LE BALANCED SCORECARD

Réalisé par : EL ATMANI Fatima Zahra Encadré par : Mr. MOHAMMED MACHROUHI

Année universitaire : 2020-2021

 Au nom de Dieu,
Le Bienfaiteur Miséricordieux

Remerciements
Je tiens à exprimer mes sincères reconnaissances

À Monsieur MOHAMMED MACHROUHI pour sa qualité humaine ; pour l’encadrement dont on

a pu bénéficier et le temps qu’il nous a accordé, je le remercie pour la gentillesse et la
spontanéité avec lesquelles il a bien voulu diriger ce travail.
j’ai eu le grand plaisir de travailler sous sa direction, et de trouver auprès de lui le conseiller
et le guide qui nous a reçus en toute
circonstance avec sympathie, sourire et bienveillance.

Mes remerciements vont également à Monsieur le Doyen pour sa veille du bon déroulement
de la vie estudiantine ainsi que des conditions d’études durant toutes cette année
universitaires à l’Ecole de Commerce et de Gestion De Casablanca.
 Plan
Introduction
Définition du BSC
Objectifs du BSC
Rôles et avantages du BSC
Les caractéristiques du BSC
Les perspectives du BSC
Les limites du BSC
Conclusion
 Introduction

Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer.

Mesurer est donc essentiel. Le système de mesure d’une entreprise influe fortement sur le
comportement de ceux qui participent à sa vie à l’intérieur comme à l’extérieur. Pour survivre
et prospérer dans l’environnement concurrentiel de l’ère de l’information, les entreprises
doivent utiliser des systèmes de mesure et de management compatibles avec leur stratégie et
leurs capacités. Malheureusement beaucoup adoptent des stratégies axées sur la satisfaction
du client, le recentrage des activités et le développement des capacités, alors que leurs
systèmes de motivation, et d’évaluation de la performance reposent exclusivement sur des
indicateurs financiers. Le tableau de bord prospectif conserve ces critères car ils sont
révélateurs des résultats opérationnels, mais il s’appuie sur un ensemble plus global et mieux
intégré d’indicateurs , reliant la performance concernant les clients, les processus internes ,
les salariés et les systèmes a la performance financiers a long terme et de l’obligation de
perpétuer le modèle comptabilisation au cout historique et de présentation de l’information
financiers a donné naissance a une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif .
 Définition du BSC

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou bien le BSC a été conçu par MM R. KAPLAN et
D. NORTON comme un outil de management, plus précisément comme celui qui « traduit la
mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance
constituant la base d’un système de pilotage de la stratégie... Ladite Performance est mesurée
selon quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la perspective « clients », les processus
internes et l’apprentissage organisationnel ».

L’originalité du TBP réside dans le fait qu’il ne se focalise pas seulement sur les
indicateurs financiers. En effet, ceux-ci servent uniquement à suivre a posteriori les effets
d’une tactique et à piloter les activités à court terme. Ils sont donc complétés par des
indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce
système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie.

Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse d’informations fournies par
d’innombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel
complexe est au moins aussi compliqué que de piloter un avion. Pourquoi les dirigeants ne
disposeraient-ils pas, eux aussi, d’une batterie complète d’instruments pour guider leur
navire?

Les managers, comme les pilotes, ont besoin d’instruments qui leur donnent des
indications sur l’environnement et la performance de l’entreprise, et les aident a mettre le cap
sur l’excellence. Le tableau de bord prospectif apporte aux managers l’instrument pour
maintenir le cap. Les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes ; il
est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre.
 Objectifs du BSC

Le concept du BSC est apparu avec le besoin croissant d’accéder à l’information du fait
d’un environnement en constante mutation. Il est apparu comme un outil complémentaire aux
mesures financières traditionnelles. Au fil des années, cet outil a pris de plus en plus
d’importance pour aujourd’hui constituer un réel outil stratégique qui a débouché sur
l’apparition d’un nouveau système de management stratégique. Un outil qui, au départ, était
utilisé pour développer de nouveaux projets est aujourd’hui utilisé comme un outil de gestion
globale de l’entreprise.

Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratégie long-terme avec les
actions court-terme et ce au travers de quatre processus :

1. Clarifier, Traduire le projet et la stratégie : Toutes entreprises à une stratégie qu’elle

souhaite réaliser. Pour ce faire, elles doivent traduire cette stratégie en objectifs pour
la rendre opérationnelle. Le tableau de bord permet de faciliter cette étape cruciale qui
fait l’objet d’un travail d’équipe (Top management, cadres dirigeants). Cela garantit la
compréhension par tous de la stratégie, et des objectifs.
2. Communiquer la stratégie et objectifs : Cette étape consiste à faire connaitre cette
stratégie à tous les niveaux de l’entreprise à la relier aux objectifs des personnes et de
l’unité de travail. L’idée est que chaque niveau de l’entreprise en constamment en tête
de la stratégie long terme de l’entreprise, afin d’aligner la stratégie avec les
performances individuelles des employés. Pour ce fait, il est conseillé d’une part
d’intégrer le plus de personnes possibles dans la réalisation d’un tableau de bord
stratégique. D’autre part, il est important de communiquer, fixer les objectifs
opérationnels, et articuler les systèmes de rémunération aux mesures de performances.
3. Planifier et définir les objectifs quantitatifs : Cette étape permet d’intégrer les plans
financiers et les initiatives stratégiques. Elle consiste à définir un ensemble d’objectifs
 chiffrés sur 3 à 5 ans, à prioriser et à allouer les ressources. Il s’agit ici d’aligner la
planification stratégique avec le budget afin d’avoir les ressources nécessaires pour
supporter la stratégie.
4. Retour d’expérience et suivi stratégique : Cette étape donne à l’entreprise les moyens
d’un apprentissage stratégique. Il devient alors possible aux entreprises d’évaluer leur
stratégie à la lumière de leur performance actuelle et de la rectifier à mesure qu’elles
apprennent. Le Tableau de Bord permet un apprentissage à deux niveaux. D’une part,
il permet de rendre compte des défaillances sur le plan opérationnel et d’autre part, il
amène à une remise en question de la stratégie afin de voir si elle est en phase avec les
objectifs organisationnels. D’une manière générale, cela permet d’assurer la
cohérence entre la vision et les actions et permet à la stratégie d’évoluer en fonction
des changements dans l’environnement de l’entreprise. Il a pour but d’améliorer
continuellement les processus de l’entreprise et indirectement la performance
économique.

Rôles et avantages du BSC

 Le rôle du BSC :
L’entreprise représente une équipe orientée vers un objectif. Elle est en effet,
constituée de multiples équipes qui s’organisent : chacun ayant des moyens et des
objectifs pour les atteindre.
Le tableau de bord prospectif joue un rôle décisif dans la qualité du pilotage de
chacune des fonctions et dans sa cohérence avec l’ensemble constituant l’entreprise.
Le rôle essentiel d’un tableau de bord est d’aider les chefs d’entreprise (ainsi que ses
responsables opérationnels) à mieux comprendre la situation de son entreprise, d’en
évaluer les risques avec le maximum de justesse et de prévision, et lui permettre ainsi de
prendre des décisions rapidement et en connaissance de cette cause.
Ce qui lui procure en final une plus grande autonomie et une plus grande efficacité
dans ses prises d’initiatives.
Les règles assignées au tableau de bord par les dirigeants sont :
- Informer des résultats ;
- Prévoir et anticiper les situations futures ;
- Communiquer et décliner les objectifs stratégiques au sein de l’entreprise
 - Suivre les performances des activités ;
- Contrôler à distance le travail des individus.
Le tableau de bord prospectif, comme tout outil élaboré comporte des avantages.
 Les avantages du BSC :
Pour cela MENDOZA et al (2005 : 107) (7), le BSL permet de :
- Inciter les dirigeants à définir des objectifs, et de donner le meilleur de soi pour arriver
aux objectifs tracés.
- Faire le lien entre la performance financière et la performance opérationnelle, qui
permet de gagner en compétitivité et en efficacité.
- Disposer d’un langage commun de dialogue entre les différents responsables et servir
de support à toutes les réunions de la direction.
- Communiquer entre les dirigeants : le tableau de bord prospectif facilite la
communication interne et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux
d’une entreprise. - Suivre le niveau d’atteinte des objectifs de performance.
- Et enfin lier la rémunération à la performance : par l’introduction d’un système de
rémunération différencié selon les performances de chacun des responsables, de
l’efficience de ces derniers devrait s’en trouvée renforcée.
Le tableau de bord prospectif est un outil qui occupe une place très importante dans la gestion
quotidienne de l’entreprise, qui va au-delà de sa fonction de contrôle. Pour conclure
SELMER, souligne que le tableau de bord prospectif permet d’appréhender une information
plus opérationnelle, souvent transmise dans des délais court. Il intègre de nombreuses
données essentiellement comptables et financières, et aussi des éléments extracomptables et
notamment, des éléments qualitatifs (objectif de qualité du service rendu, de rapidité de
réponse aux clients ou de traitement d’un dossier).

Selon elle, le tableau de bord doit contenir des indicateurs d’efficacité et de l’efficience afin
d’améliorer la performance de l’entreprise.

Cette notion de performance qui est associée au tableau de bord prospectif est aussi illustrée
par d’autres auteurs comme :

ALAIN FERNANDEZ montre que le tableau de bord prospectif réduit l’incertitude de la

décision, en sélectionnant l’information et contribue ainsi à une meilleure maitrise du risque.
C’est un outil facilitant la communication et dynamisant la réflexion.
Réduire l’incertitude : le tableau de bord prospectif offre une meilleure perception du
contexte de pilotage. Il contribue à réduire l’incertitude qui handicape toute prise de décision.

Sélectionner l’information : l’environnement de l’entreprise est en plein mutation, et

l’information est changeante par nature. Sélectionner l’information et ne présenter que
l’essentiel, qui sont indispensables pour le décideur.

Les caractéristiques du BSC

a) Le contrôle : par rapport au référentiel (objectifs, normes, budgets), le tableau de bord

prospectif permet de mesurer le degré d’attente des objectifs afin de mesurer la
performance.
b) L’aide à la décision : par les informations fournies, le tableau de bord prospectif doit
alerter le responsable sur les disfonctionnements, servir au diagnostic et permettre de
s’orienter vers l’action.
c) Le dialogue : le tableau de bord prospectif assure la communication au sein de
l’entreprise entre les opérationnels et la hiérarchie et avec son environnement, car le
tableau de bord doit être un outil ouvert et évolutif. Nous pouvons dire que le tableau
de bord prospectif est un outil de gestion regroupant les indicateurs financiers et non
financiers, les plus pertinents pour permettre aux responsables de piloter la
performance de leur activité.
d) Le tableau de bord a un rôle très important dans le pilotage de la performance :
C’est un outil de gestion regroupant plusieurs objectifs s’il fournit des informations
aux différents responsables d’une entreprise et non seulement à la direction générale
en vue d’une prise de décision satisfaisante, il donne à chacun les informations dont il
a besoin pour piloter la performance de son entité, tout en garantissant une cohérence
globale des informations, enfin il constitue un outil de pilotage réactif, qui délivre une
information rapidement et de façon ciblée.
e) Contribuer à une meilleure maitrise du risque : Toute décision est une prise de
risques. Avec le tableau de bord bien conçu, chaque responsable en situation de
décider dispose d’une vision stable et structurée de son environnement, selon
l’éclairage des axes de développement choisis. Le tableau de bord offre une meilleure
appréciation du risque de la décision.
 f) Faciliter la communication : le tableau de bord prospectif est utilisé par un groupe de
travail, il remplit aussi le rôle de référence commune, en offrant une perception
unifiée de la situation. Il facilite autant les échanges à l’intérieur du groupe qu’avec le
reste de l’entreprise.
g) Dynamiser la réflexion : le tableau de bord prospectif ne se contente pas de gérer les
alertes. Il propose aussi des outils d’analyse puissants pour étudier la situation et
suggérer des éléments de réflexion.

Les perspectives du BSC

Les dirigeants d’une entreprise ont besoin d’autres données que celles financières comme la fiabilité
de la clientèle, la qualité du service, la valeur des processus de fabrication ou de commercialisation et
la motivation ou l’état d’esprit du personnel. Cette dimension multilatérale du tableau de bord est
théorisée par Kaplan et Norton dans le concept de Balanced Scorecard ou tableau de bord équilibré ou
prospectif qui est représenté avec quatre axes ou indicateurs que nous détaillons.
Perspective Financière
 Comment nous perçoivent les actionnaires ?
Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matière
de performance financière ?

L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des
capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme
le Retour sur Investissement, l'Excédent brut d'exploitation EBE, EBITDA, ou encore l'EVA,
permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé.

Perspective Client
 Comment nous perçoivent nos clients ?
Autrement dit : Comment doit-on créer de la valeur au sens du client
pour atteindre les objectifs financiers ?

L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance.

Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par
segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les
indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité
des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par
client

Perspective Processus Internes

 Quels sont les processus internes, clés de la réussite ?
En d'autres termes : Quels sont les processus qui méritent nos "soins"
de tous les instants pour satisfaire clients et actionnaires.

La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des
processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par
voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les
processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle
plus long comme ceux liés à l'innovation.

Perspective Apprentissage Organisationnel

 Comment organiser notre capacité à progresser ?
Avec les deux derniers ouvrages Balanced scorecard strategy maps
et Alignement stratégique , les deux auteurs ont un peu infléchi cette
formulation : Comment "aligner les intangibles" que sont les
personnes, systèmes et culture pour améliorer les processus
critiques ?

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des
procédures et des pratiques.

Les limites du BSC

Plusieurs insuffisances apparaissent dans le tableau de bord prospectif des
entreprises modernes :

Pour Philippe LORINO (2000, 19) ; le tableau de bord prospectif ne prend pas en
compte l’incertitude et les décalages temporels liés à l’apprentissage.

Le lien de causalité entre les différents axes du modèle a pour risque d’accorder la
primauté aux indicateurs financiers.

En outre, le modèle ne tient pas compte de certaines dimensions stratégiques comme

les fournisseurs.

- Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale, et ne

permettent pas d’orienter l’action au bon moment.

- L’objectif du tableau de bord prospectif reste trop souvent celui du contrôle sans une
aide au changement ou aux améliorations.
 - La conception des tableaux de bord prospectifs peu souvent laissé à l’intérieur de
ceux qui vont les utiliser, mais plutôt centralisée loin du terrain.

- Les tableaux de bord prospectifs sont conçus de manière interne, en fonction du style
de gestion de l’entreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes
meilleures (bench marketing).

- Il n’y a pas de tableau de bord prospectif adopté à chaque service ou niveau

hiérarchique, mais un tableau de bord unique qui ne correspond pas toujours aux spécialités
de l’activité.

- La périodicité du tableau de bord prospectif est souvent la même pour tous les
services, alors qu’elle peut apparaitre inadaptée pour certains métiers.

- Le tableau de bord prescriptif est souvent figé pendant des années sans l’adaptation
aux nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

- Les tableaux de bord prospectifs ne mettent pas assez en évidence les interactions
entre les indicateurs, ne fournissent pas ainsi la gestion transversale.

Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période
conduit à une routinière.

Comme nous avons pu le constater, le tableau de bord prospectif bien qu’il comporte
certains avantages, il fait l’objet de plusieurs limites.

Le tableau de bord équilibré repose en effet sur une conception classique de la chaine
de valeur (Porter, 1985, 22), dont l’élément central est un bien de production matériel et
l’aboutissement à la satisfaction du client, et en final de l’actionnaire. Le capital humain (axe
apprentissage organisationnel) n’est appréhendé que comme élément de soutien à la
valorisation du processus d’innovation et de production et à la satisfaction du client. Le profil
des indicateurs de résultat, comme des indicateurs stratégiques … ainsi de cette approche de
la chaine de valeur.
 Conclusion
Pour conclure, je tiens à signaler que avant de s’engager dans une démarche Balanced
Scrorecard il faut bien comprendre que tout commencer par une réforme de la
maniéré de penser de concevoir la stratégie et de piloter cette réforme doit être choisi
et non subit sinon c’est l’échec assuré on fuira comme la peste les solutions qui
n’intègre pas l’importance de cette véritable révolution le Balanced Scorecard ne se
greffe pas comme un patch censé désaccoutumé l’entreprise de ses mauvaises
habitudes L'esprit Balanced Scorecard démarre dès l'élaboration de la stratégie pour se
poursuivre tout au long de son déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous
les instants, le projet n'est pas réalisable.