Chpitre1 

: Cadre général et
conception du tableau de bord
Introduction
Le tableau de bord est un outil indispensable afin de maitriser, au sens
large, la gestion d’une entreprise. Cette maitrise passe, par la fixation
d’objectifs précis et par la définition de plan d’action adaptée à ces
objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d’actions et de
s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d’un système
d’indicateurs de pilotage. (Imane Ouasmine, 2009).

Le terme même de tableau de bord est donc, dans le lexique de la

gestion, un de ceux qui a subi des changements nombreux. Il est certes
fort séduisant dans la mesure où il évoque un élément très connu du
jargon automobile.

Il existe effectivement une similitude à cet égard, dans la mesure où le

TB d’entreprise est lui aussi composé d’un ensemble d’instrument de
mesure permettant de contrôler la bonne marche de l’entreprise et de
veiller sur sa bonne santé. (Youssef EL ESFAR, 2009).

Nous allons traiter, Dans ce chapitre, des différents aspects du tableau

de bord, nous aborderons trois sections complémentaires :

Section 1 : Définition, rôles et typologie du tableau de bord.

Section 2 : Finalités et objectifs des tableaux de bord.

Section 3 : Elaboration du tableau de bord.

1.1-Définition, rôles et typologie du
tableau de bord.
1.1.1-définition du tableau de bord:
Le petit Robert définit le tableau de bord comme étant une « …
présentation des principaux renseignements représentatifs de la
marche d’une entreprise, de la situation économique d’une nation ».
(ROGER Aim, 2009).

Un outil qui réponde mieux aux besoins d’un pilotage rapide,

permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives
que qualitatives : c’est le tableau de bord

Il semble nécessaire aujourd’hui de piloter toutes les dimensions de la

performance pour toutes les parties prenantes de l’entreprise, avec un
système d’information qui intègre des variables diversifiées.

Alors, Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière

claire et synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des
variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les
actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe. (Claude ALAZARD,
Sabine SÉPARI, 2010).

Selon (GERVAIS Mechel, 2000), «le tableau de bord est un système

permettant de connaitre en permanence et le plus rapidement possible
les données indispensables pour contrôler la marge de l’entreprise à
court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités »

Jean Pierre TAIEB expose le tableau de bord comme « un outil de

gestion qui permet, par extrapolation3, de réaliser des prévisions à
court et à moyen terme pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé
préalablement. Il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs
mesurés, choisis comme étant les principaux leviers de l’action ». (TAIEB
Jean Pierre, 2008).

Henri BOUQUIN, quant à lui, considère le tableau de bord comme étant

« un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des
système qu’ils pilotent, et d’identifier les tendances qui les influenceront
sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions». (BOQUIN
Henri, 2004).

A la lecture de ces définitions, on comprend bien que le tableau de bord

est un outil de pilotage qui répond à des besoins d’information et
d’anticipation, en soulignant l’état d’avancement dans lequel se trouve
le processus afin de permettre au manger de mettre en place des
actions correctives. (BOUYAD Mohammed, 2012).

1.1.2-Rôles du tableau de bord :

Selon l’AFNOR4 : « le but d’un tableau de bord est de mettre en
évidence les actions qui s’imposent pour atteindre les objectifs et
améliorer les processus. C’est auprès de la personne à qui s’adresse le
tableau de bord qu’il convient donc d’observer les indicateurs qu’elle
souhaite voir apparaitre dans un tableau de bord en fonction des
objectifs ».(LABRUFFE Alain,2007)
Le tableau de bord, document de référence, permet par son contenu
structuré, d’anticiper les obstacles (alerte, clignotants,…), de conduire
l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible pour
atteindre la bonne destination (respect des objectifs). (BOUYAD
Mohammed, 2012).

En effet, Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il

a dû d’abord compenser des limites d’autres outils et puis, au fur et à
mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité un
développement de plus en plus large de ses rôles. (Claude ALAZARD,
Sabine SÉPARI, 2010).

Dans ce sens, le tableau de bord est, dans sa conception même, un

instrument de contrôle et de comparaison. Mais le système
d’information qu’il constitue en fait aussi, un outil de communication et
de dialogue, une aide à la décision et un outil de gestion.

1.1.2.1-Le tableau de bord, instrument de contrôle et de

comparaison  :
 Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les
réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche
budgétaire ;

 Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues ;

 Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire

apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat
de l’entreprise. La qualité de cette fonction de comparaison et de
diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs
retenus. (Claude ALAZARD, Sabine SÉPARI, 2010).

1.1.2. 2 -Le tableau de bord comme outil de communication et

de dialogue :

 Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre

les différents niveaux hiérarchiques.

 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son

action, les faiblesses et les points forts.

 Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives

plus précises.

En outre, le tableau de bord doit permettre un dialogue entre les

différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre au subordonne de
commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts.
Aussi, le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives
entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que
des optimisations partielles. (ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, 2005).

1.1.2.3 -Le tableau de bord en tant qu’outil de gestion et

d’aide à la décision
Chaque responsable doit décider des actions correctives qui lui
appartiennent et simultanément rendre compte de ses résultats au
niveau supérieur. Aussi, le tableau de bord doit permettre de comparer
les prévisions avec les réalisations, d’analyser les écarts, de mesurer les
performances et les résultats de l’entreprise. (BOUYAD Mohammed,
2012)

De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :

– pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;

– pour une prise de décision répartie ;

– pour des informations adaptées à chaque décideur ;

– pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

1.1.2.4-Le tableau de bord, moyen d’apprécier la délégation

du pouvoir
Le chef d’entreprise se doit de suivre les délégations accordées
lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la
distance). Ainsi, les responsables sont beaucoup plus libres d’élaborer et
de modifier leurs plans d’action selon leurs contraintes locales, ce qui
leur permet de participer à la vie de l’entreprise. (Hakim ELHANDAOUI,
2007).

1.1.3–Typologie du tableau de bord:

Il existe quatre types de tableaux de bord : stratégique, de gestion,
opérationnel et prospectif :

1.1.3.1- le tableau de bord stratégique (ou de

pilotage)  :
Concerne les membres de la direction générale. Il a pour objectif de
juger la mise en place de la stratégie de l’entreprise et de suivre
l’exécution des objectifs stratégiques à chaque niveau de l’organisation.
L’horizon retenu est donc le moyen et le long terme. L’outil présent une
synthèse des informations contenues au sein des tableaux de bord des
échelons hiérarchique inferieurs et l’information financière y occupe
une place prépondérante. (BERLANT Nicolas et DE RONGE Yves, 2009).

1.1.3.2- Le tableau de bord de gestion (ou d’activité) :

Regroupe des informations nécessaires au pilotage des activités. Le
temps de cet outil est donc diffèrent du précèdent : en général, Il se
focalise sur le court terme. L’objectif est de proposer aux différents
responsables de l’entretien des données actualisées régulièrement, qui
permettent une réactivité suffisante pour modifier ou anticiper une
action. Le tableau de bord de suivi peut être mis à jour à un rythme
hebdomadaire ou mensuel. Les responsables peuvent ainsi détecter les
problèmes et saisir les tendances haussières ou baissières des
indicateurs de performance. (BERLANT Nicolas et DE RONGE Yves,
2009).

1.1.3.3- Le tableau de bord opérationnel (ou de projet) :

Est destiné aux opérationnels (comptables, commerciaux,…), qui ont
pour mission de gérer l’activité quotidienne de l’entreprise. Il doit donc
être très réactif afin de permettre à ses utilisateurs d’adapter leurs
comportements, mais aussi de comprendre comment leurs actions
individuelles s’inscrivent dans la performance de l’organisation. Ces
tableaux de bord fournissent aux membres des équipes opérationnelles
une visibilité immédiate, révèlent les opportunités à saisir et favorisent
les prises de décisions rapides. (BERLANT Nicolas et DE RONGE Yves,
2009).
1.1.3.4-Le tableau de bord prospectif (BSC)  :
Le tableau de bord prospectif (balanced Scorecard) est un nouvel
outil de pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme un
ensemble d’indicateurs, directement relie à la stratégie développée par
l’entreprise en offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs
clés de succès et sont déclinés à l'aide de variables d'action et de
résultat, de nature financière et non financière, quantitative et non
quantitative, avec une orientation à court terme et à long terme. (ZIAN
Houda, 2013).

Le BSC est une démarche prospective et de suivi permettant de

s’assurer que les objectifs sont partagés déclinés et alignés dans les
quatre domaines de l’entreprise :

●Financier (exigences des actionnaires : CA, rentabilité, frais

d’exploitation, utilisation de l’actif,…)

●Client (part de marché, attribut des produits et services, image de

marque,…)

●Processus (production, service après-vente, innovation

technologique,…)

● Apprentissage organisationnel (potentiel et motivation des

salaries, capacité des systèmes d’information,…) (DESS CGS-Le balance
Scorecard)

1.2-Finalités et objectifs des tableaux de

bord.
La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord
est déterminée par son ou ses utilisateurs, en fonction des enjeux et des
objectifs de l’entité. Le tableau de bord doit permettre de disposer des
informations nécessaires à la mesure de l’atteinte des résultats prescrits
et/ou à l’évolution d’un contexte, d’une situation nécessitant une prise
de décision en temps réel. La définition des objectifs assignés au
tableau de bord nécessite de porter un regard sur l’organisation au
travers d’une analyse des activités.

Cette dernière a pour objet de rendre compte, aussi fidèlement que

possible, des activités telles qu’elles sont. Il convient, donc, de la
distinguer clairement d’une planification qui viserait à se projeter dans
les activités telles qu’elles devraient être. Elle devra permettre
l’identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à la mise
en œuvre des missions et des activités, ainsi que le repérage des étapes-
clés ou des points critiques de la mise en œuvre des activités.

La logique de découpage des activités peut varier. Elle structure

l’information relative au pilotage, car elle reflète les centres d’intérêt
que l’on privilégie, ainsi que les objectifs poursuivis. L’analyse des
activités sera assortie d’une réflexion sur les différents modes de
contrôle et de suivi déjà existants.

Enfin, il convient de préciser qu’une analyse mal maîtrisée peut aboutir

à faire perdre de vue les vrais enjeux, à s’égarer dans un excès de
détails et, in fine, constituer une source de frustration pour l’ensemble
d’une équipe, dont les membres seront ensuite fort peu enclins à revenir
sur ce type de démarche. 

1.2.1-Objectifs :
 
Parmi tous les outils de gestion disponibles au sein d’une entreprise, le
tableau de bord tient une place à part. En effet, pour bon nombre de
managers et de dirigeants, il demeure l’outil-phare de  la gestion de
leurs activités au quotidien. Cette formation vise à préciser la place du
tableau de bord au sein des outils de gestion, ses objectifs, son contenu
ainsi que ses différents usages. Elle fournit des conseils pratiques pour
aider à la mise en place et à l’exploitation de tableaux de bord au sein
des organisations. 
La mise en place d’un tableau de bord poursuit plusieurs objectifs :

● Modéliser la performance pour améliorer le pilotage des entités

décentralisées : le suivi du niveau minimum pour chaque indicateur est
censé permettre un pilotage vers la performance.

● Evaluer la performance des unités décentralisées.

● Favoriser la communication interne : les tableaux de bord sont des

outils de communication avec leur hiérarchie (pour justifier certaines
difficultés), avec d’autres centres de responsabilité pour améliorer les
points transversaux (comme la qualité par exemple).

1.2.2-les finalités des tableaux de bord :

1.1 Le tableaux de bord de pilotage

Le tableau de bord est un outil de pilotage opérationnel conçu pour un

responsable, ou plus généralement pour son équipe de direction, en vue
de s’assurer de la réalisation des objectifs de performance, sur lesquels
il est engagé.
En s’inscrivant dans le cadre de la déclinaison de la stratégie des
programmes et de sa traduction en plans d’action, le tableau de bord
doit permettre :

- de suivre la réalisation des plans d’action : leur avancement et

leurs résultats.

- d’alerter sur les écarts afin d’engager des actions correctives.

Il est constitué d’indicateurs chiffrés et généralement de commentaires

associés.
 Permettre le pilotage opérationnel

Pour être reconnus comme de véritables outils de pilotage par les

responsables auxquels ils sont destinés, les tableaux de bord doivent
satisfaire une triple exigence :

- Réactivité, en s’appuyant sur des indicateurs rapidement

accessibles et suffisamment en amont dans la chaîne de causalité
(action / résultat).
Cela suppose aussi une réflexion préalable quant aux fréquences
de mesures les plus adaptées, qui peuvent être variables selon les
leviers d’action mis en œuvre.

- Sélectivité, en s’appuyant sur un nombre réduit d’indicateurs.

Cela suppose de structurer les informations, afin de limiter le
nombre d’indicateurs par responsable
 - Orientation vers la prise de décision, en s’appuyant largement sur
des indicateurs qui soient proches des opérations (tels que les
indicateurs de mise en œuvre de leviers d’action), et en incluant
des commentaires de gestion (cf. infra).
Cela suppose une représentation claire des relations causales
entre les leviers d’action et les objectifs de performance.

 Décliner la stratégie des programmes dans les plans d’action

Les plans d’action sont au service de la stratégie des programmes et le

tableau de bord est entièrement focalisé sur celle-ci, même s’il n’est pas
toujours possible de retenir – à l’identique – l’ensemble des indicateurs
de performance définis au niveau des programmes (cf. infra : soit qu’ils
ne sont pas totalement adaptés au niveau déconcentré, soit qu’ils ne se
prêtent pas à un suivi infra annuel, soit qu’ils ne sont pas suffisamment
orientés vers la prise de décision opérationnelle).

 Appréhender la performance dans son ensemble

Le tableau de bord de pilotage vise à rendre compte de l’ensemble des

résultats dont est redevable le responsable d’unité, dans son champ de
compétence.
1.2 Les tableaux de bord d’activité des services
Les tableaux de bord d’activité n’ont pas la même ambition que les
tableaux de bord de pilotage : ils ne s’intéressent pas à des actions
structurées et reliées entre elles pour atteindre des objectifs.

Même s’ils peuvent se rapporter à des objectifs des services, au niveau

desquels ils sont conçus, les outils de suivi des activités se situent
rarement dans le cadre global des objectifs de performance des
programmes dont ils relèvent. Ils peuvent également être porteurs
d’incohérences dans les objectifs poursuivis.

Ils présentent néanmoins l’avantage d’être proches des responsables

opérationnels et de répondre à leurs besoins.

Exemples de tableaux de bord d’activité :

Pour un service  opérationnel : les nombres d’opérations réalisées,

par nature, les moyens affectés et la consommation de ressources,

Pour la fonction RH : suivi des activités de la fonction RH : paye,

formation, recrutement, mutations, etc.

Pour un service informatique : les relevés d’activité de production

et de maîtrise d’œuvre, les activités de maintenance, le suivi
d’avancement des projets et les ressources consommées, etc.
Pour la fonction qualité : la mise en place de conventions et de
chartes, de certifications, etc.

Pour le contrôle interne : le suivi des missions de contrôle, la

réalisation des autocontrôles, etc.

1.3 Les tableaux de bord de projet

De même que le tableau de bord de pilotage, le tableau de bord de

projet est structuré pour atteindre des objectifs. Il s’en distingue
cependant par la prise en compte d’un échéancier (un début, une fin,
des jalons) et la définition de résultats intermédiaires.

L’enchaînement des actions et leur regroupement en grandes phases

répond à une logique propre au projet, orientée vers la recherche
permanente du chemin critique optimum.

La maîtrise des techniques de pilotage de projet ne relève pas

spécifiquement du domaine d’expertise usuelle du contrôleur de
gestion, même s’il doit en connaître les bases. L’étude des tableaux de
bord projet n’est pas abordée dans la présente note de contrôle de
gestion.
1.3-Elaboration du tableau de
bord:
Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord
1.3.1 - Figure: méthodologie d’élaboration d’un tableau de
bord
Source : élaboré par nous même

1.3.2.1-L’organisation du projet tableau de bord

Cette étape consiste à réaliser les études d’opportunité et de
faisabilité et de proposer un plan de réalisation. Il s’agit donc d’analyser
les attentes des gestionnaires et de vérifier la pertinence du tableau de
bord dans les secteurs ciblés, de déterminer l’envergure du projet,
d’évaluer la présence des conditions de succès et les possibilités des
systèmes de gestion et d’information existants, d’effectuer une analyse
de faisabilité menant à un plan de réalisation et d’émettre des
recommandations sur le respect des conditions requises, sur les
ressources allouées et sur le choix des divers intervenants..(VOYER
Pierre, 2006).

1.3.2.2-L’identification des préoccupations de gestion et

des indicateurs
Cette étape consiste à compléter un tableau préoccupations-
indicateurs. On commence par un découpage du secteur cible, d’abord
par niveau hiérarchique (stratégique, opérationnel), puis, par volet
d’activités (par programme, par secteur, etc.). On illustre, s’il y a lieu, le
processus opérationnel « d’affaires » ou de production de service. On
précise ensuite, pour chaque élément du découpage, ce que l’on veut
mesurer : les buts, les préoccupations de gestion, les objectifs chiffrés,
les zones de performance et les indicateurs nécessaires. Après avoir fait
l’inventaire des indicateurs disponibles ou pour lesquels on aurait des
données, on choisit, par ordre de priorité, les indicateurs à retenir parmi
ceux qui sont à la fois pertinents et possibles. L’ensemble de ces
précisions fournira un bon profil de la performance du secteur ciblé.
(VOYER Pierre, 2006).

1.3.2.3-Le design des indicateurs et du tableau de bord:

les paramètres et la représentation visuelle
C’est la phase la plus délicate et la plus pertinente. La définition des
indicateurs est le travail le plus important dans l’établissement du
tableau de bord. (EL BOUSTANI Ghizlane, 2007) Lors de cette étape, on
fait le design de chaque indicateur : on donne une définition détaillée de
l’indicateur et on précise les valeurs mesurées ainsi que les paramètres :
la périodicité, les ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons
permettant de produire les écarts et les tendances. On détermine
ensuite la représentation visuelle tout en donnant les possibilités
d’interprétation et d’utilisation. L’ensemble de ces précisions sera
documenté à l’aide de fiches-indicateurs.(VOYER Pierre, 2006).

1.3.2.4-L’informatisation et la réalisation du système de

production de tableau de bord
Cette étape vise à finaliser le prototype, vraisemblablement
entrepris plus tôt, puis à produire un système de tableau de bord
complet. Il est nécessaire de fixer les choix technologiques
d’équipements et de logiciels, puis le design technique du système de
production du tableau de bord (l’extraction, la consolidation et le
traitement des données), en fonction des systèmes d’information
existants et des modifications prévues. Une fois l’alimentation du
prototype en données terminée, on le teste et on l’installe sur le ou les
sites pilotes.(VOYER Pierre, 2006).
1.3.2.5-La mise en œuvre du tableau de bord
Cette étape constitue les résultats du travail obtenus aux étapes
précédentes, elle consiste à présenter le produit final (TDB) sous forme
de chiffres et de graphiques. La présentation doit se faire avec une
certaine ergonomie pour adapter le système à l’utilisateur pour qu’il
puisse en profiter avec un maximum d’efficacité et de satisfaction. (EL
BOUSTANI Ghizlane, 2007).

Conclusion du chapitre 1
Dans ce chapitre théorique nous avons vu à la première section un
aperçu sur la conception du tableau de bord. Nous avons défini le
tableau de bord comme un outil privilège d’un système de contrôle.
Ainsi nous avons détaillé ses caractéristiques, ses rôles et aussi ses
différents types.

Dans la deuxième section nous avons présenté les objectifs du tableau

de bord ainsi que ses finalités ensuite nous avons expliqué dans la 3
ème section la démarche à suivre rigoureusement pour l’élaboration
d’un tableau de bord.

Alors, à partir de ce chapitre, nous avons constaté que, nous n’avons pu

attendre que l’environnement organisationnel ou les systèmes de
gestion soient parfaits avant de commencer l’élaboration de tableaux
de bord. (VOYER Pierre, 2006).mais après avoir l’aspect théorique et la
méthodologie de construire d’un bon tableau de bord, nous pourrons
gérer et piloter la performance d’une entreprise à travers ce TDB, c’est
le but du chapitre suivant.

De ce fait, le prochain chapitre sera consacré au tableau de bord et le

pilotage de performance.