Correction TD 2

PCI

1
 Correction
Exercice n°1
Technoplast et Agrofood

2
Q = 2 300 tonnes Capacité de production 350 tonnes
CV = 10 000 D/tonne CV = 1 000 D/tonne
CF= 30 000 D/tonne CF= 3 000 D/tonne
Capacité encore dispo : 3 tonnes

Q = 300 tonnes
Technoplast Agrofood

PCI : Coût Revient complet standard

PV = 47 800 D/ tonne PV = 51 000 D/ tonne

Q = 2 000 tonnes Q = 300 tonnes

3
 1- Résultat dégagé par la société Technoplast

Charges Produits
CV 2 300 10 000 23 000 000 CA 2 000 47 800 95 600 000
externe
CF 2 300 30 000 69 000 000 Cessions 300 40 000 12 000 000
internes
92 000 000 107 600 000
RESULTAT 15 600 000

4
 Résultat dégagé par la société Agrofood
Charges Produits

CV 300 1 000 300 000 CA externe 300 51 000 15 300 000

CF 300 3 000 900 000

Cessions 300 40 000 12 000 000

Internes
13 200 000 15 300 000

RESULTAT 2 100 000

5
2- Résultat apparent du groupe : 15 600 000 + 2 100 000 = 17 700 000 D
CAS N°1 : niveau d’activité de Technoplast établi à 2 000 tonnes
Résultat dégagé par la société Technoplast
Charges Produits

CV 2 000 10 000 20 000 000 CA 1 700 47 800 81 260 000

externe
CF 2 300 30 000 69 000 000 Cessions 300 40 000 12 000 000
internes
89 000 000 93 260 000

RESULTAT 4 260 000

Résultat dégagé par la société Agrofood : PAS DE CHANGEMENT =

2 100 000 D 6
La diminution du résultat de Technoplast soit :
15 600 000 – 4 260 000 = 11 340 000 D
peut s’analyser comme :

- Une perte de résultat sur les 300 tonnes non vendues à

l’extérieur (47 800 – 40 000) x 300 = 2 340 000 D

- Un coût de sous activité relatif aux 300 tonnes non

produites (300 x 30 000 = 9 000 000).
7
On remarque également que la totalité du coût de sous activité est supportée
par Technoplast (il semble dans ce cas logique de localiser la perte due à la
sous activité chez cette entité).

En effet, le choix du prix de cession interne égal au coût complet standard

permet de faire supporter la totalité du coût à Technoplast.

Si le PCI était le coût de revient réel, Agrofood aurait supportée une partie de
ce coût de sous activité :

Coût de revient unitaire réel : 89 000 000 / 2 000 = 44 500 D

8
 Résultat dégagé par la société Technoplast

Charges Produits
CV 2 000 10 000 20 000 000 CA ext 1 700 47 800 81 260 000

CF 2 300 30 000 69 000 000 C.I 300 44 500 13 350 000

89 000 000 94 610 000

RESULTAT 5 610 000

La diminution du résultat de Technoplast aurait été de 15 600 000– 5 610 000 =

9 990 000D

9
 Résultat dégagé par la société Agrofood
Charges Produits

CV 300 1 000 300 000 CA ext 300 51 000 15 300 000

CF 300 3 000 900 000

Cessions int 300 44 500 13 350 000

14 550 000 15 300 000

RESULTAT 750 000

Le résultat d’Agrofood aurait diminué de 1 350 000 D.

10
CAS N°2 : réduction des achats d’Agrofood de 200 tonnes (la sous activité est causée cette
fois par Agrofood)
Résultat dégagé par la société Technoplast :

Charges Produits
CV 2 200 10 000 22 000 000 CA externe 2 000 47 800 95 600 000

CF 2 300 30 000 69 000 000 Cessions int 200 40 000 8 000 000

91 000 000 103 600 000

RESULTA 12 600 000
T

La diminution du résultat (15 600 000 – 12 600 000 = 3 000 000 D) s’analyse comme la non
imputation du coût de sous activité due à la réduction des achats d’Agrofood.

Dans ce cas, Technoplast voit son résultat diminuer alors que sa performance est conforme aux
objectifs qui lui ont été fixés. Le PCI égal au coût complet standard ne permet pas une juste
localisation des performances dans ce contexte. 11
3- Coût marginal unitaire : CV unitaire ( 1 000 D car pas
d’économies ou déséconomies d’échelle) ;
(CV unitaire reste le même) + (coût achat chez Technoplast) =
1 000 D + 40 000 D

soit un coût marginal de 41 000 D/Tonne (pour les 40T de plus).

profit marginal (par Tonne) = 45 000 D (prix de vente) - 41 000 D

donc la société Agrofood aura un gain marginal unitaire de 4 000 D
et global de 4000 D x 40 T = 160 000 D.
12
 4- Voyons ce qui se passe au niveau des 2 entités (Technoplast et Agrofood)
Chez Technoplast :

Charges Produits

CV 2 303 10 000 23 030 000 CA ext 1 963 47 800 93 831 400

CF 2 300 30 000 69 000 000 Cessions 340 40 000 13 600 000

internes
92 030 000 107 431 400
RESULTAT 15 401 400

On notera une diminution du résultat de Technoplast de 15 600 000 – 15 401 400

= 198 600 D.
13
 Chez Agrofood :
Charges Produits

CV 340 1 000 340 000 CA 300 51 000 15 300 000

externe
CF 300 3 000 900 000 CA 40 45 000 1 800 000
externe
Cessions 340 40 000 13 600 000
Internes
14 840 000 17 100 000

RESULTAT 2 260 000

- Soit une augmentation de (2 260 000 – 2 100 000 = 160 000 D)

- Résultat consolidé de l’entreprise = 15 401 400 + 2 260 000 = 17 661 400 D
- Comparé au résultat initial (17 700 000 D), l’entreprise aura une diminution de
38 600 D donc elle a intérêt à refuser cette commande supplémentaire. 14
 Correction
Exercice n°2
SOLAT

15
 1- Calcul du coût de revient unitaire de lait vendus
SOLAT Clients externes
Coût du lait 4 000 000 x 1,700 6 800 000 3 000 000 x 1,700 5 100 000
Transport 600 000 400 000
Conditionnement 0 600 000
Coût variable total 7 400 000 6 100 000
Charges fixes 4 000 000 x 4 900 000 2 800 000 3 000 000 x 4 900 000/ 2 100 000
(1) / 7 000 000 7 000 000
Coût de revient total 10 200 000 8 200 000

Coût de revient unitaire 10 200 000/ 4 000 000 2,550 8 200 000 / 3 000 000 2,733

(1) 4 900 000 = 3 400 000 + 200 000 + 1 950 000 + 350 000 – 1 000 000
Le coût de revient unitaire d’un litre de lait vendu à la SOLAT (2,550 D) est bien supérieur au prix de vente à la
SOLAT (2,500 D)

16
 2- Calcul du prix de cession souhaité par la Coopélait en 2014

Charges Produits
Achats lait : 7 300 000 x 1,800 13 140 000 Ventes externes : 3 300 000 x 3 9 900 000
Achats emballages 660 000 Ventes SOLAT : 4 000 000 x PCI 4 000 000 PCI
Services extérieurs fixes 350 000 Subvention 500 000
Transport (clients externes) 440 000
Transport (SOLAT) 600 000
Personnel 3 400 000
Impôts et taxes 200 000
Dotations 1 950 000
Résultat souhaité avant impôts 500 000
21 240 000 21 240 000

Résultat souhaité = 500 000

4 000 000 PCI + 9 900 00 + 500 000 = 21 240 000
 4 000 000 PCI = 10 840 000  PCI = 10 840 000 / 4 000 000 = 2,710 D

17
 3- Les bornes du PCI
SOLAT : Prix de vente maximal accordé par la SOLAT en 2014 : 2,500 x 1,08 = 2,700 D
Coopélait :
Charges Produits
Achats lait : 7 300 000 x 1,800 13 140 000 Ventes externes : 3 300 000 x 3 9 900 000
Achats emballages 660 000 Ventes SOLAT : 4 000 000 x PCI 4 000 000 PCI
Services extérieurs fixes 350 000 Subvention 500 000
Transport (clients externes) 440 000
Transport (SOLAT) 600 000
Personnel 3 400 000
Impôts et taxes 200 000
Dotations 1 950 000
Résultat souhaité avant impôts 0
20 740 000 20 740 000

Pour Coopélait n’accepterait pas un prix en dessous duquel elle perdrait de l’argent (résultat égal 0)  PCI min pour
Coopélait = (10 840 000 – 500 000)/4 000 000 = 2,585

Le prix de cession doit se négocier entre 2,585 D et 2,7 D

18
 4- Calcul du coût standard d’un litre de lait vendu à la SOLAT en 2014

Charges
Achats lait : 4 000 000 x 1,800 7 200 000
Transport (SOLAT) 600 000
Coût variable Total 7 800 000
Coût variable unitaire 7 800 000 / 4 000 1,950 D
000

Dans l’hypothèse où les charges de transport réelles en 2014 correspondent aux charges standards, le coût
variable unitaire de 1,950 D est le coût variable standard.

Calculons le coût fixe unitaire standard :

Charges fixes standards en 2014 : 350 000 + 3 400 000+ 200 000 + 1 950 000 – 500 000 = 5 400 000
Production normale : 7 500 000
Coût fixe unitaire standard : 5 400 000 / 7 500 000 = 0,720 D
Coût de revient unitaire standard : 1,950 + 0,720 = 2,670 D
19
 5- L’incidence de la modalité de fixation du PCI en référence au coût complet standard.

La production budgétée de la Coopélait, centre vendeur, (7 300 000) étant inférieure à la

production normale (7 500 000), la SOLAT bénéficie d’un PCI incorporant un coût fixe
unitaire plus faible. Or la SOLAT est en partie responsable de la sous-activité de la Coopélait,
car ses achats restent constants. Ces achats entraînent une moins bonne absorption des charges
fixes.
Un PCI évalué au coût complet standard peut donc conduire à des décisions non optimales, si,
en régime normal, le centre fournisseur dispose de capacités inemployées.

Solution alternative : on peut proposer comme solution un prix de cession égal au coût
variable standard + forfait ; ce forfait représente une contribution à la couverture des frais fixes
budgétées (= coût fixe unitaire budgété) soit : 1, 950 + (5 400 000 / 7 300 000) = 2,690 D. Ce
prix se situe toujours dans la fourchette établie précédemment.

20
 Correction
Exercice n°3

21
PE PCI = (coût complet st) x 1,1
Q= 3750
P= 10,5dt Marché externe
C2 Q = 2500
C1 Px = 126,550
CE
Q= 2500
IDE
CV= 35dt CV= 22dt
CFT= 54 375dt CFT= 62 500dt

Q = 1250
Px= 82,5dt
22
 2/
Résultat C1
Charges Produits
Q CU Tot Q PU Tot
Achats 3750 10,5 39375 Cessions Internes 2500 66 165000
CV suppl 3750 35 131250 CA ext 1250 82,5 103125

FF 54375

Tot charges 225000 Tot produits 268125

Résultat 43125

PCI = Coût complet standard x 1,1 = [(25+10,5) + (54375/3750)] x 1,1

23
Résultat C2
Charges Produits
Q CU Tot Q PU Tot
Achats
internes 2500 66 165000 CA ext 2500 126,55 316375
CV suppl 2500 22 55000

FF 62500

Tot charges 282500 Tot produits 316375

Résultat 33875

Résultat consolidé = 43125 + 33875 = 77 000 dt

24
 3/

PCI = (coût complet st) x 1,1

Marché externe
Q= 3800 Q = 2050
P= 10,5dt Px = 126,550

C1 C2
PE CE IDE
Q= 2050

V= 35dt CV= 22dt

CFT= 54 375dt CFT= 62 500dt

Q = 1250 Q = 500
Px= 82,5dt Px= 80dt
25
Résultat C1
Charges Produits
Q CU Tot Q PU Tot

Achats 3800 10,5 39900 Cessions Internes 2050 66 135300

CV suppl 3800 35 133000 CA ext 1250 82,5 103125
CA ext Europe 500 80 40000
FF 54375

Tot charges 227275 Tot produits 278425

Résultat 51150

26
Résultat C2
Charges Produits
Q CU Tot Q PU Tot
Achats internes 2050 66 135300 CA ext 2050 126,55 259427,5
CV suppl 2050 22 45100

FF 62500

Tot charges 242900 Tot produits 259427,5

Résultat 16527,5

Résultat consolidé = 51150+ 16527,5= 67 677,5 dt

27
28
 Correction
Exercice n°4

29
 1.

Résultat actuel du centre A

Chiffre d’affaires : 100 D x 900 = 90 000 D
Charges variables : 40 D x 900 = 36 000 D
Charges fixes : 20 D x 1 200 = 24 000 D
Résultat actuel du centre A 30 000 D

Intérêt de produire XX pour l’entreprise

Chiffre d’affaires : 165 D x 300 = 49 500 D

Charges variables A : 40 D x 300 = 12 000 D
Charges variables B : 50 x 300 = 15 000 D
Charges fixes B = 10 000 D
Résultat supplémentaire = 12 500 D

La production et la vente de XX sont favorables à l’entreprise puisqu’elles permettent une meilleure

absorption des charges fixes du centre « A » et un profil additionnel sur XX.

30
2. Optimisation du fonctionnement de l’entreprise

Calculons les résultats des deux centres de responsabilité

Résultat supplémentaire de A en cas de vente du produit XX

Cessions internes : 100 D x 300 = 30 000 D

Charges variables : 40 D x 300 = 12 000 D
Résultat supplémentaire du centre A 18 000 D
Résultat supplémentaire de B en cas de vente du produit XX

Chiffre d’affaires : 165 D x 300 = 49 500 D

Achats internes : 100 D x 300 = 30 000 D
Charges variables : 50 D x 300 = 15 000 D
Charges fixes : 10 000 D
Résultat supplémentaire du centre B (5 500) D

PCI = Le prix du marché permet d’avoir un résultat supplémentaire global pour l’entreprise de 18 000 + (5 500) =
12 500 D mais il est clair que, dans ces conditions, le centre B, qui est à l’origine de l’amélioration globale du résultat
de l’entreprise, refusera de développer les ventes de XX (détérioration apparente de la performance du centre B)

31
3. Origine de la différence du résultat entre les deux stratégies

La différence de 12 500 D est imputée à deux facteurs :

- La meilleure absorption des charges fixes pour le centre A : 300 x 20 D = 6 000 D

- La marge supplémentaire dégagée par le produit XX : (165 – (60 + 50)) x 300 – 10 000 = 16 500 – 10 000 =
6 500

32
4. Les limites du PCI

Pour le centre A ; en bon gestionnaire, il devra accepter de céder sa production au coût standard complet soit
60 D (40 + 20), surtout si les ventes sont occasionnelles, pour s’assurer la meilleure répartition possible de
ses charges fixes.

Accepter de céder les 300 pièces supplémentaires au coût variable standard suppose que l’on considère
comme acquis que les ventes extérieures sont stables et doivent à elles seules couvrir les charges fixes, ce qui
n’est pas réaliste d’autant que cela contrarie une politique de baisse des prix peut être indispensable sur le
marché extérieur du fait de la concurrence.

Pour le centre B ;
Sa limite supérieure sera telle qu’il dégage ni gain ni perte sur le produit XX, soit
Prix de vente : 165 D, charges du centre B relatives au produit XX = 50 + 10 000/300, soit 84 D ; il est donc
possible d’acheter la pièce « A2 » au prix de 81 D.
Le PCI se situe donc dans la fourchette [60, 81]

33
5. Résultat du centre A

Nouveau prix de vente pour « A2 » en ventes externes :

Variation désirée des quantités : (1 062 – 900)/900 = 162/900 = + 18%
Variation du prix de vente : 18%/(Elasticité qté/prix) = + 18%/-22,5 = -0,8 %
Nouveau prix de vente : 100 D (1 – 0,8%) = 99, 200 D
Dans ce contexte, le centre A peut s’attendre à un résultat égal à :

Chiffre d’affaires : 99,200 D x 1 062 = 105 350,400 D

Charges variables : 40 D x 1 062 = 42 480 D
Charges fixes : 20 D x 1 200 = 24 000 D
Résultat du centre A 38 870,400 D

34
6. Intérêt de l’entreprise

En résumant
S1 : résultat : 30 000 D (sans cessions internes)
S2 : résultat : 30 000 D + 12 500 = 42 500 D (avec cessions internes de 300 unités)
S3 : résultat : 38 870,400 D (sans cessions internes)
S2 stratégie refusée par B. L’entreprise peut vouloir orienter la décision du centre «A » en jouant sur les
PCI pour la pousser à préférer approvisionner le centre « B ». Dans cette hypothèse, il faut réviser la
stratégie 2 c'est-à-dire que le résultat obtenu par A soit identique dans les deux cas (S2 et S3) :
900 pièces (100 D – 60 D) + 300 pièces (PCI- 60 D)= 38 870,400 D
Le prix de cession ressort à 69,568 D l’unité

Ou bien 300 pièces x (PCI – 40) = 38 870, 400 – 30 000 = 8 870,400

PCI = (8 870, 400 / 300) + 40 = 69,568 D
Le centre B dégage alors un résultat = (165 D – (69,568 + 50)) x 300 – 10 000 = 3 629,600 D
Et le centre A un résultat égal à S3 = 38 870,400 D

35