étapes :
• Définition des objectifs et de la stratégie du système évalué ;
• Recherche des facteurs clés de succès sur les processus et des activités dont on doit
améliorer la performance dans le cadre des objectifs fixés ;
• Recensement des facteurs qui influent sur la performance de l’activité et définition d’un
plan d’action et de moyens d’action ;
• Définition des indicateurs et structuration sous la forme de tableaux de bord.
[Coatannoan et Talec, 2000] définissent un tableau de bord comme un regroupement
d’indicateurs sélectionnés pour représenter synthétiquement l’activité. Un outil de synthèse qui
permet de visualiser les évolutions d’un indicateur et de déclencher des actions correctives.
La présentation des tableaux de bord doit être lisible et interprétable, avec une périodicité
régulière, adaptée aux besoins de gestion. Cette représentation doit être adaptée aux
utilisateurs, à la nature de l’information, et à l’évolution de l’information.
Les indicateurs du tableau de bord sont classés par catégorie et en fonction de leur importance
par rapport à la situation à suivre. La périodicité du tableau de bord est également à définir ;
l’interprétation des mesures des indicateurs doit permettre de remédier rapidement aux
dysfonctionnements. Selon la nature de l’information, les indicateurs sont présentés sous
forme numérique, graphique, avec ou sans commentaire, avec ou sans l’historique et à
l’évolution dans le temps. La présentation des indicateurs doit faciliter l’interprétation du
tableau de bord.
Selon [Voyer, 1999], un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer
et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général
sous forme de coup d’œil accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la
fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.
Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l’information et non sur la quantité. Il
met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances ; il fournit
à son utilisateur un modèle cohérent en regroupant les indicateurs de façon à frapper son
imagination. Un tableau de bord offre donc une vue d’ensemble, avec plus de détails.
Selon [Giard et al, 1995], un tableau de bord de gestion est une liste d’indicateurs destinés à
soutenir un jugement sur le fonctionnement d’un centre de responsabilité. Les approches de
type Kaizen mettent l’accent sur la distinction entre indicateurs de type R, qui tournent autour
de la rentabilité financière immédiate, et ceux de type P, qui tournent autour de l’amélioration
des processus qui conditionne la rentabilité du long terme. Au niveau de centres de
responsabilité élémentaires, ce sont plutôt des indicateurs de type P que l’on trouvera dans
les tableaux de bord, parce que le pilotage s’effectue davantage sur des bases physiques. Il
est facile, au cours d’une simulation, de générer des variables d’état correspondant aux
indicateurs physiques utilisés dans un tableau de bord et de larges possibilités existent pour
la plupart des indicateurs en valeur.
Pour [Fernandez, 1999], les bénéfices des tableaux de bord sont nombreux : gérer, contrôler,
anticiper. Un tableau de bord est le système d’information qui permet au décideur de :
• Piloter l’organisation ;
• Etre informé ;
• Identifier les tendances, les évolutions ;

70
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

• Mesurer l’atteinte des objectifs ;


• Analyser les écarts ;
• Communiquer avec l’ensemble de l’organisation ;
• Responsabiliser tous les acteurs sur la base d’objectifs clairs ;
• Développer des axes de progrès et s’améliorer ;
Un tableau de bord efficace global doit intégrer des indicateurs de type suivant :
• Opérationnels qui caractérisent l’activité et la performance des métiers ;
• Financiers qui concernent les ressources mais aussi la valeur générée ;
• Humains pour les compétences ;
• Organisationnels définissant les rôles et responsabilités internes et externes ;
• Capital informatique ou informationnel : infrastructures matérielles, réseau, postes de
travail, téléphones portables, imprimantes, copieurs, etc ;
• Applications système, monitoring, antivirus, bureautiques.
Selon [Fernandez, 1999], Le tableau de bord est un outil assurant pour le décideur qui permet
la perception d’une situation à un instant donné. Un tableau de bord doit offrir une vision
cohérente du système à piloter en fonction des objectifs fixés. La capacité du tableau de bord
à mesurer l’effort accompli et l’effort à accomplir garantit pour l’équipe une mesure fiable de
performances. Le tableau de bord joue un rôle préventif en indiquant des dépassements de
seuils ou tout autre type d’alarmes.
Lors d’une prise de décision, le tableau de bord joue un rôle important en présentant une vision
commune de la situation pour l’ensemble de décideurs partageant une même problématique.
Il facilite la communication et l’échange avec les autres acteurs de l’entreprise. Chacun peut
partager sa perception et son interprétation de la situation donnée avec ses partenaires. Le
tableau de bord s’intègre bien dans un concept plus large de communication et de partage de
connaissance.

Les fonctions d’un tableau de bord

Le tableau de bord de gestion permet de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon


dynamique et régulière tout en donnant un feedback permanent.
Le tableau de bord permet, de façon régulière, de mesurer, de cerner, de suivre les clientèles,
l’état et l’utilisation des ressources (humaines, financières, matérielles et informationnelles), le
déroulement des activités et le fonctionnement de l’organisation, les résultats obtenus et leur
progression de même que les paramètres pertinents de l’environnement. Selon [Fernandez,
2008], un tableau de bord permet de :
• Faciliter la communication
Le tableau de bord est un référentiel commun pour des échanges constructifs. Il facilite la
communication et l’échange avec les autres acteurs de l’entreprise. Chacun peut partager sa
perception et son interprétation de la situation donnée avec ses partenaires.
• Maitriser le risque
Le tableau de bord joue un rôle préventif en indiquant des dépassements de seuils ou tout
autre type d’alarmes, donc il contribue à une prise de risque réfléchie. Toute décision est une
prise de risque. On ne peut envisager à priori avec certitude les conséquences de la décision.
Celle-ci comporte une part plus ou moins importante de risques. En facilitant la prise en compte

71
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

du contexte de la décision, le tableau de bord contribue quelque part à mieux apprécier la


valeur et la portée du risque de la décision.
• Faire un reporting et mesurer la performance
L’information consolidée et présentée sous forme de tableaux de bord répond particulièrement
bien aux besoins de reportage de gestion. De plus, un système rigoureux d’indicateurs permet
d’améliorer la mesure de la performance et rend plus crédibles les évaluations qui en sont
tirées.
• Avertir les décideurs
Le tableau de bord permet aussi de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou
exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la manière
d’un système d’alarme.

Cohérence spatiale et temporelle des tableaux de bord (Annexe 4)

L’un des problèmes récurrents posé dans la construction des tableaux de bord est celui de la
cohérence des tableaux de bord dans le temps et dans l’espace ; l’annexe 4, inspirée de [Giard
et al, 1996], présente les enjeux et la dimension toujours actuelle de la cohérence spatiale et
temporelle dans le contexte de la construction d’un SIAD.

5 CONCLUSION

Une des limites dans l'évaluation des processus proposée par les auteurs du SCC est qu’un
modèle ABC de la Supply Chain dans son ensemble permet d'évaluer les coûts et la valeur
créée entre les compagnies composant la Supply Chain, mais pas à l'intérieur d'une entité de
la Supply chain. De même, si la Supply Chain est une Supply Chain interne, le modèle de
Seuring est partiellement inopérant. [Mehafdi, 2002] ; [Fenies, 2006] proposent de solutionner
ce problème en recourant classiquement à la modélisation de la Supply Chain interne sous la
forme d’une succession de Business Unit et en valorisant les unités de flux physiques entre
les entités de la Supply Chain à l'aide de la mécanique des prix de cession.
Dans la revue de la littérature détaillée dans la section 3, il ne semble pas exister :
• d’approche ABC centrée sur une évaluation des CLC ou des CLH ;
• de méthodes et de règles de modélisation permettant de mettre en place ABC avec un
SIAD orienté simulation pour la CLH ;
• de couplage explicite entre méthodes de simulation avec ABC pour la CL hybride /
continue.
Etant donné que les approches de modélisation ABC sont centrées sur une évaluation d’une
CLD, donc, un couplage ABC / Simulation permettra de mettre en œuvre un SIAD évaluant à
la fois les flux physiques et les flux financiers de la CLH. Nous avons également montré que
la spécificité de la CLH nécessite une approche différente de celle utilisée habituellement dans
le cadre de la mise en œuvre des couplages entre ABC et la simulation car la spécificité des
processus continus empêche d’utiliser des approches classiques. La figure 20 présente la
manière intuitive dont nous concevons a priori le couplage entre simulation et ABC pour
l’évaluation des processus logistiques hybrides.

72
Chapitre 2 : Etude du problème : la valorisation des processus hybrides à court et moyen terme

De plus, nous avons l’intuition que la désynchronisation des processus continus / discrets dans
la CLH constituerait un point de définition des inducteurs de coûts ABC et des leviers d’action
associés pour le management de la CLH.

Figure 20: Couplage ABC – SED

Notre objectif est de construire un SIAD couplant ABC avec SED pour la CLH. Dans ce
contexte, nous avons choisi de mobiliser l’approche PREVA qui n’a pas été utilisé ni au niveau
opérationnelle ni pour les systèmes de productions hybrides et de l’étendre dans un contexte
nouveau (les processus hybrides) et pour un niveau décisionnel différent (niveau opérationnel)
de celui pour lequel elle a été créée (niveau tactique).
La mise en œuvre de l’approche proposée sur la CLH de l’OCP SA constitue un programme
de recherche qui permettra de valider :
- la construction de couplage entre la SED et ABC pour la CLH ;
- la construction d’un modèle ABC dédié à la CLH permettant d’évaluer le flux physique d’une
CLH ;
- la construction de règles de traduction pour la discrétisation de flux continus et permettant le
passage d’un système de valorisation d’entité fonctionnelle ayant une granularité et un horizon
figé à un système de contrôle de gestion pour entité processuelle ayant une granularité et un
horizon modulable.
Pour ce faire, nous avons besoin d’évaluer les performances du flux physique par la simulation
et évaluer les performances du flux financier par la valorisation des processus.
L’objet du chapitre 3 est de détailler l’approche utilisable pour construire le SIAD dans le
contexte de la CLH, et dans le chapitre 4, nous allons présenter la mise en œuvre de cette
approche dans le contexte de plusieurs processus hybrides de Maroc Phosphore.

73
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation


des processus logistiques hybrides

Table des matières

1 Une méthodologie pour la valorisation des processus logistiques hybrides .................. 75


2 Analyse et Specification de la connaissance à l’aide d’une approche multiple et
incrémentielle pour les processus hybrides .......................................................................... 78

3 Conception et implantation pour la valorisation des processus hybrides ....................... 94


3.3.1 Evaluation du flux physique ............................................................................... 100
3.3.2 Evaluation du flux financier ................................................................................ 100

4 Extension du concept d’advanced budgeting system (ABS) pour les Chaines Logistiques
Hybrides ............................................................................................................................. 103
4.1 L’environnement de modélisation ASCI-CLH ......................................................... 104
4.2 Les caractéristiques d’une suite logicielle de type Advanced Budgeting System
(ABS) .......................................................................................................................... 105
5 Conclusion .................................................................................................................. 109

74
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Nous voulons concevoir un environnement de modélisation permettant le couplage de la


simulation et du contrôle de gestion dans les suites logicielles d'aide à la décision pour la CLH.
Cet environnement ne peut être créé et fonctionner que s'il a un mode d'emploi rédigé sous la
forme d'une méthodologie de modélisation. Dès lors, le premier objectif de ce chapitre est de
présenter une méthodologie de modélisation permettant de structurer la démarche de
couplage que nous proposons. Les travaux méthodologiques réalisés sur les systèmes
complexes par l'équipe Modélisation et Aide à la Décision du LIMOS vont être repris et
étendus. En effet, la démarche ASCI (Analyse, Spécification Conception Implémentation)
[Gourgand et Kellert, 1991] permet de concevoir une méthodologie de modélisation d’une
classe de systèmes, le modèle générique de connaissance de cette classe, et de réaliser une
bibliothèque (ou base) de composants logiciels qui est exploitée pour générer un modèle
d’action (programme informatique) pour un système de la classe. Cette démarche a été
construite à la suite de nombreuses études concernant la modélisation et l’évaluation des
systèmes complexes comme les systèmes logistiques industriels, [Tchernev, 1997 ; Lacomme,
1998 ; Goujon, 1998 ; Grangeon, 2001 ; Boutevin, 2003 ; Cossard, 2004 ; Norre, 2005, Fenies,
2006…] les systèmes de transport [Sarramia 2002], ou les systèmes hospitaliers [Combes,
1994].
Au fur et à mesure de l’apparition de nouveaux outils, de nouveaux concepts, et de la mise en
œuvre de la méthodologie ASCI à un grand nombre de systèmes complexes et de domaines
différents, la démarche en tant qu'objet de recherche a été enrichie.
La première partie de ce chapitre portera sur ce composant méthodologique ASCI et montrera
comment il nous sert pour structurer notre travail, tandis que les parties suivantes traiteront de
sa mise en œuvre pour produire une méthodologie de modélisation pour l'aide à la décision
pour la chaîne logistique hybride permettant le couplage de la simulation avec des modèles
de valorisation ABC issus du Supply Chain Costing. Les concepts et la démarche proposés
prennent leur dimension actionnable dans le chapitre 4 qui présentera la mise en œuvre de
notre démarche sur la chaîne logistique de Maroc Phosphore avec comme résultante la
construction d’un ABS [Fenies et Tchernev, 2012] dédié au pilotage opérationnel des ateliers
d’engrais de cette structure.
Les points développés dans ce chapitre 3 comme dans le chapitre 4 ont été publiés dans une
version courte dans [Retmi et al., 2016., a, b] ( ILS et RIRL…) et sont à ce jour en processus
navette dans la revue Supply Chain Forum.

1 UNE METHODOLOGIE POUR LA VALORISATION DES PROCESSUS LOGISTIQUES HYBRIDES

Cette section résume l’approche proposée par [Fenies, 2006] dont l’un des objectifs était
d’étendre la démarche ASCI sur la CL. La complexité des problèmes traités dans les
organisations humaines suppose qu'informaticiens et gestionnaires puissent dialoguer, d'un
point de vue académique comme dans l'entreprise, de manière à concevoir concepts, savoirs
et savoir-faire pour l'aide à la décision. Le composant méthodologique ASCI constitue à cet
effet un schéma directeur par lequel chacun arrive à travailler de manière individuelle comme
collective dans le cadre d'un projet de recherche sur l'aide à la décision.
[Fenies, 2006] définit le composant méthodologique ASCI comme un méta-modèle
méthodologique permettant de concevoir des objets de recherche pour l'aide à la décision. La
mise en œuvre de ce méta-modèle par la sélection d'un positionnement épistémologique

75
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

conjuguée avec une ou plusieurs méthodes et approches de modélisation permet de


caractériser une méthodologie de modélisation.
Composant méthodologique ASCI

Valable quel que


Méthodologie de modélisation soit le domaine
Détermination
du paradigme Valable quel que
soit le problème
Environnement de modélisation
Choix des
méthodes

Logiciel d’aide à la décision Choix des


outils
Détermination du
domaine d’étude
Valable sur un système
Détermination des
problèmes traités
Valable pour un problème Conception de
modèles
réutilisables

Figure 21: Du composant méthodologique ASCI au logiciel d'aide à la décision pour un


système complexe

Lors d’un projet de recherche, nous supposons que le composant méthodologique ASCI est
utilisé par l’ensemble des équipes de recherche travaillant sur le projet de recherche. Ce
composant est une trame qui permet à l'équipe de chercheurs, experts en modélisation, de
positionner leurs travaux (travaux dédiés à un système donné, ou inversement travaux valides
pour l'ensemble du domaine) et d'organiser d'un point de vue méthodologique un programme
de recherche sur les modèles et outils d'aide à la décision pour le domaine étudié. La
démarche ASCI propose une démarche générique (indépendante du domaine étudié) qui à
l'aide d'un enchaînement de tâches permet de constituer le modèle générique de
connaissance (obtenu pendant les étapes d'analyse et de spécification entre les similitudes
entre les systèmes appartenant au domaine [Sarramia, 2002]) de cette classe de système et
de réaliser la bibliothèque de composants logiciels pour une famille de problèmes pendant les
phases de conception et d'implantation. Ainsi, dans ASCI :
• Les phases d’analyse et de spécification sur le domaine expliquent comment formaliser
et modéliser de manière général pour le domaine (dans notre cas le domaine des
chaînes logistiques hybrides) ; le résultat de cette phase est un modèle de
connaissance générique valable pour tout système de la classe ;
• Les phases de conception et d’implantation expliquent comment, on va pouvoir
produire des briques logicielles pour l’aide à la décision (dans notre cas, comment nous
allons pouvoir coupler des modèles contenant approche de simulation et valorisation
des processus).
Le modèle de connaissance générique pour une classe de système (un domaine) se
décompose en trois sous-systèmes :
• le Sous-Système Physique (SSP) qui est constitué de l'infrastructure du système ;
• le Sous-Système Logique (SSL) qui représente toutes les entités de flux (financiers,
humains, matériels) ;
• le Sous-Système Décisionnel (SSD) qui contient les règles de gestion et de pilotage
des moyens physiques et agit sur le sous-système logique et le sous-système physique
(règles de gestion, d’attribution des ressources, d’attribution des moyens de
transport…) pour assurer la gestion et la maîtrise des processus afin de satisfaire les
objectifs du système.

76
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

La bibliothèque de composants et le modèle de connaissance générique sont ensuite exploités


par exemple pour la construction d'un outil d'aide à la décision pour un système particulier de
cette classe de systèmes. A partir de cette démarche méthodologique, la construction et
l'exploitation du modèle de connaissance d'un système spécifique et de modèles d'action
(programmes informatiques dédiés au système) dans un contexte d'aide à la conception et à
la décision, sont appelées processus de modélisation.
Dans l'étude du domaine effectuée au chapitre 1, nous avons montré qu’une CLH est composé
de processus logistiques hybrides. Sachant qu'un processus est composé par un nombre fini
d'activités, et que chaque activité, à un niveau de granularité plus fin, peut-elle même être
considérée comme un processus, l'évaluation d'un processus comme d'un ensemble de
processus devient l'élément central pour évaluer la performance d'un système complexe.
L'état de l'art développé au chapitre 2 a montré les points importants concernant les problèmes
d'évaluation, et les limites des méthodes et outils actuels. Ainsi, pour de nombreuses
organisations humaines, la conception et l'implantation d'outils d'aide à la décision sera une
des clefs pour la compétitivité. Compte tenu de la complexité des objets contenant des
processus d'entreprise (entreprise, réseau d'entreprises, département d’entreprise…) et de
leur dimension humaine et non mécaniste, la conception comme la construction d'objets de
recherche pour l'aide à la décision nécessite, pour l'informaticien et pour l'ingénieur, d'intégrer
dans le processus de modélisation des concepts d'autres domaines scientifiques et
notamment des Sciences Humaines et Sociales.
Nous proposons une méthodologie de modélisation construite à partir du composant
méthodologique ASCI. Cette méthodologie doit, tout en permettant la collaboration d'experts
en modélisation de domaines scientifiques différents, permettre de concevoir des objets de
recherche intégrant la dimension contrôle de gestion pour l'aide à la décision sur les processus
hybrides.
Dans le cadre de la chaire d’optimisation industrielle, l'évaluation d'un système doit être
réalisable aussi bien pour la configuration ou le pilotage de processus d'entreprise dans le
cadre de l'aide à la décision, tactique ou opérationnelle.
La figure 22 présente l'instanciation du composant méthodologique ASCI pour produire cette
méthodologie de modélisation. Ainsi, la partie de gauche présente la phase de modélisation
du domaine tandis que la partie de droite présente le processus de modélisation d'un système
du domaine. Les autres sections de ce chapitre présentent les concepts valables sur le
domaine des chaînes logistiques hybrides tandis que le chapitre 4 présentera le résultat de la
mise en œuvre de notre démarche sur le système réel constitué par la CLH de Maroc
Phosphore.
Cette méthodologie de modélisation que nous utilisons dans le contexte de notre projet de
recherche pour structurer les apports de notre démarche correspond à la méthodologie de
modélisation par processus multiples et incrémentielles proposée par [Fenies, 2006] et sur ce
point, notre thèse ne propose pas d’apport méthodologique mais montre la robustesse de
l’approche par son usage sur des processus hybrides alors qu’elle n’était que dédiée à des
processus discrets.
La méthodologie préconise la construction d'un modèle générique de connaissance qui intègre
une vue processus pour le domaine étudié. La méthodologie se caractérise par l'utilisation à
toutes les étapes, des langages de modélisation UML et d'ARIS. Pour plus de détail sur l’usage
combiné de ces deux formalismes dans le contexte de la CL, le lecteur se référera à [Fenies
et al., 2006]. L'utilisation des formalismes ARIS et UML facilite le contrôle et la validation des

77
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

différentes étapes du processus de modélisation d'un système du domaine par les acteurs du
système modélisé. Le recours à ARIS s’explique par la logique métier (les processus hybrides)
tandis que le recours à UML s’explique par la volonté d’avoir une approche orientée objet pour
faciliter la traduction des recueils de connaissance en brique logicielle.

Instance valable sur le système Maroc


valable sur le domaine des CLH
Phosphore

Recherche Action
Ontologie du réel
problèmes de valorisation Relie Domaine des CLH
tactiques et opérationnels Problème de valorisation d’alternative
décisionnelles opérationnelles :
régime de marche ;
Macroscopique Mésoscopique Microscopique
affectation de ligne ;
Coûts énergétique
Contexte de Contexte de Contexte de Passage d’une approche fonctionnelle à
Stratégique la la la une approche processuelle ;
recherche recherche recherche

Contexte de
Objet de Objet de
Tactique la
Recherche Recherche
recherche

Contexte de
Objet de Objet de
Opérationnelle la
Recherche Recherche
recherche

Organise
Analyse ARIS-UML Modèle Modèle de
générique de utilise
connaissance
connaissance de Maroc
Réalise Phosphore
des CLH
Organise Spécification ARIS-UML

valorisation
d’alternatives
Modèle décisionnelles à l’aide
du SIAD
d’action pour
utilise
Organise Conception Simul 8 - Preva
Maroc
Bibliothèque de Phospore
composants
Réalise
logiciels pour la
valorisation
d’alternatives
décisionnelles utilise Modèle de
Organise
Implantation Simul 8 - Preva résultats pour
Maroc
Phosphore

Eléments capitalisables et réutilisables Processus de modélisation


sur le domaine spécifique à un système du domaine
Chapitre 3 Chapitre 4
Figure 22: Instanciation du Composant méthodologique ASCI pour la méthodologie par
processus multiples et incrémentiels dans le contexte de notre projet de recherche

2 ANALYSE ET SPECIFICATION DE LA CONNAISSANCE A L’AIDE D’UNE APPROCHE MULTIPLE ET


INCREMENTIELLE POUR LES PROCESSUS HYBRIDES

Cette section s’articule autour de trois parties, dans la première partie et la deuxième partie
nous présenterons l’approche multiple et incrémentielle retenue pour cartographier la
connaissance des processus hybrides ; dans la dernière partie, nous présenterons les règles

78
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

de traduction utilisées pour formaliser et discrétiser les processus continus en processus


discret et donc mobilisable pour simuler et valoriser les processus de la CLH.

Approche Multiple et incrémentielle pour les processus hybrides

Nous reprenons le processus de modélisation du domaine tel que [Fenies, 2006] l'a défini dans
le cadre d'une méthodologie de modélisation des systèmes logistiques.
La méthodologie de modélisation doit permettre, quel que soit le type de problème et le niveau
de modélisation, de fournir une approche pour permettre l'évaluation des performances du
système dans son ensemble, comme d'un processus ou d'une activité pour tout problème
tactique et opérationnel. L'approche de modélisation multiple et incrémentielle proposée par
[Fenies, 2006] permet de modéliser un système de manière hiérarchique, et de combiner
modélisation macroscopique, mesoscopique et microscopique. La modélisation d'un système
complexe sous la forme de processus multiples et incrémentiels permet de concevoir un
système d'évaluation de la performance unique pour une activité, un processus (ensemble
d'activités) (figure 25) ou un système complexe (ensemble de processus organisationnels)
(figure 26). Ainsi, un apport de la méthodologie de modélisation par les processus multiples et
incrémentiels est de pouvoir spécifier un système constitué de processus et d'évaluer son
fonctionnement quel que soit le type de problème traité, et le niveau de modélisation
(macroscopique, mésoscopique et microscopique).

Figure 23: les activités du flux physique d’un processus élémentaire

Figure 24: les activités du flux financier d’un processus élémentaire

Figure 25: Un processus élémentaire

79
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Figure 26: Décomposition d’un système composé de processus multiple

Spécification des flux et de la connaissance sur la CLH à l’aide d’une approche métier
et objet.

La construction du modèle de connaissance pour la CLH suppose de recourir à la


décomposition en 3 sous systèmes d’ASCI (SSP, SSL, SSD) qui structureront cette sous-
section.

Le Sous Système Physique :

Force est de constater qu’un sous-système physique est défini comme l'ensemble des moyens
de production de biens et services, des manutentions, de transport et de stockage, nécessaires
à la réalisation du processus logistique pour la transformation des flux physiques à partir de
l'acquisition des matières premières jusqu'à la livraison du produit fini au client. La topologie
du sous-système physique définit la répartition géographique des moyens physiques et leurs
interconnexions.
La méthode de décomposition par niveaux a été retenue pour représenter hiérarchiquement
la structure du sous-système physique. Elle permet de définir des sous-systèmes qui sont par
ordre de décomposition décroissant :
• La CL (composée de plusieurs sites : par exemple La CLH de l’axe Nord de l’OCP est
composées des sites d’extraction minière, des sites de transformation du minerai, des
sites de production d’engrais du complexe de Jorf) ;
• Le site dans la CL (par exemple le site de Jorf) ;
• La BU dans le site (par exemple l’atelier d’engrais de Maroc Phosphore) ;

80
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

• La cellule (par exemple la ligne 107 de l’atelier d’engrais) ;


• La machine (par exemple un désursaturateur sur une ligne d’engrais).
Chaque niveau contient des moyens physiques dont la fonctionnalité est similaire, c'est-à-dire
des moyens de transformation et de transfert des flux de matières, des flux d'informations et
des flux financiers, ainsi que les interfaces nécessaires pour communiquer avec
l'environnement.
Soulignons que les différents types de problèmes évoqués dans la méthodologie de
modélisation (i.e. conception, configuration, pilotage) demandent des niveaux de détails
différents en ce qui concerne une étude de modélisation, afin d'apporter une aide à la décision.
Dans ce contexte de réflexion, nous présentons sur la figure 27 la décomposition hiérarchique
retenue, avec les principaux flux de matières, les flux financiers, et d'informations
correspondants, ainsi que le niveau de détails conseillé en fonction du type de problème
rencontré.

Figure 27: les principaux flux de matières, les flux financiers, et d’informations

Le Sous Système Logique :

L représente le sous-système logique. Pour une CL, le sous-système logique est composé de
l'ensemble des matières premières, des produits semi-finis et des composants, de l'ensemble
des prestations de services utilisées ou produites ainsi que de l'ensemble des flux financiers
qui viennent en contrepartie de chaque élément du flux physique.
Le sous-système logique définit, à partir des commandes de clients ou des prévisions
commerciales, les ordres de fabrication, les ordres de livraison, les gammes et les
nomenclatures correspondantes, le routage déterministe des pièces détermine la matrice de
charge du système, ainsi que la distribution et la quantité des ordres dans le temps. Le sous-
système logique nous permet de définir la charge du système imposée par les commandes
des clients de telle façon qu'on puisse exprimer l'impact de chaque commande sur le

81
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

fonctionnement du système, et de définir les objectifs de transformation des flux de matières


que la maîtrise du processus logistique satisfait en contrepartie d'éléments du flux financiers ;
Pour connaître le cheminement d'un élément client dans le sous-système logique, il est
nécessaire de spécifier ce dernier au travers des nomenclatures et des gammes de produits
et services traités.
Le contexte de la spécification des flux dans une production en continu nécessite des
aménagements que nous décrivons dans la section suivante.
La nomenclature d'un produit/d'un service représente l'ensemble des matières premières, des
composants élémentaires, des produits semi-ouvrés, des prestations de services ainsi que
leur quantité, qui sont nécessaires pour la production d'un élément pour le client. La gamme
décrit en détail les opérations à effectuer sur les différents composants de la nomenclature
afin d'obtenir le produit désiré. Ainsi, chaque catégorie d'élément client définit un objectif de
transformation particulier de la SC, et peut être représenté sous la forme d'une gamme.

Le Sous Système Décisionnel :

Ce sous-système contient les règles de gestion et de pilotage des moyens physiques, et il agit
sur le sous-système logique et sur le sous-système physique (contrats commerciaux,
juridiques, règles de gestion, d'attribution des ressources, d'attribution des moyens de
manutention et de transport...) pour assurer la gestion et la maîtrise du processus logistique
afin de satisfaire les objectifs et les contraintes imposés par l'environnement. Le sous-système
décisionnel contient les politiques de gestion et les règles de fonctionnement dont les actions
affectent les différentes entités des trois sous-systèmes.
Le sous-système décisionnel assure un fonctionnement cohérent de la CLH. Les différents
acteurs de la coalition sont liés par une série de relations contractuelles ou hiérarchique et le
rôle du SSD de la SC est donc d'élaborer l'ensemble des ordres de gestion nécessaires pour
que les objectifs globaux soient atteints. La mise en œuvre des politiques de gestion d'un
système nécessite de pouvoir agir sur les entités des sous-systèmes logique et physique à
partir des informations issues de ces deux sous-systèmes. La structuration du sous-système
décisionnel nous permet de réaliser l'intégration des différentes entités de la SC et permet
donc de modéliser la gestion du processus logistique.
La collecte de l'information nécessaire au sous-système décisionnel est réalisée :
• En interrogeant les objets cibles, si cette information est accessible à partir de leurs
attributs ;
• En implantant des objets dédiés à cette collecte d'informations : c'est le rôle des
capteurs. Un capteur est donc nécessaire dès que le sous-système décisionnel veut
disposer d'une information qui n'est pas directement procurée par l'entité qui l'intéresse.
La prise de décision est réalisée par le sous-système décisionnel à partir de ces informations
qui sont implantées dans les sous-systèmes logique et physique en modifiant les valeurs des
attributs et/ou le comportement des entités visées, et en actionnant des actionneurs qui
arrêtent le cheminement des éléments de flux de matières. La communication entre les trois
sous-systèmes logique, physique et décisionnel n'est donc réalisée qu'avec des capteurs, des
actionneurs et des flux d'information.
Le modèle générique de connaissance, et donc les sous-systèmes vont ainsi présenter une
hiérarchie d'agrégation et une hiérarchie d'héritage. La hiérarchie d'agrégation favorise une
construction incrémentielle puisqu'elle permet une décomposition du sous-système en sous-

82
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

ensembles, les sous-ensembles apportant des précisions au niveau structurel comme


fonctionnel [Sarramia, 2002]. Le diagramme de classe d'un domaine sera instancié de manière
incrémentielle en utilisant l'ordre croissant ou décroissant des niveaux, utilisable
particulièrement pour le SSP (structure topologique du réseau) ou le SSL. La hiérarchie
d'héritage exprime la variété dans les composants du système, qui par exemple à un
processus décisionnel dans lequel les activités de décisions se répartissent entre des entités
de différents niveaux. Les processus d'un système complexe peuvent aussi être représentés
de cette manière (figure 29).
Les diagrammes UML capturent les aspects statiques et dynamiques et les traitements
temporels tandis que les diagrammes ARIS (essentiellement à l'aide des chaînes de processus
évènementiels et des chaînes de plus-value ou chaînes de valeur dans la terminologie ARIS)
capturent les aspects multiples et incrémentiels des processus (figure 30, figure 31).
SS SS

1 1 1 1
* * *

+CL1_0 +CL1_1 +CL1_0

1 1 2
* *

+CL2_0 +CL2_1 3 +CL1_2_0 +CL1_2_1

1 1
* *
* 1
+CL3_0 +CL3_1 +CL2_1_0 +CL2_1_1 4 +CL2_0_0 +CL1_2_0_1

1 1 1
* * *

+CL4_0 5 +CL2_0 +CL2_1

Hiérarchie d’agrégation Hiérarchie d’héritage

Figure 28: Hiérarchie d'agrégation, hiérarchie d'héritage et niveau de modélisation dans le


modèle de connaissance.

Système complexe Proc1_0


1 * 1 1
* 1 *

+Proc2_0 +Proc2_1

1 1 2
* *

+Proc3_0 +Proc3_1 3
1 1
* *

+Proc4_0 +Proc4_1 +Proc3_1_0 +Proc3_1_1 4


1
*

+Proc5_0 5

83
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Figure 29: Hiérarchie d’agrégation de processus multiples et incrémentiels et niveau de


modélisation.
Les entités du modèle de connaissance du SSP, SSD, SSL, combinées dans une vue par
processus multiples et incrémentiels à l'aide des Chaîne de valeur de ARIS et des chaînes de
processus évènementielles apportent une aide dans les phases de conception et
d'implantation. La figure 30 donne ainsi une représentation macroscopique et agrégée des
processus d'un système complexe, tandis que la figure 31 présente à l'aide de Chaîne de
Processus Evènementiels qui incluent conceptuellement d'autre chaînes de processus
évènementielle (CPE) une vue par processus multiples et incrémentiels des éléments de flux
traversant un système complexe et permettent ainsi un agencement des processus.
Flux d’Information Flux d’Information

Flux physique Flux physique


Fournisseur Système Complexe Client

Flux monétaire Flux monétaire

processus

Légende

Décomposable en Liaison
Chaîne de processus Unité « créatrice Flux
Prestation/produit Processus
évènementielle organisationnelle de valeur »

Figure 30: Chaîne de valeur pour la représentation d'un processus multiple et incrémentiel
avec ARIS

84
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Evènement

Processus

Evènement Légende

Décomposable en
Chaîne de processus Unité organisationnelle
évènementielle
Lien créateur de valeur
Système
complexe Processus Evènement Flux physique

Flux monétaire

Processus Flux
d’information
Evènement

Processus

Evènement

Figure 31: Chaîne de Processus Evènementielle pour un agencement de processus


multiples et incrémentiels

Spécification des flux physiques pour les processus hybrides

Ce paragraphe reprend les concepts mis en évidence dans un rapport d’étude écrit par [Giard,
2016] dans le contexte de la chaire d’optimisation et mis en œuvre et publié par [Degoun et
Retmi, 2015]. La spécification des flux physiques et des processus hybrides supposent ainsi
d’être capable de discrétiser les processus continus. C’est ce que nous expliquons dans ce
paragraphe.
La modélisation d’un processus continu par un SED repose sur une discrétisation des flux
entrants et sortants, produits pendant un intervalle de temps. Cet intervalle, constant dans la
simulation peut ne pas être le même pour tous les processus continus modélisés, cette
granularité temporelle étant liée à des caractéristiques locales. Cette hétérogénéité ne pose
pas de problèmes, dans ces conditions, un processus continu prélève, toutes les minutes, un
lot par intrant requis par le processus. Après avoir effectué la transformation désirée, le
processus continu émet un lot par extrant produit par le processus.
La simulation permet d’évaluer un système et de voir son comportement en suivant l’évolution
des états de ce système dans le temps. Elle peut être utilisée pour évaluer les performances
d’un système existant ou pour concevoir un nouveau système à partir des spécifications
précises.
Une fois que le système est modélisé, une simulation peut être entreprise. Le flux d'éléments
de travail à travers le système est représenté par l'animation sur l'écran afin que la pertinence
du modèle puisse être évaluée [Shalliker et Ricketts, 2002].
L’exemple retenu pour illustrer cette discrétisation (figure 32) est celui d’un processeur continu
possédant deux intrants et un extrant. La logique du continu amène à considérer les flux

85
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

comme des Δq/Δt (en toute rigueur des dq/dt) où q est la quantité. Dans cet exemple, un débit
d’entrée de 3 T/min sera assigné pour le premier intrant, 6 T/min pour le second et 9 T/min
pour le produit extrant.

Figure 32: Exemple d’un processus continu

La logique de discrétisation de flux revient à « segmenter » ces flux selon la maille temporelle
retenue pour créer des items (lots reçus où émis) qui entrent et sortant d’un processeur continu
à intervalle régulier θ. La maille temporelle retenue ici est θ =10 min. Cet item possède une
caractéristique massique correspondant au produit de son débit (défini avec la même unité de
temps que θ) par cet intervalle θ. L’application de ce principe, dans l’exemple de la figure 33,
avec θ =10, conduit à la discrétisation des flux illustrée à la figure 34 et le passage au principe
de modélisation discrète.

Figure 33: Principe de discrétisation des flux

Figure 34: Discrétisation du processus continu

Le système à évènements discret dispose de six primitives de base avec lesquelles il est
possible d’effectuer n’importe quelle modélisation d’un système discret. Des primitives
complémentaires, sont introduites pour permettre la modélisation des processus continus.

A. Primitives de base du SED

Les six primitives de bases du SED sont les suivantes :


• Items : ce sont les objets qui transitent dans le système. Ils peuvent être relatifs à des
éléments physiques (ex : produit, matière première…) ou bien à des éléments
informationnels (ex : commande)

86
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

• Points d’entrée : ils ont pour rôle d’introduire des items dans le système productif à
intervalles réguliers ou aléatoires.
• Points de sortie : Ils ont pour rôle de retirer les items qui ont été traités par le système
productif.
• Processeur : c’est un lieu où un (ou plusieurs items) sont traités (simultanément)
pendant une certaine durée. Ce traitement correspond à une transformation de
caractéristiques physiques ou à un déplacement. L’admission dans un processeur est
conditionné par l’achèvement des traitements du ou des items entrés précédemment
dans ce processeur.
• Stocks : ils ont pour objet de stocker des items. Leur comportement est passif, c’est-à-
dire que ce sont des processeurs qui les alimentent en items ou qui prélèvent des
items. Ils sont dotés de deux caractéristiques, l’une temporelle avec un temps d’attente
minimal dans le stock, éventuellement nul, et l’autre, physique exprimée sous forme
d’un stock maximal qui correspond généralement au nombre maximal d’items que le
stock peut contenir
• Route : elle se visualise par une flèche reliant deux points de passage d’un item, ces
points de passages étant les processeurs, les stocks et les points d’entrée ou de sortie
; une route est créée dès que, dans la production de biens ou de services du système
productif modélisé, un item est susceptible d’emprunter un chemin pour aller d’un point
d’entrée vers un stock, d’un stock vers un processeur, d’un processeur vers un stock
ou un point de sortie. Sauf exception, il n’existe pas de route reliant deux processeurs.

Figure 35: primitives de base

B. Primitives complémentaires

Les primitives de base d’un SED ne sont pas adaptées pour modéliser correctement des
processus de production continus. Par conséquent, cinq primitives complémentaires, sont
nécessaires pour être en mesure de modéliser et simuler une CLH pour analyser l’impact de
décisions opérationnelles ou tactiques. Pour chaque primitive complémentaire, on proposera
une icône, ce qui permettra de représenter graphiquement la modélisation d’un système
hybride, indépendamment du SED utilisé en support.

a. Primitive stock capacitaire

Dans un SED, l’une des propriétés classiques d’un stock est sa capacité. Pour mémoire, celle-
ci se définit par le nombre maximal d’items qu’il peut contenir à un moment donné. Lorsqu’un
item correspond à un lot de produit (liquide, sable…), la définition habituelle de la capacité du
stock est utilisable, si la caractéristique volumique d’un item reste toujours la même, le passage
d’une capacité exprimée en volume en une capacité exprimée en un nombre maximal d’items
homogènes étant immédiate. Le plus souvent, ce n’est pas le cas car les items correspondent

87
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

à des lots fabriqués à des périodes et/ou des lieux différents. Dès lors, il n’est plus possible
d’exprimer la capacité en nombre d’items. On a donc créé une nouvelle primitive de base «
stock capacitaire » possédant deux propriétés : sa capacité maximale, exprimée en volume,
et sa capacité utilisée qui est une propriété mise à jour dynamiquement lors des entrées et des
sorties des items. Cette primitive possède un mécanisme d’admission d’un item susceptible
d’entrer en stock, s’assurant que la capacité utilisée, augmentée par le volume de l’item
candidat, n’excède pas la capacité maximale.
Techniquement cette primitive se compose d’un stock d’admission de capacité unitaire, suivi
d’un processeur fictif qui alimente le stock de capacité k Le processeur fictif possède un temps
opératoire nul ; il a pour objet de bloquer un item qui violerait la contrainte de capacité. Ces
trois composants sont « réunies » dans une primitive représentée graphiquement par une
icône constituée d’un triangle dans lequel figure la capacité k (figure 36). Cette primitive,
consommatrice en temps de calcul dans la simulation, ne s’impose pas lorsque ce stock relie
deux processus synchronisés.

Figure 36: Primitive Stock Capacitaire

b. Primitive convertisseur

Le convertisseur a été défini comme un processus de mise à disposition d’un item à un


processeur continu, possédant les caractéristiques requises par ce processeur au moment de
son admission.
Techniquement cette primitive combine des primitives de base et la primitive stock capacitaire:
elle se compose d’un stock d’admission capacitaire de capacité k, suivi d’un processeur fictif
de conversion, suivi d’un stock de capacité unitaire. Le processeur fictif, de temps opératoire
nul prélève un ou plusieurs items du stock amont pour créer un item ayant les caractéristiques
requises par le processus continu. Ce processus de conversion n’est déclenché que lorsque
l’item du stock aval est prélevé par le processus continu appelant puisqu’il ne peut pas envoyer
d’item dans ce stock aval s’il n’est pas vide. Cette conversion est donc déclenchée par l’appel
d’un item par le processus continu. Ces composants sont « réunis » dans une primitive
représentée graphiquement par une icône constituée d’un double triangle. Techniquement, ce
convertisseur joue le rôle d’un stock. Cette primitive hérite de la capacité k du stock
d’admission. Si le problème de capacité ne se pose pas, l’information de capacité est omise.
Un processeur continu envoie périodiquement un item vers chacun des stocks-aval avec
lesquels il est connecté. L’un de ces stocks-aval peut alimenter un processeur continu ; dans
ce cas, ce stock doit être remplacé par un convertisseur.

Figure 37: Primitive Convertisseur

88
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

c. Primitive processeur continu

Comme proposé au chapitre précédent, un processus continu est modélisé par une séquence
de trois primitives d’un SED : un processeur fictif qui cadence l’arrivée des items (intervalle de
temps θ), un stock correspondant au traitement (temps de séjour μ), et un processeur fictif
d’un temps opératoire nul qui a pour fonction de retirer immédiatement du stock les items ayant
séjourné dans le stock un temps μ. Les composantes de base de ce processeur continu sont
« réunies » dans une icône constituée d’un double rectangle dans lequel figurent les
paramètres θ et μ (figure 38) pour créer la primitive processeur continu

Figure 38: Primitive Processeur continu

La prise en compte de la nomenclature, qui décrit les relations existantes entre des
caractéristiques massiques des intrants et des extrants, conduit à une modélisation plus
complète d’un processus continu dédié à la fabrication d’un extrant donné. Idéalement, ces
relations découlent de l’équation molaire de production de cet extrant.
En règle générale, le processus continu a été créé pour produire un extrant particulier (acide
sulfurique, par exemple) que, dans notre modélisation, on qualifie de flux maître. On définira
la nomenclature par rapport à ce flux maître : la production d’une quantité 1 du flux maître
implique la consommation d’une quantité ∝i de l’intrant i et la production d’une quantité βj de
l’extrant j. On parlera alors de nomenclature normalisée. Avec une cadence d’admission et de
sortie θ des items dans le processeur continu, la masse d’un item du flux principal est τ×θ, où
θ dépend des caractéristiques des équipements mobilisés et τ correspond à un débit massique
(même unité de temps que θ). La masse de l’item entrant i est alors τ×θ×∝i et celle des items
sortants j, τ×θ×βj. La figure 39 représente la primitive d’un processus continu explicitant la
nomenclature utilisée.

Figure 39: Primitive d'un processus continu avec explicitation de nomenclature

Reprenons l’exemple du processeur continu illustré ci-dessus. La présence d’un seul extrant
fait de lui l’output principal, d’où l’affectation de son débit de production (τ = 9 T/min) comme
paramètre du processeur continu. Ensuite les coefficients de nomenclature des inputs sont
déterminés par rapport à celui du débit maître : le premier coefficient α1 sera égal à 1/3 et le

89
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

second α2, égal à 2/3. Avec la cadence d’admission θ fixée à dix minutes, les caractéristiques
massiques des items sont : τ × θ =10 × 9 = 90 T/min, pour l’extrant principal et respectivement
τ × θ × ∝1 = 90 × (1/3) = 30T/min et τ × θ × ∝2 = 90 × (2/3) = 60T/min pour les deux intrants,
ce qui conduit à la figure 40.

Figure 40: Utilisation de la primitive d'un processus continu (avec explicitation de


nomenclature)

Les items contenus dans les stocks situés en amont d’un processeur continu ne possèdent
pas nécessairement les caractéristiques qu’impliquent le rythme d’admission θ, du processeur,
sa gamme et sa nomenclature, à savoir τ × θ × ∝i pour l’intrant i, il faut alors remplacer en
amont les stocks par des convertisseurs. Il en est de même si l’extrant produit j est directement
consommé par un autre processus continu. La figure 41 adapte la figure 39 en supposant
nécessaire l’usage de convertisseurs en amont et en aval.

Figure 41: Primitive d'un processus continu avec explicitation de nomenclature et utilisation
de convertisseurs

Trois remarques additionnelles importantes doivent être faites :


- Les conditions de production en milieu industriel ne sont pas celles d’un laboratoire : on
observe généralement une légère déperdition qui se traduit par une consommation supérieure
des intrants, pour une même quantité désirée du flux maître, et une production éventuellement
supérieure des autres extrants, accompagnée d’une production d’extrants supplémentaires
correspondant à des déchets.
- Cette modélisation n’implique pas que le processeur continu fabrique toujours le même
produit : certains intrants ou extrants.
- La production nominale d’un processus continu τ correspond à l’état de fonctionnement
normal de ce dernier. En pratique, cette caractéristique de débit de production nominale de
l’extrant principal τ est modulée par un paramètre de commande connu sous le nom de régime
de marche. Ce régime de marche, noté R, est exprimé en pourcentage de la production
nominale. La figure 42 illustre la prise en compte du régime marche R, en introduisant la
production effective du flux maître, égale à R×τ. Dans la suite, nous ne tiendrons pas compte
du régime de marche qui relève d’une prise de décision et non de caractéristiques physiques.

90
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Figure 42: Primitive d'un processus continu avec prise en compte de son régime de marche

d. Primitive vanne de distribution

Dans la présentation de la primitive d’un processus continu avec explicitation des


nomenclatures, un stock capacitaire unique (ou un convertisseur) est assigné à chaque
extrant. Le stock capacitaire de l’extrant correspondant au flux principal peut alimenter ensuite
d’autres stocks (stocks capacitaires ou convertisseurs) de ce même produit. Par exemple, la
production des lignes de production d’acide sulfurique 29 est déversée dans un stock qui
alimente les lignes de production d’acide 54 mais aussi celles des ateliers de production
d’engrais (sans compter les JV implantées sur le site de Jorf). Dans une modélisation de type
SED, les stocks sont passifs et ne peuvent donc pas pousser ou tirer des items. Il est alors
nécessaire de créer une primitive vanne de distribution pour contrôler cette circulation des
flux d’un même produit émis vers différents stocks, ce qu’illustre le schéma de principe de la
figure 43.

Figure 43: Primitive vanne de distribution

La vanne est un processeur fictif dont la fonction est de prélever, avec une cadence θ’
prédéterminée (ce qui correspond à son temps opératoire), un item du stock amont pour le
diriger vers l’un des convertisseurs de l’aval. La commande d’une vanne combine trois
décisions.
• La cadence d’enlèvement de la vanne θ’ est une variable de commande de cette vanne:
si elle est supérieure à celle d’alimentation du stock amont (θ’< θ1), le stock capacitaire
amont se videra progressivement, sauf si les stocks vers lesquels les items produits
sont envoyés sont saturés ; dans le cas contraire (θ’> θ1). Ce principe est adapté
lorsque le stock amont est alimenté par plusieurs processeurs continus.
• La seconde décision porte sur la mise en service ou la neutralisation de chacune des
routes allant de la vanne à chacun des stocks capacitaires auxquels cette vanne est
connectée ; ce type de décision reste valable tant qu’une nouvelle décision modificative
n’est pas prise.

91
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

• La troisième décision porte sur le choix de la direction de sortie de l’item « rentré »


dans la vanne. Plusieurs solutions sont possibles : tirage aléatoire de la route avec ou
sans équiprobabilité, envoi dans chaque direction d’un item dont la caractéristique
volumique et massique est égale à celle de l’item d’entrée divisé par le nombre de
directions offertes… Cette décision peut être conditionnée par la saturation des stocks
capacitaires auxquels cette vanne est connectée.

e. Primitive éclatement d’OF

La CLH peut combine une gestion de type « flux poussés » (comme par exemple dans la partie
amont du site de Jorf) et une logique de type « flux tirés », (comme par exemple une production
à la commande des engrais ainsi que des ordres de livraison de matières premières (acides)
à des JV qui sont, du reste, susceptibles d’alimenter symétriquement la CLH de l’OCP). À
l’interface de ces deux sous-ensembles de la CLH se trouvent des stocks de matières dont
l’importance peut ou non assurer le découplage entre ces deux sous-systèmes productifs.
La commande d’un système à flux poussés, s’effectue avec des décisions d’ouverture ou de
fermeture de processeurs (ce qui intègre la prise en compte de la maintenance) et, dans
certains cas, des décisions de régimes de marche de certains de ces processeurs, le tout sous
contrainte de disponibilité de matières premières. La commande d’une quantité Q d’un produit
fabriqué par un processus continu donné (θ) une gamme donnée (→ débit τ du flux maître)
définit un temps de production qui, dans notre modélisation par SED, est un multiple de
l’intervalle de temps θ cadençant les admissions des intrants dans le processeur continu (Q/
(τ× θ). La programmation de l’exécution de cette commande à partir de la date T correspond
à un OF. Pour piloter l’exécution de cet OF, la solution retenue consiste à scinder à la date T
cet Ordre de Fabrication (OF) initial (qui est un item stocké dans la simulation) en θ OF
élémentaires (et donc en autant d’items), et à ajouter à la nomenclature du produit à fabriquer
l’OF élémentaire, la disponibilité de l’item correspondant conditionnant l’exécution de la
production de ce lot de produit. Ce mécanisme est illustré par la figure 44 où les composantes
de base de cette primitive sont « réunies » dans une icône constituée d’un triple triangle, cette
primitive ayant des caractéristiques de stock. La figure 45 illustre la combinaison de la primitive
éclatement et du processus continu avec explicitation de la nomenclature (modifiée pour
intégrer l’item informationnel correspondant à un OF élémentaire).

Figure 44: Primitive éclatement de gestion des ordres de fabrication d’un processus continu

92
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Figure 45: Connexion de la primitive éclatement avec la primitive processeur continu avec
explicitation de la nomenclature

S’agissant de la gestion d’OF à exécuter sur un processeur continu donné, il est évident qu’il
existe nécessairement une primitive « éclatement » par processeur continu. Cette primitive
peut, sans problème, stocker une liste ordonnée d’OFs programmés sur l’horizon de la
simulation. Au début de la simulation, le tableau de tous les OFs programmés est lu pour
initialiser un stock d’OFs, chaque OF étant représenté par un item (de nature informationnel et
non physique). Ces items d’OF, outre la mention de la référence à produire et la date de
lancement en production, comportent la référence du convertisseur à utiliser (et donc
implicitement du processeur continu auquel le convertisseur est connecté). En début de
simulation, ces items sont traités par un processeur fictif qui les dirige vers le convertisseur
approprié, ce numéro de convertisseur correspondant à un numéro de route en sortie du
processeur fictif opérant cet aiguillage.

Règles de simplification utilisées dans la modélisation

Deux règles sont utilisées. La première simplifie le traitement de flux de produits considérés
comme secondaires dans la modélisation retenue. La seconde permet de représenter un
ensemble de processeurs identiques par une même icône (principe de réplication).

• Prise en compte simplifiée de certains flux

Un certain nombre d’intrants et d’extrants, mobilisés dans une nomenclature de production, ne


posent pas de problème particulier dans l’optique retenue dans la modélisation (éclairage
décisionnel au niveau tactique et opérationnel) : les intrants parce qu’ils sont réputés
disponibles sans rupture de stock (eau…) et les extrants liés à la production du flux principal,
parce que leur élimination ou leur retraitement ne pose pas de difficulté. L’utilisation des
principes développés ci-dessus conduit à créer un convertisseur par intrant, ce qui ralentit
inutilement la simulation pour les intrants considérés comme secondaires. Cela étant, le point
de vue actuellement retenu peut être ultérieurement remis en cause. Par exemple, dans les
processus actuellement modélisés, l’eau est considérée comme un produit d’un intérêt
secondaire mais ce point de vue peut être remis en cause.
Pour assurer la pérennité de la modélisation, tous les flux sont conservés mais les coefficients
de nomenclature des intrants secondaires prennent une valeur arbitraire (∝i =1), égale à la

93
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

masse assignée à l’item de cet intrant lors de son introduction dans le système productif
simulé. Dès lors, le convertisseur se comporte comme un stock classique.
En cas de changement d’optique, il suffit de modifier la nomenclature du flux maître, en
redonner au coefficient de l’intrant considéré antérieurement comme secondaire, sa valeur
réelle dans la nomenclature.

• Regroupement de processeurs parallèles identiques

En production continue, la réplication à l’identique de certaines configurations productives


(ligne de production d’un acide, par exemple) est un cas de figure fréquent. Lorsque ces
processeurs continus fabriquent le même produit avec la même gamme et la même
nomenclature et qu’ils partagent la même cadence d’admission et les mêmes alimentations
d’intrants et d’extrants, on peut les considérer comme des processeurs parallèles identiques
et on ne conserve qu’une seule icône pour représenter cet ensemble de processeurs. Pour ce
faire, la convention adoptée consiste à ajouter en bas à droite de l’icône du processeur continu,
le nombre de ses instances dans un petit demi-cercle. La figure 46, illustre cette convention
de regroupement dans un atelier possédant trois processeurs identiques connectés aux
mêmes convertisseurs et stocks.

Figure 46: Exemple de réplication de 3 processeurs identiques

La section suivante présente les approches que nous proposons pour construire, à partir des
modèles de connaissance et des spécifications des processus hybrides les modèles
informatiques permettant de valoriser les processus.

3 CONCEPTION ET IMPLANTATION POUR LA VALORISATION DES PROCESSUS HYBRIDES

Le modèle générique de conception créé pendant les phases de conception et d'implantation


est la spécialisation du modèle générique de connaissance en vue de son implantation. Il s'agit
d'un modèle orienté objet, formalisé avec UML et ARIS, qui se rapproche de l'implantation
logicielle sans prendre en compte les spécificités de telle ou telle implantation (langage de
programmation, outil de simulation…). Le passage du modèle de connaissance générique au
modèle de conception, puis du modèle de conception au modèle d'implantation est réalisé par
l'extension de la méthodologie proposée par [Sarramia, 2002] sur les flux financiers. Sur ce
point, la démarche de [Fenies, 2006] est reprise en intégrant une vue "évaluation monétaire
des processus" qui permet, lorsque le domaine contient des processus organisationnels, de
concevoir des modèles d'action intégrant une vue flux financier. Ainsi, le premier paragraphe
présente les éléments nécessaires pour mettre en place depuis le modèle de connaissance
les objets génériques nécessaires pour une évaluation des processus, tandis que le deuxième

94
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

paragraphe propose la construction du modèle d'implantation. La troisième partie propose


l’emboitement informatique des modèles de simulation et de valorisation retenus.

3.1 Passage du modèle de connaissance au modèle de conception pour l'évaluation


de processus

Les différentes entités identifiées dans le modèle de connaissance, pour pouvoir être incluse
dans un modèle de simulation doivent être filtrées et dérivées.

3.1.1Filtrage et évaluation de performance

Le filtrage consiste à vérifier si tous les attributs et toutes les méthodes sont pertinents pour
simuler l'entité correspondante. Si cette suppression enlève des attributs, les méthodes de
mise à jour correspondantes seront également ôtées. Ainsi, pour parvenir à évaluer un
processus multiple et incrémentiel, d'une manière minimaliste seuls les objets suivants sont
nécessaires : le processus, l'objet client, l'objet fournisseur, la transaction et les éléments de
flux qui la composent (éléments physique, informationnel ou financier). Les objets sont ici
présentés de manière générique. Sur chaque domaine, ils seront instanciés suivant des
termes différents, dérivés depuis l'ontologie. La figure 47 montre les relations entre les objets
nécessaires pour le modèle d'évaluation d'un processus.

1 * 1..*

1..* Processus élémentaire satisfait>


satisfait>

+Prendre() 1
+Traiter()
+Rendre()
+Encaisser()
+Decaisser()
Elément informationnel 0..* 1

1 <traite
1..* 1..* 1..*
1
1 Transaction 1..*
Fournisseur 1..* Client
génère>
<génère
1
+Fournir() +Consommer()

0..*

0..*
Elément physique
-Type
Elément financier
-Nombre
-Coût -Type
-Nombre
-Symbôle
-Délai

Figure 47: Les entités nécessaires pour construire un système de valorisation centré
processus

95
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

La figure 48 exprime, avec un haut niveau d'abstraction, les objets nécessaires pour
l'évaluation de processus dans un système complexe organisationnel (entreprise, association,
établissement public, hôpital, Supply Chain…). Notons que les objets financiers (s’ils sont
nécessaires) sont de deux types : l'élément financier réel, qui permet l'évaluation du cash flow
du système complexe modélisé, et l'élément financier virtuel. Dans le dernier cas, l'élément de
flux financier virtuel, libellé en unité monétaire, permet l'évaluation de la création de valeur
financière faite par chaque processus du système et par le système complexe entier. Les
différentes méthodes d'évaluation issues du contrôle de gestion (activity based costing, coût
complet, coût direct, …) peuvent dès lors être introduites suivant les objectifs managériaux et
organisationnels à partir de ces objets et de leurs attributs pour construire un système d’aide
à la décision.
1 1..*
Système complexe organisationnel
satisfait> satisfait>
client externe
Fournisseur externe
*1..* 1

1..*

Processus élémentaire 1..*


satisfait>
1
satisfait> +Prendre()
+Traiter() *
+Rendre() 1
+Encaisser()
+Decaisser()
* 0..*
Elément informationnel

<traite
1 1..*
1..* génère> 1 1 1
<génère
transaction client
Fournisseur 1

1 1
*
*0..* 0..*
Elément physique Elément financier

0..* 0..*

génère> <génère
Elément financier virtuel Elément financier réel
*
0..* <génère client interne

* 1
0..*

Fournisseur interne
génère>

Figure 48: Les entités nécessaires pour construire un système d'évaluation par les
processus sur un système complexe organisationnel de type CLH

3.1.2 Dérivation et évaluation des performances

Cette étape consiste à prendre en compte l'approche simulation en tenant compte des
techniques implantables [Sarramia, 2002]. Ainsi, les attributs et méthodes nécessaires pour
simuler l'activité sont ajoutés lors de cette phase. Le modèle générique de conception permet

96
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

de réduire la complexité du modèle générique de connaissance en ne gardant que les


éléments nécessaires pour la simulation (figure 49).
Chaque classe Entité_S dédiée à la simulation, dérivée de la classe Entité du modèle
générique de connaissance, modélisant une entité du système réel, possède une méthode
correspondant à son fonctionnement. Cette méthode (FONC) est abstraite de façon à être
spécialisée en différentes versions qui correspondent à une classe fille de Entité_S (par
exemple Entité_S1…). Les classes Entité_i possèdent ainsi une méthode FONC fonctionnelle
qui correspond à un modèle particulier.
Classe du modèle générique
de connaissance
Entité
-Attribut 1 Caractéristiques des
Classe de -Attribut 2
occurrences réelles
modélisation -Attribut n
+fonct()
+...() Fonctionnalités

Dérivation pour une


utilisation simulation

Entité_S
-Id Identifie les instances
Classe de -N_Attribut 1
simulation -... Caractéristiques des
-N_Attribut n occurrences réelles
+Fonct() Méthode abstraite et
+...() modélisation à utiliser

Entité_S1 Entité_S2 Entité_S3


-Attributs spécifiques -Attributs spécifiques -Attributs spécifiques
+Fonct() +Fonct() +Fonct()
+Opérations spécifiques() +Opérations spécifiques() +Opérations spécifiques()

Figure 49: Passage du modèle générique de connaissance vers une vue simulation

3.2 Construction du modèle d'implantation

Le modèle d'implantation correspond au codage effectif de l'environnement et des composants


logiciels. Cette phase peut nécessiter la création de nouvelles classes dans les sous-
systèmes. Ainsi le passage du modèle générique de connaissance au modèle d'implantation
via le modèle de conception (figure 50) nécessite l'ajout de différentes classes dans l'ensemble
des diagrammes de classes :
• sous la forme de nouvelles classes mères afin de créer une nouvelle hiérarchie
utilisable pour les aspects incrémentiels de la modélisation ;
• sous la forme de nouvelles classes permettant de prendre en compte les aspects
multiples de la modélisation ;

97
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

• sous la forme d'une nouvelle hiérarchie de classes non directement incluse dans un
sous-système mais permettant l'ajout de nouveaux objets multiples et incrémentiels
utiles à l'implantation.

C'est à l'aide du modèle d'implantation qu'est construite la bibliothèque de composants


logiciels.

SSD SSP SSL


Classe d’analyse
CLAP
1 1 du SSP
* 1 * 1
* * Classe d’analyse
CLAL
du SSL
CLAD1 CLAP1 CLAP2 CLAl1 Classe d’analyse
CLAD
du SSD
1*

CLAD2 CLAD3 CLAP3 CLAP4 CLAP5 CLAl2

CLAP6

Modèle générique de connaissance

Filtrage Dérivation
SSD SSP SSL
* * * *
1 1 1 1
CLAD1 CLAP1 CLAP2 CLAl1 Classe ajoutée /
CLC modifiée lors de la
1 conception

CLC1 CLC2 CLC3

CLC4
*

CLCAD2 CLCAD3 CLCAP3 CLCAP4 CLAP5 CLAl2 CLC5

CLCAP6
Modèle générique de conception

SSD SSP SSL


Traduction
* * * *
1 1 1 1
CLAD1 CLAP1 CLAP2 CLAl1
Classe ajoutée /
CLI modifiée lors de
1
l’implantation
CLC1 CLC2 CLC3

CLC4 CLI1
*

CLCAD2 CLCAD3 CLCAP3 CLCAP4 CLAP5 CLAl2 CLC5

CLCAP6 CLI2 CLI3

Modèle d’implantation

Figure 50: Modification des classes et de leurs hiérarchies lors de la construction de


l'environnement

98
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

3.3 CONCEPTION ET IMPLANTATION DE COUPLAGE SED/ABC POUR LES PROCESSUS HYBRIDES

La mise en SC des activités de production, par une orientation production à la commande


conduit à adapter le contrôle de gestion qui ne peut plus efficacement s’appuyer sur des
données historiques, au moins pour la partie de la production qui est en flux tirés. Dans ce
contexte, comme en management de projet, ce contrôle de gestion peut s’appuyer sur un
référentiel dynamique qui peut s’appuyer sur le modèle de simulation construit. Ce référentiel
est utilisable par un SIAD intégrant, de manière coordonnée, des préoccupations de pilotage
opérationnel et tactique et celles du contrôle de gestion. Ce SIAD, doit permettre une meilleure
compréhension des écarts physiques entre le prévu et le réalisé et, dans une perspective
d’évaluation de décisions alternatives, de choisir les décisions les plus intéressantes d’un point
de vue économique.
L'étude des différentes méthodes de valorisation issues du SCC lors du chapitre 2 montre que
les modèles ABC sont les plus adaptés pour évaluer les coûts dans la SC. Ce type de modèle
explique la formation des coûts dans une SC, mais n'explique pas la formation des flux
financiers couplés avec les flux physiques. Nous proposons d'intégrer cet aspect en proposant
une approche qui, tout en se basant sur le principe causal d'ABC, permet d'expliquer la
formation des flux financiers couplés avec les flux physiques dans la SC dans une perspective
d'aide à la décision.
Les deux approches TOVE et INPIM sont constituées par une modélisation unique des
processus physiques et financiers, tandis que l’approche PREVA est une approche de
modélisation multiple des processus financiers et industriels pour prendre en compte les
phénomènes d’agrégation de données [Comelli et al, 2008]. Cette approche utilisée à plusieurs
reprises pour mettre en place des systèmes de contrôle de gestion pour la CL mais
exclusivement dans des industries discrètes nous paraît intéressante à reprendre et à orienter
CLH. La robustesse de l’approche a été montrée à plusieurs reprises :
• au niveau stratégique dans le cadre du chaînage de réseau de production avec des
réseaux de distribution [Fenies et al, 2010] ;
• au niveau tactique dans le cadre d’une SC d’un manufacturier pneumatique [Comelli et
al, 2008] ;
• Cependant, l’approche utilisée n’a pas été utilisée au niveau opérationnel ni sur des
systèmes de production hybride. Aussi, nous souhaitons la tester et la mettre en œuvre
sur des systèmes de production hybride au niveau opérationnel.
Pour mettre en œuvre une évaluation économique de la CL reposant sur un usage combiné
de l’ABC avec la SED, nous supposons qu’il est possible de découper de manière processuelle
la CL modélisée en BU, qui sont des entités autonomes appartenant soit à la firme pivot de la
CL ou à un fournisseur/ distributeur intégré à cette dernière. Nous supposons ainsi qu’une CLH
est constituée de 1 à n BU, ce terme générique permettant de s’affranchir du découpage
fonctionnel de la CLH. Pour utiliser les modèles ABC dans l’évaluation des processus, nous
proposons de donner, pour chaque BU (une filiale, un atelier, une activité de transport …)
constituée d’au moins un processus logistique élémentaire, les différents éléments
nécessaires pour traduire les activités du flux physique en éléments de flux financier. La
conception et l’évaluation d’une activité par PREVA se fait en 3 étapes (figure 51) :

99
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Modèle de pilotage Modèle d’évaluation


reproduisant le pour le contrôle de
fonctionnement des flux gestion industriel
Génération
physiques de la CLH de planning modèles analytiques
Approche de pour le flux permettant d’évaluer la
simulation pour la physique création de valeur des
CLH différentes entités /
items de la CLH
KPI pour le flux financier
Structuration de l’information décisionnelle sous la forme d’un
tableau de bord décisionnel dans le cadre d’un SIAD

Axe de performance «efficacité des flux physiques » de la


CLH et des pratiques logistiques associées

Axe de performance «efficcience des flux physiques » de la


CLH et des pratiques logistiques associées

Axe de performance «efficacité des flux financiers »de la CLH

Axe de performance «efficience des flux financiers » de la


Supply Chain de la CLH

Figure 51: Le cadre général de l’approche PREVA

3.3.1 Evaluation du flux physique

La première étape concerne l’évaluation de la performance du flux physique à l’aide de la SED


qui reproduit le fonctionnement opérationnel de la CLH. Cette première étape permet de
connaître, du point de vue décisionnel, les niveaux de performance attendus pour l’activité du
flux physique du processus logistique de la CLH. Cette étape nécessite la construction d’un
modèle processuel complet de la CL modélisée avec plusieurs niveaux de granularité ; ce
modèle est ensuite traduit en modèle de simulation reproduisant les flux de la CLH; des règles
précises sont proposés pour permettre la M/S des flux physiques des processus continus /
hybrides / discrets de la CLH [Degoun et al, 2014a], [Degoun et al, 2014b], section 2.3 et 2.4
sur la spécification des flux.

3.1.2 Evaluation du flux financier

La deuxième étape concerne l’évaluation du flux financier. Les éléments fournis par la
simulation du flux physique, sous la forme de planning ou de traces de simulation, constituent
la variable d’entrée du modèle analytique ABC pour construire une évaluation économique des
processus logistiques (hybrides, discrets, continus). Le modèle permet d’évaluer l’efficacité et
l’efficience du flux financier sous la forme de plusieurs indicateurs ; ce modèle, pour pouvoir
fonctionner nécessite d’être alimenté en informations provenant du système d’information des
BU composant la CLH ; cette approche permet de déterminer la consommation des coûts
indirects grâce à l’évaluation des coûts de processus pour chaque BU et pour la chaîne
globale. Dans ce contexte, le coût ABC de la CLH est la somme des coûts de processus dans
chaque BU avec la somme des coûts directs des items fabriqués. La valeur des stocks peut
être également évaluée à tout niveau de la chaîne. Le potentiel de création de valeur est aussi
évalué en combinant la différence entre la demande et la quantité vendue par une BU ou par
la chaîne globale avec la marge sur coûts directs. Pour pouvoir être construit dans le cadre
d’une CLH, le système de valorisation ABC nécessite :

100
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

• De partir du modèle processuel construit lors de la phase précédente. Les points de


désynchronisation identifiés (point de passage entre deux processus de transformation
hybrides / points de discrétisation du flux) constituent, pour un niveau de granularité
les « frontières » potentielles pour la construction de BU orientées processus. Ces
points de désynchronisation du flux donnent également (figure 52) une indication
permettant de révéler l’existence des inducteurs de coûts dans la CLH. Ces points de
découplage sont aussi liés à des mécanismes de transformation de flux en lots de
produits pour que la M / S puisse s’appuyer sur des SED. Ces mécanismes ont un rôle
à jouer dans la définition des inducteurs. Par comparaison, dans la production discrète,
il n’y a pas d’ambiguïté sur les caractéristiques physiques du produit manufacturé et
donc peu de conventions à mettre en place. On possède ainsi un élément spécifique
justifiant une approche différente d’un point de vue SCC entre système discret et
système continu dans le cadre de la mise en place de la méthode ABC.
• De formaliser concrètement des règles de traduction pour pouvoir, à partir des
systèmes existants de contrôle de gestion industriel qui sont associés à des centres de
coûts par entité fonctionnelle, passer à des BU orientées processus industriels ; ceci
suppose de pouvoir réaliser à partir de la balance comptable des filtres nouveaux
permettant une imputation correcte des comptes de charges et de produit.
• La réalisation des deux étapes précédentes permettra ainsi de construire un modèle
analytique ABC avec plusieurs niveaux de granularité (CLH / entité ou BU / produit…)
tenant compte des différents types de processus de production / transformation
existants (figure 53).
Le modèle que nous utilisons pour valoriser les flux est issu de PREVA. Nous l’adaptons au
contexte de la CLH. La dimension Cash-Flow de la modélisation utilisée n’est pas activée dans
le contexte de notre recherche. L’annexe 5 présente le contenu du modèle utilisé pour valoriser
les flux à partir du couplage avec la SED.

Figure 52: Point de passage du continu au discret

101
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

€,$£
Légende
Flux physique

Périmètre d’une Business Configuration 1 : unité de transformation


Unit

€,$£

Flux physique
Stock

Configuration 2 : unité de transformation et stock amont

€,$£

Unité de transformation Flux physique

Configuration 3 : unité de transformation et stock aval

Flux physique €,$£

Flux physique
Flux financier

Configuration 4 : stocks amont, aval, unité de transformation

€,$£

Flux physique

Configuration 5 : stock (entrepôt, point de vente…)

Figure 53: Les différentes hypothèses du périmètre financier d'une BU pour un niveau de
granularité donnée.

3.1.3 Structuration de l’information sous la forme d’un tableau de bord

Dans une troisième étape, les résultats, sont structurés sous la forme de tableaux de bord –
dans cette étape, les indicateurs de performance du flux physique et financier sont structurés
sous la forme de tableau de bord correspondant à des scénarios de gestion et reprenant des
problématiques décisionnelles opérationnelles et tactiques. Ainsi, par exemple, la structuration
proposée lors de l’étape 2 permet de consolider et d’analyser l’information décisionnelle par
rapport aux familles de produits et par BU de transformation. Les processus sont ainsi
« consolidés » par BU et par famille d’items produits (bien ou service). Le tableau 9 explique
ainsi la logique retenue pour la consolidation de l’information décisionnelle financière. Nous
supposons ainsi que la CLH produit un ensemble de biens et services que l’on peut regrouper
en famille de produits. Chaque famille de produits consomme les activités des processus P.
Différentes BU sont capables de produire la même famille et sont aussi identifiés comme
utilisant des processus de la même nature. Le manager de la CL a besoin d'informations par
famille, processus et BU. Les indicateurs utilités pour évaluer différents scenarii de gestion
sont :
• Soient fournis par la SED ;
• Soient fournis par le couplage SED / modèle de valorisation.

102
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Produits Business Unit


Famille 1 Famille i Famille m
Processus BU(1)
consommés -- -- … Compte de
pour produire les résultat pour la
items de la BU(1)
famille 1
Processus -- BU(j)
-- consommés pour … Compte de
produire les items résultat pour la
de la famille i dans BU(j)
la BU(j)
Processus BU(r)
-- -- consommés … Compte de
pour produire les résultat pour la
items de la BU(r)
famille m par la
BU(r)
… … … …
Compte de Compte de Compte de Compte de
résultat pour la résultat pour la résultat pour la résultat pour le
famille 1 famille i famille m SCC par BU
processuelles et
par famille de
produit

Tableau 9: La construction des tableaux de bord décisionnels

4 EXTENSION DU CONCEPT D’ADVANCED BUDGETING SYSTEM (ABS) POUR LES CHAINES


LOGISTIQUES HYBRIDES

Force est de constater que les APS n'intègrent ni de manière conceptuelle, ni de manière
opérationnelles, les contraintes du flux financier. Nous proposons de construire ainsi une suite
logicielle de type ABS [Fenies et Tchernev, 2012] à partir de l’environnement de modélisation
ASCI-CLH.
Cette section présente les différentes caractéristiques de l’environnement ASCI-CLH (Analyse,
Spécification, Conception et Implantation pour la Chaîne Logistique Hybride), qui permet, à
l’aide des différents éléments proposés dans ce chapitre, de concevoir des suites logicielles
de type Advanced Budgeting and Scheduling (ABS) pour la chaine logistique hybride. Cette
section est directement issue des propositions présentées dans [Fenies et Tchernev,2012] et
[Fenies,2006]. Le concept logiciel d’ABS est un concept nouveau, peu mis en œuvre et les
retours d’expériences, notamment sur les processus hybrides renforce l’intérêt de ce type de
contenu.
Nous présentons tout d'abord l’environnement ASCI-CLH puis ensuite nous donnons les
caractéristiques d’une suite logicielle de type ABS. D’un strict point de vue informatique, rien
ne distingue le contenu d’un ABS réalisé dans le cadre de processus logistiques hybrides par
rapport à celui des processus discrets. Par contre, la spécification réalisée avant grâce à la
mise en œuvre du processus de modélisation et notamment la phase de construction des
modèles de connaissance permet d’instancier le concept d’ABS avec une orientation
processus hybride. La phase critique est la phase d’analyse et de spécification : une erreur

103
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

dans les recueils de connaissance et l’ensemble de processus de modélisation devient


caduque par la suite.

4.1 L’environnement de modélisation ASCI-CLH

L'environnement ASCI-CLH comprend :


• un système d‘évaluation des performances, noyau de l’environnement ; il permet
l’élaboration d’un ou plusieurs modèles d’action en fonction des objectifs de la
modélisation. Le centre du noyau est constitué par l'approche PREVA, (PRocess
EValuation) qui couple un modèle analytique pour l'évaluation du flux financier de la
Supply Chain avec un modèle d'action pour le flux physique de la Supply Chain
construit sous Simul8. Cette couche de l’environnement est mise en œuvre dans
le chapitre 4 ;
• une couche aide à la décision, qui permet la construction de tableaux de bord
prospectifs (SCOPE, pour Supply Chain OPerations Evaluation) et leur implémentation
comme outils d’aide à la décision pour la Supply Chain [Fenies et al., 2004a], ou pour
un processus [Fenies et al., 2004b] ; cette couche de l’environnement n’est pas
mise en œuvre dans le contexte de l’OCP ;
• une couche base de données, constituée par un entrepôt de données, dans lequel le
modèle générique de connaissance du domaine des CLH est implanté. Cette couche
permet l’accès et le stockage des données nécessaires aux outils appartenant aux
différentes couches de l’environnement ; ce stockage des données constitue l'interface
entre les outils de pilotage et les différents systèmes d'information des BU composant
la CLH ; cette couche de l’environnement n’est pas mise en œuvre dans le
contexte de l’OCP ;
• une couche recherche opérationnelle ; dans l’environnement sont implantées des
applications permettant soit le pilotage opérationnel du système en fonction de critères
financiers et physiques, soit la configuration tactique du réseau ; cette couche de
l’environnement est mise en œuvre dans le contexte de l’OCP si l’on considère
que la SED est un élément de Recherche Opérationnelle (conception américaine
de la SED) ;
• une couche statistique ; cette couche permet l’analyse et le traitement des données
existantes (prévisions de charge, courbes d’apprentissage) ainsi que l’étude des
résultats obtenus par le noyau de l’environnement afin de pouvoir aider les managers
à prendre des décisions concernant les actions possibles sur la CLH ; cette couche
de l’environnement n’est pas mise en œuvre dans le contexte de l’OCP ;
• une couche outils graphiques et animation ; cette couche permet, lors de l’étude d’un
système, d’exploiter les données et les résultats nécessaires à l’aide de techniques
graphiques et d’animer en 2 D ou en 3 D le fonctionnement du modèle du système
étudié ; cette couche de l’environnement est mise en œuvre dans le contexte de
l’OCP par la visualisation graphique des modèles de Simul8.
• une couche méthodes et outils d’analyse et de spécification, réalisée à l’aide d’ARIS et
d’UML ; cette couche reprend les méthodes et outils qui permettent de décrire la
structure et le fonctionnement de la CLH et a été mise en œuvre dans le chapitre 4.

104
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

• une couche méthodologie de modélisation, constituée par la méthodologie de


modélisation par processus multiples et incrémentiels présentée dans la section 1 du
chapitre.
L'environnement de modélisation (figure 54) ne présente que les éléments visibles pour le
manager. Ces éléments communiquent à l’aide de la couche Interfaces. L’environnement
correspond ainsi à la notion d’atelier de Génie Logiciel pour la modélisation et l’évaluation des
performances d’une Supply Chain, que celle-ci soit centrée production de biens, ou production
de services. La figure 54 présente les différents outils de ASCI-SC retenus pour
l'environnement de modélisation.

Approche Approche
Systèmique orientée objet

Interfaces

Interfaces

Preva
Simul8

ARIS - UML

Méthodologie de
Modélisation par Processus
Multiples et Incrémentiels

Figure 54: Etat actuel de ASCI-CLH

4.2 Les caractéristiques d’une suite logicielle de type Advanced Budgeting System (ABS)

Dans cette section nous présentons tout d'abord les caractéristiques fonctionnelles d'un ABS
avant de détailler ses composants logiciels dans un deuxième temps. Cette présentation est
réalisée par la synthèse de l’article proposé par [Fenies et Tchernev, 2012], article dans lequel
les auteurs proposent le concept logiciel d’ABS et montrent l’usage réalisé sur la Firme M.
i. Caractéristiques fonctionnelles :
En supposant que l'activité "budgéter" pour le flux financier est le pendant de l'activité "planifier"
du flux physique, un Advanced Budgeting System (ABS) est défini par [Fenies et Tchernev,
2012] comme une suite cohérente d'applications logicielles permettant l'optimisation et
l'évaluation des performances des flux physiques et financiers de la CL et combinant
globalement (pour l'ensemble de la chaîne) comme localement (pour une entité) les horizons

105
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

décisionnels stratégiques, tactiques, opérationnels avec les approches de modélisation


macroscopique, mésoscopique et microscopique. Ces différentes applications sont
connectées au Système d'Information des BU de la CLH par un entrepôt de données
(datawarehouse) qui retraite des données hétérogènes issues d'applications logicielles
différentes pour alimenter en information les modèles prescriptifs comme descriptifs contenus
dans l'ABS.
La figure 55 montre les liaisons existantes entre les différentes activités des flux physiques et
financiers de la CLH, les approches de modélisation et les horizons décisionnels interagissant
avec les différents modèles informatiques et mathématiques contenus dans l'ABS.

Prendre Traiter Rendre vendre

Conception
Conception du
du réseau
réseau supply
supply Chain
Chain

Plan
Plan de
de Production/Prestation
Production/Prestation PIC
Plan
Industriel
et
MRP
MRP DRP
DRP Commercial
MRP
MRP
Transport Commandes
Commandes
Ordonnancement Transport
Ordonnancement Planning Livraisons
Livraisons
Planning

M M
M O
A I S
E P
C C DATA T
S E T
R R R
O WAREHOUSE R A
O O A
S A C
S S T
C T T
C C E
O I I
O O G
P O Q
P P MODELES MODELES I
I N U
I I DESCRIPTIFS PRESCRIPTIFS Q
Q N E
Q Q U
U E
U U E
E L
E E

Budget
Budget de
de trésorerie
trésorerie

Budget
Budget des
des Budget
Budget des
des
Décaissements
Décaissements Encaissements
Encaissements

Budget
Budget des
des appro
appro Budget
Budget de
de la
la production
production Budget
Budget des
des ventes
ventes

Budget
Budget Des
Des Investissements
Investissements --

Payer Acheter Facturer Encaisser

Figure 55: Une suite logicielle de type Advanced Budgeting and Scheduling

Les caractéristiques techniques et conceptuelles d'un ABS sont données dans le tableau 10
qui montre le passage d'une suite logicielle de type APS à une suite logicielle de type ABS. Si
le contexte d'utilisation d'un ABS est le même (CL interne comme externe) que celui d'un APS,
les fonctionnalités logicielles intègrent planification et budgétisation des activités (par exemple,
choix du planning qui génère le maximum de cash-flow) et les outils de mesure de la
performance utilisent des concepts plus avancés que les quelques indicateurs du flux
physique. Un module décisionnel est intégré dans l’ABS qui organise l'information pour les
Supply Chain managers sous forme de tableau de bord prospectif pour l'évaluation ex ante
des activités.

106
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

APS ABS
Contexte Supply Chain Interne et Externe Supply Chain Interne et Externe

Fonctionnalités
Conception du réseau Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Distribution (DRP) Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Production (PDP Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Approvisionnement (MRP) Pour le flux physique Flux physique et financier combinés
Ordonnancement et transport Pour le flux physique Flux physique et financier combinés

Outils décisionnels
Mesure de la performance Quelques indicateurs du flux physique Tableau de bord prospectif + modèle PREVA
(Féniès et Gourgand, 2005)

Connections au Système
d’Information des entités Prévue Réalisée à l’aide d’entrepôt de données
composant la chaîne (Datawarehouse)
Briques de programmation Optimisation (Outils Cplex) et heuristiques Couplage Optimisation/Simulation (modèles
prescriptifs et descriptifs)

Les plannings collaboratifs donnent aux Les plannings collaboratifs donnent aux
Plannings collaboratifs entités de la chaîne les quantités de entités de la chaîne les quantités de produits
produits et services à produire et livrer à et services à produire et livrer à horizon de
horizon de court, moyen et long terme pour court, moyen et long terme qui permettent de
un taux de satisfaction. générer le plus de valeur pour les acteurs de
la chaîne.

Tableau 10: D'une suite APS à une suite ABS pour la Supply Chain

Nous proposons de réaliser l'interfaçage entre le système d'information des entités qui
composent la CL et l'ABS par un datawarehouse (entrepôt de données) qui permet la collecte
et la sécurisation des données issues d'applications hétérogènes. Enfin, les plannings
collaboratifs pour les entités et les acteurs de la CL des APS sont centrés Satisfaction Client
(au sens logistique du terme) et n'intègrent pas la notion de création de valeur financière pour
les acteurs qui participent au réseau CL.
Dans le contexte de notre recherche et conformément à la méthodologie de modélisation
proposée précédemment, nous n’activons que les horizons tactiques et opérationnels au
niveau de granularité mésoscopique et microscopique dans le cadre de la construction d’un
ABS pour OCP SA.

ii. Composants logiciels de l'ABS


Pour un niveau de granularité donnée dans le cadre d'une BU, un ABS comprend un noyau
applicatif (figure 56) composé des types d'applications suivantes :
• un composant recherche opérationnelle, qui comprend un couplage de modèles
prescriptifs avec des modèles descriptifs. Les modèles descriptifs contiennent le
modèle analytique de PREVA plus des outils logiciels de simulation. Les modèles
prescriptifs contiennent des modèles d'optimisation. Le couplage des deux types de
modèles avec les modèles issus de PREVA permet d'apporter une aide à la décision
financière.
• un composant entrepôt de données qui permet au composant recherche opérationnelle
de proposer des plannings et des budgets pour l'aide à la décision. Ce composant
entrepôt de donnée stocke les informations décisionnelles provenant du composant
recherche opérationnelle, mais aussi les données provenant d'autres applications qui
sont nécessaires pour alimenter le composant recherche opérationnelle.
• un composant interface décisionnelle, qui présente sous la forme de tableau de bord
l'information pour le décideur ; cette interface homme / machine permet au décideur
d'agir sur les modèles d'action du composant recherche opérationnelle, mais

107
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

également de pratiquer des requêtes sur l'information contenue dans l'entrepôt de


données.
• un composant interface avec d'autres applications qui permet de connecter l'ABS avec
les autres applications logicielles de la compagnie dont dépend la BU.
• un composant collaboration qui permet de mettre à disposition les données pour la
collaboration inter-organisations, mais également de collecter les données nécessaires
à la mise en œuvre de la collaboration dans la CL (prévisions, plannings….). Seule
l'information nécessaire à la collaboration est ainsi mise à la disposition des autres
membres de la CL.
Composant
Collaboration

Données Données
disponibles collectées

Pourvoir Données Collecte données

Composant Entrepôt de
Modèle Prescriptif Données
Utilise données
Composant
Données interface avec
pour les d’autres
Information
modèles applications
Modèle Descriptif décisionelle
Restitue Information d’aide à la
décision
Composant Recherche
Opérationnelle

Composant Interface
décisionnelle

Tableau de
bord

Figure 56: Les composants logiciels du noyau applicatif d'un ABS

Ce noyau applicatif peut fonctionner en autonomie sur une BU de la CL. C'est l'interfaçage
avec d'autres BU qui possèdent le même type de noyau applicatif qui permet de déployer l'ABS
sur toute la CL et permet d'apporter une aide à la décision suivant différents niveaux de
granularité.
La figure 57 présente le déploiement des composants applicatifs sur un exemple de CL. Les
données du composants collaboration des Compagnies de la CL sont stockées dans l'entrepôt
de données du niveau CL, et constituent la base d'information pour faire fonctionner le
composant recherche opérationnelle permettant de piloter, configurer ou concevoir l'ensemble
du réseau. L'information issue du composant recherche opérationnelle (mise à jour des
plannings...) est directement mise à disposition des entités faisant partie de la CL.

108
Chapitre 3 : Une approche pour la valorisation des processus logistiques hybrides

Composant Entrepôt
de données
Composant Recherche Composant
Composant
Collaboration
Composant Interface Niveau Supply Chain
Collaboration
Données Données

Opérationnelle Données
disponibles
Données
collectées
disponibles collectées
Décisionnelle
Composant
Collaboration

Données Données
disponibles collectées

Composant Composant Composant


Collaboration Collaboration Collaboration

Données Données Données Données


Données Données
disponibles collectées disponibles collectées
disponibles collectées

Pourvoir Données Collecte données Pourvoir Données Collecte données Pourvoir Données Collecte données

Composant Entrepôt de Composant Entrepôt de Composant Entrepôt de


Modèle Prescriptif Modèle Prescriptif Données Modèle Prescriptif Données
Utilise données Données Utilise données Utilise données
Composant Composant Composant

Modèle Descriptif
Restitue Information
Information
décisionelle
Données
pour les
modèles
d’aide à la
interface avec
d’autres
applications Modèle Descriptif
Restitue Information
Information
décisionelle
Données
pour les
modèles
d’aide à la
interface avec
d’autres
applications
Modèle Descriptif
Restitue Information
Information
décisionelle
Données
pour les
modèles
d’aide à la
interface avec
d’autres
applications Niveau Compagnie
décision décision décision
Composant Recherche Composant Recherche Composant Recherche
Opérationnelle Opérationnelle Opérationnelle

Composant Interface Composant Interface Composant Interface


décisionnelle décisionnelle décisionnelle

Tableau de Tableau de Tableau de


bord bord bord

Composant
Collaboration
Composant
Collaboration
Données Données
disponibles collectées

Données Données
disponibles collectées

Composant Pourvoir Données Collecte données


Collaboration
Pourvoir Données Collecte données
Composant Entrepôt de
Données Données Modèle Prescriptif Données
disponibles collectées Utilise données
Composant Composant Entrepôt de
Données interface avec Modèle Prescriptif Données
Utilise données
pour les d’autres Composant
Information
modèles applications Données interface avec
Pourvoir Données Collecte données Modèle Descriptif décisionelle
Restitue Information d’aide à la pour les d’autres
décision Information
modèles applications
Composant Recherche Modèle Descriptif décisionelle
Composant Entrepôt de Restitue Information d’aide à la
Opérationnelle
Modèle Prescriptif Données décision
Utilise données Composant Recherche
Composant Opérationnelle
Données interface avec
pour les d’autres
Information
modèles applications
Modèle Descriptif décisionelle
Restitue Information d’aide à la Composant Interface
décision décisionnelle
Composant Recherche
Composant Interface
Opérationnelle
Tableau de décisionnelle
bord
Tableau de
Composant bord
Collaboration
Composant Interface
décisionnelle
Données Données
disponibles collectées Composant
Tableau de Collaboration
bord

Pourvoir Données Collecte données Données Données


disponibles collectées

Composant Entrepôt de
Modèle Prescriptif Données

Niveau Business Unit


Utilise données Pourvoir Données Collecte données
Composant
Données interface avec
pour les d’autres Composant Entrepôt de
Information
modèles applications Modèle Prescriptif Données
Modèle Descriptif décisionelle Utilise données
Restitue Information d’aide à la
décision Composant Composant
Composant Recherche Données interface avec Collaboration
Opérationnelle pour les d’autres
Information
modèles applications
Modèle Descriptif décisionelle Composant
Restitue Information d’aide à la Données Données
décision Collaboration
disponibles collectées
Composant Recherche
Opérationnelle
Données Données
Composant Interface Composant disponibles collectées
décisionnelle Collaboration Pourvoir Données Collecte données

Tableau de Données Données


bord Composant Entrepôt de Pourvoir Données Collecte données
disponibles collectées Composant Interface Modèle Prescriptif Données
décisionnelle Utilise données
Composant Composant
Collaboration Données interface avec Composant Entrepôt de
Tableau de pour les d’autres Modèle Prescriptif Données
Pourvoir Données Collecte données bord Information Utilise données
modèles applications Composant
Modèle Descriptif décisionelle
Données Données Restitue Information d’aide à la Données interface avec
disponibles collectées décision pour les d’autres
Composant Entrepôt de Composant Recherche Information
Modèle Prescriptif Données modèles applications
Utilise données Opérationnelle Modèle Descriptif décisionelle
Restitue Information d’aide à la
Composant décision
Pourvoir Données Collecte données Données interface avec Composant Recherche
pour les d’autres Opérationnelle
Information
modèles applications
Modèle Descriptif décisionelle
Composant Entrepôt de Restitue Information d’aide à la
Modèle Prescriptif Données décision Composant Interface
Utilise données Composant Recherche décisionnelle
Composant Opérationnelle
Données interface avec
pour les d’autres Tableau de Composant Interface
Information bord décisionnelle
modèles applications
Modèle Descriptif décisionelle
Restitue Information d’aide à la
décision Tableau de
Composant Recherche Composant Interface bord
Opérationnelle décisionnelle

Tableau de
bord

Composant Interface
décisionnelle

Tableau de
bord

Figure 57: Déploiement du noyau applicatif de l'ABS sur l'ensemble de la CL

5 CONCLUSION

Un des points clef de l’environnement ASCI-CLH est de permettre l'étude combinée et intégrée
de l'ensemble des flux de la CLH. La mise en œuvre de cet environnement permet de guider
les experts en modélisation et les acteurs de la CL pour la mise en place de suites logicielles
de type ABS qui constituent une évolution dans les outils logiciels pour la CL relativement aux
SIAD actuels qui sont de type APS.
Nous montrons aussi que la spécificité de la CLH nécessite une approche différente de celle
utilisée habituellement dans le cadre de la mise en œuvre des couplages entre ABC et la
simulation car la désynchronisation des processus continus / discrets dans la CLH constitue
un point de définition des inducteurs de coûts ABC et des leviers d’action associés pour le
management de la CLH. C’est pour cette raison, nous avons proposé une approche qui est
mise en œuvre dans le contexte de la CLH de OCP SA. Le recours a ASCI comme structure
de travail nous permet de présenter ainsi ce qui est généralisable dans notre recherche sur le
domaine des CLH, tout en montrant ce qui est spécifique et contextuel puisque notre recherche
nous a permis de construire un ABS pour Maroc Phosphore dans le contexte de la CLH de
OCP SA.

109
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche


proposée sur la chaîne logistique hybride de
l’OCP SA

Table des matières

1 Contexte de la mise en œuvre..................................................................................... 111

2 Analyse et spécification des flux et de la connaissance sur la CLH de l’OCP SA ........ 114

2.2.1 Les flux.......................................................................................................... 116


2.2.2 Circulation des flux dans la CLH et processus de production ........................ 117

3 Conception d’un SIAD pour Maroc Phosphore à l’aide de PREVA .............................. 132

4 Implantation de la démarche pour Maroc phosphore et discussion des résultats......... 144

4.1.1 Présentation et résultats des scénarios de gestion de la répartition de la


production d’engrais sur différentes lignes................................................................... 145
4.1.2 Scénario de gestion modifiant le régime de marche engrais.......................... 146

4.2.1 Modification du débit dans la BU Acide Phosphorique................................... 147


4.2.2 Scénarios de gestion maintenance pour la BU Acide Sulfurique ................... 148

5 Conclusion .................................................................................................................. 149

110
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Nous avons proposé dans le chapitre précédent un environnement de modélisation pour les
processus logistiques hybrides. Nous mettons en œuvre cet environnement dans le contexte
de Maroc Phosphore avec comme objectif de construire un SIAD de type ABS.
La figure 60 rappelle le processus de modélisation retenu pour un système de la classe des
CLH. La première section détaille le contexte de la mise en œuvre de notre environnement et
rappelle la problématique industrielle évoquée dans l’introduction de ce manuscrit. La section
suivante suit les étapes du processus de modélisation en présentant les phases d’analyse et
de spécification, et présente de manière agrégée les caractéristiques du modèle de
connaissance de l’axe nord en mettant un focus sur l’entité Maroc Phosphore. La troisième
section décrit les phases de conception et d’implantation de modèles d’action pour les
processus opérationnels de Maroc Phosphore et présente les chainages de modèles
permettant de construire un ABS dédié pour Maroc Phosphore. La dernière section discute de
quelques scenarii organisationnels validant l’approche tout en détaillant les limites
opérationnelles actuelles. Notons qu’au jour de soutenance de ce manuscrit, une synthèse
tirée de ce chapitre est en cours de soumission à la revue Supply Chain Forum.

1 CONTEXTE DE LA MISE EN ŒUVRE

Dans un premier temps, nous allons rappeler le contexte de notre champ de travail. Ensuite,
nous allons détailler l’état actuel des systèmes de valorisation de l’OCP JORF suivi par le
processus de modélisation retenu avec l’utilisation de Maroc Phosphore comme zone de test.

Problématique industrielle

La plate-forme de Jorf Lasfar est considérée parmi les blocs géants au sein du Groupe OCP
SA. Elle se compose principalement des sites suivants :
• Maroc Phosphore III et IV ;
• EMAPHOS ;
• IMACID ;
• PAK-PHOS ;
• BUNGUE.

111
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Les différentes interactions entre les sites sont illustrées dans les figures 58 et 59.

Port de Jorf JV BUNGE

Fournisseurs OCP - Brésil

Approvisionnement Transformation
M.P. (Soufre, minerai
Ammoniac..)
JV EMAPHOS

Pipeline OCP-Belgique-Allemagne

OCP
Transformation
Mine de Khouribga Mine de Khouribga minerai
Transport par V
OCP OCP Pipeline JV IMACID

OCP - Inde
Extraction / Traitement Lavage
Mécanique du minerai V Trains
du minerai
Phosphate Transformation Port de Jorf
ONCF
minerai
Clients

Transport JV PAKPHOS
par trains Transport
OCP - Pakistan V
maritime

Transformation
minerai

Maroc Phosphore

OCP

Transformation
minerai

Figure 58: Modèle agrégé de la chaîne logistique OCP SA – Axe Nord

Figure 59: Infrastructure physique de la plateforme chimique JORF

112
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Le périmètre de nos expérimentations (Maroc Phosphore) est entouré en rouge sur la CPE de
la figure 58. Cette plateforme produit, à partir du phosphate arrivant essentiellement de
Khourigba des engrais et de l’acide phosphorique au travers d’un processus de production
réalisé dans 3 ateliers :
• L’atelier d’acide phosphorique ;
• L’atelier d’acide sulfurique ;
• L’atelier d’engrais.

La volonté de l’OCP SA de produire plus de 37 types d’engrais (contre quelques références


au début de notre travail de recherche) se traduit par une explosion d’alternatives
décisionnelles opérationnelles et de problèmes de valorisation économiques qui s’enchainent
en cascade.
Ainsi, relativement à l’atelier d’engrais, plusieurs alternatives décisionnelles nécessitent un
éclairage économique pour pouvoir améliorer la prise de décisions opérationnelles :
• Lorsque le système n’est pas saturé, a-t’on intérêt à mettre la production sur une ligne
supplémentaire (ouvrir une ligne de production) ou à augmenter la cadence le régime
de marche) ?
• Les plannings de maintenance programmée des lignes impactent –ils la production et
le coût de production unitaire ? Existe –t’il d’autres plannings qui auraient une efficacité
équivalente et permettant d’améliorer les rendements et la capacité ?
• Les commandes d’engrais sont-elles affectées sur les lignes qui permettent de réduire
au maximum les coûts de fonctionnement de l’atelier d’engrais ?
• L’augmentation de la variété produit affecte t’elle les coûts de fonctionnement et de
production de l’atelier ?

Relativement à l’atelier d’acide sulfurique, ce fonctionnement se traduit par :


• la production d’acide sulfurique ;
• la production d’énergie (le processus de production d’acide sulfurique génère de la
vapeur qui est transformée en énergie) qui est renvoyée dans le processus de
production de Maroc Phosphore, voire aux autres JV du site. Or dans les processus de
valorisation de cette activité, au début de notre étude, le système de valorisation
considérait que l’atelier d’acide consommait de l’énergie sans prendre en compte la
production issue de ce processus dans la valorisation. Cet atelier n’aurait-il pas intérêt
de se transformer en producteur d’énergie ? Faut-il abaisser les coûts de production
de cet atelier en tenant compte de la production d’énergie réutilisé dans le système de
production ?
• l’atelier d’acide phosphorique produit des acides qui sont soient utilisés par l’atelier
d’engrais, soient revendus aux autres JV soient revendus sur le marché à des clients
externes. Cet atelier a-t’il intérêt de produire pour Maroc Phosphore ou pour les autres
JV ou pour les clients externes ?

Le système de valorisation actuel, dont la description est donnée dans la section 2 ne permet
pas de répondre à ces alternatives décisionnelles par un éclairage économique.

Le processus de modélisation retenu

113
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Le processus de modélisation retenu dans le cadre de notre travail est une instanciation du
processus de modélisation ASCI-CLH présenté dans la section 2 du chapitre 2. Il constitué de
quatre étapes :
• Analyse : cette étape est basée sur différents interviews avec les responsables
de contrôle de gestion, les responsables de flux, les techniciens ainsi que les
chefs de chantiers, sur des comptes rendus de différentes réunions. Ceci a été
fait en se déplaçant sur site une trentaine de fois.
• Spécification : nous avons créé différentes cartographies à partir de la première étape,
ensuite, nous avons structuré l’information en trois sous-systèmes : le sous-système
physique, le sous-système logique et le sous-système décisionnel.
• Conception : à l’aide de différentes briques logicielles, nous avons créé un modèle de
simulation, un modèle de valorisation, et deux interfaces de couplages entre les
résultats de simulation et les résultats de coûts.
• Implantation : nous avons testé différents de gestion acide et engrais.

Analyse Spécification Conception Implantation

Usage des briques


Interviews Cartographie logicielles Scénarios de gestion acide
Recueil de Structuration de Modèle simul8 Scénarios de gestion engrais
connaissance l information en
Compte rendu Modèle ABC Retour d expérience
SSP, SSD, SSL
3 interfaces de
Déplacement sur
couplage
site

Figure 60: ASCI-CLH mis en oeuvre pour OCP SA

2 ANALYSE ET SPECIFICATION DES FLUX ET DE LA CONNAISSANCE SUR LA CLH DE L’OCP SA

Le modèle de connaissance générique pour une classe de système (un domaine) se


décompose en trois sous-systèmes :
• Le sous-système physique (SSP) qui est constitué de l'infrastructure du système
• Le sous-système logique (SSL) qui représente toutes les entités de flux (financiers,
humains, matériels)
• Le sous-système décisionnel (SSD) qui contient les règles de gestion et de pilotage
des moyens physiques et agit sur le sous-système logique et le sous-système physique
(règles de gestion, d’attribution des ressources, d’attribution des moyens de
transport…) pour assurer la gestion et la maîtrise des processus afin de satisfaire les
objectifs du système
La démarche adoptée dans la méthodologie de modélisation préconise donc de décomposer
de manière systémique toute SC en trois sous-systèmes L, P et D complémentaires.

Le sous-système physique de Maroc phosphore

A. Atelier sulfurique

114
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Il se compose de six unités de production d’acide sulfurique de capacité 2.650 tonnes par jours
chacune.
La production de la vapeur HP au niveau des unités sulfuriques s’effectue par un échange
thermique entre l’eau alimentaire et la chaleur dégagée par la combustion produite au niveau
des chaudières de récupération par la succession des réactions suivantes :
• Combustion dans les fours : S (L) + O2 SO2 + Q
• Conversion en SO3 : SO2 + ½ O2 SO3 + Q
• Absorption : SO3 + H2O H2 SO4 + Q
NB : Cette réaction de création de l’acide sulfurique est une réaction exothermique.

B. Atelier phosphorique

L'atelier phosphorique est composé de 8 lignes de production d'acide unitaire de 500 t/j de
P2O5 et de 20 échelons, concentration de 29% à54% en P2O5, de 300 t/j chacune, 8 unités
de broyage de phosphate, de capacité unitaire 150 t/h, de décanteurs de sursaturation et de
bacs de stockage.

C. Atelier d’engrais

Cet atelier est composé de 5 unités de production de DAP dont deux peuvent produire du TSP,
MAP et NPK (azote de phosphate potassium) :
• Capacité en DAP (Di ammonium phosphate): 1400t/j/unité
• Capacité en TSP (Triple Super Phosphate): 1100t/j/unité
• Capacité en MAP (mono ammoniac phosphate): 1200t/j/unité

D. Atelier des utilités

Cet atelier assure l'alimentation des différents ateliers de production en énergie et fluides. Il
comprend :
• Une centrale thermoélectrique avec 3 groupes turboalternateurs de 37MW
chacun
• Une réserve d'eau douce et une station de traitement de 2000m3/h
• Une station de compression d'air

E. Le port

Le port est la fenêtre du pôle sur le monde, il utilise la plupart des quais pour ses différentes
opérations. L’office importe le soufre et l’ammoniac et exporte le phosphate, l’acide
phosphorique concentré et purifié et les engrais de différentes qualités.
Le port contient entre autres :
• Deux hangars de stockage de soufre solide
• Une unité de fusion filtration de soufre
• Trois Bacs de stockage de soufre liquide
• Un bac de stockage d’acide sulfurique

115
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

• Deux bacs atmosphériques de stockage d’ammoniac


• Une station de filtration et de pompage d’eau de mer
• Une station d’ensachage des engrais destinés à l’exportation.
En ce qui concerne les superstructures portuaires, elles peuvent être divisées en deux parties:
des structures destinées pour le déchargement et d’autres destinées pour le chargement.
• Déchargement :
o Deux portiques pour les importations en soufre solide
o Un bras de déchargement pour les importations en soufre liquide
o Un bras de déchargement pour les importations en ammoniac
o Un bras de déchargement pour les importations en acide sulfurique.
• Chargement :
o Deux portiques pour les exportations du phosphate
o Quatre portiques pour les exportations des engrais en vrac
o Deux portiques pour les exportations des engrais en sac
o Deux bras de chargement pour les exportations de l’acide phosphorique
marchand
o Un bras de chargement dédié aux exportations d’acide phosphorique purifié.

F. Unité de stockage

C’est une grande installation située entre le port et l’usine centrale nommée Unité 51&53.
L’unité 51 est destinée pour le stockage du soufre (douze bacs pour le stockage de soufre
liquide), tandis que l’unité 53 sert au stockage d’acides (quatorze bacs pour le stockage de
l’acide phosphorique, deux bacs pour le stockage d’acide purifié), au stockage d’engrais (sept
hangars) et au stockage du phosphate (quatre hangars).

Le sous-système logique de Maroc phosphore

2.2.1 Les flux

Le sous-système logique de Maroc phosphore est composé de différentes matières premières,


de produits intermédiaires (finis), de fournitures internes, de prestations internes et de matières
auxiliaires (tableau11).

Matières premières Soufre solide, soufre liquide, phosphate,


ammoniac, KCL
Produits intermédiaires (finis) Soufre solide déchargé, soufre liquide,
phosphate broyé, H2SO4, ACP29, ACP NCL
et ACP CL
Fournitures internes Energie électrique, vapeur, eau brute, eau
traitée, air comprimé, eau de mer
Prestations internes Mécanique, Electrique, Régulation, Génie
civil, autres

116
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Achats consommés de matières & Pièces de rechange, matières auxiliaires &


fournitures hors matières premières consommables, fuel, eau brute et électricité,
Achats de travaux
Produits finis DAP, MAP, TSP, NPK, NPS, H2SO4, ACP
29, ACP 54 NCL, ACP 54 CL
Tableau 11: Liste des matières premières, produits semi finis et produits finis

2.2.2 Circulation des flux dans la CLH et processus de production

Dans le cadre de notre recherche, nous avons créé un modèle processuel et détaillé de toute
Maroc Phosphore qui permet à la fois de concevoir les modèles de simulation des flux
physiques de la CLH mais aussi une modélisation ABC de la création de valeur des entités
composant la CLH.

A. Production d’acide sulfurique :

Le soufre solide, arrivé au port, fait l’objet de stockage au niveau des hangars. La fusion du
soufre solide utilise des fondoirs. On obtient dès lors le soufre liquide qui passe ensuite par
des filtres visant à réduire ses impuretés. Le stockage du soufre liquide au niveau du port
utilise 3 bacs. Ces 3 bacs alimentent l’unité U51 qui contient 12 autres bacs servant de
stockage principal. L’unité U11 sert comme premier stockage au niveau de l’usine. Elle
comprend 2 bacs et une fosse. Cette fosse est liée aux unités de production de l’atelier
sulfurique par 9 pompes émergeantes. 6 de ces pompes sont principales et alimentent en
permanence l’atelier sulfurique. Les 3 autres pompes font guise de réserve et remplacent les
principales en cas de panne. Les 6 pompes principales alimentent les 6 unités de production
à raison d’une pompe par unité. Les 3 secondaires alimentent chacune 2 unités.
Il est à souligner au niveau de l’atelier sulfurique 3 procédés principaux : La combustion, la
conversion et l’absorption. En parallèle, on note 3 circuits essentiels : Le circuit gaz, le circuit
énergétique et le circuit acide. Ces circuits sont présents au niveau de l’ensemble des 6 unités
de transformation. La première des étapes au niveau des 6 unités de production est la filtration
de l’air via les filtres à air. Comme précédemment cité, ce filtrage a pour but de réduire les
impuretés de l’air. Cet air est ensuite projeté dans une tour de séchage afin de neutraliser son
humidité. Cette dernière, en effet, risque d’altérer le convertisseur. Après, l’air sec est aspiré
par des turbosoufflantes pour permettre ensuite le passage aux fours. Le soufre liquide
regagnant les fours épouse l’oxygène obtenu de l’air sec pour donner le SO2.
Cette réaction qui est en fait une « combustion » se passe dans une température de 1170°c.
Ensuite, le SO2 entre dans des chaudières de récupération où il perd sa chaleur en contact
avec l’eau, et ce via des échangeurs. Sa température baisse, le gaz SO2 pénètre des filtres à
gaz afin de réduire ses impuretés, puis arrive finalement au convertisseur. Le convertisseur
est une enceinte de 4 étages ou « masses ». L’accès et l’activation du convertisseur
nécessitent une température maximale de 420°c. Dans chaque masse du convertisseur, existe
une quantité du catalyseur P2O5 ou le pentoxyde de vanadium.
C’est une réaction partielle, c’est également une réaction exothermique, qui dégage de la
chaleur. Cette chaleur dégagée, les masses du convertisseur étant parfaitement fermées, le
gaz se réchauffe jusqu’à ce qu’il atteint la température de 640°c, température qui détériore le
catalyseur et arrête donc la réaction voulue. Pour cette raison, le SO3 partiel ressort de la

117
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

première masse, entre en phase de refroidissement grâce à un échangeur, puis pénètre la


deuxième masse pour un pourcentage de SO3 plus élevé. Il en est de même pour l’entrée à
la troisième masse. Cependant, après sa sortie de la troisième masse, le SO3 (90%) entre
dans une tour d’absorption intermédiaire. Finalement, on arrive à la quatrième masse où le
même processus a lieu. Le SO3 obtenu en fin de compte est refroidi pour pénétrer les tours
d’absorption, ces dernières exigent une température d’accès maximale de 200°C. Dans ces
tours se passe l’absorption.

B. Production d’acide phosphorique :

Le phosphate brut est reçu de Khouribga par voie ferroviaire et par pipeline
Il est ensuite transporté après le quai via des convoyeurs à un hangar. Au-dessous de ce
hangar, un tunnel permet de transporter le phosphate par le biais de 2 couloirs. Le premier
jette dans le convoyeur UE1 et le deuxième dans le convoyeur UE2. Ces deux convoyeurs
vident le phosphate transporté dans une salle de jetée, à son tour alimentant 2 trémies via 2
convoyeurs UF1 et UF2. Ces deux trémies se trouvent une au nord, l’autre au sud. Elles ont
une capacité chacune de 500 tonnes. La production dispose de 8 lignes, 5 lignes sont dites de
REVAMPING (A, C, D, X, U) et les 3 autres de ROHN-POULEN (B, Y, Z). Les premières ont
une cadence supérieure.
Chaque ligne dispose d’un broyeur et de trois élévateurs (T01, T13 et T19), le phosphate, une
trémie alimente 4 lignes de production. Au-dessous de chaque trémie, il existe un extracteur
vibrant qui permet de déplacer le phosphate, ce dernier ne pouvant le faire qu’à travers une
pente ou par agitation (vibration). Le phosphate une fois extrait coule dans une bande
transporteuse T03. Cette bande permet de jeter le phosphate extrait dans un déferailleur dont
l’objectif est d’ôter les morceaux de ferraille accompagnant le phosphate extrait, et ce à l’aide
d’un aimant dont il est muni et dont il se sert à travers un mouvement de rotation. Dans un
second temps, la bande alimente un élévateur à godets T04. En effet, cet élévateur est activé
par un moteur et permet d’envoyer le phosphate vers T05, un couloir vibrant. Ce couloir vibrant
laisse passer le phosphate à travers 2 cribles S01 et S02. La quantité qui n’a pas été criblée
tombe dans un deuxième couloir vibrant lui aussi se trouvant au-dessus de deux cribles S03
et S04. Dans ces 4 cribles, on retrouve des grilles. De ces grilles, seul le phosphate broyé
passe. Le reste passe dans le broyeur B01.
Le phosphate passant se retrouve dans un Redler T10, c’est un caisson qui permet de
déplacer le phosphate vers T13, un élévateur à godets. Le phosphate monté au-dessus à
travers l’élévateur se projette dans le Redler T22, ce dernier en liaison avec le silo et le
dosomètre.
Le silo est caractérisé par une hauteur utile de 12 mètres et d’un diamètre de 12 mètres
également. Il est alimenté comme on vient de l’énoncer par le Redler T22 muni de deux étages.
Le phosphate stocké dans le silo, une pompe de fluidisation aspire l’air atmosphérique humide,
le sèche grâce à la batterie dont elle dispose et projette l’air dans le silo pour agiter le
phosphate y étant stocké. Ce phosphate agité atterrit dans T16. C’est un aéroglisseur qui
contient des entrées d’air permettant de glisser le phosphate en plus de la pente dont il est
doté. T16 alimente ensuite T13 pour faire remonter le phosphate vers T22.
Le phosphate qui ne passe pas à travers les cribles passe dans le broyeur. Ce broyeur est un
corps cylindro-conique. En effet, il dispose d’une forme cylindrique avec des côtés coniques.
Le broyeur B01 contient des boulets dont le diamètre est de 30 ou 40mm. Ces boulets s’usent

118
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

à travers le temps, ce qui pousse à les rechanger à long terme pour ne pas compromettre la
qualité du phosphate broyé. La charge de ce broyeur est de 40 tonnes. Les boulets se trouvant
dans les parois du broyeur tombent en chute à cause du mouvement de rotation. Elles écrasent
donc le phosphate et permettent de le broyer. Le phosphate broyé sort du broyeur pour
rejoindre T19 (un élévateur). Il coule ensuite dans T13 puis continue le processus normal
comme précédemment cité.
Le phosphate se trouvant dans T22 passe dans un dosomètre pour ensuite passer dans l’unité
U03 où il subit l’attaque et la filtration.
Chaque unité U03 (de chaque ligne) contient 3 sections. L’attaque qui est la première section
contient une cuve d’attaque alimentée par le phosphate de T22 venant de l’unité U02 et par
l’acide sulfurique (98%). Avant de passer dans la cuve d’attaque, le phosphate broyé passe
dans une trémie tampon puis dans un dosomètre permettant de déterminer son débit. Dans la
cuve d’attaque, des réactions chimiques permettent de combiner le phosphate broyé, l’acide
sulfurique et l’acide fort qu’on traitera postérieurement. Ce mélange donne lieu à une bouillie,
cette bouillie est obtenue après agitation du mélange à l’aide d’agitateurs dont dispose la cuve
d’attaque. C’est une réaction exothermique qui dégage de la chaleur. De ce fait, un
assainissement (2ème section) s’impose. Les gaz chauds sont ensuite aspirés par un
ventilateur (vapeur d’eau, fluor, gouttelettes d’acide…). Cette section d’assainissement est
alimentée par l’eau de procédé (brute). Les gaz passent dans une haute où les gaz sont lavés
et où les calories sont récupérées via un échangeur, puis dans une tour où un deuxième lavage
a lieu. Finalement, ces gaz assainis sont projetés dans l’atmosphère via une cheminée.
L’eau contenue dans la tour, tombe par gravité dans sa base puis se retrouve dans un bac de
reprise communiquant avec la tour. La pompe de reprise 09 de reprise alimente la section
filtration.
La bouillie, quant à elle, obtenue via la cuve d’attaque passe dans une cuve de passage par
débordement. Une pompe aspire la bouillie de la cuve de passage pour la refouler dans le filtre
UCEGO. Le filtre comporte 6 secteurs :
• Pré secteur ;
• Secteur fort ;
• Secteur moyen ;
• Secteur faible ;
• Secteur d’extraction du Gebs ;
• Secteur de lavage des toiles.
La bouillie contenant des grains solides (geps) et de l’acide fort passe dans le pré secteur.
L’essorage a lieu dans le deuxième secteur. L’eau se combine à l’acide fort pour obtenir un
acide faible. Cette dernière remonte pour obtenir de l’acide moyen après réaction avec l’eau.
L’acide fort descend pour être stocké. Au niveau du filtre, la pompe exerce son effet pour créer
un vide. Cette pompe à vide est liée à un circuit à vide où un dévésiculeur a pour but de séparer
les gouttelettes de l’acide (en plus des gaz). Ensuite l’ACP29 passe dans un laveur à eau de
mer. Ce dernier permet de séparer les gouttelettes de l’eau de mer des gaz. Le dernier secteur,
en l’occurrence, le secteur de nettoyage des toiles est lié à une pompe dont la pression est de
10 bars. Il s’agit d’une pompe à haute pression. Le secteur extraction de GEPS permet quant
à lui d’extraire le GEPS à l’aide d’une trémie à GEPS alimentée en eau de mer. Pour les lignes
ROHN-POULEN, la capacité de production est de l’ordre de 500 tonnes par jour. Pour les
lignes REVAMPING, la capacité de production est de 750 tonnes par jour. Afin d’augmenter la

119
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

capacité de production des lignes ROHN- POULEN, on ajoute un digesteur flash couleur, une
pompe de circulation et un circuit à vide. Dans le digesteur, l’acide sulfurique est combiné à
l’acide fort puis refroidi dans la pompe à vide. Ensuite, il passe dans la cuve d’attaque où 10
agitateurs périphériques permettent de disperser la bouillie en vue de la mettre en contact avec
l’air. L’ACP29 est un produit marchand. Cependant, la concentration permet d’obtenir un
ACP54 non clarifié d’une valeur supérieure. Ce travail se passe dans l’unité U04.

Broyage
Famille Acide
Inducteur
énergie
Phosphate
20 lignes de
concentration
Vapeur
Eau désilicée Bac
Désursaturateur Matières auxiliaires intermédiaire
29 ACP 29
54
Décanteur Inducteur Energie
Inducteur Energie Vente
Cuve d attaque 29 Inducteur Energie Stock Principal
H2SO4 Filtre Inducteur
ACP 54

Vapeur Inducteur Energie Bac Prétraitement


Décanteur Clarification
Eau de mer Energie intérmédiaire Désursaturateur
Eau brute Inducteur
29 54 54
Inducteur energie Energie
Inducteur Energie Inducteur
Inducteur Energie Energie Emaphos

Combustion
Soufre liquide
Vapeur Entité hors
Inducteur energie
Gazoil entité étudié
Flux poussés
Conversion Absorption /
Filtrage Stock H2SO4
Chaudière Dilution / Stock
Eau alimentaire Vanadium
Inducteur
Inducteur Refroidissment
Phosphate
trisodique
Energie
Energie Eau désilicée H2SO4 importé Processeur Processus
Inducteur Energie
Inducteur energie

Figure 61: Modèle processuel de la famille ACIDE

C. Production des engrais :

L’acide phosphorique, l’acide sulfurique et le liquide de lavage réagissent avec l’ammoniac


dans le préneutraliseur jusqu’à ce qu’il atteint un rapport molaire de 1,5. Ensuite, la bouillie est
acheminée au granulateur afin de réagir avec l’ammoniac pour obtenir une qualité appropriée.
La bouillie de phosphate d’ammonium est pulvérisée sur un endroit de matière sèche recyclée.
Le mouvement de rotation du granulateur permet une distribution de la bouillie uniformément
sur la surface des granulés, et produit une couche de granulés très uniformes, durs et bien
arrondis. Ensuite, l'ammoniac liquide est pulvérisé sous l’endroit de solides en rotation et réagit
avec la bouillie réduisant ainsi la quantité d'eau pour donner des granulés avec une teneur en
eau de 2-3 %. Par la suite, le produit s’achemine directement vers le sécheur par l’intermédiaire
d’une goulotte spécialement conçue pour minimiser le bouchage et éviter les éventuels
dommages causés par le contact des conduites de gaz chauds provenant de la chambre de
combustion.
Le séchage consiste à diminuer l’humidité des engrais produits afin d’éviter les phénomènes
de colmatage et de prise en masse du produit fini.
L’opération du criblage consiste à extraire par le criblage le produit marchand contenu dans le
tout-venant, les gros vers les broyeurs et les fines sont recyclés dans le granulateur, ensuite
l’opération du broyage des gros venant de la section criblage qui regagne la bande T02 pour
être recycler vers le granulateur suivi par le refroidissement et l’enrobage par un anti-mottant
du produit azoté (DAP, MAP et NPK).
Ce processus est réalisable sur :

120
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

• LIGNES DE TYPE 07 QUI SONT APPELEES ANCIENNES LIGNES.

• 3 LIGNES DE TYPE 107, DITES NOUVELLES LIGNES QUI ONT UNE CAPACITE SUPERIEURE
AUX LIGNES 07.
Ressources par
Lavage
Famille Engrais ligne:
Fuel
Air comprimé
MAP Inducteur
Préneutraliseur maintenance
H2SO4 Inducteur Régime
DAP
ACP 29 Refroidissem de marche
ACP 54 CL Granulation Séchage Criblage / Criblage Enrobage Inducteur Arret
Broyage ent
ACP 54NCL Ammoniac Inducteur Inducteur Inducteur NPK
Inducteur Energie Inducteur Inducteur Energie Energie
KCL Energie Vente
Phosphate Energie Energie Enrobants
Ammoniac ACP 54 NCL TPS
Vapeur
Eau brute Fuel / air
Inducteur Energie Enrobants: Anti
Air NPS
poussière,
Amine, Fuel
ASP Entité hors entité
NH3
étudié

Flux poussés

Flux tirés

Stock

Processeur
Processus

Figure 62: Modèle processuel de la famille ENGRAIS pour une ligne de production

Les flux financiers et les méthodes de valorisation actuelle du site Maroc phosphore

Le Groupe OCP SA s’est doté depuis 2003 d’un système d’information fiable et évolutif, c’est
le projet NETPHOS ; produit d’Oracle. La généralisation de ce système à l’ensemble du
Groupe a permis l’intégration de tous les métiers. L’information est, par conséquent, traitée de
la même manière pour toutes les entités appartenant au périmètre du projet NETPHOS.
Les domaines concernés par le projet NETPHOS sont les suivants :
• Finances et comptabilité ;
• Gestion de la maintenance et de la logistique ;
• Gestion des ressources humaines ;
• Gestion commerciale ;
• Gestion de la production.
La méthode utilisée est celle des coûts complets qui est bien assainie avec une vision d’ABC,
et aussi la méthode des coûts partiels qui renforce la méthode des coûts complets par une
analyse minutieuse. La méthode est donc l’objet d’amélioration faite grâce à une analyse
minutieuse des activités, l’objectif est de ne considérer comme frais généraux que les activités
qui sont liées au fonctionnement de l’administration, alors que les activités dites de « support
: garage, véhicules et engins, sécurité, ateliers centraux… » sont considérées comme des
activités mesurées et qui sont imputées aux produits directement, ce qui a réduit
considérablement les imputations arbitraires des charges indirectes et par conséquent
minimisé les répartitions et réduit l’impact des frais généraux.
Dans le paragraphe de cette section, nous allons décrire les différentes étapes pour aboutir à
un coût de revient par le biais de l’analyse des écarts et l’analyse des charges.

1. Les différentes étapes de calcul de coût : Fichier Base

• Prestations

121
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Les sections (Maintenance électrique, mécanique et régulation) sont des entités auxquels sont
associés des unités d’œuvres. Chaque entité envoie à la fin de chaque mois un état qui illustre
les unités d’œuvres consommés par eux-mêmes, par les utilitaires et par les ateliers de
production.
• Utilités :
Les sections (centrale, vapeur, eau brute, eau désilicée, air comprimée et eau de mer) sont
des entités auxquels sont associés des unités d’œuvres. Chaque entité envoie à la fin de
chaque mois un état qui illustre les unités d’œuvres consommés par eux-mêmes, par les
prestataires et (FG et STK-usine) et par les ateliers de production.
• Production :
Le bilan de production comporte toutes les réalisations techniques du mois et fin mois ;
productions, consommations, importations, exportations et les stocks de tous les produits finis,
produits intermédiaires et matières premières. Ces informations sont saisies mensuellement
dans le fichier Excel réservé à cet effet, ces données sont archivées, ce qui permet de les
exploiter à tout moment.
• Matières :
Dans cette feuille, sont saisit les matières premières importées et livrées localement chaque
fin du mois (quantité et prix).

2. Les différentes étapes de calcul de coût : Fichier Calcul

Le calcul se fait au niveau du fichier Excel ; « Calcul CR_xxxx » dans la feuille « It_xxx ». Le
but est de résoudre le système à plusieurs équations et inconnues suite à des prestations
réciproques entre certaines activités. Cette résolution se fait par itération. Après le contrôle de
toutes les informations, le calcul est lancé automatiquement par activation d’une macro. Le
résultat donne les coûts réels de toutes les activités support et utilités. Ces coûts sont imputés
aux activités de production selon le nombre d’unité d’œuvre consommés par chaque activité
de production.
• Balance :
A partir du ‘’NETPHOS’’, ils procèdent à l’extraction des informations financières de la Balance
du module ‘’GL’’ General Ledger, cette balance est le résultat d’une centralisation de plusieurs
modules,
Dans un deuxième temps, toutes ces données sont regroupées par stade et par nature de
charge
• Calcul-itératif :
Le but de cette partie est de résoudre le système à plusieurs équations, la méthode utilisée
est le calcul itératif. Comme les ateliers prestataires/utilitaires travaillent pour les ateliers de
production d’une part, et d’autre part il y’a une réciprocité entre eux (prestataires/utilitaires) ;
le calcul itératif sert à déterminer les coûts exacts de ces ateliers (prestataires/utilitaires) afin
d’imputer à chaque atelier de production sa part (UO/HT) (livrée /travaillée).
• Structure des charges :
Ensuite, ces données sont encore formulées dans le feuille structure des charges. Nous
remarquons qu’une partie des charges est imputée directement, d’autres sont réparties par
clé.

122
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

3. Coût complet :

Les coûts complets des activités pour chaque BU sont déterminés et présentés selon la
granularité recherchée (par famille de produits).
Pour les activités support et utilités chaque stade consomme les quantités où le nombre
d’unités d’œuvre dont il a besoin et qui lui sont imputées directement.
La CL de l’OCP SA s’est basée sur transformation continue et discrète, qui donne naissance
à une succession d’activités ; les produits de certaines activités sont des matières premières
pour les suivantes. Pour le coût complet chaque activité est indépendante de l’autre. Le coût
d’une activité (produit) sert du prix d’entrée (d’achat) à la fabrication du produit suivant. Ce qui
revient à dire que ces produits ne sont que des produits intermédiaires pour les produits finis
définitifs. La détermination du coût complet avec sa granularité détaille la nature des charges
et l’activité directement consommée pour un produit. Puisque, nous pouvons connaitre
l’activité qui impacte le coût par famille avec une granularité mensuelle, cette analyse
permettra donc d’agir rapidement pour améliorer la performance, c’est à dire réagir à court
terme.

4. Coût partiel :

La détermination des coûts partiels ce n’est que la validation du coût complet pour une activité
donné. Le fait que les coûts partiels intègre plusieurs activités en même temps, rend difficile
de savoir quelle est l’activité qui impacte le coût, généralement la décision est à long terme
pour réagir.
Nous remarquons à la fin que les deux méthodes donnent le même résultat selon l’approche
que nous avons choisi.

Figure 63: Coût complet / Coût partiel

Le sous-système décisionnel de Maroc phosphore avec les règles de gestion

Dans le cas de l’OCP, plusieurs règles de gestion sont mises en place pour le bon déroulement
de la production et la maîtrise du processus logistique afin de satisfaire les objectifs. Parmi ces
règles, nous avons : la demande d’échange, les maintenances, vente des engrais et autres
produits par camions
Règle1 : Demande d’échange :

123
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

• Le processus démarre par la notification d’un besoin d’échange de produits entre deux
entités (OCP SA, JV/filiale) de la plateforme Jorf Lasfar. Les figures 64 et 65 résument
la suite du contenu présenté.
• Lorsqu’une demande d’échange provient de l’entité planification maritime, celle-ci est
relayée à l’entité en charge des flux plateforme qui l’inscrit en catégorie façonnage.
• Lorsque la demande provient de l’entité production Usine (JV ou filiale ou OCP SA),
elle est transmise à l’entité en charge des flux Usine (JV ou filiale ou OCP SA) qui la
relaye à l’entité flux plateforme qui l’inscrit en catégorie façonnage.
• Les échanges de produits au sein de la plateforme Jorf Lasfar permettent de répondre
à:
o Une contrainte commerciale : L’échange permettant de répondre à une
problématique de chargement, de qualité ou de disponibilité d’un produit ou
pour pallier à des restrictions d’exportation d’une entité (absence de
certifications, contraintes légales, contraintes techniques, etc.).
o Un besoin pour façonnage : L’échange dans ce cas permet de répondre à des
problématiques de production ou de stockage, notamment en cas
d’encombrement des lignes de production d’une entité, en cas de besoin d’un
produit intermédiaire pour façonnage, etc.
• L’ensemble des échanges réalisés au sein de la plateforme Jorf Lasfar sont inscrits
dans la catégorie « Façonnage ».
• A la réception de la demande d’échange, l’entité en charge des flux plateforme assure
la coordination, la logistique et le contrôle de l’échange, puis actualise l’état des
échanges.
• L’entité en charge des flux plateforme assure le reporting de l’ensemble des flux
transitant par la plateforme Jorf Lasfar et produit mensuellement un état des échanges
réalisés durant le mois.
• Lors de la réunion de coordination hebdomadaire, l’entité en charge des flux plateforme
partage avec l’entité planification maritime, un état actualisé des échanges convertit en
équivalent P2O5.
• Annuellement, l’entité en charge de la fiscalité effectue une demande d’achat en
suspension de TVA de tous les biens et services en relation avec son activité
d’exportation, et ce dans la limite du CA à l’export de l’exercice précèdent N-1
• Deux jours ouvrables après fin de mois, l’entité en charge des flux plateforme, transmet
l’état mensuel des échanges à l’ensemble des parties prenantes, à savoir :
o L’entité en charge du contrôle de gestion plateforme
o L’entité en charge de la Consolidation des Opérations Industrielles
o Les entités en charge du contrôle de gestion Usine (JV ou filiale ou OCP SA)
o Les entités en charge des flux Usine (JV ou filiale ou OCP SA)
o Entité Vente Marché local (au sein de la DEX Commerciale)
o L’entité planification maritime peut être sollicitée au besoin pour participer à la
réunion des échanges.
• L’entité en charge du contrôle gestion plateforme organise la réunion des échanges, 3
jours ouvrables après fin de mois. Cette réunion permet de :
o Valider les quantités échangées,

124
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

o Vérifier les conditions de facturation et enclencher le processus de facturation


des échanges.
• A l’issue de la réunion des échanges, les PV d’échanges sont signés
contradictoirement par :
o Les secrétariats techniques des JV (entités flux propres)
o L’entité flux OIJ
• Les échanges entre entités sont facturés dans les trois cas suivants :
o Lorsque le stock d’une entité est négatif,
o Lorsque le stock cumulé des échanges entre deux entités est supérieur à 10 K
Tonnes en équivalent P2O5.
• A la fin de chaque clôture trimestrielle afin de liquider les écarts restants.
• A l’issue de la réunion des échanges, l’entité en charge du contrôle de gestion rédige
un PV de la réunion qui doit être validé et signé par l’ensemble des participants de la
réunion des échanges.
• A l’issue de la signature du PV de la réunion des échanges, L’entité contrôle interne de
la Direction Commerciale et ventes marché local reçoivent un email indiquant les
quantités façonnées (de part et d’autres) durant le mois.
• Lorsqu’aucune des conditions listées n’est remplie, la décision de facturation des
échanges est reportée à la réunion des échanges du mois suivant. Les échanges non
facturés sont provisionnés.
• Lorsque OIJ effectue le façonnage pour le compte d’une entité (JV ou filiale), OIJ
facture la prestation de façonnage. En revanche, lorsqu’une entité (JV ou filiale)
effectue le façonnage pour le compte d’OIJ, OIJ établit des avoirs.
• A l’issue de la réunion des échanges et à J+4 après fin de mois :
o Les entités Consolidations Opérations Industrielles et Contrôle de Gestion
Usine (JV ou filiale ou OCP SA) établissent les factures/avoirs des prestations
de façonnage et des échanges de matière (hors phosphate).
o L’entité ventes marché local établit les factures/avoirs relatifs aux façonnages
et de phosphate.

Etapes
Acteurs Expression de la demande d’échange

Besoin d’échange
pour contrainte
commerciale
Entité
planification Transmet une demande
maritime d’échange à l’entité en
charge des flux
plateforme

Besoin d’échange
Entité
production
Usine
Transmet une demande
d’échange à l’entité en
charge des flux Usine

Entité en Transmet une demande


charge des d’échange à l’entité en
charge des flux
flux Usine plateforme

Entité en
charge des Assure la coordination, la Enregistre l’échange et
Enregistre l’échange en
flux catégorie « façonnage »
logistique et le contrôle actualise l’état des Fin
de l’échange échanges
plateforme

125
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Figure 64: diagramme d’expression de la demande d’échange [adapté d’une


présentation de l’OCP]

Etapes Réunion des échanges


Acteurs

Etablissent les factures/avoirs des


Entité Ventes livraisons de phosphate aux
Marché Local partenaires à J+4 après fin de
mois

Entité en
?
J + 2 après Transmet l’état
charge des la fin du mensuel des
Arbitrage :
• Etablissement des Avoirs
flux mois échanges
dans le cadre des contrats
plateforme de Toling.

Entité en Organise la
charge du réunion de
validation des
Contrôle de échanges à J+3
Fin
Gestion après la fin du
mois Tiennent la
plateforme
réunion des
échanges à J+3
Entité en après fin du mois.
charge Réunion ayant
Signent
pour objectifs
Consolidation de/d’ :
conjointement
(OIJ et
s Opérations • Valider les
partenaires) le
Industrielles quantités Etablissent les
PV d’échange
échangées, factures/avoirs des
séance tenante
• Enclencher le prestations de façonnage et
processus de matière (hors phosphate) à
facturation • Stock négatif J+4 après fin de mois
des échanges. • Solde trimestriel
• Dépassement du
Entité en seuil de 10 KT
charge du équivalent P2O5
Contrôle de Critères
gestion Usine remplis ?

Reportent la facturation
des échanges réalisés
• Conditions non
remplies
Entité en
charge des
flux Usine

Figure 65: Diagramme de la réunion d’échange [adapté d’une présentation de l’OCP]

Règle de gestion 2 : Maintenances


Le rôle du planificateur est de planifier les interventions, en tenant compte des contraintes de
la production, de la disponibilité quantitative de la main d’œuvre et des contraintes des
différents corps de métier.
Les étapes à suivre par le planificateur sont les suivantes :
• Étape 1 : Analyse de la nature de l’intervention
À partir de la liste des demandes lancés « En attente planification » édités par le
préparateur, le planificateur sélectionne les interventions dont la réservation et
l’identification des ressources ont été confirmées et décide de la nature de l’intervention
selon les critères suivants :

126
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Nature de l’intervention Critères d’arbitrage


Intervention nécessitant un arrêt de Durée de l’intervention dépassant de loin la
révision durée prévue pour les arrêts périodiques
Intervention nécessitant un travail process
de grande envergure (nettoyage d’un
réacteur)
Intervention non sécuritaire sans arrêt total
de la ligne de production (travaux sur les
tours d’acide, interventions sur les tableaux
électriques)
Volume important des interventions de
maintenance systématique (nécessité de
synchroniser le calendrier de maintenance
systématique avec le programme des arrêts
pour révision)
Intervention nécessitant un arrêt Interventions avec durées plus ou moins
périodique égales aux durées prévues pour les arrêts
périodiques
Interventions de contrôle et d’inspection
internes n’ayant pas un impact sur la durée
de l’arrêt périodique
Intervention sans arrêt de la production Intervention n’ayant aucun impact sur la
cadence des lignes de production
Intervention nécessitant un arrêt planifié Intervention de caractère urgent à fort et
non périodique d’une durée nécessitant la programmation
d’un arrêt de durée adéquate en concertation
avec les différents corps de métiers
Nature des interventions

• Étape 2 : Établissement des plannings


o Intervention nécessitant un arrêt de révision :
Edition initiale du planning : Courant le dernier trimestre de l’année N-1, le
programme annuel de production est établi par les responsables maintenance et
production de l’entité et permet ainsi de définir le planning global des arrêts selon
le formulaire programme annuel des arrêts pour révision, ce permettra au
planificateur d’établir les premiers plannings des arrêts de révision de son
périmètre.
Les interventions jugées de nature « Nécessitant un arrêt de révision » sont
intégrées dans le planning préétabli (sur le logiciel MS-PROJECT, Pupitre
planificateur ou équivalent) en fonction de la charge de travail et de la capacité
disponible en ressources internes et de sous-traitance. Il est partagé
mensuellement avec l’ensemble des acteurs.
Les ordres de travail « lancés » (avec durées et ressources) établis par les
préparateurs alimenteront les plannings globaux des révisions de l’année N.
Réunion d’ajustement du planning : Une réunion mensuelle est organisée en
présence des acteurs suivants : - Préparateurs méthodes (tous corps de métier) -

127
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Représentant du service production - Responsable Cellule Gestion PDR du bureau


des méthodes (tours corps de métier) - Représentant de la maintenance
opérationnelle (tous corps de métier) - Représentant des ateliers centraux -
Représentant du service Logistique - Représentant du service approvisionnement
Lors de cette réunion le planning est présenté à l’ensemble des participants, et
ajusté en fonction des contraintes partagées. Dès lors, le planificateur transforme
les OT lancés « en attente planification » à des OT Lancés « sous planification ».
Mise à jour du planning : Le planificateur met à jour le planning et le diffuse suite à
la réunion.
o Intervention nécessitant un arrêt périodique :
Edition initiale du planning : Sur la base du programme des arrêts périodiques
mensuel, le planificateur se charge de construire le planning de l’arrêt périodique
(Sur MS PROJECT, Pupitre planificateur ou équivalent)
Les ordres de travail correspondants aux interventions (avec durées et ressources)
établis par les préparateurs alimenteront les plannings des arrêts périodiques en
fonction de la charge de travail et de la capacité disponible en ressources internes
et de sous-traitance.
o Intervention sans arrêt de la production :
Il s’agit des interventions n’ayant aucun impact de cadence sur l’outil de production,
pouvant être programmées sans prise en compte du programme des arrêts. Il est
à noter que la nature de ces interventions n’empêche pas leur importance/urgence
éventuelle.
Edition initiale du plan de charge : À partir de la liste des OT lancés « en attente
planification » éditée par le préparateur, le planificateur construit un plan de charge
initial pour la semaine S+1 : Plan de charge hebdomadaire – pour les travaux qui
peuvent être réalisés sans arrêt de la production, et intègre les plannings des arrêts
périodiques de la même semaine.
o Intervention nécessitant un arrêt planifié non périodique :
Les interventions nécessitant un arrêt planifié non périodiques sont planifiées
suivant le processus que celui des interventions nécessitant un arrêt de révision
Les réunions de préparation sont pilotées, dans ce cas, directement par le
responsable du bureau des méthodes. Le planificateur tient à jour la liste de ce type
d’interventions, son volume sera un élément de décision de la date de
programmation de l’arrêt et de sa durée.
o Réunion d’ajustement du planning – dite « réunion de planification
hebdomadaire » :
Une réunion hebdomadaire est organisée en présence des acteurs suivants :
▪ Planificateur méthodes (Pilote)
▪ Préparateurs méthodes (tous corps de métiers)
▪ Représentant du service production
▪ Représentant de la maintenance opérationnelle (tous corps de métier)
▪ Représentant des ateliers centraux
▪ Représentant du service logistique
Lors de cette réunion le planning est présenté à l’ensemble des participants, et
ajusté en fonction des contraintes partagées. Le planificateur profite de cette
réunion pour évaluer le planning de la semaine en cours et discuter des contraintes

128
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

rencontrées pour le réaliser. Dès lors, le planificateur transforme les OT lancés «


en attente planification » à des OT Lancés « sous planification ».
Mise à jour du planning : Le planificateur met à jour le planning et le diffuse suite à
la réunion.

• Étape 3 : Évaluation et Reporting de la réalisation des plannings


La dernière étape consiste en l’évaluation et le reporting de la réalisation de l’ensemble
des interventions de maintenance planifiée, et ce à travers :
o Le suivi de la réalisation des travaux sur la base des données saisies sur GMAO
et le feedback des différents intervenants (Le planificateur peut consulter les
rapports journaliers édités par la maintenance opérationnelle en cas de retard
de saisie sur système)
o Le reporting des travaux (par l’utilisation des plannings et plans de charge)
suivant la fréquence adéquate
o Le pilotage des réunions d’évaluation quotidiennes lors des arrêts de révision
des lignes de production
o La mise à jour et la diffusion des indicateurs de son périmètre
Toutes ces étapes sont structurées dans la figure 66.

Figure 66: Règles de gestion des maintenances [adapté d’une présentation de l’OCP]

Règle de gestion 3 : Vente des engrais et autres produits par camions


Cette règle se fait en trois étapes (annexe 11)
• Etape 1 : Traitement de la commande

129
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

• Etape 2 : Pesage
• Etape 3 : Sortie du camion

Synthèse sur la construction des modèles de connaissance pour la Supply Chain de


Maroc Phosphore

Les recueils de connaissance réalisés dans cette section ont été réalisés chemin faisant entre
le début de la recherche doctorale (Janvier 2014) et la fin des expérimentations (Eté 2017). Ils
ont été validés au fur et à mesure de la démarche de recherche. A la date de soutenance, ils
n’ont pas été réactualisés, et certains modèles et recueils de la connaissance ne sont pas
forcément à jour. L’image qui est donnée dans ce document correspond à l’état du terrain sur
la période mentionnée. Les procédures et les éléments recueillis ont été validés chemin faisant
par un mécanisme d’aller /retour et de réunion avec le département de contrôle de gestion et
la « tour de contrôle ». Les schémas suivants présentent l’interfaçage entre SSP, SSD et SSL
pour les lignes d’engrais réalisé à l’aide d’un diagramme UML.

130
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

SSL

M 1 1
Livre Processeur de
M stockage
Gamme /
nomenclature -Localisation- 1
1 1 M M
processeur- 1
1 11 -Nature-produit:
M
1 stockage
Produit 2: DAP Produit 1: MAP
Fournisseurs MM (Produit, service1...) -Contraintes-
-Nature-produit: -Coût-produit stockage
-Fournisseur-nom -Nature-produit:
1 Produit Produit 1M -Quantité-produit
-Code-fournisseur -Produit-nom
-Prix-produit -Prix-produit 11 1 M
M
-Coût-produit -Coût-produit 1 M
-Quantité-produit
1 1 -Quantité-produit Livre
-Produit-nom -Produit-nom
Produit 4: ASP Produit 3: NPK
M 1 -Nature-produit: -Nature-produit:
Produit Produit
-Prix-produit -Prix-produit 1
-Coût-produit -Coût-produit 1 M1
-Quantité-produit -Quantité-produit
-Produit-nom -Produit-nom
SSP
1 M
1 M 1 M
1 M

M 1de
Processeur: Ligne M Entités
production d'engrais 1 transport
et
-Nature-processeur:
chargeme
(unité de
nt non
transformation,
modélisé
stockage,
M 1 s
transport...) M 1
-Localisation-
processeur Client 1: Client 2:
-Contraintes -Code-client: 2
-Code-client: 1 1
-Nature-client: -Nature-client:
Ressource 9 : Eau M interne
Ressource 13: Pièces externe
brute 1 M-Localisation-client: -Localisation-client:
de rechange ...
-Nature-ressources : ...
Produit -Nature-ressources:
-Prix : Produit
-Coût: -Prix :
-Quantité: -Coût:
-Quantité:
Ressource 5: Ressource 14:
Phosphate Matières auxiliaires
-Nature-ressources: et consommables
Produit -Nature-ressources:
-Prix : Produit
-Coût: -Prix :
-Quantité: -Coût:
Ressource 1: H2SO4 -Quantité:

-Nature-ressources : Ressource 15 :
Produit Enrobants
-Prix : -Nature-ressources :
-Coût: Produit
-Quantité: -Quantité:
ACP 29 -Coût:
-Prix :
-Nature-ressources : Ressource 16 : Fuel
ProduitACP 29
-Prix : -Nature-ressources :
-Coût: Produit
-Quantité: -Quantité:
-Coût:
Ressource 3: ACP 54 -Prix : M 1 SSD M 1
CL
Ressource 17 : Bon de livraison
-Nature-ressources : Personnel Ext à OF
M 1
Produit l'entreprise -Code-bon-livraison
11 -Numéro-OF
-Prix : -Numéro-
-Nature-ressources : MM -Produit-nom commande
-Coût:
Produit -Numéro-
-Quantité:
-Quantité: commande
1 M M
-Coût: M 1
Ressource 4: ACP 54 Ressource M 1 0 génère génère
NCL -Prix : 10 : Eau M 1
traitée
-Nature-ressources : -Nature-ressources:
Produit Produit
-Prix : -Prix :
-Coût: -Coût:
-Quantité: -Quantité:
Ressource 7: Energie Ressource 11: Air
Electrique comprimé
-Nature-ressources: -Nature-ressources :
Produit Produit
-Prix : -Prix :
-Coût: -Coût: 1 M
-Quantité: -Quantité:
Commande 1:
Ressource 8 : Vapeur
Ressource 12 : Eau
-Numéro-
-Nature-ressources : de mer M
commande: 1
Produit 1
-Nature-ressources : -Produit-nom:
-Prix :
Produit -Code-client
-Coût:
-Prix : -OF
-Quantité:
-Coût:
-Quantité:

Ressource 6:
Ammoniac
-Nature-ressources :
Produit
-Prix :
-Coût:
-Quantité:

Figure 67: Exemple de 3 sous systèmes SSP, SSL, SSD connectés pour l’atelier d’engrais

La phase de recueil de la connaissance a été particulièrement longue et fastidieuse et s’est


étalée durant toute la thèse. Le travail a posteriori des recueils de connaissance, entretiens,
interview, réunion aurait dû / pu se faire en suivant une méthodologie de gestion de projet
informatique orientée aide à la décision. C’est à partir des recueils de connaissance réalisés
sur le terrain que nous avons pu identifier le questionnement réalisé au début de ce chapitre.
C’est ce recueil de connaissance (présentation non exhaustive dans la thèse) qui nous a
permis de bâtir les modèles d’action (modèles de simulation des flux physiques et modèles
analytique des flux financiers) à l’aide de la démarche PREVA.

131
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

3 CONCEPTION D’UN SIAD POUR MAROC PHOSPHORE A L’AIDE DE PREVA

Le processus de modélisation utilisé par ASCI- CLH préconise, après le recueil de


connaissance de construire, à l’aide des composants méthodologiques ou logiciels le
système d’aide à la décision dédié au système étudié. Cette phase se réalise dans notre cas
à l’aide de PREVA. La conception et l’évaluation par PREVA se fait en trois étapes :
• Etape 1 : Nous avons un modèle d’action pour le flux physique qui est représenté à
l’aide de simul8 en utilisant les règles de modélisation détaillée dans le chapitre 3 avec
une granularité heure et semaine.
• Etape 2 : Nous avons un modèle d’action pour le flux financier qui est fait à l’aide de la
méthode ABC en utilisant les règles détaillées dans le chapitre 3 avec une granularité
au pas de simulation
• Etape 3 : Nous avons fait le couplage des résultats de simulation et les résultats de
coûts à l’aide de deux interfaces afin de structurer les indicateurs physiques et
financiers sous la forme d’un tableau de bord.
Règles de gestion: Interface Interface manuelle pour la
manuelle saisie financière
Modèle d action pour le flux Alimente en Modèle d action pour le flux
inducteurs
physique financier
- Simul8 - Modèle ABC
- Utilisation des règles de - Intégrer potentiellement les
modélisation du chapitre 3 marges
- Granularité: Heure - - Utilise les règles du chapitre
semaine Alimente en items 3
physiques
-Granularité au pas de la
simulation

Indicateurs volumiques: Indicateurs financiers: coût


Quantité produite, qualité Tableau de bord variable direct, coût support
produite
- Indicateurs physiques

- Indicateurs financiers

Figure 68: Approche PREVA instanciée pour l’OCP

Un SIAD a été réalisé pour chaque atelier :


• Un pour l’atelier d’acide phosphorique ;
• Un pour l’atelier d’acide sulfurique ;
• Un pour l’atelier d’engrais.
La complexité des systèmes modélisés fait que nous utilisons principalement l’atelier d’engrais
comme terrain d’illustration des travaux réalisés. Mais les construits sont relativement
identique dans les 3 cas. Chaque SIAD peut s’utiliser de manière indépendante (pour un
problème dédié) ou l’ensemble peut être utilisé de manière globale.

Modèle pour le flux physique

132
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Dans un premier temps, un simulateur à événements discrets a été conçu pour pouvoir prendre
en compte la combinaison de processus discrets et continus. Les figures 69, 70, et 71 décrivent
respectivement le fonctionnement opérationnel des trois ateliers sulfurique, phosphorique et
engrais. Nous avons ligne par ligne, processeur par processeur, les entrées et les sorties ainsi
que l’état de tous les stocks et le tout en respectant les règles de modélisation détaillées dans
le chapitre 3 et le modèle de connaissance de la section précédente.

Figure 69: Modèle de simulation de l'atelier sulfurique

133
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Figure 70: Modèle de simulation de l’atelier phosphorique

Figure 71: Modèle de simulation de l’atelier d’engrais

Ensuite, nous avons créé une interface logicielle (figure 72) qui permet d’alimenter le modèle
de simulation avec un jeu de données pour définir un problème. Dans cette interface logicielle,
nous nous saisissons les données de paramétrage. Dans un premier temps, nous définissons
la date de début de simulation : pour la saisie d’un OF, nous ajoutons un temps de lancement
c’est-à-dire le temps de changement de formule qu’il faut ajouter quand l’OF que nous sommes
en train de saisir n’est pas de la même qualité (même type d’engrais) que l’OF précèdent.

134
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Nous pouvons choisir une maintenance avec une périodicité de n jours c’est à dire toutes les
semaines - même heure.
Pour l’échange, nous prenons en compte l’arrivée et le départ (La réception et la livraison).
Nous avons également la possibilité de saisir la disponibilité des lignes ainsi que le régime de
marche. Une fois que le modèle de simulation est alimenté, nous pouvons ’observer les
productions journalières dans les trois ateliers (suivant le niveau de granularité temporelle
voulu).

Figure 72: Interface de saisie de décisions

Modèle pour le flux financier

Seule la simulation nous permet de comprendre ce qui se passe dans le système quand on
combine plusieurs décisions. Si, nous avons des scénarios de décisions alternatives, la
question qui se pose est quelle est la décision la plus intéressante d’un point de vue
économique. Or nous sommes dans une logique de volonté de valoriser une production à la
commande. Travailler à la commande implique un contrôle de gestion spécifique avec une
définition d’un référentiel dynamique qui va dépendre du modèle de simulation. Ce référentiel
est utilisable par le SIAD du contrôle de gestion afin d’améliorer la prise de décision. Ce SIAD
doit permettre une meilleure compréhension des écarts physiques entre le prévu et le réalisé
et, de choisir les décisions les plus intéressantes d’un point de vue économique. Cette
évaluation économique s’appuie sur une comptabilité de gestion basée sur l’approche de
l’ABC (que nous avons présentée dans le chapitre précédent). En ce qui concerne le modèle
de valorisation, dans un premier temps, nous avons fait une répartition des charges (tableau
12).
En fonction de l’horizon choisi, les charges fixes peuvent devenir charges variables ou
inversement. Selon le niveau d’agrégation, les charges directes peuvent devenir indirectes.
Dans le cas où, nous avons une partie des charges directes et une autre partie indirecte, ou
une partie des charges variables et une autre partie fixe, nous allons utiliser des capteurs
d’informations pour faire la répartition.
Comme nous n’avons aucune décision opérationnelle reliée aux coûts fixes, dans le cadre de
notre modélisation, nous allons prendre en compte les coûts variables directs et indirects.
Relativement à ces coûts : Nous n’avons aucun problème pour imputer les coûts directs sinon,
pour imputer les coûts indirects, il faut faire appel aux inducteurs de coûts.
Pour chaque atelier, nous avons défini les charges fixes et variables qui correspondent aux
coûts des heures de marche normale avec une mobilisation des ressources permanents.
Ensuite, nous avons défini les charges qui peuvent être engendrés suite aux décisions prises.
Ces décisions peuvent être liées à la production à court terme. Parmi ces décisions, nous
pouvons avoir :
• Le calcul des coûts des heures supplémentaires qui est liée aux décisions prises ;
• Intervention du personnel extérieur à l’entreprise pour une période déterminée ;

135
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

• Changement de qualité de production d’engrais (temps de nettoyage des lignes peut


engendrer un coût) ;
• Production de la même qualité et la même quantité d’engrais sur deux lignes
différentes ;
• La pénalité de retard suite aux mauvais temps ce qui peut être considéré comme une
charge additionnelle ;
• La maintenance et les différents types d’arrêt.
Directes Indirectes
Charges variables Phosphate Gasoil & essence
Soufre Electricité ONE
Ammoniac KCL Eau brute ONEP
Matières auxiliaires & consommables
Pièces de rechange
Achat de travaux, Etudes et
prestations de services
Entretiens et réparations
Electricité ONE
Eau brute ONEP
Gasoil et essence
Personnel extérieur à l’entreprise
Charge personnel HS
Charges fixes Assurances Locations et charges locatives
Dotations aux amortissements Part des frais généraux (direction,
Pièces de rechange DG, etc…)
Achat de travaux, Etudes et Assurances
prestations de services Impôts et taxes
Entretiens et réparations Transport de personnel
Charges de personnel : salaire, Charges de personnel : salaire,
avantages et indemnités, autres avantages et indemnités, autres
charges sociales charges sociales
Dotations aux amortissements
Autres charges d’exploitation
incorporables
Charges financières
Etudes recherches et documentation
Pièces de rechange
ONE
ONEP
Gasoil et essence
Déplacement, missions et réceptions
Intermédiaires et honoraires
Tableau 12: Charges fixes et variables

Dans une seconde étape, nous avons construit nos inducteurs de coûts, à partir des points de
désynchronisation du flux. Ces inducteurs doivent refléter les conséquences des décisions
prises.
Chaque passage de production entrainant un changement dans le processus et le discrétisant
constitue un élément déclencheur permettant de mettre en évidence un inducteur de coût.
Nous avons ainsi repris chaque processus et chaque activité au niveau de la BU « Acide » et
de la BU « Engrais » afin de déterminer les inducteurs permettant d’imputer les charges de la
balance comptable fonctionnelle de la SC de l’OCP SA axe Nord. Plus précisément, les points
de passage entre deux processus de transformation hybrides / points de discrétisation du flux

136
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

constituent les « frontières » potentielles pour la construction de BU orientées processus. Ils


permettent également de révéler l’existence des inducteurs de coûts dans la CLH et de
formaliser concrètement des règles de traduction pour pouvoir, à partir des systèmes existants
de contrôle de gestion industriel qui sont associés à des centres de coûts par entité
fonctionnelle, passer à des BU orientées processus industriels.
La construction d’un modèle ABC permet ainsi d’évaluer la création de valeur pour chaque BU
constituant la CLH et permettant notamment de prendre en compte l’ensemble des extrants et
entrants dans chaque entité processuelle (production d’énergie, valorisation des déchets,
choix de commande à privilégier …), ce modèle est ensuite couplé avec le modèle de
simulation.
Dans notre cas, nous avons fait un découpage par processeur (tableau 13) pour avoir le coût
par qualité, par heure et par ligne pour les engrais, et par ligne, par heure et par type d’acide
pour les acides. Ce fichier réunit le coût variable direct et le coût support, ce dernier coût
représente le coût des arrêts et des maintenances et le coût de régime de marche plus le coût
d’énergie. Donc, nous obtenons une marge par ligne, par heure et par qualité d’engrais
produite et par type d’acide.

Figure 73: Modèle de coût par ligne par heure et par processeur

137
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Ligne de production 07A

Coût Processeur Ressources Coûts (DHS /T) Ratio Prix

H2SO4 669,29 1,08 722,83

Matières auxiliaires 14,96 7,03 105,16

ACP 29é 6609,58 1,50 9914,37

ACP 54 CL 6703,97 0

ACP 54 NCL 6703,97 1,40 9385,55

PN KCL 6504,84 0

Phosphate 6015,19 0

Ammoniac 4263,75 1,10 4690,12

Inducteur énergie 612,27 1,007 616,55

Vapeur 8,28 0

Eau brute 8,18 1,042 8,52

Ammoniac 4263,75 1,030 4391,66

Granulation Inducteur énergie 612,27 1,005 615,33

ACP 54 NCL 4703,97 0 0

Séchage Inducteur Energie 412,27 1,005 414,33

Criblage Inducteur Energie 412,27 1,005 414,33

Refroidissement Inducteur Energie 412,27 1,005 414,33

Inducteur Energie 412,27 1,005 414,33


Enrobage
Enrobants 3430,12 0

Fuel 1430,11 1,039 1485,88

Air comprimé 1,28 0 0

Inducteur maintenance 24,47 2 48,94

Inducteur Régime de marche 112,27 1.8 202,08

Inducteur Arrêt 109,00 0 0


Total coût direct
30704,12
variables

Coût support arrêt 0


Coût support
48,94
maintenance
Coût support régime
202,08
de marche
Coût support
2889,21
énergie

Tableau 13: Modèle de coût pour une ligne de production d’engrais (données proformat)

Une fois que nous avons fait un modèle de coût par ligne, par heure et par processeur pour
toutes les qualités d’engrais (figure 73), nous avons réuni tous les coûts variables directs de
toutes ces qualités dans une matrice (figure 75). De ces modèles, nous avons également
sortis, les coûts support qui sont un coût support énergie, un coût support maintenance, un
coût support arrêt et un coût support régime de marche. Ces coûts support sont calculés en
utilisant les inducteurs de coûts. Dans ce cas, nous avons des inducteurs liés à la ligne (régime
de marche, maintenance, arrêt) et un inducteur lié au processeur qui est l’inducteur énergie
(figure 74). L’inducteur maintenance est le nombre d’heure de maintenance divisé par la durée
de simulation, l’inducteur régime de marche est le régime de marche de chaque ligne,
l’inducteur arrêt est le nombre d’heure d’arrêt divisé par la durée de simulation, et le dernier

138
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

inducteur énergie est calculé en multipliant un pourcentage pour chaque processeur par le
coût d’énergie par ligne.

Figure 74: Définition des inducteurs de coûts

Figure 75: Coût variable pour toutes les qualités

Couplage des modèles d’action

Un des apports de notre travail réside dans le couplage des modèles de simulation avec les
modèles de valorisation pour permettre de répondre à des alternatives décisionnelles du
niveau opérationnel pour lesquelles il n’existe pas de modèle de valorisation pertinent ; par
exemple, dans le contexte de l’OCP, les construits réalisés permettent de répondre à des
alternatives décisionnelles du type :
• Ouverture / fermeture de ligne versus augmentation/ diminution du régime de marche
de l’activité en continu
• Evaluation des plannings de maintenance
• Evaluation de planning d’ordonnancement des commandes
• Evaluation entre plusieurs plannings tactiques équivalents au plus intéressant d’un
point de vue opérationnel.
A la fin de l’exécution de la simulation, nous retrouvons tous les résultats de simulation
structurés sous trois tables : Production de Jorf par jour et par heure, l’évolution des
productions par ligne et l’évolution des stocks.

139
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Commande 1 Commande 1 Commande 2 Commande 2


13/2/17 1:00
Ligne Production (tonnes) Ligne Production (tonnes)
13/2/17 2:00

13/2/17 3:00

13/2/17 4:00

13/2/17 5:00

13/2/17 6:00
1 211,11
13/2/17 7:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 8:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 9:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 10:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 11:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 12:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 13:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 14:00
1 211,11 2 217,64
13/2/17 15:00
2 217,64
13/2/17 16:00
2 217,64
13/2/17 17:00
2 217,64
13/2/17 18:00
2 217,64
13/2/17 19:00
2 217,64
13/2/17 20:00
2 217,64
13/2/17 21:00
2 217,64
13/2/17 22:00
2 217,64
13/2/17 23:00
2 217,64
Tableau 14: Un exemple de résultats de simulation

D’un point de vue technique, pour réaliser ce couplage, dans le cas des engrais, nous avons
créé une interface qui permet de télécharger les résultats de simulation, le fichier de
paramétrage JORF V1 qui permet de télécharger les qualités produites, les arrêts, les
maintenances, ainsi que le régime de marche. Cette interface permet également de
télécharger les coûts variables directs et les coûts support ainsi que le calcul des inducteurs
de coûts que nous avons détaillés dans le paragraphe précèdent.
La durée des maintenances, le temps d’arrêt et le régime de marche sont utilisés pour calculer
les inducteurs de coûts. Les qualités produites sont téléchargées (elles pourraient être
alimentées en temps réel avec le modèle de simulation) pour les lier avec les quantités
produites obtenus à l’aide de la simulation et les coûts sont appelés pour être fusionnés avec
les résultats de simulation.
Les maquettes logicielles que nous avons créées fonctionnent.
Pour faire ce couplage dans le cas des acides, nous avons programmé une application qui
permet de faire la même chose que l’interface faite dans le cas des engrais (figure 76). Dans
cette application, il suffit de télécharger le dossier contenant les fichiers de résultats de
simulation, paramétrage, coûts, et elle calcule automatiquement les inducteurs de
maintenances, régime de marche, et arrêt. Elle permet également le couplage entre les
résultats de simulation et les coûts ainsi que la création des graphiques qui montrent la
variation des coûts jour par jour et heure par heure.

140
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Le couplage fort entre le pilotage opérationnel et tactique et le contrôle de gestion dans une
CLH est une approche scientifique originale qui nous semble porteuse d’amélioration de
l’efficacité et de l’efficience de l’OCP.

Figure 76: Application de couplage ABC – SED Acide

Commande 1 Commande 1 Qualité Coût direct Coût support Coût total


(Tonnes) (Dhs) (Dhs) (Dhs)
Ligne 1 Production 1
15/2/17 1:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4481,46 122,88 972022,22
15/2/17 2:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4490,82 122,88 973998,21
15/2/17 3:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4488,81 122,88 973573,88
15/2/17 4:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4490,82 122,88 973998,21
15/2/17 5:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4481,46 122,88 972022,22
15/2/17 6:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4490,82 122,88 973998,21
15/2/17 7:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4488,81 122,88 973573,88
15/2/17 8:00 1 211,11 DAP (Chambal) 4494,43 122,88 974760,31

Tableau 15: Résultats de couplage (données pro .format)

Une fois que les résultats de simulation (tableau 14) et les résultats de coût sont couplés
(tableau 15), nous obtenons des graphiques (figure 77) permettant de montrer les variations
des coûts variables directs et des coûts support jour par jour et heure par heure pour chaque
commande d’engrais et pour chaque type d’acide. Ces variations permettent de comprendre
la formation des coûts et peuvent donner des leviers d’action. Ils permettent finalement
d’imaginer un système de contrôle de gestion « temps réel ».

141
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Figure 77: Variation du coût variable direct et du coût de support

Structuration de l’information dans un tableau de bord

Dans une première phase, nous nous sommes focalisés sur la représentation du
fonctionnement physique de cette CLH dans son ensemble Tout d’abord, nous avons fait un
découpage de la CLH de l’OCP SA par Business Unit (BU) et pour chaque BU, nous pouvons
imaginer un tableau de bord décisionnel construit avec un SIAD de type ABS.
Le tableau 16 représente une proposition de structuration des métiers de la SC « Nord » de
l’OCP SA par famille de produits. Nous avons trois familles : famille acide, famille roche et
famille engrais mais notre approche porte sur deux ateliers tests et qui sont : la famille
« Acide » c’est à dire nous avons une BU Acide qui contient deux BU : BU Acide sulfurique qui
produit de l’acide sulfurique, et de l’énergie et BU Acide phosphorique qui produit du
phosphogypse, acide 54 clarifié, acide 54 non clarifié, acide 29, et la famille « Engrais » c’est-
à-dire nous avons une BU engrais qui produit 36 qualités d’engrais. La construction d’un
modèle ABC permet ainsi d’évaluer la création de valeur pour chaque BU constituant la CLH
et permettant notamment de prendre en compte l’ensemble des extrants et entrants dans
chaque entité processuelle (production d’énergie, valorisation des déchets, choix de
commande à privilégier …) ; ce modèle est ensuite couplée à la simulation ; cette étape
également porte sur trois ateliers tests que nous considérons comme deux BU autonomes qui
sont l’atelier d’acide sulfurique, l’acide phosphorique et l’atelier d’engrais. Le découpage que
nous proposons ne correspond pas exactement au découpage réalisé actuellement par OCP
SA. Il nous semble juste pertinent de « découper » en BU orientées produits.

142
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Ventes Ventes

Khouribga mine
OCP + Jvs OCP + Jvs
OCP

Minerai Transport Production Production Ventes


d’acide d’engrais

BU
BU Production BU Production
minerai +
d’acide + d’engrais + tableau
tableau de
tableau de bord de bord
bord
Figure 78: Découpage de la CLH de l’OCP

Nous n’avons pas, à ce stade de la recherche construit de tableau de bord utilisable pour le
management à l’aide de notre SIAD. Nous avons proposé une structure et une démarche
permettant, à partir des indicateurs existants dans le SIAD, de construire des tableaux de bord
décisionnels qui reprennent les résultats des simulations et leur évaluation par les modèles de
coût associés.

143
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Famille « Roche » Famille « Acide » Famille « Engrais » Business Unit


• Extraction minerai
• Chargement et transport
dans camions par type de
qualité BU
• Transformation du Exploitation
minerai par lavage -- -- Minière
• Transport pour
transformation chimique
par pipeline (200km
environ)
• Transport de la roche par
camion par type de
qualité pour client
externe
Processus de Production Processus de
Acide Phosphorique Production d’Acide
• Transport pour Sulfurique
transformation • Déchargement
chimique par pipeline soufre solide BU
(200 km environ) • Stockage soufre «Production
-- • Broyage, Filtration solide -- d’acide »
• Décantation, • Transport pour joint-
Concentration, venture ou
Clarification processus de
• Stockage d’ACP production
• Transport pour client • Production H2SO4
final • Stockage de H2SO4
• Transport pour Joint- • Production d’énergie
venture • Transport vers Joint-
• Transport pour Venture
production engrais • Transport vers atelier
d’engrais
• Transport d’ACP
• Transport
d’H2SO4 BU
• Granulation «Production
• Séchage Engrais »
-- -- • Criblage
• Refroidissement
ou broyage
• Enrobage
• Stockage des
engrais
• Transport et vente
engrais
Compte Résultat par activité Compte Résultat par activité Compte Résultat par Compte de
pour la famille roche pour la famille acide activité résultat par métier
Pour la famille engrais et par produit
Non fait Réalisable Réalisable Réalisable
Tableau 16: Instanciation de la démarche pour la construction de tableaux de bord
décisionnel

4 IMPLANTATION DE LA DEMARCHE POUR MAROC PHOSPHORE ET DISCUSSION DES


RESULTATS

L’objectif de cette section est de montrer l’intérêt de notre approche et du système budgétaire
avancé proposé (ABS, cf chapitre précédent). Nous présentons dans le premier paragraphe
les scénarii proposés pour la « BU engrais » puis quelques scenarii pour la « BU acide ». Les
scenarii discutés sont établis à partir de données pro format qui ont été retravaillées. Les coûts

144
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

donnés ne sont pas les coûts du système réel et les conclusions montrent juste la pertinence
de notre approche relativement au contexte de Maroc Phosphore.

Scénarios de gestion engrais

L’atelier d’engrais est constitué (cf. modèle de connaissances de la section 2 de ce chapitre)


par plusieurs lignes ayant un débit différent : les anciennes lignes de type 07 et les nouvelles
lignes de type 107. Relativement à cela, dans une hypothèse de non saturation de la capacité
de production, la question de l’affectation d’une production sur une ligne ou sur plusieurs lignes
est posée, et nous montrons que notre SIAD permet de répondre à cette question dans le
premier paragraphe. De la même manière, la question du régime de marche (le débit de
l’atelier) peut se poser aussi. Vaut-il mieux produire rapidement un OF ou ralentir le débit
lorsque la capacité n’est pas atteinte ? Nous répondons aussi à cela grâce à notre approche
dans le deuxième paragraphe.

4.1.1 Présentation et résultats des scénarios de gestion de la répartition de la production


d’engrais sur différentes lignes

Supposons un ordre de fabrication urgent de 10000T de DAP Chambal reçu par l’atelier et non
prévu. Supposons que la capacité de production de l’atelier d’engrais ne soit pas atteinte (ce
qui arrive de manière récurrente). Nous allons simuler physiquement 5 hypothèses de
fonctionnement possible pour l’affectation de cette production :
• H1 : il s’agit de la solution qui consiste à affecter les 10000 T sur une même ligne de
type 107 si elle est disponible.
• H2 : il s’agit de répartir la production sur deux lignes de type 107 (solution habituelle).
• H3 : il s’agit de répartir la production de 10000T sur une ligne de type 07.
• H4 : il s’agit de répartir la production sur deux anciennes lignes de type 07
• H5 : il s’agit de répartir la production sur une nouvelle ligne de type 107 et une de type
07.

Chaque hypothèse est simulée à l’aide du SIAD proposé dans la section précédente. Les
données comptables et physiques d’une semaine d’avril ont été utilisées dans le cas réel pour
valider le fonctionnement du système et calibrer le simulateur. Les résultats proposés ici ont
été établis à partir de données pro forma. Les tableaus 17 et 18 présentent les résultats.

Hypothèses Coût variable (Dhs/T) Coût support Durée de Production (h)


(Dhs/T)
H1. 1 Ligne 107 13968,08 2140,64 336

H2. 2 Lignes 107 13993 4000 168


H3. 1 Ligne 07 16420,52 2116,68 448
H4. 2 Lignes 07 16420,52 3200 224
H5. 1 ligne 07 et 1 ligne 107 15181,8 3600 224

Tableau 17: Résultats du scénario 1 engrais

145
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Hypothèses Coût total des 10000 T


H1. 1 Ligne 107 161 087 200 dhs

H2. 2 Lignes 107 179 931 200 dhs


H3. 1 Ligne 07 185 372 000 dhs
H4. 2 Lignes 07 198 052 000 dhs
H5. 1 ligne 07 et 1 ligne 107 187 816 000 dhs
Tableau 18: Résultats du scénario 1 engrais

L’analyse des résultats montre que :


• Sur la période d’analyse et compte tenu des données employées, le recours à la double
affectation (hypothèse 2) sur 2 lignes de production de type 107 n’est pas pertinent
d’un point de vue financier car il se traduit par une hausse de 10,4% des coûts de
production à la tonne, compte tenu des éléments indirects variables.
• Notre SIAD permet de donner un éclairage économique sur une décision
opérationnelle dont le caractère exclusif était pris précédemment sur des critères
d’ordre physique (durée des temps de production pour réaliser l’ordre par exemple).
• Formellement, l’explication entre les différents coûts sur les différentes hypothèses
s’expliquent d’une part par une structure de coûts variables directs différenciés entre
les lignes 107 et 07 (favorables aux lignes 107) et d’autre part par le fait que l’affectation
d’un même OF sur 2 lignes différentes, s’il permet de gagner du temps de production
pour répondre à une commande « urgente » se traduit par des coûts de lancement plus
importants.

4.1.2 Scénario de gestion modifiant le régime de marche engrais

Ce scenario porte sur le débit de la ligne 107 et vise à savoir si on a intérêt à réduire ou
augmenter le régime de marche (le débit) de la ligne pour des raisons économiques
Pour répondre à ce challenge, nous avons établi ce scénario :
Dans ce scénario, dans un premier temps, nous avons simulé un OF de 5000 T de DAP
Chambal sur une ligne 107A ; ensuite, nous avons proposé dans un premier temps, un régime
de marche de 1.1 pour la ligne 107A, 0.8 pour la ligne 107 A. Ensuite, un régime de marche
de 1 pour toutes les lignes afin de pouvoir faire une comparaison en termes de coûts.

Hypothèses Lignes Régime de marche


H1. Augmentation du régime de 107A 1,1
marche
H2. Régime de marche normal 107A 1
H3. Diminution du régime de 107A 0,8
marche
Tableau 19: Scénario d’augmentation du régime de marche

Hypothèses Coût direct (Dhs/T) Coût support Nombre d’heures


(Coûts Variables) (Dhs/T) (h)
H1. Augmentation du 16 293,4 2342,68 152
régime de marche
H2. Régime de marche 16 091,72 2140,6 168
normal

146
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

H3. Diminution du 15 679,08 1727,96 212


régime de marche
Tableau 20: Résultats du scénario d’augmentation du régime de marche.

Hypothèses Coût Total des 5000 T


H1. Augmentation du régime de marche 93 180 400
H2. Régime de marche normal 91 160 000
H3. Diminution du régime de marche 87 035 200

Tableau 21: Résultats du scénario d’augmentation du régime de marche.

L’explication des variations provient essentiellement de l’arbitrage entre durée de la fabrication


et consommation énergétique. Une augmentation du régime de marche se traduirait par une
modification de la structure de coût unitaire variable à la tonne (augmentation des
consommations unitaires d’intrants) qui serait combinée à une hausse des coûts variables
indirectes de consommation énergétiques. Ainsi, à la question de l’affectation sur une ligne ou
une autre ligne, le recours à notre approche permettrait de calibrer le régime de marche (des
débits) compte tenu de la demande à satisfaire. Il semblerait qu’il est plus intéressant de faire
tourner au ralenti l’atelier plutôt que de lancer une production en un temps très rapide si l’atelier
n’est pas saturé.

Scénarios de gestion acide

Nous travaillons sur deux familles de scénarios de gestion. La première famille de scénarios
de gestion vise à savoir si la modification du régime de marche dans l’atelier d’acide
phosphorique affecte les coûts de revient. La deuxième série de tests vise à s’intéresser à
l’impact de la maintenance préventive sur la structure des coûts de revient.

4.2.1 Modification du débit dans la BU Acide Phosphorique.

Dans un premier temps, nous avons augmenté le régime de marche pour la ligne 29-3 de
l’atelier d’acide phosphorique (Cf modèle de connaissance de la section précédente) de 10%
pour pouvoir le comparer avec un régime de marche normal. Nous avons également réduit le
débit de 20% pour voir l’impact sur la structure de coût de revient unitaire pour une durée de
116h.

Hypothèses Lignes Régime de


marche
H1. Augmentation du régime de Ligne phosphorique 29-3 1.1
marche
H2 Régime de marche normal Ligne phosphorique 29-3 1

H3 Diminution du régime de marche Ligne phosphorique 29-3 0.8

Tableau 22: Scénario d’augmentation du régime de marche ACIDE

147
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

Hypothèses Coût direct (Dhs/T) Coût support Quantité


(Coûts Variables) (Dhs/T)
H1. Augmentation du 24 669,48 2 224,92 110 000
régime de marche
H2. Régime de marche 24 469,48 2 026,52 87 2420
normal
H3. Diminution du 24 069,48 1 634,52 64 480
régime de marche
Tableau 23: Résultats du scénario d’augmentation du régime de marche

Le travail que nous avons réalisé montre que la modification du régime de marche modifie la
structure des coûts de revient ; la modification du régime de marche est une décision
opérationnelle qui n’est pas prise en fonction de critères économiques actuellement mais plutôt
en raison de décisions opérationnelles d’ordre technique. Un pilotage par la demande de
l’atelier d’acide phosphorique montre que les coûts de revient variables à la tonne seraient
modifiés en fonction des niveaux de débit.

4.2.2 Scénarios de gestion maintenance pour la BU Acide Sulfurique

Dans ce scénario, nous proposons un décalage de maintenance sur la même ligne pour
pouvoir voir si cela a un impact sur le coût.

Scénarios Lignes Heure de début Durée


H1 Sans décalage. Ligne sulfurique 1 (A) 14/2/2017 à 1h
18h30
H2. Avec décalage Ligne sulfurique 1 (A) 14/2/2017 à 1h
2h30
Tableau 24: Scénario de décalage de maintenance.

La structure de notre modèle de coût ne permet pas de montrer un impact réel du décalage
de la maintenance préventive sur la ligne. Il semblerait donc que ce genre de décision
n’impacte pas la structure des coûts de revient.

Réflexions à posteriori sur le processus de modélisation des ateliers de Maroc


Phosphore

Nos modèles de connaissance, nos modèles informatiques et nos modèles de coûts ont été
présentés de manière officieuse ou officielle chemin faisant à l’équipe contrôle de gestion de
Jorf. Lorsque nous sommes arrivés à Jorf :
• Le système de valorisation utilisé avait une maille mensuelle et était par famille
d’engrais ;
• Après plusieurs discussions avec les équipes de contrôle de gestion, il semble que le
niveau de granularité des modèles de valorisation a été changé et soit en train de
passer au niveau qualité, voire sous qualité d’engrais.

Les possibilités de valorisation que nous avons proposées sont différentes par rapports aux
possibilités de valorisation de l’OCP SA que nous avons retrouvé quand nous avons

148
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

commencé en 2014. Les systèmes de valorisation OCP SA sont des modèles fonctionnels par
entité avec une valorisation par famille. Les prix de cessions sont calculés par coût complet
entre les entités et toutes les décisions sont prises avec une maille mensuelle. Tandis que ce
que nous proposons est un système avec des modèles processuels par BU, famille et produit.
Dans notre cas, nous pourrions calculer des prix de cessions avec une autre valeur que le coût
complet et une maille décisionnelle hebdomadaire, journalière voire à l’heure ; nos modèles
permettent de le faire et ce même si nous ne le présentons pas dans ce manuscrit.
Le tableau 25 rappelle l’état actuel du système de valorisation de Maroc Phosphore et montre
les caractéristiques de nos modèles de valorisation.

Actuellement à Maroc Propositions testées avec le


Phosphore SIAD de type ABS

Modèles fonctionnels par entité Modèles processuels par BU, famille,


produit

Valorisation par famille Valorisation par BU, famille, produit

Cessions par coût entre les entités Cessions par une autre valeur que le coût
complet

Maille mensuelle Maille hebdomadaire, journalière voire à


l’heure

Tableau 25: La différence entre le modèle actuel de valorisation et le modèle proposé

5 CONCLUSION

OCP SA se caractérise par un processus de production continu impliquant des lots à être
transportés entre deux maillons de la chaine. OCP SA a deux axes : axe sud et axe nord. L’axe
nord commence par l’extraction du minerai, suivi par le lavage, ensuite le transport par trains
ou par pipeline pour arriver à la plateforme chimique de JORF. Dans cette plateforme, nous
avons 4 JVS et Maroc Phosphore III et IV. Dans le cadre de notre recherche, notre champ de
travail est Maroc phosphore III et IV.
Avec cette CLH, nous nous retrouvons face un ensemble de décisions à prendre, la question
qui se pose est la décision la plus pertinente d’un point de vue économique. Les systèmes
actuels de valorisation ne nous permettent pas d’évaluer les alternatives décisionnelles parce
que :
• Ils ont une maille temporelle trop faible ;
• Une granularité faible (ils traitent les familles d’engrais et non pas les sous familles) ;
• L’approche fonctionnelle ne permet pas de comprendre totalement la formation des
coûts dans les processus industriels.
Le système actuel permet d’évaluer a posteriori l’ensemble des décisions prises durant une
période donnée, mais pas la pertinence de chaque décision ; l’approche que nous proposons
et qui se traduit par la mise en place d’un artefact logiciel de type ABS montre :

149
Chapitre 4 : Mise en œuvre de l’approche proposée sur la chaîne logistique hybride de l’OCP SA

• qu’il est intéressant d’évaluer des décisions opérationnelles ou tactique avec un regard
économique, car cette évaluation peut modifier la manière de travailler dans les ateliers
de l’OCP ;
• que l’approche proposée est validée, que les maquettes logicielles fonctionnent, mais
qu’elle nécessite encore des étapes de validation pour pouvoir être mise en œuvre
dans le contexte de Maroc Phosphore.

150
Conclusions

Conclusions

Les travaux présentés dans ce manuscrit s'inscrivent dans le domaine pluriel du Supply Chain
Management et visent à concevoir une suite logicielle intégrant les flux financiers dans l'aide
à la décision. L'analyse de la littérature sur l'aide à la décision pour le SCM nous a montré que
les contenus des couplages de modèles entre SED et modèles de valorisation ne
correspondaient que très partiellement aux problèmes formalisés par les auteurs du Supply
Chain Costing. Dès lors, nous avons cherché à améliorer les modèles existants et à proposer
une méthodologie pour faciliter leur intégration.
L'expérience acquise pendant ce travail de recherche montre que le champ de recherche en
contexte SCM ajoute un troisième niveau de complexité que nous nommons "complexité
transdisciplinaire". En effet, produire des objets de recherche dans plusieurs domaines
scientifiques conduit à aborder la complexité sous une forme plurielle, et demande un effort
particulier pour transcrire problèmes, problématiques et productions scientifiques de manière
à les rendre acceptables et valides dans chacun des domaines scientifiques sur lesquels
s'appuie le SCM. Nous présenterons d’une part les implications managériales puis les
implications scientifiques de notre travail avant de détailler quelques perspectives. Nos travaux
ont apporté un nouvel éclairage sur les problématiques d’évaluation des performances du flux
physiques et financiers. Cette conclusion générale sera structurée en deux points. Dans un
premier temps, nous présenterons les apports et les limites de notre travail tandis que dans
un second temps nous présenterons les perspectives de notre recherche.

Implcations managériales

La mise en Supply Chain des activités de production, par une orientation production à la
commande conduit à adapter le contrôle de gestion de OCP SA qui ne peut plus efficacement
s’appuyer sur des données historiques, au moins pour la partie de la production qui est en flux
tirés. Dans ce contexte, comme en management de projet, ce contrôle de gestion peut
s’appuyer sur un référentiel dynamique qui peut s’appuyer sur le modèle de simulation
construit. Ce référentiel est utilisable par un SIAD intégrant, de manière coordonnée, des
préoccupations de pilotage opérationnel et tactique et celles du contrôle de gestion. Ce SIAD
de type « ABS » a été testé dans le cadre de Maroc Phosphore et devrait permettre une
meilleure compréhension des écarts physiques entre le prévu et le réalisé et, dans une
perspective d’évaluation de décisions alternatives, de choisir les décisions les plus
intéressantes d’un point de vue économique.
L'environnement logiciel de modélisation ASCI-CLH et le concept d’ABS constituent notre
apport principal d'un point de vue managérial. Ainsi, nos implications managériales sont les
suivantes :
• l'ABS mis en oeuvre permet d'évaluer différents scenarii logistiques (modifications des
règles de gestion, planning opérationnels, tactiques, …).
• l'ABS permet d'expliquer la formation des coûts logistiques par l'approche ABC contenu
et explique également la formation des coûts dans chacune des Business Unit que
contient la Supply Chain Interne, ou pour chacun des items de cette dernière, sous
réserve d’avoir réellement construit un bon modèle de connaissance validé.

151
Conclusions

• la suite logicielle pourrait être utilisée pour fixer "arbitrairement" les prix de cessions
entre les entités, prix de cession qui peuvent être sources de dysfonctionnement dans
les grands groupes (les managers passant plus de temps à négocier les prix entre les
entités de la firme qu'à négocier avec leurs fournisseurs [Bouquin, 2003]).
• la mise en place d'une suite de type ABS nécessite au préalable une étude de Business
Process Management (BPM) pour formaliser les processus de la Supply Chain. Le
recueil de la connaissance ainsi que la formalisation des processus peuvent être
réutilisés pour d'autres actions que celles de constitution de l'ABS (management de la
qualité, normalisation ISO, mise en place d'un ERP, reconfiguration des processus, ou
management du changement comme le montre notre expérience).

Implcations scientifiques :

Nous avons essayé d'étendre le décloisonnement des fonctions et des métiers que propose le
SCM au monde de la recherche académique. Ce décloisonnement, pour reprendre un terme
fréquemment usité dans la recherche en Sciences de Gestion, a été mené de manière
exploratoire. Nous avons toujours essayé de concilier les différentes approches des disciplines
scientifiques sur lesquelles s'appuie le SCM. Dans cet esprit, nous avons cherché à construire
un composant méthodologique qui soit une passerelle entre plusieurs domaines scientifiques
et applicables sur plusieurs champs d'expérimentations dans le cadre d'organisations
complexes. Nous avons instancié ce composant méthodologique pour produire une
méthodologie de modélisation dont l’objet est de permettre l’évaluation des processus
organisationnels. Cette méthodologie est construite à partir d'un existant validé, qui est
développé et enrichi depuis de nombreuses années au LIMOS. Les aspects transdisciplinaires
que nous avons essayé d'apporter au composant méthodologique ASCI nous ont permis de
concevoir l'environnement logiciel de modélisation ASCI-CLH pour le domaine des Supply
Chain Hybrides. Ces aspects nous ont aussi permis de proposer une méthode et les modèles
associés, intitulée PREVA (pour PROcess EVAluation) qui modélise et explique la formation
des coûts en fonction des flux physique du processus logistique dans une Supply Chain, ou
pour tout système contenu dans cette dernière. Le couplage de PREVA avec des modèles de
simulation, permet d'obtenir des SIAD qui évaluent le processus logistique de la Supply Chain
les horizons décisionnels opérationnels et avec plusieurs niveaux de modélisation.
Plus prosaïquement les apports scientifiques que nous avons proposés sont les suivants :
Notons une limite de notre réflexion, l’approche que nous avons proposée est une approche
évaluative qui permet de tester plusieurs scénarios de gestion, et non pas de décider quelle
est la meilleure dans l’absolue.
Ainsi, l'environnement logiciel de modélisation proposé permet de concevoir, lorsqu'il est
instancié sur un système (une Supply Chain, ou un système contenu dans la Supply Chain)
une suite logicielle qui évalue économiquement des décisions opérationnelles ou tactiques
avec un éclairage économique. Les ABS pour Advanced Budgeting and Scheduling sont le
type de suites logicielles d’aide à la décision que l'environnement de modélisation ASCI-CLH
permet de concevoir. Ces suites logicielles constituent une double évolution dans les suites
décisionnelles pour le SCM :

• la première évolution concerne la prise en compte des coûts, (cela ne veut pas dire
que l'on oublie le flux physique) avec une intégration de modèles qui les coûts flow en

152
Conclusions

expliquant leur formation. La structuration de l'information issue des modèles d'action


de l'ABS peut se faire sous forme de tableaux de bord. Les états de résultats peuvent
également être structurés sous une forme comptable plus classique (profits, coûts…).
• la deuxième évolution concerne la volonté d'intégrer de manière générale la simulation
à événement discret dans les suites décisionnelles logicielles pour le SCM ; cette
intégration peut se faire sous la forme de couplage avec des modèles d'optimisation,
ou au contraire être envisagée comme seul moteur d'évaluation des performances de
la Supply Chain.

Perspectives de recherche

Nos perspectives de recherche se situent à trois niveaux. Les perspectives que nous
envisageons concernent l’enrichissement de l’environnement ASCI–SCH, l’extension de son
cadre d’application, et l’extension de la méthodologie de modélisation.
Relativement au premier point, les axes suivants de développement de l’environnement de
modélisation sur le domaine des Supply Chains hybrides nous semblent importants :
• Intégrer, par la collaboration transdisciplinaire les aspects juridiques et fiscaux dans le
contexte de l'optimisation des flux logistiques ; l'intégration juridique ouvre, d'un point
de vue RO une dimension théorie des jeux dans l'aide à la décision, tandis que
l'optimisation fiscale du réseau logistique de la Supply Chain d'une multinationale
débouche sur des problèmes plus classiques de programmation linéaire et de partage
de la valeur…
• Relier système d'information et système d'aide à la décision dans le contexte de
l'entreprise étendue par le biais des approches de BPM, et notamment dans le cadre
d’un contrôle de gestion « temps réel » pour OCP SA.
• Etendre des fonctionnalités de l'environnement ASCI-CLH dans le cadre de la prise de
décision stratégique (création de site, prise de décision d'investissement…).
• Etude plus approfondie des couplages possibles permettant à plusieurs méthodes
(exactes ou approchées, simulation...) de coopérer avec des méthodes issues du
contrôle de gestion pour résoudre des problèmes théoriques, mais aussi industriels
d'évaluation de performance.
Relativement au deuxième point, les axes d’extension du domaine d’application de
l’environnement de modélisation nous semblent importants :
• Etendre à d'autres formes d'entreprises étendues que la Supply Chain le composant
méthodologique et l'environnement ASCI-CLH en prenant en compte le comportement
du client final (par exemple dans le contexte de la distribution, modélisation et
simulation de réseau de distribution intégrée, modélisation et simulation de réseaux de
hub dans un contexte Africain…).
• Etendre à toute forme d’organisation réticulaire le cadre conceptuel et les méthodes
d’aide à la décision associées.
• Travailler sur le « triple couplage » de concepts de modélisation et de simulation avec
la modélisation des comportements des acteurs sociaux (théorie des jeux, multi-
agents) et l'optimisation combinatoire dans le contexte de l'entreprise étendue.
Relativement au troisième point, nous envisageons d’intégrer dans le processus de
modélisation d’un système une dimension « management des comportements et gestion du

153
Conclusions

changement » en proposant l’élaboration d'une méthodologie de modélisation qui intègre


explicitement la dimension humaine dans son processus applicatif.

154
Liste des figures:

Figure 1: La filière de production des Produits Phosphatés .................................................. 8


Figure 2: La Supply Chain / La chaîne logistique de l’OCP SA: représentation de l’axe nord 9
Figure 3: Reliances entre contrôle de gestion et génie industriel pour la Supply Chain de
l’OCP SA dans le cadre de la chaire d’optimisation industrielle ............................................12
Figure 4: Définition d'un environnement de modélisation pour l’évaluation de la performance
de la chaîne logistique hybride. ............................................................................................14
Figure 5: Le plan général du document ...............................................................................18
Figure 6: Une représentation des processus d'une chaîne logistique ..................................22
Figure 7: Modélisation d’un processus élémentaire d’une production discrète .....................24
Figure 8: Chaîne logistique discrète ....................................................................................24
Figure 9: Modélisation d’un processus élémentaire d’une production continue ....................25
Figure 10: Chaîne logistique continue .................................................................................25
Figure 11: Enchainement de processus discrets et logistiques pour constituant un processus
hybride. ................................................................................................................................26
Figure 12: Chaîne logistique hybride ...................................................................................28
Figure 13: Le pilotage de flux dans la chaîne logistique [Adapté de Babai, 2005] ................29
Figure 14: Différents niveaux de décisions dans la chaîne logistique ..................................34
Figure 15: Modèle d’un processus de décision ....................................................................35
Figure 16: Intégration du SCC dans le SCM [Fenies, 2006].................................................52
Figure 17: La naissance de la méthode ABC .......................................................................55
Figure 18: Paramètres de conception et imbrication des systèmes de valorisation ..............56
Figure 19: La gestion par activités adaptée de [Emerland, 2013] ........................................62
Figure 20: Couplage ABC – SED ........................................................................................73
Figure 21: Du composant méthodologique ASCI au logiciel d'aide à la décision pour un
système complexe................................................................................................................76
Figure 22: Instanciation du Composant méthodologique ASCI pour la méthodologie par
processus multiples et incrémentiels dans le contexte de notre projet de recherche ............78
Figure 23: les activités du flux physique d’un processus élémentaire ..................................79
Figure 24: les activités du flux financier d’un processus élémentaire ...................................79
Figure 25: Un processus élémentaire ..................................................................................79
Figure 26: Décomposition d’un système composé de processus multiple............................80
Figure 27: les principaux flux de matières, les flux financiers, et d’informations ...................81
Figure 28: Hiérarchie d'agrégation, hiérarchie d'héritage et niveau de modélisation dans le
modèle de connaissance. .....................................................................................................83
Figure 29: Hiérarchie d’agrégation de processus multiples et incrémentiels et niveau de
modélisation. ........................................................................................................................84
Figure 30: Chaîne de valeur pour la représentation d'un processus multiple et incrémentiel
avec ARIS ............................................................................................................................84
Figure 31: Chaîne de Processus Evènementielle pour un agencement de processus
multiples et incrémentiels .....................................................................................................85
Figure 32: Exemple d’un processus continu ........................................................................86
Figure 33: Principe de discrétisation des flux .......................................................................86
Figure 34: Discrétisation du processus continu....................................................................86
Figure 35: primitives de base...............................................................................................87
Figure 36: Primitive Stock Capacitaire .................................................................................88
Figure 37: Primitive Convertisseur .......................................................................................88
Figure 38: Primitive Processeur continu ..............................................................................89
Figure 39: Primitive d'un processus continu avec explicitation de nomenclature .................89
Figure 40: Utilisation de la primitive d'un processus continu (avec explicitation de
nomenclature) ......................................................................................................................90
Figure 41: Primitive d'un processus continu avec explicitation de nomenclature et utilisation
de convertisseurs .................................................................................................................90

155
Figure 42: Primitive d'un processus continu avec prise en compte de son régime de marche
.............................................................................................................................................91
Figure 43: Primitive vanne de distribution ............................................................................91
Figure 44: Primitive éclatement de gestion des ordres de fabrication d’un processus continu
.............................................................................................................................................92
Figure 45: Connexion de la primitive éclatement avec la primitive processeur continu avec
explicitation de la nomenclature ...........................................................................................93
Figure 46: Exemple de réplication de 3 processeurs identiques ..........................................94
Figure 47 : Les entités nécessaires pour construire un système de valorisation centré
processus .............................................................................................................................95
Figure 48: Les entités nécessaires pour construire un système d'évaluation par les
processus sur un système complexe organisationnel de type CLH ......................................96
Figure 49: Passage du modèle générique de connaissance vers une vue simulation ..........97
Figure 50: Modification des classes et de leurs hiérarchies lors de la construction de
l'environnement ....................................................................................................................98
Figure 51: Le cadre général de l’approche PREVA ...........................................................100
Figure 52: Point de passage du continu au discret ............................................................101
Figure 53: Les différentes hypothèses du périmètre financier d'une BU pour un niveau de
granularité donnée. ............................................................................................................102
Figure 54: Etat actuel de ASCI-CLH ..................................................................................105
Figure 55: Une suite logicielle de type Advanced Budgeting and Scheduling ....................106
Figure 56: Les composants logiciels du noyau applicatif d'un ABS ....................................108
Figure 57: Déploiement du noyau applicatif de l'ABS sur l'ensemble de la CL ...................109
Figure 58: Modèle agrégé de la chaîne logistique OCP SA – Axe Nord ............................112
Figure 59: Infrastructure physique de la plateforme chimique JORF..................................112
Figure 60: ASCI-CLH mis en oeuvre pour OCP SA ...........................................................114
Figure 61: Modèle processuel de la famille ACIDE ............................................................120
Figure 62: Modèle processuel de la famille ENGRAIS pour une ligne de production .........121
Figure 63: Coût complet / Coût partiel ...............................................................................123
Figure 64: diagramme d’expression de la demande d’échange [adapté d’une présentation
de l’OCP] ............................................................................................................................126
Figure 65: Diagramme de la réunion d’échange [adapté d’une présentation de l’OCP] .....126
Figure 66: Règles de gestion des maintenances [adapté d’une présentation de l’OCP] ....129
Figure 67: Exemple de 3 sous systèmes SSP, SSL, SSD connectés pour l’atelier d’engrais
...........................................................................................................................................131
Figure 68: Approche PREVA instanciée pour l’OCP ..........................................................132
Figure 69: Modèle de simulation de l'atelier sulfurique ......................................................133
Figure 70: Modèle de simulation de l’atelier phosphorique ................................................134
Figure 71: Modèle de simulation de l’atelier d’engrais .......................................................134
Figure 72: Interface de saisie de décisions ........................................................................135
Figure 73: Modèle de coût par ligne par heure et par processeur ......................................137
Figure 74: Définition des inducteurs de coûts ....................................................................139
Figure 75: Coût variable pour toutes les qualités ...............................................................139
Figure 76: Application de couplage ABC – SED Acide ......................................................141
Figure 77: Variation du coût variable direct et du coût de support......................................142
Figure 78: Découpage de la CLH de l’OCP .......................................................................143

156
Liste des tableaux:

Tableau 1: Le couplage des horizons décisionnels et des approches de modélisation pour


déterminer l’objet des instrumentations proposées. ..............................................................13
Tableau 2: Différences entre les trois types de processus logistiques. ................................26
Tableau 3 a: Techniques de simulation et nature de la chaîne logistique modélisée ...........47
Tableau 3 b: Techniques de simulation et nature de la chaîne logistique modélisée ...........47
Tableau 4: Approche ABC ...................................................................................................60
Tableau 5: Couplage ABC/Simulation ..................................................................................64
Tableau 6: Les points forts et faibles de TOVE ....................................................................68
Tableau 7: Les points forts et faibles d’INPIM ......................................................................68
Tableau 8: Les points forts et faibles de PREVA..................................................................68
Tableau 9: La construction des tableaux de bord décisionnels ..........................................103
Tableau 10: D'une suite APS à une suite ABS pour la Supply Chain .................................107
Tableau 11: Liste des matières premières, produits semi finis et produits finis ..................117
Tableau 12: Charges fixes et variables ..............................................................................136
Tableau 13: Modèle de coût pour une ligne de production d’engrais (données proformat) 138
Tableau 14: Un exemple de résultats de simulation ...........................................................140
Tableau 15: Résultats de couplage (données pro .format) .................................................141
Tableau 16: Instanciation de la démarche pour la construction de tableaux de bord
décisionnel .........................................................................................................................144
Tableau 17: Résultats du scénario 1 engrais .....................................................................145
Tableau 18: Résultats du scénario 1 engrais .....................................................................146
Tableau 19: Scénario d’augmentation du régime de marche .............................................146
Tableau 20: Résultats du scénario d’augmentation du régime de marche. ........................147
Tableau 21: Résultats du scénario d’augmentation du régime de marche. ........................147
Tableau 22: Scénario d’augmentation du régime de marche ACIDE .................................147
Tableau 23: Résultats du scénario d’augmentation du régime de marche. ........................148
Tableau 24: Scénario de décalage de maintenance. .........................................................148
Tableau 25: La différence entre le modèle actuel de valorisation et le modèle proposé .....149

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170
Annexes

Annexes

Annexe 1 – Axe Nord de OCP SA de l’extraction au port de Jorf.


1. Présentation du pôle mine

A 120 Km du sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de


production de phosphate du groupe OCP.
Le site minier comporte trois zones d’extraction. Le gisement est de type sédimentaire et les
réserves estimées à plus de XX milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont été donnés
en 1921 par la méthode souterraine. L’introduction de l’exploitation en « découverte » a débuté
en 1951. La capacité de production s’élève à XX millions de tonnes par an.
Des roches brutes sont extraites par couche des différentes zones de Khouribga. Elles
subissent un premier traitement, l’épierrage, puis sont stockées. On parle alors de qualités
sources (QS) et elles sont principalement caractérisées par leur taux en phosphate (mesuré
en taux BPL ou en taux P2O5) et leur taux en silice (Si). En fonction de sa teneur en BPL (Bon
Phosphate of Lime), le minerai est classé en quatre catégories :
• Le phosphate haute teneur (HT) ;
• Le phosphate moyenne teneur (MT) ;
• Le phosphate basse teneur (BT) ;
• Le phosphate très basse teneur (TBT).
Les phosphates HT et MT ont des teneurs en BPL = 68% et sont considérés comme des
produits marchands sans enrichissement. Par contre, les phosphates BT et TBT, doivent
subir un enrichissement avant leur utilisation dans la fabrication des qualités marchandes.

L’extraction des phosphates passent par les stades opératoires suivants :

1.1. Foration

171
Annexes

L'extraction des phosphates nécessite l'abattage à l'explosif de la roche constituant le


recouvrement et les intercalaires ainsi que la couche 2 qui comporte des bancs de calcaire, et
par conséquent la foration des trous de mine où sera logé de l'explosif. Cette opération, qu'on
appelle communément foration, consiste en la confection des trous de mines, généralement
verticaux, de diamètre de 9’’.

1.2. Sautage

Le sautage est l'opération qui consiste à loger une quantité d'explosif dans les trous de foration
dans le but de fragmenter le terrain pour faciliter son enlèvement par les machines
d'excavation.
En effet, on s'attache à obtenir une fragmentation telle qu'on élimine, même dans les zones
perturbées où les duretés varient, tout risque de voir le rendement des machines décroître et
toute sollicitation anormale de leurs organes de puissance.
De ce fait, pour chaque niveau à miner et pour chaque machine on applique un dosage en
explosif permettant d’obtenir la fragmentation recherchée.

1.3. Décapage

Le décapage est une opération qui consiste à enlever les morts terrains qui recouvrent le
premier niveau phosphaté exploitable.
On distingue trois méthodes de décapage :
• Décapage par bulldozers, qui consiste à pousser le volume d'une tranchée de largeur
déterminée.
• Décapage par dragline, qui consiste à caser les déblais des morts-terrains dans la
tranchée déjà exploitée. Ce mode de décapage est pratiqué lorsque le recouvrement
est important au point que les bulldozers ne peuvent le pousser.
• Décapage transporté consiste à décaper le primaire par une pelle de grande capacité
et à transporter les déblais par des camions jusqu'aux décharges. Il n'est utilisé que
dans les situations où le décapage par bulldozers ou par dragline ne peut s'appliquer
(opération couteuse).

1.4. Défruitage

Le défruitage est l'opération qui consiste à enlever le phosphate, une fois l’enlèvement des
intercalaires terminé, le charger et le transporter sur des camions jusqu'aux installations
d'épierrage.
C'est une opération délicate car non seulement il faut récupérer le phosphate de façon
convenable, mais aussi il faut sauvegarder la teneur in-situ du minerai.

1.5. Transport

Le transport du phosphate et du stérile se fait moyennant des camions de grande capacité de


benne vers les trémies ou les décharges.

1.6. Traitement mécanique : Epierrage – Concassage - Criblage

172
Annexes

C'est dans les installations fixes où le produit transporté par les camions subit les opérations
de traitement. Ces opérations consistent en l’épierrage du phosphate, concassage du stérile
retenu par l’épierreur et son acheminement vers la mise à terril, et criblage et mise en stock.
Le stockage des phosphates au niveau des parcs humides se fait après une reconnaissance
préalable de la qualité in-situ moyennant un prélèvement d’échantillons exécutée par bulldozer
dans le niveau phosphaté. La qualité des phosphates stockés, par qualité source, est ensuite
confirmée par une analyse chimique faite par la direction des traitements.

1.7. Moyens Humains

Le système de fonctionnement est assuré par 850 agents pendant 3 postes de 8 heures (en
continu) pour une production journalière moyenne de XX tonnes.

La laverie MEA

Les qualités sources sont éventuellement traitées, après extraction, afin d’élever leur taux de
phosphate et de contrôler le taux de silice : un phosphate plus riche en BPL est plus valorisé.
La présence de silice en excès peut être problématique pour certaines utilisations, tandis que
son manque peut rendre difficile la production de l’ACP (catalyseur de la réaction). A
Khouribga, le traitement est effectué dans des laveries. Les laveries appliquent trois
traitements possibles : un lavage simple (hydro-classification) (L), un lavage-flottation (LF)
pour les niveaux phosphatés C2, ou un lavage-broyage-flottation (LBF) pour les niveaux
phosphatés C3. A l’issue de cette phase de traitement, les roches traitées sont stockées. On
parle alors de qualités bénéficiées (QB).
1. Le phosphate utilisé pour la transformation ou vendu brut est défini par sa qualité
marchande (QM) : la roche est principalement définie par un intervalle de BPL et une
teneur en silice garantis. Ces qualités marchandes sont souvent obtenues à partir de
mélanges de qualités bénéficiées et/ou de qualités sources. Ce mélange a lieu pendant
l’opération de séchage (qui consiste à baisser le taux d’humidité de la roche) ou lors
du chargement du phosphate dans le train.
2. Les QM sont ensuite acheminées par train au port de Casablanca pour l’export ou vers
le complexe de Jorf pour être transformées. Actuellement la mine de Khouribga
alimente le complexe chimique de Jorf par la QM K09 et le port de Casablanca, pour
l’export, par cinq QM (K02, K09, K10, K12 et K20).La laverie MEA est une usine de
lavage du phosphate composée de 6 chaînes de lavage identiques de capacité unitaire
de XX tonnes de produit brut d’alimentation par heure, avec une capacité de traitement
de XX T/an, cette dernière est dotée de différents circuits :
• Circuit de manutention et stockage de produit brut et lavé
• Circuit de lavage – Flottation - Broyage
• Circuit de mise à terril
• Station de floculation
• Décantation des boues de lavage et récupération d’eaux claires
• Circuit de stockage et d’épandage de boues

173
Annexes

Laverie MEA

1.8. Lavage

La laverie de MEA comprend six chaines de lavage, deux ateliers de broyage et trois unités
de flottation. Trois décanteurs classiques sont utilisés pour le traitement des produits évacués.
En général le temps de traitement du phosphate brut est d’environ 30 minutes.

Les procédés du site MEA

1.8.1. Lavage

La chaine de lavage comprend trois étapes majeures : le débourbage, le criblage et la


classification humide. Les installations sont conçues pour pouvoir traiter jusqu’à XX tonnes/h
de phosphates brut par chaine de lavage.

Débourbage
Le phosphate brut est alimenté via des convoyeurs à un débourbeur. Le
débourbage permet de malaxer les granules afin de libérer les grains
phosphatés de la gangue indésirable. La pulpe est par la suite envoyée vers le
crible.
Il y a X débourbeurs (capacité max : XX t/h) et le temps de séjour dans chaque
débourbeur est 8 à 12 minutes.
Criblage de lavage
Le crible à la sortie du débourbeur permet de débarrasser la pulpe des entités
dont la taille XX mm. Le reste de la pulpe est acheminé vers les batteries
d’hydrocyclones classificateurs.
Il y a X cribles (capacité max : XX t/h) et le temps de séjour dans chaque crible
est d’une minute.
Hydro-cyclonage
Trois batteries d’hydrocyclones assurent une classification humide de la pulpe.

174
Annexes

La dernière batterie BH4 permet de séparer et d’évacuer les granules dont la


taille est inférieur à XX.. Ces dernières constituent les boues de lavage et sont
acheminées vers les décanteurs.
La pulpe sortant de la sousverse de la batterie BH4 est acheminé vers la
flottation.
La capacité de chaque hydrocyclone classficateur est de XXt/h à XXt/h.
Moyens humains
La chaine de lavage nécessite 9 opérateurs pendant 3 postes de 8 heures.

1.8.2. Flottation

Dans cette étape, la pulpe est séparée des impuretés et sa teneur en BPL est augmentée.
Une unité de flottation comprend cinq étapes principales : le 1er déschlammage, l’attrition, le
2ème déschlammage, le conditionnement et la flottation.
1er déschlammage
La pulpe reçue par la batterie de déschlammage) subit une meilleure élimination
des particules fines ; les schlamms sont évacués dans la surverse des
hydrocyclones vers les décanteurs. La sousverse qui contient les grosses
particules est acheminée vers les cellules d’attrition.
Le temps de séjour lors d’1er déschlammage est moins d’une minute.
Attritions
L’étape d’attrition se fait dans XX cellules d’attritions (capacité max XX t/h).
Cette étape consiste à préparer les granules avant la flottation en libérant les
impuretés de la surface des grains.
Le temps de séjour dans les cellules est de 8minutes.
2ème déschlammage
Le 2éme déschlammage se fait dans deux batteries d’hydrocyclones. Les
schlamms sont à nouveau éliminés dans la surverse des hydrocyclones, et
dirigés vers les décanteurs.
Le temps de séjour lors du 2éme déschlammage est moins d’une minute.
Conditionnement
La sousverse des hydrocyclones est dirigée vers le conditionnement (capacité
max XX/h) qui se fait dans six conditionneurs où des réactifs sont injectés.
L’acide phosphorique qui déprime les phosphates est injecté au niveau du
premier conditionneur. L’ester phosphorique qui capte les carbonates est injecté
au niveau du 4éme conditionneur. L’amine qui capte les silicates est injectée à
l’entrée des cellules de flottation.
Flottation
La dernière étape est la flottation (capacité max : XX/h), elle consiste à
augmenter la teneur en phosphate des fines naturelles issues du lavage.
Le temps de séjour est de x minutes.
Moyens humains
Chaque atelier de flottation nécessite minimum 4 opérateurs et un encadrant
pour un poste de 8 heures (il y a 3 postes de 8 heures).

1.8.3. Broyage

175
Annexes

C’est une étape intermédiaire entre le lavage et la flottation pour le minerai C3, et consiste à réduire
la taille des particules ; les granules peuvent donc être acheminées pour traitement dans les unités
de flottation.
Broyeur
Le broyage repose sur le principe de choc entre les boulets et les granules de
la pulpe. La sous verse des batteries BH11 des deux lignes de broyage est
acheminée vers les unités de flottation, la surverse est alimentée à la
décantation.
Moyens humains
Chaque atelier de broyage nécessite minimum 3 opérateurs et un encadrant
pour un poste de 8 heures (il y a 3 postes de 8 heures).

1.8.4. Décantation

La décantation traite les boues afin de séparer les rejets issus du traitement de phosphate
pour créer deux phases : de l’eau clarifiée et de la pulpe épaissie. La pulpe épaissie est
évacuée vers des digues d’épandage tandis que les eaux claires sont recyclées.
En attendant le démarrage du pipeline, le concentré de flottation est récupéré à la sotie pour
être entreposé dans le stock la lavé après épaississement avec le concentré de lavage.
Moyens Humains
Au niveau de la décantation, il y a un opérateur qui contrôle le décanteur, un
opérateur qui contrôle la digue et un encadrant.Il y a aussi une équipe de
nettoyage et de préparation de réactifs et trois opérateurs qui assurent le
fonctionnement des convoyeurs séparateurs. Le nombre d’opérateurs va
augmenter après l’adaptation de la laverie (envoi avec pipeline)

2. Pipeline

2.1. Objectif

L’objectif principal du slurry pipeline est d’assurer le transport de toute la production de la mine
de Khouribga (capacité de XXMT/an au début) vers Jorf Lasfar sous forme de pulpe et de
garantir une exploitation continue avec un coût inférieur à XX$/T. A terme, l’ensemble du flux
de Khouribga sera acheminé vers Jorf à l’aide du slurry pipeline et le train sera abandonné.
Cependant, une phase transitoire de plusieurs semestres est inévitable (prévue depuis fin
2013 jusqu’au début 2017): pendant cette période, l’ancienne Supply Chain sera encore en
activité à un rythme décroissant alors que la nouvelle Supply Chain slurry assurera la
croissance de la production. Le train continuera à assurer la production du phosphate exporté
alors que le pipeline alimentera les complexes chimiques. Pendant cette phase transitoire, une
seule qualité de phosphate(K09) sera transportée par le pipeline. Au-delà de cette phase, les
qualités qui seront transportées par le pipeline sont : K(02), K(09), K(10), K(12) et K(20).

2.2. Les principaux éléments du pipeline

Les principaux éléments du pipeline sont :

176
Annexes

• bacs laveries de capacités XX m3 chacun (présents aux laveries Daoui et El Halassa


(en construction), mais non à la laverie MEA).
• Pipelines secondaires : 4 installations de longueurs variables (49km au total) puis 5
dans un second temps, ils permettent d’acheminer la pulpe des laveries ou des bacs
laveries vers la station de tête.
• Bacs de la station de tête (HS) : au nombre de 4 (à terme 6). La HS est le point de
rencontre des flux des laveries.
• Pipeline principal de 187 km, il transporte la pulpe de Khouribga à Jorf.
• Bacs de la station terminale (TS) : au nombre de 8 (à terme 10). Ils servent de tampons
entre le pipeline principal et l’aval (downstream et chimie).
• Downstream : système de filtration et séchage de la pulpe pour la roche destinée à
l’export, il peut également alimenter la chimie si les volumes présents à la TS sont
insuffisants (la roche filtrée est à nouveau mélangée à de l’eau pour redonner de la
pulpe, on parle alors d’opération de repulpage)
• Lignes d’alimentation chimie et bacs phosphoriques : ils permettent de connecter la TS
à la chimie
Les pipelines (principal et secondaires) ont les contraintes suivantes :
• Ils ne doivent pas être à l’arrêt plus de 24 heures
• Des bouchons d’eau doivent séparer les QM transportées
• Le pipeline ne fonctionne pas 24/24h (des temps d’arrêts sont programmés chaque
jour en fonction du besoin en aval)
• Afin de simplifier sa gestion, le temps d’ouverture du pipeline sera continu (une seule
ouverture et fermeture par jour)
• Deux QM seront produites au plus par jour dans le pipeline dont le K09 lorsque
plusieurs qualités seront transportées par le pipeline. Il est cependant idéal de ne
produire qu’une seule qualité.

Avec le nouveau mode de transport, de nombreux changements concernant les principes de


fabrication des QM seront pris en considération :
• L’absence de stock de QB implique que la fabrication doit être faite en continue
• Toutes les roches qui vont transiter par le pipeline, doivent être lavées (un mélange ne
pourra donc se faire qu’à partir de QB et non plus d’un mélange de QB et QS)
• L’opération de séchage se fera après le transport (pour l’export) et non plus avant
• Une unique QS et un unique traitement sont prévus par laverie et par jour.

3. Présentation de la plateforme chimique de JORF

La plate-forme de Jorf Lasfar est considérée parmi les blocs géants au sein du Groupe OCP
SA. Elle se compose principalement des sites suivants :
• Maroc Phosphore III et IV ;
• EMAPHOS ;
• IMACID ;
• PAK-PHOS ;
• BUNGUE.

177
Annexes

Les différentes interactions sont illustrées dans les schémas suivants pour une entité du
complexe chimique. Le détail de leur fonctionnement est donné dans le chapitre 4.

4. Le port

Le port est la fenêtre du pôle sur le monde, il utilise la plupart des quais pour ses différentes
opérations. L’office importe le soufre et l’ammoniac et exporte le phosphate, l’acide
phosphorique concentré et purifié et les engrais de différentes qualités.
Le port contient entre autres :
• Deux hangars de stockage de soufre solide ;
• Une unité de fusion filtration de soufre ;
• Trois Bacs de stockage de soufre liquide ;
• Un bac de stockage d’acide sulfurique ;
• Deux bacs atmosphériques de stockage d’ammoniac ;
• Une station de filtration et de pompage d’eau de mer ;
• Une station d’ensachage des engrais destinés à l’exportation.
En ce qui concerne les superstructures portuaires, elles peuvent être divisées en deux parties:
des structures destinées pour le déchargement et d’autres destinées pour le chargement.
• Déchargement :
o Deux portiques pour les importations en soufre solide ;
o Un bras de déchargement pour les importations en soufre liquide ;
o Un bras de déchargement pour les importations en ammoniac ;

178
Annexes

o Un bras de déchargement pour les importations en acide sulfurique.


• Chargement :
o Deux portiques pour les exportations du phosphate ;
o Quatre portiques pour les exportations des engrais en vrac ;
o Deux portiques pour les exportations des engrais en sac ;
o Deux bras de chargement pour les exportations de l’acide phosphorique
marchand ;
o Un bras de chargement dédié aux exportations d’acide phosphorique purifié.

5. Unité de stockage

C’est une grande installation située entre le port et l’usine centrale nommée Unité 51&53.
L’unité 51 est destinée pour le stockage du soufre, tandis que l’unité 53 sert au stockage
d’acides et au stockage d’engrais (XX hangars) et au stockage du phosphate (XX hangars).

179
Annexes

Annexe 2 – Modélisation de la CL par les automates à états finis et les automates hybrides

Selon [Bartélemy, 2012], les automates à états finis offrent un formalisme de description peu
puissant mais avec beaucoup d’algorithmes efficaces. Ils sont très utilisés notamment dans
deux domaines : le traitement de chaînes de caractères et la description de comportement
dynamique de systèmes.
[Henzinger, 1996] définissent un système hybride comme un système dynamique avec les
deux composantes discrètes et continues. Par exemple, un moteur d'automobile, dont
l'injection combustible (continu) est régulée par un microprocesseur (discret) est un système
hybride. Comme l'informatique embarquée devient omniprésent, les systèmes hybrides sont
de plus en plus utilisés dans des applications critiques pour la sécurité, rendant ainsi la fiabilité
une préoccupation majeure qui nécessite une modélisation formelle. A cet effet, l'automate
hybride a été proposé comme un modèle formel de systèmes hybrides.
Les automates à états finis sont des modèles utiles pour de nombreux types de matériels et
de logiciels. Un automate à états finis est composé d’un ensemble d'états, le contrôle se fait
d'un état à un autre en réponse à des entrées externes. L'une des distinctions cruciales entre
les classes d'automates finis est de savoir si ce contrôle est déterministe, ce qui signifie que
l'automate ne peut pas être à plus d'un état à un moment donné ou non déterministe, ce qui
signifie qu'il peut être dans plusieurs états à la fois [Hopcroft et al, 2006].
Selon [Buntins et al, 2013], les automates hybrides ont été développés comme un formalisme
pour modéliser des systèmes où la logique de commande discrète interagit avec une réalité
de valeur réelle et facilite les preuves mathématiques en ce qui concerne leurs propriétés
comportementales.
Les automates hybrides sont classiquement utilisés pour la modélisation de systèmes
embarqués et de leurs logiciels dans différents domaines de l'ingénierie technique. L'accent
est mis sur la fiabilité de ces systèmes et donc sur la vérification formelle de propriétés. De
plus, les automates hybrides offrent une notation visuelle agréable accessible avec seulement
un minimum de formation formelle. Un automate hybride est un système composé d'une partie
discrète, et une partie à valeur réelle et continue. Formellement, un automate hybride est un
automate fini étendu avec un ensemble de variables à valeurs réelles et avec diverses
possibilités de modifier et tester ces variables.

180
Annexes

Annexe 3 – Complément sur la méthode ABC

La méthode ABC cherche à mettre en évidence les relations entre ressources, activités et
produits ce qui aide l’entreprise à trouver les activités à l’origine de la consommation des
ressources et la consommation des activités par les produits. Cette méthode permet d’identifier
les ressources absorbées par chaque activité indirecte.
Elle considère que toutes les activités sont principales pour la détermination des coûts des
produits. Elle est pertinente pour la réduction des coûts parce qu’elle analyse plus précisément
le processus au niveau des activités, elle aide aussi à la prise de décision. Cette méthode
nécessite une forte implication du personnel.
Dans la méthode ABC, il faut distinguer entre :
1) La tâche qui est le premier niveau de détail
2) L’activité qui est définie comme un ensemble de tâches homogènes caractéristiques
d’un processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur de ressources.
[Bescos et Mendoza, 1994].
3) Le processus qui est une suite d’activités représentant le cycle de fabrication d’un
produit.
4) Les inducteurs de coût qui reflètent la consommation des coûts par cette activité
(inducteur => consommation des ressources par activité)

Ressources

Inducteur de
ressources
Inducteur Inducteur de
de coût performance

ABM
Amélioration des performances Activité de l’entreprise Amélioration des performances

Inducteur
d’activités

Coûts des produits, des clients et


d’autres objets de coûts

ABC

Le modèle ABC/M

Le calcul des coûts par la méthode ABC se fait sur six phases :
1) Le découpage de l’entreprise en activités (l’activité décrit ce que l’entreprise fait) =>
découpage plus fin qui permet de faire apparaître parfois des coûts d’activités
coûteuses.
2) Identifier les charges indirectes
3) Faire le lien entre les charges indirectes et les activités
4) Déterminer les inducteurs de coûts pour chaque activité (faire le lien entre les activités
et les produits).
5) Regrouper les activités ayant le même inducteur dans le centre de regroupement

181
Annexes

6) Le coût d’un produit est obtenu en accumulant les charges directes et celles en
provenance des centres de regroupement
La méthode ABC propose une modélisation de l’entreprise qui repose sur les deux principes
suivants :
• les activités consomment les ressources de l’organisation
• les objets de coûts consomment les activités
La première étape de la modélisation en ABC d’une entreprise consiste en l’identification et la
construction des différentes activités effectuées qui vont permettre la représentation comptable
de l’organisation. Pour chaque activité, il est nécessaire de rassembler un ensemble
d’informations qui vont permettre, d’une part, la gestion des activités et, d’autre part, le calcul
du coût des objets de coût. Elles portent sur les éléments suivants :
• l’appartenance à l’entité organisationnelle où différents modes d’articulation sont
possibles
• le processus dont fait partie l’activité
• le résultat de l’activité qui peut être de nature physique ou informationnelle, le
bénéficiaire ou client de l’activité qui peut être interne ou externe à l’entreprise et le ou
les fournisseurs de l’activité
• Les ressources consommées par l’activité : les charges vont être attribuées aux
activités en fonction de leur consommation respective des ressources
• Les inducteurs de coût et d’activité qui permettent une compréhension de ce qui
déclenche l’activité et qui vont permettre une gestion de l’activité
• L’unité d’œuvre de l’activité qui, comme dans le système précédent, est une unité de
mesure de l’activité qui va permettre l’allocation du coût de l’activité entre les objets de
coût qui l’ont consommée et dont la qualité dépend de la corrélation statistique entre
les variations du coût total de l’activité et du nombre total d’unités d’œuvre
• La capacité disponible de l’activité, le plus souvent mesurée par le nombre total d’unités
d’œuvre que les ressources existantes consacrées à l’activité permettent de réaliser
• Un ensemble de mesures de performance qui portent sur le coût, la qualité et le respect
des délais dans la réalisation de l’activité
Dans la comptabilité par activités, on répartit les charges de la comptabilité générale entre :
• Les charges directes à l’objet de coût que l’on veut mesurer
• Les charges indirectes à l’objet de coût que l’on peut tracer sans ambiguïté à une
activité
• Les charges qui ne peuvent pas être tracées à une activité en particulier et qui sont
partagées par différentes activités.

182
Annexes

Centre d’analyse Centre d’analyse

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4

Inducteur identique

Inducteur de coût 1 Inducteur de coût 2 Inducteur de coût 3

Produit P1 Produit P2

Les étapes de calcul de coût par la méthode ABC

L’analyse des activités conduit à identifier un nombre très important d’activités et la constitution
d’une entité comptable par activité conduirait à une représentation comptable trop complexe.
Le plus souvent, on retiendra un nombre d’entités comptables inférieur au nombre d’activités.
Le regroupement des activités en centres de regroupement comptable peut se faire selon trois
modalités :
• Regroupement des activités qui partagent la même unité d’œuvre, ce qui diminue les
risques d’allocation incorrecte des coûts aux objets de coût. Ce mode de regroupement
est pertinent si le recours à la méthode ABC a pour objectif essentiel la recherche d’une
plus grande précision dans le calcul du coût des objets de coût, mais peut poser un
problème d’articulation avec la structuration des responsabilités de l’organisation
• Regroupement des activités qui appartiennent au même processus. Cette méthode
permet de produire l’information nécessaire à une gestion du processus, mais
nécessite une homogénéité dans la consommation des ressources par les activités qui
constituent le processus, si on veut maintenir une précision suffisante dans le calcul
des coûts.
• Regroupement des activités qui partagent la même structure d’inducteurs de coût et
d’activités.

Coûts indirects

Activité 1 Activité 2
Inducteur Inducteur Inducteur

Coûts directs Produit A Produit B Produit C

Coûts directs et indirects

La dernière étape de calcul de coûts est l’allocation du coût des centres de regroupement
comptable aux objets de coût, en utilisant des unités d’œuvres appropriées qui traduisent

183
Annexes

correctement le comportement aux objets de coût, en utilisant des unités d’œuvre appropriées
qui traduisent correctement le comportement des coûts des activités.
La modélisation des coûts est utilisé pour consolider les décisions lorsque l'objectif est de
rester compétitif au niveau des prix et être en mesure de réaliser des sorties à faible coût. De
nombreux chercheurs ont proposé et expérimenté différentes techniques de modélisation des
coûts en vue d'influencer les décisions de conception et de production à un stade précoce du
processus de développement.

184
Annexes

Annexe 4 : Cohérence temporelle et spatiale pour les tableaux de bord (adapté de Giard,
2003)

Le problème de la cohérence temporelle se pose dès lors que les acteurs d’un même centre
de décision utilisent des tableaux de bord établis sur des horizons et fréquences différents (par
exemple, tableau de bord de pilotage établi quotidiennement et tableau de gestion établi
mensuellement). Que les acteurs concernés soient ou non les mêmes, l’utilisation de tels
indicateurs posent deux types de problèmes.
• En premier lieu, les indicateurs utilisés entretiennent souvent des relations non triviales,
même si la formule utilisée est la même. Par exemple, prenons le cas d’un indicateur
calculé comme le quotient de deux flux mesurés sur une même période et affectés d’un
certain aléa (demande satisfaite sur demande exprimée, par exemple). Un tel
indicateur calculé quotidiennement n’est pas comparable directement avec le même
indicateur calculé hebdomadairement non seulement parce que sa variabilité relative
est plus faible mais aussi et surtout parce qu’il n’existe pas de relation claire liant
l’indicateur hebdomadaire aux indicateurs quotidiens.
• Le second type de problème est lié au fait que les tableaux de bord sont largement
conçus pour induire des comportements et que rien ne garantit a priori la cohérence
des comportements des acteurs utilisant les indicateurs de tableaux de bord différents.
Une réflexion sur les pistes de résolution du premier de ces deux problèmes peut être
abordée en s’appuyant sur la simulation et l’appel aux techniques statistiques.
Les problèmes de cohérence spatiale sont de deux types :
• L’élaboration du même indicateur sur un ensemble de centres de décision que dans
chacun d’entre eux, pour obtenir un point de vue synthétique pose des problèmes tout
à fait similaires à ceux qui viennent d’être évoqués dans l’agrégation temporelle si ces
centres sont indépendants et plus complexes dans le cas contraire.
• Dans la mesure où les indicateurs d’un tableau de bord induisent des comportements,
ces indicateurs interviennent dans les mécanismes de coordination entre les centres
de décision interdépendants. Il est bien évident que la cohérence de ce pilotage n’est
pas garantie. Si les centres de décision sont relativement indépendants, l’usage de la
simulation peut être envisagé dans le premier des deux cas. Il ne faut pas se cacher
que les difficultés deviennent extrêmes lorsque les centres de décisions sont
interdépendants, fondamentalement en raison de la très grande difficulté à modéliser
correctement cette interdépendance (principalement au niveau comportemental).

185
Annexes

Annexe 5 - Détail de la formalisation d'un modèle générique pour l'évaluation de la création


de valeur financière du processus logistique.

Le modèle que nous utilisons est adapté de (Fenies, 2006, publié dans (Comelli et al., 2008).
Nous l’adaptons dans cette annexe au contexte de la CLH. La dimension Cash Flow de la
modélisation utilisée n’est pas activée dans le contexte de notre recherche. Ce modèle est
défini par :
• un ensemble I d’items,
• un ensemble J de business units de la CLH (entrepôt, usine, …),
• un ensemble K de périodes,
• un ensemble Z de ressources,
• un ensemble B de processus logistiques,
• un ensemble Q de scenarii.

L’évaluation devra associer l’ensemble I de produits, l’ensemble J des business units de la


CLH et l’ensemble K de périodes avec les éléments donnés par l'ensemble Q de scenarii de
production et les ERP des BU de la CLH.
Nous définissons, dans un premier temps, les indices, les paramètres et les variables.

Ensembles et Indices

I = ensemble des éléments clients (produit, service), i est un élément client, i  I ;


J = ensemble des business units où j est une business unit, jJ ;
T= ensemble des périodes où t est une période, t  T ;
Q = ensemble des plannings où q est un nombre de scenarii, q Q ;
Z = ensemble des ressources où z est une de ressources, z  Z ;
B= ensemble des activités logistiques où b est 1 activité, b  B .

Paramètres

• Paramètres fourni par un modèle d'action du flux physique sur une période t pour un
scenario q

QFi , j ,t ,q Quantité d'éléments clients i produits par la business unit j


QVi , j ,t ,q Quantité d'éléments clients i vendus par la business unit j
QSI i , j ,t ,q Quantité d'éléments clients i en stock initial dans la business unit j
QSFi , j ,t ,q Quantité d'éléments clients i en stock final dans la business unit j
Quantité de ressources z consommées par l'élément client i dans la
ri , j ,t , z ,q
business unit j
Quantité de ressources z consommées par le processus b dans la
a j , t , z ,b , q
business unit j
Quantité d'inducteur de coûts de l'activité b consommées par
hi , j ,t ,b,q
l'élément client i dans la business unit j

186
Annexes

Di , j ,t ,q Demande satisfaite pour l'élément client i dans la business unit j

• Paramètres fournis par le Système d'information des différentes Business Unit pour un
scenario q durant une période k

Prix du marché ou de transferts d’élément client i vendu par la


Pi , j ,t ,q
business unit j
c j ,t , z , q Coût unitaire d’une ressource z dans la business unit j
Coût unitaire de l'inducteur de coûts du processus b dans une
cd j ,t ,b ,q
business unit j
de j ,t , z ,q Délai de paiement pour la ressource z achetée par la business unit j
dpi , j ,t ,q Délai de paiement pour l'élément client i vendu par la business unit j
Variables

• Variables de décisions pour un planning q durant une période k

M i , j ,t , q Marge ABC produite par un élément client i dans une business unit j
CFj ,t ,q Cash flow généré dans une business unit j
Potentiel de Marge ABC pour un produit/service i dans une business
PCVi , j ,t ,q
unit j

• Variables auxiliaires pour un scenario q durant une période k

R j ,t , z , q Coût de consommation de ressources z dans une business unit j


DCi , j ,t ,q Coût direct global des éléments client i dans une business unit j
dci , j ,t ,q Coût direct unitaire d’un élément client i pour une business unit j
Coût du processus logistique pour un élément client i dans une
Cabci , j ,t ,q
business unit j
CAi , j ,t ,q Chiffre d’affaire de l'élément i dans la business unit j
Prix de revient d’un élément i dans la business unit j
CRPFi , j ,t ,q Coût de l'ensemble des éléments client i dans la business unit j
CRPVi , j ,t ,q Coût de l'ensemble des éléments i vendus dans une business unit j
Valeur du stock initial des éléments clients i d’une business unit j si
SI i , j ,t ,q
l'élément client i est stockable
Valeur du stock final d'élément client i d'une business unit j si
SFi , j ,t ,q
l'élément client i est stockable
E j ,t , q Ressources globales payées par une business unit j
Rp j ,t , z ,q Ressource z payé par une business unit j
PPj ,t ,q Chiffre d’affaire réalisée par une business unit j

187
Annexes

Chiffre d’affaire réalisé par l'ensemble des éléments clients i par


Ppi , j ,t ,q
une business unit j
CPj ,t ,q Niveau de trésorerie de la business unit j

Pour évaluer un scenario q, nous proposons la fonction suivante F(q) :


R +,R +,R +

q  Q :
 
(1) F ( q) =     CF j ,t ,q +  (  M i , j ,t ,q +   PCVi , j ,t ,q )
tT jJ  iI 
Évaluation globale de la CLH

 ( i, j, t , q )  I  J  T  Q :

(2) M i , j ,t ,q = CAi , j ,t ,q − CRPVi , j ,t ,q


Marge ABC produite par un élément client i dans une business unit j

(3) CAi , j ,t ,q = QVi , j ,t ,q  Pi , j ,t ,q


Chiffre d’affaire de l'élément i dans la business unit j

 SI + CRPFi , j ,t ,q 
(4) CRPVi , j ,t ,q = QVi , j ,t ,q   i , j ,t ,q 
 QSI i , j ,t ,q + QFi , j ,t ,q
 
Coût de l'ensemble des éléments i vendus par une business unit j

(5) SIi , j ,t ,q = dci , j ,t −1,q  QSIi , j ,t ,q


Valeur du stock initial des éléments clients i d’une business unit j si
l'élément client i est stockable

DCi , j ,t ,q
(6) dci , j ,t ,q =
QFi , j ,t ,q
Coût direct unitaire d’un élément client i pour une business unit j

(7) DCi , j ,t ,q =  ( ri , j ,t ,z ,q  c j ,t ,z ,q )
zZ

Coût direct global des éléments client i dans une business unit j

188
Annexes

(8) CRPFi , j ,t ,q = DCi , j ,t ,q + Cabci , j ,t ,q


Coût de l'ensemble des éléments client i dans la business unit j

(9) Cabci , j ,t ,q =  ( hi , j ,t ,b,q  cd j ,t ,b,q )


bB

Coût du processus logistique pour un élément client i dans une business


unit j

(10) PCVi , j ,t ,q = ( Pi , j ,t ,q − dci , j ,t ,q )  ( DCi , j ,t ,q − QVi , j ,t ,q )


Potentiel de marge ABC

 ( j, t , q )  J  T  Q :

(11) CFj ,t ,q = PPj ,t ,q − E j ,t ,q


Cash flow

(12) PPj ,t ,q =  Ppi , j ,t ,q ,


iI

Evaluation des chiffres d’affaires des entités

 ( i, j, t , q )  I  J  T  Q :

(13) Ppi , j ,t ,q = CAi , j ,t −h,q avec h = dpi , j ,t ,q ,


Evaluation des sommes collectées par entité

 ( j, t , q )  J  T  Q :

(14) E j ,t ,q =  Rp j ,t , z ,q
zZ

Evaluation du paiement global de chaque entité

 ( j, t , z, q )  J  T  Z  Q :

(15) Rp j ,t , z ,q = R j ,t − g , z ,q avec g = de j ,t , z ,q ,
Evaluation du paiement de ressources dans une entité de la CLH

189
Annexes

 ( j, t , z, q )  J  T  Z  Q :

 
(16) R j ,t , z ,q = c j ,t , z ,q    ri , j ,t , z ,q +  a j ,t ,b , z ,q 
 iI bB 
Evaluation de la consommation de ressources

Les équations (2) à (9) présentent la marge ABC à partir d’un scenario. Notons que l’évaluation
des stocks est prise en compte dans l’évaluation globale grâce aux équations (4) à (8). En
prenant en compte les équations (2) à (9), l’évaluation de la création de valeur peut être
formalisée à partir des éléments donnés par un modèle d’action du flux physique (pour une
business unit de la chaîne comme pour la chaîne elle même). L’équation 17 présente la marge
ABC sur l’ensemble de la CLH. Nous n’avons mis en œuvre que les équations (2) à (9) dans
le cadre de notre recherche.

 ( t, q )  T  Q :

 M i , j ,t ,q =  (QVi , j ,t ,q  Pi , j ,t ,q )
jJ iI jJ iI

  dci , j ,t −1,q  QSI i , j ,t ,q +  ( ri , j ,t , z ,q  c j ,t , z ,q ) +  ( hi , j ,t ,b,q  cd j ,t ,b,q )  


 
−  QVi , j ,t ,q   zZ bB

jJ iI 
 QSI i , j ,t ,q + QFi , j ,t ,q 
   

(17) Marge ABC dans la Supply Chain


Les équations (11) à (16) permettent aux managers d’évaluer les niveaux des flux financiers
dans une CLH. Les équations (14) et (15) présentent le lien entre le modèle ABC et l’évaluation
des flux financiers à partir des consommations de ressources et des délais de paiements. Les
équations (2) à (16) permettent notamment de présenter la formalisation suivante de
l’évaluation des flux financiers pour la CLH dans l’équation (18).

 ( t, q )  T  Q

     
 CF j ,t ,q =   ( QV P )
 i, j,t −h,q i, j,t −h,q 
 −  j ,t − g ,z ,q   i , j ,t − g ,z ,q  j ,t − g ,b,z ,q   
c  r + a
jJ jJ  iI zZ   iI bB   
(18) Evaluation des flux financiers

L’équation 19 permet de décider parmi les scenariis qui possèdent la même marge ABC et
les mêmes niveaux de flux financiers. Les scenrii seront départagés par la fonction
d’évaluation : le planning qui possède la plus haute valeur sera choisi.

190
Annexes

 ( t, q )  T  Q



 ( ri, j,t ,z,q  c j,t ,z,q )   


 PCV =   Pi , j ,t ,q − zZ    ( ri , j ,t , z ,q  c j ,t ,z ,q ) − QVi , j ,t ,q  
jJ iI
i , j ,t ,q
jJ iI 
 QFi , j ,t ,q   zZ 
   

(19) Evaluation du potentiel de Marge ABC

191
Annexes

Annexe 6 – Extraction d’informations produites par l’ABS de Maroc Phosphore

Exemple de coût par ligne par heure et par processeur

Matrice coût variable pour toutes les qualités ligne par ligne dans l’atelier d’engrais

192
Annexes

Exemple d’inducteur Régime de marche – Maintenance – Arrêt – Energie

ancienne ligne facteur 0,2 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15


nouvelle ligne facteur 0,2 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

ancienne ligne inducteur 0,0072 0,0054 0,0054 0,0054 0,0054 0,0054


nouvelle ligne inducteur 0,0094 0,0071 0,0071 0,0071 0,0071 0,0071

Exemple de Facteur et inducteur énergie

193
Annexes

Exemple de Coût support énergie pour toutes les qualités

194
Annexes

Annexe 6– : Situation début 2013 des liens entre Jorf et les gisements

Laverie Mera
Mera
Port

Daoui

ACP NH3
Laverie Daoui Engrais
Stockage à JORF Souffre

MP
Sidi Chenane

Train

K09 JVs
Séchage

Ces qualités marchandes sont souvent obtenues


à partir de mélanges de qualités bénéficiées (lavés K02, K09, K10, K12 et K20
Flottés) et/ou de qualités sources.
Casablanca

195
Annexes

Annexe 7– : Situation à partir de 2014 des liens entre Jorf et les gisements

Laverie Mera
Mera
Station
Station de
de Station
Station
tête
tête terminale
terminale
66*5500 3 3
*5500m m3 10
10 *5500
*5500m m3

Pipe
30Mt
Daoui

Laverie Daoui
K09

Sidi Chenane
5500
m3

Train

Séchage

K02, K09, K10, K12 et K20

Casablanca

196
Annexes

Annexe 8– : Envoi des K10 K12 K20 par le pipeline en 2017

Laverie Mera
Mera
Station
Stationdede Station
Station
tête
tête terminale
terminale
3 10 3
66*5500
*5500m m3 10 *5500
*5500m m3

Pipe
30Mt

Laverie Daoui K09 K02,K09, K10,


Sidi Chenane
K12 et K20

5500
m3

Laverie Halassa
K09

Halassa

5500
m3
5500
m3

197
Annexes

Annexe 9– : Situation à partir de 2019 des liens entre Jorf et les gisements

Laverie Mera
Mera
Station
Stationdede Station
Station
tête
tête terminale
terminale
3 10 3
66*5500
*5500m m3 10 *5500
*5500m m3

Pipe
38Mt

Laverie Daoui K09 K02,K09, K10,


K12 et K20

Sidi Chenane
5500
m3

Laverie Halassa
K09

Halassa

5500
m3
5500
m3

Ouled Faress1

Laverie Ouled
Faress

K09

5500
m3
5500
m3

198
Annexes

Annexe 10– : Procédures pour la distribution des produits depuis Jorf

La direction Programmation et Contrôle Produit a pour vocation principale d’assurer le bon


interfaçage entre la direction commerciale, la production et les parties externes (A.N.P.,
Douane, Surveillants maritimes,…).
La direction Programmation et Contrôle Produit se compose de deux services :
• Service Gestion des Flux : IDJ/CP/F
• Service des Prestations Maritimes : IDJ/CP/M
Le Service Gestion des Flux est situé aux locaux du Groupe OCP SA au port de Jorf Lasfar.
Sa mission consiste à assurer la réception des matières premières nécessaires à la marche
normale de l’ensemble Industriel du Groupe OCP SA à Jorf Lasfar (Phosphate, Soufre,
Ammoniac, acide sulfurique,...) ainsi que le suivi des enlèvements des engrais, phosphate,
acide Phosphorique normal et Acide phosphorique purifié à l’export, et au marché national
(engrais, acides, ammoniac, soufre, etc...) Pour cela le Service Gestion des Flux veille à :
• La détermination des tonnages du soufre solide et liquide, de l’acide sulfurique et de
l’ammoniac à bord des navires à l’import
• La détermination des tonnages des engrais, phosphates et acides à bord des navires à
l’export
• Le suivi de l’approvisionnement du marché national en engrais, acides, ammoniac,
soufre, etc...
• La supervision du chargement et déchargement des navires
• Le suivi de la programmation de l’acheminement du phosphate pour l’usine et pour
l’exportation à partir des zones d’extraction via le site de Jorf Lasfar
• Le suivi de la situation quotidienne des navires, des stocks et des trains
• L’établissement des dossiers navires
• Le suivi et le contrôle des factures émanant des différents intervenants : (EMAPHOS,
IMACID, PMP, BMP, différents Services à CIJ, Agences maritimes, ANP, DOUANE,
Surveillants maritimes etc…)
• Les déclarations auprès de la douane des opérations d’importations et d’exportations
des produits à partir de Jorf Lasfar.
La section douane s’occupe de l’application de la réglementation en vigueur relative au
dédouanement des marchandises pour le compte de Maroc Phosphore et J.V. La section
douane au service Gestion des Flux se charge des déclarations auprès de la Douane. Ces
déclarations peuvent être définitives ou provisionnelles en fonction de la nature de l’utilisation.
Les opérations d’importations exigent des déclarations provisionnelles sur trois mois, tandis
que celles des exportations exigent des déclarations provisionnelles sur un mois.
Les opérations de mise à la consommation ou à la cession exigent des déclarations définitives
auprès de la douane.
La section Ventes Locales se charge du suivi des enlèvements destinés au marché local à
savoir : vente du soufre solide, d’acide sulfurique, du soufre liquide, d’acide phosphorique et
d’engrais.
Durant les réunions de coordination et de programmation, la direction commerciale et celle de
la production arrêtent en commun accord les quantités à vendre sur le marché local.
Sur la base du planning d’enlèvements envoyés par la direction commerciale, la section

199
Annexes

Ventes Locales assure le suivi et la gestion des ventes en envoyant les situations journalières
des ventes aux responsables des chargements.
La section Import assure l’alimentation des unités de production en matières premières
nécessaires à la marche normale d’usine. Elle a pour vocation d’assurer le suivi régulier des
dossiers d’import, de saisir les réceptions sur la base de données ORACLE et de rapporter les
importations mensuelles au contrôle de gestion et à la production après déchargement et
réception des documents du navire.
La section Import établit en parallèle le suivi des quantités déchargées et veille à
l’établissement des annexes douanières, elle assure également la collecte des données
nécessaires à la Douane pour arrêter la déclaration provisionnelle (factures, certificats
d’analyses, connaissements, engagements d’importation).
La section Export assure le suivi de toutes les ventes du Groupe O.C.P. par voie maritime. En
effet, cette section reçoit l’avis de chargement de la direction commerciale et doit donc
préparer la liste des documents nécessaires sous la forme exigée par le client.
La section Export s’occupe par ailleurs de la gestion des prévisions d’accostage et veille à
allouer pour chaque navire le quai adéquat au chargement de la cargaison demandée. Elle
veille de même à la transmission des ordres de chargement aux chargeurs après les
inspections et les calculs initiaux.
La section Export a aussi pour tâche, le contrôle des quantités au cours et à la fin de
chargement et l’établissement - dès la fin de chargement - du contrôle final et de la quantité
chargée définitive. Cette quantité sera communiquée avec les documents du navire, ainsi
qu’un échantillon de la cargaison chargée, à l’agence maritime pour les mettre en dernier lieu
au bord du navire.
L’accomplissement des tâches de la section import et export ne peut se faire sans la
collaboration des équipes qui assurent les missions suivantes :
• Vérification de la disponibilité et de la validité des documents du navire
• Inspections et calculs initiaux
• Calculs des quantités chargées/déchargées en cours de chargement/déchargement
• Inspections et mesures finales
• Calculs des quantités chargées/déchargées en fin de chargement/déchargement.

200
Annexes

Annexe 11– : Procédure de vente des engrais par camion

• Etape 1 : Traitement de la commande


Remarque générale : Les ventes concernées par ce processus sont : Ventes de produits en
sac (sacs de 25kg et « bigs bags ») et Ventes de produits en vrac (solide et liquide)
o Le Client émet une commande et effectue le paiement avant la livraison.
o L’Entité Ventes vérifie les prix, les qualités et les volumes prévisionnels
mentionnés dans le contrat. Elle vérifie la commande et le règlement de celle-
ci.
o L’Entité Ventes envoie un mail à l’Entité Gestion des Flux Site et à l’Entité
Planification CML en fin de matinée. Celui-ci détaille les commandes
confirmées.
o L’Entité Ventes ne confirmera que les commandes des clients dont le reliquat
est > 30 T.
o L’Entité Gestion des Flux Site met à jour le fichier de suivi journalier
mentionnant les reliquats. Elle envoie ensuite les cadences (disponibilités de
chargement) par type de produit à l’Entité Planification CML.
o L’Entité Planification CML vérifie la disponibilité des produits et les reliquats,
ainsi que les cadences allouées pour exploitation par le site.
o L’Entité Planification CML synthétise l’ensemble des contraintes commerciales
et industrielles pour établir un programme de chargement des camions par
qualité et par secteur (ventes Locales et Export).
o L’Entité Planification CML transmet le programme de chargement aux
différentes parties concernées (Entité Gestion des Flux Site, Entité Ventes,
Service Conteneurs) pour action.
o L’Entité Ventes envoie la liste des créneaux au client pour enlever sa
commande.
o Le Client confirme l’un des créneaux proposés 24h avant l’arrivée du camion.
o Le Client affrète ensuite un camion et précise le nom du chauffeur et le matricule
du camion. Il transmet le bon d’enlèvement au Transporteur en deux
exemplaires originaux.
o L’Entité Ventes envoie au site la liste des camions 24H avant la journée
programmée pour le chargement.
o A son arrivée, le Transporteur présente le bon d’enlèvement à la Sûreté en 2
exemplaires.
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf Lasfar) vérifie le reliquat du client.
• Etape 2 : Pesage
o Lorsque le camion se présente, si le reliquat est inférieur à 30 tonnes, la Sûreté
refuse l’entrée du camion ce qui marque la fin du processus
o Si le reliquat est supérieur à 30 tonnes, la Sûreté transmet au Transporteur la
fiche circuit
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf Lasfar) établit l’autorisation de
chargement et la transmet au Transporteur. L’autorisation de chargement /
déchargement peut prendre la forme d’un document à part ou d’une mention
sur le bon d’enlèvement.

201
Annexes

o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf Lasfar) identifie la qualité du produit
sur le bon d’enlèvement et oriente le Transporteur vers le pont de pesage
o L’Entité Moyens Généraux (site de Jorf Lasfar) pèse le camion sur le pont à
bascule (taré à vide) puis complète la fiche circuit et la remet au Transporteur
o L’Entité Production (Site de Jorf Lasfar) procède au chargement du camion
conformément au bon d’enlèvement puis signe la fiche circuit
o Le camion se présente par la suite à l’Entité Moyens Généraux (site de Jorf
Lasfar) afin de peser le camion chargé :
▪ Si le camion est surchargé (poids total en charge >44 Tonnes), L’Entité
Gestion des Flux Site (site de Jorf Lasfar) établit une autorisation de
déchargement puis la Production procède au déchargement du camion
▪ Si le camion n’est pas assez chargé, L’Entité Gestion des Flux Site (site
de Jorf Lasfar) établit une autorisation de chargement supplémentaire
puis la Production procède au chargement du camion. Le choix d’un
nouveau chargement du camion est laissé à la discrétion du chauffeur
▪ Si le niveau de chargement du camion est acceptable (poids total en
charge < ou = 44 Tonnes), l’Entité Moyens Généraux ou l’Entité
Métrologie imprime et cachète le ticket de pesage en 4 exemplaires
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf) établit et signe le bon de sortie Usine
après récupération d’un exemplaire du ticket de pesage
• Etape 3 : Sortie du camion
o L’Entité Gestion des Flux Site (site de Jorf) signe conjointement le bon
d’enlèvement avec le transporteur en deux exemplaires puis garde une copie à
archiver
o Le Transporteur présente le bon d’enlèvement signé, le bon de sortie usine
signé, le ticket de pesage et la fiche circuit lors de sa sortie à la Sûreté
o La Sûreté vérifie les documents remis par le Transporteur et s’assure de la
cohérence des signatures du ticket de pesage. A noter que des spécimens de
signature des agents de pesage doivent préalablement être communiqués aux
agents de Sûreté
o Au moment de la sortie du camion, la Sûreté étudie le temps de parcours du
camion entre le pesage final et l’heure de présentation du camion au point de
contrôle :
▪ Si le délai est inférieur à 15 min (pendant les heures normales) et 30
min (pendant les heures de pointes), la Sûreté laisse sortir le camion
▪ Si le délai est supérieur au temps toléré, la Sûreté avise l’Entité Gestion
des Flux Site.
o En fin de journée, l’Entité Moyens généraux (site de Jorf Lasfar) édite du
système un état consolidé des tickets de pesage de la journée
o Un certain nombre de contrôles sont mis en place pour prévenir les risques
d’erreur et de fraude :
▪ Contrôles quotidiens :
La Gestion des Flux Site rapproche le rapport des tickets de pesage avec
les données fournies par la Métrologie / Moyens Généraux, la Production et
la Sûreté.

202
Annexes

Sur la base du rapport des tickets de pesage, l’Entité Gestion des Flux Site
alimente le rapport journalier des commandes et des enlèvements consolidé
puis le diffuse à J+1 à l’Entité Ventes. Ce dernier indique notamment le
reliquat restant par client.
▪ Contrôles hebdomadaires :
Tous les jeudis, l’Entité Ventes demande à son client de lui communiquer
l’ensemble des réceptions ayant eu lieu les 8 derniers jours.
Un rapprochement est effectué le lendemain avec les données du site, et
ce, en comparant les bons d’enlèvements (stockés au niveau des sites à la
fois par la sûreté et par l’Entité gestion des flux) avec les réceptions de la
journée (état des commandes).

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