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Lkhoyaali Bouchra Cours:Contrôle de gestion

Les tableaux de bord

SECTION 1 Définition et rôle des tableaux de bord
SECTION 2 Conception et construction des tableaux de bord
SECTION 3 Evolution des tableaux de bord

Le tableau de bord n'est pas une démarche nouvelle. Les entreprises ont l'habitude de
mesurer la performance en termes de coût et de productivité; mais jusqu'aux années
90, dans une approche taylorienne de l'organisation, l'établissement d'un tableau de
bord consistait à constater, à échéances fixes, les résultats financiers filtrés par la
comptabilité.
Aujourd'hui, les décideurs cherchent à piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches
sur un ensemble de variables et les tableaux de bord sont de plus en plus utilisés pour
aider, en temps réel, au pilotage de toutes les dimensions de la performance.
Il s'agit de comprendre les rôles attribués aux tableaux de bord dans la gestion des
entreprises, avant d'en voir les modes de construction et les évolutions dans
l'utilisation.

SECTION 1:DEFINTION ET ROLES DES TABLEAUX

DE BORD
La définition première des tableaux de bord est enrichie par l'étendue des rôles qu'on
lui assigne.
1. Définition
Le contrôle et le pilotage du système "entreprise" reposent sur des informations
récentes, de toute nature, relatives à toutes les dimensions de la performance de
l'entreprise.
Or, les systèmes d'information comptables ne répondent pas forcément à ces
exigences.
La comptabilité financière produit de nombreuses informations sur les réalisations
mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des
informations:
-aucun critère d'importance n'est pris en compte;
-la durée du traitement de l'information (au mieux J+30 et souvent plus) interdit des
réactions rapides;
- la présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et
des performances de chacun;
- l'information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes.
La comptabilité de gestion permet de juger des performances et d'identifier
les responsabilités puisqu'elle traite des flux internes mais elle présente le même

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défaut de lenteur dans la présentation des résultats du fait de sa forte imprégnation

comptable.
C'est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin de construire un outil qui
réponde mieux aux besoins d'un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de
variables tant financières, quantitatives que qualitatives: c'est le tableau de bord.
Il semble nécessaire aujourd'hui de piloter toutes les dimensions de la performance
pour toutes les parties prenantes de l'entreprise, avec un système d'information qui
intègre des variables diversifiées.
Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique,
un ensemble d'informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d'un service, d'une fonction, d'une équipe.
Le document final élaboré ne peut être déconnecté de toutes les démarches
organisationnelles qui le précèdent, impliquant des acteurs, des méthodes et des
procédures.
2. Rôles d'un tableau de bord
Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses: il a dû d'abord compenser
des limites d'autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses
utilisations a suscité un développement de plus en plus large de ses rôles.
2.1 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
Il attire l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par
rapport aux normes de fonctionnement prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.
2.2 Le Tableau de bord, aide à la décision
Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l'initiative de l'action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une
analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d'actions correctives
suivies et menées à leur terme. Ce n'est que sous ces conditions que le tableau de bord
peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans
l'ensemble des moyens du suivi budgétaire.
De manière idéale, un tableau de bord devrait aider:
-Pour une prise de décision en temps réel dans l'entreprise;
-Pour une prise de décision répartie;

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-Pour des informations adaptées à chaque décideur;

-Pour le pilotage d'objectifs diversifiés.

2.3 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques.
Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action,
les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires
ou des directives plus précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises
en privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations
partielles.
Enfin, en attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans
un consensus actif.
3. Les demandes actuelles au tableau de bord
Les entreprises marocaines utilisent depuis quelques années les tableaux de bord.
L'observation de leurs pratiques anciennes montre des évolutions bien distinctes:
ou bien une entité, un service, une fonction élabore un tableau de bord bien délimité
pour ses besoins de suivi d'exploitation, ou bien, dans les groupes, des "reporting"
sont mis en place pour remonter les données financières de chaque entité à la direction
générale.
Ces tableaux de bord sont construits dans une optique qui ne correspond plus aux
attentes actuelles des managers.
3.1 Les limites des tableaux de bord traditionnels
Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de
suivi de changement ne correspond par toujours à la pratique traditionnelle des
tableaux de bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers.
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises:
 Il n'y a pas de tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique
mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de
l'activité.
 Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation
à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.
 L'objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au
changement ou aux améliorations.
 La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour les services alors
qu'elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers.
 La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l'initiative de
ceux qui vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain.
 Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne
permettent pas d'orienter l'action au bon moment.

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 Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du

style de gestion de l'entreprise sans souci de comparaison avec des
organisations concurrentes meilleures (benchmarking).
 Les tableaux de bord ne mettent pas assez en évidence les interdictions entre
les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale.
 Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recueil sur une
longue période conduit à une gestion routinière.
Au total, on peut résumer les défauts du tableau de bord utilisé jusqu'aux années 80 en
quatre points:
-pas assez adapté aux spécificités de chaque service;
-pas assez relié aux actions de pilotage, dans une approche transversale;
-élaboré de manière séquentielle, avec retard;
-ponctuel, dans une optique de contrôle.
Il était construit pour être par définition omniscient, omnipotent, rationnel, dans un
contexte de production taylorienne (coût, productivité) et de performance financière.
3.2 Les attentes pour des tableaux de bord plus pertinents
Il faut restituer les demandes actuelles faites aux tableaux de bord pour un pilotage de
la performance, dans le cadre de la remise en cause des démarches et procédures
organisationnelles traditionnelles; les structures s'aplatissent, les technologies de
l'information et de la communication induisent de nouveaux processus intégrant le
client comme acteur majeur, la réactivité des stratégies est nécessaire face aux
turbulences rapides de l'environnement. Il s'ensuit des besoins de gestion en temps
réel, en fonction de la stratégie de l'entreprise.
Les demandes sont ambitieuses:
-offrir une vision cohérente du système à piloter en fonction des objectifs.
-mesurer une performance multicritère, l'effort accompli et l'effort à accomplir.
-signaler les dysfonctionnements.
-permettre des simulations
-communiquer et faire coopérer les acteurs.
-intégrer plusieurs dimensions: opérationnel passé, stratégique prospectif, social et
sociétal.
Il s'agirait de passer d'un tableau de bord synthétisant rapidement des informations
déjà présentes dans l'entreprise à un tableau de bord en temps réel pour suivre et
améliorer tous les niveaux d'action, de décision, en termes financiers mais aussi
non financiers.
Tableau de bord = "reporting financier"

Tableau de bord = pilotage permanent des FCS

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SECTION 2: CONCEPTION ET CONSTRUCTON DES

TABLEAUX DE BORD

Au-delà des principes de conception et de construction qui concourent à une

cohérence et à une lisibilité des tableaux de bord (points 1, 2,3) il est important
d'analyser précisément le cœur du tableau de bord, les indicateurs (point 4).
L'importance des tableaux de bord est telle qu'au-delà de l'évolution des rôles
assignés, il apparaît également une évolution dans la construction même des
indicateurs avec de nouvelles démarches, comme par exemple la méthode OVAR
(point 5).
1- Principes de conception
Un tel système d'information n'est efficace et donc utile que si sa conception répond à
certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La
présentation des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de
respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, l'ensemble
des tableaux de bord de l'entreprise incite au dialogue et à la motivation des
responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu'il était censé
remplir.
C'est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception:
-une cohérence avec l'organigramme,
-un contenu synoptique et agrégé,
-une rapidité d'élaboration et de transmission.
1-1 Une cohérence avec l'organigramme
Un des reproches formulés à l'encontre des systèmes d'information comptables
traditionnels est la non-localisation des responsabilités. Le découpage des tableaux
de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et des lignes
hiérarchiques.
Pour l'ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur
celle de la structure d'autorité.

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Avec R = réalisation; O = objectifs; E = écart

Très souvent, la structure s'apparente à une pyramide où chaque responsable

appartient de fait à deux équipes:
-il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte;
-il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de
communication:
-une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir
assortie d'objectifs négociés au niveau inférieur;
-une communication transversale entre les responsables de même niveau
hiérarchique;
-une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des
objectifs reçus.
Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique "gigogne" aux
caractéristiques suivantes:
-chaque responsable a son tableau de bord;
-chaque tableau de bord à une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans
le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur;
-chaque tableau de bord d'un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure
pour permettre l'agrégation des données;
-l'empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

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Une illustration d'un tel réseau dans une entreprise de grande distribution est
présentée dans la page suivante.
Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa
gestion car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a
besoin pour éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en
accord avec la délégation qu'il a reçue.
Voici des exemples d'indicateurs possibles selon les niveaux hiérarchiques.

Dans le cas d'une entreprise de distribution de stature nationale, les tableaux de bord
"Magasins" peuvent être regroupés par zone géographique au sein d'un tableau de
bord général.
1.2 Un contenu synoptique et agrégé
Il s'agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminerles indicateurs pertinents par rapport au champ
d'action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l'addition d'informations cohérentes entre
elles afin d'obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.

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Pour autant, la recherche d'indicateurs performants ne doit pas conduire à

la publication tardive du tableau.

1.3 La rapidité d'élaboration et de transmission

En ce domaine, la rapidité doit l'emporter sur la précision: il est souvent préférable
d'avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop
tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d'alerter le responsable sur sa gestion.
Il doit mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d'activité
à périodicité mensuelle de la comptabilité de gestion.
Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons
nomment souvent les informations collectées dans les tableaux de bord "Flashs".
L'ensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport d'activité de gestion et plan
d'actions correctives, constitue le suivi budgétaire.
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des
points communs existent dans:
-la conception générale,
-les instruments utilisés.

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2. La conception générale
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.

 La zone "paramètres économiques" comprend les différents indicateurs

retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque
rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un poids
économique significatif.
 La zone "résultats réels" : ces résultats peuvent être présentés par période
ou/ et cumulés.
Ils concernent des informations relatives à l'activité:
-nombre d'articles fabriqués;
-quantités de matières consommées;
-heures machine;
-effectifs, etc;
Mais aussi des éléments de nature plus qualitative:
-taux de rebuts;
-nombre de retours clients;
- taux d'invendus, etc.
A côté de ces informations sur l'activité, figurent souvent des éléments sur
les performances financières du centre de responsabilité:
-des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres
d'affaires;
-des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses;
-des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d'autofinancement) pour
les centres de profit.
 La zone "objectifs": dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été
retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix
que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).

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 La zone "écarts": ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce

sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt
pour la gestion.
Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.

3. La forme des indicateurs utilisés

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.
3.1- Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de
bord.

Exemple :
Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d'un atelier
alors qu'il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de
produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations
indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur
lesquelles le responsable peut intervenir.

3.2 Les ratios

Les ratiossont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l'entreprise.
réalisé à fin M
exemple = x 100
Budget total de l′exercice

En règle générale, un ratio respecte les principes suivants:

-un ratio seul n'a pas de signification: c'est son évolution dans le temps et dans
l'espace qui est significative;
-il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique : voici des
exemples de ratios possibles mais non exclusifs.

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3.3 Les graphiques

Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements
de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être vairées:

3.4 Les clignotants

Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables
d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et mettre en œuvre des actions
correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier
l'essentiel. La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des
indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information
pertinente parmi la masse des informations disponibles.

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4. INDICATEURS
4.1 Définition
Un indicateur est une information, ou un regroupement d'informations, précis, utile,
pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l'appréciation d'une situation, exprimé
sous des formes et des unités diverses.
Les formes des indicateurs sont multiples:
-suivi d'une action, d'une activité, d'un processus;
-évaluation d'une action;
-diagnostic d'une situation, d'un problème;
-veuille et surveillance d'environnements et de changements.
Les champs d'analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines
peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui
portent sur toutes les variables d'action: rendement, temps, qualité, flux, productivité,
taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc.
4.2 Typologies d'indicateurs
Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs.
a) La nature de l'indicateur lui-même:
-indicateurs de résultat ou de progression: information sur le résultat d'une action finie
ou sur une action en cours;
-indicateur financier ou non financier;
-indicateur global ou ponctuel: un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de
plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire
très ciblé sur un seul paramètre très précis;
b) L'utilisation ou le rôle de l'indicateur:
- de reporting ou de pilotage: un indicateur peut être demandé par un niveau
hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting) mais il peut aussi aider
le responsable à orienter son action; c'est plutôt la tendance actuelle donnée aux
indicateurs;
-indicateur d'alerte: un indicateur pour pointer un seuil, un dépassement d'une
variable, de manière rapide et simple:
-indicateur d'équilibration: un indicateur pour constater un état, un degré
d'avancement par rapport à un objectif;
-indicateur d'anticipation: un indicateur pour donner une tendance future, une
extrapolation ou une simulation d'une variable.
C'est pourquoi, il est possible de résumer les caractères des indicateurs utilisés
aujourd'hui: pour être des indicateurs de performance globale, ils sont plutôt
synthétiques et ponctuels, financiers et non financiers, de progression et de pilotage.

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Exemple 1:
Construction d'indicateur pour une entreprise de service en conseil et formation qui
commence son activité (extrait de Cérutti, Gattino, Indicateurs et tableaux de bord,
Afnor Gestion).

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Exemple 2:
Construction d'indicateurs dans une entreprise industrielle fabriquant des menuiseries
en PVC pour traiter une commande (extrait de Cérutti, Indicateurs et tableaux de
bord, Afnor Gestion).

4.3-Evolution des indicateurs

Dans un cadre stratégique de recentrage et d'alliances, dans un contexte concurrentiel
fondé aussi bien sur les coûts que sur la qualité et les services, les gestionnaires
éprouvent la nécessité de mettre en place des indicateurs non plus seulement
financiers qui impliquent davantage les responsables et qui aident à un suivi
permanent.
Ainsi, aujourd'hui la performance globale implique la mise en place de trois types de
fonctions pour bien la mesurer et la piloter.
 Une fonction de coordination: les compétences, les métiers sont variés au
sein d'une organisation changeante et apprenante mais il faut que la synergie
s'établisse entre tous les acteurs; c'est pourquoi il est nécessaire d'assurer une
coordination entre les objectifs de différents niveaux par une connaissance
permanente des indicateurs de chacun.
 Une fonction de suivi: la collaboration entre de nombreux partenaires internes
et extérieurs induit un suivi nécessaire pour recentrer, si besoin est, par des
indicateurs qui intègrent toutes les dimensions quantitatives, financières et
qualitatives.
 Une fonction de diagnostic: les facteurs clés de succès actuels et potentiels
doivent être connus en permanence pour assurer les orientations stratégiques le
plus performantes; là encore, des indicateurs sur des paramètres variés internes
et externes doivent aider à surveiller les évolutions en temps réel.

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4.4- Conditions de pertinence des indicateurs

Il y a de nombreuses règles et conditions à respecter pour que les indicateurs jouent
pleinement leurs rôles.
De manière générale:
-la définition des indicateurs doit être cohérente pour l'ensemble de l'organisation;
-les indicateurs doivent être conçus, reconnus et acceptés par les acteurs
utilisateurs.
Pour être utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualités:
-être quantifiable et mesurable;
-être fiable dans sa mesure et simple à renseigner;
-être clair et facile à comprendre, lisible pour tous (si possible construit par les
utilisateurs);
-être consolidable;
-être lié à une référence, une norme, un historique;
-être utilisable en temps réel.
De ce fait, les indicateurs ne doivent pas être trop nombreux, d'autant que les moyens
informatiques permettent de multiplier à l'infini, les mesures et les calculs.
Plusieurs questions permettent d'aider à élaborer et à choisir un indicateur:
-que cherche-t-on à mesurer?
-quelle précision est nécessaire?
-à quelle fréquence faut-il mesurer?
-qui génère l'information de base?
-Quels sont les utilisateurs intéressés?
Mais il faut rester vigilant quant au rôle de l'indicateur:
-un indicateur ne représente qu'une partie de la réalité d'un problème;
-aucun indicateur n'est parfait ni exhaustif;
-un indicateur est interprété différemment selon les acteurs;
-un indicateur peut focaliser sur une variable, sans qu'elle soit pertinente pour
l'action.

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5. LA METHODE OVAR
La méthode "Objectifs Variables d'Action Responsables" (OVAR) développée par
des enseignants de HEC est une démarche de pilotage de la performance en déclinant
les objectifs poursuivis à chaque niveau de responsabilité et en s'assurant que les axes
stratégiques sont en concordance avec les plans d'action grâce au suivi de variables
d'action (étapes 1 et 2 de la démarche). C'est aussi une méthode de conception des
tableaux de bord et des indicateurs (étapes 3 et 4 de la démarche).
Les étapes de la démarche sont les suivantes
a) Délimitation des objectifs et des variables d'action
Compte tenu de la mission de l'entité organisationnelle:
-on détermine les objectifs de cette entité (O);
-on identifie les variables d'action (VA).
Une grille d'analyse est élaborée entre variables d'action et objectifs pour tester leurs
cohérences.
b) Délimitation des responsabilités
R = analyse des responsabilités.
Pour chaque niveau de responsabilité, il s'agit d'articuler les objectifs stratégiques et
les plans d'action des différents niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les
conflits entre les différents objectifs et leurs variables d'action, à partir d'une grille:

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 …

Variable d'action 1

Variable d'action 2

Exemple:
Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et considère que cinq
variables d'action ont une influence prépondérante, dans son contexte, sur l'atteinte de
ces objectifs. On se trouve ici dans un cas de figure où les variables d'action ont un
impact sur plusieurs objectifs, parfois même sur la quasi-totalité d'entre eux.

Objectifs (o) Objectifs n° 1 Objectifs n°2 Objectifs n° 3 Objectifs n°4

CA + 20% Part de Crédit client - Stabilité des
Variables d'action (VA) marché +20% 15% en valeur coûts
commerciaux
Motivation force de vente x x
Prospection x x
Mix clients x x
Organisation de l'action commerciale x x x
Formation des vendeurs:
*produits
*générale x x x x
*niveau de qualification et de
compétences

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Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables concernées:

Objectifs Objectif Objectif Objectif Objectif

DG Resp.1 Resp.2 Resp.3
Variables d'action n°1 n°2 n°3 n°4

VA n°1 x x x x

VA n°2 x x x x

VA n°3 x x

VA n°4 x x

VA n°5 x x
Analyse de la délégation et grille OVAR Responsabilité,
D'après Loning et Alii, le contrôle de gestion Dunod

En poursuivant la démarche OVAR, nous aboutissons à l'élaboration du tableau de

bord.
En tant que méthode de conception des tableaux de bord, OVAR s'appuie sur les deux
premières étapes exposés ci-dessus et en développe deux autres:

c) Sélection des indicateurs

 Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de résultat
et d'action.
 Conformation aux données disponibles.

b) Mise en forme des tableaux de bord

 Choix de la présentation.
 Réalisation de la maquette.
 Informatisation.
Ici, c'est la phase 3 de la méthode OVAR qui peut améliorer la construction des
indicateurs: en effet, ils ne sont pas choisis, mais déterminés, triés, hiérarchisés en
fonction de l'analyse des étapes précédentes, pour un véritable alignement aux
objectifs et aux stratégies de l'entreprise. A partir de l'analyse des responsabilités
de chaque niveau hiérarchique, des variables d'action choisies, la construction des
indicateurs, dans leur périmètre et leur mesure peut être en meilleure adéquation avec
les besoins.
Les tableaux de bord alors s'emboîtent selon les différents niveaux de responsabilité
selon un principe "gigogne".
Dans le tableau de bord d'un responsable, il y a des indicateurs correspondant à ses
objectifs, ses variables d'action et des informations qui se trouveront agrégées dans le
tableau de bord de son supérieur hiérarchique.

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La démarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de

mieux cibler les informations pertinentes pour un niveau de responsabilité. Faute
d'une telle démarche, le choix des indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans être
relié à la stratégie ni à l'action.
Enfin, OVAR permet de disposer d'une grille de lecture des tableaux de bord.
(pour un approfondissement, cf. l'ouvrage de Löning et alii, le contrôle de gestion,
Dunod).

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SECTION 3: EVOLUTIONS DES TABLEAUX DE BORD

Des réflexions et des formalisations de nouveaux tableaux de bord apparaissent pour
essayer d'aider au pilotage de la performance. Il est possible de repérer quelques-unes
de ces pistes, par rapport à la structuration de l'organisation et par rapport au
déploiement de la stratégie.
1. Tableau de bord reflétant l'organisation
De même que les calculs de coûts et les budgets ont évolué pour mieux s'adapter au
découpage de l'organisation (coût par activité et par processus, budget par activité et
par processus), les tableaux de bord peuvent être élaborés en se calquant sur la même
décomposition plus transversale et dynamique de la structure : tableau de bord par
activité, tableau de bord par processus.

Ainsi le tableau de bord évolue avec les reconfigurations ou se construit sous trois
angles complémentaires: fonction, activité, processus.
Pour un tableau de bord par activité, les indicateurs doivent être construits en
fonction des objectifs, des besoins et des contraintes d'une activité, d'un processus,
et non au sein d'une fonction. Le tableau de bord n'est plus seulement un reporting
financier d'une fonction mais un diagnostic quantitatif et qualitatif d'une activité.
Ces tableaux de bord sont ainsi analysés au sein du contrôle de gestion comme un
outil de gestion de la performance par le dialogue et la coordination qu'ils suscitent
et l'amélioration continue des activités.
2. Un tableau de bord reflétant le présent pour prévoir le futur
Pour M.Vlasselear (1997) un tableau de bord efficace pour le pilotage de
la performance devrait permettre de concilier plusieurs axes,parfois contradictoires:
-regarder derrière et devant;
-réfléchir et agir;

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-créer une dynamique dans l'organisation

Il s'agit alors de proposer un outil de gestion de la performance qui soit un lien entre
la stratégie (les objectifs, les facteurs clés de succès) et l'opérationnel (les indicateurs
de mesures des activités et des métiers). Cette orientation correspond au tableau de
bord prospectif par R.S Kaplan et de D.P. Norton ou Balanced Scorecard.
2.1- L'utilité dans le contexte actuel
Les décideurs cherchent à mettre en place un pilotage plus global de la performance,
car les pressions des partenaires internes et externes à l'organisation sont fortes pour
que l'entreprise crée de la valeur pour tous.
Il s'agit alors de construire et d'utiliser des outils de gestion qui permettaient de
synthétiser et d'intégrer plusieurs dimensions et objectifs, parfois antinomiques, de la
gestion comme la production et le commercial, le financier et les ressources
humaines. Ainsi, dans cette optique, des patriciens ont essayé d'élaborer un tableau
avec des indicateurs qui regroupent plusieurs domaines.
2.2- la construction du tableau
Parmi plusieurs tentatives et propositions, il est intéressant de retenir celle de R.S
Kaplan et D.P Norton (1978) qui essaient d'intégrer quatre domaines pour
construireun tableau de bord prospectifou Balanced Scorecard. L'objectif est
d'ajouter aux indicateurs financiers de la performance passée, des paramètres
relatifs aux clients, aux processus internes et à l'apprentissage organisationnel,
déterminés à partir des objectifs et des stratégies de l'entreprise, pour mieux piloter la
performance future.
Les concepteurs recherchent, à travers cette démarche, non seulement un système de
mesure plus diversifiée, mais aussi une aide pour un processus de management, car le
tableau de bord prospectif oblige d'abord à bien formaliser les directions souhaitées et
à bien quantifier les objectifs.
Il répond aux besoins de pilotage de la performance. S'appuyant sur les missions et la
stratégie de l'entreprise, il décline celle-ci en objectifs et en mesures autour de quatre
axes jugés primordiaux:
-l'axe financier qui permet de juger des résultats des autres axes;
-l'axe client qui identifie les segments de marché sur lesquels l'entreprise souhaite se
positionner;
-l'axe processus internes qui les politiques d'amélioration de trois composantes:
L'innovation/conception des produits, la production (processus classiquement étudié
dans tous les tableaux de bord), l'après-vente qui permet d'envisager la valeur du
produit sur un cycle complet intégrant utilisation mais aussi recyclage…;
-l'axe apprentissage organisationnel qui porte sur les infrastructures (ressources
humaines, systèmes et procédures) que l'entreprise doit mettre en place pour améliorer
la performance et générer la croissance à long terme.

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Prof. Lkhoyaali Bouchra Cours:Contrôle de gestion

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Prof. Lkhoyaali Bouchra Cours:Contrôle de gestion

Réflexions sur le thème:

1) Un "bon" tableau de bord peut être un avantage compétitif
Pour les directions générales, connaître en temps réel les résultats et les performances
de l'entreprise est plus que jamais une nécessité impérative.
La mondialisation oblige les entreprises qui interviennent sur des marchés de plus en
plus complexes et concurrentiels à des adaptations fréquentes et rapides sur divers
plans (commercial, productif mais aussi financier).
Pour répondre à ces évolutions, les directionsgénérales ont fréquemment besoin de
données pertinentes sur les ajustements à entreprendre.
Parallèlement, l'introduction de l'informatique transforme l'entreprise en un lieu de
production d'informations de toute nature dont le nombre devient un handicap à leur
exploitation. Il devient primordial de faire des tris et d'extraire les données
synthétiques nécessaires à la prise de décision. Dans ce contexte, un tableau de bord
adapté et performant peut donner à l'entreprise un avantage concurrentiel décisif.

2) Le tableau de bord et le contrôle de gestion

En donnant à chaque responsable opérationnel les repérages nécessaires pour
piloter son centre de responsabilité, le tableau de bord ne se substitue-t-il pas au
contrôle de gestion?
La mise en place d'un réseau de tableaux de bord donne à chaque opérationnel une
autonomie de gestion qui peut faire croire à l'inutilité d'un contrôle de gestion.
Pourtant, ce dernier reste un médiateur indispensable:
-c'est souvent le contrôle de gestion qui est à l'origine de la mise en place de cet outil.
Il aide à la définition des objectifs et des délégations sur toute la ligne hiérarchique. Il
définit en collaboration avec les intéressés les paramètres à retenir ainsi que leur
fréquence d'édition;
-le contrôle de gestion intervient pour permettre le dialogue et la négociation lors de
l'exploitation des tableaux;
Enfin, le contrôleur peut, plus vite que les opérationnels, s'apercevoir d'un décalage
entre les informations fournies par les tableaux de bord et celles souhaitées: c'est son
rôle que d'inciter à une remise à jour des indicateurs.

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