MemoireMBA MTKUS 111085450 2021

La méthode de la durée acquise et son influence sur la
résilience de projet en tant que pratique de gestion d’un

risque environnemental : cas du secteur de la santé
Mémoire avec stage

d’intégration
:
Cédric Olivier Manisin Tam

Kusiélé Somé
Maîtrise en administration
des affaires (MBA)
Sous la direction de :
Mohamed Ramzi Mhissen, PhD, MBA, PMP, directeur de recherche
Québec, Canada
© Cédric Olivier M. T. Kusiélé Somé, 2021

MNG-6519 : Livrable 2
Sommaire
Ce mémoire de maîtrise propose une approche systémique pouvant être implantée dans
une organisation de la santé, afin d’améliorer la proactivité et la réactivité des projets
stratégiques grâce à une meilleure gestion des impacts d’événements perturbateurs
comme la pandémie de COVID-19. Pour ce faire, les résultats de ce projet de recherche
sont obtenus d’une part, par une revue de la littérature sur les concepts sous-adjacents.
D’autre part, nous avons mené une étude qualitative basée sur des entretiens semi-
dirigés avec un échantillon théorique de chefs de projets du domaine de la santé au
Québec. Ainsi, nous avons recueilli leurs croyances, leurs sentiments et leurs
comportements face une situation de crise de projet. Ceci dit, nos recherches exposent
qu’une planification modérée de gestion des risques n’a pas suffi à atténuer les effets
négatifs de la pandémie de coronavirus sur les projets du secteur de la santé au Québec.
De plus, les pratiques traditionnelles de gestion des risques de projet se sont montrées
inadaptées pour la gestion des phases de crise de projet. Les travaux ont ainsi permis
de trouver là, une cooccurrence avec la résilience globale des projets qui était moyenne.
Aussi, ils ont mis en lumière une coïncidence entre le niveau de précision dans la mesure
des durées des activités et la marge de manœuvre de gestion de crise dont pouvaient
se prévaloir les chargés de projet afin d’améliorer la résilience. Dès lors, ce mémoire de
maîtrise se démarque du fait que la problématique étudiée est opportune à pandémie de
COVID-19 qui sévissait au moment de son écriture, fournissant dès lors des données
qualitatives récentes sur l’environnement de projet avant et au début de l’État d’urgence
sanitaire. Aussi, ce document énonce d’intéressantes recommandations adressées aux
chefs de projet et à leurs instances de gouvernance de projet, pour s’orienter face aux
prochains événements perturbateurs. Ainsi, ce mémoire fournit un canevas sur lequel ils
pourront s’inspirer pour évaluer la résilience globale d’un projet et aussi les concepts du
pilotage de la performance par la méthode de la durée acquise.
Abstract
This master's thesis presents a systemic approach that can be implemented in a healthcare
organization, in order to improve the proactivity and responsiveness of strategic projects
through better management of the impacts of unexpected events such as the COVID-19
pandemic. To do this, the results of this research project are obtained on the one hand, by a
review of the literature on the sub-adjacent concepts. The results of this research project are
obtained in part, by a review of the literature on the related concepts. On the other hand, we
conducted a qualitative study based on semi-structured interviews with a theoretical sample
of health project managers in Quebec Province. Thus, we collected their beliefs, feelings and
behaviors in the face of a project crisis situation. This document reveals that moderate risk
management planning was not enough to mitigate the negative effects of the coronavirus
pandemic on health sector projects in Quebec Province. Furthermore, traditional project risk
management practices have proven unsuitable for managing project crisis phases. The work
thus made it possible to find there a correlation with the overall resilience of the projects, which
was average. They also highlighted a correlation between the level of precision in measuring
the duration of activities and the crisis management leeway available to project managers in
order to improve resilience. Since then, this master's thesis stands out because the problem
studied is opportune to the COVID-19 pandemic which was raging at the time of its writing,
therefore providing recent qualitative data on the project environment before and at the start
of a health emergency. Also, this document sets out interesting recommendations addressed
to project managers and their project governance bodies, to orient themselves in the face of
upcoming disruptive events. Thus, this thesis provides a framework on which they can draw
inspiration to assess the overall resilience of a project and also the concepts of performance
management by the acquired duration method.
Je dédie ce mémoire à mon père et ma mère dont j’ai encore la chance d’en puiser
l’inspiration, à mon épouse qui m’a été d’une aide précieuse et à mes enfants.
Je dédie aussi ce travail à l’enseignante Anh Tran pour l’élan donné à mon parcours.
Table des matières
Sommaire ..........................................................................................................................
Abstract .............................................................................................................................
Liste des figures ................................................................................................................
Liste des tableaux .............................................................................................................
Remerciements .................................................................................................................
Avant-propos .....................................................................................................................
1 Introduction ............................................................................................................... 1
1.1 Mise en situation ................................................................................................ 1
1.2 Définition de la problématique et énoncés de recherche ................................... 2
1.3 Justification du choix de la problématique .......................................................... 2
1.4 Finalités et objectifs des résultats de recherche................................................. 3
1.4.1 Finalités du projet de recherche .................................................................. 3
1.4.2 Objectifs du projet de recherche .................................................................. 3
1.5 Méthodologie de recherche ou stratégie de réalisation ...................................... 4
2 Revue de littérature .................................................................................................. 4
2.1 La gestion des risques environnementaux ......................................................... 4
2.1.1 Exposition au risque ............................................................................... 5
2.1.2 Vulnérabilité au risque ............................................................................ 6
2.2 La résilience de projet ........................................................................................ 7
2.2.1 Proactivité et réactivité du système de projet .............................................. 9
2.2.2 Analyse de risque et de résilience de projet .............................................. 11
2.3 Le management de la durée acquise ............................................................... 12
Conclusion de la revue de littérature ............................................................................. 14

3 Résultats de l’étude empirique ............................................................................... 15
3.1 La méthodologie de recherche ......................................................................... 15
3.1.1 L’échantillon théorique ............................................................................... 15
3.1.2 Protocole de collecte de données.............................................................. 16
3.1.3 Méthode d’analyse des données qualitatives ............................................ 17
3.2 Présentation et analyse des données qualitatives ........................................... 17
3.2.1 Les pratiques de gestion de risques suivant l’évolution de la crise de

coronavirus ............................................................................................................. 17
3.2.2 Les pratiques de gestion des risques de projet et la sensibilisation à la

nécessité d’une meilleure précision dans les durées des activités de projet. ......... 19
3.2.3 Évaluation qualitative de la résilience globale des projets en santé et

observation de la relation avec les pratiques de gestion des risques ..................... 20
3.2.4 Les concepts de la durée acquise et leur relation avec la gestion des
risques de projet et la résilience de projet, ............................................................. 23
Conclusion de l’analyse des données empiriques ......................................................... 24
4 Discussion .............................................................................................................. 24
4.1 Y a — t-il une relation entre la résilience d’un projet et les pratiques de gestion
des risques employées durant celui-ci ? .................................................................... 24
4.2 Les concepts de gestion de la durée acquise peuvent-ils constituer une

méthode systémique permettant d’améliorer la résilience d’un projet ? ..................... 27
5 Recommandations .................................................................................................. 28
6 Conclusion .............................................................................................................. 29
Bibliographie ................................................................................................................. 32
Annexe 1 : Résultats possibles dans le cas d’une infrastructure exposée à un

événement indésirable .................................................................................................. 36
Annexe 2 : Méthode de l’évaluation indirecte de la résilience ....................................... 37
Annexe 3 : Le modèle hypothétique des relations entre les concepts clés de la

problématique ............................................................................................................... 38
Annexe 4 : Recension des définitions sur la gestion des risques dans la littérature ..... 39
Annexe 5 : Recension des définitions sur la résilience de projet dans la littérature ...... 40
Annexe 6 : Définitions et formules de calcul des composantes de la méthode de la

durée acquise ................................................................................................................ 42
Annexe 7 : Graphique conceptuel de la méthode de la durée acquise ......................... 45
Annexe 8 : Guide d’entretien semi-directif..................................................................... 46
Annexe 9 : Sommaire de la codification des données empiriques d’entretiens

individuels, à l’aide du logiciel QDA Miner Lite .............................................................. 49
Annexe 10 : Outil d’évaluation qualitative de l’indice de résilience de projet (adapté de

Rahi, K., Bourgeault, M., & Robert, B., 2019, pp.13-16 et de Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O. et coll., 2020, p. 264) ..................................................................................... 50
Liste des figures
Figure 1 : Résultats possibles dans le cas d’une infrastructure exposée à un événement

indésirable ; entre l’amélioration et échec complet, par ex. dans le cas de COVID-19.
(Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll., 2020, p.256) ............................................ 36
Figure 2 : Méthode de l’évaluation indirecte de la résilience (Jovanović, A., Klimek, P.,

Renn, O. et coll., 2020, p.259) ...................................................................................... 37
Figure 3 : Un modèle hypothétique des relations entre les concepts clés de la

problématique (adapté de Marie-Fabienne Fortin, 2010, p. 181) .................................. 38
Figure 4 : Graphique conceptuel de la méthode de la durée acquise [Khamooshi, H., et

Golafshani, H., 2014, p. 1028] ....................................................................................... 45
Liste des tableaux
Tableau 1 : Définitions de la gestion des risques dans la revue de littérature (Rahman,

M & Adnan, T., 2020, p.168) ......................................................................................... 39
Tableau 2 : Définitions de la résilience de projet dans la revue de littérature (Rahi, K.,

2019, p. 75) ................................................................................................................... 41
Tableau 3 : Définitions et formules de calcul de la méthode de la durée acquise

[Khamooshi, H., et Golafshani, H., 2014, p. 1024, 1026, 1034] .................................... 44
Tableau 4 : Grille d’évaluation de la résilience d’un projet (adapté de Rahi, K.,

Bourgeault, M., & Robert, B., 2019, pp.13-16, et de Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O.
et coll., 2020, p. 264) ..................................................................................................... 50
Remerciements
Mes sincères remerciements vont avant tout à mon directeur de mémoire pour sa
contribution déterminante dans l’aboutissement de ce projet, par sa disponibilité et la
clarté de ses suivis. Ma reconnaissance va également à ma superviseure de stage, à
l’équipe du bureau de projet ainsi qu’à l’organisation hôte pour l’expérience enrichissante
et l’occasion offerte d’explorer ma problématique en son sein. Enfin, ma gratitude va à
mon employeur pour son soutien important à ce projet grâce à son programme de soutien
financier aux études.
Avant-propos
Ce mémoire est une condition partielle pour l’obtention du diplôme de maîtrise en gestion
stratégique de projet avec stage d’intégration de l’Université Laval. Au moment de son
écriture, une pandémie de coronavirus appelé SARS-CoV-2 ou COVID-19 sévissait au
Québec comme dans le monde. Nos pensées vont aux familles et proches des victimes
de cette pandémie dans le monde et particulièrement aux 10 742 1 personnes décédées
du COVID-192 au Québec. Aussi, des dons au nom des répondants à notre étude de
recherche ont été remis à plusieurs organismes communautaires visibles sur le portail
CanadaHelps.org3, pour soutenir ce pilier important de la résilience sociale grandement
sollicité durant la pandémie.
11 INSPQ. (11 avril 2021). Données COVID-19 au Québec. INSPQ.qc.ca. https://www.inspq.qc.ca/covid-19/donnees

2 COVID-19 est la maladie causée par un nouveau coronavirus appelé SARS-CoV-2 (WHO. 12 Octobre 2020. Coronavirus
disease (COVID-19) : Q&A. who.int. Récupéré sur https://www.who.int/news-room/q-a-detail/coronavirus-disease-covid-19)
3 Faites des dons à un organisme de bienfaisance au Canada | CanaDon (canadahelps.org)
1 Introduction
1.1 Mise en situation
La pandémie de COVID-19 a entrainé une transformation rapide du système de santé

au Canada. Habituellement, il fallait compter des années pour un tel changement,
mais la pandémie a accéléré les choses. Ainsi, en date d’avril 2020, les médecins se
sont rapidement adaptés en fournissant 52 % des soins virtuellement, en ligne ou par
téléphone, pour les visites des patients, la psychothérapie et consulter d’autres
médecins5. Par ailleurs, pour relancer l’économie le gouvernement du Québec a
annoncé vouloir accélérer 18 projets comme celui de la construction d’un CHSLD à
Saint-Augustin-Desmaures6. La pression économique visant à réduire le temps de
mise sur le marché signifie que les projets fonctionnent rarement isolément au sein
d’une organisation et sont habituellement livrés pour satisfaire à des priorités
stratégiques plus larges (Too, E. G., et Weaver, P., 2014).
Certes, encore faut-il que la gestion du risque environnemental que constitue la crise
du coronavirus ait permis aux projets sélectionnés de développer une résilience à ses
impacts multiples afin de poursuivre l’accomplissement des objectifs fixés. Le Centre
intégré de santé et de services sociaux (CISSS) de la Montérégie-Est, comme d’autres
établissements de santé au Québec, avait entrepris avant le début de la pandémie de
COVID-19 certains projets stratégiques afin de « (…) maintenir, améliorer et rétablir
la santé et le bien-être de la population du réseau territorial de services » 7. Par
exemple, nous avons le démarrage des travaux de modernisation de l’urgence de
l’Hôpital Honoré-Mercier en septembre 20198. D’autres projets comme
l’aménagement du 2e étage du Pavillon Saint-Charles de l’Hôpital Honoré-Mercier
pour accueillir 26 lits de soins de courte durée en psychiatrie9 ont commencé en pleine
pandémie du coronavirus. Dans ce contexte, la résilience de tels projets met en
lumière la dimension humaine de la gestion de projets.
5 Canadian Institute for Health Information. (19, novembre 2020). Overview: COVID-19’s impact on health care systems.
CIHI. Consulté le janvier 28, 2021, sur https://www.cihi.ca/en/covid-19-resources/impact-of-covid-19-on-canadas-health-
care-systems/overview-covid-19s-impact-on
6 Jonathan, Lavoie. (3 juin 2020). 18 projets accélérés dans la grande région de Québec. Radio-Canada
7 CISSS de la Montérégie-Est. (2019). Rapport annuel de gestion 2019-2020. Santemonteregie.qc.ca, p.8. Consulté sur
https://santemonteregie.qc.ca/est/documentation/rapport-annuel-de-gestion-2019-2020-cisss-de-la-monteregie-est
https://santemonteregie.qc.ca/est/documentation/rapport-annuel-de-gestion-2019-2020-cisss-de-la-monteregie-es
https://santemonteregie.qc.ca/est/documentation/rapport-annuel-de-gestion-2019-2020-cisss-de-la-monteregie-es
1
1.2 Définition de la problématique et énoncés de recherche
Ce mémoire de maîtrise explore, en relation avec le développement et la pratique

actuels, les notions de résilience de projet, de gestion des risques de projet et de
management de la durée acquise et comment, ensemble, ces notions peuvent
améliorer les pratiques d’une organisation du secteur de la santé. Les questions
abordées dans ce document dont nous en présentons un modèle hypothétique (voir
annexe 3) sont les suivantes :
Proposition de recherche 1 : Y a — t-il une relation entre la résilience d’un

projet et les pratiques de gestion des risques employées durant celui-ci ?
Durant notre étude, nous cherchons à observer si l’efficacité des pratiques de gestion
d’un risque environnemental tel que la pandémie de coronavirus améliore-t-elle
l’appréciation de la proactivité et de réactivité d’un projet.
Proposition de recherche 2 : Les concepts de gestion de la durée acquise

peuvent-ils constituer une méthode systémique permettant d’améliorer la
résilience d’un projet ?
Notre recherche ici consiste à scruter si le pilotage de la performance de projet en

employant les concepts de la méthode de la durée acquise, produit la perception
factuelle de réduction de la probabilité d’occurrence (exposition au risque) et de la
gravité (vulnérabilité au risque) des enjeux liés à un risque environnemental comme
la pandémie de COVID-19.
La problématique ainsi clairement posée est comment la méthode de la durée acquise

peut-elle influencer la résilience d’un projet dans le secteur de la santé, en tant que
pratique de gestion d’un risque environnemental ?
1.3 Justification du choix de la problématique
La résilience de projet est un concept récent dans les études en gestion de projet. Du
2
point de vue théorique, il est intéressant de connaître le niveau actuel de la littérature

sur la compréhension interdisciplinaire de la résilience de projet. La réflexion sur la
résilience peut aider les projets à maintenir leur performance grâce à des approches
flexibles, systémiques et spécifiques au contexte une fois confrontés à des
événements perturbateurs (Rahi, K., 2019). Considérant l’aspect humain des finalités
d’un projet notamment dans le domaine de la santé, il est nécessaire de faire un
portrait actuel des résultats des études menées sur le sujet, selon les courants de
pensée de la littérature en gestion de projet. Les pratiques traditionnelles en gestion
des risques de projet ont été inefficaces pour faire face à des risques comme la
pandémie de COVID-19 (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 9).
Du point de vue pratique, il est important d’observer la relation entre l’application des
bonnes pratiques en gestion des risques de projet et la capacité d’un projet dans le
domaine de la santé, à maintenir voir améliorer ses fonctionnalités malgré un choc
systémique tel que la crise de coronavirus. Enfin, il est pressant pour les organisations
du domaine de la santé, de se doter d’un outil systémique, simple à comprendre et
qui permet d’améliorer la résilience de leurs projets face à la COVID-19 en réponse
aux besoins stratégiques de situation de crise.
1.4 Finalités et objectifs des résultats de recherche

1.4.1 Finalités du projet de recherche
À long terme, les résultats de notre projet de recherche devraient contribuer au

développement de la gestion du portefeuille de projets stratégiques dans les
organismes de santé.
Aussi, ce mémoire a pour finalité d’alimenter la littérature scientifique en gestion de
projets avec des observations empiriques sur le phénomène de la résilience de projet
en contexte de crise et de bonifier ainsi les connaissances à ce sujet.
1.4.2 Objectifs du projet de recherche
À court terme, notre projet de recherche devrait proposer une méthode systémique
pouvant être implantée dans une organisation de la santé, afin d’améliorer la
proactivité et la réactivité des projets stratégiques grâce à une meilleure gestion des
3
impacts d’événements perturbateurs comme la pandémie de COVID-19.

Le second objectif de notre projet de recherche est de développer des compétences
en gestion stratégique de projets mettant l’accent sur : (1) l’importance des aspects
humains en projet (2) une démarche socioresponsable.
1.5 Méthodologie de recherche ou stratégie de réalisation
Notre présente étude se veut de type qualitatif servant à comprendre le sens de la

réalité systémique dans laquelle s’inscrit la résilience de projet. Nous conduirons des
entrevues semi-structurées auprès d’un échantillon théorique d’au moins trois chargés
de projets, afin de recueillir leurs croyances, leurs sentiments et leurs comportements
face une situation de crise de projet.
2 Revue de littérature
Un projet est une initiative temporaire et unique pouvant impliquer une ou plusieurs
unités organisationnelles afin de créer un produit, un service ou un résultat unique10.
Les risques environnementaux sont des risques pour la santé naturelle et la
productivité des systèmes environnementaux et des risques pour la santé humaine
(Chen, Z., Li, H., Ren, H., Xu, Q., & Hong, J., 2011). Ils peuvent poser de grands défis
pour la résilience et la continuité opérationnelle d’un projet (Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O., Schneider, R. et coll., 2020, pp. 254-255). Par conséquent, nous passerons
en revue les écrits sur la résilience de projet. Aussi, la gestion des risques de projet
se présente comme l’ensemble des pratiques et outils permettant à l’équipe de projet
d’améliorer sa proactivité et sa réactivité face aux risques (Rahi, K., Bourgault, M., &
Robert, B., 2019, p. 15). L’une de ces pratiques est l’utilisation de la méthode de la
durée acquise qui est une mesure de la performance du projet au regard de
l’avancement sur le calendrier. Ainsi, nous présenterons le portrait de l’état de l’art
pour les concepts de gestion des risques environnementaux et de management de la
durée acquise.
2.1 La gestion des risques environnementaux
10 Guide PMBOK 6e édition. (2017). Guide du corpus des connaissances en management de projet. PMI.org p.4
4
Il ressort de la littérature en gestion de projet plusieurs définitions de la gestion des

risques de projet. « “C’est le processus systématique d’identification, d’analyse et de
réponse aux risques du projet. Cela comprend la maximisation de la probabilité et des
conséquences des événements positifs et la minimisation de la probabilité et
conséquence des événements indésirables sur les objectifs du projet” (PMI, 2016) »
(Rahman, M et Adnan, T., 2020 p.168). C’est aussi un processus par lequel des
décisions sont prises pour accepter le risque connu ou évalué et/ou la mise en œuvre
des actions pour réduire les conséquences ou la probabilité d’occurrence (Rahman,
M et Adnan, T., 2020). Rahman, M et Adnan, T. (2020) nous font donc comprendre
que la littérature de recherche regorge de plusieurs autres définitions (voir annexe 4).
« “Zwikael et Ahn (2011) ont énoncé que même des niveaux modérés de planification
de la gestion des risques suffiront à réduire les effets négatifs du risque sur la réussite
de projet” » (Carvalho, M. M. D., et Rabechini Junior, R., 2015, p. 324). Aussi,
Browning, T. R. (2019) explique que deux facteurs clés de l’avancement du projet ont
été mis en évidence : la qualité des résultats des activités et le temps qu’il faut pour
découvrir tout problème avec eux. Plus il faut de temps pour les découvrir, plus les
résultats imparfaits auront miné les activités en aval, amplifiant ainsi la cascade de
travaux et ses impacts sur les coûts et les horaires. « “Selon Voetsch et coll. (2004), il
existe une relation significative entre la gestion des risques et le succès d’un projet” »
(Rahman, M et Adnan, T., 2020). Ainsi, la pratique de gestion des risques de projet
concerne aussi la valeur du projet à risque (Browning, T. R., 2019). Plus l’incertitude
quant aux résultats du projet est grande, plus cette distribution sera large.
L’accroissement des connaissances et la prévisibilité des résultats du projet réduisent
la distribution. Ceci dit, comment s’articule l’analyse de l’exposition et de la
vulnérabilité au risque dans le cadre de la gestion de projet ?
2.1.1 Exposition au risque
Deux écoles de pensée se distinguent concernant l’analyse de risque (Zhang, H.,

2011, p. 6). La première considère que les risques existent objectivement et qu’ils sont
libres de l’esprit et des valeurs des gens. Ce courant est prisé dans les sciences
naturelles, l’analyse technique et favorise et accélère la standardisation du processus
5
et pratiques d’analyse des risques. Selon la seconde école, le risque est une
construction mentale subjective de personnes préoccupées par le développement.
La littérature considère le risque comme un phénomène probabiliste. Il est donc
important de faire la distinction entre le concept de probabilité, les mesures de
probabilité et la théorie des probabilités (Emblemsvåg, J., 2017). Aussi, lors de la
phase d’évaluation, les chefs de projet comparent le niveau de risque estimé en phase
d’analyse avec le niveau de tolérance établi en phase de contextualisation.
2.1.2 Vulnérabilité au risque
L’analyse de vulnérabilité en tant qu’approche basée sur la pensée systémique permet

d’identifier toute faiblesse inhérente et de mieux comprendre les maillons faibles dans
un projet (Wang, A., 2019). Les auteurs en gestion de projet associent souvent les
concepts pertinents de risque et d’incertitude à la gestion de crise (Thomé, Antônio
Márcio Tavares, et coll., 2016, p. 1329). Nous constatons comme Wang, A. (2019)
que la littérature relative à la gestion de crise des projets fait encore défaut. La
recherche existante sur la crise des projets se concentre principalement sur la gestion
du comportement organisationnel pendant les crises sans proposer des approches
efficaces de gestion de crise de projet. Cependant, en règle générale, une crise n’est
pas un phénomène accidentel du fait que certains symptômes peuvent être observés
indiquant la possibilité de son émergence (Agnieszka Goździewska-Nowicka,
Tomasz, J., et Ewelina, W., 2017, p. 57). Aussi, Agnieszka Goździewska-Nowicka et
coll. (2017, p.57-58) dans leur étude ont montré explicitement que les individus
responsables de la mise en œuvre des projets étudiés ne se sont pas efforcés de
rechercher des symptômes ou des avertissements d’une crise imminente. Par
conséquent, la première phase de lutte contre les crises dans les projets, c’est-à-dire
une alerte précoce de la crise imminente, a été négligée.
Il importe de souligner qu’un projet est un système complexe où de petites
perturbations initiales peuvent entrainer de grands changements. En effet, l’impact
d’un risque interne ou externe ne peut pas être déduit de cause à effet (Wang, A.,
2019). « “S’appuyant sur les résultats de la recherche sur les défaillances et la fiabilité
des systèmes complexes, Ivory et Alderman (2005) proposent de gérer un projet en
le dépeignant comme un réseau de nœuds interconnectés et en identifiant les nœuds
6
susceptibles de rencontrer des problèmes” » (Wang, A., 2019, p. 1083).

Il faut souligner que « “selon Pearson et Clair, (1998) une crise est un risque à faible
probabilité et à fort impact qui menace la viabilité du système et se caractérise par
l’ambiguïté des causes, des effets et des moyens de résolution, ainsi que par la
conviction partagée que les décisions doivent être prises rapidement” » (Van Der
Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M., et George, G., 2015, p. 972). De ce fait, pour
faire face à des événements perturbateurs qui ne peuvent pas être traités de manière
adéquate avec les systèmes de gestion des risques traditionnels, les universitaires
ont déplacé leur attention de l’identification et de l’atténuation des risques à la tentative
d’accroître la résilience (Van Der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M., et George,
G., 2015). Ceci dit, qu’est-ce que la résilience de projet et comment est-elle liée à la
gestion des risques de projet ?
2.2 La résilience de projet
La résilience reflète la capacité des systèmes à absorber et à récupérer des chocs,

tout en transformant leurs structures et leurs missions face au stresse à long terme,
aux changements et incertitudes. Aussi, la notion de résilience a la connotation
positive de flexibilité et de renforcement, alors que celle de vulnérabilité peut signifier
passivité, insécurité et inévitabilité, dont aucune n’est utile pour mobiliser l’action (Van
Der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M., et George, G., 2015). La littérature
scientifique abonde autant de définitions de la résilience qu’il y a de contextes
applicables, de l’ingénierie à l’écologie (Rahi, K., 2019, pp. 72-73).
En gestion de projet, la résilience se définit par « (1) la capacité du système de projet
à restaurer sa capacité et à s’adapter en permanence aux changements (2) à atteindre
ses objectifs afin de continuer à fonctionner dans toute sa mesure possible, malgré
des événements critiques menaçants » (Rahi, K., 2019, p. 74). Elle se réfère aussi à
« [Traduction libre] (…) une fonction (habileté, capacité, flexibilité, etc.) du projet à être
proactif (remarquer, interpréter, préparer, etc.) et réactif (restaurer la capacité, évoluer
en réponse, surmonter, faire face, etc.) face à des événements perturbateurs » (Rahi,
K., Bourgault, M., & Robert, B., 2019, p. 11). En somme, la résilience de projet a fait
l’objet de nombreuses définitions dans la littérature11 (Rahi, K., 2019, p. 75)
11 Voir annexe 5
7
Par ailleurs, la résilience de projet concerne la conservation voir l’amélioration de la

valeur de projet face à une crise. La valeur d’un projet dépend de son résultat réel, et
pas seulement de ses activités. Nous présentons les définitions suivantes qui nous
seront utiles pour juger de l’efficacité de la gestion des risques relativement à la
résilience de projet. Ce sont (Browning, T. R., 2019) : (1) la valeur souhaitée d’un
projet (la valeur que ses parties prenantes désirent idéalement explicitement et
tacitement) (2) la valeur d’objectif GV (la valeur d’un projet différente de sa valeur
souhaitée qui répond à ses objectifs choisis et explicites, qui peut ou non correspondre
aux désirs ultimes des parties prenantes) (3) la valeur probable du projet (la moyenne
pondérée probabiliste, la valeur prévue ou moyenne de la répartition des résultats
potentiels).
Finalement, « “les principales caractéristiques de la résilience selon Cascio (2009),
Homér-Dixon (2007), Marcheur et sel (2006) sont : [Traduction libre] (…)
 La redondance : de multiples sauvegardes de composants et de processus

critiques maximisent flexibilité et diversité ;
 La diversité : des stratégies compensatoires et complémentaires découragent
un seul point d’échec ;
 La transparence : une plus grande ouverture et transparence facilitent le
diagnostic des problèmes et l’identification des réponses ;
 La décentralisation : les processus et structures décentralisées augmentent le
soutien et les ressources disponibles tout en diminuant la probabilité d’échec
dramatique qui caractérise souvent des structures hautement centralisées
confrontées à des menaces inattendues ;
 Le couplage desserré : la diminution de la connectivité entre tous les processus
et structures réduit la probabilité de problèmes en cascade lorsque des
menaces sont rencontrées ;
 La collaboration : un partage accru de la communication et de l’information, en
particulier grâce aux technologies collaboratives, améliore la flexibilité.” »
(Schroeder, K., et Hatton, M., 2012, p. 412)
Ceci dit, il est intéressant de porter également notre réflexion sur comment évaluer les
8
attributs de la résilience d’un projet devant un événement perturbateur imprévu.
2.2.1 Proactivité et réactivité du système de projet
Six indicateurs permettent de mesurer la caractéristique de proactivité de la résilience

d’un système de projet. Ce sont (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, pp. 13-
15) : « [Traduction libre] (1) la clarté des rôles et des responsabilités (2) la disponibilité
des méthodes de gestion de projets et de risques (3) l’attention aux écarts de portée
et de performance (4) la sensibilité aux changements environnementaux (surveillance
continue et évaluation des conditions de l’environnement politique, économique,
social, technologique et légal et écologique ; apprendre l’histoire du domaine
spécifique) (5) l'efficacité des ressources externes (6) le leadership et implication des
parties prenantes (…). » Afin de se préparer face à un événement perturbateur, la
transparence est une caractéristique proactive de résilience qui demande de la part
des membres de l’équipe projet, une compréhension claire des fonctions assumées,
de la responsabilité et de la collaboration nécessaires, ainsi que des compétences, de
l'expertise. Aussi, à égale importance, l’état physique et mental des membres est
évalué (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, pp. 13-14). Ensuite, le fait de
disposer de processus clairs, ainsi que de modèles de gestion des risques et des
projets, y compris des méthodes spécifiques au terrain, aide l'équipe de projet à saisir
les faiblesses du projet et à rester attentive à d'éventuels événements perturbateurs
(Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 14). Ceci dit, l’équipe projet se doit de
rester vigilante face aux événements perturbateurs ce qui exige une surveillance
continue, tout au long du cycle de vie du projet, des indicateurs clés de performance
du projet et des changements apportés à la portée du projet (Rahi, K., Bourgault, M.,
et Robert, B., 2019, p. 14). D’où dans le renforcement du couplage desserré des
activités, l’importance du suivi précis des durées dont nous discutons plus loin dans
ce document. En outre, la surveillance et l’évaluation continues des événements ou
des conditions dans l’environnement du projet comme une modification des lois et
règlements, une grève générale, des conditions météorologiques critiques, aideront à
identifier et évaluer des menaces possibles (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B.,
2019, p. 14). Par ailleurs, il est important de développer et de maintenir des
partenariats avec des parties externes, pour aider à l'identification et à l'évaluation des
9
faiblesses du projet (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 15). Enfin, la
proactivité exige que les responsables dans leur leadership adoptent la transparence
lorsqu'ils traitent avec toutes les parties prenantes, en définissant en permanence des
attentes, en fournissant des mises à jour sur les changements et en ayant la visibilité
optimale des problèmes qui peuvent conduire à des événements perturbateurs (Rahi,
K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 15).
De l’autre côté, quatre indicateurs aident à évaluer la composante de réactivité de la
résilience d’un système de projet. Ce sont (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019,
pp. 15-16) : « [Traduction libre] (1) l'accessibilité et mobilisation de ressources (2) la
réactivité des membres de l’équipe (les membres de l’équipe sont encouragés et
récompensés pour l’adoption de solutions innovantes et créatives, grâce à leurs
compétences managériales et techniques, et leur expertise face à des événements
perturbateurs. Donc, la capacité d’adaptation de l’organisation est augmentée par les
comportements cognitifs de ses employés et leur attitude innovante face aux
événements perturbateurs) (3) l'efficacité des communications et des relations (4) la
prise de décision adaptée et responsable (la décentralisation de la prise de décision
est encouragée par le leadership ; la délégation de pouvoirs aux membres de l’équipe,
pour prendre des décisions liées à leurs tâches, peuvent aider faire face à des
événements perturbateurs). » La capacité d’adaptation d’un projet à se rétablir et à
continuer à atteindre ses objectifs est accrue en ayant accès à des informations
précises et en étant capable de mobiliser des ressources externes (par exemple par
le biais de partenariats) et internes (par exemple de différents départements de
l’organisation) pour faire face à des événements perturbateurs (Rahi, K., Bourgault,
M., et Robert, B., 2019, p. 15). En outre, les membres de l'équipe doivent être
encouragés et récompensés pour l'adoption de solutions innovantes et créatives,
grâce à leurs compétences managériales et techniques, et leur expertise face à des
événements perturbateurs (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 15). Par
ailleurs, des suivis continus, avec des communications honnêtes et transparentes,
dans lesquelles les parties prenantes s'approprient les enjeux et suggèrent des
solutions possibles, permettent une gestion efficace des événements perturbateurs
(Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 15). Enfin, pour mieux s'adapter face
aux événements perturbations, la décentralisation de la prise de décision est
encouragée par le leadership. Cependant, qu’en est-il du lien entre l’analyse de risque
et celle de résilience de projet ?
10
2.2.2 Analyse de risque et de résilience de projet
Le projet ‘[Traduction libre] Résilience intelligente’ introduit un modèle conceptuel de

résilience d’un système qui montre des avantages qui sont : « (1) d’inclure les bonnes
pratiques de la gestion des risques notamment la compréhension des risques
émergents (2) d’intégrer aisément les phases du cycle de résilience et l’approche par
indicateurs dans la matrice de résilience » (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll.,
2020, p. 255). Ce cadre d’analyse issu du projet ‘Résilience intelligente’ permet
d’étudier le comportement d’une infrastructure exposée à un risque négatif notamment
au moment de l’avènement du risque critique. En effet, Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O., Schneider, R. et coll. (2020, p.256) décrivent les résultats possibles dans le
cas d’un système faisant face à un événement indésirable : (1) fonctionnalité de
système complètement perdu (2) fonctionnalité de système pire qu’avant, récupérée
partiellement (3) fonctionnalité de système pareil qu’avant (4) fonctionnalité de
système mieux qu’avant12.
Par ailleurs, il découle du cadre conceptuel “Résilience intelligente”, une méthode
indirecte pour déterminer un indice de résilience du système ; en utilisant une matrice
de résilience13 et une évaluation qualitative ou quantitative de base de résilience pour
chaque enjeu apparu dès l’avènement du risque critique. Cette matrice intègre à la
fois cinq phases de résilience définies par plusieurs auteurs et six dimensions du
système qui sont (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll., 2020, p. 259) :
Phases
 Phase I : Compréhension des risques (avant leur survenance)

 Phase II : Anticipation et préparation
 Phase III : Absorbation/résistance
 Phase IV : Réponse et récupération
 Phase V : Adaptation et transformation
12 Voir Figure 1
13 Voir Figure 3
11
Dimensions
a) Dimension Système/Physique
b) Dimension Informations/Données
c) Dimension Organisation/Affaires
d) Dimension Sociétale/Politique
e) Dimension Cognitive/Prises de décision
Nous déterminons la résilience d’un projet par son niveau d’indice de résilience.
« [Traduction libre] (…) Le niveau d’indice de résilience’ (Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O. et coll., 2020, p. 264) (NIR) d’une infrastructure notamment d’un système de
projet, peut se mesurer durant chacune des phases de la résilience de ce projet. Aussi
pour la phase sélectionnée par le praticien, chaque enjeu engendré dès la survenance
du risque critique est mesuré qualitativement en utilisant des indicateurs notamment
ceux déterminés par Rahi, K., Bourgeault, M., & Robert, B. (2019, pp.13-16). La valeur
pour chaque indicateur est déterminée en conduisant des entrevues avec des experts,
en forant les mégadonnées ou en recueillant les données des systèmes d’information
de gestion. Cette note est graduée ainsi (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll.,
2020, pp. 257-258) : Note 0 à 1 (E, critique), Note 1 à 2 (D, faible), Note 2 à 3 (C,
moyen), Note 3 à 4 (B, bon), Note 4 à 5 (A, excellent). Enfin, le praticien déterminera
une tendance globale des évaluations obtenues par indicateur afin d’obtenir la valeur
qualitative ou quantitative du niveau d’indice de résilience14. Ceci dit, quelle relation y
a-t-il entre la méthode de la durée acquise et la résilience de projet ?
2.3 Le management de la durée acquise
La résilience du projet est renforcée par le suivi des intrants (délais, coûts, ressources,
etc.), des extrants et des vulnérabilités du système (Rahi, K., Bourgault, M., et Robert,
B., 2019, p. 11). Aussi, l’efficacité du système de projet dont celui tire également ses
caractéristiques de résilience, est montrée entre autres par le respect ou non des
délais (Haass, O., et Guzman, G., 2019, p. 578). «“La seule chose qui manque dans
les organisations est le temps, donc le temps génère de la pression” (Luhmann, 1968)
14 Voir Figure 2
12
(…) qui conduit à un taux croissant d’erreurs. (…) Les délais font partie du mécanisme
central d’organisation» (Nachbagauer, A. G., et Schirl-Boeck, I., 2019, pp. 699-700).
Ceci dit, concernant le suivi des délais, «“Khamooshi et Golafshani (2014) ne
recommandent pas la méthode des << [Traduction libre] délais acquis >>, car « (…)
elle utilise l’évaluation de coût comme indicateur de la durée réelle bien que les
mesures monétaires ne peuvent représenter avec précision l’état d’avancement dans
les délais ”» (Warburton, R. D. H., et Cioffi, D. F., 2016, p. 1495). Ils proposent plutôt
«“(…) la méthode de la durée acquise qui dissocient les dimensions de coût et de
délais en se servant des valeurs réelles des durées au lien d’en faire une
approximation monétaire” (Khamooshi et Golafshani, 2014)» (Warburton, R. D. H., et
Cioffi, D. F., 2016, p. 1495). De plus, Khamooshi, H., et Abdi, A. (2017, p.8) ont montré
qu’au cours des étapes intermédiaires de l'avancement des projets, les techniques de
lissage exponentiel pourraient améliorer légèrement la méthode de prévision par la
durée acquise.
Pour trouver la durée acquise d’une activité, les concepts et définitions de la valeur
acquise sont adaptés15 (Khamooshi, H., et Golafshani, H., 2014, p. 1024). D’autre
part, il est également possible d’évaluer la performance d’un projet sous la dimension
de la durée. Khamooshi, H., et Golafshani, H. (2014, p. 1026) définissent des outils
qui sont quasi similaires. Enfin, autant pour la méthode de la valeur acquise, il est
possible de faire une lecture graphique des différents éléments de la méthode de la
durée acquise afin d’en tirer des informations importantes de pilotage de projet
(Khamooshi, H., et Golafshani, H., 2014, pp. 1024-1034).
L’une des forces de la méthode de la durée acquise est de permettre d’obtenir des
prévisions plus fiables sur la performance de progression du projet (Khamooshi, H.,
et Golafshani, H., 2014, p. 1026). Mais surtout «“(…) elle donne au chef de projet une
approche dynamique de mise en œuvre d’actions correctives si les prévisions de
performance de progression ne sont pas conformes au plan. Ainsi, la performance du
projet dans l’avenir n’est pas forcément constante et la même que par le passé, mais
est très probablement flexible et dynamique et sensible aux performances
historiques.” (Cooper, 1994 ; Cioffi, 2006 ; Moslemi Naeni et coll., 2011)» (Khamooshi,
H., et Golafshani, H., 2014, p. 1028).
15 Voir Annexe 6
13
Conclusion de la revue de littérature
Qu’il soit déterministe, subjectiviste (Zhang, H., 2011, p. 6) ou probabiliste

(Emblemsvåg, J., 2017), le chargé de projets par les pratiques de gestion des risques,
contribue au succès du projet en réduisant l’incertitude au regard de la valeur à risque
du projet (Carvalho, M. M. D., et Rabechini Junior, R., 2015 ; Browning, T. R., 2019 ;
Rahman, M et Adnan, T., 2020). Aussi, il ressort de la littérature en gestion de projet
que le concept de gestion des risques de projet est de plus en plus associé à une
approche systémique de gestion de crises de projets (Thomé, Antônio Márcio
Tavares, et coll., 2016, p. 1329). Considérant qu’un projet doit être vu comme un
système composé de nœuds interconnectés (Wang, A., 2019, p. 1083), l’approche
traditionnelle de gestion des risques de projet se voit inefficace face à une crise
affectant la proactivité et la réactivité du système de projet. Dès lors, les universitaires
préconisent d’augmenter la résilience de projet (Van Der Vegt, G. S., Essens, P.,
Wahlström, M., et George, G., 2015).
La résilience de projet est une fonction du projet à être proactif et réactif face à une
crise (Rahi, K., Bourgault, M., & Robert, B., 2019, p. 11). D’une part, elle est tributaire
des pratiques de gestion de risques de projet dans le sens qu’elles visent la
restauration, la préservation ou l’amélioration de la valeur de projet (Browning, T. R.,
2019). D’autre part, le modèle conceptuel de résilience intelligente dénote des
avantages en ayant intégré à la fois les bonnes pratiques de gestion des risques de
projet et les phases du cycle de résilience (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll.,
2020, p. 255). Ce cadre d’analyse nous permet d’utiliser dix indicateurs de résilience
(Rahi, K., Bourgeault, M., & Robert, B., 2019, pp.13-16), puis en réalisant des
entrevues, de déterminer la valeur qualitative ou quantitative de l’indice de résilience
du projet (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll., 2020, pp. 257-258).
Finalement, l’utilisation des concepts supportant la méthode de la durée acquise est
une amélioration des pratiques de gestion des risques de projet, car cette méthode
est plus précise dans l’évaluation des durées (Khamooshi et Golafshani, 2014)
réduisant ainsi le temps qu’il faut pour découvrir tout problème avec les activités
(Browning, T. R., 2019). Ainsi, en fournissant une approche systémique flexible de
suivi et de contrôle des délais, la méthode de la durée acquise améliore l’efficacité du
système de projet et renforce dès lors la résilience de projet (Khamooshi, H., et
Golafshani, H., 2014, p. 1028 ; Rahi, K., Bourgault, M., et Robert, B., 2019, p. 11).
14
Certes, pourrons-nous valider ces conclusions théoriques dans le domaine des

pratiques de la gestion de projets du secteur de la santé par notre étude empirique ?
3 Résultats de l’étude empirique
Dans cette section de notre mémoire de recherche, nous présentons notre

méthodologie de collecte des données empiriques constituées de descriptions
verbales des expériences et des opinions de participants sur : (1) les pratiques de
gestion des risques (2) la proactivité de projet avant la pandémie (3) la réactivité de
projet pendant la crise de coronavirus (4) la gestion des durées des activités de projet.
Ensuite, nous examinons et organisons les verbatim à l’aide d’un logiciel d’analyse de
données qualitatives pour tenter d’induire des interprétations sur l’éventuelle relation
entre d’une part les pratiques de gestion des risques et la résilience de projet. D’autre
part, nous approfondissons notre compréhension du lien entre l’attention portée à la
précision dans la mesure des durées et la performance de gestion des impacts des
risques liés au Coronavirus.
Enfin, dans le cadre d’une discussion, nous éprouvons au regard de notre revue de
littérature nos interprétations des résumés narratifs des informations recueillies
auprès des participants à notre étude.
3.1 La méthodologie de recherche

3.1.1 L’échantillon théorique
L’échantillonnage théorique est «“le processus de collecte des données pour produire
une théorie” (Glaser et Strauss, 1967 ; Yin, 1990)» (Hlady-Rispal, M., 2015, p. 262).
Nous constituons un échantillon théorique aléatoire en fonction des répondants à une
invitation à participer à notre étude que nous avons envoyé à différents individus de
plusieurs organisations de la santé. Dans notre invitation, il est mentionné deux
conditions pour participer à l’étude : (1) être un(e) chargé(e) de projet (2) être ou avoir
été responsable d’au moins un projet ayant un calendrier d’exécution chevauchant la
période comprise entre décembre 2019 et fin mars 2020. Nous ciblons uniquement
les chargés de projet, car leur rôle est essentiel de par son influence sur une équipe
15
projet afin d’atteindre les objectifs du projet16. Aussi, ils doivent avoir été témoins de
l’évolution de l’environnement interne et externe d’un projet, avant l’aggravation de
l’épidémie de coronavirus dès décembre 2019 puis après la déclaration de l’état
d’urgence sanitaire le 13 mars 2020 au moment du pic pandémique de coronavirus.
Des personnes à qui ont été envoyées les invitations, au moins trois chargé(e)s de
projet ont répondu favorablement à notre demande d’entretien. Afin d’assurer au
maximum leur anonymat, nous choisissons de ne pas divulguer des renseignements
qui pourraient permettre leur identification.
3.1.2 Protocole de collecte de données
La méthode de recherche qualitative permet : « (…) de comprendre la nature et la

complexité du phénomène sous considération, facilite la recherche dans de nouveaux
domaines (…)» (Basias, N., et Pollalis, Y., 2018, p. 97). Ainsi, pour traiter de notre
problématique, cette méthode est plus appropriée que la recherche quantitative plutôt
employée lorsque «“(…) il n'y a pas d'incertitude sur les conceptions sous
considération” ou dans un contexte général de “(…) test d'hypothèses liées aux
phénomènes”». (Basias, N., et Pollalis, Y., 2018, p. 97)
Par conséquent, nous choisissons comme méthode pour recueillir des données
qualitatives, l’entretien individuel, car il «“(…) donne un accès privilégié à l’expérience
de l’acteur” Poupart (1997)» (Baribeau, C., et Royer, C., 2012, p. 25). Nos répondants
ont ainsi l’occasion de présenter leur compréhension de l’expérience de gérer un
projet en contexte de crise sanitaire. Nous conduisons des entretiens individuels
d’environ une heure et par visioconférence du fait des mesures sanitaires en vigueur
au moment de notre projet de recherche. Au cours de chaque entretien, aidés du guide
que nous avons rédigé, nous avons posé une série de questions ouvertes.
Le guide d’entretien individuel semi-directif
Nous élaborons un guide d’entretien individuel semi-directif17 suivant cinq objectifs qui
sont de : (1) recueillir l’intuition personnelle des chargés de projet et l’atmosphère dans
16 Guide PMBOK 6e édition. (2017). Guide du corpus des connaissances en management de projet. PMI.org p.51
17 Voir annexe 8
16
leur organisation dans le contexte de l’épidémie grandissante de COVID-19 (2) obtenir

l’expérience et l’opinion du répondant par rapport aux pratiques de gestion des risques
de projet (3) examiner la sensibilité à la nécessité d’une meilleure précision dans les
durées des activités de projet (4) recueillir des données empiriques, les opinions du
répondant relatives aux dix indicateurs de proactivité et de réactivité de projet face à
la pandémie de coronavirus (5) solliciter l’avis du répondant quant à l’importance de
la dimension temporelle dans le succès d’un projet. Ce guide est présenté en
annexe 8 de ce document.
Ainsi, nous rédigeons une première série de questions ouvertes portant sur les thèmes
de l’intuition personnelle proactive du chargé de projet et des caractéristiques de
l’environnement externe de projet. Puis une seconde série de questions ouvertes sert
à centrer dans la problématique. Les thèmes abordés pour cette section sont les
pratiques (outils et techniques) de gestion des risques de projet employées, la mesure
de la performance du calendrier dans l’exécution d’une activité de projet i. Une
dernière série de questions ouvertes nous amène à recueillir les expériences et
opinions des répondants sur les thèmes des dix indicateurs de proactivité et de
réactivité de projet.
3.1.3 Méthode d’analyse des données qualitatives
« “L'utilisation de QSR NVivo pour prendre en charge l'analyse des données

qualitatives peut améliorer la gestion des données, la transparence de l'analyse et
l'augmentation la flexibilité du processus d'analyse” (Crowley et al. 2002;
Gibbs, 2014) » (Saunders, F. C., Gale, A. W., et Sherry, A. H., 2016, p. 1255). De ce
fait, nous utilisons une application similaire nommée QDA Miner Lite pour nous aider
dans notre analyse de données. Cet outil nous permet d’organiser les déclarations
verbales en catégories thématiques ou codes et d’en faire un décompte présenté en
annexe 9.
3.2 Présentation et analyse des données qualitatives

3.2.1 Les pratiques de gestion de risques suivant l’évolution de la crise de
coronavirus
L’analyse des données qualitatives nous révèle que la vulnérabilité et l’exposition des
17
projets à l’épidémie de coronavirus n’ont pas évaluée en février 2020, mais en mars
2020 lorsque les effets perturbateurs étaient maintenant manifestes. Aussi, au niveau
des organisations de la santé, les symptômes précurseurs de la crise à venir n’ont pas
levé d’alarmes, car l’atmosphère générale n’était pas à l’inquiétude. Ainsi, au début
de l’épidémie de COVID-19, il ne s’est pas manifesté le besoin de se préparer pour y
faire face. Par contre, aucun chargé de projet rencontré n’était d’avis à maintenir le
statu quo en ce moment-là. Une planification à haut niveau des risques imprévus
semblait suffire, nous indiquent nos données empiriques. Par ailleurs, au regard des
données recueillies, deux mois se sont écoulés au moment où les enjeux du COVID-
19 devenant pandémique s’enchaînaient en cascade. Nous décelons ici l’implication
des liens d’interconnexion et des nœuds entre les livrables dans un projet. Les
difficultés d’ordre logistique qu’a entrainé la fermeture des frontières en Chine en
début d’épidémie ont amené des pénuries d’intrants pour certaines activités de projet
en amont des semaines plus tard et des arrêts complets de livrables d’autres activités
en aval. Notre réflexion sur les propos de répondants nous amène à souligner que le
choc de cet événement perturbateur fut d’une grande surprise. Peu de chefs de projet
du domaine de la santé avaient anticipé une telle ampleur sur les activités de projet
des organisations.
Par ailleurs, de notre examen des données empiriques il apparait que dans la pratique,
un outil principal ou une technique spécifique à la gestion des risques de projet, était
utilisé pendant la crise. Il s’agissait de dresser à haut niveau un registre des risques.
Puis, les responsables des divers lots de travaux selon chacun leur domaine
d’expertise, aidaient à compléter le registre en utilisant une matrice d’impact
probabilité. En outre, il ressort qu’il est également employé une approche intuitive en
gestion des risques de projet, s’agissant de discuter des enjeux en équipe tactique,
mais principalement dans le cadre de l’exécution de projet. Notre raisonnement sur
les propos recueillis nous amène à induire que cette dernière approche était plus
efficace au moment du choc pandémique sur les projets du secteur de la santé.
Néanmoins, ce sont les démarches traditionnelles de gestion des risques qui ont été
employées.
Ceci dit, dans quelle mesure y a-t-il une différence dans la performance d’avancement
globale de leurs projets à partir du 13 mars 2020 ? Suivant les données empiriques,
les pratiques de gestion des risques ont mis en lumière un ralentissement au
18
calendrier de projet dans un cas sur trois. Il s’agit de délais directement sur
l'échéancier dûs à l’arrêt de certaines activités de projet afin de rediriger les efforts sur
la préservation de systèmes organisationnels de santé existants. Ainsi, dans deux cas
sur trois, les données suggèrent une accélération au calendrier. Un regard sur les
propos obtenus montre que dans une situation d’urgence, l’acceptation du risque est
plus élevée qu’en temps normal. Des activités de projet telles que l’élaboration d’un
dossier d’affaire qui aurait pris des mois se faisait rapidement à un niveau de détail
non exhaustif. De plus, de l’analyse des données empiriques il s’avère que la gestion
des risques de projet dans le domaine de la santé s’est changée en gestion de crise
de projet au début de l’état d’urgence le 13 mars 2020. Parfois, les deux modes de
réponse au choc pandémique sur les activités de projet étaient concomitants.
Enfin, il ressort de nos entretiens que dans deux cas sur trois, pour la période suivant
la déclaration d’urgence sanitaire, les instances de gouvernance des projets aient
globalement abaissé leurs attentes relatives à la performance d’avancement pour les
projets qui n’ont pas été arrêtés ou simplement annulés. Aussi, dans deux cas sur
trois au moment de la déclaration de l’urgence sanitaire, les valeurs possibles que
pouvaient livrer les projets retenus étaient maintenant très loin de monde idéal que les
parties prenantes avaient voulu obtenir des projets. Nous pouvons donc déduire que
les pratiques traditionnelles de gestion des risques majoritairement employées n’ont
pas permis de réduire la valeur à risque des projets au début de l’épidémie. De plus,
seulement dans un cas sur trois, les valeurs potentielles des projets au 13 mars 2020
étaient assez proches des valeurs d’objectifs définies initialement en début de projet.
Donc la planification traditionnelle de gestion des risques n’a guère été plus efficace
pour réduire l’incertitude au moment de l’état d’urgence sanitaire.
3.2.2 Les pratiques de gestion des risques de projet et la sensibilisation à la

nécessité d’une meilleure précision dans les durées des activités de projet
relativement à leur durée acquise.
L’analyse des données de recherches nous permet de faire ressortir une difficulté
dans les milieux de pratique de la gestion de projet en santé, à mesurer les durées
réelles des activités de ses projets. La durée des activités est habituellement estimée
par une approximation basée sur l’historique des durées pour les projets similaires.
En outre, cette estimation est ajustée selon l’écart constaté entre les approximations
19
précédentes et les durées effectives des activités passées de projets similaires.

Toutefois, suite à l’examen des propos des répondants, nous pouvons identifier le
concept de la durée planifiée de référence de toute activité inscrite au calendrier de
projet. En effet, la durée d’une activité de projet récurrente dans le domaine de la
santé est connue d’avance à l’aide de parties prenantes ayant une expérience dans
le domaine connexe. La durée planifiée de référence est donc connue.
Par ailleurs, selon nos données dans deux cas sur trois, une approche était utilisée
pour estimer la durée pour terminer une activité programmée18. Un échéancier des
tâches requises pour les activités de projet sert au suivi de l’avancement du projet
avec chacun des responsables de lots. Dès lors, nous induisons qu’il était possible
d’exécuter les réponses aux risques en mode de gestion de crise, car sachant qu’une
activité telle qu’un appel d’offres public prendrait seize semaines, elle était annulée ou
si possible accélérée. En outre, nous retrouvons seulement dans un cas sur trois la
référence à l’indice de performance de durée pour une activité de projet19. En d’autres
termes, au moment de la déclaration d’urgence sanitaire, dans le domaine de la santé,
il était difficile d’indexer quelles activités de projet étaient maintenant en retard par
rapport au plan de base ou de dire lesquelles étaient en avance sur les délais..
Néanmoins, nous avons retrouvé la notion de la durée acquise de l’activité prévue
dans un cas sur trois. Un échéancier est utilisé pour faire un suivi parfois quasi
individuel avec chacun des responsables de lots de travaux afin d’obtenir les durées
réelles des activités. Ceci dit, qu’en est-il de la résilience globale des projets en santé
et de la relation de celle-ci avec la gestion des risques de projet ?
3.2.3 Évaluation qualitative de la résilience globale des projets en santé et

observation de la relation avec les pratiques de gestion des risques
Nous avons élaboré un outil d’évaluation qualitative de l’indice de résilience global des
projets du secteur de la santé (voir annexe 10) afin d’organiser notre analyse des
données empiriques suivant les dix indicateurs de proactivité et de réactivité de
résilience. Cet outil est adapté du concept de niveau d’indice de résilience de
Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll. (2020, p. 264) et des dix indicateurs de
résilience de projet de Rahi, K., Bourgeault, M., & Robert, B. (2019, pp.13-16).
18 Voir la définition de EDTCi au tableau 3

19 Voir la définition de DPIi au tableau 3
20
Proactivité de résilience avant date de déclaration d’urgence sanitaire
L’examen de nos données qualitatives nous amène à jauger, que les rôles dans
l’environnement interne et externe des projets du domaine de la santé étaient moins
clairs avant l’avènement du pic de la crise au 13 mars 2021. Dans tous les cas
observés, les sources des orientations gouvernant les décisions étaient multiples et
parfois incohérentes ou difficiles ou suivre. Par conséquent, il était difficile pour le
secteur de la santé de se préparer adéquatement au choc pandémique. Nous
soulignons ici une cooccurrence avec le fait que l’escalade des événements
perturbateurs n’a pas été anticipée par une planification à haut niveau des risques. En
fait, les données recueillies y suggèrent même une relation de cause à conséquence.
Donc, pour l’indicateur de clarté globale des rôles dans les environnements de projets
de la santé nous attribuons la valeur faible.
Par ailleurs, deux cas sur trois nous révèlent l’emploi courant de méthodes de gestion
dans les organisations de projet du domaine de la santé notamment celles de gestion
des risques. Nous attribuons donc la valeur bonne à l’indicateur de disponibilité des
méthodes de gestion.
De même, sur la base de nos données nous jaugeons que l’indicateur de sensibilité
aux changements environnementaux liés au COVID-19 était bon. Par exemple, les
informations concernant l’évolution du nombre de cas au Canada et ailleurs dans le
monde étaient disponibles au sein des organisations et étaient souvent consultées.
Dès lors, nous mettons en lumière une simultanéité entre le passage graduel à une
gestion de crise de projet en amont et en aval les valeurs bonnes des deux indicateurs
évalués.
En outre, selon nos données dans un cas sur trois, l'implication des parties prenantes
pour les projets en lien directement avec l’épidémie de coronavirus, a augmenté parce
que les délais étaient beaucoup plus serrés en un besoin d’urgence. Mais pour les
projets moins urgents, la participation était faible. Ainsi, l’indicateur du, leadership et
de l’implication des parties prenantes étaient au niveau moyen. Une cooccurrence se
manifeste ici avec le fait que l’ampleur qu’allait prendre l’épidémie grandissante n’a
pas été anticipée à travers la planification traditionnelle de gestion des risques d’où
l’absence de mobilisation forte et totale des parties prenantes.
21
Néanmoins, dans deux cas sur trois les propos recueillis dépeignent la perception
d’une différence dans la performance d’avancement des projets du secteur de la
santé. Donc, nous évaluons que l’indicateur de l’attention aux écarts de portée et de
performance était bon dans la période épidémique du coronavirus. Ceci dit, nous
remarquons une cooccurrence avec le passage progressif de la gestion traditionnelle
des risques de projet à la gestion de crise de projet, l’efficacité de l’approche intuitive
de suivi des risques. Il existe aussi une coïncidence avec l’utilisation des concepts de
mesure de la durée réelle des activités.
Enfin, il ressort de l’analyse de nos données que la valeur pour l’indicateur de
l’efficacité des ressources externes avant la déclaration de l’état d’urgence sanitaire
était faible à critique si bien qu’au fort de la crise au 13 mars 2020 « (…) dans les
médias (…) on parlait d’anges gardiens ou de tout ce qu'on voulait (…) il y avait les
gens qui voulaient aider en fou c'était incroyable (…). » Cela vient corroborer le fait
que les impacts perturbateurs de la pandémie de coronavirus n’avaient pas été
pleinement anticipés dans la phase épidémique pour prévoir adéquatement le niveau
de ressources à mobiliser.
Réactivité de résilience postdate de déclaration d’urgence sanitaire
Dans la majorité des cas, nos données empiriques décrivent qu’au moment de la
déclaration d’urgence au 13 mars 2020, l’indicateur de l’accessibilité et de la
mobilisation des ressources de projet était critique. Les membres des équipes projet
se faisaient solliciter pour d’autres mandats urgents et quittaient souvent entrainant
une perte de ressources clés pour le projet. Aussi, l’exécution des activités de projet
a été perturbée à cause de délestages au niveau des équipes opérationnelles. En
outre, la mobilisation des ressources de projet était devenue complexe, car il fallait
parfois passer par la ligne hiérarchique pour légitimer la convocation de personnels
pour l’exécution des projets. Par conséquent, nous pouvons souligner une
simultanéité avec le faible niveau de préparation et d’anticipation induit par la
performance de l’approche traditionnelle de gestion des risques.
Par ailleurs dans deux cas sur trois les données nous indiquent que l’indicateur de la
réactivité globale des membres de leurs équipes projet au moment de la déclaration
de l’urgence sanitaire, était bon à excellent. « (…) Le contexte faisant en sorte qu'il
22
fallait trouver des solutions innovantes parce que le processus normal à peu près de
toutes les activités était à réinventer. Fait que cela a stimulé beaucoup, beaucoup de
créativité. ». Aussi, nous évaluons que l’indicateur de l’efficacité des communications
et des relations était bon, car les données montrent que dans deux cas sur trois, il y
avait diffusion de nombreux courriels et notes de service au sein des organisations de
la santé. Cependant, selon les propos recueillis, il y a eu un délai avant que les
informations sur l’impact de la pandémie sur les opérations ne commencent à être
communiquées. Notre examen pour les deux précédents indicateurs, de la
cooccurrence avec le passage graduel de l’approche traditionnelle de gestion des
risques à la gestion de crise de projet, nous permet de démontrer ici, l’efficacité de la
gestion de crise de projet au moment du choc pandémique.
Enfin, dans deux cas sur trois, nos données empiriques font ressortir que l’indice de
l’adaptation de la prise de décision et de la responsabilisation au moment de la
déclaration d’urgence sanitaire était faible. Avec les délestages, il y avait moins de
contrôle sur les orientations au niveau des directions et des services et donc une
centralisation des prises de décision. Cet état de fait est le revers sur la réactivité de
projet, de l’usage de l’approche de gestion de crise de projet dans le cadre de laquelle,
les cellules de crises semblent centraliser les décisions.
3.2.4 Les concepts de la durée acquise et leur relation avec la gestion des risques
de projet et la résilience de projet,
L’analyse des données qualitatives nous montre que dans deux cas sur trois, la
gestion de la dimension temporelle d’un projet a eu une relation positive avec la
performance de gestion des risques de cedit projet. Il s’agit d’avoir plus de temps pour
planifier, pour communiquer et pour gérer le changement. Nous remarquons ici une
triple coïncidence d’une part de cette relation positive puis de l’identification de la
notion de la durée acquise de l’activité prévue présente dans les pratiques de gestion
des risques de projet au moment épidémique du COVID-19, et enfin de la valeur
bonne pour l’indicateur de proactivité de résilience soit l’attention aux écarts de portée
et de performance. Dès lors, nous pouvons confirmer que les concepts de la durée
acquise améliorent la planification des réponses aux risques en gestion de crise ce
qui amène une flexibilité qui augmente la réactivité de résilience de projet.
23
Conclusion de l’analyse des données empiriques
En somme, à l’issue de nos travaux de recherche, nous avons mis en lumière que les
symptômes annonciateurs de la crise de COVID-19 n’ont pas suffisamment soulevé
d’alarmes du côté des responsables de projets des organisations de la santé. Par
ailleurs, nous avons fait le constat que les approches traditionnelles de gestion des
risques ont été moins efficaces que celles de gestion de crise de projet au moment du
pic des impacts perturbateurs du COVID-19. Aussi, l’analyse des données empiriques
fait ressortir que les pratiques traditionnelles de gestion des risques ont influencé
négativement les caractéristiques suivantes de proactivité de résilience : (1) clarté des
rôles et responsabilités (2) efficacité des ressources externes. En outre, les pratiques
traditionnelles de gestion des risques influencent négativement les caractéristiques
suivantes de réactivité de résilience : (1) l’accessibilité et mobilisation des ressources
(2) la prise de décision adaptée et responsable. Cependant, le passage graduel à la
méthode de gestion de crises de projet au moment de la déclaration de l’état
d’urgence, a influencé positivement les caractéristiques suivantes de réactivité de
résilience : (1) la réactivité des membres de l’équipe projet (2) l’efficacité des
communications et des relations.
L’aboutissement de nos travaux de recherche montre que la précision dans la mesure
des durées que procure la méthode de la durée acquise, réduit le temps écoulé avant
de se rendre compte de l’escalade des impacts d’un événement perturbateur le long
des activités critiques. De plus, la précision dans la mesure des durées que procure
la méthode de la durée acquise, fournit une flexibilité dans le déploiement des actions
correctives améliorant ainsi la réactivité de résilience de projet. Enfin, nous avons
évalué que l’indice global de résilience des projets du secteur de la santé au moment
de l’urgence sanitaire était moyen.
4 Discussion
4.1 Y a — t-il une relation entre la résilience d’un projet et les pratiques de gestion
des risques employées durant celui-ci ?
La pandémie de coronavirus est un événement qui a débuté en épidémie entre la fin
24
décembre 2019 et le début de l’année 2020 puis s’est aggravé en une pandémie
nécessitant l’état d’urgence sanitaire au 13 mars 202020. Nos données empiriques ont
montré que dans le domaine de la santé la probabilité d’aggravation de l’épidémie de
COVID-19 en une pandémie touchant même le Québec a été évaluée à faible. En
effet, il n’a pas été soulevé l’intuition personnelle d’avoir une inquiétude face à cet
événement ni d’un besoin de se préparer plus que d’habitude dans la gestion de leur
projet. Agnieszka Goździewska-Nowicka, Tomasz, J., et Ewelina, W. (2017) avaient
déjà attiré notre attention sur le fait qu’il y a des signes avant-coureurs d’une crise
imminente, mais que les alertes précoces sont souvent négligées. D’autre part, il y a
un consensus pour dire que la pandémie de coronavirus a eu un impact important et
disproportionné par rapport à ce qui avait été anticipé. Ainsi, la COVID-19 est bien
une crise soit « “(…) un risque à faible probabilité et à fort impact qui menace la viabilité
du système (…)” (Pearson et Clair, 1998)» (Van Der Vegt, G. S., Essens, P.,
Wahlström, M., et George, G., 2015, p. 972).
Nos résultats de recherche permettent de statuer que la pensée probabiliste de

gestion des risques énoncée par Emblemsvåg, J. (2017) domine dans la conduite des
projets du secteur de la santé, s’agissant que les responsables de projet ont évalué
avec leurs parties prenantes au fil du cycle de vie de leurs projets, le niveau de
tolérance aux événements négatifs de la COVID-19. Aussi, il a été majoritairement
utilisé des outils traditionnels de gestion des risques de projet tels qu’une matrice de
probabilité et d’impact pour planifier à haut niveau, les réponses aux risques de la
COVID-19 sur les projets. Force est de constater que cela n’a pas suffi à réduire les
effets négatifs du risque sur la réussite de projet comme énoncé par Zwikael et Ahn
(2011) (Carvalho, M. M. D., et Rabechini Junior, R., 2015, p. 324). De plus, les
pratiques traditionnelles de gestion des risques ont été inadaptées pour gérer un
événement perturbateur tel qu’une pandémie, d’une part du fait qu’il a fallu plusieurs
mois, de fin décembre 2019 à mars 2020 pour saisir l’ampleur des résultats imparfaits
et problèmes qui auront miné les activités en aval, amplifiant ainsi la cascade des
impacts sur les ressources des projets comme expliqués par Browning, T. R. (2019).
D’autre part, l’impact sur les projets des risques internes ou externes n’a pas pu être
20INSPQ. (2021). Ligne du temps COVID-19 au Québec : Tableau : Ensemble des événements et mesures liés à la COVID-
19 en ordre chronologique. https://mobile.inspq.qc.ca/covid-19/donnees/ligne-du-temps
25
déduit de cause à effet (Wang, A., 2019). Si bien que face aux grands défis pour la
résilience et la continuité opérationnelle dont discutent Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O., Schneider, R. et coll. (2020, pp. 254-255), certains projets ont carrément
été abandonnés.
Dès lors, il apparait suivant nos résultats, des éléments de relation entre les pratiques
traditionnelles de gestion des risques de projet qui ont été employées par la majorité
des chefs de projet et les fonctions de proactivité de résilience. Il s’impose à nous que
l’utilisation collaborative de registre des risques n’a pas permis dans la majorité des
cas, de déceler l’insuffisance des ressources externes notamment les professionnels
de la santé pour faire face aux besoins en ressource qu’allait engendrer l’épidémie
grandissante. Aussi, tel qu’annoncé théoriquement par (Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O. et coll., 2020, p. 259), l’approche traditionnelle de planification de réponse
aux risques n’a pas aidé suffisamment à clarifier les rôles de gouvernance de projet
et de collaboration afin durant la phase d’absorption de résilience de pouvoir assimiler
efficacement le choc de la pandémie de coronavirus, à son paroxysme le 13 mars
2020.
Un autre élément de la relation significative entre la gestion des risques et le succès

d’un projet énoncée par Voetsch et coll. (2004) (Rahman, M et Adnan, T., 2020) est
démontré du fait que selon nos données, il a été perçu, à travers la démarche de
gestion des risques un écart important entre les valeurs potentielles et les valeurs
souhaitées de projet que définit Browning, T. R. (2019) d’une part. D’autre part,
généralement il a été possible de décrire une différence significative entre les valeurs
potentielles et les valeurs d’objectif de projet expliquées par Browning, T. R. (2019).
Nous pouvons ainsi établir que la gestion traditionnelle de la valeur de projet à risque
n’a pas permis aux systèmes de projet de conserver ou de maintenir leurs valeurs
caractéristiques de résilience au moment de la déclaration de l’état d’urgence au
13 mars 2020. Cette conclusion est d’autant plus renforcée du fait que la gestion
habituelle des risques d’un projet a d’ailleurs été abandonnée pour un mode de
gestion de crise au cas par cas afin de tenter de maintenir la continuité opérationnelle
de projet témoignant de l’intrication entre gestion de l’incertitude et gestion de crise
discutée par Thomé, Antônio Márcio Tavares, et coll. (2016, p. 1329).
26
4.2 Les concepts de gestion de la durée acquise peuvent-ils constituer une méthode
systémique permettant d’améliorer la résilience d’un projet ?
Le manque de temps décrit par Luhmann, (1968) (Nachbagauer, A. G., et Schirl-

Boeck, I., 2019, pp. 699-700) pour répondre aux impacts cumulés de la propagation
en cascade des enjeux le long des réseaux d’activités de projet dont discute Wang,
A. (2019, p. 1083), a conduit à une stupéfaction au regard de l’ampleur de la crise.
Ceci dit, le mode de gestion de crise adopté dans le secteur de la santé au début de
l’état d’urgence sanitaire s’est traduit selon nos données empiriques, par des activités
de projet raccourcies voir abandonnées. Le passage de la gestion traditionnelle de
projet à la gestion de crise de projet a fait baisser les attentes sur les systèmes de
projet en termes de performance sur les délais entre autres. Mais en même temps,
généralement, le mode de gestion de crise a accéléré l’avancement des activités de
projet dans le calendrier du fait de la flexibilité accordée dans la gestion et de
l’amélioration de certaines caractéristiques de réactivité de projet. La réactivité des
membres de l’équipe a été perçue comme bonne telle qu’il en est de l’efficacité des
communications interorganisationnelles et intraorganisationnelles.
Si nos données empiriques nous permettent de comprendre qu’au contraire de la
gestion traditionnelle des risques, la gestion de crise de projet amène à renforcer la
réactivité de résilience de projet, nous ne pouvons parvenir à la même conclusion pour
la performance d’avancement d’un projet. Si bien que nous concevons pourquoi le
monde universitaire porte plutôt l’attention sur le renforcement de la résilience comme
le remarque Van Der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M., et George, G. (2015).
Par ailleurs, nous pouvons induire que cet exercice de bascule vers la gestion de crise
a été possible du moment où il était employé une démarche plus ou moins intuitive de
mesure des durées des activités de projet. En effet, la durée planifiée de référence
d’une activité i était connue et la durée pour terminer cette activité i était généralement
estimée ; permettant aux structures de gouvernance de projet de savoir quelles
activités se devaient d’être omises notamment certaines analyses de faisabilité qui
pouvaient prendre plusieurs mois.
Cependant, majoritairement il n’y avait aucune méthode pour mesurer avec précision
les durées des activités. Nous comprenons donc pourquoi il était difficile de faire
27
référence à l’indice de performance des durées21 afin de décrire si globalement les

activités des projets se terminaient plus tôt que ce qu’elles devaient durer
normalement. Aussi, nous pouvons constater que le manque d’approche systémique
flexible de suivi et de contrôle des durées a joué en défaveur de la performance de
réactivité de résilience face au choc pandémique, notamment pour les indicateurs
d’accessibilité aux ressources (délestages et mouvements de personnel) et de
décentralisation des prises de décision.
Ainsi, nos résultats de recherches montrent que la méthode de la durée acquise est
une méthode systémique qui peut améliorer la résilience d’un projet, car elle indique
au chef de projet comment gagner du temps et la marge de manœuvre pour la mise
en œuvre d’actions correctives si les prévisions de performance de progression ne
sont pas conformes au plan comme le décrivent Cooper (1994) ; Cioffi, (2006) ;
Moslemi Naeni et coll., (2011) selon Khamooshi, H., et Golafshani, H. (2014, p. 1028).
5 Recommandations
Sur la base de nos résultats d’entretiens, nous établissons à l’aide d’une grille
présentée en annexe une moyenne qualitative des valeurs des indicateurs de
résilience (Rahi, K., Bourgeault, M., & Robert, B., 2019, pp.13-16) afin d’obtenir le
niveau d’indice de résilience (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll., 2020, p. 264)
dans la phase d’absorption du choc de crise pandémique. Dans le secteur de la santé,
l’indice global de proactivité de résilience avant l’état d’urgence sanitaire au 13 mars
2020 était moyen22. Tandis que l’indice global de réactivité de résilience au moment
de l’état d’urgence sanitaire était moyen23.Ceci dit, comment le réseau de la santé
pourrait-il se préparer pour faire face aux prochains événements perturbateurs ? Nous
pouvons penser aux phénomènes naturels violents causés par le réchauffement
climatique qui pourraient survenir dans les prochaines années.
Une première recommandation est d’élaborer des procédures ou plans d’urgence pour
faire face aux crises avant le démarrage du projet. Dans 67 % des cas « [Traduction
libre] (…) lorsqu'une crise soudaine et se développant rapidement survient, l'équipe a
21 Voir la définition de DPIi au tableau 3

22 Voir annexe 10
23 Voir annexe 10
28
une meilleure possibilité d'intervention précoce, réduisant le niveau élevé de

destruction et atténuant les effets négatifs de la crise » (Agnieszka Goździewska-
Nowicka, Tomasz, J., et Ewelina, W., 2017, p. 58).
Par ailleurs, « “[Traduction libre] bien qu'il soit impossible de prédire une seule crise,
les modèles d'interactions entre les composants du système sont prévisibles (Beer,
1994)” » (Wang, A., 2019, p. 1083). Aussi, « “[Traduction libre] l'analyse de
vulnérabilité utilisant la théorie des réseaux complexes a été une technique efficace
pour la gestion des crises et l'atténuation des catastrophes” (Johansson et Hassel,
2010 ; Sanchez et coll., 2009) » (Wang, A., 2019, p. 1083). En effet, « “[Traduction
libre] (…) en modélisant un système en tant que réseau et en analysant la topologie
du réseau, l'analyse de vulnérabilité peut mesurer la perte de performance du système
causée par des événements perturbateurs et peut identifier les composants critiques
dont la défaillance peut entrainer des conséquences négatives majeures” (Johansson
et Hassel, 2010) ». Ainsi, les stratégies de gestion de crise doivent intégrer entre
autres la surveillance des tâches critique pour aider à atténuer les effets de cascade
(Wang, A., 2019, p.1091).
Enfin, afin absorber le choc d’un événement perturbateur tel qu’une pandémie, nous
préconisons d’opter rapidement pour une approche de gestion de crise de projet
(Thomé, Antônio Márcio Tavares, et coll., 2016, p. 1329) dont l’objectif serait
d’augmenter la résilience de projet (Van Der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M.,
et George, G., 2015). Pour ce faire, nous invitons les chefs de projet à user des
pratiques de pilotage de la performance par la méthode de la durée acquise qui
renforcent la réactivité de résilience. Aussi, il judicieux d’employer les dix indicateurs
de résilience de projet pour gérer les différentes phases (Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O. et coll., 2020, p. 259) que vont traverser un projet, avant, pendant et après
le choc d’un événement perturbateur.
6 Conclusion
Ce mémoire de maîtrise a pour objectif principal de proposer une méthode systémique

pouvant être implantée dans une organisation de la santé, afin d’améliorer la
proactivité et la réactivité des projets stratégiques grâce à une meilleure gestion des
impacts d’événements perturbateurs comme la pandémie de COVID-19. Les travaux
29
présentent de ce fait, une réflexion sur comment la méthode de la durée acquise peut-
elle influencer la résilience d’un projet dans le secteur de la santé, en tant que pratique
de gestion d’un risque environnemental. Ils ont été conduits d’une part sur la base
d’une vaste revue de la littérature sur la gestion des risques, la résilience de projet et
la méthode de la durée acquise. D’autre part, cette recherche est fondée sur l’analyse
qualitative des données empiriques, obtenues lors d’entretiens individuels semi-
dirigés et constituées par les opinions, les sentiments et comportements décrits par
un échantillon aléatoire non probabiliste ni représentatif de chefs de projet du domaine
de la santé. La revue de littérature montre que même des niveaux modérés de
planification de la gestion des risques suffiront à réduire les effets négatifs du risque
sur la réussite de projet. Aussi, le concept de gestion des risques de projet est de plus
en plus associé à une approche systémique de gestion de crise de projets dont
l’objectif serait de maintenir la valeur d’objectif de projet face un événement
perturbateur imprévu. Certains symptômes peuvent être observés indiquant la
possibilité de l’émergence d’une crise, mais la majorité des chefs de projet n’y font
pas attention. Les universitaires expliquent donc que l’approche traditionnelle de
gestion des risques de projet est inefficace face à une crise affectant la proactivité et
la réactivité du système de projet. Augmenter la résilience de projet est plutôt
suggérée. Pour ce faire, les chercheurs ont développé le modèle conceptuel de
résilience intelligente permettant d’utiliser dix indicateurs de résilience de projet dans
une démarche d’évaluation qualitative des fonctions de proactivité et de réactivité d’un
projet face à une crise. Enfin, la littérature montre que la méthode de la durée acquise
améliore l’efficacité du système de projet en tant que pratique de gestion des risques
et renforce dès lors la résilience de projet.
De l’autre côté, l’analyse qualitative des données empiriques a confirmé que la
pandémie de COVID-19 a bien provoqué une crise de projet. Mais la majorité des
chefs ont été surpris par l’ampleur du choc de crise. Aussi, les résultats de recherche
infirment l’efficacité d’une planification modérée de réponse aux risques pour le
succès d’un projet. En fait, les données confirment la co-occurrence de l’utilisation des
pratiques traditionnelles de gestion des risques de projet et l’indice de résilience des
projets du domaine de la santé qui est moyen. Ainsi, il existe une relation positive
entre les pratiques de gestion de risques employées durant un projet et la résilience
de celui-ci face à une crise. Enfin, les résultats montrent une co-occurrence de
l’imprécision dans la mesure des durées des activités de projet et de la faible
30
performance globale des projets dans le domaine de santé pour certains indicateurs
de proactivité de résilience. Il s’en induit une relation positive entre les concepts de la
durée acquise, la performance de réponse à un choc de crise et la résilience d’un
projet au-devant de celui-ci.
Ce projet de recherche s’achève par les recommandations qui sont : (1) d’élaborer,
suivre un plan de continuité avant le démarrage d’un projet et surveiller les signes
annonciateurs d’un événement perturbateur (2) d’adopter immédiatement une
approche de gestion de crise de projet pour augmenter la résilience (3) d’implanter
une approche de pilotage de l’avancement de projet par la méthode de la durée
acquise, amenant à améliorer l’indice de résilience de projet pouvant être évalué grâce
à une grille dédiée (4) d’utiliser les dix indicateurs de résilience de projet pour gérer
les impacts des phases d’un événement perturbateur imprévu.
Cette recherche a été réalisée selon une approche qualitative où des entretiens ont
été menés. Les données ont été interprétées et analysées, ce qui peut conduire à une
interprétation subjective ou biaisée. Aussi, elles sont issues d’un échantillon aléatoire
non probabiliste et non représentatif. Ainsi, nous suggérons aux futurs chercheurs de
conduire des études qualitatives sur la résilience de projet face à une crise, avec des
échantillons davantage significatifs.
31
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35
Annexe 1 : Résultats possibles dans le cas d’une infrastructure exposée à un

événement indésirable
« (…)
»
Figure 1 : Résultats possibles dans le cas d’une infrastructure exposée à un
événement indésirable ; entre l’amélioration et échec complet, par ex. dans le cas de
COVID-19. (Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll., 2020, p.256)
36
Annexe 2 : Méthode de l’évaluation indirecte de la résilience
« (…)
»
Figure 2 : Méthode de l’évaluation indirecte de la résilience (Jovanović, A., Klimek, P.,
Renn, O. et coll., 2020, p.259)
37
Annexe 3 : Le modèle hypothétique des relations entre les concepts clés de la

problématique
Gestion des risques Résilience de projet

environnementaux  Proactivité du système
 Exposition au risque de projet
(probabilité d’occurrence)
 Réactivité du système
 Vulnérabilité au risque de projet
(gravité)
Méthode de la durée acquise

 Performance d’avancement
au calendrier ou durée acquise
Légende
: Relation positive
: Relation négative
Figure 3 : Un modèle hypothétique des relations entre les concepts clés de la

problématique (adapté de Marie-Fabienne Fortin, 2010, p. 181)
38
Annexe 4 : Recension des définitions sur la gestion des risques dans la

littérature
« (…)
Études Définition de la gestion des risques
Stranks (1994) Il définit la gestion des risques en termes
d’identification, d’évaluation et de
contrôle de l’exposition à chaque risque
qui entrave la réussite du projet
Chong and Brown (2000) Le risque est un aspect fondamental de
la gestion des risques ; l’objectif principal
est de minimiser ou de maintenir le
risque à un niveau acceptable pour une
entreprise
Stephenson et coll. (2011) Décrit la gestion des risques en deux
variables dépendantes : l’identification
des risques et l’analyse des risques
Loader (2011) La gestion des risques est très
importante pour toute entreprise, mais
elle n’assure pas le succès ultime d’un
projet
Loch et coll. (2011) La gestion des risques est une sorte
d’outil qui aide les entreprises à faire
face au changement.
»
Tableau 1 : Définitions de la gestion des risques dans la revue de littérature
(Rahman, M & Adnan, T., 2020, p.168)
39
Annexe 5 : Recension des définitions sur la résilience de projet dans la

littérature
« (…)
Définitions Référence
La faculté à restaurer la capacité et à G. Geambasu. 2011. “Expect the
s’adapter en permanence aux Unexpected: An Exploratory Study on
changements, et à atteindre ses objectifs the Conditions and Factors Driving the
face à des événements perturbateurs. Resilience of Infrastructure Projects,”
Ph.D., École Polytechnique Fédérale de
Lausanne, Switzerland, Lausanne.
La capacité à évoluer en réponse aux K. Schroeder and M. Hatton, May 2012
risques émergents après la phase de “Rethinking risk in development projects:
planification du projet. from management to resilience,” Dev.
Pract., vol. 22, no. 3, pp. 409–416,
La capacité à maintenir la finalité et D. Hillson, 2014. “How to Manage the
l’intégrité en cas de chocs externes ou Risks You Didn’t Know You Were
internes. Taking,” presented at the PMI® Global
Congress 2014, United States, Phoenix,
AZ. Newtown Square.
L’art de remarquer, d’interpréter, de N. Turner and E. Kutsch. Nov. 2015.
contenir, de se préparer et de se “Project Resilience: Moving beyond
remettre d’une perturbation traditional risk management,” PM World
J., vol. 4, no. 11,
La capacité à surmonter les événements M. Giezen, W. Salet, and L. Bertolini,
imprévus Nov. 2015. “Adding value to the decision-
making process of mega projects:
Fostering strategic ambiguity,
redundancy, and resilience,” Transp.
Policy, vol. 44, pp. 169–178
La capacité de faire face à l’incertitude J. Zhu, 2016. “A System-of-Systems
Framework for Assessment of
Resilience in Complex Construction
Projects,” Ph.D., Florida International
40
University, United States, Florida.
La capacité de réagir, de se préparer et K. B. Blay. 2017 “Resilience in projects:

de réduire l’impact des perturbations definition, dimensions, antecedents and
causées par les changements dans consequences,” Ph.D., Loughborough
l’environnement du projet University, United Kingdom,
Loughborough,
»
Tableau 2 : Définitions de la résilience de projet dans la revue de littérature (Rahi,

K., 2019, p. 75)
41
Annexe 6 : Définitions et formules de calcul des composantes de la méthode

de la durée acquise
Acronyme ou formule de calcul Définition

BPDi, Durée planifiée de référence de
l’activité inscrite au calendrier i : est
la durée autorisée attribuée au travail
planifié pour être accompli pour l’activité
i. BPDi peut être considérée comme la
durée de référence de l’activité i
ADi Durée réelle de l’activité prévue i : à
tout moment t, est le temps en unités de
calendrier entre le début réel de
l’activité et soit ce moment t si l’activité
est en cours, soit la date de fin réelle si
l’activité est terminée. Cette mesure
pour la méthode de la durée acquise est
la contrepartie en durée ou l’équivalent
du coût réel CR d’une activité dans le
cadre de la méthode de la valeur
acquise.
EDTCi Durée estimée pour terminer
l’activité programmée i : est
l’estimation de la durée restante pour
terminer l’activité i
Indice de progression de l’activité, pour
l’activité i : APIi mesure la progression
d’une activité au calendrier et a une
valeur inférieure ou égale à 1. Il est égal
à 0 lorsque l’activité i démarre et se
rapproche au maximum de la valeur 1
lorsqu’il se termine.
EDi, Durée acquise de l’activité prévue i :
à un temps t, est la valeur du travail
42
Formule de calcul effectué exprimée en proportion de la

durée approuvée attribuée à ce travail
𝐸𝐷𝑖 = 𝐵𝑃𝐷𝑖 ∗ 𝐴𝑃𝐼𝑖 pour l’activité i [par ex. jours]. C’est
l’équivalent de la valeur acquise dans le
𝐴𝐷𝑖 cadre de la méthode de la valeur
𝐴𝑃𝐼𝑖 =
𝐴𝐷𝑖 + 𝐸𝐷𝑇𝐶𝑖 acquise.
𝐴𝐷𝑖
𝐸𝐷𝑖 = 𝐵𝑃𝐷𝑖 ∗ (
𝐴𝐷𝑖 + 𝐸𝐷𝑇𝐶𝑖
DPIi L’indice de performance de durée,

pour l’activité i : c’est une mesure à
Formule de calcul tout instant t de la performance du
calendrier dans l’exécution de l’activité.
𝐷𝑃𝐼𝑖 = 𝐸𝐷𝑖/𝐴𝐷𝑖 Il montre à quel point l’activité réussit à
atteindre la date d’achèvement cible
Ainsi, selon l’indice DPIi, l’activité i peut
être en avance ou en retard sur le
calendrier selon si elle présente
respectivement une meilleure ou pire
performance que prévu. C’est
l’équivalent de l’indice de performance
des délais dans le cadre de la méthode
de la valeur acquise. Toutefois, les
auteurs sont d’avis que cet indice n’est
pas une mesure directe de la
progression du calendrier ou du
rendement et les indices APIi, DPIi ou
EDIi fournissent de meilleures
informations concernant les délais
EDIi L’indice de durée acquise, pour
l’activité i : à tout moment t, est une
Formule de calcul mesure de la durée acquise [par
exemple, le nombre de jours] par
43
𝐸𝐷𝐼𝑖 = 𝐸𝐷𝑖/𝑃𝐷𝑖 rapport à ce qui était prévu de faire

jusqu’à ce point t dans le temps. Ainsi,
une activité pourrait faire plus, moins,
ou la même quantité de travail par
rapport au plan jusqu’à ce moment-là t ;
selon que l’indice aie une valeur
supérieure, égale ou inférieure à 1
TPD Durée totale prévue du projet : à tout
moment t, elle est la somme des durées
Formule de calcul prévues pour chacune des activités i
conformément au plan de base.
Cependant, seule la durée planifiée
𝑇𝑃𝐷 = 𝑃𝐷𝑖
d’une activité i précédant la date de
statut t est considérée dans le calcul de
la sommation. C’est l’équivalent de la
valeur planifiée PV dans la méthode de
la valeur acquise.
TAD Durée réelle totale du projet : c’est la
somme des durées réelles pour toutes
Formule de calcul les activités en cours et achevées à ce
moment.
𝑇𝐴𝐷 = 𝐴𝐷𝑖
TED Durée totale acquise pour le projet :

est à la date de statut t la somme des
durées acquises EDi pour toutes les
𝑇𝐸𝐷 = 𝐸𝐷𝑖
activités en cours et terminées à ce
moment
Tableau 3 : Définitions et formules de calcul de la méthode de la durée acquise

[Khamooshi, H., et Golafshani, H., 2014, p. 1024, 1026, 1034]
44
Annexe 7 : Graphique conceptuel de la méthode de la durée acquise

« […]
»
Figure 4 : Graphique conceptuel de la méthode de la durée acquise [Khamooshi, H.,
et Golafshani, H., 2014, p. 1028]
45
Annexe 8 : Guide d’entretien semi-directif
46
47
48
Annexe 9 : Sommaire de la codification des données empiriques d’entretiens

individuels, à l’aide du logiciel QDA Miner Lite
49
Annexe 10 : Outil d’évaluation qualitative de l’indice de résilience de projet

(adapté de Rahi, K., Bourgeault, M., & Robert, B., 2019, pp.13-16 et de
Jovanović, A., Klimek, P., Renn, O. et coll., 2020, p. 264)
Tableau 4 : Grille d'évaluation de la résilience d'un projet (adapté de Rahi, K.,

Bourgeault, M., & Robert, B., 2019, pp.13-16 et de Jovanović, A., Klimek, P., Renn,
O. et coll., 2020, p. 264)
50

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La méthode de la durée acquise et son influence sur la

résilience de projet en tant que pratique de gestion d’un

Mémoire avec stage

Cédric Olivier Manisin Tam

Mohamed Ramzi Mhissen, PhD, MBA, PMP, directeur de recherche

© Cédric Olivier M. T. Kusiélé Somé, 2021

Table des matières

Liste des figures ................................................................................................................

Liste des tableaux .............................................................................................................

1.1 Mise en situation ................................................................................................ 1

1.2 Définition de la problématique et énoncés de recherche ................................... 2

1.3 Justification du choix de la problématique .......................................................... 2

1.4 Finalités et objectifs des résultats de recherche................................................. 3

1.4.1 Finalités du projet de recherche .................................................................. 3

1.4.2 Objectifs du projet de recherche .................................................................. 3

1.5 Méthodologie de recherche ou stratégie de réalisation ...................................... 4

2 Revue de littérature .................................................................................................. 4

2.1 La gestion des risques environnementaux ......................................................... 4

2.1.1 Exposition au risque ............................................................................... 5

2.1.2 Vulnérabilité au risque ............................................................................ 6

2.2 La résilience de projet ........................................................................................ 7

2.2.1 Proactivité et réactivité du système de projet .............................................. 9

2.2.2 Analyse de risque et de résilience de projet .............................................. 11

2.3 Le management de la durée acquise ............................................................... 12

Conclusion de la revue de littérature ............................................................................. 14

3 Résultats de l’étude empirique ............................................................................... 15

3.1 La méthodologie de recherche ......................................................................... 15

3.1.1 L’échantillon théorique ............................................................................... 15

3.1.2 Protocole de collecte de données.............................................................. 16

3.1.3 Méthode d’analyse des données qualitatives ............................................ 17

3.2 Présentation et analyse des données qualitatives ........................................... 17

3.2.1 Les pratiques de gestion de risques suivant l’évolution de la crise de

3.2.2 Les pratiques de gestion des risques de projet et la sensibilisation à la

3.2.3 Évaluation qualitative de la résilience globale des projets en santé et

Conclusion de l’analyse des données empiriques ......................................................... 24

4.2 Les concepts de gestion de la durée acquise peuvent-ils constituer une

Annexe 1 : Résultats possibles dans le cas d’une infrastructure exposée à un

Annexe 2 : Méthode de l’évaluation indirecte de la résilience ....................................... 37

Annexe 3 : Le modèle hypothétique des relations entre les concepts clés de la

Annexe 6 : Définitions et formules de calcul des composantes de la méthode de la

Annexe 7 : Graphique conceptuel de la méthode de la durée acquise ......................... 45

Annexe 8 : Guide d’entretien semi-directif..................................................................... 46

Annexe 9 : Sommaire de la codification des données empiriques d’entretiens

Annexe 10 : Outil d’évaluation qualitative de l’indice de résilience de projet (adapté de

Liste des figures

Figure 1 : Résultats possibles dans le cas d’une infrastructure exposée à un événement

Figure 2 : Méthode de l’évaluation indirecte de la résilience (Jovanović, A., Klimek, P.,

Figure 3 : Un modèle hypothétique des relations entre les concepts clés de la

Figure 4 : Graphique conceptuel de la méthode de la durée acquise [Khamooshi, H., et

Liste des tableaux

Tableau 1 : Définitions de la gestion des risques dans la revue de littérature (Rahman,

Tableau 2 : Définitions de la résilience de projet dans la revue de littérature (Rahi, K.,

Tableau 3 : Définitions et formules de calcul de la méthode de la durée acquise

Tableau 4 : Grille d’évaluation de la résilience d’un projet (adapté de Rahi, K.,

11 INSPQ. (11 avril 2021). Données COVID-19 au Québec. INSPQ.qc.ca. https://www.inspq.qc.ca/covid-19/donnees

La pandémie de COVID-19 a entrainé une transformation rapide du système de santé

1.2 Définition de la problématique et énoncés de recherche

Ce mémoire de maîtrise explore, en relation avec le développement et la pratique

Proposition de recherche 1 : Y a — t-il une relation entre la résilience d’un